1. 2 LA GERENCIA.

La g e re n cia e s un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene

dentro de sus mltiples fun ci o nes , representar a la o rg an iz a cin f rente a
terceros y coordinar todos los rec u rsos a travs del p roc e s o d e planeamiento,
organizacin direccin y c on trol a fin de lograr objetivos establecidos.
El trmino (g e re n cia es dif!cil de definir" significa cosas diferentes para
personas diferentes. #lgunos la identifican con fun cio n e s realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un g ru p o p articular de
personas, para los trabajadores g e re n cia e s sinnimo del ejercicio de au to rida d
sobre sus vidas de trabajo.
En muc$os casos la g e re n cia cumple diversas f un ci o ne s porque la pe rso n a que
desempe%a el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como a dm inistr a do r,
supervisor, delegador, etc., de all! la dificultad de establecer una definicin
concreta de ese trmino.
&rosby ('()) define a la gerencia como *el arte de $acer que las cosas
ocurran+. ,or su parte -rygier ('()) la define como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la
actualidad, e.iste consenso, entre muc$os autores, al se%alar que el trmino
gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de
todos los recursos disponibles en una organizacin ($umanos, f!sicos,
tecnolgicos, financieros, para que a travs de los procesos de" planificacin,
organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos.
/e esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia
como proceso" en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin0
segundo, la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas
administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el
propsito del proceso gerencial0 es decir el dnde queremos llegar o que es lo
que deseamos lograr. #ntes de seguir adelante es necesario saber por qu y
cu1ndo es necesaria la gerencia, qu $ace y cmo lo $ace.
La gerencia es responsable del .ito o fracaso de una empresa, es
indispensable para dirigir los asuntos de la misma. 2iempre que e.ista un
grupo de individuos que persigan un objetivo, se $ace necesario, para el grupo
trabajar unidos a fin de lograr el mismo. ,or otra parte los integrantes del grupo
deben subordinar, $asta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las
metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del
grupo.
#l analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu $ace la
gerencia. &uando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es
necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado
en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido 2is3 y 2verdli3
('(45 se%alan que al describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente, podr!a parecer que el proceso gerencial es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un
compartimiento aparte, sin embargo esto no es as!, aunque el proceso, para
que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo
compone discutida separadamente en la pr1ctica, un gerente puede (y de
$ec$o lo $ace con frecuencia ejecutar simult1neamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las cuatro funciones" planeamiento,
organizacin, direccin y control.
&uando la gerencia es vista como un proceso, la planificacin es la primera
funcin que se ejecuta. 6na vez que los objetivos $an sido determinados, los
medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes.
Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para
estimar el grado de .ito probable en el logro de los objetivos. ,ara poder llevar
a la pr1ctica y ejecutar los planes, una vez que stos $an sido preparados, es
necesario crear una organizacin la cual se%ale una estructura de funciones y
una divisin del trabajo.
Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para
llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de
organizacin que se $aya establecido determina, en gran medida, el que
los
planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin
gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que ver
con los factores $umanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos de"
liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase del
proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito inmediato medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones
de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en l!nea con
las normas establecidas
'.7.' El trabajo
gerencial
8ay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de
vista.
'. 9ormativo, especifica lo que se espera que $aga el gerente y se $a
vinculado a las cl1sicas funciones de la administracin se%aladas por
:ayol en la dcada de los veinte a saber" planificacin, organizacin,
coordinacin y control.
7. /escriptivo" desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las
actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en
cuatro categor!as" (a personales" distribuir su tiempo, desarrollar su
propia carrera, manejar sus asuntos0 (b de interaccin" son llamadas
tambin directivas y se agrupan en" directivas (gerente, enlace, l!der,
informacionales (monitor, diseminador, portavoz y, decisionales
(asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones0 (c actividades administrativas"
procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de pol!ticas y
procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto0 (d
tcnicas" envuelven el uso de $erramientas y la ejecucin de $abilidades
tcnicas para la solucin de problemas
1.2.2 TIPOS DE GERENCIA
La Gerencia Patrimonial.- Este tipo de gerencia es aquella que en la
p ro p ie d a d , los puestos principales de formulacin de p rin cipi o s d e accin y una
proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqu!a son retenidos
por miembros de una fam ilia e .tensa.
La Gerencia Poltica.- La gerencia p o l!tica e s menos comn y al igual que la
d ire ccin p atrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las
s o cie d a de s industrializantes modernas, ella e.iste cuando la p ro p ie d a d , en
altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves est1n asignados
sobre la base de la afiliacin y de las lealtades po l!tic as .
La Gerencia por Obeti!o".- La gerencia por ob je t iv o s se define como el
punto final (o meta $acia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un o b je t iv o e s en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una o rg an iz a cin empresarial, se convierte en
el establecimiento de la razn de su e.istencia.
Gerencia #e lo" Proce"o".- La gerencia de los procesos aborda la
cotidianidad de la organizacin, implica el control de la rutina de trabajo. 2u
propsito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y
mejoramiento de los procesos repetitivos de una organizacin. ;nvolucra el
desarrollo del ciclo ,8<# (,lanear, 8acer, <erificar y #ctuar. ,lanear es la
forma como la organizacin define sus metas y los mecanismos para
alcanzarlas. 8acer es la manera como la organizacin genera acciones para
educar a sus actores para ejecutar las tareas planeadas. <erificar son los
mecanismos que establece la organizacin para conocer los resultados de las
tareas y evaluar el logro de los objetivos y por ltimo, #ctuar =correctivamente=,
es el desarrollo de acciones frente a los resultados de la verificacin en
contraste con la planeacin.
Gerencia Por Competencia.- 2e puede decir, que la >erencia por
competencia abarca" *conjunto de conocimientos, $abilidades, destrezas
y
actitudes que son aplicables al desempe%o de una gerencia, a partir de los
requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo+, esta
gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser
considerado como una condicin necesaria, aunque no suficiente para ayudar
que las empresas alcancen sus objetivos y metas.
2e puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos,
rasgos de car1cter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta" cualquier
caracter!stica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda
demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que
mantienen un desempe%o e.celente de los adecuados o entre los trabajadores
eficaces e ineficaces.
2e nos recuerda que la gestin por competencias, aporta innumerables
ventajas como"
o La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecer1n a la
productividad.
o El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
1rea espec!fica de trabajo.
o La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
o La >erencia por &ompetencia se basa en objetivos medibles, cuantificables
y con posibilidad de observacin directa.
o El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
o La concientizacin de los equipos para que asuman la co?responsabilidad
de su autodesarrollo. @orn1ndose un proceso de ganar?ganar, desde el
momento en que las e.pectativas de todos est1n atendidas.
1.2.$ LA GERENCIA % LAS &'NCIONES DE LA E(PRESA
GERENCIA
ESTRATGICA.?
Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una
organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la
identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las amenazas y oportunidades e.ternas de una firma, el
establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el
desarrollo de las estrategias alternativas, el an1lisis de dic$as alternativas y la
decisin de cu1les escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma
establezca metas, dise%e pol!ticas, motive a sus empleados y asigne recursos
de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en
forma e.itosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la
ejecucin y formulacin.
La >erencia Estratgica, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar
las decisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus
objetivos. La >erencia Estratgica incluye los elementos de la administracin
tradicional, pero concede m1s importancia a seis elementos fundamentales"
'. La visin de la organizacin
7. La actuacin prospectiva de la organizacin
A. La capacidad de definir la direccin de la organizacin
B. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso
productivo
C. El enfoque del personal como el recurso m1s valioso de la
organizacin
5. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo
lograrlo
GERENCIA DE PROD'CCI)N.-
Es el desarrollo de los conocimientos, $abilidades, destrezas y aptitudes para
la direccin y toma de decisiones eficaces en una organizacin o empresa y su
integracin y renovacin para el logro de los objetivos establecidos en la
produccin e.celente de bienes o servicios y la satisfaccin de las necesidades
de sus clientes.
El objetivo de la >erencia de ,roduccin es lograr la especializacin de los
recursos $umanos que integran la estructura de la empresa y el
establecimiento de compromisos de la misma orientando su que$acer diario en
la mejora de los mtodos de produccin o prestacin de servicios, de la calidad
en la satisfaccin de los ofertados a &lientes y logro de mayor
competitividad de la misma. # tal fin y como acertada misin por parte de la
>erencia de ,roduccin, como objetivo de car1cter interno $a de $acer
posible la integracin de la funcin productiva de la empresa en las
direcciones globales de la misma en las otras unidades de negocio
e.istentes o pudieren ser creadas en el futuro.
En cualquiera actividad de produccin, el inters primordial del gerente de
produccin es el de suministrar los inputs (entradas. Los inputs incluyen varias
cosas" materias primas, maquinarias, materiales de operacin, productos semi
terminados, edificios, energ!a y mano de obra. 6na vez que los inputs est1n
compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre. El gerente de
produccin $a puesto la mayor atencin a esta etapa. #lgunos de los asuntos
que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios est1n siendo
fabricados son" la organizacin de $orarios, la asignacin de puestos
diferentes, el control de la calidad en la produccin, la adaptacin de nuevos y
mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales
dentro de la compa%!a. La etapa final del proceso de produccin D operaciones
consiste en la consumacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios
terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces
disponibles para su comercializacin, o sea, la funcin de mercadotecnia entra
en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos
GERENCIA DE (AR*ETING.-
Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones
que permiten que la empresa logre sus objetivos de mar3eting entre los cuales
est1n" crear satisfaccin en los clientes, proporcionarles valor, retenerlos,
encontrar nuevos mercados a travs de la investigacin de mercados, y
adicionar los beneficios financieros porque recordemos que el mar3eting es la
funcin de la empresa que genera los ingresos para la empresa a travs de la
venta. Es responsabilidad de la gerencia de mar3eting llegar $asta el cliente
con el producto que l necesita, en el lugar que desea encontrar, al precio que
est1 dispuesto a pagar y por tanto, es encargada de posicionar la imagen de la
empresa en el medio de actuacin.
GERENCIA DEL TALENTO +'(ANO.-
es la encargada del tratamiento del talento $umano, del principal activo de la
empresa que tiene bajo su responsabilidad ejecutar las tareas encaminadas a
cumplir los objetivos empresariales, entre los principales objetivos est1n"
proporcionar el mejor talento $umano en el momento necesario, mediante los
procesos de planeacin, reclutamiento, seleccin y capacitacin0 brindar el
mejor ambiente para lograr mayor productividad mediante la contratacin,
induccin, estabilidad, asignacin y delegacin de responsabilidades y
preocuparse del desarrollo del personal.
GERENCIA &INANCIERA.-
La gerencia financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de
trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad0 adem1s
de orientar la estrategia financiera para avalar la disponibilidad de fuentes de
financiacin y proporcionar el debido registro de las operaciones como
$erramientas de control de la gestin de la Empresa.
El objeto de la >erencia :inanciera es el manejo ptimo de los recursos
financierosy f!sicos que forman parte de las organizaciones a travs de las
1reas de &ontabilidad, ,resupuesto y @esorer!a.
Los gerentes financieros miden el desempe%o de la compa%!a, determinan
cu1les ser1n las consecuencias financieras, si sta mantiene su actual curso o
lo modifica, y recomiendan la manera como la firma debe utilizar sus activos.
Ellos mismos localizan fuentes e.ternas de financiacin y recomiendan la m1s
benfica combinacin de fuentes financieras, para de esta manera determinar
las e.pectativas financieras de los propietarios de la empresa.
@odos los gerentes financieros deben estar en capacidad de comunicar,
analizar y tomar decisiones con base en la informacin recopilada a partir de
muc$as fuentes. ,ara llevar a cabo esta tarea, necesitan analizar los estados
financieros, adem1s de pronosticar, planear y determinar el efecto de la
magnitud, el riesgo y la temporalidad de los flujos de efectivo.
1.2., O-.ETI/OS DE LA GERENCIA
#lgunos de los objetivos de la gerencia son los siguientes"
1. Po"ici0n en el merca#o
2. Inno!aci0n
$. Pro#1cti!i#a#
,. Rec1r"o" 2"ico" 3 2inanciero"
4. Rentabili#a# 5 ren#imiento" #e bene2icio"6
7. Act1aci0n 3 #e "a rrol lo 8erencial
9. Act1aci0n 3 ac ti t1# #el trabaa#or
:. Re"pon"abili#a# "ocial
'.7.C El
8erente
El trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los
dem1s, lograr que las cosas se $agan, dar y ejecutar rdenes.
,or otra parte se se%ala que el gerente e.iste para ejecutar el objetivo o misin
de la organizacin. # pesar de que esta misin var!a segn las caracter!sticas
del conte.to donde acte e.isten seis responsabilidades b1sicas que
constituyen la esencia de su accin a saber" (' incrementar el estado de la
tecnolog!a de la organizacin0 (7 perpetuar la organizacin0 (A darle direccin
a la organizacin0 (B incrementar la productividad0 (C satisfacer a los
empleados0 (5 contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso $asta a$ora descrito, es
al que comnmente llamamos gerente. /e all! que podamos afirmar que la
gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones
in$erentes a ese proceso. 2e conoce como gerentes a aquellas personas en
una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo
de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.
'.7.C.' +abili#a#e" #e 1n
8erente
2e necesitan tres tipos de $abilidades para desarrollar efectivamente el trabajo
gerencial. Estas $abilidades son"
'. La $abilidad tcnica" implica la capacidad para usar el conocimiento
tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la
ejecucin de tareas espec!ficas. Envuelve un conocimiento
especializado, capacidad anal!tica, facilidad para el uso de tcnicas y
$erramientas. ,uede ser obtenida mediante educacin formal o a travs
de la e.periencia personal o de otros.
7. La $abilidad $umana" es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperacin dentro del equipo que dirige.
A. La $abilidad conceptual" consiste en la capacidad para percibir a la
organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones
entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin
afectan o pueden afectar a los dem1s elementos.
La combinacin apropiada de las tres $abilidades descritas anteriormente var!a
a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de
gerencia a los altos puestos gerenciales, mientras que en los niveles bajos de
gerencia se requerir1 de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles
medio y alto, el requerimiento de $abilidades conceptuales variar1 en relacin
inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar1 a
medida que se ascienda en la escala jer1rquica.
1.2.4.2 La" 21ncione" #el 8erente
2e destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial"
'. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea m1s que la
suma de sus partes. 6na entidad productiva que rinda m1s que la suma de
los recursos incorporados a la misma. (sinergia
7. 2er proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos
los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
A. Ejecutar seis tareas b1sicas" fijar objetivos0 derivar metas en cada 1rea de
objetivos0 organizar tareas, actividades y personas0 motivar y comunicar,
controlar y evaluar0 y, desarrollar a la gente y a s! mismo.
En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la
eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as! como
tambin de su $abilidad para manejar a las personas que conforman su grupo
de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y
regirlas por el camino que conduzca $acia la efectividad de la organizacin.
6n gerente efectivo es aquel que"
&omparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su
departamento y de la organizacin.
6tiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus
colaboradores.
Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
2e preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
Eusca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.
#naliza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas
correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
:acilita el trabajo de sus colaboradores y, m1s que ejercer control, les
presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus
tareas.
/elega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonom!a de accin a sus colaboradores.
&uando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
&onsidera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para
aprender y mejorar.
:inalmente cuando se $abla del gerente, se define como un individuo capaz de
orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos0 de l depende su .ito
personal, el de la organizacin y el del grupo que est1 dirigiendo. /e all! que
resulte necesario que adem1s de una formacin gerencial, el individuo que
acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosof!a clara de la
administracin, de la concepcin del $ombre y una ideolog!a del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una
misin cuyo significado y transcendencia merece entrega.
1.$ SISTE(AS DE IN&OR(ACI;N
1.$.1 GENERALIDADES
Los sistemas de informacin gerencial son una necesidad $oy en d!a, ya que
las empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales pueden ser
analizados, de tal manera que se pueda encontrar informacin relevante para
tomar diferentes cursos de accin. Los 2;> actualmente son conocidos como
Eusiness intelligent (;nteligencia de negocios, esto es debido a que influyen a
la toma de decisiones. Los 2;> forman parte de las estrategias corporativas, ya
que la comunicacin e informacin son de gran valor en las organizaciones o
empresas, porque representan poder.
El resultado de interaccin colaborativa entre personas, tecnolog!as y
procedimientos colectivamente llamados sistemas de informacin orientados a
solucionar problemas empresariales. Los SIG o (IS (tambin denominados as!
por sus siglas en ingls" Management Information System se diferencian de los
sistemas de informacin comunes en que para analizar la informacin utilizan
otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la
organizacin. #cadmicamente, el trmino es comnmente utilizado para
referirse al conjunto de los mtodos de gestin de la informacin vinculada a la
automatizacin o apoyo $umano de la toma de decisiones (por ejemplo"
sistemas de apoyo a la decisin, sistemas e.pertos y sistemas de informacin
para ejecutivos.
Entindase por sistema informativo a cualquier conglomerado $umano cuyas
acciones de supervivencia y desarrollo est basado predominantemente en un
intenso uso, distribucin, almacenamiento y creacin de recursos de
informacin y conocimientos mediatizados por las nuevas tecnolog!as de
informacin y comunicacin.
1.$.2 E/OL'CI)N % CARACTERISTICAS DE LOS SISTE(AS
IN&OR(ATI/OS.
6n tema recurrente en la sociedad moderna a las puertas de un nuevo milenio,
es el de estar en la llamada Era de la ;nformacin. Esta denominacin
responde a la creciente y determinante importancia que la informacin
representa para los individuos de la sociedad, en cualquier pa!s, en cualquier
latitud, con cualquier cultura o nivel de desarrollo, estar1n impulsados a
consumir m1s y mejor informacin.
@ambin se dice que se enfrenta un nuevo modo de informacin, que
$a e.istido un tr1nsito $acia la econom!a informacional global. ,ero esto no
siempre fue as!" en etapas anteriores de la e.istencia $umana, el $ombre slo
se dedicaba a recolectar datos con medios incipientes, con el objetivo de lograr
un objetivo, un fin, una meta trazada, lo cual le permitiera $acer un an1lisis,
luego el $ombre con los adelantos cient!ficos y del progreso cient!fico tcnico
fue necesitando perfeccionar esa informacin.
#ctualmente se $abla de gestin en la informacin en las organizaciones,
gestin de la calidad, gestin de los recursos de informacin, roles y
capacidades de las personas en la gestin de informacin. 2e $abla en la
actualidad, en la era de la informacin en la cual nos encontramos, la era de la
inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento"
1. Concienti<aci0n corporati!a
2. E"tablecimiento #e 1n #epartamento para proce"ar la in2ormaci0n.
$. De"arrollo #e 1n "i"tema electr0nico.
B. De"arrollo #e 1na re# electr0nica 8lobal
@odo esto muestra el desarrollo que $a transitado en los caminos de la
evolucin, la informacin y los sistemas informativos como v!a fundamental
para la tomas de decisiones en una organizacin, producto de los cambios que
se $an originado principalmente a partir de la masiva utilizacin de la
computacin, la informacin $a pasado a ocupar un lugar fundamental en la
vida de las organizaciones.
E.iste y e.istir1 informacin en cualquier accin o intencin del que $acer de la
$umanidad, por ende, no $ay organizacin sin informacin.
Los nuevos modelos de gestin se%alan que actualmente el recurso m1s
valioso que e.iste, es la informacin, en contraposicin con el capital, cuya
relevancia dej ese primer plano.
Los or!genes y causas del surgimiento de las sociedades de informacin o los
sistemas informativos se fundamentan en dos aspectos interrelacionados"
El #e"arrollo econ0mico a lar8o pla<o
Lo" cambio" tecnol08ico".
1.$.$ CARACTER=STICAS DE LOS SISTE(AS
IN&OR(ATI/OS.
# cada nivel corresponde una cantidad y calidad determinada de informacin
que necesita conocer para alcanzar los objetivos trazados y en la toma de
decisiones. La direccin se materializa en la toma de decisiones pero solo se
puede decidir sobre lo que se conoce y para ello $ace falta determinada
cantidad y calidad de la informacin.
'n "i"tema in2ormati!o #ebe tener la" "i81iente" caracter"tica"
principale""
La informacin se utiliza como un recurso econmico. Las
organizaciones $acen un mayor uso de la informacin para incrementar
su eficiencia, para estimular la innovacin y para elevar su eficacia y
posicin competitiva, con frecuencia mediante mejor!as en la calidad de
los bienes y servicios que producen.
Es posible identificar un mayor uso de la informacin en el pblico en
general, las personas utilizan la informacin en forma m1s intensiva en
sus actividades en el rol de consumidores, para ejercer sus derec$os
civiles y responsabilidades, adem1s los sistemas de informacin que se
desarrollan, e.tender1n el acceso pblico a la cultura y la educacin.
La funcin del sector informacin es satisfacer la demanda general de
servicios y facilidades informacionales, una parte significativa del sector
se ocupa de la infraestructura tecnolgica, redes de
telecomunicaciones y computadoras.
En casi todas las sociedades, el sector de la informacin crece a un ritmo
superior que el resto de la econom!a.
1.$., ESTR'CT'RA DE 'N SISTE(A DE IN&OR(ACI)N GERENCIAL
Es un conjunto de datos recolectados de diferentes $ec$os en una entidad, los
cuales luego de ser procesados, analizados y comparados con lo que debe
suceder, se convierten en informacin para ser utilizada interna o
e.ternamente, permitiendo tomar decisiones.
6na de las cuestiones que distingue el proceso de direccin es la constante
circulacin de informacin, tanto dentro de la entidad como con respecto a su
medio e.terior. #l e.istir un plan con objetivos definidos y claros se requerir1 de
un medio que proporcione informacin sobre lo que la empresa $a planeado y
sobre lo que se encuentra realizando. /esde los sistemas de administracin"
planificacin y control, $asta los sistemas presupuestarios y la
contabilidad.
Esto significa que deben e.istir sistemas de informacin que operen en la
organizacin, que permitan comunicar tanto lo planeado como lo realizado
desde el mayor sistema de administracin que e.ista en la organizacin, como
el sistema de planificacin y control total de las utilidades, $asta los sistemas
presupuestarios y sistemas de control presupuestarios.
6n sistema integrado usuarioFm1quina, el cual implica que algunas tareas son
mejor realizadas por el $ombre, mientras que otras son muy bien $ec$as por la
m1quina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin
y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza
equipos de computacin y softGare especializado, procedimientos, manuales,
modelos para el an1lisis, la planificacin, el control y la toma de decisiones,
adem1s de bases de datos.
@odas las funciones gerenciales0 ,lanificacin, Hrganizacin, /ireccin y
&ontrol son necesarias para un buen desempe%o organizacional. Los 2istemas
de ;nformacin >erencial son necesarios para apoyar estas funciones, en
especial la ,lanificacin y el &ontrol. El valor de la informacin proporcionada
por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos b1sicos"
Cali#a#> ,ara los gerentes es imprescindible que los $ec$os
comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.
Oport1ni#a#> ,ara lograr un control eficaz, las medidas correctivas en
caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se
presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con
anterioridad.
Canti#a#> Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones
acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero
tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil,
pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas.
Rele!ancia> La informacin que le es proporcionada a un gerente
debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.
1.$.,.1. La in2ormaci0n como rec1r"o.
La informacin es un recurso para el desarrollo, cuando se utiliza en singular,
significa la informacin en s!, el contenido. ,or ejemplo, la informacin en un
fic$ero o registro, pero utilizando en plural, significa todas las $erramientas?
equipos, suministros, facilidades f!sicas, personas y otros recursos utilizados
por una empresa.
6na organizacin para sostenerse viva debe utilizar la informacin y debe ser
administrada como un recurso. @ambin se dice que la informacin es un
recurso de recursos porque permite optimizar y aprovec$ar al m1.imo otros
recursos.
El recurso informacin tiene particularidades que lo distinguen de otros
recursos"
La informacin puede e.pandirse
La informacin puede comprimirse
Es transportable
@iende a partirse y mientras m1s se parte m1s tenemos.
Es susceptible de ser compartida.
Esta ltima particularidad es la m1s noble de este recurso, cuando se comparte
informacin o se trasmite, o se distribuye informacin, todos los receptores de
este recurso la comparten en igualdad de condiciones, nadie tiene m1s que el
otro, todo depende de la mezcla que se $aga con las potencialidades y el
conocimiento del receptor, que es lo que $ace la diferencia.
1.$.,.1.1Ge"ti0n #e la in2ormaci0n.
Las particularidades del desarrollo del &ontrol de >estin y la tendencia que se
pone de manifiesto $oy en d!a, constituyen el resultado de una mayor
complejidad, $ostilidad y dinamicidad en el entorno en que operan las
organizaciones y los cambios originados en la forma de gestionar las mismas,
donde se pasa de una organizacin est1tica, r!gida0 a una fle.ible y participativa,
apreci1ndose la tendencia $acia el desarrollo de un control de gestin integral que
penetre en todo su espectro a la empresa ya sea productiva, de servicio,
lucrativa o no lucrativa.
1.$.,.1.1.1 Alcance #el control #e la 8e"ti0n
El Control #e Ge"ti0n no "e opone a la Empre"a Democr?tica> &omo el
&ontrol de >estin busca la integracin y no se opone a la =Empresa
/emocr1tica=0 ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el
estilo de mando, implica entonces que el &ontrol de >estin se desarrolla
en cualquier estilo de direccin.
El Control #e Ge"ti0n e" a"i8nable> Esto indica que solo mide la
responsabilidad de las personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su
centro de atencin no es la jerarqu!a de la empresa sino la responsabilidad
al interior de la Hrganizacin.
El re"pon"able #el Control #e Ge"ti0n e" el Gerente General> El
principal responsable del &ontrol de >estin es el >erente >eneral ya que
solo asigna la responsabilidad y no la delega.
El repre"entante m?@imo #el Control #e Ge"ti0n "e #enomina
AControllerA 5Contralor6>
Iepresentante m1.imo de la funcin del &ontrol de >estin al interior de la
empresa el cual debe jugar con las distintas variables y componentes que
determinan dic$a funcin.
El Control #e Ge"ti0n e" eminentemente Aparticipati!oA> Es
participativo ya que integra a todas las personas de la empresa y adem1s
la $ace participar en los objetivos estratgicos de la organizacin.
1.$.,.2 Elemento" B1e componen 1n "i"tema in2ormati!o
Los elementos que componen un sistema informativo est1n definidos en dos
grandes grupos"
Elemento TCcnico
Elemento +1mano
/entro del primero, el elemento tcnico, podemos incluir el sistema dise%ado
con que cuenta la organizacin, que en dependencia del grado de avance
cient!fico tcnico que tenga implementado o el alcance de la entidad, entonces
ser1 mayormente efectivo el sistema informativo como tal. ,ara este elemento
debe e.istir un organigrama o flujo grama de informacin que permita
conformar la pir1mide de informacin, o sea que desde la base y $asta el
ltimo nivel, el /irector, llegue la informacin sintetizada pero con alto nivel
cualitativo que permita al alto mando la correcta toma de decisiones y en el
momento oportuno.
2i bien es cierto que el directorio participa tanto en la planificacin estratgica
como en el dise%o organizacional y en la creacin de los sistemas de
informacin, es necesario que esta participacin que sirve para establecer o
crear sistemas est basada en tcnicas, modelos o tipolog!as, los que de
acuerdo a la $abilidad del directorio, estar1n bien seleccionados y combinados.
,or lo tanto los elementos tcnicos no son din1micos, son slo orientaciones
(estrategia de orden (estructura y conductas comunicacionales (sistema de
informacin. @al como e.iste el elemento tcnico tambin $ay un elemento
$umano que constituye el elemento esencial para el .ito o fracaso en el logro
de los objetivos establecidos en la estrategia. Este elemento constituye la
gestin de las personas, ya que su participacin ser1 la accin y ejecucin, o
sea la gestin.
/ebido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso $umano, en su
verdadera importancia, tanto en la gestin como el control de sta, dando
nfasis al desarrollo de algunas ciencias del comportamiento $umano,
utilizando los elementos motivadores y de incentivo para un mejor an1lisis en el
conocimiento de la cultura organizacional y su impacto en la toma de
decisiones.
1.$.,.$ La e"tr1ct1ra pirami#al #e la in2ormaci0n
'. La parte inferior de la pir1mide est1 comprendida por la informacin
relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre
su estado.
7. El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar
las operaciones diarias de control.
A. El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para
ayudar a la planificacin t1ctica y la toma de decisiones relacionadas
con el control #dministrativo.
B. El nivel m1s alto comprende los recursos de informacin necesarios
para apoyar la planificacin estratgica y la definicin de pol!ticas de los
niveles m1s altos de la administracin.
1.$.4 ACTI/IDADES DE 'N SISTE(A DE IN&OR(ACI)N
6n sistema de informacin realiza cuatro actividades b1sicas" entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de informacin.
16 Entra#a #e In2ormaci0n> Es el proceso mediante el cual el 2istema de
;nformacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las
entradas pueden ser manuales o autom1ticas. Las manuales son aquellas
que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las
autom1ticas son datos o informacin que provienen o son tomados de otros
sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina interfaces autom1ticas.
Las unidades t!picas de entrada de datos a las computadoras son las
terminales, las cintas magnticas, las unidades de dis3ette, los cdigos de
barras, los esc1ners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el
mouse, entre otras.
26 Almacenamiento #e in2ormaci0n> El almacenamiento es una de las
actividades o capacidades m1s importantes que tiene una computadora, ya
que a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin
guardada en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser
almacenada en estructuras de informacin denominadas arc$ivos. La
unidad t!pica de almacenamiento son los discos magnticos o discos duros,
los discos fle.ibles o dis3ettes y los discos compactos (&/?IHJ.
$6 Proce"amiento #e In2ormaci0n> Es la capacidad del 2istema de
;nformacin para efectuar c1lculos de acuerdo con una secuencia de
operaciones preestablecida. Estos c1lculos pueden efectuarse con datos
introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que est1n
almacenados. Esta caracter!stica de los sistemas permite la transformacin
de datos fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma de
decisiones, lo que $ace posible, entre otras cosas, que un tomador de
decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que
contiene un estado de resultados o un balance general de un a%o base.
,6 Sali#a #e In2ormaci0n> La salida es la capacidad de un 2istema de
;nformacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al
e.terior. Las unidades t!picas de salida son las impresoras, terminales,
dis3ettes, cintas magnticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre
otros. Es importante aclarar que la salida de un 2istema de ;nformacin
puede constituir la entrada a otro 2istema de ;nformacin o mdulo. En este
caso, tambin e.iste una interface autom1tica de salida. ,or ejemplo, el
2istema de &ontrol de &lientes tiene una interface autom1tica de salida con
el 2istema de &ontabilidad, ya que genera las plizas contables de los
movimientos procesales de los clientes.
# continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un
2istema de ;nformacin de &ontrol de &lientes"
Entra#a">
/atos generales del cliente" nombre, direccin, tipo de cliente,
etc.
,ol!ticas de crditos" l!mite de crdito, plazo de pago,
etc.
:acturas (interface autom1tico.
,agos, depuraciones, etc.
Proce"o>
&1lculo de antigKedad de saldos.
&1lculo de intereses moratorios.
&1lculo del saldo de un cliente.
Almacenamiento>
Jovimientos del mes (pagos, depuraciones.
&at1logo de clientes.
:acturas.
Sali#a">
Ieporte de pagos.
Estados de cuenta.
,lizas contables (interfase autom1tica
&onsultas de saldos en pantalla de una terminal.
1.$.7 PASOS PARA ANALIDAR 'N SIG
'. ;dentificar a todos aquellos agentes que est1n utilizando o
deber!an utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales,
trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.
7. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin,
departamento o punto de prestacin de servicios.
A. ;dentificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes
personas a desempe%arse efectiva y eficientemente, y eliminar la
informacin que se recolecta pero que no se utiliza.
B. /eterminar cu1les de los formularios y procedimientos actuales para
recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son
sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de
los diferentes trabajadores, y, qu formularios y procedimientos
necesitan mejorarse.
C. Ievisar todos los formularios y procedimientos e.istentes para
recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar
nuevos instrumentos si es necesario.
5. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para
tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean m1s tiles a los
diferentes trabajadores
4. /esarrollar procedimientos para confirmar la e.actitud de los datos.
). &apacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios,
registros, $ojas de resumen y otros instrumentos para recolectar,
tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin.
(. Hptimizar un sistema de informacin gerencial" qu preguntar, qu
observar, qu verificar.
1.$.9 SISTE(AS DE IN&OR(ACI)N GERENCIAL EN LAS P%(ES
En gran parte de las peque%as y medianas empresas e.iste una necesidad
urgente de la incorporacin a proyectos de 2istemas de ;nformacin >erencial
(2;>, como s!ntomas o pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de
estrategias de crecimiento (culpando en gran parte a la tendencia cultural de
las organizaciones, una inadecuada utilizacin de las tecnolog!as y
conocimientos, propiciando prdidas de recursos, debilidad financiera y
deficiencias en toda la organizacin.
>ran nmero de empresas carece de ventajas para tener una mayor
accesibilidad a las tecnolog!as, y desarrollar un 2;>, debido a varias razones
como" costos elevados, carencia de recursos, falta de acceso a la informacin,
etc.0 adem1s las ,LJE2 tienen que responder al mercado en forma r1pida y
creativa siendo dif!cil aplicar y mantener un sistema que ayude y brinde
apoyo a la toma de decisiones para poder competir y crecer en su ramo.
En un ambiente de evolucin tecnolgica, el reto es lograr que la mayor!a
de los usuarios aprovec$en las opciones disponibles para producir eficiencia e
innovacin en su trabajo cotidiano. ,or ello las @ecnolog!as de
;nformacin
forman un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de las ,yJEs
como de cualquier empresa.
1.$.: LOS SISTE(AS DE IN&OR(ACI)N % LA TO(A DE DECISIONES
El tomar decisiones es un tema que resulta un poco complicado, ya que no
e.iste un patrn para ello, aunque tiene definidas etapas, no es actividad nica
que ocurre de manera continua. Juc$as veces e.iste la posibilidad que la
decisin se tome para un gran per!odo de tiempo, pero es dif!cil saber si causa
el mismo efecto en el momento que se tom, que, al transcurrir el tiempo.
En la actualidad e.isten nuevos enfoques para ayudar en la toma de
decisiones tales como" an1lisis de riesgo, 1rboles de decisiones, teor!a de la
preferencia, entre otros.
&on las tcnicas de la investigacin de operaciones y las computadoras
electrnicas de alta velocidad, pueden analizarse los resultados probables de
miles o millones de alternativas. 2e debe estar claro que la importancia de una
decisin tambin depende del alcance de la responsabilidad.
&abe destacar que e.iste la teor!a de decisiones, sta puede definirse como el
an1lisis lgico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados
de una decisin en un mundo incierto.
El proceso de toma de decisiones tiene varias fases tales como la inteligencia,
el dise%o y la seleccin, en sta ltima se presentan los niveles de riesgos, y es
aqu! donde intervienen los sistemas automatizados o de informacin, estos
permiten evaluar muc$as alternativas para as! seleccionar la m1s idnea y que
a futuro sea favorable para la organizacin como ente y si es en el plano
individual que satisfaga la mayor parte de las e.pectativas del individuo.
&uando se plantean decisiones a largo plazo o a futuro dentro de las
empresas, surge la necesidad de utilizar los distintos sistemas de
informacin
de acuerdo a los tipos de decisiones, a continuacin se presenta una figura que
da una visin de la combinacin decisionesDsistemas.
>eneralmente las personas dentro de la organizacin tienden a mostrar una
actitud de apat!a $acia los sistemas de informacin, porque sienten que stos
los desplazar1n, m1s no as! a niveles gerenciales porque aqu! muc$as veces
se tienen sistemas que pueden aportar datos importantes para la toma de
decisiones, d1ndose algunos casos en que los sistemas que se utilizan son
'MMN certeros en la decisin que invitan o sugieren tomar, por lo que cuando
se dise%a un sistema de informacin para el 1rea de toma de decisiones se
deben evaluar todas las implicaciones que pueden stas tener en l. 2e
recomienda a los analistas y dise%adores de sistemas, tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones o caracter!sticas que debe tener un sistema
relacionado con la toma de decisiones"
/eben ser fle.ibles y proporcionar muc$as opciones para el manejo de
informacin y para su evaluacin.
&apaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, $abilidades y
conocimientos.
&apaces de cambiar a medida que las personas aprendan y aclaren sus
valores.
/eben ser poderosos en el sentido de contar con modelos mltiples de
tipo anal!tico e intuitivo para la evaluacin y capacidad de poder seguir
muc$as alternativas y consecuencias.
2e pueden citar tres implicaciones que tiene la investigacin en la toma de
decisiones, para comprender los sistemas de informacin en esta 1rea, son"
'. La toma de decisiones no es un proceso sencillo, e.isten l!mites para el
c1lculo, proyeccin a futuro y poder de an1lisis del ser $umano. ,or lo
que las computadoras son de gran ayuda.
7. Las decisiones difieren una de otra, en trminos de metas, tipos de
decisiones que presentan quienes las toman, cantidad de entendimiento
y marcos de referencia.
A. El papel de los sistemas de informacin no es tomar las decisiones por
los seres $umanos, sino de apoyar el proceso.
En las ltimas dcadas, como se sabe, se $an producido grandes cambios en
el entorno de las empresas y las organizaciones, como consecuencia de los
avances producidos por las nuevas tecnolog!as de la produccin, de la
informacin y de las comunicaciones. En este nuevo entorno, tan complejo y
cambiante, para poder tomar decisiones de una manera eficaz, es necesario
disponer, en todo momento y de una forma r1pida de informacin suficiente,
actualizada y oportuna.
En los ltimos a%os se $an mencionado los 22/ (2istemas de 2oporte a
/ecisiones, son sistemas que ayudan a tomar decisiones porque combinan
datos, modelos anal!ticos y softGare amigable e interactivo en un solo sistema,
que pueda dar soporte a los distintos tipos de decisiones (semi?estructuradas
o no estructuradas.
/e igual forma e.isten los denominados sistemas e.pertos o inteligentes
estos capturan el dominio de un ser $umano en un campo limitado de
conocimiento, utilizando la ;nteligencia #rtificial (;# que no es m1s que
el esfuerzo por desarrollar sistemas computacionales que pueden
comportarse como $umanos, con la capacidad de aprender, usar aparatos de
percepcin y emular el conocimiento $umano y la toma de decisiones.
Esto slo es posible, $oy en d!a, utilizando los ordenadores electrnicos y los
medios que proporciona la tecnolog!a de la informacin. #dem1s, gracias a las
investigaciones realizadas en la inteligencia artificial, con el desarrollo de los
sistemas basados en el conocimiento y los sistemas e.pertos, tambin se $an
producido grandes avances en el tratamiento del conocimiento, factor
fundamental para la toma de decisiones.
&uando se $abla de que los sistemas e.pertos constituyen un gran avance, es
importante tambin mencionar sus componentes, que son los que $acen que
stos sean e.itosos"
Ease de &onocimiento (Ede& ? representacin del conocimiento del dominio
para la solucin de problemas espec!ficos, normalmente dic$o conocimiento se
estructura en forma modular en forma declarativa.
J1quina de ;nferencia ? proceso que efecta el razonamiento a partir de los
datos y utilizando el conocimiento de la E de &. Es =genrica=, es decir, que se
puede aplicar a diferentes dominios slo cambiando la E de &.
Jemoria de @rabajo ? lugar donde se almacenan los datos de entrada y
conclusiones intermedias que se van generando durante el proceso de
razonamiento.
;nterfaz de 6suario ? EntradaD2alida al usuario del sistema, incluyendo,
normalmente, mecanismos de pregunta (porqu y de e.plicacin (cmo.
;nterfaz de #dquisicin ? interfaz para la adquisicin del conocimiento del
dominio, puede incluir mecanismos para facilitar su adquisicin y depuramiento
interactivo y para automatizar la adquisicin (aprendizaje.
Estos sistemas que se denominan *;nteligentes+, son sistemas que en muc$os
de los casos pueden llegar a resolver problemas mejor que los e.pertos
$umanos, ya que pueden e.plicar el proceso de razonamiento que llevaron a
cabo y justificar sus conclusiones.
/e igual manera tambin en la actualidad e.isten lo que se denomina gestin
del conocimiento, esto no es m1s que una corriente que permite a la empresa
realizar transformaciones tomando en cuenta los recursos que tiene
disponible
m1s el conocimiento de su entorno $umano, los 2istemas de ;nformacin
ayudan a $acerlo posible ya que incorporan una tecnolog!a en la que es
posible empaquetar *la inteligencia+, y con ellos se vuelve cada vez m1s notoria
la importancia y capacidad de respuesta eficaz y eficiente de los usuarios de
estos sistemas con base en tecnolog!a (tripulantes de ingenios cada vez m1s
sofisticados, ayudando a la toma de decisiones tanto inmediatas como a largo
plazo.
El /ata Oare$ousing, es un rico depsito de informacin orientado a resolver
las necesidades e intuiciones del usuario final. #l brindar un acceso
interactivo a la informacin permite resolver problemas de toma de decisiones
en forma m1s r1pida y efectiva que utilizando sistemas tradicionales. ,or
lo que se convierte en un sistema que se aplica no solo en el soporte de la
alta gerencia que debe tomar decisiones de objetivos y planificacin
estratgicas, sino tambin en niveles m1s tcnicos de toma de decisin.
&uando se restringe el uso del sistema para tomar decisiones estratgicas
solamente se incurre en un error, ya que el sistema incurrir!a en fallas, porque
uno de los objetivos principales de este tipo de sistemas es servir como base
de informacin para la toma de decisiones.
&omo conclusin, puede decirse que, para ayudar en la toma decisiones, en la
actualidad e.isten una serie de $erramientas o sistemas de informacin que
facilitan este proceso, ya que con el transcurrir de los a%os el avance
tecnolgico nos $a conducido a desarrollar $erramientas m1s inteligentes,
precisas, eficaz y eficientes, que al formar parte del entorno contribuyen de
manera satisfactoria a mejorar y $acer m1s productivos los diferentes procesos
que se llevan a cabo en un determinado momento tanto en las organizaciones
como en el individuo. Es de resaltar la importancia que tiene la informacin que
se genera en cada uno de ellos, ya que sta es el pilar fundamental sobre el
cual se desarrollar1n las aplicaciones. @ambin no se puede dejar de un lado
que la complejidad de tomar decisiones $oy en d!a viene dada por el
crecimiento vertiginoso de las organizaciones, ya que stas tiene que ser
m1s
competentes, ser confiables y tener una calidad de servicio que le permita estar
en el mercado, y del ser $umano como individuo en diferentes 1reas, ya que
ste desarrolla cada d!a su intelecto y profesionalismo.
1., LA TO(A DE DECISIONES
&ontinuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran m1s conveniente. Es decir, $an de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que f1ciles o dif!ciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al 1mbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as! los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
#$ora bien" Pqu se entiende por decidirQ 2c$ac3le define la decisin como un
corte entre el pasado y el futuro. Htros autores definen la decisin como la
eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de
recursos y con el 1nimo de conseguir algn resultado deseado.
&omo tomar una decisin, supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en
la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por
:orrester, entendiendo por esta =el proceso de transformacin de la informacin
en accin=. La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una
vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se
obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida
genera nueva informacin que se integrar1 a la informacin e.istente para
servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as!
sucesivamente. @odo ello debido a una de las caracter!sticas de los sistemas
cibernticos que es la retroalimentacin o :eed?bac3.
DECISI
ON
INFORMACI
ON
ACCION
&ee#-bacE
DE&INICI)N
6na decisin es una eleccin consciente y racional, orientada a conseguir un
objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuacin (o
alternativas. #ntes de tomar una decisin deberemos calcular cual ser1 el
resultado de escoger una alternativa. En funcin de las consecuencias
previsibles para cada alternativa se tomar1 la decisin. #s!, los elementos que
constituyen la estructura de la decisin son" los objetivos de quin decide y las
restricciones para conseguirlos0 las alternativas posibles y potenciales0 las
consecuencias de cada alternativa0 el escenario en el que se toma la decisin y
las preferencias de quien decide.
I(PORTANCIA DE LA TO(A DE DECISIONES
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la @oma de
/ecisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
@ambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armon!a y co$erencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la
@oma de /ecisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin v1lida,
significa que se $an e.aminado todas las alternativas y que la eleccin $a sido
correcta. /ic$o pensamiento lgico aumentar1 la confianza en la capacidad
para juzgar y controlar situaciones.
6no de los enfoques m1s competitivos de investigacin y an1lisis para la toma
de las decisiones es la investigacin de operaciones, puesto que esta es una
$erramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el
ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto
dentro de este conte.to el proceso que conduce a tomar una decisin se podr!a
visualizar de la siguiente manera"
a Elaboracin de premisas.
b ;dentificacin de alternativas.
c Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
d Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
ETAPAS EN EL PROCESO DE TO(A DE DECISIONES
,or lo general $emos definido la toma de decisiones como la *seleccin entre
alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple
acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de oc$o pasos que comienza
con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa
que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de
la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales
como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a
decisiones individuales como grupales. <amos a estudiar con mayor
profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento
del
proceso"
La i#enti2icaci0n #e
1n problema
La i#enti2icaci0n #e
lo" criterio" para la
toma #e #eci"ione"
La a"i8naci0n #e
pon#eracione" a lo"
criterio".
El #e"arrollo #e
alternati!a"
An?li"i" #e la"
alternati!a"
Selecci0n #e 1na
alternati!a
La implantaci0n #e la
alternati!a
La e!al1aci0n #e la
e2ecti!i#a# #e la
Etapa 1.- La i#enti2icaci0n #e 1n problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. #$ora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.
Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por
comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que
puede ser el desempe%o pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempe%o de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras
organizaciones.
#dem1s, debe e.istir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el
problema se puede posponer $asta algn tiempo en el futuro. #s!, para
iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin
sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir pol!ticas
de la organizacin, fec$as l!mites, crisis financieras, una pr.ima evaluacin
del desempe%o etc.
,or ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa
de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que si no describen la situacin como una en
la que se les coloca ante e.pectativas no realistas.
Pa"o 2.- La i#enti2icaci0n #e lo" criterio" para la toma #e #eci"ione".
6na vez que se conoce la e.istencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que ser1n relevantes para la resolucin del problema.
&ada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los gu!an en
su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no0 ya que un criterio que no se identifica se
considerar1 irrelevante por el tomador de decisiones.
Pa"o $.- La a"i8naci0n #e pon#eracione" a lo" criterio".
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo d1ndole el mayor valor al criterio preferente y
luego comparar los dem1s para valorarlos en relacin al preferente.
Pa"o ,.- El #e"arrollo #e alternati!a".
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener .ito para la resolucin del problema.
Pa"o 4.- An?li"i" #e la" alternati!a".
6na vez que se $an desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los
pasos 7 y A. 2e evala cada alternativa compar1ndola con los criterios.
#lgunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele e.istir algo de subjetividad, por lo que la mayor!a de
las decisiones suelen contener juicios.
Pa"o 7.- Selecci0n #e 1na alternati!a.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Pa"o 9.- La implantaci0n #e la alternati!a.
Jientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,
sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin
a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. 2i las
personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es
m1s f1cil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a
cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Pa"o :.- La e!al1aci0n #e la e2ecti!i#a# #e la #eci"i0n.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se $a corregido el problema. 2i como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todav!a e.iste el problema tendr1 que $acer el estudio de lo que
se $izo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a
uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
,ara adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se
pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la
realidad, y ello porque en muc$os casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla $ay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan
m1s relevantes para el an1lisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que
resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor
comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor
comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se
pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos"
1. (o#elo" obeti!o" 3 "1beti!o". En ocasiones los sucesos no se pueden
e.perimentar objetivamente, y no e.isten mtodos formales para su estudio,
por lo que los modelos $an de ser informales, subjetivos y basarse en la
intuicin.
2 (o#elo" analtico" 3 #e "im1laci0n. Los modelos anal!ticos son aquellos
que sirven para obtener soluciones, por lo tanto $an de ser resueltos. Los
modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre
las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de
actuacin.
$. (o#elo" e"t?tico" 3 #in?mico". Los modelos est1ticos son aquellos que
no utilizan la variable tiempo, en tanto que los din1micos son aquellos que
incorporan el tiempo como variable o como par1metro fundamental.
4. (o#elo" #etermini"ta" 3 probabil"tico". En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan.
2i uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo
se denomina probabil!stico, aleatorio o estoc1stico.
TIPO DE A(-IENTE DE LA DECISI)N
E.isten diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones
empresariales" situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo.
Deci"ione" en "it1aci0n #e certe<a
6na situacin de certeza es aquella en la que un sujeto tiene informacin
completa sobre una situacin determinada, sobre cmo evolucionar1 y conoce
el resultado de su decisin. Ej" decisiones sobre compras cuando se conoce la
demanda, de distribucin de personal cuando se conoce el coste por persona y
operacin, etc. La toma de decisiones en un marco de certeza no implica
dificultad alguna, m1s all1 de las relacionadas con la gestin empresarial.
Deci"ione" en "it1aci0n #e incerti#1mbre
6na situacin de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisin
sin conocer del todo la situacin y e.isten varios resultados para cada
estrategia.
Deci"ione" en "it1aci0n #e rie"8o
En este tipo de situaciones conocemos la probabilidad de que ocurra cada
situacin. 2e trata de analizar beneficios y prdidas ponderados por las
probabilidades de que sucedan.
TO(A DE DECISIONES EN GR'PO
2i bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, $ay ocasiones en
que debe aprovec$ar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en
grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las
mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o est1ndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas
y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.
<amos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o
comits"
/entaa"
;nformacin y conocimiento m1s completos" Lgicamente un grupo logra
recopilar m1s informacin, teniendo acceso a m1s fuentes informativas que
un solo individuo, independiente de la educacin y de la e.periencia de
este. ,or lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la
cantidad como en la diversidad para la @oma de decisiones.
;ncrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos
de vista" Juc$as decisiones fracasan despus de elegida una opinin,
debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible,
cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en
cierta medida, del de los dem1s, como resultado, la cantidad y tipos de
opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La
participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin m1s
participativa, es posible que $aya divergencias en los acuerdos, pero se
plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un
compromiso de todo un conjunto.
Es dif!cil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una
decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan
la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.
;ncrementan la Legitimidad" Los mtodos democr1ticos son aceptados
por todos los componentes de la sociedad. &uando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democr1ticos. 2i el
tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el
$ec$o del poder que tiene no le e.ime de quedar como una persona
autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita m1gica de la perfeccin, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error.
Ieduccin de los problemas de comunicacin" ,uesto que el grupo
participa en la toma de decisin, todos sus integrantes est1n conscientes de
la situacin, por lo general la puesta en marc$a de la solucin se realiza sin
tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obst1culos a los que
normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia
desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.
De"!entaa"
Iequieren muc$o tiempo" El reunir al grupo toma su tiempo, pero con
una buena organizacin, las reuniones estar1n programadas de antemano
en un espacio de tiempo oportuno (var!a de acuerdo a la organizacin y no
debe ser menor de dos semanas. El resultado es que los grupos
consumen m1s tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo
individuo.
,resiones de aceptacin" 2i bien se supone que todos los miembros del
grupo deben sentirse libre para e.presar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces e.iste cierta presin
para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con
frecuencia *,ensamiento grupal+. Esta presin puede provocar que el grupo
pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes.
2e presiona a los inconformes para que se ajusten y ad$ieran a la opinin
de la mayor!a.
En los grupos e.isten presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo
de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un
intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un
liderazgo. :inalmente se llegar1 a un mismo resultado que necesariamente
debe ser aceptado por todos para tener validez.
Iesponsabilidad ambigua" Los miembros de un grupo tienen que
compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, d1ndole
un gran valor a los resultados.
El &ompromiso" En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra
incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar.
Hbligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su
solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en
grupos m1s peque%os, cada uno de los cuales apoya una solucin
diferente.
CO(O LOGRAR F'E &'NCIONE LA TO(A DE DECISIONES EN GR'PO
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con muc$a eficiencia si el
supervisor maneja la situacin como debe ser. 6no de los factores m1s
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo0
se%al1ndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. 6n segundo
enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
espec!ficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes0
tambin crear un entorno donde las personas puedan e.presarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podr!a incurrirse. Esto ltimo es de
especial importancia para evitar el surgimiento del ,ensamiento >rupal.
La gerencia debe tomar decisiones dif!ciles y eso $ace imposible $acer
felices a todos
Jomentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la
empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones dif!ciles y medidas poco
populares. Esto no es nada f1cil ni agradable. #dem1s, eso no demuestra que
la gerencia sea vil e insensible.
Hbservar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como
observar a los participantes de un juego de cartas. #lgunos ganan, algunos
pierden y otros empatan. &omo el repartidor de cartas, la gerencia debe
*trabajar para el bien+ de la organizacin, asumiendo que en el proceso,
algunas personas ser1n m1s golpeadas que otras.
Elemento" #el proce"o #e #eci"i0n
8ay ciertos elementos que son comunes en todos los procesos de
decisin"
'. 'n toma#or #e #eci"ione"" se refiere al individuo, grupo o mecanismo
que selecciona el curso de accin a ser implementado o seguido.
7. Obeti!o"" se refieren a las metas generales que el tomador de
decisiones est1 tratando de lograr.
A. 'n "i"tema #e pre2erencia o #e !alor se refiere al criterio espec!fico y
a las medidas de rendimiento que utiliza un tomador de decisiones
cuando evala sus cursos de accin.
B. E"trate8ia" alternati!a"> se refieren a los cursos de accin (opciones
de que el gerente para tomar sus decisiones. La determinacin de estas
opciones est1 basada en los recursos que est1n bajo el control del
tomador de decisiones.
C. E"ta#o" #e la nat1rale<a> se refieren a los factores no controlables
(predominantemente factores e.ternos en el medio ambiente que afectan
los resultados de la decisin0 tales como la inflacin, competencia,
legislacin nacional e internacional, cultura, y tecnolog!a. Estos factores
afectan el mercado en el que se desenvuelve la empresa
5. 'n #e"enlace> se refiere al resultado de la interaccin entre curso de
accin determinado y un estado de naturaleza en particular.
>eneralmente, los desenlaces se manifiestan en trminos cuantitativos.
6na tcnica til de modelo del proceso de decisin es"
a. El 1rbol de decisin
La t!pica matriz de decisin se representa de la siguiente forma"
GR-OLES DE DECISI)N
6n 1rbol de decisin es tambin un modelo til de decisin, y le brinda al
tomador de decisiones una representacin gr1fica del problema de decisin. 6n
1rbol de decisin consiste de ramas y nudos. 8ay dos tipos de nudos"
'. N1#o" c1a#ra#o"" se utilizan para representar los puntos de decisin.
7. N1#o" circ1lare"> se utilizan para representar los puntos de
probabilidad.
@anto las alternativas de decisin como los estados de naturaleza est1n
representadas por ramas. Las alternativas de decisin slo emanan de los
nudos de probabilidad. La fig. ;;;?' representa un problema de decisin con dos
alternativas de decisin y tres estados de naturaleza.
Los nudos de probabilidad est1n reducidos a los valores esperados, y el
criterio de decisin es utilizado nuevamente para seleccionar la mejor
alternativa.