Epr15 Eca 2008

APRESENTAO DA DISCIPLINA
4PLANEJ AMENTO E GESTO DA

QUALIDADE
4Prof. J ooBatista Turrioni
turrioni@unifei.edu.br
41a. Prova: 23/04 as 7:00hs.
42a. Prova: 25/06 as 7:00hs.
4Exame: .
Contedo
SOBREVIVENCIA E
PRODUTIVIDADE
SOBREVIVENCIA E
PRODUTIVIDADE
O QUE Qualidade?
Fonte: CONTADOR, J . C. Gesto de Operaes, FCAV, Editora Edgard Blcher (1997).
Perseguio s necessidades dos clientes,
homogeneidade dos resultados do processo,
previsibilidade e reduo da variabilidade. (Deming)
Adequao ao uso atravs da percepo das
necessidades dos clientes e aperfeioamentos
introduzidos a partir de patamares j alcanados.
(Juran)
Uma rpida percepo e satisfao das
necessidades do mercado, adequao ao uso dos
produtos e homogeneidade nos resultados do
processo. (Ishikawa)
O QUE Qualidade?
Um produto ou servio de qualidade
aquele que atende perfeitamente, de forma
confivel, de forma acessvel, de modo
seguro e no tempo certo s necessidades dos
clientes.(Campos)
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Gesto da Qualidade (no estilo japons), FCO/UFMG (1992).
4Atendeperfeitamente: projetoperfeito.
4 acessvel: existedisponibilidadee o preo
compatvel.
4Seguro: norepresentaperigoaousurio.
4Atendimento: Prazocerto, quantidadecerta, local
certo.
4Qualidadedo produto.
4Qualidadedo projeto.
4Qualidadedo processo.
4Qualidadelogistica
Fonte: FCO - Fundao Christiano Ottoni, UFMG.
Produtividade
Produtividade
POR QUE Qualidade Total?
Produzir cada vez mais e melhor
com cada vez menos
PRODUTIVIDADE
4Relao, taxa, medidade desempenho.
4Entrada/sada.
4Financeira: valor produzido/valor consumido.
4Manufatura: Qualidade(taxade refugo)/custosde
produo.
4Organizao: faturamento/custototal.
Melhoria da Produtividade
Componentes do Sistema de Gesto
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons), FCO/UFMG (1992).
HARDWARE
Equipamentos
e Materiais
SOFTWARE
Procedimentos
e Informaes
HUMANWARE
Elemento
Humano
MELHORIA DA PRODUTIDADE
4MELHORAR HARDWARE: APORTE DE
CAPITAL.
4MELHORAR SOFTWARE: ATRAVS DAS
PESSOAS.
4HUMANWARE: APORTE DE
CONHECIMENTO.
COMPETITIVIDADE
4 MAIOR PRODUTIVIDADE QUE OS
CONCORRENTES.
4 TRADICIONAL: BAIXO SALRIO, PROXIMIDADE
DE MATRIA-PRIMA, DISPONIBILIDADE DE
ENERGIA.
4 HOJ E: CONHECER NECESSIDADES DOS CLIENTES,
DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS,
DESENVOLVER NOVOS PROCESSOS, TER UM
SISTEMA DE GESTO, TER UM SISTEMA
LOGSTICO.
Fonte: FCO - Fundao Christiano Ottoni, UFMG.
Dimenses da Qualidade Total
SOBREVIVNCIA
DA ORGANIZAO
SATISFAO DAS NECESSIDADES
DAS PESSOAS
Qualidade
intrnseca
Custo Entrega Moral Segurana
Q
U
A
L
I
D
A
D
E

T
O
T
A
L
Prop Prop sitos sitos
Gesto Gesto
Base Base
Fonte: KANO, Noriaki. A Perspective on Quality Activities in American Firms, In: California Management Review (1993).
qualidade
produtividade
competitividade
sobrevivncia
prosperidade
conceitos tcnicas ferramentas
tecnologia intrnseca
motivao
estabilidade econmica
educao
Casa do TQM
Contedo
CONTROLE DA
QUALIDADE
TOTAL
SATISFAO
DAS
NECESSIDADES
DAS
PESSOAS
OBJETIVO
PRINCIPAL
PESSOAS MEIOS
CONSUMIDORES
QUALIDADE
EMPREGADOS
CRESCIMENTO
DO SER HUMANO
ACIONISTAS
PRODUTIVIDADE
VIZINHOS
CONTRIBUIO
SOCIAL
OBJETIVO DAS EMPRESAS
OBJETIVO DAS EMPRESAS
EFEI / DPR / FUPAI / GEPE DA QUALIDADE
Evolu
Evolu
o do Controle da Qualidade
o do Controle da Qualidade
1900
Operador
Supervisor
1918
Inspeo
1937
Estatstica
1960
Controle da
Qualidade
Total
2000
TQM
TQM TQM Total Total Quality Quality Management Management
TQC TQC Total Total Quality Quality Control Control
CWQC CWQC Company Company Wide Wide Quality Quality Control Control
GQT GQT Gesto Qualidade Total Gesto Qualidade Total
CQT CQT Controle da Qualidade Total Controle da Qualidade Total
CQTE CQTE Controle da Qualidade por Toda a Empresa Controle da Qualidade por Toda a Empresa
CQAE CQAE Controle da Qualidade Amplo Empresarial Controle da Qualidade Amplo Empresarial
Histrico e Evoluo da Qualidade e da GQT
GQT
um sistema gerencial cientfico e sistemtico, utilizada
por toda a empresa, no qual todo trabalho dedicado
aos clientes, atravs de produtos e servios.
Fonte: KANO, Noriaki. Seminrio TQC, AOTS, MG.
TQM
TQM
...
...
O QUE TQM?
Fonte: NIPPON KAYAKU.
um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de
todos os setores em todos os nveis hierrquicos, de
uma organizao cooperam em promover e engajar
vigorosamente as atividades do controle da qualidade
por toda a empresa.
Gest o da Qual i dade
Gest o da Qual i dade
...
...
CONCEITUAO DE SISTEMA DA QUALIDADE TQC
Baseado em princpios e
na relao fornecedor/cliente,
em fatos e dados dos processos
e em tcnicas e ferramentas
de gesto cientfica
Baseado em princ Baseado em princ pios e pios e
na rela na rela o fornecedor/cliente, o fornecedor/cliente,
em fatos e dados dos processos em fatos e dados dos processos
e em t e em t cnicas e ferramentas cnicas e ferramentas
de gesto cient de gesto cient fica fica
T Q C
O objetivo direto no o
produto mas a melhoria
contnua dos processos
( KAIZEN )
O objetivo direto no O objetivo direto no o o
produto mas a melhoria produto mas a melhoria
cont cont nua dos processos nua dos processos
( ( KAIZEN KAIZEN ) )
A comprovao de sua
efetividade so as melhorias
alcanadas continuamente em:
Q - C - E - M - S - Serv.
A comprova A comprova o de sua o de sua
efetividade so as melhorias efetividade so as melhorias
alcan alcan adas continuamente em: adas continuamente em:
Q Q - - C C - - E E - - M M - - S S - - Serv Serv. .
Prop Prop sitos sitos
Gesto Gesto
Base Base
Fonte: KANO, Noriaki. A Perspective on Quality Activities in American Firms, In: California Management Review (1993).
qualidade
produtividade
competitividade
sobrevivncia
prosperidade
conceitos tcnicas ferramentas
tecnologia intrnseca
motivao
estabilidade econmica
educao
Casa do TQM
M M todos todos
P P
D D
A A
C C
Educao
e
Treinamento
PROBLEMAS PROBLEMAS
Operaes
Rotineiras
Padronizadas
Gerenciamento Gerenciamento
Funcional
Interfuncional
Resultados
Princpios da Qualidade Total
Primazia pela Qualidade
Postura voltada ao consumidor/cliente
Decidir baseado em fatos e dados
Respeito Natureza Humana
O prximo processo o cliente
Controle do Processo
Kaoru Ishikawa
41 Orientao para o cliente:
Produzir e fornecer produtos e
servios que sejam definitivamente requisitados
pelo cliente.
42 Qualidade em primeiro lugar:
Conseguir a sobrevivncia atravs do
lucro contnuo pelo domnio dos processos.
43 Ao orientada por prioridades:
Identificar o problema mais crtico e
resolve-lo prioritariamente.
44 Ao orientada por fatos e dados:
Falar, raciocinar e decidir com dados e
com base nos fatos.
45 Controle dos processos:
Uma empresa no pode ser controlada
somente pelos resultados, mas tambm durante
os processos.
46 Controle da disperso:
Observar cuidadosamente a disperso
dos dados e isolar a causa fundamental da
disperso.
47 O prximo processo seu cliente:
O cliente um rei com quem no se
deve discutir. No permita que um produto
defeituoso chegue ato cliente.
48 Controle a montante:
A satisfao do cliente baseada
exclusivamente em fatores que esto a
montante.
49 Ao de bloqueio:
No permita a recorrncia de um erro.
Execute aes de bloqueio para controlar as
causas conhecidas.
410 Respeito pelas pessoas:
Respeitar todas as pessoas envolvidas
com a organizao.
411 Comprometimento da alta administrao:
Entender a definio da misso e viso
e fazer a divulgao por toda a empresa.
Executar as diretrizes e metas atravs de todos
os processos.
Contedo
CONTROLE DE
PROCESSOS
CONTROLE DE
PROCESSOS
Definio de Processo
uma sistem
uma sistem
tica de a
tica de a
es direcionadas
es direcionadas
para a consecu
para a consecu
o de uma meta
o de uma meta
. (
. (
J uran
J uran
)
)
(Sistem
(Sistem
tico, capaz, leg

tico, capaz, leg
timo
timo
e orientado segundo uma meta)
O QUE UM PROCESSO ?
O QUE
O QUE
UM PROCESSO ?
UM PROCESSO ?
Conceito de Processo
Processo uma srie de tarefas logicamente interrelacionadas
que quando executadas produzem resultados explcitos
Entradas
(fornecedores)
Sadas
(para clientes)
Tarefas que
agregam
valor
Valor agregado
Definio de Processo
Inspeo
Condies Locais
Instrumento
Deteriorao
Manuteno
Fornecedores
Fornecimento
prprio
Oficina
Clima
Fsico
Mental
Informao
Instruo
Procedimento
MTODO
MTODO
MO-DE-OBRA
MO-DE-OBRA
MEIO
AMBIENTE
MEIO
AMBIENTE
MATRIA-PRIMA
MATRIA-PRIMA
MQUINA
MQUINA
MEDIDA
MEDIDA
CAUSAS
Fatores da Qualidade
(Itens de Verificao)
Caractersticas
da Qualidade
(Itens de Controle)
PROCESSO PROCESSO
AUTORIDADE AUTORIDADE
RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE
EFEITO
Itens de Controle
Itens de Controle
e
e
Itens de Verifica
Itens de Verifica
o
o
Itens de Controle
(MACRO)PROCESSO
(MACRO)PROCESSO (MACRO)PROCESSO
FORNECEDORES
FORNECEDORES FORNECEDORES
CLIENTES
CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS
PRODUTOS PRODUTOS
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE ITENS DE
CONTROLE CONTROLE
INSUMOS
INSUMOS INSUMOS
Desdobramento da Qualidade Desdobramento da Qualidade
Itens de Controle:
so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir a sua Qualidade Total.
Itens de Controle
Itens de Controle:
so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir a sua Qualidade Total.
Desdobramento da Qualidade
Desdobramento da Qualidade:
transformao dos desejos e necessidades (subjetivos) dos
clientes em caractersticas mensurveis do produto.
transformao dos desejos e necessidades (subjetivos) dos
clientes em caractersticas mensurveis do produto.
CLIENTES
CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS
PRODUTOS PRODUTOS
ITEM DE
CONTROLE
ITEM DE ITEM DE
CONTROLE CONTROLE
Exemplo: Itens de Controle
Necessidades e Desejos Necessidades e Desejos Caracter Caracter sticas Itens sticas Itens
Mensur Mensur veis veis de Controle de Controle
Ausncia de Incidentes ON de incidentes
de trnsito. de trnsito/ms
Segura Ausncia de defeitos OHoras paradas
mecnicos. por defeito/ms
Viagem boa Higiene da cabine.
(de nibus)
Temperatura da ON de reclamaes
Confortvel cabine. de clientes/ms
Vibrao das
poltronas.
Nvel de rudo.
Sem atrasos Horrios certos. ON de viagens
com atraso/semana
Itens de Verificao
(MACRO)PROCESSO
(MACRO)PROCESSO (MACRO)PROCESSO
FORNECEDORES
CLIENTES
CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS
PRODUTOS PRODUTOS
Itens de Controle
Itens de Controle Itens de Controle
INSUMOS
INSUMOS INSUMOS
ITENS DE
VERIFICAO
ITENS DE ITENS DE
VERIFICA VERIFICA O O
Itens de Verificao:
so ndices numricos estabelecidos sobre as principais
causas que afetam determinado Indicador de Resultado.
Itens de Verifica
Itens de Verifica
o
o:
so ndices numricos estabelecidos sobre as principais
causas que afetam determinado Indicador de Resultado.
Exemplo: Itens de Verificao
Necessidades e Desejos Necessidades e Desejos Caracter Caracter sticas sticas Itens de Itens de
dos Clientes dos Clientes Mensur Mensur veis veis Verifica Verifica o o
Ausncia de Incidentes ON de incidentes
de trnsito. de trnsito/viagem
Segura Ausncia de defeitos ON de
mecnicos. defeitos/viagem
Viagem boa Higiene da cabine. ONvel de limpeza/
(de nibus) viagem (0 a 10)
Temperatura da OTemperatura mx.
Confortvel cabine. e mn (C).
Vibrao das OOscilao mx.
poltronas. das poltronas (mm)
Nvel de rudo. ONvel mx. de
rudo (dB)
Sem atrasos Horrios certos. OQtde. mx. de
atraso/viagem (min.)
Definio de Itens de Controle
Reunir seu staff e subordinados imediatos.
Perguntar: Quais os nossos produtos? (Que fazemos aqui?). Tudo aquilo que for feito para atender s
necessidades de algum (ou como decorrncia disto) um produto.
Quem so os clientes (internos e externos) de cada produto? Quais so as necessidades de nossos
clientes?
Item de Controle da Qualidade: Como podemos medir a qualidade (atendimento das necessidades de
nossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes esto satisfeitos? Qual o nmero de
reclamaes? Qual o ndice de refugo?
Item de Controle de Custo: Qual a planilha de custo de cada produto? Qual o custo unitrio do produto?
Item de Controle de Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo de cada produto? Qual a
porcentagem de entrega em local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada?
Item de Controle de Moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o ndice de absentesmo? Qual o
nmero de causas trabalhistas? Qual o nmero de atendimentos no posto mdico? Qual o numero de
sugestes?
Item de Controle de Segurana: Qual o nmero de acidentes em nossa equipe? Qual o ndice de
gravidade? Qual o ndice de acidentes com nossos clientes pelo uso de nosso produto?
Montar a tabela de Itens de Controle.
clientes?
sugestes?
1
2
3
4
6
5
7
8
9
Tabela de Itens de Controle
Indicar qual a dimenso
da Qualidade Total que
est sendo medida.
O QUE vai ser medido, em
linguagem da organizao.
QUEM vai efetuar a
medio do indicador
(coletar dados e
compilar os dados).
Qual a freqncia
de medio.
ONDE a
medio deve
ser feita.
Justificar o PORQUE de
cada medio (que desejo
ou necessidade est sendo
atendido).
QCEMS O QU QUEM QUANDO ONDE POR QU COMO
Explicar
COMO
efetuar a
medio, ou
apontar o
Procedimento
equivalente.
Estabelecimento de Metas
Processos Administrativos
1. Diretrizes da alta administrao
2. Resultados do melhor concorrente
3. Negociao entre gerentes
4. Melhoria de 50%
1. Diretrizes da alta administra
1. Diretrizes da alta administra
o
o
3. Negocia
3. Negocia
o entre gerentes
o entre gerentes
4. Melhoria de 50%
4. Melhoria de 50%
1. Especificao do produto
1. Especifica
1. Especifica
o do produto
o do produto
Processos Tcnicos
Controle da Qualidade
Para eliminar as
CAUSAS
dos problemas
Controle da Qualidade Controle da Qualidade
Para eliminar as Para eliminar as
CAUSAS CAUSAS
dos problemas dos problemas
ANLISE DE
PROCESSO
AN AN LISE DE LISE DE
PROCESSO PROCESSO
PADRONIZAO
PADRONIZA PADRONIZA O O
AVALIAO
DE PROCESSO
AVALIA AVALIA O O
DE PROCESSO DE PROCESSO
(Bases do Controle, segundo Miyauchi.)
Para MANTER SOB CONTROLE
Para MANTER SOB CONTROLE Para MANTER SOB CONTROLE
Para ELIMINAR as
causas dos problemas
Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as
causas dos problemas causas dos problemas
Para VIGIAR as
causas e confirmar que foram
eliminadas
Para VIGIAR as Para VIGIAR as
causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram
eliminadas eliminadas
Para IDENTIFICAR as
causas
dos problemas
Para IDENTIFICAR as Para IDENTIFICAR as
causas causas
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons), FCO/UFMG (1992).
O QUE
O QUE
GERENCIAR ?
GERENCIAR ?
CONTROLE
ROTINA MELHORIAS
Manter obedincia aos
padres
Atuar metodicamente na
causa fundamental dos
problemas para garantir
que no haver
reincidncia
As melhorias so
sempre feitas a partir
da situao vigente,
e por etapas(como
numa escada)
PREVISIBILIDADE COMPETITIVIDADE
Fonte: CAMPOS, V. F. Gerncia da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).
O QUE O QUE Gerenciar ? Gerenciar ?
MELHORIA
As melhorias so sempre feitas
a partir da situao vigente e
por etapas (como numa escada).
As melhorias devem ser
direcionadas.
Competitividade
ROTINA
Estabelecer e manter obedincia
aos padres.
Atuar metodicamente na causa
fundamental dos problemas para
garantir que no haver reincidncia.
Previsibilidade
Controle
Controle
Contedo
METODO DE
CONTROLE DE
PROCESSO
METODO DE
CONTROLE DE
PROCESSO
P
P
D
D
C
C
A
A
Alta Administrao
Gerncia
Chefias/Superviso
Operacional
B
Melhoria
Propostas de Melhorias atravs da anlise de processos
e do gerenciamento pelas diretrizes da organizao,
buscando nveis nunca antes alcanados
C
Desenvolvimento
Desenvolvimento de novos produtos, processos,
mercados, etc.
A
Observao das operaes padronizadas (normais) e
eliminao da causa fundamental dos problemas
Rotina
Papel de cada funo na rotina
CONDI CONDI O O
OPERACIONAL OPERACIONAL
FUN FUN O O
CONDI CONDI ES ES
NORMAIS NORMAIS
(CONHECIDO) (CONHECIDO)
CONDI CONDI ES ES
ANORMAIS ANORMAIS
(DESCONHECIDO) (DESCONHECIDO)
OPERADOR OPERADOR
Cumpre os procedimentos Cumpre os procedimentos
operacionais. operacionais.
Relata todas as anomalias Relata todas as anomalias
(tanto boas quanto ruins). (tanto boas quanto ruins).
SUPERVISOR SUPERVISOR
Verifica regularmente o Verifica regularmente o
cumprimento dos procedimentos cumprimento dos procedimentos
padro (audita). padro (audita).
Conduz treinamento no trabalho. Conduz treinamento no trabalho.
Verifica se o padro foi Verifica se o padro foi
cumprido. cumprido.
Atua na causa das anomalias Atua na causa das anomalias
atrav atrav s da an s da an lise das falhas e lise das falhas e
m m todos de solu todos de solu o de problemas. o de problemas.
Relata para as chefias. Relata para as chefias.
ADMINISTRA ADMINISTRA O O
E E
STAFF STAFF
Inova Inova o. o.
Agrega funcionamento cient Agrega funcionamento cient fico fico
e tecnol e tecnol gico. gico.
Conduz melhorias. Conduz melhorias.
Reduz disperso dos itens de Reduz disperso dos itens de
controle. controle.
Educa e treina o supervisor. Educa e treina o supervisor.
Cria situa Cria situa o favor o favor vel ao relato vel ao relato
de anomalias. de anomalias.
Atua na causa fundamental das Atua na causa fundamental das
anomalias (m anomalias (m todo de solu todo de solu o o
de problemas). de problemas).
P
D
C
A
1
2
3
4
5
6
7
8
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
OBSERVAO
ANLISE
PLANO DE AO
AO
VERIFICAO
PADRONIZAO
CONCLUSO
MASP como PDCA da Melhoria
A
CI CLO DE GERENCI AMENTO
(Cicl o par a Melh ora r)
C
P
D
Conduzir a
Execuo do
Plano
Verificar o
atingimento da
meta
Padronizar e
Treinar no
sucesso
3
2
4
6
Estabelecer
Plano de
Ao
Tomar Ao
Corretiva no
Insucesso
5
1
Localizar Problemas
e estabelecer Metas
Situao
Atual
Meta
OK
Relatrio de Anomalias
ou
Relatrio de Trs Geraes.
(Plano Complementar)
Meses
Plano Original
Varivel
a ser
melhorada
1 2 3 4
COMO
COMO
RODAR O PDCA
RODAR O PDCA
A
A
o Corretiva
o Corretiva
A
CI CLO DE GERENCI AMENTO
(Cicl o par a Mant er )
C
S
D
Conduzir a
Execuo do
trabalho
Verificar o
atingimento da
meta
3
2
4
Padres
Tomar Ao
Corretiva no
Insucesso
(Tratamento de
Anomalias)
5
1
Metas-Especificaes
do produto do
trabalho
Meta (manter) OK
(Correo do desvio ao padro)
tempo
Padres
Varivel
a ser
mantida
1 2 3 4
COMO
COMO
RODAR O SDCA
RODAR O SDCA
A
A
o Corretiva
o Corretiva
PDCA e a padronizao
P
P
D
D
C
C
A
A
CLIENTES CLIENTES
Especifica Especifica o o
e Projeto do e Projeto do
Produto Produto
Padro T Padro T cnico cnico
de Processo de Processo
Instru Instru o o
de Processo de Processo
Execu Execu o o
Conforme Padres Conforme Padres
Plano de Plano de
Inspe Inspe o o
Reclama Reclama es es
dos Clientes dos Clientes
Solu Solu o de Problemas o de Problemas
Elimina Elimina o da o da
Causa Raiz da Causa Raiz da
No Conformidade No Conformidade
Ciclo PDCA de Controle de Processos
I
N
S
U
M
O
S
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Sistema de Padres
PROCESSO
PRODUTOS
Bens/
servios
CLIENTES
Pessoas
Satisfao
Comparao
com Meta
Medio
Indicadores
Anlise
Ao
Verificao
Padroni-
zao
Concluso
Observao
Identif. do
problema
Definir Definir
as Metas as Metas
Definir Definir
os M os M todos todos
Educar e treinar Educar e treinar
Manuteno e melhoria dos padres
Padro Padro
D D C C
A A
Plano Plano
D D C C
A A
Padro Padro
D D C C
A A
Manuten Manuten o dos Padres o dos Padres
Manuten Manuten o dos Padres o dos Padres
Melhoria dos Padres Melhoria dos Padres
M M TODO DE TODO DE
SOLU SOLU O DE O DE
PROBLEMAS PROBLEMAS
Como funciona o Gerenciamento Como funciona o Gerenciamento
(Melhora e mantm no patamar)
A
C
P
D
Acertou
?
A
C
S
D
RESULTADOS
PROBLEMAS
CRNICOS
PRIORITRIOS
Q
C
E
EXECUO
PADRES
PLANO
Teste do Plano
VERIFICAO
Sim
META
AO CORRETIVA
(Diri a)
(Tratamento de Anomal i as)
MELHORAR
MANTER
Contedo
PRATICA DO
CONTROLE DA
QUALIDADE
Gerenciamento Funcional e Interfuncional
Implantao da Gerncia de Processos
M
M
todo de implementa
todo de implementa
o da gesto por processos

o da gesto por processos
MACROPROCESSO
MACROPROCESSO MACROPROCESSO
FORNECEDORES
CLIENTES
CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS
PRODUTOS PRODUTOS
Unidade de Negcio
Unidade de Negcio
MAPEAR PROCESSOS
MAPEAR PROCESSOS MAPEAR PROCESSOS
PRIORIZAR
PRIORIZAR PRIORIZAR
ELABORAR
PADRES
ELABORAR ELABORAR
PADRES PADRES
EDUCAR & TREINAR
EDUCAR & TREINAR EDUCAR & TREINAR
LEVANTAR
PROBLEMAS
LEVANTAR LEVANTAR
PROBLEMAS PROBLEMAS
CLASSIFICAR
CLASSIFICAR CLASSIFICAR
PRIORIZAR
PRIORIZAR PRIORIZAR
COLETAR DADOS
COLETAR DADOS COLETAR DADOS
DEFINIR META
DEFINIR META DEFINIR META
COMPARAR META
COMPARAR META COMPARAR META

MASP / ANLISE DE FALHA

MASP / AN MASP / AN LISE DE FALHA LISE DE FALHA
DELEGAO
DELEGAO
A P
C D
A P
C D
PADRONIZAO
PADRONIZAO
AVALIAO
DE PROCESSO
AVALIAO
DE PROCESSO
ANLISE DE PROCESSO
ANLISE DE PROCESSO
DEFINIO DA UNIDADE DE NEGCIO
DEFINIO DA UNIDADE DE NEGCIO
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total, FCO/UFMG (1992).
Papel de cada funo na rotina
CONDI CONDI O O
OPERACIONAL OPERACIONAL
FUN FUN O O
CONDI CONDI ES ES
NORMAIS NORMAIS
(CONHECIDO) (CONHECIDO)
CONDI CONDI ES ES
ANORMAIS ANORMAIS
(DESCONHECIDO) (DESCONHECIDO)
OPERADOR OPERADOR
Cumpre os procedimentos Cumpre os procedimentos
operacionais. operacionais.
Relata todas as anomalias Relata todas as anomalias
(tanto boas quanto ruins). (tanto boas quanto ruins).
SUPERVISOR SUPERVISOR
Verifica regularmente o Verifica regularmente o
cumprimento dos procedimentos cumprimento dos procedimentos
padro ( padro (audita audita). ).
Conduz treinamento no trabalho. Conduz treinamento no trabalho.
Verifica se o padro foi Verifica se o padro foi
cumprido. cumprido.
Atua na causa das anomalias Atua na causa das anomalias
atrav atrav s da an s da an lise das falhas e lise das falhas e
m m todos de solu todos de solu o de problemas. o de problemas.
Relata para as chefias. Relata para as chefias.
ADMINISTRA ADMINISTRA O O
E E
STAFF STAFF
Inova Inova o. o.
Agrega funcionamento cient Agrega funcionamento cient fico fico
e tecnol e tecnol gico. gico.
Conduz melhorias. Conduz melhorias.
Reduz disperso dos itens de Reduz disperso dos itens de
controle. controle.
Educa e treina o supervisor. Educa e treina o supervisor.
Cria situa Cria situa o favor o favor vel ao relato vel ao relato
de anomalias. de anomalias.
Atua na causa fundamental das Atua na causa fundamental das
anomalias (m anomalias (m todo de solu todo de solu o o
de problemas). de problemas).
O Planejamento da qualidade
Ouvindo o cliente...
Quais so os seus desejos/expectativas?
Quais so as suas necessidades?
Ouvindo o cliente...
Quais so os seus desejos/expectativas?
Quais so as suas necessidades?
Estabelecendo prioridades...
expectativas ou necessidades?
Estabelecendo prioridades...
expectativas ou necessidades?
Indicadores de desempenho
INDICADORES DE PROCESSO : INDICADORES DE PROCESSO :
So ndices numricos estabelecidos
sobre as principais causas que
afetam determinado resultado.
INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES DE RESULTADO : :
So ndices numricos
estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir o seu
resultado.
Adaptado de CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons), FCO/UFMG (1992).
Definio de Itens de Controle
clientes?
sugestes?
clientes?
sugestes?
1
2
3
4
6
5
7
8
9
Situao
Atual
Meta
OK
ou
Relatrio de Trs Geraes.
(Plano Complementar)
Meses
Plano Original
Varivel
a ser
melhorada
1 2 3 4
COMO
COMO
RODAR O PDCA
RODAR O PDCA
A
A
o Corretiva
o Corretiva
Tabela de Itens de Controle
Indicar qual a dimenso
da Qualidade Total que
est sendo medida.
O QUE vai ser medido, em
linguagem da organizao.
QUEM vai efetuar a
medio do indicador
(coletar dados e
compilar os dados).
Qual a freqncia
de medio.
ONDE a
medio deve
ser feita.
Justificar o PORQUE de
cada medio (que desejo
ou necessidade est sendo
atendido).
QCEMS O QU QUEM QUANDO ONDE POR QU COMO
Explicar
COMO
efetuar a
medio, ou
apontar o
Procedimento
equivalente.
Padronizao
PADRONIZA
PADRONIZA
O:
O:
Uma atividade sistemtica de estabelecer e utilizar
padres.
Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronizao de Empresas, FCO/UFMG (1991).
Padronizao
PADRO:
PADRO:
Documento consensado estabelecido para um objeto,
desempenho, capacidade, ordenamento, estado, movimento,
seqncia, mtodo, procedimento, responsabilidade, dever,
autoridade, maneira de pensar, conceito, etc., com o objetivo
de unificar e simplificar de tal maneira que de forma honesta,
seja conveniente e lucrativo para as pessoas envolvidas.
Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronizao de Empresas, FCO/UFMG (1991).
Servio
Fornecedores
Processo
Indicadores
Cliente
Misso: Misso:
Desdobramento da qualidade Desdobramento da qualidade
Caracteriza
Caracteriza
o do Processo
o do Processo
Definio de Processo
uma sistem
uma sistem
tica de a
tica de a
es direcionadas
es direcionadas
para a consecu
para a consecu
o de uma meta
o de uma meta
. (
. (
J uran
J uran
)
)
(Sistem
(Sistem
tico, capaz, leg

tico, capaz, leg
timo
timo
O QUE UM PROCESSO ?
O QUE
O QUE
UM PROCESSO ?
UM PROCESSO ?
Uma organiza
Uma organiza
o tem o dom
o tem o dom
nio
nio
tecnol
tecnol
gico sobre seus processos quando

gico sobre seus processos quando
possui um sistema estabelecido e a
possui um sistema estabelecido e a
garantia de que aquilo que est
garantia de que aquilo que est
sendo
sendo
executado pelas pessoas corresponde ao
executado pelas pessoas corresponde ao
que est
que est
documentado pelo sistema.

documentado pelo sistema.
Colaboradores Colaboradores:
Procedimentos Operacionais
Chefias/T Chefias/T cnicos cnicos:
Padres de Sistema
Padres Tcnicos de Processo
Instrues de Treinamento
Garantia do cumprimento dos padres
4 4
Trs pontos importantes para garantir o
Trs pontos importantes para garantir o
cumprimento dos padres:
Os padres devem ser vi

Os padres devem ser vi
veis e f
veis e f
ceis de ser
ceis de ser
obedecidos;
obedecidos;
O chefe exerce papel de

O chefe exerce papel de
professor
professor
;
;
Educa
Educa
o e treinamento (treinamento no trabalho)

o e treinamento (treinamento no trabalho)
devem ser conduzidos de forma a fazer com que
devem ser conduzidos de forma a fazer com que
os padres sejam cumpridos.
os padres sejam cumpridos.
Auditoria de padres
O que Auditoria de Padres
a ao preventiva visando a melhoria contnua no uso dos
padres
Finalidade
Buscar evidncias objetivas de que os procedimentos
operacionais esto sendo praticados
Enfoque
Coletar subsdios para uma anlise crtica do processo de
padronizao
Como realizada
Acompanhando a prtica dos procedimentos operacionais, em um
determinado dia previamente agendado
Fonte: PEREIRA, Paulo Penchin Cortines: Metodologia para o Gerenciamento de Processos Interfuncionais, RJ (1995).
Caractersticas da auditoria de padres
-Acontece dentro da UGB
- um processo sistemtico
- um processo estruturado:
-Fase 1: Preparao para a Auditoria
-Fase 2: Planejamento da Auditoria
-Fase 3: Conduo da Auditoria
-Fase 4: Avaliao dos Resultados
-Fase 5: Acompanhamento do plano de ao
- um processo sistemtico
-O processo de auditoria de padres deve ser vinculado ao
Diagnstico do Presidente ou Auditoria do Sistema de
Garantia da Qualidade
Gerenciamento Gerenciamento
por Sistemas por Sistemas
CLIENTE
Desdobramento Desdobramento
da Qualidade da Qualidade
PROCESSO PROCESSO
Matria-Prima
Mquina
Mo-de-Obra
Mtodo
Meio Ambiente Medidas
PRODUTO PRODUTO
REVISO DO
SISTEMA
DOMNIO
TECNOLGICO
DOM DOM NIO NIO
TECNOL TECNOL GICO GICO
SISTEMA
CORRETO?
NO
SIM
NO
EXECUO
CONFORME
SISTEMA?
SIM
TREINAMENTO TREINAMENTO
MANUAIS
DESENHOS
ESPECIFICES
PROCEDIMENTOS
SISTEMA SISTEMA
(Projeto do Processo) (Projeto do Processo)
EXECU EXECU O O
(Homem) (Homem)
Produo
Compras
Recebimento
Produo
Desenv. Produto
Desenv. Processo
Distribuio
Padres
Padres
PSF
PSF
PSI
Instr. Inspeo
de Processo
Instruo de
Trabalho
Especificao
de Componente
Instr. Inspeo
de Material
Instr. Inspeo
de Produto
Especificao
de Mat.-Prima
Especificao
de Produto
Procedimento
de Processo
Processos
Processos
Adaptado de: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronizao de Empresas, FCO/UFMG (1991).
Instr. de Inspeo
de Mat.-Prima
Instr. de Inspeo
de Componentes
Instr. de Inspeo
do Produto
Especificaes
das Mat.-Prima
Especificaes
dos Componentes
Outros Docs
da Qualidade
Instrues de
Trabalho
Procedimentos
de Processo
Ex ec u o
Conf or me
os POs
Ex ec u Ex ec u o o
Conf or me Conf or me
os POs os POs
Especificao
do Produto
A
A
C
C
P
P
D
D
I nspe o
Conf or me
PI s
I nspe I nspe o o
Conf or me Conf or me
PI s PI s
Sol u o de
Pr obl emas:
el i mi na o da c ausa
f undament al da no
c onf or mi dade
Sol u Sol u o de o de
Pr obl emas: Pr obl emas:
el i mi na el i mi na o da c ausa o da c ausa
f undament al da no f undament al da no
c onf or mi dade c onf or mi dade
Cliente
Cliente
Rec l ama es
dos Cl i ent es
Rec l ama Rec l ama es es
dos Cl i ent es dos Cl i ent es
Cliente
Cliente
Procedimento Operacional - PO
Listar os insumos,
instrumentos, etc.,
e respectivas
quantidades,
necessrios
execuo da tarefa.
Anotar as
atividades crticas
para a execuo da
tarefa.
Anotar as
atividades
complementares
para a finalizao
da tarefa.
Anotar os
resultados
esperados com a
correta execuo
da tarefa.
Anotar os aes corretivas, a
serem executadas pelo
operador, se alguma anomalia
for detectada.
RECURSOS NECESSRIOS
AES CRTICAS
AES COMPLEMENTARES
RESULTADOS ESPERADOS
AES CORRETIVAS
Formulrio: Procedimento Operacional
PROCEDIMENTO OPERACIONAL
Tarefa: Data:
Cdigo: Verso: Pg.:
Usurios:
RECURSOS NECESSRIAS
AES CRTICAS
AES COMPLEMENTARES
RESULTADOS ESPERADOS
AES CORRETIVAS
Instruo de Treinamento - IT
Copiar as AES
CRTICAS do
Procedimento Operacional.
Detalhar as
aes crticas.
Justificar o PORQUE
de cada ao crtica.
Anotar as aes de risco
segurana pessoal,
envolvidas em cada ao
crtica.
Explicar como evitar
o risco associado a
cada ao crtica.
AES COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO NEUTRALIZAO
CRTICAS
Formulrio: Instruo de Treinamento
INSTRUO DE TREINAMENTO
Tarefa: Data:
Cdigo: Verso: Pg.:
Usurios:
AES CRTICAS COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO NEUTRALIZAO
Contedo
Mtodo de
anlise e soluo
de problemas
Gerenciamento de Processo
Fonte: Fundao Christiano Ottoni (FCO), UFMG.
Padronizao
Padronizao
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
Produto
Produto
responsabilidade
(fins)
Manter
ROTINA
Ruim Bom
Comparar com a Meta
Medir
Item de Controle
Manter
ROTINA
Ruim Bom
Comparar com a Meta
Medir
Item de Controle
Problema
Problema
Cliente Cliente
1
1 1
Observar
(dados)
2
2 2
Analisar
(causas)
3
3 3
Planejar
Ao
4
4 4
Verificar
Resultado
6
6 6
Padronizar
7
7 7
Concluir
8
8 8
Atuar
5
5 5
autoridade
(meios)
meio
ambiente
matria
prima
mo de
obra
mtodo
mquina medida
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas - MASP
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas - MASP
Estudo do PROBLEMA
Estudo do PROBLEMA
Problema ...
Problema ...
o resultado indesej
o resultado indesej
vel de um
vel de um
trabalho ou processo
trabalho ou processo
.
.
Defini
Defini
o de Problema
o de Problema
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio, 1993.
Como o resultado de um
Como o resultado de um
processo (produto ou servi
processo (produto ou servi
o)
o)
realizado para atender

realizado para atender
necessidades do cliente,
necessidades do cliente,
podemos definir
podemos definir
problema
problema
como
como
sendo as
sendo as
necessidades do
necessidades do
cliente no atendidas
cliente no atendidas
.
.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion.
New York, Perennial Library, 1990.
Existem dois tipos de Problema Existem dois tipos de Problema
CRNICOS - so problemas
enraizados na cultura da
organizao e muitas vezes no
so vistos como problemas pois
fazem parte do cotidiano e so
encarados como normais .
ANOMALIAS - so
pequenos problemas que
muitas vezes passam
despercebidos. So
normalmente conhecidos
por falhas.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New
York, Perennial Library, 1990.
Aqui esto os
PROBLEMAS
Aqui s existem
causas
PROCESSO
PRODUTO
PRODUTO
DIRETRIZ
+
Meios ou mtodos
especficos
-Objetivo gerencial (rumo)
-Valor
-Prazo
Controle da qualidade
Controle da qualidade
Controle da Qualidade
Para eliminar as
CAUSAS
dos problemas
Controle da Qualidade Controle da Qualidade
Para eliminar as Para eliminar as
CAUSAS CAUSAS
ANLISE DE
PROCESSO
AN AN LISE DE LISE DE
PROCESSO PROCESSO
PADRONIZAO
PADRONIZA PADRONIZA O O
AVALIAO
DE PROCESSO
AVALIA AVALIA O O
(Bases do Controle, segundo Miyauchi.)
Para IDENTIFICAR as
causas
dos problemas
Para IDENTIFICAR as Para IDENTIFICAR as
causas causas
Para ELIMINAR as
causas dos problemas
Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as
causas dos problemas causas dos problemas
Para VIGIAR as
causas e confirmar que foram
eliminadas
Para VIGIAR as Para VIGIAR as
causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram
eliminadas eliminadas
Para MANTER SOB CONTROLE
Para MANTER SOB CONTROLE Para MANTER SOB CONTROLE
AS 7
AS 7
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS
DO CONTROLE
DO CONTROLE
DE QUALIDADE
DE QUALIDADE
FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O
PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS,
DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A
POSTERIOR ANLISE DOS DADOS OBTIDOS.
PARTE DO CORPO
ATINGIDA
MOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMA
TURNO
MANH TARDE NOITE
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
Folha de Verificao 1
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para
Melhoria da Qualidade. Editora Gente,
So Paulo - SP, 4
a
edio, 1993.
Folha de Verifica
Folha de Verifica
o
o
O que O que ? ?
um formulrio de papel no qual os itens a serem verificados esto impressos, de modo
que os dados possam ser coletados de forma FCIL e CONCISA.
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
OFacilitar a coleta de dados;
OOrganizar os dados simultaneamente coleta.
Quais so os cuidados necess Quais so os cuidados necess rios ? rios ?
- Definir o perodo de tempo da coleta;
- Desenhar a Folha de Verificao de uma forma clara e fcil de usar;
- Obter os dados de uma maneira consistente e honesta;
- Certificar-se de que as pessoas que iro preencher, realmente sabem e concordam
com a Folha de Verificao.
Uma folha de verificao bem feita auxilia muito na soluo de um problema.
Caractersticas da Folha de
Verificao
TEM COMO PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
E TER FORMATO SIMPLIFICADO
E FAZER COLETA DE DADOS RPIDA
E DETECTAR TENDNCIAS
Folha de Verificao
MOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMA
TURNO
MANH TARDE NOITE
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
2
- Escalas compatveis - normalmente ( variao deve estar entre 4 e 5 cm ) ;
- Os eixos com nome e unidade;
- Grfico de Controle com ttulo;
- Os dados representados ( se possvel ) devem estar evidentes;
- Informaes complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, perodo, meta,
tendncia de melhoria, etc. )
O que O que ? ?
um grfico cartesiano( X-Y ) seqencial que controla
graficamente um indicador qualquer ( caracterstica de controle )
OAcompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo;
OReconhecer o aparecimento das Causas Especiais.
OMedir o efeito de intervenes no processo.
OVisualizar a META.
META 5 % META 5 %
Melhor
1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA
2. ESTRATIFICAO DO PROBLEMA
3. COLETA DE DADOS SOBRE OS ESTRATOS
4. PRIORIZAO
5. DESDOBRAMENTO
Mtodo da Anlise
de Pareto
3
DIAGRAMA DE BARRAS
VERTICAIS QUE DISPE A
INFORMAO DE FORMA
A TORNAR EVIDENTE E
VISUAL A PRIORIZAO
DE TEMAS E PROJETOS.
Grfico de Pareto
350
150
80
50 50
20
72%
83%
90%
93% 100%
100
200
300
400
500
600
700
50%
0%
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
.
.
.
.
.
Lei de Pareto: Poucos Vitais e Muitos triviais Poucos Vitais e Muitos triviais
O que O que ? ?
um diagrama ( grfico de barras decrescente ) que estabelece a forma de distribuio
de perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.
Procedimento para constru Procedimento para constru o: o:
O Elabore uma Folha de Verificao;
OOrdene os itens em ordem crescente de quantidade. O item "outros " deve ficar na
ltima linha, qualquer que seja a sua grandeza;
O Trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num
nmero de intervalos igual ao nmero de itens da classificao);
O Construa o diagrama de barras;
O Anote as informaes necessrias ( Diagrama: ttulo, quantidades significativas,
unidades, nome do elaborador - dados: perodo, assunto, local do levantamento,
quantidade e total de dados ).
4
DIVIDIR UM GRUPO EM
DIVERSOS
SUBGRUPOS COM
BASE EM FATORES
APROPRIADOS
CHAMADOS FATORES
DE ESTRATIFICAO
Estratificao
Matria-prima, Produto, Servios, etc.
TEMPO
TIPO
LOCAL
SINTOMA
OUTROS
FATORES
Dia, Semana, Dia do Ms, Ano, Turno, etc.
Depto, Seo, rea, Mquina, Posio, etc.
Defeitos, Ocorrncia, etc.
Turma, Indivduo, Instrumento, Mtodo, etc
Estratificao
O que O que ? ?
um diagrama que representa de forma
ordenada a VISUALIZAO entre um efeito
e suas diversas causas.
Permitir a visualizao organizada das possveis causas de um efeito.
Procedimento para constru Procedimento para constru o: o:
ODetermine o problema que ser analisado;
ODefina as causas primrias que afetam o problema;
ODetermine as causas secundrias que afetam o problema;
ODetermine as causas tercirias que afetam o problema;
OEscolha as causas mais provveis - assinale;
ORegistre outras informaes.
Efeito Efeito Causas Causas
5
6
O que O que ? ?
um grfico de barras que permite a visualizao, ou seja, em um exame rpido
conhecer a populao (principalmente a disperso e os intervalos em que eles esto
distribudos).
OConhecer a populao atravs de um exame rpido;
OMedir o efeito de intervenes no processo;
OVisualizar a disperso.
- Determinar as classes e seus intervalos;
- Montar a tabela de freqncias - recomendvel trabalhar com, no mnimo, 30 dados;
- Interpretar os histogramas - o histograma pode ser estratificado;
- Informaes complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, perodo em que os
dados foram coletados,quantidade de dados, a mdia (x) o desvio padro (s), etc. )
7
O que O que ? ?
um grfico cartesiano (X-Y) que permite visualizar se existe relao entre duas
variveis associadas.
OVisualizar a relao global de duas variveis atravs de um exame rpido;
- Organizar os dados que se deseja estudar em pares em uma tabela;
- Definir as escalas, de modo que os eixos X e Y sejam aproximadamente iguais;
- Marcar os dados em um papel milimetrado
- Interpretar as informaes (verificar a existncia de correlao: positiva e negativa, pontos
atpicos ou necessidade de estratificao);
- Informaes complementares devem ser escritas (nome do elaborador, perodo em que os
dados foram coletados, quantidade de dados, denominao e unidade de medida dos eixos,
etc. )
O QUE COMO QUANDO PORQUE QUEM ONDE
P
P
D
D
C
C
A
A
5W 1H
5W 1H
5W 1H
What = O que
Who = Quem
Why = Por que
Where = Onde
When = Quando
How = Como
Plano de Ao
Relat
Relat
rio de 3 Gera
rio de 3 Gera
es
es
O que O que ? ?
um formulrio utilizado para registrar o planejado, o
executado, os resultados, os pontos problemticos e as
proposies para melhoria.
Permitir o acompanhamento de um plano.
Procedimento: Procedimento:
ODescreva as aes planejadas (PREVISTO) - META;
ODescreva o que foi executado (EXECUTADO);
ODescreva os RESULTADOS obtidos - VALOR OBTIDO;
ODscreva os PONTOS PROBLEMTICOS se houverem - comparar META
com o VALOR OBTIDO ou outros que julgar pertinente;
OPropor melhorias (AES DE BLOQUEIO) sobre os pontos problemticos
observados.
RELATRIO DE 3 GERAES
PLANEJADO EXECUTADO
RESULTADOS
PONTOS
PROBLEMATICOS
AES DE
BLOQUEIO
P D C A
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de J aneiro -
RJ , 1992;
PROCESSO 1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
ESCOLHA
DO
PROBLEMA
HISTRICO
DO
PROBLEMA
MOSTRAR
PERDAS ATUAIS
E GANHOS
VIVEIS
DIRETRIZES GERAIS DA REA DE TRABALHO
( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
SEGURANA)
Um problema o resultado indejvel de um trabalho
(esteja certo de que o problema escolhido o mais
importante baseado em fatos e dados). Por exemplo:
perda de produo por parada de equipamento,
pagamentos em atraso, porcentagem de peas
defeituosas etc.
GRFICOS
FOTOGRAFIAS
Utilize sempre dados
histricos
Qual a freqncia do problema?
Como ocorre?
J F M A M J J A S O
ATUAL
O que se est perdendo? (custo da qualidade)
O que possvel ganhar?
1 1
2 2
3 3
FAZER A ANLISE
DE PARETO
NOMEAR
RESPONSVEIS
G G
D E F D E F
A B C A B C
G H I G H I
A A
B B
H H
Nomear
Nomear a pessoa responsvel ou nomear o
grupo responsvel e o lder.
Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.
A Anlise de Pareto permite priorizar temas e
estabelecer metas numricas viveis. Subtemas
podem tambm ser estabelecidos se
necessrio.
Nota: No se procuram causas aqui. S
resultados indesejveis.
As causas sero procuradas no PROCESSO 3 PROCESSO 3
4 4
5 5
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de
J aneiro - RJ , 1992;
PROCESSO 2 OBSERVAO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE COLETA
DE DADOS
(RECOMENDAO
IMPORTANTE:
QUANTO MAIS TEMPO
VO GASTAR AQUI MAIS
FCIL SER PARA
RESOLVER O PROBLEMA.
NO SALTE ESTA PARTE!)
* ANLISE DE PARETO
PRIORIZE
Escolha os temas mais
importantes e retorne
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):
A BCD
I J K L
E F GH
A
B
E
F
I
J
e. Indivduo
Que turma? Que operador?
b. Local
Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no
topo, na base, periferia)?
Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calada), etc.?
a. Tempo Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundas-

feiras, feriados, etc.?
c. Tipo
Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do
material usado?
d. Sintoma
Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade,
se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima
de um motor ou falha mecnica, etc.?
Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo:

Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de
medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a
equipe que trabalhou, quais as condies climticas, etc.
5W1H Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para
coletar dados.
Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos definidos na
estratificao.
ESTRATIFICAO
LISTA DE VERIFICAO
(Coleta de dados)
GRFICO DE PARETO
DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE
OBSERVAO NO
LOCAL
Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de
informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados
numricos. Utilize o videocassete e fotografias.
Anlise no local da ocorrncia do
problema pelas pessoas envolvidas
na investigao.
Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado em
cada processo.
Estimar um oramento.
Definir uma meta a ser atingida.
CRONOGRAMA,
ORAMENTO E META
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8
3 Anlise
5 Ao
6 Verificao
7 Padronizao
8 Concluso
4 Plano de Ao
1 1
2 2
3 3
PROCESSO 3 ANLISE
FLUXO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
DEFINIO DAS
CAUSAS
INFLUENTES
Formao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir
na identificao das causas. As reunies devem ser participativas.
Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser
reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados
levantados no processo de Observao. Aproveite tambm as sugestes
baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado
ainda nas informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis.
Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de 2 ou mais fatores
simultneos. Maior ateno nestes casos.
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.
ESCOLHA DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(HIPTESES)
Pergunta: por que ocorre o problema?
F
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas.
Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas
maiores e causas secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.
Identificao no diagrama de Causa e Efeito.
F
A
B
C
D E
ANLISE DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(VERIFICAO
DAS HIPTESES)
Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes.
Coletar novos dados sobre as causas mais provveis
usando a lista de verificao.
Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas
de Relao, Histogramas, Grficos.
Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de verificao para maior
facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a
correlao entre a hiptese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso
e Grficos para verificar a evoluo.
Testar as causas.
Teste as hipteses atravs de experincias.
100%
A B C D
A
F A
10
20
Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia
de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses).
HOUVE
CONFIRMAO
DE ALGUMA CAUSA
MAIS PROVVEL?
Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos
indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser
que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito
dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando
ao incio do fluxo deste processo.
TESTE DE
CONSISTNCIA DA
CAUSA
FUNDAMENTAL
Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?
O bloqueio geraria efeitos indesejveis?
1 1
2 2
3 3
? ?
? ?
PROCESSO 4 PLANO DE AO
ELABORAO DA
ESTRATGIA DE
AO
Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas
fundamentais e no sobre seus efeitos.
Defina O QU ser feito (WHAT).
Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW).
Discusso com o grupo envolvido.
ELABORAO DO
PLANO DE AO
PARA O BLOQUEIO
E REVISO DO
CRONOGRAMA E
ORAMENTO
FINAL
Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos
colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles.
Teste as hipteses atravs de experincias.
Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada
uma, escolha a melhor.
Discusso com o grupo envolvido.
5W1H. Cronograma. Custos.
Quem? Como?
Onde? Por que?
Quando? O que?
Tarefa Quem O que
medir Eli pino
limpar Rui piso
trocar Edu eixo
mudar Nei norma
Defina QUANDO ser feito (WHEN).
Defina QUEM far (WHO).
Defina ONDE ser feito (WHERE).
Defina POR QU ser feito (WHY).
Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas,
defeitos, etc.)
Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveis
envolvidos.
1 1
2 2
PROCESSO 5 AO
TREINAMENTO Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de
todos. D especial ateno a estas aes.
Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as
aes esto sendo efetuadas.
Divulgao do plano a todos.
EXECUO DA
AO
Apresente claramente as tarefas e a razo delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
medidas propostas.
Plano e cronograma.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que foram tomados.
Reunies participativas.
Tcnicas de treinamento.
1 1
2 2
PROCESSO 6 VERIFICAO
COMPARAO DOS
RESULTADOS
Deve se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de
bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de
reduo dos resultados indesejveis.
Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios
positivos ou negativos.
Pareto, cartas de controle, histogramas.
LISTAGEM DOS
EFEITOS
SECUNDRIOS
Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes
e depois da ao.
E
D
E
A
B
C
D
A
B
C
antes depois
$
Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.
1 1
2 2
VERIFICAO DA
CONTINUIDADE OU
NO DO PROBLEMA
Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o
esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram
implementadas conforme o plano.
Grfico seqencial.
Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo
depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo
apresentada foi falha.
3 3
J F M A M J J A S O N D
Anlise Bloqueio Verificao
%

d
e
f
e
i
t
o
s
Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a
deciso.
O BLOQUEIO
FOI EFETIVO?
Pergunta: A causa fundamental foi
efetivamente encontrada e bloqueada?
Se a soluo foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAO).
? ?
Causa Fundamental
2 2
NO
SIM
depois antes
LC
LIC
LSC
PROCESSO 7 PADRONIZAO
ELABORAO OU
ALTERAO DO
PADRO
Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde,
comoe principalmente por qu, para as atividades que efetivamente
devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes.
Evite possveis confuses: Estabelea a data de incio da nova sistemtica,
quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em
todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Estabelea o novo procedimento
operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
COMUNICAO
Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no
PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
Comunicados, circulares, reunies, etc.
Incorpore sempre que possvel um
mecanismo fool-proof ou prova de bobeira.
Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas.
Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo
que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
EDUCAO E
TREINAMENTO
Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam
transmitidas a todos os envolvidos.
Reunies e palestras.
No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor
a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o
que mudou.
Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento
operacional padro.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
Proceda o treinamento no trabalho no prprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.
Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no
ACOMPANHAMENTO
DA UTILIZAO
DO PADRO
Sistema de verificao do cumprimento do
padro.
Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais padro.
A P
C D
1 1
2 2
3 3
4 4
PROCESSO 8 CONCLUSO
FLUXO
TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
RELAO DOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A
situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o
limite de tempo original for atingido.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do
Mtodo de Soluo de Problemas.
Anlise dos resultados.
PLANEJAMENTO
DO ATAQUE AOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Aplicao do Mtodo de Soluo
de Problemas nos que forem importantes.
Relacione o que e quando no foi realizado.
Demonstraes grficas.
Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores
importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos.
Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo de problemas foi
tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.
Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas nos
aspectos:
= Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?
Quais os motivos?
= Elaborao do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dar uma medida
de maturidade da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.
= Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reunies eram produtivas?
O que melhorar?
= As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de
idias)?
= A distribuio de tarefas foi bem realizada?
= O grupo ganhou conhecimentos?
= O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as
tcnicas?
Aperfeioar o
diagrama de
causa e efeito.
Folhas de
verificao mais
completas
Melhorar o
cronograma.
REFLEXO
Reflexo cuidadosa sobre as
prprias atividades da soluo de
problemas.
1 1
2 2
3 3
Definio da Funo
da Unidade Gerencial Bsica ( UGB )
Identificar:
_Produto
_Clientes
_Processos
_Fornecedores
_Misso:
Verbo + Complemento + Desafio Necessrio ao Cliente
Recomenda Recomenda es es:
eDescrever a atividade fim ou essencial pela qual a UGB existe
eSer simples, curta e clara
eSer de consenso entre o responsvel pela UGB e seus colaboradores
eDeve ser divulgada para os demais colaboradores e se tornar um compromisso de todos
eDeve ser aprovada pelos dirigentes para que esteja de acordo com as estratgias da
empresa de forma que todos caminhem em um mesmo sentido
Macro Fluxograma
e Definio dos Itens de Controle
Mtodo para determinao dos Itens de Controle:
Rena seu staff e seus subordinados imediatos.
Pergunte: Quais so nossos produtos ? Que fazemos aqui ?
Tudo aquilo que feito para atender a necessidade de algum um produto ou servio.
Quem so os clientes ( internos e externos ) de cada produto ? Quais so suas
necessidades ?
Monte a Tabela de Itens de Controle
Qualidade: Como podemos medir a qualidade ( atendimento da necessidade de nossos clientes ) de
cada um de nossos produtos ? Nossos clientes esto satisfeitos ? Qual o nmero de reclamaes ? Qual o
ndice de refugo ?
Custo: Qual a minha planilha de custo de cada produto ? ( faa voc mesmo ainda que emnmeros
aproximados, no tenha medo de eraar ). Qual o custo unitrio do produto ?
Entrega: Qual a porcentagemde entrega fora do prazo para cada produto ? Qual a porcentagemde
entrega emlocal errado ? Qual a porcentagemde entrega emquantidade eraada ?
Moral: Qual o turn-ouver de nossa equipe ? Qual o ndice de absentesmo ? Qual o nmero de causas
trabalhistas ? Qual o nmero de atendimentos no posto mdico ? Qual o nmero de sugestes ?
Segurana: Qual o nmero de acidentes emnossa equipe ? Qual o ndice de gravidade ? Qual o
nmero de acidentes emnossos clientes pelo uso de nosso produto ?
Shake - Down Simplificado
Mtodo Simplificado de Identificao de Problema:
Rena seus subordinados e explique o que um Problema segundo a abordagemdo
TQC.
Dsitribua um papel aos participantes e solicite que eles listemos principais problemas
da seo (ou departamento).
Colete as opinies e faa uma triagemdos problemas, um por um, na presena de todos,
selecionando aqueles que so resultados indesejveis ( separar problema de causa ).
Caso o grupo ache coneveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal listar problemas
adicionais.
Classifique os problemas ( Resultados indesejveis ) emcontrolveis ( aqueles nos quais
possvel exercer o controle dentro da prpria seo ) e no controlveis.
Entre os controlveis selecione os problemas mais simples de seremresolvidos emcurto
prazo ( mais ou menos 3 meses ) e use o Mtodo de Soluo de Problemas.
Os problemas que dependem de outras aes devemser tratados num relacionamento
interfuncional.
Caso sejamlevantados problemas vitais para a empresa e cuja soluo dependa da
organizao, a diretoria deve compor um comit e grupo de trabalho para analis-lo pelo
Mtodo de Anlise de Pareto.
Criar Problema - Definir META
Shake - Down Definitivo
Definir META, benchmarking ( comparaoes ) internacionais, nacionais,
regionais, dentro da empresa.
Lanar nos grficos dos Itens de Controle os dados coletados.
Comparar com os dados coletados com a META:
No atinge a META = Problema
( o Shake Down imediato )
Priorizar os problemas.
Solucionar os problemas atravs da Metodologia de Anlise e Soluo de
Problemas.
2,67
2,65
ndices de
Defeitos
( % )
94 95
J/F M/A M/J J/A S/O N/D
META 1,22 META 1,22
em dezembro
MELHOR
Item de Controle:
ndicesde Defeitos=Total de PeasNoConformes
Total de PeasProduzidas
Sete Perguntas Capitais
P -Voc tem certeza que cada operador conhece o objetivo de seu trabalho de tal forma que ele tenha um
critrio para saber se o produto do seu trabalho est bomou ruim?
P - Voc tem certeza que todas as pessoas da empresa sabemo que padronizao, seu valor para o
indivduo e para a empresa ? Ele sabe como estabelecer e melhorar um procedimento operacional ? Existe
este procedimento padro de operao ?
D- Voc tem certeza que todas as pessoas ( principalmente os operadores ) esto bemtreinados
( treinamento no trabalho ) de tal forma que saibamo que fazem, conhecemo seu PDCA ?
D - Voc tem certeza que todos os procedimentos padro da empresa esto sendo cumpridos
( auditorias ) ?
D- Voc tem certeza que os dados utilizados no gerenciamento da empresa e que se originamdos
operadores esto certos ? Os operadores sabemler as escalas ? Sabemmedir ? Sabemrealizar clculos
bsicos ? Os equipamentos de medida esto calibrados e aferidos ?
C - Voc tem certeza que os operadores sabemsabeminspecionar o seu prprio trabalho ? Sabem
separar o bomdo ruim?
A - Voc tem certeza de que todas as anomalias percebidas emtodos os cantos da empresa so relatadas
s chefias ? Existe clima e conscincia para isto ? Estas anomalias ( boas ou ruins ) so registradas para
posterior analise ?
Avaliao ( Auditoria ) do Produto
Caractersticas da Qualidade
A auditoria do produto conduzida para saber, entre outros aspectos:
O nvel de satisfao dos clientes ( buscar sua reclamao latente );
As caractersticas da qualidade que no atendemao cliente;
Novas caractersticas da qualidade a seremagregadas ao produto para aumentar a satisfao do cliente;
Comparao do nvel de qualidade do produto com os concorrentes.
Temos basicamente trs tipos de auditoria:
Produto: verificar se as caractersticas da qualidade do produto esto sendo
cumpridas e at mesmo avali-las emrelao concorrncia.
Processo: busca verificar o cumprimento dos padres de cada processo da empresa,
se esto conseguindo atender as respectivas caractersticas da qualidade. Avalia-se
principalmente a disperso das caractersticas da qualidade.
Sistema: analisar como funciona um determinado processo da empresa, atravs do
estudo de seu macro fluxograma. Busca identificar os processos crticos.
A anlise dos dados obtidos com as auditorias identificar os Problemas que podero
ser solucionados com o uso da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.
Tarefa 1
+MO
+Meio Ambiente
+Mquina
+Meio de medio
+Mtodo
Tarefa 2
+MO
+Meio Ambiente
+Mquina
+Meio de medio
+Mtodo
Tarefa 3
+MO
+Meio Ambiente
+Mquina
+Meio de medio
+Mtodo
Caractersticas
da Qualidade
Caractersticas
da Qualidade
Tarefa 4
+MO
+Meio Ambiente
+Mquina
+Meio de medio
+Mtodo
Caractersticas
da Qualidade
Caractersticas
da Qualidade
Padronizao
Especializao
>Simplificao
>Redao
Comunicao
EDUCAO E TREINAMENTO
Verificao da Conformidade
aos Padres

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APRESENTAO DA DISCIPLINA

4PLANEJ AMENTO E GESTO DA

tico, capaz, leg

o da gesto por processos

tico, capaz, leg

gico sobre seus processos quando

documentado pelo sistema.

Os padres devem ser vi

O chefe exerce papel de

o e treinamento (treinamento no trabalho)

realizado para atender

a. Tempo Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundas-

Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo:

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