CINCIAS CONTBEIS

TECNOLOGIAS DE GESTO



CLEBERTON SENHORELI FLAUZINE RA: 421634
HELLEN FERNANDA DIAS DO NASCIMENTO RA: 427381
OSMAR BELARMINO DA SILVA RA: 9978022055






TUTOR EAD: Prof. Me. Ademir Cavalheiro Leite

DATA de Entrega: 02/ 06/ 2014






POLO IGUATEMI MS
2014


INTRODUO

Na nossa primeira etapa acompanharemos a evoluo dos estudos e certas das teorias e
escolas da administrao. Os padres exigidos vo alm da qualidade esperada nos
produtos e servios, assim como quanto aos lucros esperados pelos acionistas e ou
proprietrios.
J na segunda etapa veremos que a qualidade dos produtos e servios no pode mais ser
vista como um diferencial nas organizaes, mas sim como a condio bsica para se
mantiver competitivas no mercado. Em um passado recente, quando se falava em
qualidade, considerava-se que, para obt-la, era necessrio um grande esforo. Hoje, no
entanto, j no se gasta mais tempo discutindo o porqu da qualidade, mas sim, como
obt-la. Dessa forma, as empresas buscam estratgias, ferramentas, mtodos e
mecanismos de gerenciamento de qualidade cada vez mos complexos e completos, que
possam atender a realidade e necessidade do atual mercado competitivo globalizado.
Na etapa trs veremos mais uma tecnologia de gesto; o Benchmarking, que vem , h
um bom tempo despertando o interesse de estudiosos e gestores de administrao.,
acompanharemos conceitos, caractersticas os tipos de benchmarking. O gerenciamento
com o livro aberto (open-book management) que nos fala que uma empresa que conta
com timos funcionrios, que formam uma equipe coesa e integrada, faz-se necessrio
observar constantemente as rpidas mudanas ambientais e transform-las em ao
organizacional, de forma rpida, abrangente e adequada sua realidade. J na
reengenharia podemos observar que as teorias, inovadoras naqueles tempos, de alguma
forma estavam associadas prpria evoluo da sociedade em que foram desenvolvidas.
A tecnologia de gesto denominada empowerment nos leva discusso da diviso de
responsabilidades.
A gesto e organizao horizontal so muito utilizadas pelos gestores que tem como
objetivo de aprimorar a qualidade, produtividade e a melhor administrao dos recursos
organizacionais. A gesto e organizao horizontal aplicam as premissas do
empowerment que muito utilizada pelos gestores modernos. Veremos que a teoria
organizacional vem procurando identificar formas de contribuir com a gesto
organizacional., entretanto, em razo das alteraes ambientais, quando os mercados
passaram a ser mais competitivos, foi necessrio desenvolver novas formas de gesto,
que possibilitassem s empresas conquistarem a vantagem competitiva e, assim, atrair
clientes e investidores.
Na terceira etapa vamos ver um pouco do sistema de informaes gerenciais o SIG, que
tambm no podemos deixar de falar sobre o seu amplo papel nas
organizaes.,podemos iniciar com as abordagens sistmicas evoludas nos estudos da
administrao. A teoria geral de sistemas (TGS), podemos observar que aceitao da
informao como ferramenta de valor, da mesma forma que outros recursos da
organizao, essa viso pode gerar impactos organizacionais, neste contexto, os
movimentos estratgicos das organizaes apontam para alternativas de gerenciamento
da informao, que buscam alocar esforos em uma poltica adequada na gesto de TI e
dos SIG por esses elementos desempenharem papel fundamental no processo de tomada
de decises em uma organizao.

Desenvolvimento

Mudana nas organizaes e o papel do gestor organizacional.
A empresa escolhida foi a Filial da rede de supermercados SANTOS, que esta
localizada no distrito de Jacare MS atua na rea de comercializao, seus principais
produtos comercializados so produtos alimentcios.
Uma empresa de mdio porte, sua misso a parceria nas negociaes com
sustentabilidade Empresarial e Comercial, seus principais valores so prosperidade,
honestidade, valorizao do ser humano e trabalho.
Escolhemos esta empresa porque recentemente tem passado por um processo de
mudana organizacional, pelo seu crescimento comercial, scios e proprietrios, por
essa nova filial. H 12 anos iniciaram a comercializao em Iguatemi-MS, h trs anos
iniciaram a comercializao aqui no distrito de Jacare-MS, com total reestruturao no
sistema Administrativo-organizacional.
Entramos em contato com Sr Alisson Henrique Riato Santos, proprietrio, que atua
tambm como gerente de uma das filiais.



Mudana organizacional
A mudana organizacional um processo de modificar a ordem existente, com o intuito
de melhorar a eficincia da empresa, o nvel de alcance de seus objetivos. Essas
modificaes podem envolver praticamente qualquer segmento, mas, em geral, afetam
as linhas de autoridade, os nveis de responsabilidade de vrios membros e as linhas de
comunicao estabelecidas. Em virtude de novas tecnologias, de oportunidade de
crescimento global e da tendncia de enxugamento de pessoal, praticamente todas as
empresas modernas esto, de alguma maneira, mudando.
indispensvel que as empresas tenham alta estabilidade para que possam programar
mudanas. Empresa que muda constantemente sem considerar o quo essencial a
estabilidade, pode gerar estresse em seus colaboradores, por no conseguirem perceber
para onde se est indo.
Quebra de Paradigmas
O termo paradigma serve para indicar modelos ou padres, que servem como marcos
de referncia, para explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes e ajuda-las
nisso (Maximiano, 2008, pg. 19).
Estudos mostram que ns desenvolvemos as nossas prprias perspectivas e regras so
escritas na forma como fazemos as coisas. Estas regras so chamadas de paradigmas.
Sem perceber, consideramo-las como verdades absolutas e como pressupostos bsicos
sobre a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos com as pessoas. O efeito
paradigma. Os paradigmas funcionam como hbitos e nos ajudam a resolver problemas
do dia a dia, mas tambm funcionam como filtros, nos impedindo de ver novas
oportunidades. Passamos a acreditar que a maneira habitual de realizar alguma tarefa,
por exemplo, a nica maneira possvel. Neste caso, os paradigmas tornam-se barreiras
a nossa capacidade de aceitar e compreender as novas ideias ou novos produtos.
Chamamos de efeito paradigma, quando coletivamente se aceita determinados conceitos
como sendo verdades absolutas,
atravs de regras no escritas" (Lima, 2007, p.1). Vivemos um momento de constantes
mudanas e a flexibilidade das organizaes e de seus departamentos fator primordial
para avanar com elas, a velocidade das transformaes faz com que os conceitos,
referncias sejam constantemente reciclados nos modelos de gesto. Segundo Knapik
(2006), os paradigmas organizacionais servem de direcionamento para nossos
comportamentos, orientam de forma positiva os indivduos, mas no devem ser vistos
como verdades absolutas que limitam e condicionam os comportamentos. Muitas
vezes os colaboradores das empresas tendem a no aceitar a quebra de certos
paradigmas com medo de sair da sua zona de conforto, e se prendem a padres
ultrapassados levando empresa a estagnao. Num mercado onde existem no mnimo
trs geraes convivendo no ambiente de trabalho, a quebra de paradigmas fator
essencial para a convivncia pacfica, eficiente e geradora de diferencial competitivo
dos colaboradores dentro delas. Os velhos paradigmas da viso mecanicista de Taylor e
Fayol, como sigilo nas estratgias de modo que somente os altos cargos pensam e
planejam vrios nveis hierrquicos, empresas inflexveis e sem abertura para os
colaboradores, apesar de parecerem arcaicos ainda sobrevivem de forma camuflada em
muitas organizaes. Esse formato de gesto que traz insatisfao e desmotiva as
novas geraes que esto ingressando no mercado de trabalho. A quebra desses
paradigmas e a insero do formato holstico de administrar em que existe transparncia
de gesto, participao dos colaboradores nas decises, metas e estratgias claras e
focadas nas necessidades dos clientes, flexibilidade de ideias, de aes e at mesmo de
horrios, lderes competentes para delegar e principalmente geis em dar "feedback" aos
colaboradores, o que a gerao ingressante no mercado espera encontrar no ambiente
de trabalho.

Gesto: Conceito e os vrios papis do gestor organizacional
A palavra gesto vem do latim gestione ato de gerenciar e administrar e o gestor
organizacional ter de adotar um modelo orientado por princpios e valores expressos na
misso e que reflitam a cultura da empresa para administra la rumo ao objetivo. Deve
ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e
naturais, de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traados pela organizao e
materializados na viso.
Gestor em tese, o nosso velho conhecido administrador, com uma nova roupagem,
imbudo de novas responsabilidades que complementam suas funes ou habilidades e
que devem estar alinhadas s necessidades e exigncias do mundo contemporneo.
No atual cenrio de abundante concorrncia, fatores que efetivamente tm peso no
processo de gesto so aqueles relacionados a qualidade, criatividade, racionalizao
dos processos e todos, com o propsito de eliminar os desperdcios, gerencial no uma
massa de modelar, pronta para a empresa mold-la conforme suas necessidades, mas
sim, um indivduo que traz consigo experincias, conhecimento, competncias e
modelos mentais, permeados por valores e que representam, no todo, o estilo do gestor.
O estilo ganhar vida quando comearmos a ver como um gerente cumpre as tarefas
exigidas por seu trabalho (Mintzberg et al., 2006, p. 49). o trabalho rduo das partes
(gestor e empresa) que formar o gestor adequado e alinhado aos propsitos, tanto
individuais quanto da empresa, entre outros, que visam flexibilizao do sistema.
Atravs da entrevista com o Sr. Alisson Henrique Riato Santos, ele nos definiu que o
papel do Gestor Organizacional deve ter parceria com funcionrios e clientes, sendo que
todos devem ganhar com Trabalho e honestidade, como o prprio slogan diz Aqui
voc faz a economia, tem o sentido de que a empresa visa o crescimento dos pequenos
e mdios produtores com incentivo financeiro, havendo um acordo firmado entre as
partes, com a prefeitura do municpio.
GESTO DE QUALIDADE TOTAL
A Gesto da Qualidade Total (GQT) uma gesto que foi desenvolvida nas dcadas de
1950 a 1980 e tem o foco de atingir necessidades dos clientes, tornando como
prioridade a qualidade nas empresas. Um processo de melhoria continua em todas as
reas da organizao. O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio
de conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de
Satisfao do Cliente Durante a implantao da GQT, houve uma avaliao de seu
custo, onde metas severas, como zero de defeito, foram impostas para atingir a
qualidade total dos processos, abrangendo os conceitos de confiabilidade. um meio
para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de
tcnicas e ferramentas integradas ao modelo de gesto. Segundo Campos (1992) TQC
o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades das pessoas.
Estes conceitos so formados pela orientao do cliente, pela qualidade em 1 lugar,
com a ao orientada por prioridades, pelo controle dos processos, pelo respeito do
empregado como ser humano entre outros conceitos. De acordo com Juran (2002) diz
que GQT definida como extenso dos planejamentos da empresa, incluindo o
planejamento da qualidade como elemento bsico. Isto estabelece metas abrangentes
com determinaes nas aes para alcanar a qualidade total. Para Ishikawa (1993)
uma revoluo do pensamento administrativo e que se classifica em seus princpios: a
qualidade em 1 lugar; orientao para o consumidor, respeito pela humanidade como
uma filosofia de administrao, gerenciamento por funes cruzadas entre outras. O
autor Harrington (1997) define os pontos bsicos que so: o envolvimento da alta
direo; capacitao em todos os nveis; preveno de erros tticos e operacionais;
utilizao de mtodos estatsticos; treinamentos; seleo de fornecedores;
estabelecimento de indicadores de desempenho e promoo do trabalho em equipe. Na
viso de Wood (2004) a pratica da qualidade um momento delicado, onde nos anos 80
vive-se muito na euforia e no entusiasmo. Este comportamento no permite o retorno
financeiro, causando a ausncia da integrao entre qualidade, estratgia e
gerenciamento financeiro. Esta falta de resultado encontra-se na falta de habilidade dos
gerentes e na falha da implantao dos processos. Para Wood, a participao efetiva do
presidente na empresa, ter o foco no consumidor para evitar confuso entre meios e os
fins, ateno prioritria aos processos crticos, que geram impactos e ligaes do
sistema de recompensa aos objetivos organizacionais, so alguns critrios dos processos
de qualidade. Hoje no se pensa no porque da qualidade, mas sim como obt-la. Tanto a
SPDM quanto outras empresas esto sedentas da pratica da qualidade em seus
estabelecimentos com objetivo de maior eficincia e eficcia, onde propiciar um
melhor atendimento das necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos.
Buscam estratgias, ferramentas, mtodos e mecanismos de gerenciamento de qualidade
cada vez mais complexos e completos, que possam atender a realidade e necessidade do
atual mercado competitivo globalizado.
Terceirizao
Podemos entender como terceirizao o processo por meio do qual determinada
atividade executada por uma organizao passa a ser suprida por terceiros. Terceiros so
entidades externas determinada organizao, podendo ser caracterizados por uma
organizao (seja empresarial ou no) ou at por uma pessoa fsica (autnomo prestador
de servios) ou ainda uma cooperativa.
De acordo com o Gestor da empresa, as reas terceirizadas so: marketing, Servios
mecnicos e outros. Suas vantagens esta na reduo nos encargos sociais, gastos com
funcionrios, manuteno de veculos entre outros.
Analisando o sistema administrativo da empresa, nosso grupo sugeriu que as reas que
poderiam ser terceirizadas so o beneficiamento e servios de limpeza de instalaes.
As vantagens seriam reduzir custos, e agregar novas parcerias, oferecendo novas
oportunidades de emprego. A nica desvantagem pode ocorrer se a empresa contratada
no venha a cumprir com suas metas pr-estabelecidas.

Benchmarking
O Benchmarking tem origem na palavra inglesa, que se refere s cotas de nvel
utilizadas nas medies topogrficas e foi introduzida na linguagem empresarial pela
empresa Xerox, que o definiu como o processo contnuo de medirmos e compararmos
os nossos produtos, servios e prticas com os mais fortes concorrentes ou com as
empresas reconhecidas como lderes da indstria. Dessa forma, o Benchmarking no
mais que um processo ou tcnica de gesto por meio do qual as empresas ou
organizaes avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de
gesto, comparando o com os melhores desempenhos encontrados em outras
organizaes (Nunes, 2008).
Principais caractersticas:
O benchmarking defende o preceito de que ningum melhor em tudo.
Detectar o que cada empresa tem de melhor significa economizar tempo, dinheiro e
trabalho.
No um ato de copiar, mas sim fazer melhor.
A comparao externa permite administrao estabelecer novos objetivos e perceber
como realiz-los.
Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o que foi copiado,
passam a ser melhores do que as originais.
A partir de ento so cada vez mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo.
A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para compreender o que crtico em
seu prprio desempenho.
Processo de adoo do Benchmarking:
Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas atividades
Perceberem quais so os lderes nas mais diferentes atividades
Adotar os pontos fortes dos lderes
Entender por que so pontos fortes
E ento super-los.
Tipos de Benchmarking:
Interno: examinar as atividades dos processos da empresa, identificando os seus
responsveis e qual a melhor forma de se desenvolverem as atividades, para ento
dissemina-las. Ex: Xerox e Fuji-Xerox
Competitivo: desenvolvido com base na observao do que outras empresas presentes
no mesmo ambiente da organizao fazem para conquistar a vantagem competitiva. Ex:
Ford desmonta carros da concorrncia e Hipermercados.
Funcional ou genrico: desenvolvido com parceiros, s que direcionado para a anlise
de um processo especfico. Ex: rgos pblicos.

Gerenciamento com o Livro Aberto (Open-Book Management)
O Open-Book Management (OBM) ou Gesto com o Livro Aberto, , sem dvida
nenhuma, apresentada como uma metodologia de aplicao bastante simples e de
resultados notveis, que permite envolver as pessoas, e fazer que assumam
conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso organizacional, por intermdio do
conhecimento de todos os dados organizacionais. A Gesto com o livro Aberto uma
opo de gesto que tem como premissa bsica a divulgao transparente de todos os
dados organizacionais, pelos responsveis. importante que todo o time tome
conhecimento de tudo o que acontece na organizao, tambm como a organizao deve
ser operada e quais devem ser os resultados a serem atingidos em todos os nveis
organizacionais comeando pela disseminao de sua misso, da viso, dos valores, da
poltica e qualidade, seus objetivos, suas metas, seus planos, seus programas, suas
instrues de trabalho, seus problemas, seus desafios, seus resultados, inclusive o
contbil e financeiro.
Para a implementao do Open-book Management preciso que uma srie de fatores
sejam atendidos: que toda empresa esteja ajustada, que o time seja competente, com
pessoas cujas competncias estejam adequadas s demandas e desafios de suas tarefas
organizacionais; que o Clima Organizacional seja favorvel, ou seja, preciso que haja
um ambiente de extrema cooperao entre as pessoas; que haja confiana; que haja a
percepo de que um depende do outro para a obteno dos resultados que a empresa
precisa.
tambm preciso transparncia total, nada de esconder informaes, tem que estar tudo
a vista; necessrio conhecer muito bem os processos e toda estrutura organizacional,
para adotar a adequada Tecnologia da Informao, pois faz se fundamental que todas
as informaes necessrias, estejam disponveis no momento certo, no lugar certo, para
pessoa certa e com nvel de acura cidade necessria; tambm faz parte desta receita
disponibilizar os dados que realmente sejam relevantes, que reflitam a real situao da
empresa, o que precisa ser feito e onde se deve chegar; e por fim importante que haja
um sistema de gesto humana, adequado e transparente, com uma forma de avaliao e
de recompensa bem estruturada, para que cada participante possa ter o retorno justo pela
sua contribuio e comprometimento.
certo que a aplicao do Open-Book Management no encontrar disposio dos
gestores na maioria das empresas, devido a desconfiana e ao medo de expor se
concorrncia, divulgando o que muitas vezes so considerados segredos de negcio.
Contudo, o medo e a desconfiana destes gestores organizacionais no podem e no
devem diminuir a importncia da tecnologia, seu estudo e sua compreenso so
fundamentais, pois, em poca de mudanas, concorrncias e presses ambientais to
intensas, diversificar inovar e diferenciar, poder ser fatores crticos de sucesso, e isso
no d para fazer sozinho, toda organizao deve caminhar em unssono nesta direo.
A Gesto com o livro Aberto prope a to disseminada delegao de responsabilidade
com a respectiva autoridade (empowerment), levando e permitindo que as pessoas
promovam toda a sua capacidade de desenvolvimento profissional e pessoal, permitindo
que sejam desafiadas a dar o seu melhor resultado, algo que transcende at mesmo a
questo salarial e passa a ser um desafio, passa a ser um projeto de vida, a empresa
passa a ser o seu projeto de vida, o sucesso da empresa passa a ser o seu prprio
sucesso, e esse pressuposto o que sustenta o Open Book Management.
Reengenharia
Segundo Currid (1995), Reengenharia o ato de analisar e modificar os processos da
empresa, permitindo a criao de uma nova organizao, muito melhor que a antiga.
Outra definio por petrozzo e Stepper (1996) defende que reengenharia a
modificao, ao mesmo tempo, de processos, organizaes e sistemas de informaes
de apoio, com o objetivo de conseguir melhoria, radical, no tempo, no custo, na
qualidade e na satisfao dos clientes.
Ento, podemos considerar que a Reengenharia um processo de mudana radical que
ocorre na empresa, de forma que todos os processos sejam avaliados, na busca de fases
dispensveis, para assim, contribuir com a melhoria do desempenho organizacional
como um todo.
Contudo, necessrio destacar que, s vezes, a proposta de Reengenharia confundida
com simples melhorias.
Chiavenato (2006, p. 338) destaca que: Reengenharia significa fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional. Uma reconstruo, e no apenas uma reforma
total ou parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas
cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desempenho organizacional totalmente
novo e diferente.
Chiavenato ainda acrescenta que a Reengenharia est fundamentada em quatro termos:
1) Fundamental: reduo essencial; o que e por que a empresa trabalha de determinada
maneira.
2) Radical: renovao; adoo de novos procedimentos.
3) Drstica: despreza o que existe e substitui por novas formas de trabalhar.
4) Processos: foco nos processos e no nas tarefas; o que e por que do processo.
Em outras palavras, fazer cada vez mais com cada vez menos (Chiavenato, 2006 p.338).
Eis aqui a busca da eficincia organizacional proposta pela Reengenharia, a qual
desloca a viso da organizao das tarefas para os processos, desse modo, criando valor
diante dos clientes.
De qualquer forma, apesar das dificuldades de implementao e de absoro da filosofia
da Reengenharia, ela aparece como um divisor de guas: antes da Reengenharia
quando as empresas eram gerenciadas com base nas tarefas e os desejos dos clientes no
tinham l muita importncia e depois da Reengenharia quando os clientes ganham
sua real importncia para as empresas melhorarem o desempenho organizacional, por
meio de uma proposta mais ampla de seus processos, cujo ngulo de viso permite
observar e corrigir os pontos fracos das operaes da empresa.

Empowerment
Empowerment uma tecnologia de gesto. um termo em ingls que costumeiramente
traduzido como empoderamento nos pases de lngua portuguesa, com exceo no
Brasil, que tem como prtica a utilizao da expresso original.
Maximiano (2004) define essa tecnologia como atribuir poderes a algum. Ele afirma
que essa uma palavra que traduz a prtica de transferir poderes de deciso a
funcionrios individuais e a equipes.
Nas palavras de Chiavenato (2008), trata-se de dar poder, autoridade e responsabilidade
s pessoas para torna-las mais ativas e proativas dentro da organizao. Chiavenato (p.
191) ainda afirma que com o empowerment as pessoas tornam-se parceiras da
organizao.
Stone (1998, p.1) cita a condio que, alm do fato de seus empregados se sentirem
mais valorizados e motivados por deterem o controle sobre suas atividades, esse
mecanismo possibilita aos gestores um ambiente de menor presso sobre os fatos do dia
a dia dando-lhes liberdade para o desenvolvimento de novas aes, por exemplo, novas
oportunidades de negcio.
Deve-se tomar cuidado ao implantar o empowerment em uma organizao, as propostas
devem ser muito bem elaboradas e no devem restar dvidas quanto ao seu
funcionamento, principalmente na questo do compartilhamento das decises e
responsabilidades. Os gestores devem estar cientes da necessidade e importncia do
processo de mudana e incorpora-lo. Em nenhum momento esse processo deve causar
insegurana em seus atores.
Antes de empregar essa tecnologia, os gestores devem observar se as pessoas esto
preparadas para isso; deve-se buscar a transformao nos hbitos dos prprios gestores e
adotar modalidades de trabalho e desenvolvimento de relaes entre membros da
empresa.
O objetivo do empowerment conseguir ampliar a capacidade de deciso das pessoas.
Essa tcnica busca apresentar s organizaes, a importncia do desenvolvimento e da
melhor utilizao do capital intelectual de cada um de seus funcionrios.
O empowerment tem muita importncia no processo de deciso das organizaes,
contribuindo para o aprendizado de todos os envolvidos, agilizando os processos e
auxiliando na melhoria da qualidade dos trabalhos. Essa prtica faz com que todos se
comprometam com as decises tomadas e trabalhem no sentido da sua realizao, sem
duvidar, pelo contrrio, acreditando nelas e contribuindo para melhora-las.
H, com essa tecnologia, um incremento na qualidade das decises, pelo fato de seu
compartilhamento, e das lideranas, com o aprendizado contnuo que ela oferece e a
possibilidade de se discutir as vrias opinies relativas aos objetivos pretendidos. H,
tambm, a melhoria dos resultados pela maior contribuio e comprometimento da
equipe com eles e pela maior motivao gerada pelo sentimento de pertencimento
originado pela maior autonomia e transparncia.
Gesto e Organizao Horizontal
Para Maximiano (2004, p. 26) uma organizao um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo, um grupo de pessoas que combinam seus prprios
esforos e outros tipos de recursos para alcanar objetivos comuns.
As organizaes podem ter um carter informal ou formal e, na busca de resultados, elas
estabelecem normas e regulamentos como linhas e condutas para suas atividades.
Enquanto as organizaes informais nascem espontaneamente, no tendo normas e
regulamentos formalizados, nas formais tudo isso necessrio, alm de um objetivo,
uma estrutura e um conjunto de regras bem definidas.
As organizaes foram se desenvolvendo da mesma forma pela qual ocorreu o
desenvolvimento das necessidades das sociedades. A organizao dever definir a
estrutura organizacional que melhor represente sua forma de atuao e, para isso,
necessrio um conjunto de regras mais ou menos permanentes e uma estrutura
estabelecendo os papis e as relaes de seus membros (Lacombe; Heilborn, 2006
p.19), determinando assim a hierarquia e as relaes entre eles.
H, no entanto um entendimento de que no existe a melhor forma de estruturar uma
organizao, mas sim, aquela que melhor se adapte ao seu modo de trabalho, sua
cultura. funo de o administrador realizar essa analise e definir qual ser a melhor
maneira a ser adotada.
Para Drucker (1999, p. 21), a organizao precisa ser transparente e muito importante
que as pessoas conheam e compreendam a estrutura organizacional na qual se espera
que trabalhem.



Organizao Horizontal
Uma organizao formal exige a definio do grau de responsabilidade e de autoridade
das pessoas, principalmente por aquelas que exercem o controle e estabelecem sua
atualizao, bem como a diviso do trabalho e as relaes formais entre seus membros.
Fritz (2006, p. 17) destaca que a estrutura a influncia importante e poderosa que
existe dentro da organizao. Se no podemos lidar com a estrutura, no seremos
capazes de mudar fundamentalmente a organizao.
A organizao horizontal pode ser definida como uma organizao de estrutura enxuta,
ou seja, com um achatamento da estrutura, que reduz os nveis hierrquicos existentes
nas empresas e ajuda aproximar os nveis institucionais dos nveis operacionais. Tal
ordenao auxilia a reduo de rudos de comunicao entre todos os nveis agilizando e
democratizando os processos de tomada de deciso.
Para entender a essa necessidade, as empresas esto fazendo opes: de terceirizao de
certas funes, associando-se a outras empresas, fornecedores e cliente,
descentralizando a tomada de decises em unidades autmatas e substituindo
departamentos independentes por equipes interdependentes.
A organizao mecanicista, segundo ROBBINS (2003), uma estrutura rgida e
firmemente controlada. Tem como principal trao a alta especializao de seus
integrantes, a extensa departamentalizao, serem altamente formalizada e possuir
margens de controle estreitas, fato de ter uma informao limitada e uma pequena
participao dos membros do baixo escalo na tomada de decises.
A proximidade entre os participantes, proporcionada pela organizao orgnica, uma
grande vantagem desse tipo de estrutura, pois ajuda a quebrar as barreiras normalmente
criadas pela configurao vertical, em que as informaes mais importantes sobre o
negocio ficam concentradas no topo. Os lideres nesse tipo de estrutura, privam os
empregado de usar sua experincia e capacidade para responder direta e rapidamente
aos interesses dos clientes. J nas estruturas horizontais, a informao pertence equipe
e compartilhada por seus integrantes.
A gesto e organizao horizontal uma tecnologia que, tomados todos os cuidados em
sua implantao, favorece a incorporao das tecnologias de gesto e compartilhamento
do conhecimento, facilita e acelera o desenvolvimento dos talentos, da instituio e da
competncia dos profissionais da organizao, o que permite a esses profissionais uma
maior participao em tudo que envolve as suas atividades.

O enriquecimento de cargos
Tal abordagem enfatiza a ampliao do trabalho por meio da rotao de cargos, da
ampliao horizontal e da ampliao vertical. Para conseguir realizar essa proposta
sugere os seguintes mtodos:
Rotao de cargos: revezamento das atividades entre as pessoas por um considervel
espao de tempo.
Ampliao horizontal: agrupam-se diversas tarefas de uma mesma natureza em um s
cargo. Ampliao vertical - agrupam-se diversas tarefas diferentes natural em um s
cargo
Enriquecimento de cargos: aplicam-se a ampliao horizontal e vertical a um mesmo
cargo, acumulando-se efeitos e benefcios das duas.
Para Maximiliano (1993, pg.265), na pratica, no muito difcil aplicar a tcnica do
enriquecimento do trabalho, por ser comum o trabalhador no receber informaes
claras sobre o porqu de suas atividades. O autor cita medidas que podem ser aplicadas
nos processos de enriquecimento do trabalho: rodzio entre cargos contguos;
treinamento e desenvolvimento; participao em comisses; participao nos teste de
novos produtos; auto avaliao; ampliao das possibilidades de crescimento
profissional; participao em processos de racionalizao e melhoria da qualidade;
orientao de estagirios e recm-admitidos.
Experincias da Toyota e Volvo
No inicio dos anos 70, algumas grandes empresas, como a Toyota, General Foods e
Volvo, introduziram o trabalho em equipe, utilizando a teoria de Imai (1994, p.84) na
qual: a filosofia bsica por trs do novo projeto de servios delegar o Mximo possvel
de planejamento e controle para os operrios, dessa forma, motivando-os para
oferecerem mais produtividade e mais qualidade. Tem aumentado, nas empresas, a
prtica da delegao de autoridade e responsabilidade, tambm conhecida nas
organizaes como pratica do Empowerment.




Aprendizagem Organizacional
Capital intelectual e Gesto do Conhecimento
Aprendizagem organizacional
A evoluo tecnolgica que presenciamos a algumas dcadas tem levados as empresas a
buscar em forma de conquistar posies confortveis em seus mercados, de maneira que
os conhecimentos se transformem de modo muito dinmico, o que exige flexibilidade e
integrao entre as pessoas.
J que as pessoas no so propriedades das organizaes, pois, ao ir embora no final do
expediente, levam consigo tudo o que viveram e aprenderam, preciso desenvolver
capacidade organizacional para captar e disseminar o conhecimento individual dos
funcionrios, afim de proporcionar inovao ou melhoria de produtos e servios.
Capital intelectual
A partir da dcada de 1990 surge o conceito capital intelectual, em razo da necessidade
de propor maneiras de gerir as organizaes que dessem ateno a outros recursos
organizacionais. Ao contrario da maioria das propostas de gesto organizacional, o
capital intelectual valoriza o conhecimento e experincia dos trabalhadores.
Para Stewart, capital intelectual a soma do conhecimento de todos em uma empresa, a
qual lhe proporciona vantagens competitivas. Ento podemos definir capital intelectual
como conjunto de elementos intangveis capazes de criar valor organizacional no futuro
e assim, proporcionar vantagens competitivas para as empresas que tem competncia
para gerir o conhecimento de seus funcionrios notveis.
Gesto do conhecimento
Atualmente muitas empresas depara com o desafio de competir no mundo em que o
conhecimento - e no apenas os recursos naturais e Mao de obra abundante e barata
vantagem competitiva.
Gesto do conhecimento teve seu inicio por volta de 1970, quando o sistema de
computadores era denominado processadores de dados.
A gesto do conhecimento visa conquistar acertos organizacionais por meio de
estratgia dirigida pela motivao e facilitao do conhecimento dos trabalhadores.
Observando os captulos estudados notamos que uma das tecnologias que poderiam se
adequar a empresa seria o Benchmarking, pois um processo que nos ajuda a avaliar
onde estamos em relao aos outros e a melhorar as praticas de mercado implantando as
mudanas certas nos locais adequados ou onde puderem ser utilizadas. Tendo base
nesse conceito a principal rea que poderia adotar esse processo seria o setor de entregas
e transportes, pois h reclamaes de seus clientes, no que diz respeito a erro nas
entregas que ocasionam o aumento de gastos desnecessrios. preciso analisar e
distribuir as rotas das entregas para que elas possam chegar a seu destinatrio
corretamente, economizando trabalho, tempo e dinheiro.

RELATRIO EMPRESA DE ESTUDO
Ao analisarmos todas as caractersticas da rede de supermercados, constatamos que
poderamos indicar a ela, uma ferramenta de trabalho que com certeza ir contribuir
muito para o desempenho e produtividade de seus empregados. Observamos que os
gestores dos supermercados so pessoas aceitveis as atualizaes comerciais,
operacionais e tecnolgicas, por essa maneira, sentimo-nos na obrigao indicar-lhes o
Open-Book Management, que significa Gerenciamento com o Livro Aberto e dentro
dele encontramos o EMPOWERMENT que uma tecnologia ainda no usada pelos
gestores da empresa. Explicaremos a seguir o que o Empowerment:
-O Empowerment um termo ingls, reconhecido como empoderamento, uma
Tecnologia de Gesto. definida como uma ferramenta que atribui poderes a algum.
Este termo Empowerment significa a descentralizao de poderes pelos vrios nveis
hierrquicos da organizao, o que permite a criao de maior motivao nos
trabalhadores. Esta tecnologia, parte da ideia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a
informao que lhes permitem tomar decises e participar ativamente da organizao. A
utilizao de equipes auto dirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao e
culturas participativas e abertas nas organizaes, significam que estas esto tentando
difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mo do controle
centralizado, e isto parece ser a soluo vivel que promove rapidez, flexibilidade e
capacidade de deciso da organizao. O Empowerment se apresenta em quatro bases
principais:
Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os
nveis da organizao. Isso significa dar importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes
liberdade e autonomia de ao.
Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isso
significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as
pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas.
Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e
desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente,
proporcionar informaes e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas, criar
e desenvolver talentos na organizao.
Liderana - proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas,
definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar
retroao.
O Empowerment no algo fixo, mas funciona desde um baixo at um elevado grau de
delegao de poder. Quando esse grau elevado, estamos diante de equipes de alto
desempenho graas a excelncia da sua dinmica e aos resultados proporcionados. As
organizaes tendem a buscar este tipo de tecnologia, ou seja, dar autonomia as pessoas
para que efetivem as mudanas necessrias ao ambiente de trabalho e a tomada de
decises pertinentes ao seu nvel hierrquico. Por isso indicamos o Empowerment como
ferramenta de trabalho para os gestores da rede de supermercados. Segundo eles, vo
analisar nossa indicao, ler melhor sobre as vantagens e desvantagens que essa
tecnologia possa ter e aps isso, tomaro uma deciso. Para ns foi muito gratificante
ver que conseguimos chamar a ateno de empresrios como os da rede de
supermercado, sobre as Tecnologias de Gesto que possam contribuir em muito para
sua empresa. Esta tecnologia proporciona o objetivo de atingir as estratgias do negcio
e aumentar a rentabilidade dos acionistas. A principal etapa conhecer o time, para isso
se faz necessrio: - o lder deve ficar mais prximo para descobrir os motivadores de
cada um; entender o perfil comportamental de cada integrante da equipe, para poder
extrair o mximo potencial; - conhecer o nvel de maturidade dos integrantes da equipe;
- fazer uma relao dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes; estabelecer acordos de
convivncia para abertura ao feedback. Delegar de acordo com o grau de maturidade e
perfil comportamental. Por ltimo, utilizar a arma secreta dos grandes lderes
ferramenta, fazer muitas perguntas ao invs de dar respostas diretas. Os seus desafios e
dificuldades, no devem confundir Empowerment com uma simples delegao de
tarefas baseadas em um estilo tradicional de gesto denominado ODS (Organizar,
Delegar, Supervisionar).



Nesta poca em que temos disponveis muitos sistemas informatizados e outros
recursos tecnolgicos, em que o mundo est conectado a internet e outras
ferramentas de comunicao e de informao, no d pra pensar em uma empresa
moderna, que seja competitiva neste sculo XXI, que no tenha sistemas de
informaes gerenciais confiveis e que sejam atualizveis. J que sabemos que
tudo tende a ficar obsoleto rapidamente (sistemas e mquinas), como definir e
escolher o melhor sistema de informaes gerenciais para uma empresa? Que
cuidados devem ser tomados? possvel tomar decises gerenciais sem os sistemas
de apoio deciso gerencial? Quais os riscos que o gestor corre neste caso?.
DEBATE DE EQUIPE SOBRE AS QUESTES DA FRASE (TEXTO) ACIMA
INDICADA:

Em uma anlise mais aprofundada da equipe, em questo a empresa escolhida para
realizao de nosso trabalho chegou a vrios fatores que devem ser considerados para
que se estabelea uma relao ou apropriao das tecnologias atuais a serem aplicadas
nesta empresa. Para escolher e definir qual o melhor sistema de informaes gerenciais
para a rede de supermercado necessrio saber qual a necessidade da empresa, qual o
setor que ir utilizar essa ferramenta, quais os aspectos a serem considerados e se
certificar se os funcionrios esto capacitados para esse novo sistema de informao.
Como nosso objeto de estudo na empresa foi primeiramente ver como ela se comporta
internamente administrativamente, comercial, funcional e operacional e qual sua viso
em relao ao mercado de trabalho, chegamos concluso que precisamos se
necessrio, reunirmo-nos com todos os setores e debater as principais dvidas, aceitar
opinies e sugestes dos seus funcionrios.
Os riscos que a empresa pode enfrentar so muitos. Um deles aceitao desse novo
sistema pelos seus funcionrios, pois o antigo sistema pode t-los acomodados. Portanto
a importncia de reunir-se e debater so eminentes. A empresa no deve ficar apenas
olhando e inerte as diversas facilidades que o mundo moderno est propondo para
melhorar as gestes e novas tecnologias de demandas e ambientes para o Gestor
Contemporneo.
Analisando o aspecto gestor, como j falamos anteriormente, indicamos aos gestores
dessa empresa o uso do Empowerment. Esta ferramenta tambm um sistema de
informaes gerenciais, pois o uso dela ajudar em muito o desempenho da empresa e
de seus empregados. Mas, alguns cuidados devem ser tomados, pois existem pessoas
que no podem ter o poder de deciso dentro de uma organizao, porque podem
confundir as autonomias que lhes so dadas e acabar batendo de frente com seu superior
hierrquico. Essas pessoas devem ser analisadas durante o processo de mudana da
empresa para que isso no acontea. Os sistemas de apoio deciso gerencial podem
no serem aplicados na empresa, essa possibilidade existe, mas o gestor corre o risco de
perder gerncia, liderana e confiana sobre seus comandados e assim botar todo um
planejamento estratgico, ttico e operacional. Gerenciar uma empresa requer
conhecimento de todo o planejamento da mesma para que nada afete o bom andamento
do servio e o seu crescimento.
RESUMO DAS IDIAS LEVANTADAS NO PASSO ANTERIOR

As Tecnologias de Gesto nos ajudaram muito na elaborao desse trabalho, podemos
verificar que possvel criar uma situao real de aplicao dessas tecnologias para uma
empresa que esteja um pouco ou muito defasada na parte de gerncia de seus negcios.
Tivemos que visitar a empresa de estudo, fizemos entrevistas, analisamos o
comportamento de seus funcionrios, colaboradores e terceirizados. Tambm
analisamos o comportamento da empresa no seu ramo de atividade. Levantamos
hipteses de como melhorar a produo, o ambiente de trabalho, a comunicao entre
funcionrios e chefia e introduzimos teoricamente a ideia de transformao tecnolgica
na empresa. Aprendemos a conhecer melhor cada um dos departamentos e isso fez com
que nosso trabalho fosse mais facilitado para que possamos sugerir as ideias descritas
no passo anterior acima. Trabalhamos focados nos problemas dessa empresa e tentamos
achar uma soluo que contribuiria muito para seu crescimento visando um lucro maior
e menos gastos com pessoal e material. Nossa inteno era tornar o ambiente de
trabalho bem melhor, tanto para os gestores, como tambm para seus empregados. Para
isso acontecer, usamos todo o conhecimento adquirido at aqui das tecnologias de
gesto. Esta ATPS nos deu ferramentas necessrias para aplicao de medidas que s
no sero usadas pelas pessoas que gerenciam a rede de supermercados, se elas
realmente no quiserem, pois, a apesar de ser um trabalho acadmico, ele tem cunho de
verdade e seriedade na ADMINISTRAO DE EMPRESAS.


RELATRIO FINAL

Foi analisado as tecnologias especificadas para estudo dentro de uma organizao e ou
empresa, e verificamos que muitas estratgias, processos so apresentadas como
solues para garantir uma gesto organizacional estruturada. Para tal estrutura,
preciso querer enfrentar os desafios encontrados durante o processo de mudana e
quebra de paradigmas. Para descobrir seus benefcios, as tecnologias apresentam
caminhos a percorrer que promove e sustenta as melhorias realizadas que podem ser
continuas. Enfocaremos a aplicao da tecnologia Open-Book Management, que
significa livro aberto. Apresentaremos esta tecnologia para a empresa em estudo e que
possa conhec-la e aplic-la, a fim de trazer benefcios, onde fundamentar sua estrutura
organizacional, com o objetivo de lhe propor crescimento num todo. Esta tecnologia
prova a proposta de gesto que busca integrar pessoas e informaes e conhecida
como Livro aberto. A rede de supermercados est passando por um momento de
transio, atualizao e adaptao. Para isto a equipe da gesto da qualidade ajuda a
empresa a encarar as mudanas. Da mesma forma, as pessoas devem se comprometer e
lutar pela organizao, elas deve ser participante de seus resultados e celebrar seus
sucessos. Todos devem tornar-se colaboradores participativos. A pratica das tecnologias
traro vantagens que podero privilegiar a integrao entre gestores, lderes e
colaboradores e proporcionaram o reconhecimento de seu trabalho.

Referencias bibliogrfica
FRANCO, Decio; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moises M. Tecnologia e
ferramentas de gesto. So Paulo: Alnea, 2011 PLT 148.