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Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico

ESCUELA TCNICA SUPERIOR


DE SUBOFICIALES POLICIA NACIONAL DEL
PER
LLAPAN ATIC
TEMA : EL COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT
EL COACH.
CURSO : ETICA POLICIAL
CATEDRTICO :
ALUMNO : A2 PNP CRUZ FALCON, Diego
.
COMPAA : I
SECCION : II
PUCALLPA PER!
25
2"#$
DEDICATORIA
Este trabajo es dedicado primero a Dios, ue es la inspiracin ms importante
ue me impulsan para concluir todo lo ue me propon!o en la "ida#
A mis padres ue me supieron dar su apoyo incondicional, a mis $ermanos y
$ermanas, ue siempre me $an apoyado con sus consejos, a mis ami!os y
ami!as uienes me moti"aron para continuar demostrando ue todo lo ue nos
propon!amos es %actible de reali&ar con es%uer&o y perse"erancia# En !eneral a
todos uienes con%iaron y creyeron en m' para moti"arme a se!uir adelante con
el sueo de ser un pro%esional#
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AGRADECIMIENTO
(i a!radecimiento para mis !randes ami!os, pues sin el apoyo de ellos no
$ubiera sido posible iniciar este importante paso de mi "ida#
A todos los docentes de la Escuela, los cuales supieron impartirme sus
conocimientos ma!n'%icamente dejando una importante $uella en m'#
Pero de una %orma muy especial a la Escuela la cual me abri las puertas
dndome la oportunidad de estudiar y lo!rar ser un pro%esional Policial
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INDICE GENERAL
P%g.
Dedicatoria )))))))))))))))))))))))) *+
A!radecimiento ))))))))))))))))))))) *,
-ndice .eneral ))))))))))))))))))))) */
Introduccin )))))))))))))))))))))# *0
CAPITULO I
DE1I2ICI32 DE C3AC4I2. ))))))))))))))) *5
CAPITULO II
C3AC4I2. E2 6A7 3R.A2I8ACI32E7 )))))))))))## *9
CAPITULO III
:;<= E7 E6 C3AC4> ))))))))))))))))))## ?*
CAPITULO I&
C3AC4I2. @ E6 ARAE DE6 (A2A.E(E2A ))))))##))## ?0
CAPITULO &
DI1ERE2CIA7 E2ARE E6 BE1E @ E6 C3AC4 ##)))))## ?C
DE 'UE MANERA SE APLICARA EL COACHING EN LA
ORGANIZACI(N POLICIAL. )))))))))))))))# +*
Conclusin )))))))))))))))))))))))))# ++
Diblio!ra%'a ))))))))))))))))))))))))) +/
AneEo )))))))))))))))))))))))))# +0
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INTRODUCCION
6os aspectos %undamentales ue determinan el desarrollo de los pa'ses y las
empresas son la cantidad y la calidad de sus l'deres#
Aodo esto es brindado por un proceso llamado C3AC4I2., ue se oye
complicado pero es sencillo de aplicar y brinda bene%icios "entajosos a
cualuier empresa ue lo uiera aplicar para lo!rar el lidera&!o dentro de su
campo#
El C3AC4I2. concentra escenarios y actores ue compiten en un jue!o para
!anar# En el campo de jue!o se "i"irn eEperiencias pra!mticas ue son el
resultado del es%uer&o de cada ju!ador y la articulacin del euipo con el
propsito del triun%o# Aodo esto ser diri!ido por un coac$ ue ser un aporte
Fnico de lidera&!o personalG la eEplosin y apro"ec$amiento de matices de
talento personal sern la impronta de cada ju!ador, la cual marcara la
di%erencia, es decir, sern los prota!onistas#
A lo lar!o de este trabajo se desarrollara de una %orma ms terica lo antes
eEpuesto, se dar una de%inicin ms sencilla de la palabra C3AC4I2., as'
como sus antecedentes, saber de dnde pro"iene y uien %ue el primero en
aplicar esta re"olucionaria %orma de buscar lidera&!o# 7e eEplicara las
caracter'sticas, elementos del coac$in!, destacando a su "e& la %i!ura principal
de este proceso como lo es el coac$, dando a entender su de%inicin, %uncin,
caracter'sticas, roles, conducta, etc#
En %in se tratara de con"encer ue el C3AC4I2. es un sistema inte!ral acerca
de Hcomo se $aceH en la direccin y mo"ili&acin $acia el IEito de euipos
!anadores en la competicin mundial#
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CAPITULO I
DEFINICION DE COACHING
Es un sistema ue incluye conceptos, estructuras, procesos, $erramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y !rupos de personasG comprende tambiIn
un estilo de lidera&!o, una %orma particular de seleccionar !ente o crear !rupos
de personas en desarrollo#
A su "e& ayuda a los empleados a mejorar sus destre&as de trabajo a tra"Is de
elo!ios y retroalimentacin positi"a basado en obser"acin#
Es una acti"idad ue mejora el desempeo en %orma permanente#
Espec'%icamente, es una con"ersacin ue in"olucra al menos dos personas en
nuestro caso a un super"isor y a un indi"iduoG aunue en ocasiones puede ser
entre un superior y su euipo#
El concepto ue subyace a esta de%inicin es ue no $a $abido coac$in! a
menos ue $aya ocurrido un cambio positi"o#
.erentes, super"isores y l'deres pueden tener muc$os tipos de con"ersaciones
en las cuales intentan mejorar al!Fn aspecto del desempeo indi"idual o del
euipo# Pero si no ocurre al!una mejora, entonces lo ue ocurri %ue al!una
interaccin de al!Fn tipo, pero no al!una interaccin de coac$in!#
El coac$in!, entonces, abre "entanas para escudriar nue"os conceptos,
nue"os sistemas inte!rales, tIcnicas, $erramientas y nue"as tecnolo!'as de
!estin empresarial ue se centran enJ
<n estilo particular y di%erenciado del coac$ con al!unas caracter'sticas
especi%icas de su lidera&!o ue resultan no"edosas para el desarrollo de
l'deres en la administracin de las empresas#
<na metodolo!'a de plani%icacin continFa en el tiempo ms mediato, en
estrate!ias y tcticas ue apuntan siempre $acia una mayor "isin
empresarial#
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<n sistema inte!ral, co$erente, continuo, d'a a d'a, para el desarrollo de
los talentos indi"iduales de las personas en el trabajo, conectado con la
medicin del desempeo indi"idual, con los resultados del euipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasin por la eEcelencia#
<n sistema sinIr!ico de trabajo en euipo ue potenciali&a aun ms las
competencias indi"iduales en bene%icio de mejores resultados para el
euipo#
<n en%oue di%erente ue $ace un "iraje del trabajo obli!acin $acia el
trabajo entrenamiento, ale!r'a y desarrollo#
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CAPITULO II
COACHING EN LAS ORGANIZACIONES
El coac$in! est siendo aplicado cada "e& ms en empresas y or!ani&aciones
de todo tipo# 6a inter"encin de un coac$ pro%esional, en !rupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directi"os, est trans%ormndose rpidamente en una
"entaja competiti"a de la or!ani&acin#
Ra&ones por las cuales el coac$in! es importante para las empresasJ
1acilita ue las personas se adapten a los cambios de manera e%iciente
y e%ica&#
(o"ili&a los "alores centrales y los compromisos del ser $umano#
Estimula a las personas $acia la produccin de resultados sin
precedentes#
Renue"a las relaciones y $ace e%ica& la comunicacin en los sistemas
$umanos#
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en euipo y la
creacin de consenso#
Destapa la potencialidad de las personas, permitiIndoles alcan&ar
objeti"os ue de otra manera son considerados inalcan&ables#
En el mundo de $oy no tenemos l'mites tIcnicos, sino ue tenemos l'mites
paradi!mticos#
Estamos cie!os respecto de muc$as de las !randes cosas ue nos limitan, por
lo ue no somos capaces de obser"ar por uI tenemos los mismos problemas
en %orma recurrente#
En las compa'as en las ue trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo
mejorar, sino trans%ormar la cultura realmente y cambiar las con"ersaciones
ue la !ente tiene para ue no se uede atrapado en las $istorias ue $acen
ue se si!a $aciendo siempre lo mismo# Es comFn "er en las or!ani&aciones,
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como seres $umanos ue la componen, ue cuando no consi!uen el resultado
ue uieren, arman una H$istoriaH ue justi%iue no producir los resultados#
El coac$in! est muy %ocali&ado en los resultados, pero para los coac$es lo
ue importa es la !ente, porue son ellos uienes producen los resultados# El
poder en una relacin de coac$in! no est en la autoridad del coac$, sino en el
compromiso y la "isin de la !ente# 6os coac$es le dan poder a la !ente#
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CAPITULO III
)'U* ES EL COACH+
El C3AC4 no es ms ue el l'der ue se preocupa por planear el crecimiento
personal y pro%esional de cada una de las personas del euipo y del suyo
propio#
Posee una "isin inspiradora, !anadora y trascendente y ue mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al euipo en
el caminar $acia esa "isin con"irtiIndola en realidad, es decir, es un l'der ue
promue"e la unidad del euipo, sin pre%erencias indi"iduales y consolida la
relacin dentro del euipo para potenciali&ar la suma de los talentos
indi"iduales#
S, -o.:
Kalores
6os coac$es son personas ue comparten creencias sobreJ
?# 6a competencia $umana#
+# El desempeo superior#
,# Kalores sobre la importancia del coac$in!#
Estas creencias alimentan el conocimiento ue las lle"a a creer ue el coac$in!
es una de las %unciones ms importantes de !erentes, super"isores y l'deres#
Describiendo los "alores anteriormente mencionados tenemosJ
Competencia 4umanaJ 7e re%iere a ue los coac$es creen en personasJ
Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria $arn lo
posible para ser ms competentes aun#
7e les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en %orma
continua#
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Desempeo 7uperiorJ 6os coac$es comparten un compromiso $acia el
desempeo superior creyendo ueJ
.erenciando y lideri&ando por control no es practico y no conduce $acia
un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua
$acia un mejor desempeo#
<n desempeo optimo es el resultado del compromiso de los indi"iduos
y los euipos para desempearse lo mejor ue les permiten sus
$abilidades# Aal compromiso es una de las consecuencias de las
si!uientes condicionesJ
6as personas comprenden ue estn $aciendo y porue es
importante#
6as personas tienen las competencias para desempear os
trabajos y tareas ue se esperan de ellos#
6as personas se sienten apreciadas por lo ue ellas $acen#
6as personas se sienten retadas por sus trabajos#
6as personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen
errores#
Kalores 7obre 6a Importancia Del Coac$in!J 6os coac$es mantienen "alores
comunes sobre la importancia del coac$in!# I!ualmente comparten "alores
sobre cmo reali&ar el coac$in!# Esto si!ni%ica su comprensin sobre el
coac$in! y la %orma de interactuar con las personas durante las con"ersaciones
de coac$in!# 6os coac$es creen ue deben ser los iniciadores de las
interacciones de coac$in!, as' como utili&ar toda interaccin con los indi"iduos
y euipos como una oportunidad potencial para reali&ar coac$in!, ms ue
para simplemente ordenar#
En la disciplina, perciben el coac$in! como un !rupo de competencias ue
pueden ser aprendidas y aplicadas al i!ual ue cualuier otro tipo de
$abilidades reueridas para !erenciar, super"isar y lideri&ar#
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C/-/01e-231i0/3 4e. 0o/05:
6as caracter'sticas citadas por 4endricLs Et al ?MM5, sonJ
?# C6ARIDADJ <n coac$ se ase!ura de la claridad en su comunicacin, de
otra %orma las personas comien&an a %allar o a no $acer nada, o peor
aun, comien&an a asumir lo ue debe $acerse, lo ue siempre cuesta
tiempo y dinero#
+# AP3@3J 7i!ni%ica apoyar al euipo, aportando la ayuda ue necesitan,
bien sea in%ormacin, materiales, consejos o simplemente comprensin#
,# C327AR<CCIN2 DE C321IA28AJ Permite ue las personas de su
euipo sepan ue usted cree en ellas y en lo ue $acen# 7eale IEitos
ocurridos# Re"ise con ellos las causas de tales IEitos y otor!uen
reconocimiento $acia la eEcelencia detrs de cada "ictoria#
/# (<A<A6IDADJ 7i!ni%ica compartir una "isin de las metas comunes#
Para ase!urarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de eEplicar en
detalle sus metas# Ase!Frese ue los miembros de su euipo puedan
responder pre!untas tales comoJ :Por uI esta meta es tan buena para
el euipo o para la or!ani&aciones>, o :Cules pasos deben reali&arse
para lo!rar las metas>, :Cundo>#
0# PER7PECAIKAJ 7i!ni%ica comprender el punto de "ista de los
subordinados# Reali&ar pre!untas para in"olucrarse con las personas,
ue re"elen la realidad de los miembros del euipo# (ientras ms
pre!untas $a!an, mas comprender lo ue sucede en el interior de los
indi"iduos# 2o asuma ue ya sabe lo ue piensan y sienten, pre!Fnteles#
5# RIE7.3J Es permitir ue los miembros del euipo sepan ue lo errores
no "an a ser casti!ados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda de ellos#
C# PACIE2CIAJ El tiempo y la paciencia son cla"es para pre"enir ue el
coac$ simplemente reaccioneJ 7iempre ue sea posible deben e"itarse
respuestas H"isceralesH, ya ue pueden minar la con%ian&a de su euipo
en su $abilidad para pensar y reaccionar#
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9# C321IDE2CIA6IDADJ 6as mejores coac$es son auellos ue lo!ran
mantener la boca cerrada# El mantener la con%idencialidad de la
in%ormacin indi"idual recolectada, es la base de la con%ian&a y por
ende, de su credibilidad como lider#
M# RE7PEA3J Implica la ACAIA<D percibida en el super"isor o !erente,
$acia los indi"iduos ue el !u'a# <sted puede respetar en alto !rado a
sus miembros del euipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca
disposicin a in"olucrarse, su poca $abilidad para ejercer la paciencia,
para su de%iciencia en compartir metas, etc, $ace ue comuniue
poco respeto#
El proceso de coac$in! esta centrado en el desempeo, proporciona
$erramientas para el lo!ro de los tres propsitos desi!nados para los !erentes
y super"isores# Consiste en cuatro %ases a saberJ
Desarrollo de una relacin de 7iner!ia#
<tili&a los cuatro roles del Coac$in! centrado en el desempeoJ
Entrenamiento, Resol"er Problemas, Ajustar el desempeo y (antener
desempeo#
Desarrollo de empleados#
Administrar recompensas ue construyan el compromiso y %omentar el
lo!ro de resultados#
6os coac$es reali&an muc$as tareasJ aconsejan, establecen direccin y dan
%eedbacL# Indican tareas ue desarrollan las $abilidades y ayudan a lo!rar el
IEito# Esto ultimo lo reali&an anticipando problemas y obstculos ue podrn
en%rentar los subordinados, as' como pro"eyendo de los recursos necesarios#
Esto si!ni%ica ue les ayuda a e"itar el %racaso, i!ual ue al lo!ro del IEito#
Remo"iendo obstculos y asi!nando recurso los buenos coac$es promue"en el
IEito#
1unciones el coac$J
Entre las principales tenemosJ
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?# 6idera&!o "isionario inspirador#
+# 7eleccionador de talentos#
,# Entrenados de euipos#
/# Acompaamiento de "endedores en el campo#
0# Consultor del desempeo indi"idual de los "endedores#
5# (oti"ador y mentor de desarrollo de carrera#
C# .estor del trabajo en euipo#
9# Estrate!a inno"ador#
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CAPITULO I&
COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT
El mana!er es "isto como un capitn de euipo, padre, comandante, modelo,
%uente de sabidur'a, !u'a, instructor, %acilitador, iniciador, mediador, na"e!ante,
piloto de barco, y todo lo dems, me&cla de en%ermera y Atila el Conuistador#
Pedimos ue "ean al mana!er como a un coac$, como al creador de una
cultura para el mana!ement e%ecti"o, lo ue a su "e& !enera el conteEto para el
buen coac$in!#
Ker al mana!er como coac$ y como creador de una cultura para el coac$in! es
un nue"o paradi!ma para el mana!ement# Por paradi!ma entendemos una
serie de presunciones, "erdades cotidianas y sabidur'a con"encional acerca de
la !ente y el trabajo en las or!ani&aciones# El paradi!ma pre"alente tiene ue
"er con el control, el orden y la obediencia, lo ue tiene como consecuencia
ue la !ente sea con"ertida en objetos, medida y usada# El coac$in! en
cambio, apunta a descubrir acciones ue le dan poder a la !ente para contribuir
ms plena y producti"amente, con menor alineacin ue la ue implica el
modelo de control#
Kemos el coac$in! no como una subespecie del mana!ement sino como su
nFcleo esencial, cuando los mana!er son realmente e%ecti"os, lo ue est
ocurriendo es coac$in!, tanto ue proponemos ue el coac$in! pude ser la
di%erencia esencial entre el mana!er ordinario y el eEtraordinario#
6a esencia del mana!ement e%ecti"o es tan elusi"a como la esencia del arte#
2o podemos eEplicarlo despuIs ue $a ocurrido# 7in embar!o el saber
con"encional sostiene ue los mana!ers son ms e%ecti"os cuando aprenden
las tIcnicas, principios y re!las prescriptos#
El presupuesto de ue podemos saber, prescripti"amente, uI es lo ue
produce per%omance y ue podemos controlar todos esos %actores y "ariables
son las principales barreras para lo!rar mejores resultados#
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El mana!ement e%ecti"o continFa siendo esencialmente un arteOel arte de
Hlo!rar ue las cosas sean $ec$as por medio de las personasH# Pensar en el
mana!ement como en un arteOms ue como en una serie de tIcnicasO es
potencialmente ms %ruct'%ero, ya ue lo reconoce como a al!o ms ue a un
mero conjunto de tIcnicas eEpl'citas# Kerlo como un arte implica in"encin ms
ue con%ormidad, prctica ms ue prescripcin, sabidur'a ms ue mero
conocimiento#
7e trata de cambiar desde un paradi!ma preocupado por la autoridad
jerruica, el orden y el control Padems de una moti"acin basada en la
inse!uridadQ a uno basado en la asociacin para el lo!ro de resultados y el
compromiso de colaborar en lo!rar nue"as posibilidades ms ue en mantener
"iejas estructuras# Estamos pe!ados a un modelo ue intenta controlar y, ms
concretamente, especi%icar la conducta de los empleados para mejorar la
e%ecti"idad, producti"idad y competiti"idad# 6o ue %alta son personas
comprometidas a lo!rar eEcelentes resultados y con poder para $acerlo, y ese
es el objeti"o del coac$in!#
El coac$in! se presenta como una con"ersacin ue crea esa nue"a cultura,
no como una tIcnica dentro de la "ieja cultura# 7e produce dentro de un tipo
particular de relacin entre el mana!er y sus empleados#
25
CAPITULO &
DIFERENCIAS ENTRE EL 6EFE Y EL COACH
El coac$in! y el empoRerment no son slo lindas ideas ue resultan buenas
para la !ente# 7e estn con"irtiendo en una necesidad estratI!ica para
compa'as comprometidas con el IEito# 7iempre necesitaremos del
!erenciamiento, sin embar!o su estilo se est "irando del control y la
prediccin, al empoRerin! y la creacin del %uturo ue ueremos#
A menudo pensamos en el coac$in! como al!o relacionado con los deportes o
las artes li!adas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de
una oruesta# El interIs y el entusiasmo por lle"ar el coac$in! al mbito de las
or!ani&aciones de ne!ocios es al!o reciente# EEiste, sin embar!o, muc$a
con%usin acerca de lo ue el coac$in! realmente es, cules son sus
di%erencias con respecto al !erenciamiento y cmo $acer de Il al!o realmente
sin!ular#
El coac$in! es un paradi!ma di%erente, un conteEto distinto para ue las cosas
sean lo!radas en trabajo en euipo# El coac$in! reuiere una nue"a manera de
obser"ar, una nue"a manera de pensar y una nue"a Hmanera de serH#
Aunue muc$os !erentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos
coac$es, tradicionalmente eEisten al!unas di%erencias %undamentales#
6a econom'a !lobal y la competencia $an Hcambiado el jue!oH# 4oy las
compa'as no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba# 6as
compa'as ue tienen IEito son auellas ue pueden responder rpidamente a
los cambios de los mercados, tecnolo!'as, pol'ticas !ubernamentales y
actitudes sociales#
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser pro!ramada
e%ecti"amente dentro de sistemas y procedimientos#
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6as or!ani&aciones necesitan !ente ue pueda pensar por s' misma y
responder instantneamente a lo ue se necesita y desea, como en una
competencia internacional#
Por lo tanto las di%erencias entre .ERE2AE7 @ C3AC4E7 sonJ
6os !erentes "en su rol como el de diri!ir y controlar la per%ormance de
su !ente, para obtener resultados predecibles# 6os coac$es "en su
trabajo como una manera de dar poder a su !ente para ue obten!a
resultados sin precedentes#
6os !erentes tienen objeti"os y estn !eneralmente en%ocados en
objeti"os pre"iamente de%inidos# 6os coac$es estn orientados a los
compromisos de la !ente ue coac$ean y, alinean los objeti"os con los
objeti"os comunes de la empresa#
6os !erentes tratan de moti"ar a la !ente# 6os coac$es insisten en ue
la !ente se moti"a a s' misma#
6os !erentes son responsables por la !ente ue diri!en# 6os coac$es
demandan ue la !ente ue coac$ean sea responsable de s' misma y
del jue!o ue estn ju!ando#
6os !erentes obtienen el poder de la autoridad de su car!o# 6os coac$es
los obtienen de sus relaciones con la !ente ue ellos coac$ean y de sus
compromisos mutuos#
6os !erentes piensan uI es lo ue anda mal y poruI suceden las
cosas# 6os coac$es estn mirando desde el %uturo crear un conteEto de
compromiso para una nue"a realidad y buscan lo ue Hest %altandoH#
6os !erentes miran el %uturo basados en sus mejores predicciones# 6os
coac$es miran desde el %uturo como una posibilidad, en el conteEto de
un compromiso para crear realidad#
25
6os !erentes lideran euipos# 6os coac$es crean posibilidades para ue
otros lideren#
6os !erentes determinan uI puede $acer el euipo# 6os coac$es $acen
compromisos irra&onables y lue!o planean como reali&arlos#
6os !erentes solucionan problemas %rente a los l'mites y obstculos# 6os
coac$es usan los l'mites y obstculos para declarar uiebres y obtener
resultados sin precedentes#
6os !erentes se %ocali&an en tIcnicas para ue la !ente $a!a el trabajo#
6os coac$es pro"een una manera de "er posibilidades y de ele!ir por s'
mismos#
6os !erentes usan premios y casti!os para controlar conductas# 6os
coac$es con%'an y permiten a los coac$ees ue decidan su propia
conducta#
6os !erentes son ra&onables# 6os coac$es irra&onables#
6os !erentes piensan ue la !ente trabaja para ellos# 6os coac$es
trabajan para la !ente ue coac$ean#
A los !erentes les puede !ustar o no la !ente ue conducen# 6os
coac$es aman a la !ente ue coac$ean les !usten o no#
6os !erentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
ra&ones por las ue suceden# 6os coac$es buscan resultados y
obser"an si las acciones son consistentes con los compromisos de la
!ente#
6os !erentes mantienen y de%ienden la cultura or!ani&acional eEistente#
6os coac$es crean una nue"a cultura#
25
DE 'UE MANERA SE APLICARA EL COACHING EN LA ORGANIZACI(N
POLICIAL.
El coac$in! est siendo aplicado cada "e& ms en empresas y or!ani&aciones
de todo tipo# 6a inter"encin de un coac$ pro%esional, en !rupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directi"os, est trans%ormndose rpidamente en una
"entaja competiti"a de la or!ani&acin#
LAS RAZONES POR LAS CUALES SE APLICARA COACHING EN LA
ORGANIZACI(N POLICIAL
Debido a nuestra cultura or!ani&acional esta $erramienta de 6idera&!o nos
permitir mejor manejo en los si!uientes aspectosJ
1acilita ue las personas se adapten a los cambios de manera e%iciente
y e%ica&#
(o"ili&a los "alores centrales y los compromisos del ser $umano#
Estimula a las personas $acia la produccin de resultados sin
precedentes#
Renue"a las relaciones y $ace e%ica& la comunicacin en los sistemas
$umanos#
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en euipo y la
creacin de consenso#
Destapa la potencialidad de las personas, permitiIndoles alcan&ar
objeti"os ue de otra manera son considerados inalcan&ables#
En el mundo de $oy no tenemos l'mites tIcnicos, sino ue tenemos l'mites
paradi!mticos#
25
Estamos cie!os respecto de muc$as de las !randes cosas ue nos limitan, por
lo ue no somos capaces de obser"ar por uI tenemos los mismos problemas
en %orma recurrente# En la 3r!ani&acin Policial en las ue trabajamos el tema
del cambio, no buscamos slo mejorar, sino trans%ormar la cultura realmente y
cambiar las con"ersaciones ue la !ente tiene para ue no se uede atrapado
en las $istorias ue $acen ue se si!a $aciendo siempre lo mismo# Es comFn
"er en las or!ani&aciones, como seres $umanos ue la componen, ue cuando
no consi!uen el resultado ue uieren, arman una H$istoriaH ue justi%iue no
producir los resultados# El coac$in! est muy %ocali&ado en los resultados, pero
para los coac$es lo ue importa es la !ente, porue son ellos uienes
producen los resultados# El poder en una relacin de coac$in! no est en la
autoridad del coac$, sino en el compromiso y la "isin de la !ente#
25
CONCLUSIONES:
El coac$in es un nue"o paradi!ma, en donde eEi!e un nue"o conjunto de
competencias entre las ue se incluyen las !erencias de las personas y las
tareas# E"ers, Rus$ y DerdroR P?MM9Q, de%inen competencia como HAse!urar
ue se realice el trabajo ue debe ser reali&ado, por las personas apropiadas y
midiendo y e"aluando los resultados, contrastndolos con los objeti"os
prescritos#
.erenciar las personas "a mas all de la super"isin de la asistencia, la
puntualidad y la e%iciencia# Incluye lle"ar a la !ente a lo!rar los mas altos
ni"eles de producti"idad eEi!idos por el ambiente competiti"o# Para alcan&ar
estos ni"eles, se reuiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin
en el propsito, moti"acin y percepcin de i!ualdad y justicia# Esto implica
in"olucrar, compartir, aprobar y !uiar# Auellos ue son super"isados necesitan
tener un sentido de direccin y los recursos reueridos para lo!rar sus tareas#
2ecesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y apro"ec$ar
oportunidades# I!ualmente necesitan la in%ormacin para e"aluar sus
resultados#
4oy en d'a, la !erencia de las personas y de las tareas esta basada en un
modelo de bene%icios mutuos y de cooperacin# 4ay un %uerte sentido de
responsabilidad social por el bienestar de los empleados#
6a !erencia de las personas y de las tareas incluyeJ coordinacin, toma de
decisiones, lidera&!o in%luencia, plani%icacin y or!ani&acin, as' como el
manejo de con%lictos#
6a situacin actual de nuestra econom'a y el desarrollo del mercado !lobal,
$acen imperiosa la actuali&acin permanente y crecimiento de una %uer&a
laboral altamente cali%icada y moti"ada# Para el lo!ro de esto, las empresas
estn descubriendo ue las competencias de 7uper"isores y .erentes deben
cambiar# Con el objeto de obtener un mEimo desempeo de la %uer&a de
trabajo, mas ue je%es necesitamos Hcoac$esH#
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Como .erentes o 7uper"isor, su rol es muy parecido al de un coac$ de
cualuier euipo deporti"o# Aodos los miembros de su euipo tienen di%erentes
talentos y distintos ni"eles de $abilidades# Por eso se es responsable de lo!rar
resultados con esa me&cla especial de personas, es decir, mantenerlos,
inspirados, moti"ados y trabajando juntos para el lo!ro de los objeti"os de su
or!ani&acin#
6os mejores coac$es son auellos ue saben cmo moti"ar a los dems para
ue ten!an IEito en su desempeo laboral, como mantener el es%uer&o para el
lo!ro de los objeti"os, como creer en s' mismo y como sobreponerse a los
%racasos#
&ALORES SO7RE LA IMPORTANCIA DEL COACHING
6os coac$es mantienen "alores comunes sobre la importancia del coac$in!#
I!ualmente comparten "alores sobre como reali&ar el coac$in!# Esto si!ni%ica
su comprensin sobre el coac$in! y la %orma de interactuar con las personas
durante las con"ersaciones de coac$in!# 6os coac$es creen ue deben ser los
iniciadores de las interacciones de coac$in!, as' como utili&ar toda interaccin
con los indi"iduos y euipos como una oportunidad potencial para reali&ar
coac$in!, mas ue para simplemente ordenar# En la disciplina, perciben el
coac$in! como un !rupo de competencias ue pueden ser aprendidas y
aplicadas al i!ual ue cualuier otro tipo de $abilidades reueridas para
!erenciar, super"isar y lideri&ar#
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7I7LIOGRAFIA
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