Materia Segundo Certamen 46-98

Administracin General Pgina 46
Departamentalizacin

Por nmeros simples:
Usada por tribus, clanes pequeos y ejrcitos. Consiste en contar a
las personas que realizarn la misma actividad y ponerlas bajo la
supervisin de un administrador, siendo lo esencial que el xito depende de
la cantidad de personas involucradas.
Ha empezado a desaparecer debido a que existen ahora muchas
tecnologas que requieren conocimientos diferentes y ms especializados.
Adems que el sistema dependiente de nmeros es mucho menos eficiente
en comparacin a uno compuesto por personas especializadas

Por tiempo:
Se aplica generalmente a los niveles inferiores de la organizacin,
especialmente en lugares donde se funciona en base a turnos, como por
ejemplo los hospitales
Este tipo de distribucin provee la posibilidad de trabajar hasta las 24
horas al da, por lo que se permite poner en marcha servicios que requieren
continuidad absoluta, adems que existe gente que debe trabajar y le
acomoda mucho mas el turno nocturno (por ejemplo estudiantes). Por otro
lado, es muy probable de que el turno nocturno no posea supervisin,
adems de un gran problema de fatiga, generado por los cambios de turno,
adems que pueden existir problemas de incomunicacin entre los
integrantes de distintos turnos y por ltimo, es esperable el caso de que se
trabaje horas extraoficiales, las cuales, obviamente deben ser pagadas.

Por funcin empresarial (funcional):
Es esperable que , ya que las empresas buscan ofrecer un producto o
servicio, debe de haber un grupo de personas encargada de producir dicho
producto o generar dicho servicio, mientras que habr otro grupo encargado
de la publicidad y la venta, y que habr un tercer grupo que sea el que
maneja el rea econmica de la empresa. Generalmente la organizacin
bsica suele ser as, pero siempre es adaptada para las necesidades de la
empresa.
Existen algunas empresas que crean departamentos por productos,
otras empresas crean departamentos por ubicacin, por tipo de cliente o por
canal de comercializacin. Pero generalmente en algn lugar se encuentra
la departamentalizacin funcional clsica

Territorial:

Es muy comn en empresas que operan en regiones extensas o de
forma global, de esta forma se asegura que toda la gente de un mismo lugar
trabajar en el mismo equipo.

Por tipo de clientes:
Responde directamente a un inters directo con el cliente, se usa
cuando estn completamente definidos los requerimientos del cliente, por
ejemplo en las instituciones educativas


Por procesos o equipo:
Muy utilizado en empresas manufactureras, ya que consiste en
dividirse por los distintos procesos por los que pasa el producto (por
ejemplo en el caso de un automvil, el armado del chasis, del motor, la
construccin de los asientos, pintado, etc.)

Por productos:
Usado para empresas grandes (por ejemplo Coca Cola), en la cual se
crea un departamento distinto para cada uno de sus productos, y cada
departamento tiene los subdepartamentos correspondientes

Matricial:
Consiste fundamentalmente en la combinacin de la estructura
organizacional y de proyectos o productos. Es muy usada en proyectos
como construcciones, industria aeroespacial.

El Mayor conflicto que se encuentra con este tipo de
departamentalizacin, es la cantidad de jefes para un mismo empleado, esto
puede causar que se le planteen objetivos diferentes, contrarios o ambiguos;

puede causar tambin que, por ejemplo, debido a que el administrador
funcional se exceda con las exigencias, se pierda prioridad de las labores de
un proyecto en particular, retrasando dicho proyecto; tambin se requiere
de mucha coordinacin, es decir, de largas y conflictivas reuniones.

Cmo podemos evitar esto?: Hay 8 pasos que pueden ayudar a
mejorar la experiencia de la administracin matricial:
1.- Definir los objetivos del proyecto o tarea
2.- Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores
y miembros de equipos
3.- Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en
conocimientos e informacin en lugar del rango
4.- Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de proyecto
5.- Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de
ejercer liderazgo
6.- promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo
7.- Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen
oportunamente el incumplimiento de normas
8.- Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los
miembros de sus equipos

Unidad estratgica de negocios (UEN):
Se conoce como UEN a pequeas empresas en s mismas
establecidas como unidades de una empresa de gran tamao, tal y como se
tratara de una empresa independiente, algunas caractersticas que definen a
una UEN son:
1.- Poseer una misin propia e independiente
2.- contar con grupos definibles de competidores
3.- elaborar sus propios planes de integracin, diferentes de otras UEN
4.- Administrar sus recursos en reas claves
5.- Poseer dimensiones razonables, no ser muy pequeas ni muy grandes


Autoridad, empowerment y descentralizacin
Autoridad:
Primeramente notemos la diferencia entre autoridad y poder. Poder
es la capacidad de inducir o influir en las opiniones de los dems.
Autoridad es el derecho de una persona (relativo al cargo que ocupa) para
ejercer discrecin en la toma de decisiones que afectan a otros, por lo que
es un tipo de poder. Analicemos algunos tipos de poder:
Poder Legtimo: es el ms relevante para esta asignatura, ya que esta
estrictamente relacionado con lo que sera una posicin o un cargo que le
da dicho poder
Poder del experto: Claramente si tienes ms experiencia o
conocimiento respecto a algn tema, tu voz ser mucho ms escuchada y
considerada
Poder de las Relaciones: Es un poder indirecto, no se basa en las
habilidades y capacidades de quienes las utilizan, sino en su conexin, en
sus contactos.
Poder Coercitivo: Es el poder que va acompaado de algn tipo de
fuerza o superioridad, generalmente basado en una posibilidad de castigo
Poder por Apremio: Similar al anterior, pero se trata de una
posibilidad de obtener algn beneficio

Empowerment
Consiste en el poder otorgado a un empleado para tomar decisiones
sin necesidad de consultar, esto aumenta el grado de participacin de los
empleados y disminuye el trabajo del administrador. Claramente este nivel
de delegacin va asociado a ciertas condiciones y posibles resultados,
partiendo desde la premisa de que el poder debe ser igual a la
responsabilidad de la persona (P=R)
-Si el poder es mayor que la responsabilidad (R<P), el resultado
podra ser un caos y una anarqua, que produzca que no se cumplan los
objetivos
-Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado
podra ser la frustracin de los empleados
Una de las ventajas importantes del empowerment mejora de la
acometividad global, debido a la necesidad de responder rpida y
eficientemente a un problema, y posee como requisito una confianza entre
el empleado y el administrador, que incluye la transmisin de la
informacin que sea requerida

Lnea y Staff
Se conoce como relaciones de lnea a las partes encargadas
directamente del cumplimiento de los objetivos de la empresa (por ejemplo,

ventas y produccin), mientras que las relaciones de staff son las partes que
se encargan de una mayor eficacia para el personal de lnea
(adjudicndosele as cosas como compra, contabilidad y mantenimiento).
Existen administradores y autores que tratan ambos conceptos como un
tipo de departamentos, sin embargo hay casos en que un mismo
departamento ejerce ambos tipos de relaciones
Es importante que el Staff funcione perfectamente (especialmente en
relacin a la lnea), para esto se deben cumplir ciertas condiciones:
1.- Comprensin de las relaciones de autoridad: La lnea tiene el
derecho a tomar una decisin ante una situacin, pero el staff tiene el deber
de hacer que la lnea "compre" su idea
2.- Hacer que la lnea escuche al staff: Existen empresas que obligan
al personal de lnea a tener una reunin con el staff antes de cualquier
decisin importante, esto siempre mejora el funcionamiento de la empresa
3.- Mantener informado al personal de staff: Es una mala prctica
comn que el staff opere en el vaco y desinformado, esta es una situacin
que siempre debe ser evitada.
4.- Exigir al staff trabajo terminado: Es un problema cuando el rea
de staff presenta una recomendacin o asesora inconclusa o confusa, sta
debe ser clara y concisa, para que pueda haber una pronta respuesta
positiva o negativa de parte de los administradores de lnea

Autoridad funcional:
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos, prcticas o polticas especficas u otros asuntos
relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos, por lo que suele ser trabajo para los especialistas del rea de
staff.

Descentralizacin de la autoridad:
Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una
estructura organizada. En caso de una autoridad 100% centralizada, habra
slo una persona con poder, por lo que no habra una estructura
organizacional, por otro lado, una descentralizacin completa, eliminara a
los administradores, por lo que sus puestos seran eliminados, llevando
inminentemente al final de la organizacin.
En el momento en que ya haya demasiada cantidad de personas bajo
la supervisin de alguien, es momento de delegar parte de la
responsabilidad a algn subordinado, quien debe responder a dicha
delegacin, delegar implica 4 grandes condiciones:
1.- Determinacin de los resultados esperados
2.- Asignacin de tareas
3.- Delegacin de la autoridad requerida para cumplir dichas tareas

4.- Responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto respecto del
cumplimiento de las tareas
Una situacin que puede darse es la autoridad fragmentada, que
consiste en la situacin de que se requiera la autoridad de dos o ms
administradores para llevar a cabo una decisin, esto cual puede producir
disyuntiva entre ambas autoridades, siendo la solucin ms sencilla hacer
"escalar" dicha situacin hasta que llegue a alguien que si pueda decidir por
s mismo.
Algunos consejos para saber cmo delegar se presentan a
continuacin:
1.- Mucha gente fracasa en delegar sino por miedo a hacerlo o por
ser incapaces de delegar,
2.- Hay que ser receptivo, y estar dispuesto a conceder que otros
pongan en marcha sus ideas; adems de esto, debe permitir y aceptar las
ideas de los dems, colaborar con ellos y elogiar cuando sea pertinente
3.- Debe de estarse dispuesto a ceder, principalmente el derecho a
tomar decisiones, ya que pueden llegar a perder tiempo en cosas no tan
importantes
4.- Siempre en una actividad se corren riesgos, mientras mayor sea el
riesgo, mayor el xito de la actividad si es que funciona, por lo mismo, hay
que aceptar que la gente cometa errores, y hay que considerar que esto no
necesariamente significa una delegacin errnea
5.- Uno no puede delegar autoridad a alguien que cree que pueda ser
perjudicial, sino todo lo contrario, uno debe confiar en los subordinados,
esto tambin implica que si se considera que a los subordinados les falta
experiencia, debe de facilitrseles alguna capacitacin, en lugar de
simplemente esperar a que tengan experiencia
6.- Establecer algn sistema de control es vital, muchas veces la
negativa de delegar es por miedo a perder el control, por lo que deben de
proceder a estipular alguna forma para obtener una retroalimentacin del
desempeo
7.- Delegar en vista de los resultados esperados, debe de otorgarse lo
necesario para cumplir dichos objetivos, no ms ni menos
8.- Mantener siempre es til mantener alguna forma para que el
subordinado se pueda comunicar con su superior, ya que podra haber una
situacin que requiera ms de la autoridad que posee la persona delegada
9.- Recompensar siempre es bien visto, y da un mejor incentivo. No
necesariamente debe ser una recompensa monetaria (pese a que es la forma
ms normal) tambin una mejora del estatus en la empresa (es decir un
ascenso) puede perfectamente ser mucha mejor recompensa

Recentralizacin:

Quizs en algn momento se quiera deshacer alguna parte de la
delegacin previamente entregada, este proceso se conoce como
recentralizacin. Es importante destacar que nunca es completa, sino que
debe ser respecto a alguna actividad

Organizacin eficaz y cultura organizacional:

Posibles errores de las organizaciones:
Planeacin Inadecuada: Existen empresas que conservan una
estructura organizacional tradicional pese a que hayan ellas mismas
cambiado a lo largo del tiempo, as mismo puede ser que algn
administrador no est avanzando junto con la compaa, por otro lado,
puede ser que algn ligero cambio a la estructura organizacional aproveche
mucho mejor las habilidades de los individuos actuales. En grandes rasgos,
suelen haber muchos errores por no poseer una adecuada planificacin a
futuro, un futuro que podra ser muy distinto al presente, e incluso ms
distinto al pasado
Relaciones confusas: esta situacin produce fricciones, politiquera e
ineficiencia, genera confusin respecto de las funciones que deben
desempear los miembros,
Rechazo a delegar y capacitar al personal: Un administrador que se
resiste a delegar, suele perder mucho tiempo en solucionar problemas
pequeos en los niveles inferiores, tiempo que podra aprovechar en
actividades mucho ms productivas
Desequilibrio en la delegacin: Un exceso de la delegacin puede
provocar aislamiento y descomunicacin de los distintos departamentos,
recordar aqu que hay ciertas reas que no se deben delegar
Confusin de lneas de autoridad con lneas de informacin: No es
necesario que la informacin sea slo de las autoridades, siendo que todos
los niveles de la organizacin debe tener un amplio acceso a la informacin
pertinente
Conceder autoridad sin exigir responsabilidad: una delegacin
requiere obligatoriamente de un requerimiento, una meta para la persona a
la que se le delega autoridad, un gran poder conlleva una gran
responsabilidad
Aplicacin negligente del staff: si bien el personal de staff es til, si
se abusa de su uso, puede debilitarse el poder de los encargados de cierta
actividad, tambin puede ser que el personal de staff ejerza una actividad
de lnea en la que no tiene la autoridad.

Sobre y suborganizacin

Complicar la organizacin puede generar grandes problemas a la
hora de cumplir con los objetivos, esperar mucho tiempo para obtener una
respuesta o algn documento. Por el contrario, como se ha dicho
anteriormente, una poca cantidad de administradores para mucha gente
produce una sobrecarga de la gente a cargo


I ntegracin de Personal

Definicin De Integracin De Personal
La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y
mantener los puestos de la estructura organizacional. Es evidente que la
integracin de personal debe vincularse estrechamente con la funcin de
organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales
de funciones y puestos.

Definicin De Labor Administrativa

No cabe duda que la historia de cada administrador resulta del mayor
inters, pero los autores que se han ocupado de ellas no han formulado en
cambio una teora general que explique el xito de sus investigados. Este
enfoque se relaciona estrechamente con temas como el poder y la
influencia, esto es, con el control que ejercen los lderes tanto sobre
condiciones como sobre subordinados.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS: UNA
VISIN GENERAL DE LA FUNCIN DE INTEGRACIN DE
PERSONAL.

Para la integracin de personal se requiere de un enfoque de sistemas
abiertos. ste se aplica dentro de la empresa, la que a su vez se vincula con
el ambiente externo. Por lo tanto, es necesario tomar en cuenta factores
internos de la empresa como polticas de personal, ambiente organizacional
y el sistema de compensacin.

Factores que influyen en el nmero y tipos de administradores requeridos

El nmero de administradores que necesita una empresa depende no slo
de las dimensiones de sta, sino tambin de la complejidad de la estructura
organizacional, los planes de expansin y el ndice de rotacin del personal
administrativo. La proporcin entre nmero de administradores y nmero
de empleados no sigue ley alguna. Mediante el ensanchamiento o
contraccin de la delegacin de autoridad es posible modificar una
estructura a fin de que el nmero de administradores en un caso dado
aumente o disminuya independientemente del tamao de la organizacin.


Determinacin de los recursos administrativos disponibles: el inventario de
administradores

Para estar al tanto del potencial administrativo que posee una empresa
puede hacerse uso de un organigrama de inventario o de reemplazo de
administradores, consiste sencillamente en el organigrama de una unidad
con los puestos administrativos claramente indicados y marcados con
claves sobre las posibilidades de ascenso de cada uno de sus ocupantes.

Anlisis de la necesidad de administradores: fuentes de informacin
externas e internas.

Las fuerzas externas incluyen factores econmicos, tecnolgicos, sociales,
polticos y legales (como se explic en los captulos 2 y 3). Por ejemplo, el
crecimiento econmico puede dar por resultado un aumento en la demanda
del producto, lo que obliga a la expansin de la fuerza de trabajo, motivo a
su vez de una elevacin en la demanda de administradores.

Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas de la integracin de
personal

El propsito es colocar en los puestos a las personas que puedan utilizar en
ellos sus cualidades individuales y, quiz, superar sus deficiencias, ya sea
mediante la adquisicin de experiencia o la capacitacin en habilidades que
necesitan mejorar. Finalmente, la contratacin de un administrador para un
nuevo puesto dentro de la empresa suele resultar en un ascenso, lo que
normalmente implica mayor responsabilidad.

Factores situacionales que influyen en la integracin de personal.

El proceso real de integracin de personal se ve afectado por muchos
factores condicionales. Especficamente, son factores externos el nivel de
estudios, las actitudes imperantes en la sociedad (como la actitud hacia el
trabajo), las numerosas leyes y reglamentaciones que afectan directamente
a la integracin de personal, las condiciones econmicas y la oferta y
demanda de administradores fuera de las empresas.

Ambiente externo

Los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la
integracin de personal en diversos grados. Estas influencias pueden
agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales,
poltico-legales y econmicas. Por mencionar algunos, estn:

Igualdad de oportunidades de empleo, las mujeres en la administracin,
integracin del personal en el mbito internacional.

Ambiente Interno

Los factores internos que hemos seleccionado para nuestra exposicin son
la ocupacin de puestos administrativos con personal dentro de la empresa
y del exterior, la determinacin de responsabilidad sobre la integracin de
personal y el reconocimiento de la necesidad de contar con le apoyo de la
alta direccin para vencer la resistencia al cambio. Algunos ejemplos de
ambiente interno son:

Promocin interna, la promocin interna en grandes empresas, la poltica
de competencia abierta, la responsabilidad sobre la integracin de personal
y la necesidad del apoyo de la direccin general para vencer la resistencia a
una integracin eficaz de personal.

Seleccin: Correspondencia Entre Individuo Y Puesto

La seleccin es el proceso de administracin para elegir entre varios
candidatos, de dentro o fuera de la organizacin, a la persona ms indicada
para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro.

Enfoque De Sistemas Para La Seleccin:

Panormica General

Los administradores recientemente colocados en sus puestos proceden
entonces a la ejecucin de sus funciones administrativas y no
administrativas (como comercializacin), lo que resulta en desempeo
administrativo, el cual determina en definitiva el desempeo de la empresa.

Requisitos Y Diseo De Puestos

Es preciso realizar un anlisis objetivo de los requisitos que implica un
puesto y, en la medida de lo posible, disear el puesto en tal forma que
satisfaga las necesidades organizacionales e individuales. Adems los
puestos deben ser sometidos a evaluacin y comparacin para que sus
titulares puedan ser tratados equitativamente.

Identificacin de requisitos de puestos


Para la identificacin de estos aspectos cabe mencionar: qu deber hacer
en este puesto? Cmo se har? Qu conocimientos, actitudes y
habilidades se requieren?, si tiene adecuado alcance del puesto, puestos de
reto permanente, si tiene habilidades administrativas requeridas por el
diseo de puestos, entre otras.

Diseo de puestos

Esto supone una adecuada estructura de puestos en trminos de contenido,
funcin y relaciones. Como:

Diseo de puestos para individuos y equipos de trabajo, factores de
influencia en el diseo de puestos.

HABILIDADES Y CARACTERSTICAS PERSONALES QUE DEBEN
POSEER LOS ADMINISTRADORES

Capacidades Analticas Y De Solucin De Problemas

Los administradores deben ser capaces de identificar problemas, analizar
situaciones complejas, y explotar las oportunidades que se les presenten en
el desarrollo mismo de la solucin a los problemas.

Caractersticas personales que deben poseer los administradores

Los administradores eficaces tambin deben poseer ciertas caractersticas
personales. Estas son: el deseo de administrar, la capacidad de comunicarse
empticamente, integridad y honestidad y experiencia, es decir,
antecedentes de desempeo como administradores.

Correspondencia Entre Aptitudes Y Requisitos Del Puesto

Una vez identificados los puestos organizacionales, la obtencin de
administradores se realiza por medio del reclutamiento, seleccin,
contratacin y promocin.

Reclutamiento de administradores

Consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que
consta la estructura organizacional.

El intercambio de informacin como factor contribuyente a una seleccin
exitosa

ste opera de dos maneras en el reclutamiento y la seleccin: el suministro
de una empresa a los candidatos de una descripcin objetiva tanto de s
misma como del puesto que se ofrece y el suministro de informacin por
parte de los candidatos acerca de sus capacidades.

Seleccin, colocacin y promocin.

La seleccin consiste en la bsqueda de candidatos capaces de ocupar un
puesto con requisitos especficos.

La colocacin consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un
individuo para asignarle despus el puesto ms conveniente.

La promocin, es el desplazamiento dentro de la organizacin a un puesto
ms elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere
habilidades ms avanzadas.

Proceso, Tcnicas E Instrumentos De Seleccin

Para que la seleccin de buenos resultados la informacin sobre los
candidatos debe ser vlida y confiable, para ello se determinan ciertos
aspectos que ayudan a cumplir con ste objetivo, los cuales son:
Entrevistas, pruebas, centros de evaluacin, etc...

Limitaciones del proceso de seleccin

En todos los casos debemos comprender que los administradores en la
seleccin, solamente tratan de acercarse lo ms posible a la confiabilidad
de la veracidad de su informacin, referente a las personas sujetas a la
seleccin, pero no siempre es posible, pues el perfil psicolgico de cada
persona no lo permite.

Induccin Y Socializacin De Los Nuevos Empleados

La induccin implica dotar a los nuevos empleados de informacin
preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. La
socializacin organizacional es una visin general que implica tres
aspectos: adquisicin de habilidades y capacidades laborales, adopcin de
las conductas apropiadas y adecuacin a las normas y valores del grupo de
trabajo.

Evaluacin Administrativa

En una actividad como la administracin se debe medir el desempeo con
la mayor exactitud posible ya que de esta forma podremos identificar a las
personas mas capaces y para esto la evaluacin se debe hacer comparando
el desempeo real con objetivos o metas verificables predeterminadas, pero
esto no es suficiente, esto debe complementarse con la evaluacin de los
administradores como tales.

Seleccin de los criterios de evaluacin

Desempeo en cumplimiento de metas

Los sistemas basados en metas verificables preseleccionadas poseen un
gran valor para la evaluacin del desempeo, en la medida de que se halla
realizado previamente una planeacin coherente, integrada y comprendida,
diseada para alcanzar objetivos especficos.

Proceso de evaluacin
El proceso de evaluacin segn el cumplimiento de metas se resume en el
siguiente diagrama

El modelo indica la existencia de 3 tipos de evaluacin 1) Revisin
exhaustiva, 2) Revisiones peridicas, y 3) Vigilancia permanente

Desempeo como administradores

Los administradores, a su vez, son tambin administrativos, es por esto que
tambin deben ser evaluados, pero el propsito principal para medir su
evaluacin debe ser medir su rendimiento como administradores, lo que
significa que se les debe evaluar segn el grado en que comprende y
ejecutan las funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control.

Formulacin de la estrategia del desarrollo profesional

El desarrollo profesional planificado permitir una superacin de las
debilidades de cada individuo de forma eficiente para as generar mayores
rentabilidades a la organizacin.

Pasos del Proceso:
1. Elaboracin de un perfil personal
2. Fijacin de metas personales y profesionales a largo plazo
3. anlisis del ambiente: Amenazas y oportunidades
4. Anlisis de las fortalezas y debilidades personales
5. Desarrollo de opciones profesionales estratgicas
6. Prueba de congruencia y elecciones estratgicas
7. Desarrollo de objetivos profesionales y planes de accin a corto
plazo
8. Desarrollo de planes de contingencia
9. Instrumentacin del plan Professional
10. supervisin del progreso

Proceso de desarrollo y capacitacin del administrador

Una parte fundamental de la organizacin es hacer crecer personal como
profesionalmente a sus administradores, es por esto que la capacitacin y el
desarrollo debe ser un proceso constante y sostenido en el tiempo. Este
proceso, se ve claramente resumido y reflejado en el siguiente diagrama, el
cual nos muestra los pasos a seguir para una capacitacin, crecimiento y
desarrollo apropiado de nuestros administradores.



Direccin:

A menudo se piensa que liderazgo y administracin son lo mismo.
Pese a que es cierto que los mejores administradores son tambin buenos
lderes, por lo que es importante adems de tener conocimientos para tener
una buena planeacin y una buena estructura organizacional, tener una
buena habilidad de liderazgo.

Factores Humanos en la administracin:
Es obvio que los individuos de una empresa tienen necesidades y
objetivos personales que son importantes para ellos, es importante poder
discernirlos para as poder hacer a las personas notar que pueden satisfacer
dichas necesidades y al mismo tiempo ayudar al cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
Cabe recordar que cada persona es mucho ms que un simple
empleado, y que esta tambin inmersa en un sistema muchsimo ms
complejo que el de la organizacin. No hay que considerar a la gente como
"persona promedio", sino que es importante destacar la unicidad de cada
persona, con sus ambiciones, proyectos personales, necesidades,
conocimientos y habilidades, este principio es fundamental para generar en
los individuos una motivacin. Tambin es importante recordar que si bien
hay que cumplir los fines de la empresa, estos no pueden ser a costa de la
dignidad del personal

Motivacin y motivadores:
La motivacin siempre se basa en una necesidad, ya sea consciente o
inconscientemente experimentada, las necesidades pueden ser vitales (agua,
comida, techo, ropa) o secundarias (autoestima, estatus, afecto, etc.) y
claramente la intensidad de estas necesidades es diferente en cada momento
para cada persona.
Un motivador es algo que induce a un individuo a aumentar su
desempeo, mientras que las motivaciones son reflejos de deseos, los
motivadores son recompensas o incentivos. Un incentivo importante es el
prestigio, el empleado se esfuerza para mejorar su prestigio en la empresa.
Hay que destacar la diferencia entre motivacin y satisfaccin, bsicamente
la motivacin es el impulso o deseo de satisfacer un deseo, mientras que la
satisfaccin es el gusto experimentado ya cumplido algn deseo

Teora X de McGregor
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el
trabajo y lo evitar siempre que pueda.

2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de
las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada
su seguridad.

Teora Y de McGregor
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta
esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el
hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos
a cuya realizacin se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta
de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente,
consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente
humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin,
el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Acerca de estas dos teoras, hay que destacar 5 cosas
- En primer lugar; las suposiciones de la teora X y de la teora Y son
tan slo eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o
sugerencias para elaborar estrategias administrativas. En lugar de ello
estas suposiciones se deben comprobar con la realidad. Ms an, son
deducciones intuitivas y no se basan en la investigacin.
- Segundo, las teoras X y Y no implican una administracin "dura" o
"suave". El enfoque "duro" puede producir resistencia y antagonismo.
El enfoque "suave" puede dar como resultado una administracin de
"laissez-faire" y no es congruente con la teora Y. El administrador
eficaz reconoce la dignidad y las capacidades, as como las
limitaciones de los subordinados, por lo cual adecua su
comportamiento tal como lo requiera la situacin.
- Tercero, las teoras X y Y no se contemplan como en una escala
continua, con X y Y en los extremos opuestos. No se trata de niveles:

ms bien son puntos de vista completamente diferentes sobre las
personas.
- Cuarto, el estudio de la teora Y no tiende a la administracin por
consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la
autoridad. Por el contrario, en la teora Y la autoridad se contempla
solamente como una de las muchas formas en que un administrador
ejerce el liderazgo.
- Quinto, tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques
administrativos. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrn ser
eficaces para ciertas tareas, como lo revelo la investigacin realizada
por Jhon J. Morse y J. W. Lorsch. Ellos sugieren que enfoques
diferentes son eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto, la
empresa productiva es aqulla que adapta los requisitos a las personas
y a la situacin en particular.

Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow:
Maslow, por medio de ciertos criterios, estableci que las
necesidades de una persona estn definidas de forma jerrquica, que
implica que debe cumplirse un escaln para que el siguiente sea
considerado. Se presentan a continuacin las cinco clasificaciones.
1.- Necesidades fisiolgicas
2.- Necesidades de seguridad
3.- Necesidades de aceptacin o asociacin
4.- Necesidades de estimacin
5.- Necesidades de autorrealizacin
Por medio de un estudio, se lleg a la conclusin de que si bien las
necesidades si son jerrquicas, advirtieron que slo existan necesidades
"biolgicas" y "de otro tipo", mientras que las dems que aparecen arriba
slo se hacen presentes cuando las necesidades biolgicas estn satisfechas.
Aos despus, por un estudio hecho posteriormente por Herzberg, se
lleg a la conclusin de que existan dos tipos de necesidades, las de
mantenimiento y las motivadoras.

Teora de la expectativa:
Segn Victor H. Vroom La motivacin a hacer algo est determinada
por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la
certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al
cumplimiento de una meta, es decir, el producto de cun importante es la
meta y cuan probable es cumplirla, o como dice el mismo Vroom
Motivacin = Valencia x Expectativa
Donde la valencia es cero si a la persona le es indiferente la meta,
negativa si quiere que no se cumpla y positiva si desea que si se cumpla, de
la misma forma, mientras la persona vea imposible lograr la meta, su
motivacin ser cero
Una mejora a esta teora incluye muchas ms variables, y se
implementa a continuacin

Teora de la Equidad:
Es importante que los individuos consideren justa la recompensa
propia en comparacin con la de los dems, es decir que la relacin entre
resultado e insumo sea proporcional entre s mismo y los dems

Teora del Reforzamiento:
B. F. Skinner propone que los elogios y las mejores condiciones de
trabajo son un buen motivador, mientras que el castigo es un desmotivador,

Teora de las necesidades sobre la motivacin
McClelland identific tres tipos de necesidades:
-Necesidad de poder
-Necesidad de asociacin
-Necesidad de logro
Estas tres necesidades son de suma importancia ya que son al mismo
tiempo un beneficio para la administracin, y un motivador para la persona,
descubri tambin que los empresarios necesitan de mucho logro y poder
pero poca asociacin, los administradores una necesidad similar pero
menos acentuada.

Tcnicas motivacionales especiales:
Dinero: El dinero nunca debe ser pasado por alto, sea por el medio que sea,
el valor que se le otorga al dinero puede incluso exceder el valor monetario,
ya que tambin puede significar categora o poder.

Participacin: Las personas al ser consultadas por algo, suelen involucrarse
por sentirse importantes y les gusta que "se les tome en cuenta"

Enriquecimiento de puestos:
Un trabajo significativo y que ofrezca retos es algo que a la gente le
emociona y le hace ser ms participe de dicho trabajo, es decir, sirve como
motivador.
Algo similar es el alargamiento de puestos, que consiste en dar
mayor variedad de labores para eliminar la monotona y por medio de esto
aumentar la motivacin, sin embargo no es tan efectiva como el
enriquecimiento, debido a que se suele no implicar mayor desafo y que "se
apila una monotona con otra"

Liderazgo
Definiremos liderazgo como la capacidad de influir en las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de
las metas de un grupo. Un lder obtiene lo mejor de cada uno de los
integrantes del grupo, llevando al este a su objetivo de forma eficiente.
Un buen lder suele componerse de 4 capacidades principales:
1.- Capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder
2.- Capacidad para comprender las motivaciones de sus compaeros
3.- Capacidad para inspirar a los dems
4.- Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera
conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de stas

Adems de esto poseen 4 componentes que lo definen:
1.- Poder sobre los dems integrantes
2.- Conocimiento de sus compaeros
3.- Poder inspirar a los dems para que utilicen sus capacidades en
un proyecto
4.- Una personalidad, que lo lleva a ser "encapsulado" en alguna
categora de tipo de lder

Tipos de liderazgo y conducta:
Existen muchas teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo,
presentaremos una que incluye tres de ellas
Liderazgos basados en la autoridad:
- Autoritarios: es el lder que impone y espera a que se cumplan sus
rdenes sin objecin de parte de los dems y utiliza mucho el sistema
de premios y castigos
- Democrtico: Consulta a los dems, les hace tomar decisiones y les
incita a participar

- Liberal o "laissez faire": no hace uso de su poder o lo hace en muy
pocos casos, suelen depender de sus subordinados para conseguir sus
objetivos, por lo que ante la presencia de un lder liberal suele
aparecer algn lder natural que lleva las riendas de la situacin

Es una tabla de 2 dimensiones y posee en una de ellas a la
preocupacin por la produccin y en otra a la preocupacin por las
personas.

Se denotan 4 extremos, que seran el 1.1 (llamado "administracin
empobrecida"), 1.9 (llamada "administracin campestre", donde no importa
la produccin), 9.1 (llamada "administracin autocrtica") y el
administrador 9.9 (llamada "administracin de equipo").


"Continuo del liderazgo" es el nombre por el que se conoce esta
clasificacin, donde se ve cuan centrado esta el liderazgo hacia el lder y
cuanto est centrado hacia los subordinados

Comits, equipos y toma grupal de decisiones:

Procesos y funciones de un comit:
Se reconocen 4 etapas de un grupo:
1. Formacin (conocimiento de los integrantes entre s)
2. Tormenta (se determina el objetivo del grupo y se generan
conflictos)
3. Reglamentacin (se generan o autogeneran ciertas normas de
convivencia)
4. desempeo (el grupo realiza su labor)

Un comit puede ser de lnea o de staff, dependiendo del rea en la que
toma decisiones. Tambin pueden ser formales o informales, son formales
si se les establece como parte de la estructura organizacional, e informales
si se organizan sin que se les delegue autoridad, sino slo para que realicen
acciones de anlisis o de decisin grupal sobre cierto tema.

Motivos del uso de comits:
Deliberacin y criterios grupales: El principal motivo est basado en
la clsica expresin "dos cabezas piensan mejor que una", usualmente se
encuentran problemas que requieren ms conocimientos de los que un solo
individuo posee
Temor al exceso de autoridad en una sola persona: a veces se crea
un comit para descentralizar el poder que antes estaba concentrado en un
slo individuo, El principal ejemplo de esto es la existencia de los
senadores y diputados
Representacin de grupos interesados: La representacin desempea
un importante papel en la formacin de comits en las empresas, cuando
hay un conflicto que involucra a ms de un rea de la organizacin, lo ms
comn es seleccionar a un miembro cada rea para ser representante de la
misma y as formar un comit que resuelva dicho conflicto

Coordinacin de departamentos, planes y polticas: Basndonos en
el mismo hecho de que los comits son muy efectivos para coordinar
actividades entre distintas unidades organizacionales, tambin lo son para
implementar planes y polticas

Transmitir y compartir informacin: Podemos tambin usar este
sistema para compartir informacin entre las distintas unidades
organizacionales de una forma segura, directa y sencilla

Consolidacin de la autoridad: puede haber un problema que
concierne a ms de un departamento o rea de la empresa, por lo general

estos casos suelen ser tratados por una persona de un nivel jerrquico
mayor, pero hay casos en que el problema es muy pequeo para que lo trate
(por ejemplo) el presidente, en estos casos es mucho mejor usar un comit

Motivacin mediante la participacin: Los comits permiten
participacin en la toma de decisiones de ciertos proyectos, influenciando a
los integrantes de los comits y hacindolos interesarse por dicho proyecto,
lo cual mejora el inters y la motivacin por dicha actividad

Elusin de acciones: Si se quiere evadir o postergar un problema,
puede usarse la formacin de uno o muchos comits, y de esta forma
retrasar ciertas acciones

Desventajas de los comits:
-Alto costo de tiempo y dinero
-Negociacin del "mnimo comn denominador", es decir, buscar la
solucin que deja a todos felices en lugar de la mejor
-Indecisin
-Tendencia a autodestructividad, que es cuando luego de la
indecisin se genera un lder autoritario que empieza a generar soluciones
por su cuenta, perdindose el concepto de comit
-Dispersin de la responsabilidad, ya que nadie asume personalmente
la responsabilidad de lo decidido en el comit
-Tirana de unos cuantos: en caso de que se estipule la necesidad de
llegar a soluciones unnimes, una persona puede obtener el completo
control del comit por el simple medio de oponerse hasta ver satisfechas
sus necesidades

Mal uso de un comit:
-En reemplazo de un administrador, ya que existen situaciones que
requieren respuestas rpidas, claras y precisas
-Para propsitos de estudio o investigacin, ya que la recopilacin de
informacin debe ser labor individual
-Para decisiones sin importancia, ya que se perdera el tiempo en
algo que un administrador podra decidir en unos minutos
-Para decisiones ajenas a la autoridad de los participantes, en caso de
que un ejecutivo no pueda asistir y enva a algn subordinado sin la
autoridad para resolver una decisin
-Para consolidar una autoridad dividida

Formas de evitar las desventajas de los comits:
-Autoridad: debe dejarse clara la autoridad de dicho comit, para ver
si debe implementar una solucin o simplemente presentar una propuesta

-Nmero de integrantes: la cantidad de relaciones e interacciones
crece de forma enormemente con el aumento del nmero de integrantes del
grupo, por lo que para grupos grandes la comunicacin se entorpece
-Membresa: se debe ser muy selectivo a la hora de formar un
comit, de forma que los integrantes sean representativos y ser capaces de
comunicarse correctamente
-Asunto: se debe tambin ser muy cuidadoso a la hora de elegir el
asunto de trabajo, ya que hay temas que no deben ser decididos por un
comit
-Presidente: es fundamental tener a alguien que dirija la reunin, de
forma de no perder el tiempo y otros inconvenientes como organizar la
fecha y hora de la reunin
-Actas (minutas): siempre es til mantener un catastro,
principalmente para mantener un catastro de lo ocurrido en las reuniones
-Eficiencia de costos: sabemos que es un gran costo formar un
comit, por lo mismo debe de tener resultados que respondan a dichos
gastos.

Equipos:
Se define un equipo como un "Nmero reducido de personas con
habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una
serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas
son mutuamente responsables"
Un equipo es un grupo que crea propuestas y, si es que tienen la
autoridad, toman decisiones. Su principal funcin es para la resolucin de
problemas o en actividades interfuncionales de reas como diseo,
comercializacin, finanzas, manufactura, personal, etc. Evidentemente
todo lo dicho respecto de los comits se aplica tambin a los equipos.
Los integrantes del grupo deben ser seleccionados de acuerdo a las
habilidades requeridas para el cumplimiento del objetivo, incluyendo
habilidades tcnicas, de resolucin de problemas, de toma de decisiones y
obviamente de relaciones humanas

Comunicacin

El proceso de la comunicacin:
Todo el proceso de envo de un mensaje se compone de ciertos elementos
bsicos:
-Emisor: el emisor posee una idea que codifica para transmitir por
medio de un canal

-Canal: la informacin ya codificada viaja por un canal para as
llegar al receptor, este canal pude ser el aire, el internet, un telfono, la
televisin o un simple papel
-Receptor: el receptor debe estar preparado para recibir dicho
mensaje y as pueda decodificarlo y convertirlo en ideas.

Tambin existen elementos que dificultan la comunicacin, como
por ejemplo el ruido, una simbologa ambigua, falta de atencin, etc.
Existe tambin un proceso de retroalimentacin, en el cual se confirma que
el mensaje fue eficazmente codificado, transmitido y decodificado.
Otro tipo de factores que dificultan la comunicacin, son aquellos que
influyen en qu informacin debe ser entregada. Existen muchos factores
de distintos tipos (sociales, religiosos, polticos, entre otros) que influyen
en el proceso de comunicacin, como por ejemplo la censura de la prensa
en un gobierno totalitario. Un factor fundamental que dificulta la
comunicacin es el tiempo, ya que quizs un ejecutivo no tenga tiempo de
recibir la informacin y luego emitir una respuesta

Comunicacin en las organizaciones:
Se requiere en la actualidad de una comunicacin fluida y de rpida
respuesta, pero al mismo tiempo se requiere que esta informacin sea
pertinente, clara y concisa, debido a la mayor transaccin de informacin
en las empresas.
Se requiere tambin que los administradores estn bien informados, que
tengan la informacin ms actualizada y en forma inmediata si es posible,
pero al mismo tiempo hay que evitar sobrecargarlos de informacin, ya que
suele pasar que mucha de ella es innecesaria para la resolucin de un
problema, por lo que se pierde tiempo seleccionando lo que s es de utilidad
Con motivo de lo mismo, la informacin debe fluir en todas las direcciones
que sea necesario, aunque lo ms recomendable es que la comunicacin
nazca desde abajo y desde ah sea ascendente, para que luego de llegar a los
encargados respectivos, y desde ah llegar al resto de los departamentos que
corresponda, con la solucin o similar, si es que se necesita

Comunicacin escrita, oral y no verbal:
Los distintos medios de comunicacin actuales presentan ciertas
ventajas y desventajas, por lo que se recomienda analizar cada caso para
ver qu sistema es el ms apropiado para cierta situacin
Comunicacin escrita: poseen la ventaja de proporcionar registro,
referencias y protecciones legales, adems de que puede ser
cuidadosamente preparado y ser enviado a una gran cantidad de gente
mediante un correo. Mientras que la desventaja es que se utilizan grandes
cantidades de papel y no se entrega retroalimentacin inmediata, por lo que

puede pasar mucho tiempo antes de que se sepa si el mensaje fue ledo y
comprendido
Comunicacin Oral: La gran ventaja es que es rpida y posee una
retroalimentacin inmediata, da la opcin de que se pueden hacer preguntas
y aclarar puntos conflictivos o no comprendidos. Sin embargo, al ser usada
normalmente para las reuniones o asambleas, puede empeorar las
situaciones y puede terminar la reunin sin haber llegado a ningn
resultado
Comunicacin no verbal: lo ideal es que la comunicacin paraverbal
vaya acorde a lo que uno trata de comunicar, ya que puede perfectamente
generar contradicciones entro lo que uno expresa no verbalmente y lo que
comunica de forma verbal, por ejemplo decir algo muy importante sin
mirar a los ojos al receptor, o proponer una idea novedosa con la vista hacia
el piso.

Barreras y fallas en la comunicacin:
Falta de planeacin: uno debe siempre planear y formular el motivo
y la estructura de su mensaje, adems de seleccionar cual sera el canal ms
apropiado para el mismo
Supuestos confusos: Suele pasarse por alto ciertos supuestos en los
que se basa un mensaje, supuestos que el receptor puede suponer lo
contrario
Distorsin semntica: puede ser que un mensaje sea o parezca
incompleto, deje interrogantes o pueda ser interpretado de mltiples
formas, esto puede ser deliberadamente o accidental.
Mensajes deficientemente entregados: un mensaje mal codificado
por el emisor, con palabras mal elegidas, obviedades, omisiones,
incoherencias, contradicciones o similares.
Barrera internacional: traducir algo puede ser un gran problema,
pero se multiplica por mil si consideramos que una expresin que en
espaol suena graciosa, en chino puede ser una ofensa o una falta de
respeto a la cultura
Perdida por transmisin y deficiente recepcin: las transmisiones
mltiples o con muchos cambios de canal suelen generar prdida o
modificacin de la informacin
Escucha deficiente y evaluacin prematura: el receptor debe tener
paciencia para recibir el mensaje de forma completa, y saber prestar
atencin para recibirlo de forma correcta y que decodifique la misma idea
que quera transmitir el emisor
Comunicacin impersonal: una comunicacin sin una
retroalimentacin inmediata suele acomplejar el proceso de comunicacin.

Desconfianza, amenaza y temor: estos sentimientos generan
desconfianza de parte del receptor, incluyendo el caso de las amenazas, que
generan que el individuo suela distorsionar la informacin entregada
Sobrecarga de informacin: existe gente que ante sobrecarga de
informacin desestima cierta informacin vital, otros que pueden llegar a
procesarla de forma errnea.

Cmo mejorar la comunicacin?
Esto puede lograrse por medio de unos sencillos pasos mencionados
a continuacin
-Claridad de los mensajes, empezar un mensaje con aclarar el
propsito del mismo y luego presentarlo de forma clara y concisa
-Familiaridad del canal, tanto para el emisor como el receptor, por
ejemplo, entre un argentino y un chileno, se debe utilizar el idioma espaol
y no el ingls
-No planear la comunicacin en nada, tratar de consultar a alguien y
analizar el mensaje que se desea entregar antes de hacerlo
-Considerar las necesidades del receptor, ya que al incluir algo de su
inters, se obtiene mucha mayor atencin de su parte
-Es importante mantener la congruencia y coherencia de lo que se
dice y como se dice
-Esperar una retroalimentacin de parte del receptor, en caso de ser
un medio informal, dejar expresado el deseo de una respuesta de parte del
receptor
-que la comunicacin sea eficaz es tambin responsabilidad del
receptor, no solo del emisor, por lo que siempre es importante escuchar...
pero cmo aprender a escuchar?, existen 10 sencillos pasos para esto:
1.- Dejar de hablar
2.- Hacer que el hablante se sienta cmodo
3.- demostrarle al hablante que desea escucharlo
4.- evitar distracciones
5.- empatizar con el hablante
6.- ser paciente
7.- mantener la calma
8.- evitar discusiones y crticas
9.- hacer preguntas
10.- dejar de hablar!

Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita:
- Usar palaras y frases sencillas
- Usar palabras breves y conocidas
- Usar pronombres personales siempre que sea apropiado
- Dar ilustraciones y ejemplos

- Usar oraciones y prrafos breves
- Usar verbos en tiempo presente y en voz activa
- Evitar palabras innecesarias

Sugerencias para mejorar la comunicacin oral:
- Enunciar la misin en forma congruente con valores y convicciones
positivos
- Incorporar valores organizacionales y sociales en la declaracin de
las metas, dando ejemplos y presentando casos reales
- Exponer la importancia de la misin y la razn de su
establecimiento
- Formule el mensaje en un lenguaje de fcil comprensin, usar
metforas, historias y alegoras
- Practicar la comunicacin oral y pedir retroalimentacin acerca de
sus discursos
-Mostrar entusiasmo y emocin al mencionar la compaa

Medios electrnicos de comunicacin:
En la actualidad se posee una gran cantidad de recursos electrnicos
que facilitan la informacin, especialmente en el rea de las
telecomunicaciones, que proveen de servicios novedosos como la
posibilidad de realizar transacciones bancarias por va telefnica, o la
posibilidad de hacer videoconferencias

Control

Sistema y proceso de control:
Se define como control a la medicin y correccin del desempeo, a
fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los
planes ideados para alcanzarlos.

Proceso bsico de control:
Las tcnicas de control son esencialmente las mismas, ya sea para
control de dinero, moral de los empleados, calidad del producto, etc.
Siempre existir un proceso bsico que consta de tres pasos:
1. Establecimiento de normas: Los planes son el Punto de
referencia para la creacin de alguna forma de control, por lo
que el primer paso para el control es establecer planes, entre
las cuales se establecen normas que suponen un mejor
desempeo durante el desarrollo del proyecto, bsicamente
para evitar que el administrador tenga que estar vigilando cada
segundo de trabajo
2. Medicin del desempeo en base a las normas: En la medida
de lo posible, la medicin debe ir acompaada de la previsin,
a fin de evitar la posibilidad de que ocurran incumplimientos
de las normas. Un gran problema de la medicin es no contar
con un mtodo exacto para analizar unas normas. Tambin
pasa esto en reas menos tcnicas, donde no slo crear las
normas es complicado, sino tambin evaluar el desempeo en
base a esas normas.
3. Correccin de las variaciones respecto de normal y planes: La
correccin de desviaciones es el punto donde el control puede
concebirse como parte del sistema total de administracin y
ponerse en relacin con las dems funciones administrativas.

Consideraciones especiales en el control de compaas
internacionales:
Si bien ejercer control en una compaa nacional es complejo y
difcil, hacerlo en una empresa internacional es muchsimo ms difcil. Las
distancias geogrficas dificultan la aplicacin de control, adems que las
normas de control deben adecuarse a las condiciones locales, por lo que en
cada pas debe tener un sistema diferente de control. Tambin est el
conflicto de la conversin monetaria, que puede generar prdidas en el
proceso.

Tambin existe el problema de la estructura organizacional, ya que
esta es creada con el objetivo de mejorar el control, por lo que en estos
casos se aplica una departamentalizacin diferente.

Puntos crticos de control, normal y evaluacin comparativa:
Un administrador no puede quedarse todo el da observando y
vigilando a sus subordinados para revisar que el trabajo se cumpla, por lo
que debe aplicar un mtodo distinto, que usualmente es elegir momentos
que requieren mayor atencin y analizar despus que las operaciones de su
conjunto marchen de acuerdo a lo planeado. Estos momentos se llaman
puntos crticos. Otro sistema conocido de control es la comparacin del
desempeo de la compaa con respecto a otras empresas, proceso
conocido como benchmarking

Elegir puntos crticos de control:
Es importante elegir momentos importantes para que sean los puntos
crticos, esta labor se puede facilitar si se aplican preguntas como las
siguientes:
-Qu reflejar mejor las metas de mi departamento?
-Cul ser la mejor seal de que esas metas no se estn cumpliendo?
-Con qu recurso puedo medir mejor las desviaciones crticas?
-Qu me indicar quin es el responsable de cualquier falla?
-Qu normas sern las de menor costo?
-Para cules normas dispongo de informacin de bajo costo?

Tipos de normas de puntos crticos:
1. Normas fsicas: son medidas no monetarias comunes en el nivel
operativo, ya sea materiales usados, servicios facilitados, productos
ya fabricados, etc.
2. Normas de Costos: son medidas monetarias por gastos operacionales,
especificando el motivo del gasto, ya sea compra de materiales, de
herramientas, costos de funcionamiento de las maquinarias, etc.
3. Normas de Capital: Tienen que ver ms con el capital invertido en la
empresa ms que con costos operacionales, analizando
principalmente el rendimiento de la inversin
4. Normas de ingresos: Son el resultado de la atribucin de valores
monetarios a las ventas, principalmente en un formato mas de
producto individual, por ejemplo el precio del viaje en un autobus.
5. Normas de Programas: En caso de situaciones extraordinarias que se
deben analizar, no se posee una expectativa de gastos ni ingresos, por
lo que en estos casos se requiere una evaluacin mucho ms
subjetiva, aunque se pueden buscar ciertos elementos objetivos como
por ejemplo la duracin del programa

6. Normas Intangibles: son normas muchsimo ms subjetivas, que
tienen directa relacin con las personas, sus esfuerzos, aptitudes y
compromiso con la labor asignada
7. Metas como Normas: Las empresas actuales buscan un proceso de
submetas, lo cual simplifica la labor de control, pese a que es
probable que estas submetas caigan en alguna categora descrita
anteriormente
8. Planes estratgicos como puntos de control para el control
estratgico: Se basa en crear la planificacin estratgica con los
puntos de control ya elegidos, de forma de que en dichos puntos,
adems de evaluar la estrategia, pueda tambin ser modificada en
base a dicha evaluacin.

Benchmarking:
Se basa en el cumplimiento de metas en funcin del mejor servicio
de la competencia, es decir, si cierta empresa se demora 5 das en entregar
un producto, y su mayor competidor se tarda 3 das, la meta para la primera
compaa ser llegar a 2 das, sin importar que inicialmente suene
inalcanzable.
Existen tres tipos de Benchmarking
1.- Benchmarking estratgico: se comparan varias estrategias y se
identifican los principales elementos que producen xito
2.- Benchmarking Operativo: consiste en comparar costos relativos o
posibilidad de diferenciacin de productos
3.- Benchmarking administrativo: se centra en funciones de apoyo
como planeacin de la comercializacin, administracin de RRHH, etc.

Tal y como muchos otros sistemas, el control debe entregar
una retroalimentacin que debe generar cambios para normalizar las
desviaciones presentes respecto de las normas, siendo estas instancias
llamadas "acciones correctivas".


Informacin en tiempo real y control:
Debido a los sistemas computacionales actuales, es posible
desarrollar sistemas que analicen el avance de las operaciones en tiempo
real, de forma de facilitar la labor de obtener informacin al administrador.
Est claro que esto acelera el proceso de control, pero no significa control
en tiempo real (al menos no en casos complejos) ya que pese a que se
encuentren las desviaciones en tiempo real, no se puede obtener en tiempo
real el motivo de las mismas.

Control con correccin anticipante:
La mejor informacin es la informacin de lo que pasar (o podra
pasar) en el futuro, ya que con ella se tiene la opcin de tomar medidas
preventivas. Especialmente en situaciones largas y demorosas, donde la
retroalimentacin puede llegar uno o dos meses tarde, momento en que
dicha retroalimentacin no sirve mas como dato histrico.
Siempre existe algn tipo de pronstico respecto al futuro, en base a
ellos, uno puede tomar medidas preventivas, se usa principalmente en
temas que no varan mucho o con una variacin esperada, por ejemplo un
pronstico de ventas o una inflacin.
Los sistemas de correccin anticipante poseen una caracterstica que
las diferencia de la retroalimentacin, ya que mientras la retroalimentacin
suele ocurrir con un retardo (que implica prdida de la informacin actual),
el sistema de control preventivo incluye informacin de situaciones que
aun no ocurren, tal como se presenta en la figura a continuacin:

Un caso que se debe tocar con respecto a la correccin anticipante, es
la posibilidad de "perturbaciones", es decir, situaciones no previstas en el
modelo. Un ejemplo de esto puede ser la quiebra de una de los

proveedores, el retraso de un embarco debido a algn factor climtico, un
desastre natural, etc.
Existen de todas formas ciertos requisitos para poder aplicar control
con correccin anticipante, los cuales se incluyen a continuacin:
1.- Realizacin de un exhaustivo y cuidadoso anlisis del sistema de
planeacin y control, e identificacin de las variables de insumos ms
importantes
2.- Elaboracin de un modelo del sistema
3.- Actualizacin permanente del modelo
4.- Regulacin regular de datos sobre las variables de insumos e
integracin de estos datos al sistema
5.- Evaluacin regular de las variaciones de los datos reales en
comparacin con los esperados
6.- Realizacin de acciones correctivas

Requisitos para un Control Eficaz:
-Ajuste preciso de los controles a planes y puestos: las actividades
correctivas deben ser personalizadas para los distintos puestos, no es
recomendable que al administrador de cierto departamento se le aplique el
mismo sistema que al gerente general, de la misma forma, no se puede
aplicar el mismo sistema de correccin a dos planes de trabajo diferentes.
-Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo
individual: claramente tambin debe de haber un sistema de control ayudar
a que los administradores ejerzan su deber de control, entregando la
informacin precisa y de la forma ms cmoda para l
-Certeza de que los controles sealan las excepciones en puntos
crticos: debe de estarse 100% seguro de que ante alguna anomala, en el
punto de control sta se har notar.
-Bsqueda de objetividad en los controles: Pese a que la
administracin posee muchos elementos subjetivos, debe de buscarse
alguna forma objetiva de medir el rendimiento y el cumplimiento de los
objetivos
-Garanta de flexibilidad de los controles: En caso de cambios en la
planificacin, los puntos crticos deben ser an funcionales y adaptables.
-Ajuste del sistema de controla la cultura organizacional: el sistema
de control debe ser adecuado a la forma en que se administra la
organizacin, por ejemplo, poner un sistema riguroso en un ambiente muy
liberal, puede conducir al fracaso.
-Economa de los controles: Los controles deben justificar su costo,
de forma que ste costo de verdad sea una inversin ms que un gasto
-Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas: si el
sistema de control puede determinar cul es la falla y cul es el motivo de

la misma, se garantiza que se pueda tomar una medida correctiva en una
forma mucho ms inmediata.

Tcnicas de control y tecnologa de la informacin

Tcnicas de control de presupuesto:
Presupuestacin es la formulacin numrica de planes para un
periodo futuro dado. Se utiliza para dar cierto orden para la facilidad de uso
de los administradores, permitindoles determinar claramente que capital
ser gastado por quien y donde, adems de que ingresos y egresos implican
dichos planes.
Existen 4 tipos de presupuestos:
1. Presupuestos de Ingresos y Gastos: por medio de un presupuesto de
ventas, se puede determinar aproximadamente cuanto se puede
invertir, dado que las ventas son la mayor parte de los ingresos de
una empresa
2. Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y produccin: existen
presupuestos que se expresan mucho mejor en cantidades que
respecto a valores monetarios, por ejemplo presupuestos de cierta
mano de obra, mquinas/horas, unidades de cierto material, etc.
3. Presupuestos de gastos de capital: se determinan aqu gastos para
planta, maquinaria, equipos, inventarios y similares. dado a que las
inversiones suelen tardar en recuperarse, estos presupuestos se
utilizan a largo plazo
4. Presupuestos de efectivo: es sencillamente un pronstico de ingresos
y egresos con base, sobre los cuales se puede medir la experiencia
real

La presupuestacin presenta 4 grandes problemas:
1. Sobrepresupuestacin: especificar mucho en un presupuesto
quita libertad al administrador del departamento a la hora de
actuar, adems que siempre podra haber algn gasto adicional
2. Atropellamiento de las metas de la empresa: es importante que
las metas del presupuesto sean menos importantes que las
metas de la empresa.
3. Ocultamiento de ineficiencias: Es comn que, debido a
basarse en situaciones pasadas, el presupuesto de algo sea
como mnimo el usado anteriormente, tambin es comn que,
debido al normal recorte de presupuesto, se solicite ms de lo
necesario.
4. Causa de Inflexibilidad: un presupuesto suele verse como algo
definitivo e inalterable, lo cual quita libertad a la hora de
efectuar el trabajo y no deja opciones en caso de que se note

en algn momento que el gasto es mucho mayor que el
presupuestado

Presupuestos variables:
Debido a lo presentado anteriormente, naci cierto tipo de
presupuestos que estn hechos con la intencin de que varen con el paso
del tiempo, considerando costos fijos (generalmente de las herramientas
ms costosas y necesarias) y costos variables. Generalmente tambin se
incluye aqu la probabilidad de un cambio en el precio de cierto material
durante el tiempo transcurrido entre la presentacin del presupuesto y la
ejecucin del proyecto

Presupuestos de base cero:
Se inicia por separar el programa en "paquetes", calculndose desde
cero el presupuesto requerido por cada paquete, se utiliza mucho ms en
reas de apoyo en lugar de reas de produccin

Control no presupuestal:
Datos estadsticos: ya sean de datos histricos o pronsticos,
este modelo de presentacin de los datos es mucho ms
representativo y genera una mayor comprensin. Tambin debe
buscarse algn tipo de comparacin, ya sea con alguna norma o
con benchmarking. Lo ideal es que estas situaciones revelen
tendencias que puedan ser aprovechadas a futuro, por ejemplo,
notar un aumento de las ventas en la poca de navidad o en las
ltimas semanas de febrero
Auditora operacional: es la evaluacin hecha por gente
externa de las operaciones contables. De forma que no slo se
revisen irregularidades en las cuentas, sino tambin evaluar
polticas, procedimientos, usos de autoridad y otras fases de las
operaciones
Observacin personal: Existen viejos mtodos que siempre
sern tiles, nunca hay que subestimar una observacin bien
hecha, ya que por mucho que se confe en las tecnologas
actuales, un buen administrador puede obtener muchsima
informacin a partir slo de un recorrido por la oficina o la
planta, por eso en algunos lugares se nombra esta caracterstica
como "administracin por recorrido"


Cartas Gantt:
Muestran una grfica temporal de eventos, un grfico de ejemplo se
presenta a continuacin:

El modelo de la carta Gantt era inicialmente como se ve en la seccin
superior de la figura, y luego de algunas mejoras, se incluyeron los puntos
de referencia y la red que los relaciona. Una mejora que se le puede
implementar tambin (y no presente en la grfica) es la ruta del camino
crtico, es decir, la secuencia que no se debe interrumpir, ya que si se hace,
el proyecto se atrasa, un ejemplo de esto son los ramos que debe aprobar un

alumno al primer intento y que si no lo logra, se atrasa de la carrera. Para
esto, se suele incluir en las relaciones del grafo, un valor que es el de la
duracin de dicho proceso antes de que pueda iniciarse el siguiente. Un
ejemplo grfico de critical path se incluye a continuacin.


Productividad, administracin de operaciones y
administracin de calidad total

Medicin de la productividad:
Es sencillo calcular la productividad de alguien en el rea del trabajo
manual, pero esta labor se complica para los trabajos de tipo intelectuales,
por lo que debe encontrarse una forma de medir la productividad en dichos
casos

Administracin de la produccin y de operaciones:
Inicialmente se conoca a este elemento como "administracin de la
produccin, pero dado a que actualmente adems de productos se ofrecen
servicios.
Planeacin de las operaciones:
Para una mejor planeacin, se requieren ciertas decisiones muy
importantes planteadas a continuacin
-Intereses especiales en una decisin sobre el producto: una de las
decisiones importantes es que producto o productos se van a comercializar
o producir. Este punto requiere la recoleccin de ideas
-Diseo del producto y produccin: Para esto se requieren pasos
esenciales, que son los siguientes
1. Generacin de ideas de productos por medio de investigar las
necesidades de los clientes
2. Seleccin del producto con base en diversas consideraciones,
tal y como anlisis comerciales
3. Elaborar un diseo preliminar por medio de la evaluacin de
varia alternativas
4. Determinar una decisin firmal por medio del desarrollo,
prueba y simulacin para comprobar la funcionalidad del
producto
5. Decidir si se requieren instalaciones nuevas en la empresa
6. Seleccionar el proceso para la fabricacin del producto
7. Determinar el tipo de necesidades de las instalaciones para la
produccin
-Diseo de sistemas: suele usarse para este diseo la distribucin
fsica dependiendo de la fase de construccin del producto, tambin se hace
dependiendo del proceso por el que se debe pasar (por ejemplo en un
hospital el proceso de admisin del paciente, tratamiento, etc.), otro tipo de
disposicin est formado para facilitar el almacenamiento y transporte, y
por ltimo existe otro tipo de distribucin basado en las ventas (por
ejemplo en supermercados)

Instrumentos y tcnicas para mejorar la productividad:
-Planeacin y control del inventario: El control del inventario es la
herramienta ms importante para una investigacin operacional, ya que una
gran cantidad de acciones concluyen o nacen desde el inventario, tal y
como se puede apreciar en el cuadro a continuacin

-Sistema de inventario "justo a tiempo": sistema implementado por
la industria japonesa, que trata de que un producto llegue inmediatamente
en el momento en que debe ser ensamblado, ahorrando as ciertos gastos de
bodega y acelerando la produccin. Sin embargo se requieren ciertas
condiciones para que esto funcione correctamente:
1. Muy alta calidad de las partes, ya que una parte defectuosa puede
detener por completo la lnea de ensamble
2. Relaciones confiables y plenas con los distribuidores
3. Cercana con los proveedores
4. Transporte confiable y disponible en todo momento

-Transferencia de actividades a proveedores externos (outsourcing): se
trata de contratar personal ajeno a la empresa pero con experiencia en cierta

rea que se requiere. Permiten delegar a estas compaas externas labores
en las que son aptas, mientras que el personal interno se puede preocupar
as de labores administrativas o similares

-Investigacin de Operaciones: para estas circunstancias aceptaremos
como concepto de "investigacin de operaciones" a la aplicacin de
mtodos cientficos al estudio de alternativas de un problema. Como se
puede apreciar se hace mucho nfasis al mtodo cientfico, es decir, a datos
cuantificables, metas y la determinacin de los mejores medios para
cumplirlas

-Redes de evento/tiempo: el uso de herramientas como la carta Gantt y sus
mejores es siempre aceptable y muy til

-Simplificacin del trabajo: por medio de la capacitacin de los empleados,
se puede mejor la velocidad de trabajo de los mismos, comprometerlos con
la labor y as mejorar su rendimiento laboral

-Crculos de calidad: son un grupo de entre seis a doce personas, que se
dedica a resolver los problemas que surgen durante el trabajo, suelen
reunirse aproximadamente 4 horas al mes y usualmente no reciben ningn
premio en efectivo

Administracin de la calidad total (ACT):
Supone el compromiso a largo plazo de una organizacin con la
mejora de la calidad para as cumplir y superar las expectativas de los
clientes, podra conceptualizarse simplemente como una administracin
eficaz.

CAD, CAM y MAP:
Siendo el CAD la abreviacin para Computer-Aided Design (diseo
asistido por computador) y CAM la abreviacin para Computer-Aided
Manufacturing (manufactura asistida por computador), son las
herramientas que ms se usan en la actualidad y con mejores resultados que
los sistemas "a lpiz y papel". CAM se entiende como Manufacturing
Automation Protocol (protocolo de automatizacin de manufactura), es
decir, una red de maquinaria que realiza el proceso de manufactura. Este
sistema es muy usado por compaas automotrices


Control general y orientacin hacia el futuro por
medio del control preventivo:

Control del desempeo general:
Es muy comn que la planeacin y el control sean tratados como un
sistema interrelacionado, por lo que debe de hallarse una forma de medir y
regular dicho sistema no slo localmente, sino tambin en forma general.
Esto es bsicamente debido a tres motivos:
1. Tal y como los objetivos de una actividad especfica debe ser objeto
de estudio y planeamiento, lo mismo debe aplicarse con los objetivos
generales
2. La descentralizacin suele generar reas casi independientes, por lo
que deben someterse a controles para asegurar que no se genere una
independencia total
3. Permite medir el esfuerzo total del administrador de un rea
integrada, en lugar de las partes del proyecto por separado.
Como es esperable, la gran mayora de los controles de las empresas son de
carcter financiero, ya que las empresas necesitan utilidades para su
sobrevivencia. Al igual que cualquier otro control financiero, el control
financiero debe adecuarse a las necesidades especficas de la empresa o
puesto.

Control de prdidas y ganancias:
Son importantes debido a su utilidad para determinar factores de
ingresos o costos inmediatos que explican el xito o fracaso.
Naturaleza y propsito de los controles de prdidas y ganancias: Ya que la
sobrevivencia de la empresa depende de la existencia de utilidades. Muchas
empresas buscan este control de prdidas y ganancias en cada
departamento, por lo que cada departamento debe contribuir utilidades a la
empresa.
Las grandes limitaciones de este sistema son:
v La posibilidad de duplicacin de registros contables
v El tiempo y esfuerzo que se requiere para calcular las ventas,
que puede resultar en un en un control sumamente costoso
v En casos en que el control es excesivo, puede producirse una
competencia agresiva y no sana entre los distintos
departamentos

Control de rendimiento de la inversin:
Corresponde a la tasa de rendimiento que una compaa o divisin
pude obtener a partir del capital que se le ha asignado. De esta forma se

estipula que no slo es importante optimizar utilidades, sino tambin
optimizar el rendimiento del capital invertido

Control directo:
Siempre habr normas para comparar la produccin real con lo
esperado, donde una desviacin negativa implica un desempeo menor que
el aceptable y esperado
Existen ciertas causas posibles que para una desviacin negativa:
-Incertidumbre: los elementos que afectan un plan se pueden agrupar
como hechos (situaciones invariables con excepciones extraordinarias, tal y
como los desastres naturales) riesgos (situaciones que tendern a un
resultado, pero que es factible que terminen con un resultado distinto) y la
incertidumbre (donde no se tiene idea alguna de cules podran ser los
resultados. Debido a lo mismo, es perfectamente probable que algn
elemento de incertidumbre pueda hacer que un proyecto fracase.
- Falta de conocimientos, experiencia o juicio: la forma ms sencilla
a corto plazo de evitar esta situacin, es por medio de pedir consejo a
personas con ms experiencia, mientras que a largo plazo, sera enviar al
administrador a un rea donde pueda aprender y desarrollarse antes de
desempear su papel
Existen tambin ciertos mbitos del control directo que son
cuestionables:
- Supuesto de que el desempeo se puede medir: muchos elementos
de sta rea son subjetivos, por lo que no pueden ser realmente medidos en
forma objetiva.
- Supuesto de que existe responsabilidad personal: Es probable que
los administradores no sean realmente los culpables de los malos
resultados.
- Supuesto de que se justifica el consumo de tiempo: El tiempo es
oro! as que Para qu perderlo en algo que no tiene tanta importancia? Por
otro lado, una comisin que estudia cierto suceso, requiere de un gasto
enorme de tiempo, que muchas veces no vale la pena.
- Supuesto de que los errores pueden descubrirse con el tiempo:
Existen casos en que es crucial que el problema y su causa sean
identificados lo antes posible, para as ser arreglados en el corto plazo, ya
que solucionarlos en dicho momento es mucho ms efectivo que esperar a
que el problema "aparezca por su cuenta"

Control Preventivo:
Se basa mucho en la afirmacin "Cuanto ms alta sea la calidad de
los administradores y subordinados, menos necesidad habr de controles
directos
Este tipo de control se basa en los siguientes supuestos

- Supuesto de que los administradores calificados cometen un
mnimo de errores
- Supuesto de que los fundamentos de la administracin pueden ser
tiles para medir el desempeo
- Supuesto de que es posible evaluar la aplicacin de los
fundamentos de la administracin.

Tambin este tipo de control posee ciertas ventajas:
- Mayor precisin en la asignacin de responsabilidades personales
- Se debe acelerar las acciones correctivas y hacerlas ms eficaces.
-Puede aligerar la carga que representa un control directo
-Es mucho ms aceptable ante un grupo de subordinados que el
sistema de control directo (especialmente porque las metas ya estn
establecidas por el desde un principio).

Auditora administrativa y auditora interna:
Auditora administrativa:
- Auditoras administrativas y empresas de servicios de contabilidad:
En la actualidad existen ciertas empresas que poseen como nica
funcin la de asesora, y prstamo de servicios formales.
- La auditora administrativa certificada: se encarga la labor de
administracin a gente independiente y ajenas a la empresa, por lo
que suelen ser ms acertados que los dems
- Auditora interna: consiste en que la misma empresa posea un rea
que se encargue de los servicios en lugar de una externa, suele
realizarse en periodos de cada ao, 3 o 5 aos. Suelen analizarse
factores como posibles cambios durante la demanda, adelantos
tecnolgicos que pueden simplificar la labor, etc. Se evala tambin
la posicin actual y la esperada de la empresa,

Desarrollo de administradores de excelencia:
Se presentan a continuacin algunas cosas que se deberan debera
tener para ser considerado como un "buen administrador"
- Inculca miento el deseo de aprender
- Aceleracin del desarrollo administrativo
- Planeacin de la innovacin
- Medicin y recompensa de la administracin
- Adecuacin de la informacin
- Ampliacin de la investigacin, desarrollo de instrumentos y
tcnicas
- Creacin de un slido liderazgo intelectual

Bibliografa:

Administracin - Una perspectiva global 11 Edicin (Harold Koontz)

Materia Segundo Certamen 46-98

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