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"Anda a galope ou a trote

Uma besta chicotada


Mas dos homens a chicote
Ningum pode fazer nada."

Dizia Antnio Aleixo,
poeta pobre, simples e analfabeto.

Ou porque o leram, ou porque os tempos a isso os obrigaram, empresrios e seus representantes,
tm vindo, progressivamente, a alterar a forma de procurar conseguir que outros faam, aquilo que
pretendem. Avisados por Antnio Aleixo e/ou pressionados pelas alteraes socio-econmico-
polticas que entretanto se verificaram, e continuam a verificar-se, empresrios e hierarquias viram-
se na necessidade de fazer umas ''leituritas apressadas" e de frequentar uns "cursitos
condensados" que os pudessem ajudar a, sem grandes esforos e/ou alteraes, enfrentar, de
forma mais ou menos eficaz, o desafio de gerir pessoas nos tempos atuais. E foi assim que
descobriram, ou foram levados a descobrir, a MOTIVAO. Como a banha-da-cobra das freiras dos
tempos antigos, que para todos males tinha remdio, assim agora a motivao. Ainda por cima, ao
que dizem alguns, a motivao parece ser tambm fator determinante na Qualidade, atributo que,
embora algo vago e subjetivo, consta vir a ser importante para a sobrevivncia de qualquer
empresa no futuro. E passou-se a falar, como nunca, em motivao. E passou-se a dar-lhe uma
Importncia', nunca antes vista. Passou-se inclusive, numa ou noutra empresa mais evoluda, a
"medir-se" a motivao. Passou-se tambm, noutras, a "avaliar a motivao dos empregados.
Enfim, a motivao passou a fazer parte das prioridades de qualquer empresa, de qualquer gesto,
que se preze. A questo, infelizmente, e temo-lo constatado amiudadas vezes, que se pensa e que
se age, como se a motivao fosse a arte de levar os outros a fazerem o que a empresa, a gesto ou
a hierarquia, querem. A motivao, seria assim uma espcie de manipulao, um pouco mais
sofisticada. Seria a substituio do chicote das estrofes de Antnio Aleixo, por "msica", 'cenouras",
"rebuados" e coisas parecidas, que tendo mrito, reconhea-mos, de tornar as empresas lugares
mais simpticos, pouco, nada, e s vezes mesmo antes pelo contrrio, motivam, o que no quer
dizer que no possam, pontualmente, resultar num acrscimo de produtividade. Mas a motivao,
na sua perspetiva, no isso! Ou talvez melhor, no apenas e s isso. Penso mesmo, que aqui
que comea a confuso, seno mesmo a ignorncia e com muito
mais frequncia do que se possa imaginar. Diz-mo a experincia.
No caber aqui abordar em profundidade o mecanismo das
motivaes, mas talvez possa ter algum interesse explicar, de
uma forma simples e sucinta, como funciona isso da motivao.
MOTIVAAO
Todos ns vivemos em equilbrio, ou talvez melhor, num relativo equilbrio, seja fsico, psicolgico
ou social, que se "desfaz", sempre que nos surge necessidade. Por exemplo, ao fim do dia, aps
uma jornada de trabalho, sentimos a necessidade de descansar, de dormir, como sentimos a
necessidade de comer, aps vrias horas sem o fazer. Do ponto de vista psicolgico, e mesmo
fsico, todos sentimos tambm a necessidade de afeto, de carinhos, isto de sermos queridos, e de
que nos mostrem isso. Do ponto de vista social, tambm todos ns, cada um de ns, tem
necessidade de ser reconhecido na sua individualidade prpria, nas suas diferenas. E so estas
necessidades (as citadas, entre muitas outras), que provocam motivao. Ou melhor, o
"movimento'', a ao de reposio do equilbrio, que verdadeiramente a motivao. Parece
simples, e , e toda a gente j sabia! Pois , talvez! Mas sendo ento a motivao algo individual,
que corresponde a uma necessidade especfica, para motivar, para criar motivao, necessrio
conhecer as necessidades individuais de cada um.
As reais, no aquelas que a hierarquia ou gesto pensam que so. E aqui comea o problema: diz-
me a experincia que muitas, mesmo muitas empresas portuguesas, tm um enorme
desconhecimento sobre os seus efetivos, sobre as suas necessidades e anseios, como tm tambm
um enorme desconhecimento sobre os seus comportamentos enquanto organizaes e,
principalmente, do seu impacte nos indivduos. De facto, no faz parte dos hbitos da grande
maioria das empresas terem mecanismos formais e isentos de ouvir os seus efetivos, procurando
saber o que eles pensam e sentem. s vezes, quase sempre, tm uns mecanismos "manhosos" e
informais de "saber o que se passa', mas sabido que, no geral, ouve-se o que se quer ouvir, como
sabido tambm que os "correios", os ''leva e traz", para poderem sobreviver, 'albardam o burro
vontade do dono". E o que verdade para a empresa enquanto entidade, -o tambm, no
particular, para aqueles em que aquela delega o poder: as hierarquias dos diversos nveis, da alta
direo chefia direta. Aqui tambm o panorama no muito melhor: uns, os que esto mais
perto do real, por falta de poder, segurana e conhecimentos, no conseguem atuar
convenientemente; outros, por poder, segurana e conhecimentos a "mais", ou tambm no atuam
por no acharem necessrio ou, atuando, no o fazem da melhor forma. A cada um sobra um
pouco do que falta aos outros. Ouvir o outro, conhec-lo, implica proximidade, empatia, implica ter
com ele uma relao de confiana. E, sem esta base, dificilmente se conseguem conhecer as suas
necessidades, e no as sabendo, como se criam ento condies para que as pessoas se motivem?
s hierarquias compete, em ltima anlise, motivar (se que algum motiva algum), mas a uns,
primeiro a vida e depois a empresa, no lhes deram grandes possibilidades de desenvolvimento e
menos de interveno, e a outros, primeiro a vida e depois a empresa, ensinaram-lhes que que a
malta precisa, ' que se lhe passe a mo pelo plo, " que se lhes d mais umas coroas", que se lhes
fale com jeitinho, porque os gajos at no so difceis de levar". este, infelizmente ainda, o
panorama em muitas das empresas portuguesas. E h que diz-lo sem rebuos, e h que encar-lo
com coragem. Progrediram no passado com uma outra ''gente", num outro contexto. Sobrevivem
ainda no presente, mas morrero no
futuro, se o quadro no for alterado.
Com o aperfeioamento dos sistemas
polticos democrticos, de advento
tardio nalguns pases, cada vez
menos o uso discricionrio e
autocrtico do poder tolerado. Com
o desenvolvimento econmico e
social, cada vez mais o Homem
recupera a dignidade perdida, cada
vez mais se torna, e quer tornar,
senhor do seu destino, cada vez mais
o saber, a cultura, a informao, so
prioridade de todos. Cada vez mais as sociedades e os pases so dos cidados, que reivindicam
uma cada vez maior participao e interveno. Recupera-se a dimenso de prazer que o trabalho
antes tivera e que, progressivamente, ao longo de sculos, foi sendo perdida. O trabalho deixa de
ser encarado apenas e s, como uma mera fonte de rendimento. Dele, espera-se hoje muito mais.
Aumenta a capacidade de escolha dos ativos, principalmente, dos mais vlidos e aptos. A relao
empregador-empregado, altera-se: torna-se cada vez mais igualitria. Nalguns casos mesmo,
inverte--se: a empresa que procura o empregado. empresa compete agora oferecer aliciantes
que seduzam o futuro empregado. este quadro novo que a empresa tem que entender, este
HOMEM NOVO, que a empresa tem de gerir. neste novo contexto que a motivao
determinante, dependendo da capacidade das empresas para criarem condies de forma a que os
seus efetivos todos eles se possam sentir motivados. E a resposta a estas novas necessidades,
muito incompreendidas ainda, no est, no passa, pela tentativa de manipulao das pessoas.
Passa isso sim, pelo bom conhecimento de cada um dos seus efetivos, pelo reconhecimento das
suas expectativas, das suas necessidades, dos seus anseios. Passa pelo reconhecimento da
individualidade prpria de cada um. Caminhamos para uma cada vez maior individualizao, para
uma cada vez maior personalizao. J no basta pagar um ou dois "pontos" acima do Contrato,
no basta pagar "certinho" ao fim do ms, no basta oferecer solidez e segurana, no basta
oferecer trs ou quatro regalias sociais, no basta ser mais tolerante, ou menos rgido, na gesto,
no basta fingir que se informa, s vezes com jornais bem bonitos. Tudo isto, sendo importante, j
no suficiente. Dependendo embora do desenvolvimento individual de cada um, no geral, hoje, a
ideia que as pessoas tm do trabalho e as expectativas que tm da empresa, ultrapassa em muito
aqueles aspetos. As pessoas, hoje, querem sentir-se IMPORTANTES para a organizao, querem
sentir-se RESPEITADAS, querem sentir-se a fazer um TRABALHO TIL, querem poder ter
CRIATIVIDADE e AUTONOMIA, querem sentir LIBERDA-DE de atuao, querem ter a possibilidade
de DESENVOLVIMEN-TO, querem poder ter PRAZER no que fazem, querem, enfim, acordar de
manh alegres e bem-dispostas, pensando no emprego que as espera e, ao fim da tarde, no
regresso, poder sentir-se PESSOAS DIGNAS E REALIZADAS. Assim, por certo, podero andar
motivadas, porque se sentem reconhecidas, porque sentem que a empresa as reconhece na sua
especificidade e tem em conta as suas necessidades prprias de ser diferente, nico. Porm, como
dizem John Naisbitt e Patrcia Aburdene no seu livro, Reinventar a Empresa: "Est-se a tornar cada
vez mais claro que so as empresas que no esto a acompanhar a passada dos trabalhadores de
hoje." Por isso motivam to pouco. Por isso precisam de artimanhas e artefactos, para
compensarem a insatisfao dos seus efetivos. Como dizem os j citados autores, hoje comea a
ser claro que, ou "so as pessoas que esto confusas acerca do trabalho ou so as empresas que
esto confusas acerca das pessoas". Mas que algo se passa, passa! De que lado estar a razo, o
futuro o dir! De qualquer modo, l que sem pessoas, no haver empresas, isso parece certo.
Como certo parece tambm, que "ningum quer passar de cavalo para burro". Restar ento um
caminho: o de reaprender a gesto, o que, embora exigindo saber e tcnica, tem muito mais de
arte, da suprema arte de gerir pessoas.
- Director-Geral da O&D

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