Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico
ESCUELA TCNICA SUPERIOR
DE SUBOFICIALES POLICIA NACIONAL DEL PER LLAPAN ATIC TEMA : EL COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT EL COACH. CURSO : ETICA POLICIAL CATEDRTICO : ALUMNO : A2 PNP CRUZ FALCON, Diego . COMPAA : I SECCION : II PUCALLPA PER! 25 2"#$ DEDICATORIA Este trabajo es dedicado primero a Dios, ue es la inspiracin ms importante ue me impulsan para concluir todo lo ue me propon!o en la "ida# A mis padres ue me supieron dar su apoyo incondicional, a mis $ermanos y $ermanas, ue siempre me $an apoyado con sus consejos, a mis ami!os y ami!as uienes me moti"aron para continuar demostrando ue todo lo ue nos propon!amos es %actible de reali&ar con es%uer&o y perse"erancia# En !eneral a todos uienes con%iaron y creyeron en m' para moti"arme a se!uir adelante con el sueo de ser un pro%esional# 25 AGRADECIMIENTO (i a!radecimiento para mis !randes ami!os, pues sin el apoyo de ellos no $ubiera sido posible iniciar este importante paso de mi "ida# A todos los docentes de la Escuela, los cuales supieron impartirme sus conocimientos ma!n'%icamente dejando una importante $uella en m'# Pero de una %orma muy especial a la Escuela la cual me abri las puertas dndome la oportunidad de estudiar y lo!rar ser un pro%esional Policial 25 INDICE GENERAL P%g. Dedicatoria )))))))))))))))))))))))) *+ A!radecimiento ))))))))))))))))))))) *, -ndice .eneral ))))))))))))))))))))) */ Introduccin )))))))))))))))))))))# *0 CAPITULO I DE1I2ICI32 DE C3AC4I2. ))))))))))))))) *5 CAPITULO II C3AC4I2. E2 6A7 3R.A2I8ACI32E7 )))))))))))## *9 CAPITULO III :;<= E7 E6 C3AC4> ))))))))))))))))))## ?* CAPITULO I& C3AC4I2. @ E6 ARAE DE6 (A2A.E(E2A ))))))##))## ?0 CAPITULO & DI1ERE2CIA7 E2ARE E6 BE1E @ E6 C3AC4 ##)))))## ?C DE 'UE MANERA SE APLICARA EL COACHING EN LA ORGANIZACI(N POLICIAL. )))))))))))))))# +* Conclusin )))))))))))))))))))))))))# ++ Diblio!ra%'a ))))))))))))))))))))))))) +/ AneEo )))))))))))))))))))))))))# +0 25 INTRODUCCION 6os aspectos %undamentales ue determinan el desarrollo de los pa'ses y las empresas son la cantidad y la calidad de sus l'deres# Aodo esto es brindado por un proceso llamado C3AC4I2., ue se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda bene%icios "entajosos a cualuier empresa ue lo uiera aplicar para lo!rar el lidera&!o dentro de su campo# El C3AC4I2. concentra escenarios y actores ue compiten en un jue!o para !anar# En el campo de jue!o se "i"irn eEperiencias pra!mticas ue son el resultado del es%uer&o de cada ju!ador y la articulacin del euipo con el propsito del triun%o# Aodo esto ser diri!ido por un coac$ ue ser un aporte Fnico de lidera&!o personalG la eEplosin y apro"ec$amiento de matices de talento personal sern la impronta de cada ju!ador, la cual marcara la di%erencia, es decir, sern los prota!onistas# A lo lar!o de este trabajo se desarrollara de una %orma ms terica lo antes eEpuesto, se dar una de%inicin ms sencilla de la palabra C3AC4I2., as' como sus antecedentes, saber de dnde pro"iene y uien %ue el primero en aplicar esta re"olucionaria %orma de buscar lidera&!o# 7e eEplicara las caracter'sticas, elementos del coac$in!, destacando a su "e& la %i!ura principal de este proceso como lo es el coac$, dando a entender su de%inicin, %uncin, caracter'sticas, roles, conducta, etc# En %in se tratara de con"encer ue el C3AC4I2. es un sistema inte!ral acerca de Hcomo se $aceH en la direccin y mo"ili&acin $acia el IEito de euipos !anadores en la competicin mundial# 25 CAPITULO I DEFINICION DE COACHING Es un sistema ue incluye conceptos, estructuras, procesos, $erramientas de trabajo e instrumentos de medicin y !rupos de personasG comprende tambiIn un estilo de lidera&!o, una %orma particular de seleccionar !ente o crear !rupos de personas en desarrollo# A su "e& ayuda a los empleados a mejorar sus destre&as de trabajo a tra"Is de elo!ios y retroalimentacin positi"a basado en obser"acin# Es una acti"idad ue mejora el desempeo en %orma permanente# Espec'%icamente, es una con"ersacin ue in"olucra al menos dos personas en nuestro caso a un super"isor y a un indi"iduoG aunue en ocasiones puede ser entre un superior y su euipo# El concepto ue subyace a esta de%inicin es ue no $a $abido coac$in! a menos ue $aya ocurrido un cambio positi"o# .erentes, super"isores y l'deres pueden tener muc$os tipos de con"ersaciones en las cuales intentan mejorar al!Fn aspecto del desempeo indi"idual o del euipo# Pero si no ocurre al!una mejora, entonces lo ue ocurri %ue al!una interaccin de al!Fn tipo, pero no al!una interaccin de coac$in!# El coac$in!, entonces, abre "entanas para escudriar nue"os conceptos, nue"os sistemas inte!rales, tIcnicas, $erramientas y nue"as tecnolo!'as de !estin empresarial ue se centran enJ <n estilo particular y di%erenciado del coac$ con al!unas caracter'sticas especi%icas de su lidera&!o ue resultan no"edosas para el desarrollo de l'deres en la administracin de las empresas# <na metodolo!'a de plani%icacin continFa en el tiempo ms mediato, en estrate!ias y tcticas ue apuntan siempre $acia una mayor "isin empresarial# 25 <n sistema inte!ral, co$erente, continuo, d'a a d'a, para el desarrollo de los talentos indi"iduales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo indi"idual, con los resultados del euipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la eEcelencia# <n sistema sinIr!ico de trabajo en euipo ue potenciali&a aun ms las competencias indi"iduales en bene%icio de mejores resultados para el euipo# <n en%oue di%erente ue $ace un "iraje del trabajo obli!acin $acia el trabajo entrenamiento, ale!r'a y desarrollo# 25 CAPITULO II COACHING EN LAS ORGANIZACIONES El coac$in! est siendo aplicado cada "e& ms en empresas y or!ani&aciones de todo tipo# 6a inter"encin de un coac$ pro%esional, en !rupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directi"os, est trans%ormndose rpidamente en una "entaja competiti"a de la or!ani&acin# Ra&ones por las cuales el coac$in! es importante para las empresasJ 1acilita ue las personas se adapten a los cambios de manera e%iciente y e%ica&# (o"ili&a los "alores centrales y los compromisos del ser $umano# Estimula a las personas $acia la produccin de resultados sin precedentes# Renue"a las relaciones y $ace e%ica& la comunicacin en los sistemas $umanos# Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en euipo y la creacin de consenso# Destapa la potencialidad de las personas, permitiIndoles alcan&ar objeti"os ue de otra manera son considerados inalcan&ables# En el mundo de $oy no tenemos l'mites tIcnicos, sino ue tenemos l'mites paradi!mticos# Estamos cie!os respecto de muc$as de las !randes cosas ue nos limitan, por lo ue no somos capaces de obser"ar por uI tenemos los mismos problemas en %orma recurrente# En las compa'as en las ue trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino trans%ormar la cultura realmente y cambiar las con"ersaciones ue la !ente tiene para ue no se uede atrapado en las $istorias ue $acen ue se si!a $aciendo siempre lo mismo# Es comFn "er en las or!ani&aciones, 25 como seres $umanos ue la componen, ue cuando no consi!uen el resultado ue uieren, arman una H$istoriaH ue justi%iue no producir los resultados# El coac$in! est muy %ocali&ado en los resultados, pero para los coac$es lo ue importa es la !ente, porue son ellos uienes producen los resultados# El poder en una relacin de coac$in! no est en la autoridad del coac$, sino en el compromiso y la "isin de la !ente# 6os coac$es le dan poder a la !ente# 25 CAPITULO III )'U* ES EL COACH+ El C3AC4 no es ms ue el l'der ue se preocupa por planear el crecimiento personal y pro%esional de cada una de las personas del euipo y del suyo propio# Posee una "isin inspiradora, !anadora y trascendente y ue mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al euipo en el caminar $acia esa "isin con"irtiIndola en realidad, es decir, es un l'der ue promue"e la unidad del euipo, sin pre%erencias indi"iduales y consolida la relacin dentro del euipo para potenciali&ar la suma de los talentos indi"iduales# S, -o.: Kalores 6os coac$es son personas ue comparten creencias sobreJ ?# 6a competencia $umana# +# El desempeo superior# ,# Kalores sobre la importancia del coac$in!# Estas creencias alimentan el conocimiento ue las lle"a a creer ue el coac$in! es una de las %unciones ms importantes de !erentes, super"isores y l'deres# Describiendo los "alores anteriormente mencionados tenemosJ Competencia 4umanaJ 7e re%iere a ue los coac$es creen en personasJ Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria $arn lo posible para ser ms competentes aun# 7e les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en %orma continua# 25 Desempeo 7uperiorJ 6os coac$es comparten un compromiso $acia el desempeo superior creyendo ueJ .erenciando y lideri&ando por control no es practico y no conduce $acia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua $acia un mejor desempeo# <n desempeo optimo es el resultado del compromiso de los indi"iduos y los euipos para desempearse lo mejor ue les permiten sus $abilidades# Aal compromiso es una de las consecuencias de las si!uientes condicionesJ 6as personas comprenden ue estn $aciendo y porue es importante# 6as personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas ue se esperan de ellos# 6as personas se sienten apreciadas por lo ue ellas $acen# 6as personas se sienten retadas por sus trabajos# 6as personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores# Kalores 7obre 6a Importancia Del Coac$in!J 6os coac$es mantienen "alores comunes sobre la importancia del coac$in!# I!ualmente comparten "alores sobre cmo reali&ar el coac$in!# Esto si!ni%ica su comprensin sobre el coac$in! y la %orma de interactuar con las personas durante las con"ersaciones de coac$in!# 6os coac$es creen ue deben ser los iniciadores de las interacciones de coac$in!, as' como utili&ar toda interaccin con los indi"iduos y euipos como una oportunidad potencial para reali&ar coac$in!, ms ue para simplemente ordenar# En la disciplina, perciben el coac$in! como un !rupo de competencias ue pueden ser aprendidas y aplicadas al i!ual ue cualuier otro tipo de $abilidades reueridas para !erenciar, super"isar y lideri&ar# 25 C/-/01e-231i0/3 4e. 0o/05: 6as caracter'sticas citadas por 4endricLs Et al ?MM5, sonJ ?# C6ARIDADJ <n coac$ se ase!ura de la claridad en su comunicacin, de otra %orma las personas comien&an a %allar o a no $acer nada, o peor aun, comien&an a asumir lo ue debe $acerse, lo ue siempre cuesta tiempo y dinero# +# AP3@3J 7i!ni%ica apoyar al euipo, aportando la ayuda ue necesitan, bien sea in%ormacin, materiales, consejos o simplemente comprensin# ,# C327AR<CCIN2 DE C321IA28AJ Permite ue las personas de su euipo sepan ue usted cree en ellas y en lo ue $acen# 7eale IEitos ocurridos# Re"ise con ellos las causas de tales IEitos y otor!uen reconocimiento $acia la eEcelencia detrs de cada "ictoria# /# (<A<A6IDADJ 7i!ni%ica compartir una "isin de las metas comunes# Para ase!urarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de eEplicar en detalle sus metas# Ase!Frese ue los miembros de su euipo puedan responder pre!untas tales comoJ :Por uI esta meta es tan buena para el euipo o para la or!ani&aciones>, o :Cules pasos deben reali&arse para lo!rar las metas>, :Cundo># 0# PER7PECAIKAJ 7i!ni%ica comprender el punto de "ista de los subordinados# Reali&ar pre!untas para in"olucrarse con las personas, ue re"elen la realidad de los miembros del euipo# (ientras ms pre!untas $a!an, mas comprender lo ue sucede en el interior de los indi"iduos# 2o asuma ue ya sabe lo ue piensan y sienten, pre!Fnteles# 5# RIE7.3J Es permitir ue los miembros del euipo sepan ue lo errores no "an a ser casti!ados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos# C# PACIE2CIAJ El tiempo y la paciencia son cla"es para pre"enir ue el coac$ simplemente reaccioneJ 7iempre ue sea posible deben e"itarse respuestas H"isceralesH, ya ue pueden minar la con%ian&a de su euipo en su $abilidad para pensar y reaccionar# 25 9# C321IDE2CIA6IDADJ 6as mejores coac$es son auellos ue lo!ran mantener la boca cerrada# El mantener la con%idencialidad de la in%ormacin indi"idual recolectada, es la base de la con%ian&a y por ende, de su credibilidad como lider# M# RE7PEA3J Implica la ACAIA<D percibida en el super"isor o !erente, $acia los indi"iduos ue el !u'a# <sted puede respetar en alto !rado a sus miembros del euipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin a in"olucrarse, su poca $abilidad para ejercer la paciencia, para su de%iciencia en compartir metas, etc, $ace ue comuniue poco respeto# El proceso de coac$in! esta centrado en el desempeo, proporciona $erramientas para el lo!ro de los tres propsitos desi!nados para los !erentes y super"isores# Consiste en cuatro %ases a saberJ Desarrollo de una relacin de 7iner!ia# <tili&a los cuatro roles del Coac$in! centrado en el desempeoJ Entrenamiento, Resol"er Problemas, Ajustar el desempeo y (antener desempeo# Desarrollo de empleados# Administrar recompensas ue construyan el compromiso y %omentar el lo!ro de resultados# 6os coac$es reali&an muc$as tareasJ aconsejan, establecen direccin y dan %eedbacL# Indican tareas ue desarrollan las $abilidades y ayudan a lo!rar el IEito# Esto ultimo lo reali&an anticipando problemas y obstculos ue podrn en%rentar los subordinados, as' como pro"eyendo de los recursos necesarios# Esto si!ni%ica ue les ayuda a e"itar el %racaso, i!ual ue al lo!ro del IEito# Remo"iendo obstculos y asi!nando recurso los buenos coac$es promue"en el IEito# 1unciones el coac$J Entre las principales tenemosJ 25 ?# 6idera&!o "isionario inspirador# +# 7eleccionador de talentos# ,# Entrenados de euipos# /# Acompaamiento de "endedores en el campo# 0# Consultor del desempeo indi"idual de los "endedores# 5# (oti"ador y mentor de desarrollo de carrera# C# .estor del trabajo en euipo# 9# Estrate!a inno"ador# 25 CAPITULO I& COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT El mana!er es "isto como un capitn de euipo, padre, comandante, modelo, %uente de sabidur'a, !u'a, instructor, %acilitador, iniciador, mediador, na"e!ante, piloto de barco, y todo lo dems, me&cla de en%ermera y Atila el Conuistador# Pedimos ue "ean al mana!er como a un coac$, como al creador de una cultura para el mana!ement e%ecti"o, lo ue a su "e& !enera el conteEto para el buen coac$in!# Ker al mana!er como coac$ y como creador de una cultura para el coac$in! es un nue"o paradi!ma para el mana!ement# Por paradi!ma entendemos una serie de presunciones, "erdades cotidianas y sabidur'a con"encional acerca de la !ente y el trabajo en las or!ani&aciones# El paradi!ma pre"alente tiene ue "er con el control, el orden y la obediencia, lo ue tiene como consecuencia ue la !ente sea con"ertida en objetos, medida y usada# El coac$in! en cambio, apunta a descubrir acciones ue le dan poder a la !ente para contribuir ms plena y producti"amente, con menor alineacin ue la ue implica el modelo de control# Kemos el coac$in! no como una subespecie del mana!ement sino como su nFcleo esencial, cuando los mana!er son realmente e%ecti"os, lo ue est ocurriendo es coac$in!, tanto ue proponemos ue el coac$in! pude ser la di%erencia esencial entre el mana!er ordinario y el eEtraordinario# 6a esencia del mana!ement e%ecti"o es tan elusi"a como la esencia del arte# 2o podemos eEplicarlo despuIs ue $a ocurrido# 7in embar!o el saber con"encional sostiene ue los mana!ers son ms e%ecti"os cuando aprenden las tIcnicas, principios y re!las prescriptos# El presupuesto de ue podemos saber, prescripti"amente, uI es lo ue produce per%omance y ue podemos controlar todos esos %actores y "ariables son las principales barreras para lo!rar mejores resultados# 25 El mana!ement e%ecti"o continFa siendo esencialmente un arteOel arte de Hlo!rar ue las cosas sean $ec$as por medio de las personasH# Pensar en el mana!ement como en un arteOms ue como en una serie de tIcnicasO es potencialmente ms %ruct'%ero, ya ue lo reconoce como a al!o ms ue a un mero conjunto de tIcnicas eEpl'citas# Kerlo como un arte implica in"encin ms ue con%ormidad, prctica ms ue prescripcin, sabidur'a ms ue mero conocimiento# 7e trata de cambiar desde un paradi!ma preocupado por la autoridad jerruica, el orden y el control Padems de una moti"acin basada en la inse!uridadQ a uno basado en la asociacin para el lo!ro de resultados y el compromiso de colaborar en lo!rar nue"as posibilidades ms ue en mantener "iejas estructuras# Estamos pe!ados a un modelo ue intenta controlar y, ms concretamente, especi%icar la conducta de los empleados para mejorar la e%ecti"idad, producti"idad y competiti"idad# 6o ue %alta son personas comprometidas a lo!rar eEcelentes resultados y con poder para $acerlo, y ese es el objeti"o del coac$in!# El coac$in! se presenta como una con"ersacin ue crea esa nue"a cultura, no como una tIcnica dentro de la "ieja cultura# 7e produce dentro de un tipo particular de relacin entre el mana!er y sus empleados# 25 CAPITULO & DIFERENCIAS ENTRE EL 6EFE Y EL COACH El coac$in! y el empoRerment no son slo lindas ideas ue resultan buenas para la !ente# 7e estn con"irtiendo en una necesidad estratI!ica para compa'as comprometidas con el IEito# 7iempre necesitaremos del !erenciamiento, sin embar!o su estilo se est "irando del control y la prediccin, al empoRerin! y la creacin del %uturo ue ueremos# A menudo pensamos en el coac$in! como al!o relacionado con los deportes o las artes li!adas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una oruesta# El interIs y el entusiasmo por lle"ar el coac$in! al mbito de las or!ani&aciones de ne!ocios es al!o reciente# EEiste, sin embar!o, muc$a con%usin acerca de lo ue el coac$in! realmente es, cules son sus di%erencias con respecto al !erenciamiento y cmo $acer de Il al!o realmente sin!ular# El coac$in! es un paradi!ma di%erente, un conteEto distinto para ue las cosas sean lo!radas en trabajo en euipo# El coac$in! reuiere una nue"a manera de obser"ar, una nue"a manera de pensar y una nue"a Hmanera de serH# Aunue muc$os !erentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coac$es, tradicionalmente eEisten al!unas di%erencias %undamentales# 6a econom'a !lobal y la competencia $an Hcambiado el jue!oH# 4oy las compa'as no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba# 6as compa'as ue tienen IEito son auellas ue pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnolo!'as, pol'ticas !ubernamentales y actitudes sociales# Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser pro!ramada e%ecti"amente dentro de sistemas y procedimientos# 25 6as or!ani&aciones necesitan !ente ue pueda pensar por s' misma y responder instantneamente a lo ue se necesita y desea, como en una competencia internacional# Por lo tanto las di%erencias entre .ERE2AE7 @ C3AC4E7 sonJ 6os !erentes "en su rol como el de diri!ir y controlar la per%ormance de su !ente, para obtener resultados predecibles# 6os coac$es "en su trabajo como una manera de dar poder a su !ente para ue obten!a resultados sin precedentes# 6os !erentes tienen objeti"os y estn !eneralmente en%ocados en objeti"os pre"iamente de%inidos# 6os coac$es estn orientados a los compromisos de la !ente ue coac$ean y, alinean los objeti"os con los objeti"os comunes de la empresa# 6os !erentes tratan de moti"ar a la !ente# 6os coac$es insisten en ue la !ente se moti"a a s' misma# 6os !erentes son responsables por la !ente ue diri!en# 6os coac$es demandan ue la !ente ue coac$ean sea responsable de s' misma y del jue!o ue estn ju!ando# 6os !erentes obtienen el poder de la autoridad de su car!o# 6os coac$es los obtienen de sus relaciones con la !ente ue ellos coac$ean y de sus compromisos mutuos# 6os !erentes piensan uI es lo ue anda mal y poruI suceden las cosas# 6os coac$es estn mirando desde el %uturo crear un conteEto de compromiso para una nue"a realidad y buscan lo ue Hest %altandoH# 6os !erentes miran el %uturo basados en sus mejores predicciones# 6os coac$es miran desde el %uturo como una posibilidad, en el conteEto de un compromiso para crear realidad# 25 6os !erentes lideran euipos# 6os coac$es crean posibilidades para ue otros lideren# 6os !erentes determinan uI puede $acer el euipo# 6os coac$es $acen compromisos irra&onables y lue!o planean como reali&arlos# 6os !erentes solucionan problemas %rente a los l'mites y obstculos# 6os coac$es usan los l'mites y obstculos para declarar uiebres y obtener resultados sin precedentes# 6os !erentes se %ocali&an en tIcnicas para ue la !ente $a!a el trabajo# 6os coac$es pro"een una manera de "er posibilidades y de ele!ir por s' mismos# 6os !erentes usan premios y casti!os para controlar conductas# 6os coac$es con%'an y permiten a los coac$ees ue decidan su propia conducta# 6os !erentes son ra&onables# 6os coac$es irra&onables# 6os !erentes piensan ue la !ente trabaja para ellos# 6os coac$es trabajan para la !ente ue coac$ean# A los !erentes les puede !ustar o no la !ente ue conducen# 6os coac$es aman a la !ente ue coac$ean les !usten o no# 6os !erentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las ra&ones por las ue suceden# 6os coac$es buscan resultados y obser"an si las acciones son consistentes con los compromisos de la !ente# 6os !erentes mantienen y de%ienden la cultura or!ani&acional eEistente# 6os coac$es crean una nue"a cultura# 25 DE 'UE MANERA SE APLICARA EL COACHING EN LA ORGANIZACI(N POLICIAL. El coac$in! est siendo aplicado cada "e& ms en empresas y or!ani&aciones de todo tipo# 6a inter"encin de un coac$ pro%esional, en !rupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directi"os, est trans%ormndose rpidamente en una "entaja competiti"a de la or!ani&acin# LAS RAZONES POR LAS CUALES SE APLICARA COACHING EN LA ORGANIZACI(N POLICIAL Debido a nuestra cultura or!ani&acional esta $erramienta de 6idera&!o nos permitir mejor manejo en los si!uientes aspectosJ 1acilita ue las personas se adapten a los cambios de manera e%iciente y e%ica&# (o"ili&a los "alores centrales y los compromisos del ser $umano# Estimula a las personas $acia la produccin de resultados sin precedentes# Renue"a las relaciones y $ace e%ica& la comunicacin en los sistemas $umanos# Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en euipo y la creacin de consenso# Destapa la potencialidad de las personas, permitiIndoles alcan&ar objeti"os ue de otra manera son considerados inalcan&ables# En el mundo de $oy no tenemos l'mites tIcnicos, sino ue tenemos l'mites paradi!mticos# 25 Estamos cie!os respecto de muc$as de las !randes cosas ue nos limitan, por lo ue no somos capaces de obser"ar por uI tenemos los mismos problemas en %orma recurrente# En la 3r!ani&acin Policial en las ue trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino trans%ormar la cultura realmente y cambiar las con"ersaciones ue la !ente tiene para ue no se uede atrapado en las $istorias ue $acen ue se si!a $aciendo siempre lo mismo# Es comFn "er en las or!ani&aciones, como seres $umanos ue la componen, ue cuando no consi!uen el resultado ue uieren, arman una H$istoriaH ue justi%iue no producir los resultados# El coac$in! est muy %ocali&ado en los resultados, pero para los coac$es lo ue importa es la !ente, porue son ellos uienes producen los resultados# El poder en una relacin de coac$in! no est en la autoridad del coac$, sino en el compromiso y la "isin de la !ente# 25 CONCLUSIONES: El coac$in es un nue"o paradi!ma, en donde eEi!e un nue"o conjunto de competencias entre las ue se incluyen las !erencias de las personas y las tareas# E"ers, Rus$ y DerdroR P?MM9Q, de%inen competencia como HAse!urar ue se realice el trabajo ue debe ser reali&ado, por las personas apropiadas y midiendo y e"aluando los resultados, contrastndolos con los objeti"os prescritos# .erenciar las personas "a mas all de la super"isin de la asistencia, la puntualidad y la e%iciencia# Incluye lle"ar a la !ente a lo!rar los mas altos ni"eles de producti"idad eEi!idos por el ambiente competiti"o# Para alcan&ar estos ni"eles, se reuiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, moti"acin y percepcin de i!ualdad y justicia# Esto implica in"olucrar, compartir, aprobar y !uiar# Auellos ue son super"isados necesitan tener un sentido de direccin y los recursos reueridos para lo!rar sus tareas# 2ecesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y apro"ec$ar oportunidades# I!ualmente necesitan la in%ormacin para e"aluar sus resultados# 4oy en d'a, la !erencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de bene%icios mutuos y de cooperacin# 4ay un %uerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados# 6a !erencia de las personas y de las tareas incluyeJ coordinacin, toma de decisiones, lidera&!o in%luencia, plani%icacin y or!ani&acin, as' como el manejo de con%lictos# 6a situacin actual de nuestra econom'a y el desarrollo del mercado !lobal, $acen imperiosa la actuali&acin permanente y crecimiento de una %uer&a laboral altamente cali%icada y moti"ada# Para el lo!ro de esto, las empresas estn descubriendo ue las competencias de 7uper"isores y .erentes deben cambiar# Con el objeto de obtener un mEimo desempeo de la %uer&a de trabajo, mas ue je%es necesitamos Hcoac$esH# 25 Como .erentes o 7uper"isor, su rol es muy parecido al de un coac$ de cualuier euipo deporti"o# Aodos los miembros de su euipo tienen di%erentes talentos y distintos ni"eles de $abilidades# Por eso se es responsable de lo!rar resultados con esa me&cla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, moti"ados y trabajando juntos para el lo!ro de los objeti"os de su or!ani&acin# 6os mejores coac$es son auellos ue saben cmo moti"ar a los dems para ue ten!an IEito en su desempeo laboral, como mantener el es%uer&o para el lo!ro de los objeti"os, como creer en s' mismo y como sobreponerse a los %racasos# &ALORES SO7RE LA IMPORTANCIA DEL COACHING 6os coac$es mantienen "alores comunes sobre la importancia del coac$in!# I!ualmente comparten "alores sobre como reali&ar el coac$in!# Esto si!ni%ica su comprensin sobre el coac$in! y la %orma de interactuar con las personas durante las con"ersaciones de coac$in!# 6os coac$es creen ue deben ser los iniciadores de las interacciones de coac$in!, as' como utili&ar toda interaccin con los indi"iduos y euipos como una oportunidad potencial para reali&ar coac$in!, mas ue para simplemente ordenar# En la disciplina, perciben el coac$in! como un !rupo de competencias ue pueden ser aprendidas y aplicadas al i!ual ue cualuier otro tipo de $abilidades reueridas para !erenciar, super"isar y lideri&ar# 25 7I7LIOGRAFIA $ttpJSSRRR#mono!ra%ias#comStrabajos?*Scoac$Scoac$#s$tml $ttpJSSRRR#!uatepymes#comSrecursos#p$p>docTidU?+, RRR#de!erencia#comSarticulos#p$p>artidU5CC $ttpJSSRRR#mono!ra%ias#comStrabajos0CScoac$in!O!erenciaO policialScoac$in!O!erenciaOpolicial+#s$tml 25 ANE8O