IV SEMEAD

O FATOR COMUNICAO NO DESENVOLVIMENTO DO

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Joo Chang Junior1

RESUMO
Atualmente a economia capitalista passa por um processo de globalizao, no qual comrcio, indstria e finanas se desenvolvem em
diversas regies do mundo, de modo coligado e coordenado. A reestruturao produtiva decorrente desse processo traz em seu bojo profundas transformaes no perfil das indstrias tanto nos pases emergentes quanto nos desenvolvidos.
Nesse ambiente de mudanas, para garantir a sobrevivncia, empresas tm experimentado uma srie de programas administrativos, tais
como: Total Quality Control - TQC, Total Quality Management TQM, Normas de Qualidade ISO 9000, Reengenharia, Downsizing,
entre outros, objetivando otimizar os seus resultados. Fisher e Fleury,
por intermdio de pesquisa realizada em empresas nacionais, revela
que o comprometimento, alm de outros aspectos, pea-chave para o
sucesso das mudanas implementadas. Segundo as autoras, as organizaes brasileiras tm experimentado uma srie de programas administrativos para se manterem competitivas com base em qualidade e
produtividade, porm ainda no se deram conta que antes de qualquer
pacote ser implementado necessrio que os empregados estejam envolvidos e comprometidos com a causa da empresa. Os ajustes, no
ambiente de trabalho, capazes de permitir o alcance da auto-realizao
e do crescimento dos empregados, que provocariam o aumento do nvel de comprometimento, so, muitas vezes, relegados a segundo
plano.
O objetivo principal do presente estudo a anlise terica do impacto causado pelo fator comunicao no comprometimento organizacional e quais variveis antecedentes so mais relevantes para a explicao do fator comunicao.

Engenheiro de Eletricidade pela Escola Politcnica da Universidade de So

Paulo; Mestre em Qualidade pela Universidade de Campinas; Doutorando em
Administrao de Empresas pela FEA/USP; professor Adjunto do Departamento
de Mtodos da Faculdade de Economia da Fundao Armando lvares Penteado.
E-mail: jjchang@usp.br.

Outubro de 1999

APRESENTAO
Atualmente a economia capitalista passa por um processo de globalizao, no qual comrcio, indstria
e finanas se desenvolvem em diversas regies do mundo, de modo coligado e coordenado. A reestruturao produtiva decorrente desse processo traz em seu bojo profundas transformaes no perfil das indstrias tanto nos pases emergentes quanto nos desenvolvidos.
Nesse contexto, Rhinesmith (1993) cita que os produtos ou servios da mais alta qualidade so fabricados e ofertados ao mercado mundial, no menor preo possvel, sob condies de mercado instvel e de
ambiente competitivo, atravs de fontes globais de matrias-primas, tecnologia, capital, facilidades e recursos humanos. Tomando-se por base Pastore (1995), a empresa somente consegue vencer essa competio por intermdio da cooperao entre empregados e empregadores e da flexibilizao das relaes do
trabalho, ou seja, ajustar-se s novas condies e tirar o mximo proveito delas.
A relao trabalho versus trabalhador vem se transformando ao longo dos anos at nossos dias. Pieper
(1990) argumenta que a integrao da funo de pessoal na gesto estratgica da empresa a maior diferena entre o gerenciamento tradicional de pessoas e o conceito de Gerenciamento de Recursos Humanos
GRH. Ainda define que o GRH constitudo pelos seguintes elementos: (1) administrao pessoal tradicional, ou seja, assessoria, remunerao e organizao do trabalho; (2) desenvolvimento pessoal, uma
filosofia especfica de gerenciamento que valoriza o trabalho e enxerga o ser humano como capaz de desejar seu crescimento e desenvolvimento; (3) a integrao da funo de pessoal ao gerenciamento estratgico da empresa.
Nesse ambiente de mudanas, para garantir a sobrevivncia, empresas tm experimentado uma srie de
programas administrativos, tais como: Total Quality Control - TQC, Total Quality Management - TQM,
Normas de Qualidade ISO 9000, Reengenharia, Downsizing, entre outros, objetivando otimizar os seus
resultados. Fisher e Fleury (1992), por intermdio de pesquisa realizada em empresas nacionais, revela
que o comprometimento, alm de outros aspectos, pea-chave para o sucesso das mudanas implementadas. Segundo as autoras, as organizaes brasileiras tm experimentado uma srie de programas administrativos para se manterem competitivas com base em qualidade e produtividade, porm ainda no se
deram conta que antes de qualquer pacote ser implementado necessrio que os empregados estejam envolvidos e comprometidos com a causa da empresa. Os ajustes, no ambiente de trabalho, capazes de permitir o alcance da auto-realizao e do crescimento dos empregados, que provocariam o aumento do nvel
de comprometimento, so, muitas vezes, relegados a segundo plano.
O atual cenrio exige que os gerentes administrem da melhor maneira a mudana; neste sentido,
Dessler (1996) tambm ressalta que o comprometimento um aspecto importante a ser gerenciado,
quando faz as seguintes afirmaes:
No ambiente de negcios atual, em que as mudanas acontecem em ritmo acelerado, o
futuro pertence aos administradores mais bem sucedidos em lidar com a mudana, mas, para
faz-lo, preciso que haja comprometimento por parte dos funcionrios. (p. XV).
As empresas que aparecem neste livro - Delta, Toyota, Bem & Jerrys e outras - tm sobrevivido e a maioria prosperado: em parte porque seus gerentes sabem que, em um mundo
de rpidas transformaes, a vantagem competitiva no reside em mquinas ou patentes,
mas em pessoas capazes de improvisar, inovar e investir em si mesmas para o progresso de
suas companhias. Em um ambiente de mudanas velozes, os funcionrios comprometidos
com a empresa tornam-se sua margem competitiva. (p.5).
Dertouzos, Lester, Solow e o Massachusets Institute of Technology - MIT (1991) mostram atravs de
pesquisa sobre produtividade e a qualidade da fora de trabalho americana, no final da dcada de 80, que
os trabalhadores americanos so capazes de produzir to bem quanto os trabalhadores japoneses e alemes, quando trabalham em fbricas gerenciadas por japoneses ou por americanos, porm, que incorporam nos seus sistemas de gesto de recursos humanos as chamadas melhores prticas, adotadas em empresas japonesas e alems. Dentre essas melhores prticas, so citadas as polticas inovativas de recur2

sos humanos. As empresas mais competitivas promovem a participao, o trabalho em equipe, a reduo
de nveis hierrquicos, o aumento das responsabilidades dos seus empregados, dentre outras estratgias.
Dertouzos et al (1991) reconhecem a relevncia do comprometimento da fora de trabalho, quando afirmam que:
Empresas bem-sucedidas reconhecem que incrementos na qualidade e flexibilidade requerem nveis de comprometimento, responsabilidade, e conhecimento por parte da fora de
trabalho que no podem ser obtidos por coero ou melhorias cosmticas nas polticas de
recursos humanos. (p.124).
Analisando as mudanas em curso na indstria brasileira, recentemente envolvida na globalizao produtiva, Fleury (1997) concorda sobre a importncia de se estabelecer o comprometimento na fora de
trabalho, quando discorre sobre os programas de produtividade e qualidade:
Essa perspectiva alterou tambm a abordagem dos programas de P&Q, que na primeira
fase eram essencialmente centrados no 'cho-de-fbrica'. A questo da Qualidade passou
para o nvel estratgico e de poltica corporativa, com as empresas procurando estabelecer
suas aes e o comprometimento de seus funcionrios a partir de uma viso de empresa, do
estabelecimento de sua misso e do compartilhamento de valores. (p. 273).
Por outro lado, no somente o comprometimento dos empregados que garantir a uma empresa o sucesso desejado na atual conjuntura. Segundo Dessler (1996), a empresa IBM sempre possuiu um quadro
de recursos humanos comprometido e as suas vendas, lucros e participao no mercado tm diminudo
rapidamente nos ltimos anos. O autor prope a criao de comprometimento como fator estratgico para
as empresas obterem xito no mercado atual, porm alerta:
No entanto, grande comprometimento no compensar uma estratgia perdida nem superar as ineficincias inerentes a equipes superdimensionadas, ou da perda de tempo proveniente de um processo lento de aprovao de um produto. (p. 22).
Hirsch (1987), citado em Dessler (1996: 8), tambm critica a reduo de nveis hierrquicos e reestruturaes organizacionais, antecedentes do comprometimento, como fator negativo ao prprio comprometimento se usado em excesso:
...esses downsizings e reestruturaes tenham ferido, talvez fatalmente, o prprio conceito
de comprometimento de funcionrio e/ou a lealdade s suas empresas.
A mensagem resultante de diretores executivos que se a empresa estiver livre para demitir seus gerentes e fizer o downsizing ao seu bel-prazer, no poder mais esperar os mesmos nveis de comprometimento, envolvimento e interesse de seus funcionrios.
Hirsch (1987), chega a argumentar que todo empregado sensato deve tornar-se autnomo, concentrando-se em primeiro lugar nas necessidades de sua carreira; o autor afirma: voc deve fazer o melhor
que puder para si mesmo a curto prazo e no se preocupar a longo prazo, pois as chances so de que no
esteja mais l.
Fleury e Fleury (1997) mencionam o estudo de Storey (1989) sobre como a expresso gesto estratgica de recursos humanos tem sido utilizada:
A verso hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos humanos de
forma racional, objetivando a estratgia do negcio. A verso soft enfatiza os aspectos de
comunicao, motivao e liderana, ou seja, a definio de uma estratgia de Recursos
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Humanos para se obter uma fora de trabalho altamente motivada e comprometida com a
organizao deve preceder as demais estratgias organizacionais. (p.71).
Fleury e Fleury (1997) mostram a contradio existente entre as duas verses da expresso gesto estratgica de recursos humanos e afirmam que os autores americanos resolvem o impasse atravs do conceito de tough love:
...uma gesto marcada por princpios de incentivo ao desenvolvimento e comprometimento
das pessoas, mas com a contrapartida da exigncia crescente dos resultados. A estabilidade
das relaes empregatcias fica assim condicionada ao desempenho das pessoas e sua relevncia para a realizao das estratgias da organizao. (p. 72).
Outro paradoxo apresentado por Fleury e Fleury (1997) a questo da gesto da cultura. So citados os
autores Peters e Waterman (1982), defensores da tese de que o sucesso empresarial est calcado no desenvolvimento de uma cultura forte. Por sua vez:
...uma forte cultura pressupe o comprometimento dos empregados com os objetivos organizacionais e uma rpida resposta a situaes, a problemas familiares do quotidiano organizacional. Entretanto, dificulta a mudana, gerando maior inflexibilidade na organizao.
Por outro lado, uma cultura fraca pode gerar maior flexibilidade, mas no gera comprometimento. (p. 72).

Problema de Pesquisa
A importncia do comprometimento dos empregados para com os objetivos organizacionais est evidenciada em funo do novo paradigma de produo industrial: a automao integrada flexvel.
Desde o incio da produo em massa introduzida pela indstria automobilstica at recentemente, o
paradigma Taylorista/Fordista de produo era o dominante. Este modelo, dominado pela automao rgida em base eletromecnica caracterizado pela utilizao macia de empregados com nvel de escolaridade e qualificao mnimos, pela extrema diviso do trabalho tornando as tarefas simples, rotineiras e
pr-especificadas e por apresentar quase nenhuma necessidade de interveno no processo produtivo.
A nova base tcnica emergente da automao integrada flexvel tem na diversificao um fator de
vantagem competitiva e de captura de novos mercados, ao contrrio da base tcnica tradicional que busca
ganhos de produtividade atravs das crescentes economias de escalas, obtidas pelo emprego de maquinrio especializado de grande produo de itens padronizados. Este novo paradigma, denominado de Toyotismo diferente do Taylorismo/Fordismo no que diz respeito organizao da produo e dos processos de trabalho, em geral. Segundo Salm e Fogaa (1992):
...a difuso da automao flexvel nos processos produtivos exige ou, pelo menos, permite o
estreitamento da distncia taylorista, entre a gerncia superior (planejamento, projeto) e a
produo da fbrica (rs-da-fbrica). No limite, essa distncia pode at desaparecer. (p.
112).
Aumenta a responsabilidade dos escales intermedirios, requerendo maior qualificao de toda a estrutura ocupacional. O rs-de-fbrica tem de alimentar e realimentar de informaes os computadores que iro planejar a produo, os estoques, as relaes com
fornecedores, clientes, etc. Exige-se maior integrao e coordenao, levando a que todos
participem mais ativamente dos processos decisrios e das tarefas tpicas de gesto. Cresce
a demanda por trabalhadores capacitados em programao de computadores e de controladores e que simultaneamente se encarreguem da identificao de problemas tcnicos e da
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manuteno dos equipamentos, o que envolve maiores gastos com o treinamento interno.
(p. 112).
Ao contrrio do fordismo, tende-se agora para maior autonomia, polivalncia e cooperao da fora de trabalho direta no rs-de-fbrica. (p. 113).
Isto significa que ao invs de recursos humanos alienados e despreparados, a nova situao exige um
quadro de empregados qualificados e comprometidos para participarem ativamente do processo produtivo.
As abordagens tericas e os modelos existentes na literatura mostram que o comprometimento organizacional tem como variveis antecedentes: 1- A comunicao, 2- A gesto da cultura da organizao formada por valores e pressupostos bsicos como: dever, respeito pelo indivduo, honestidade, responsabilidade, trabalho, direito, qualidade, justia, lealdade, etc, 3- A participao comunitria nas decises e nos
resultados, 4- O trabalho comunitrio, 5- A segurana no emprego, 6- O desenvolvimento e a realizao
dos empregados, 7- O estilo de liderana, dentre outras.
O problema central da pesquisa o de analisar como o fator comunicao pode afetar o comprometimento dos empregados de uma organizao para com as suas metas e quais seriam as variveis antecedentes mais importantes para a explicao desse fator.

OBJETIVO
O objetivo principal do presente estudo a anlise terica do impacto causado pelo fator comunicao
no comprometimento organizacional e quais variveis antecedentes so mais relevantes para a explicao
do fator comunicao.

JUSTIFICATIVA
O novo paradigma de produo industrial: a automao integrada flexvel e a nova postura estratgica
de gesto de recursos humanos esto impondo a necessidade de se gerir o comprometimento dos empregados.
A extensa literatura sobre os antecedentes do comprometimento organizacional, a diversidade de modelos tericos com conjuntos distintos de variveis antecedentes ao comprometimento, citaes como a de
Walton (apud Vroom, 1997): No est claro que abordagem realmente adequada ao modelo do comprometimento., justifica ao menos um estudo terico sobre como um dos mais importantes antecedentes
do comprometimento, a comunicao, afeta a fora de trabalho na atualidade.

REFERENCIAL TERICO OU CONCEITUAL

Uma das variveis mais importantes que precedem o comprometimento da fora de trabalho a comunicao. A comunicao essencial ao bom funcionamento de qualquer tipo de comunidade; numa empresa, representa um dos mais importantes processos administrativos.
Likert (1971) define comunicao num ambiente empresarial e faz as seguintes consideraes:
"A comunicao um processo complexo que envolve diversos dimensionamentos
(Hovland, Janis & Kelley, 1953; Hovland e outros, 1957; Hovland & Janis, 1959; Hovland
& Rosenberg, 1960). Um a transmisso de material do remetente para a audincia-alvo.
Outro, a recepo e compreenso dsse material. Um terceiro, a sua aceitao ou rejeio.
A cada passo se emprega o termo 'comunicao' como se todo material que transmitido
fsse compreendido e aceito. Por exemplo, toma-se como fato que a informao colocada
5

diante dos empregados, foi 'comunicada' a les, isto , compreendida e aceita por els. Isso
pode ou no ser verdadeiro.
Outro fator que dificulta o processo de comunicao a diversidade na natureza do material a ser transmitido. Existe:

Material cognitivo, tal como:

Informaes ou fatos relativos a situaes coerentes, problemas, progresso na direo das metas, etc.
Idias, sugestes, experincias.
S
Conhecimento relativo a objetivos, polticas e aes.
S
S

Material motivacional e emocional, tal como:

Clima ou ambiente emocional.

Atitudes e reaes.

Lealdades e hostilidades.

Sentimentos de apoio, apreciao ou rejeio.

Metas e objetivos.

Em vista dos complexos processos e da natureza variada do material, no surpreendente que o processo de comunicao tantas vzes se desmantele. Somem-se a isso as atitudes desfavorveis por parte dos membros da organizao que criam srias barreiras
transmisso e aceitao das informaes". (p. 63-64).
Moller (1996) define Employeeship e a correlaciona com a comunicao:
"Quando o indivduo faz um esforo sincero e orientado para as metas nas trs reas de
sucesso da empresa demonstrado um tipo especial de empenho pessoal que chamamos de
'Employeeship'. Quando todos os funcionrios esto profundamente empenhados para a sobrevivncia e o desenvolvimento da empresa, revelando assim Employeeship, pode-se dizer
que a empresa possui uma 'cultura de Employeeship'.
A abertura, a sensibilidade e os esforos honestos da gerncia para melhorar a comunicao interna so pr-requisitos importantes para a produtividade, as relaes, a qualidade
da empresa e tambm para a sua cultura de Employeeship." (p. 22 e 126).
Dessler (1996) tambm cita a comunicao como uma das principais causas do comprometimento. O
autor menciona pesquisas reveladoras de que a alta administrao no estava ouvindo os empregados, ou
seja, os funcionrios davam um valor mais alto na classificao de "comunicaes mais honestas entre
funcionrios e administrao snior" do que opo da administrao, "segurana no emprego". Afirma
que em empresas de grande comprometimento como na Federal Express, Toyota, IBM, dentre outras, "os
gerentes sabem que seu comprometimento formado com base em confiana, e que confiana requer um
fluxo de comunicao de mo dupla". As empresas de grande comprometimento possuem programas formais para garantir esse tipo de comunicao. So citados quatro tipos de programas utilizados: programas
de "tratamento justo garantido", onde so analisadas e arquivadas as queixas e reclamaes; programas
"falar abertamente", para abrir um espao de comunicao livre e fazer indagaes; programas de "pesquisa peridica", para expressar opinies; programas "de cima para baixo", para manter os empregados
informados.
Estudos de Likert (1971) evidenciam algumas variveis que se correlacionam com a comunicao:
S

"Quanto maior a presso 'descabida' sentida pelos empregados, tanto maior ser a dificuldade que sentem ao procurar comunicar idias para melhoria das operaes, aos nveis superiores da administrao (r=0,73). Da mesma forma, a presso exagerada para
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um melhor desempenho por parte do supervisor, relaciona-se com uma relutncia maior
dos empregados em comunicar queixas ou reclamaes aos superiores". (p. 64).
S

"Hostilidade, medo, desconfiana e atitudes similares tendem no s a reduzir o fluxo e a

aceitao de informaes relevantes como tambm a gerar motivos para distorcer comunicaes tanto ascendentes como descendentes. Suspeita e falta de confiana levam os
membros de uma organizao, em todos os nveis da hierarquia, a 'no baixar a guarda',
a partilhar o mnimo de informao com os demais, e a olhar com desconfiana a informao transmitida por outros. A desconfiana conduz a fracassos da comunicao.
Confiana recproca e f por parte dos membros de uma organizao parecem ser necessrios para que o processo de comunicao funcione eficientemente. Por exemplo, num
estudo de comunicao entre cientistas numa grande organizao, Mellinger (1956) descobriu que a falta de confiana era um importante fator que inibia os subordinados a se
comunicarem com os superiores." (p. 65).

"As teorias clssicas de administrao colocam em primeiro plano o controle, a cadeia de

comando, e o fluxo descendente de ordens e de influncia. Destaque correspondente no
dado comunicao ascendente adequada e exata." (p. 65).

"Outra concluso ... a de que quanto mais alta a produtividade, maior a preciso das
percepes. A boa comunicao e o bom desempenho caminham juntos...a facilidade de
transmitir idias para cima est associada com a eficincia departamental." (p. 68-69).

"...os superiores sempre superestimam a importncia que seus subordinados do aos fatores econmicos e subestimam a importncia para os mesmos de variveis humanas.
...tais como 'dar-me bem com as pessoas com quem trabalho', 'dar-me bem com meu supervisor', e 'ter boas chances de produzir trabalho de boa qualidade'." (p. 69).

"Os mestres gerais e os mestres esto muito mal informados quanto motivao de seus
subordinados. Tanto uns como outros seriam bastante mais exatos em suas estimativas se
supusessem que os valres e metas de seus subordinados eram, em essncia, os mesmos
que o dles prprios. ...Digno de nota que os mestres e mestres gerais julgam compreender os problemas de seus subordinados, mas cada escalo pensa que seu prprio chefe
no compreende os problemas de seus subordinados." (p. 71).

"Os dados revelam que os superiores deixam de tornar claro aos subordinados qual, precisamente, a sua tarefa e o que se espera dles. .... Os superiores julgavam que a capacidade de planejar ou organizar e de solucionar problemas era parte importante da tarefa do subordinado. Os subordinados no pensavam assim. A responsabilidade dles,
parecia-lhes, era executar as decises e planos de seus superiores." (p. 72-73).

"Havia uma falta quase que total de entendimento entre subordinados e superiores sbre
as 'dificuldades' encontradas pelos subordinados no trabalho. O grupo de pesquisa concluiu que os subordinados deixavam de contar aos superiores seus problemas, ou os superiores deixavam de os ouvir, ou ainda que os subordinados erravam ao julgar quais
seriam essas dificuldades (Foundation for Research on Human Behavior, primavera de
1960). Contribuindo ainda mais para sses fracassos nas comunicaes encontramos a
pouca vontade dos subordinados em trazer seus problemas presena do homem que
detm o contrle supremo de seus destinos na organizao. A influncia dste sbre suas
promoes e seus futuros na companhia to grande que no podem permitir-se a deixlo ver suas fraquezas. Partilharo seus xitos com o chefe, mas no seus insucessos." (p.
73).

"No processo de comunicao, a ao fala mais alto que as palavras. Perguntou-se a supervisores de uma grande firma: 'Em que base V. julga a sua situao junto a seu supe7

rior imediato?' .... Os supervisores determinam qual a sua posio em relao ao chefe
no pelo que ste lhes diz, mas pelo que faz: medida em que lhes concede responsabilidade e autoridade, pede-lhe opinies, e obtm para les aumentos e promoes (Mann &
Dent, primavera de 1954)." (p. 74).
S

"A concluso de que a comunicao melhor em grupos de trabalho com elevado padro
de lealdade grupal tambm confirmada por pesquisa em pequenos grupos. stes dados
indicam que quanto mais coeso o grupo, maior a motivao para uma comunicao satisfatria (Cartwright & Zander, 1960) " (p. 75).

" ... a parcela de influncia exercida pelo gerente departamental sbre o seu desempenho
depende no smente do quinho de autoridade que lhe delegada mas tambm dos
princpios e prticas gerenciais e motivacionais que le usa. bviamente, os mtodos e a
habilidade de liderana do gerente, incluindo sua capacidade de orientar os homens no
sentido de se tornarem coesos, leais e eficientes em comunicao e a capacidade de
exercer influncia de baixo para cima, afetam a quantidade de autoridade que o gerente
efetivamente tem." (p. 78).

CONCLUSO
Concluiu-se, atravs dos relatos apresentados no referencial terico ou conceitual, que realmente o fator comunicao essencial na gerao do comprometimento organizacional. Tem-se evidncias de que as
variveis antecedentes e que esto diretamente associadas ao fator comunicao so a eficincia/produtividade do setor, a lealdade/unio dos empregados, a confiana entre os pares, subordinados e
chefes, a satisfao com o servio e com o estilo de liderana da empresa; a varivel antecedente e que
est inversamente associada ao fator comunicao a presso "descabida" exercida sobre os empregados
para a consecuo de maior desempenho.

CONSIDERAES FINAIS
Limitaes
Likert (1971) faz consideraes sobre suas descobertas:
S

Apesar das pesquisas indicarem que administradores de alta produtividade so aqueles que aderiram a um determinado padro de liderana que gerou lealdade, satisfao, comprometimento,
etc, no quer dizer que todos os administradores necessariamente devam fazer o mesmo para
atingirem o mesmo resultado; "a administrao tcnicamente competente, concentrada no servio, insensvel e dura, pode obter produtividade relativamente alta. Os indcios patenteiam de
forma clara que esta espcie de superviso associada ao uso de contrles estritos de parte da
organizao de linha pode lograr boa produtividade. No obstante, os membros de unidades
cujos supervisores empregam sses mtodos de presso exagerada tm maiores probabilidades
de se alinharem entre aqules que tm as atitudes menos favorveis para com sua tarefa e com
seus supervisores, tendendo a incorrer em excessivo desperdcio, perda de retalhos, e giro de
pessoal." (p. 79).

No verdadeira a tese de que toda organizao onde existem elevados nveis de confiana, atitudes favorveis e altos ndices de satisfao com o servio ser altamente produtiva. Faz-se necessrio que os processos utilizados tomada de deciso empregados pela organizao resultem
8

no estabelecimento de altas metas de desempenho pelos prprios membros, dentre outros aspectos.

RECOMENDAES
Tendo em vista a importncia do assunto, acredita-se que uma nova reflexo objetivando a insero de
novas variveis ao modelo possa conduzir a um melhor entendimento e explicao do fenmeno. igualmente importante desenvolver-se um instrumento de pesquisa capaz de mensurar as variveis envolvidas
no fenmeno para evidenciar, de modo estatstico, as associaes e correlaes entre as mesmas. O uso
das tcnicas multivariadas de anlise de dados, tais como: regresso multivariada, anlise fatorial, anlise
multivariada de varincia, anlise discriminante, anlise conjunta, anlise de correlao cannica, anlise
de conglomerado e escalonamento multidimensional, pode proporcionar ao pesquisador habilidade de
explicao e eficincia estatstica. Mas nenhuma delas examina mais que um relacionamento ao mesmo
tempo, ou seja, elas representam somente um relacionamento entre variveis dependentes e independentes
por vez. Quando o pesquisador se depara com diversos questionamentos inter-relacionados, como no caso
deste estudo, a tcnica de modelagem de equaes estruturais - Structural Equation Modeling, desenvolvida na Sucia, mais apropriada.
Segundo Hair et al (1998) essa uma tcnica estatstica avanada e emergente capaz de tratar mltiplos relacionamentos simultaneamente com eficincia estatstica; alm disso, avalia esses relacionamentos
de modo que proporciona uma transio de anlise exploratria para confirmatria e permite representar
conceitos no observados nesses relacionamentos, incluindo seus efeitos no erro de medio do processo
de estimao. "Essa transio corresponde ao grande esforo em todos os campos de estudo em direo ao
desenvolvimento de mais uma abordagem de problemas de maneira sistemtica e holstica".

BIBLIOGRAFIA
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