PLANEACIN ESTRATGICA

I.- INTRODUCCIN
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetios ! metas planteadas" esto planes pueden ser a
corto" mediano ! largo pla#o" seg$n la amplitud ! magnitud de la empresa. %s decir" su tamao" !a &ue esto implica
&ue cantidad de planes ! actiidades debe ejecutar cada unidad operatia" !a sea de nieles superiores o nieles
in'eriores.
(a de destacarse &ue el presupuesto re'leja el resultado obtenido de la aplicaci)n de los planes estratgicos" es de
considerarse &ue es 'undamental conocer ! ejecutar correctamente los objetios para poder lograr las metas tra#adas
por las empresas.
Tambin es importante sealar &ue la empresa debe precisar con e*actitud ! cuidado la misi)n &ue se a regir la
empresa" la misi)n es 'undamental" !a &ue esta representa las 'unciones operatias &ue a +a ejecutar en el mercado
! a a suministrar a los consumidores.
II.- O,-%TI.O/0
%l objetio de esta monogra'1a es proporcionar una gu1a pr2ctica dirigida a gerentes !3o ejecutios de
organi#aciones" con poder de decisi)n dentro de ellas" &ue les permita ordenar sus ideas para la consecuci)n de
sus objetios tendientes al logro" a largo pla#o" de su isi)n" adem2s de brindarle los conceptos pr2cticos !
detallados de las 'ases o etapas b2sicas del proceso de plani'icaci)n estratgica.
III.-45RCO T%ORICO0
6.7.- %.O8UCIN D% 85 985NI:IC5CIN %/TR5T;<IC50
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego
formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus
propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de
Planificacin Estratgica que se aplica !oy en da en cualquier empresa.
"gor Ansoff #$%&'(, gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con
la dcada de $%)' y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros
autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los a*os setenta,
como resultados natural de la e+olucin del concepto de Planificacin, -aylor manifestaba que el papel
esencial del .management/ e0iga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente
pensada el qu, cmo y cundo e1ecutar las tareas y el traba1ador !aca.
Esto origin un cambio estructural !acia la multidi+isional. 2a in+estigacin y el desarrollo cobran mayor
importancia3 el lapso de tiempo entre la in+ersin de un bien y su introduccin al mercado se reduce
cada +ez ms y el ciclo de +ida de los productos se acorta3 la +elocidad de los procesos causas, por una
mayor competencia.
2a Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el .qu
lograr/ #ob1eti+os( al .qu !acer/ #estrategias( Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en
slo, aquellos ob1eti+os factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
4ace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organizacin se desarrollen en su saber, en sus e0pectati+as, en sus necesidades, y en sus formas de
relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo .se us para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a e0perimentar a mediados de los a*os setenta. En
5enezuela se comienza algo ms tarde.
3.1.1.- Se consideran cuatro puntos de vista en a paneaci!n estrat"#ica$
3.1.1.1.- E Porvenir %e Las %ecisiones Actuaes$
Primero, la planeacin trata con el por+enir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin
estratgica obser+a la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada
con una decisin real o intencionada que tomar el director. 2a esencia de la planeacin estratgica
consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome
me1ores decisiones en el presente para e0plotar las oportunidades y e+itar los peligros. Planear significa
dise*ar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
3.1.1.&.- Proceso$
6egundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados
para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. -ambin es un
proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe !acerse, cundo y cmo
debe realizarse, quin lo lle+ar a cabo, y qu se !ar con los resultados. 2a planeacin estratgica es
sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos
despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. -ambin debera
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que
los cambios en el ambiente del negocio son continuos. 2a idea no es que los planes deberan cambiarse
a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
3.1.1.3.- 'ioso()a$
-ercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de +ida3 requiere de dedicacin para actuar
con base en la obser+acin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente
como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un e1ercicio intelectual,
ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
3.1.1.*.- Estructura$
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son,
planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operati+os. 2a
planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compa*a para
establecer sus propsitos, ob1eti+os, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados
con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los ob1eti+os y propsitos bsicos
de la compa*a.
3.&.- L+ ,-E N+ ES LA PLANEACIN ESTRATGICA$
2a planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el
momento. 2a planeacin del futuro e0ige que se !aga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero
las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden !acerse en el
momento.
2a planeacin estratgica no pronostica las +entas de un producto para despus determinar qu
medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como,
compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
2a planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una
serie de planes que sir+an de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro le1ano. 7na
gran parte de empresas re+isa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una +ez al a*o.
2a planeacin estratgica debe ser fle0ible para poder apro+ec!ar el conocimiento acerca del medio
ambiente.
2a planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores.
2a planeacin estratgica no es nada ms un con1unto de planes funcionales o una e0trapolacin de los
presupuestos actuales3 es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a tra+s
de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
3.3.- .+%EL+S C+NCEPT-ALES %E LA PLANEACIN ESTRATGICA$
7n modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una
imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operati+o
es el que se usa en realidad en las empresas.
3.3.1.- Las principaes caracter)sticas de os .odeos Conceptuaes de a
Paneaci!n Estrat"#ica son$
3.3.1.1.- Pre/isas %e Paneaci!n$
Premisas significa literalmente lo que +a antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara
como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn di+ididas en dos tipos, plan para planear, y
la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de lle+ar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas
in+olucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directi+o y cmo
operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque
usualmente es escrito, para su distribucin general.
2a informacin acumulada en estas reas algunas +eces es llamada .anlisis de situacin/, pero
tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.
8inguna organizacin, no importa cun grande o lucrati+a sea, puede e0aminar en forma minuciosa
todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que
cada organizacin debe identificar aquellos elementos 9 pasados, presentes y futuros :, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus
esfuerzos para entenderlos. ;tros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser in+estigados o sacados de documentos publicados al
respecto.
3.3.1.&.- 'or/uaci!n %e Panes$
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso
de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. 2as estrategias maestras se
definen como misiones, propsitos, ob1eti+os y polticas bsicas3 mientras que las estrategias de
programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos,
tales como la construccin de una nue+a planta en el e0tran1ero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no e0iste un enfoque modelo para planear en esta
rea. 2o que se !ace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su
+ez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
2a programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes
especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe lle+ar a cabo le estrategia para lograr
ob1eti+os, misiones y propsitos de la compa*a a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de
cinco a*os, pero e0iste una tendencia en las compa*as ms a+anzadas en cuanto a tecnologa, de
planear por adelantado de siete a diez a*os. 2as empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemticos algunas +eces reducen la perspecti+a de planeacin a cuatro o tres a*os.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En
algunas organizaciones los n<meros obtenidos durante el primer a*o de los planes a mediano plazo son
los mismos que aquellos logrados con los planes operati+os anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no e0iste la misma similitud. 2os planes operati+os sern muc!o ms detallados que los
planes de programacin a mediano plazo.
3.3.1.3.- I/pe/entaci!n 0 Revisi!n$
7na +ez que los planes operati+os son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin
cubre toda la gama de acti+idades directi+as, incluyendo la moti+acin, compensacin, e+aluacin
directi+a y procesos de control.
2os planes deben ser re+isados y e+aluados. 8o e0iste me1or manera para producir planes por parte de
los subordinados que cuando los altos directi+os muestran un inters profundo en stos y en los
resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera +ez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las
compa*as tendan a !acer planes por escrito y no re+isarlos !asta que ob+iamente eran obsoletos. En
la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se
re+isan los planes. Este proceso debera contribuir significati+amente al me1oramiento de la planeacin
del siguiente ciclo.
3.3.1.*.- 'u1os %e In(or/aci!n 0 Nor/as %e Evauaci!n 0 %ecisi!n$
2os .flu1os de informacin/, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin .fluye/ por todo
el proceso de planeacin. Este .flu1o/ difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que
sir+e y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y e+aluacin. Por otra parte,
con el desarrollo de los planes operati+os actuales, las normas de decisin se con+ierten en ms
cuantitati+as, o sea, en frmulas de sustitucin de in+entarios o de rendimientos sobre in+ersin.
3.*.- %E'INICIN %E PLANEA.IENT+ ESTRATEGIC+$
2a planificacin Estratgica es una !erramienta por e0celencia de la =erencia Estratgica, consiste en la
b<squeda de una o ms +enta1as competiti+as de la organizacin y la formulacin y puesta en marc!a
de estrategias permitiendo crear o preser+ar sus +enta1as, todo esto en funcin de la >isin y de sus
ob1eti+os, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
6allena+e #$%%$(, afirma que .2a Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus ob1eti+os y sus acciones en el tiempo. 8o es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual inter+ienen todos los ni+eles
estratgicos de la empresa/.
2a Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin y en al cultura interna.
2a e0presin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporati+o, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyu+ar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la +isin de largo plazo #filosofa de gestin(, mediano plazo #planes estratgicos
funcionales( y corto plazo #planes operati+os(.
Es el con1unto de acti+idades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas
acti+idades son de muy +ariado tipo y +an desde una reunin anual de directi+os para discutir las metas
para el e1ercicio entrante, !asta la obligatoria recopilacin y en+o de datos presupuestarios por parte de
todas las unidades de la empresa a la unidad superior. 6on aquellos mecanismos formales, es decir, de
obligado cumplimiento a plazo fi1o, que .fuerzan/ el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de dise*o estratgico, guan a la direccin en la tarea de dise*ar la
estrategia.
2a planificacin estratgica no es slo una !erramienta cla+e para el directi+o implica, necesariamente,
un proceso inter:acti+o de arriba aba1o y de aba1o arriba en la organizacin3 la direccin general marca
metas generales para la empresa #apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de
las unidades inferiores( y establece prioridades3 las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente3 esos presupuestos son consolidados y corregidos por las
unidades superiores, que +uel+en a en+iarlos !acia aba1o, donde son nue+amente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica !ace descender la
preocupacin estratgica a todos los ni+eles de la organizacin.
3.*.1.- Paneaci!n Estrat"#ica$
2a empresa selecciona, entre +arios caminos alternati+os, el que considera ms adecuado para
alcanzar los ob1eti+os propuestos. =eneralmente, es una planeacin global a largo plazo.
2a planeacin estratgica e0ige cuatro fases bien definidas, formulacin de ob1eti+os organizacionales3
anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa3 anlisis del entorno3 formulacin de alternati+as
estratgicas.
3.*.&.- Pani(icaci!n estrat"#ica$ utii2aci!n de proceso.
La paneaci!n estrat"#ica$ es el proceso administrati+o de desarrollar y mantener una relacin +iable
entre los ob1eti+os recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El ob1eti+o
de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera
que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
2a planeacin estratgica y su con1unto de conceptos y !erramientas no surgieron sino !asta principios
de la dcada de los a*os sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la
planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difcil estropear
los negocios, a<n en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos
a*os ?'. @ !ubo una sucesin de crisis, 2os precios del petrleo se dispararon como consecuencia de
la guerra en el >edio ;riente. 6obre+ino una escasez de materiales y energa, acompa*ada de una
inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo. >ercaderas
de ba1o costo y alta calidad, procedente de Aapn y otros lugares, empezaron a in+adir principalmente a
Estados 7nidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero,
autom+iles, motocicletas, relo1es y cmaras fotogrficas. -oda+a, posteriormente, algunas empresas
tu+ieron que +rselas con una creciente ola de irregularidades en industrias cla+es como las de
telecomunicaciones, transporte, energa, ser+icios, de salud, leyes, y contabilidad. 2as empresas que
!aban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban a!ora a una intensa competencia domstica
y e0terna que desafiaba sus +enerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas !izo necesario un nue+o proceso de planeacin de la administracin para
mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus
negocios o lneas de productos.
2a planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los ob1eti+os y las estrategias
de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. 7n plan
estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les
permite desarrollar ob1eti+os, estrategias y programas adecuados a las metas. 2a relacin entre la
planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
3.3.- AN4LISIS %E LAS '+RTALE5AS 0 LI.ITACI+NES %E LA E.PRESA$
Anlisis organizacional de las condiciones internas para e+aluar las principales fortalezas y debilidades
de la empresa. 2as primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la
consecucin de los ob1eti+os organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restricti+as que dificultan o impiden el logro de tales ob1eti+os.
3.3.1.- E an6isis interno i/pica$
Anlisis de los recursos #recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos !umanos,.
-ecnologa, etc.( de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positi+os y negati+os, la di+isin
del traba1o en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los ob1eti+os organizacionales en
ob1eti+os por departamentos.
E+aluacin del desempe*o actual de la empresa, con respecto a los a*os anteriores, en funcin de
utilidades, produccin, producti+idad, inno+acin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra alg<n
enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como,
2a mo+ilizacin de todos los recursos de la empresa en con1unto, para tratar de alcanzar ob1eti+os a
largo plazo. 2a tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la
estrategia general. En el plano militar, la mo+ilizacin de las tropas es una tctica dentro de una
estrategia ms amplia3 en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de in+ersiones, son
planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. 7na guerra requiere la aplicacin de una o
ms estrategias3 cada estrategia requiere +arias decisiones o medidas tcticas. 2a planificacin
quinquenal en una empresa e0ige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos
de cada uno de los a*os de ese perodo.
3.3.&.- Estrate#ia$
3.3.&.1.- Concepto de estrate#ia$
Por muc!os a*os los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan !ec!o a la luz
de lo que se crea que un ad+ersario !ara o de1ara de !acer. Aunque esta clase de plan tiene
usualmente un alcance competiti+o, se !a empleado cada +ez ms como trmino que refle1a amplios
conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un
programa general de accin y un conato de empe*os y recursos para obtener ob1eti+os amplios.
Ant!ony los define como el resultado de .Bel proceso de decidir sobre ob1eti+os de la organizacin,
sobre los cambios de estos ob1eti+os y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin
de estos recursos/. @ C!andler define una estrategia caomo .la determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los ob1eti+os de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y
distribucin de los recursos necesarios para lle+ar adelante estos propsitos/.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a tra+s de un sistema de ob1eti+os
y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. 2as estrategias muestran
la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. 8o tratan de delinear e0actamente cmo
debe cumplir la empresa sus ob1eti+os, puesto que sta es la tarea de un n<mero enorme de programas
de sustentacin mayores y menores.
3.3.&.&.- +r)#enes de as Estrate#ias$
Para entender me1or la naturaleza de la estrategia, es con+eniente analizar sus orgenes. 6eg<n ellos se
les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas e0ternamente.
3.3.&.&.1.- 'or/uadas$
2a fuente ms lgica de las estrategias es el ni+el ms alto de la administracin, quien las formula con el
propsito e0preso de guiar las operaciones de sus subalternos yCo subordinados.
3.3.&.&.&.- Consutadas$
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se !acen sobre casos
especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala 1errquica.
"mplcitas
6ucede a +eces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El
personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
3.3.&.&.3.- I/puestas E7terna/ente$
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fi1an e0ternamente a la empresa, por el
gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
3.3.3.- -sos 0 'inaidades$
2a planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las gentes a quienes afecta. 7na decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz
poco con+eniente y por lo tanto desec!ada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean
tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.
2a .estrategia/ sern los cursos de accin que se implantan despus de !aber tomado en consideracin
contingencias impre+isibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo
la conducta de los dems.
2a estrategia tiene una dimensin en el tiempo. 7nas decisiones son irre+ersibles, mientras otras
cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
2a diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos, en primer lugar, la
estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar ob1eti+os organizacionales
globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes #departamento, o unidades,
aisladamente(3 pues, busca alcanzar los ob1eti+os por departamento. 2a estrategia est compuesta de
muc!as tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a ob1eti+os
a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a ob1eti+os a mediano y a corto plazo. Para la
implementacin de la estrategia se necesitan muc!as tcticas que se sucedan ordenadamente en el
tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
3.3.*.- Siste/as %e Estrate#ias$
2a identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la
e+aluacin de subestrategias. -odas las estrategias deben di+idirse en subestrategias para lograr una
implantacin e0itosa.
3.3.3.- %esarroo %e Los Panes Tacticos$
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir,
comienza a desglosar la planeacin estratgica en +arias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es
necesario que, estos <ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.
3.3.8.- Estudio %e Entorno$
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y
cultural de la empresa. Esto re+iste implicaciones definiti+as en la formulacin de una estrategia.
2a empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter
socieconmico que se !allan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de e0portacin y el auge
mismo de las empresas de un determinado pas se e0plican tal +ez por la relacin entre las tasas de
inflacin y de+aluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Danco >undial. 2a
orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo
mnimo que puede !acer la empresa es pre+er escenarios y planes de contingencia para cada posible
situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las !ace
encerrarse en s mismas, reducir el uni+erso a su peque*o mundo y descuidar el anlisis certero de la
situacin de su entorno.
;tro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se
relacionan con la actuacin de la empresa, como las e0pectati+as de los accionistas, los consumidores,
el gobierno, los traba1adores, la comunidad, los gerentes, los pro+eedores. Cada uno de estros grupos
de inters alimenta una e0pectati+a relacionada con los ob1eti+os m<ltiples de la empresa, con sus
parmetros y restricciones.
3.3.9.- La E/presa En E .edio$
Conocido el medio o entorno, se plantea de nue+o la inquietud, EPara qu e0iste la empresaF ECul es
su razn de serF Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de acti+idades en que se mue+e y en
que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin
filosfica y el resultado de una serie !istrica de acciones, comportamientos y +alores compartidos
dentro de la empresa.
2as empresas no siempre !an logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a
menudo el presidente se +e acosado para e0presarla por escrito, para !acerla e0plcita. >uy pocas
empresas en Amrica 2atina !an e0puesto en un folleto su misin y los +alores bsicos que guan la
organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la
industria o sector, que cubra los siguientes puntos, a( las empresas y clases de empresa con que
cuenta3 b( los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sir+e cada una3 c( los productos y
tipos de productos, y d( las barreras de entrada y salida.
El e0amen ms importante por !acer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea
estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definiti+o que con+ertir en ganadora a la
empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equi+ale
a la !abilidad distinti+a de una empresa en particular3 el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y
cambia en el curso de los a*os con la e+olucin del mercado, los a+ances tecnolgicos, los cambios
sociales y culturales, etc.
3.3.:.- An6isis Interno$
El primer punto en el anlisis interno es el de los e1ecuti+os de la empresa, ECules son sus
moti+acionesF El +erdadero +alor de una empresa reside en la gente que traba1a en ella, y la e0periencia
!a demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del 0ito es la capacidad de direccin y
liderazgo. Pueden distinguirse +arios tipos de e1ecuti+os, y la composicin del portafolio de e1ecuti+os de
la empresa tiene que +ariar, para a1ustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera
emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a
estrategias de di+ersificacin, seg<n las cuales el desarrollo de nue+os negocios o lneas de productos
de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
2a estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos
#fondos, capacidad e1ecuti+a, capacidad tcnica(, implica a la +ez una definicin de negocio en este
momento del anlisis.
3.8.- .ATRI5 '+%A$
La .atri2 '+%A$ es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de
las amenazas y oportunidades e0ternas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y e0ternos, con el ob1eti+o de generar diferentes
opciones de estrategias.
#G( Gortaleza3 #;( ;portunidades3 #H( Hebilidades3 #A( Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las
estrategias ms con+enientes, implica un proceso refle0i+o con un alto componente de 1uicio su1ebti+o,
pero fundamentado en una informacin ob1eti+a. 6e pueden utilizar las fortalezas internas para
apro+ec!ar las oportunidades e0ternas y para atenuar las amenazas e0ternas. "gualmente una
organizacin podra desarrollar estrategias defensi+as orientadas a contrarrestar debilidades y esqui+ar
amenazas del entorno.
2as amenazas e0ternas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organizacin. 7na forma de disminuir las debilidades internas, es apro+ec!ando las
oportunidades e0ternas.
3.8.1.- La /atr)2 '+%A$ Conduce a desarroo de cuatro tipos de estrate#ias$
3.8.1.1.- La estrate#ia '+. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el
propsito de apro+ec!as las oportunidades e0ternas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. 2a
organizacin podra partir de sus fortalezas y a tra+s de la utilizacin de sus capacidades positi+as,
apro+ec!arse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y ser+icios.
3.8.1.&.- La estrate#ia 'A. -rata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
+alindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de
una forma tan directa, ya que a +eces puede resultar ms problemtico para la institucin.
3.8.1.3.- La estrate#ia %A. -iene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a tra+s de acciones de carcter defensi+o. =eneralmente este tipo de estrategia se utiliza
slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muc!as
debilidades, aqu la estrategia +a dirigida a la sobre+i+encia. En este caso, se puede llegar incluso al
cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
3.8.1.*.- La estrate#ia %+. -iene la finalidad me1orar las debilidades internas, apro+ec!ando las
oportunidades e0ternas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no
las puede apro+ec!ar por sus debilidades, podra decir in+ertir recursos para desarrollar el rea
deficiente y as poder apro+ec!ar la oportunidad.
3.9.- PLANEACIN ESTRATGICA ;APLICACIN EN -N C+NCEPT+
%ETE.INA%+<$
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compa*a puede situar un producto en la esquina
superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un e1e y la participacin del
mercado en el otro. 6in embargo, la compa*a puede decidir reducir su in+ersin en el producto y
gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones3 leyes gubernamentales,
se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compa*a puede tener otros productos con una
tasa de potencial mayor donde desea in+ertir su capital.
7n enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms
preciso del atracti+o y potencial del mercado. 2as empresas deberan identificar esas caractersticas del
atracti+o y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.
3.:.- EL PR+CES+ %E LA PLANEACIN ESTRATGICA$
#Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado(.
E1emplo,
Hetrs de cada accin refle0>ionada e0iste una +oluntad. EHe donde pro+iene la c!ispa inicial de
+oluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin EmpresarialF, He una
+isin.
3.:.1.- Etapa = 1 >isi!n - .isi!n
2a palabra +isin e+oca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y re+elaciones, y a los
+isionarios los sit<an en el panorama social al lado de los locos. 6in embargo, toda empresa, todo plan,
empieza con una +isin.
En los a*os setenta #?'(, la empresa Iero0 in+it a un 1o+en ingeniero llamado 6te+e Aobs a que
asistiera con otras personas a la demostracin de una inno+acin toda+a sin aplicacin prctica, un
operador desplazaba una peque*a mquina en una mesita, y se podan seguir sus mo+imientos en la
pantalla. -odos pensaron que la mquina era ingeniosa. 6olo 6te+e Aobs tu+o la +isin. 6e dio cuenta de
inmediato de que la in+encin del .ratn/ #Computer mouse( poda re+olucionar la forma en que se
utilizaban los computadores. Es esta +isin naci >acintos!, y creci la compa*a Apple Computers.
2a +isin es ms bien una manera distinta de +er las cosas, es la percepcin simultnea de un problema
y de una solucin tcnica no+edosa3 al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por
el p<blico. 2a +isin adscribe una misin a la empresa, !acer que la +isin se con+ierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de !acer la publicidad de sus productos3 tampoco les
dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y
define su negocio en todas sus dimensiones. 2a responsabilidad de la empresa establece en funcin de
la utilidad social, lo cual implica un 1uicio de +alor sobre la contribucin e+entual de la empresa a un
con1unto de ob1eti+os sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms
que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fi1an a priori a la empresa.
2a definicin de una misin delimita, el campo de acti+idades posibles, con el fin de concentrar los
recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos !acia un ob1eti+o permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la canc!a es para el futbolista. Enmarca su accin y sus
mo+imientos #estrategias(. El 1uego no puede desarrollarse fuera de la canc!a. Por lo general, fracasan
las compa*as que comenten el error de salirse de la canc!a y lanzarse a negocios que no
corresponden a su misin.
3.:.1.1.- ?Cu6 es a .isi!n Apropiada@
6lo se puede determinar si una misin es .correcta/ o no !asta despus de !aber tomado la decisin.
2a determinacin de una misin est basada en el 1uicio. Como dice 5icJers, .El +alor de los 1uicios del
!ombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos, sino que slo pueden ser aprobados
como correctos o condenados como equi+ocados mediante otro 1uicio de +alor/.
3.:.1.&.- ?C!/o se (or/uan as .isiones@
8o e0iste un enfoque estndar para la creacin de misiones3 las premisas de misiones dependen
fuertemente de los +alores del EA y no pueden cambiarse fcilmente sin la inter+encin directa del
mismo.
Cambiar significati+amente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en
las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta
utiliza sus !abilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se !agan en
respuesta a una crisis, tienden a tener menos 0ito que aquellos que son analizados gradualmente a
tra+s de plticas e0tensas.
6ecuencia de pasos, primero, reconocan una necesidad para un cambio3 segundo, buscaban que la
organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de traba1o, miembros del personal o
asesores para e0aminar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la
necesidad percibida3 tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de
posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos fa+orecidos por el EA,
desalentando ideas no fa+orecidas por ste y la alta direccin, etc.3 cuarto, creaban obligaciones al crear
las !abilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades
para tomar decisiones que aumentan el apoyo3 quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un
comit ad !oc para formular una posicin, o al e0presar fines especficos que la alta direccin deseaba3
se0to, obtu+ieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del ob1eti+o, y la responsabilidad de
su logro. Este <ltimo paso puede ampliarse, por e1emplo, al incluir obligaciones especficas en
presupuestos y al !acer planes operati+os a corto plazo.
3.:.1.3.-?%eAen Bacerse por escrito as .isiones C os Prop!sitos@
6i e0iste un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos
por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando
las palabras estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.
3.:.&.- +A1etivos$
En teora, los ob1eti+os deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales seg<n la
alta direccin deben ser su1etos a planes. 8o e0iste una clasificacin estndar de ob1eti+os o de la
cantidad de los mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compa*as tienen relati+amente pocos ob1eti+os de planeacin a largo
plazo. =eneralmente establecen los mismos para +entas, utilidades se e0presan por lo general en cifras
absolutas o porcenta1e, o ambos.
;tras reas para las cuales se establecen ob1eti+os incluyen, desarrollo del producto, producti+idad,
di+ersificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de traba1o del producto,
clasificacin de la industria, desarrollo directi+o, condiciones laborales, ni+eles de empleo y
responsabilidades sociales.
Peter HrucJer di1o .que los ob1eti+os son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempe*o
y resultado directamente afectan la super+i+encia y prosperidad de la empresa. "dentific las
siguientes reas como aquellas que necesitan un ob1eti+o, posicin del mercado, inno+acin,
producti+idad, recursos financieros y fsicos, utilidad, desempe*o y desarrollo directi+os,
desempe*o y actitud de los traba1adores, y responsabilidad p<blica/.
3.:.&.1.- Criterios para os +A1etivos$
3.:.&.1.1.- Conveniente$
7n requisito ob+io para un ob1eti+o es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de
una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones
bsicos. 7n ob1eti+o que no !ace ninguna contribucin al propsito no es producti+o, y uno que se
opone al mismo es peligroso. 7na contribucin positi+a a un propsito debe ser planeada si el ob1eti+o
debe tener un efecto ms que casual en esta rea.
3.:.&.1.&.- .ensuraAe a trav"s de Tie/po$
4asta donde sea posible, los ob1eti+os debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que
ocurra y cundo. 2a planeacin se facilita bastante cuando los ob1eti+os estn fi1ados no como
generalidades ine0actas sino en trminos concretos. 2os ob1eti+os pueden cuantificarse en trminos,
tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcenta1e, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
3.:.&.1.3.- 'actiAe$
2os directi+os no deberan establecer ob1eti+os poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser
posibles de lograr3 sin embargo, no es fcil fi1ar ob1eti+os prcticos, ya que numerosas consideraciones
estn in+olucradas en el proceso de su determinacin. El ob1eti+o debe establecerse en +ista de lo que
los directi+os consideran que pasar en la rama industrial, las posibles acciones de los competidores y
las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente.
Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directi+as, fuerzas que
moti+an o desaniman a empleados, capital disponible y !abilidades de inno+acin tcnica. 7n ob1eti+o
factible refle1a de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes
pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.
3.:.&.1.*.- AceptaAe$
2os ob1eti+os pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una
organizacin. 7n ob1eti+o que no se adapta al sistema de +alores de un director importante, no ser
aspirado asiduamente. -rtese de !acer responsable a un directi+o pro digamos desarrollar un nue+o
producto que al director no le agrada. El ob1eti+o tambin debera ser aceptable en cuanto que la
empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo
significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directi+os y del personal, capacidad de
la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.
3.:.&.1.3.- 'e7iAe$
Hebera ser posible modificar el ob1eti+o cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera
ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
3.:.&.1.8.- .otivador$
En trminos generales, los ob1eti+os fuera del alcance de las personas no son ob1eti+os moti+adores ni
son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los ob1eti+os moti+adores son aquellos que son
un poco agresi+os, +an un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas in+estigaciones !an
confirmado que ob1eti+os especficos aumentan la producti+idad superior a aquella de ob1eti+os fciles
de lograr.
3.:.&.1.9.- Co/prensiAe$
2os ob1eti+os deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. 6in embargo, no
importando cmo estn formulados, los directores que los fi1aron deberan asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos in+olucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es uno muy importante3 un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy
que los ob1eti+os malentendidos fueron la principal causa de que1as entre los directi+os.
3.:.&.1.:.- Reaci!n$
E0isten +arios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los ob1eti+os deben relacionarse con los
propsitos bsicos. 6egundo, los ob1eti+os de diferentes partes de la empresa deben e0aminarse para
que sean consistentes con y satisfagan los ob1eti+os de la alta direccin.
I>.- C+NCL-SI+NES$
2a planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia slida
para la empresa.
2a planificacin estratgica es in<til cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el
ni+el de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por
sencillo que sea, es <til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico #poner
fec!a y orden a la tarea estratgica( a algo que la direccin general ya quera !acer.
2a Planeacin Estratgica, Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de
la misin, los ob1eti+os, las estrategias y el plan de cartera.
2os ;b1eti+os de la ;rganizacin. 6e deri+an de la misin. 6on guas para +alorar el grado de
mo+imiento !acia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los ob1eti+os operati+os
para las 6ubunidades y los departamentos de la ;rganizacin.
>.- DIDLI+GRA'EA$
H;88E22@ ="D6;8 "5A8CE5"C4 #$%%?( .Gundamentos de Hireccin y Administracin de
Empresas. ;cta+a Edicin.
=E;R=E A. 6-E"8ER #$%%&(. .Planificacin Estratgica, 2o que -odo Hirector debe 6aber/.
5igsima -ercera Reimpresin. Editorial CEC6A
AEA8 PA72 6allena+e. .2a =erencia "ntegral K8o le tema a la Competencia, -male a la
"ncompetenciaL Editorial 8orma.
A;6M CAR2;6 AARA>"22; #$%%N( .Hireccin Estratgica/. 6egunda Edicin >c =raO:4ill de
>anagement.
P4"22"P P;-2ER #$%%Q( .Hireccin de la >ercadotecnia #Anlisis, Planeacin, "mplementacin y
control ?a. . edicin. Prentice 4all 4ispanoamericana 6.A.. 8aucalpan de Aurez. Edo. >0ico.
Prof. >AR2E8E R;HR"=7ER P;--E22A.#$%%?( .>anual de Planificacin Estratgica para
"nstituciones 7ni+ersitarias/. Editorial GEH7PE2.