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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Ficha de la Ctedra de Gestin del Cambio Organizacional,
elaborada en 2008 por el Ing Pablo Brancone.


Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos
Proverbio japons

1.- QU ES LA INTELIGENCIA?

As como el conocimiento es un concepto que nos permite referirnos a la capacidad de encontrar
sentido en la informacin, y su gestin nos otorga ventajas competitivas, el mundo nos exige conocernos
mucho ms all de las capacidades intelectuales. Estamos hablando de las llamadas emociones, sas que
nos provocan una alteracin del nimo intensa y pasajera, agradable o penosa y que van acompaadas de
cierta conmocin somtica.

Howard Gardner y su equipo de la Universidad de Harvard estudiaron y definieron a la inteligencia
como: la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms
culturas. La importancia de la definicin de Gardner es doble: primero, ampla el campo de lo que es la
inteligencia y reconoce lo que todos saben intuitivamente, que la brillantez acadmica no lo es todo.

A la hora de desenvolvernos en esta vida no basta con tener un gran expediente acadmico. Hay
gente de gran capacidad intelectual pero incapaz de, por ejemplo, elegir bien a sus amigos y, por el contrario,
hay gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo de los negocios o en su vida personal. Triunfar
en los negocios, o en los deportes, requiere ser inteligente, pero en cada campo se utiliza un tipo de
inteligencia distinto. No mejor ni peor, pero si distinto. Dicho de otro modo, Einstein no es ms inteligente que
Michael Jordan, pero sus inteligencias pertenecen a campos diferentes.

Segundo y no menos importante, Gardner define la inteligencia como una capacidad. Hasta hace
muy poco tiempo la inteligencia se consideraba algo innato e inamovible. Se naca inteligente o no, y la
educacin no poda cambiar ese hecho. Tanto es as que en pocas muy cercanas a los deficientes psquicos
no se les educaba, porque se consideraba que era un esfuerzo intil.

Al definir la inteligencia como una capacidad Gardner la convierte en una destreza que se puede
desarrollar. Gardner no niega el componente gentico. Todos nacen con unas potencialidades marcadas por la
gentica. Pero esas potencialidades se van a desarrollar de una manera o de otra, dependiendo del medio
ambiente, nuestras experiencias, la educacin recibida, etc. Ningn deportista de lite llega a la cima sin
entrenar, por buenas que sean sus cualidades naturales. Lo mismo se puede decir de los matemticos, los
poetas, o de la gente emocionalmente inteligente.

Howard Gardner aade que igual que hay muchos tipos de problemas que resolver, tambin hay
muchos tipos de inteligencia. Hasta la fecha Howard Gardner y su equipo de la universidad de Harvard
identificaron originalmente siete tipos distintos, que en posteriores estudios ampliaron a nueve:

1) Inteligencia lgico - matemtica, la que utilizamos para resolver problemas de lgica y matemticas.
Es la inteligencia que tienen los cientficos. Se corresponde con el modo de pensamiento del
hemisferio lgico y con lo que la cultura ha considerado siempre como la nica inteligencia.
2) Inteligencia lingstica, la que tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores. Utiliza ambos
hemisferios.
3) Inteligencia espacial, consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones, es la
inteligencia que tienen los marineros, los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos, o los
decoradores.
4) Inteligencia musical es, naturalmente la de los cantantes, compositores, msicos, bailarines.
5) Inteligencia corporal - kinestsica, o la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades
o resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines.
6) Inteligencia intrapersonal, es la que permite entenderse a uno mismo. No est asociada a ninguna
actividad concreta.
7) Inteligencia interpersonal, la que permite entender a los dems, y la se encuentra en los buenos
vendedores, polticos, profesores o terapeutas.
8) La inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligencia emocional y juntas
determinan la capacidad de dirigir la propia vida de manera satisfactoria.
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9) Inteligencia naturalista, la que se utiliza cuando se observa y estudia la naturaleza. Es la que
demuestran los bilogos o los herbolarios.

Al igual que con los estilos de aprendizaje no hay tipos puros, y si los hubiera les resultara imposible
funcionar. Un ingeniero necesita una inteligencia espacial bien desarrollada, pero tambin necesita de todas
las dems, de la inteligencia lgica-matemtica para poder realizar clculos de estructuras, de la inteligencia
interpersonal para poder presentar sus proyectos, de la inteligencia corporal - kinestsica para poder conducir
su coche hasta la obra, etc.

En el libro La Prctica de la Inteligencia Emocional escrito por Daniel Goleman, el autor plantea que
"La nocin de que existe un pensamiento puro, es decir, una racionalidad ajena a los sentimientos, no
es ms que una ficcin, una ilusin basada en nuestra falta de atencin hacia los estados de nimo
sutiles que nos acompaan a lo largo de toda la jornada. El pensamiento y el sentimiento se hallan
inextricablemente unidos y, en consecuencia, albergamos sentimientos sobre todo lo que hacemos,
pensamos imaginamos o recordamos"


2.- LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El trmino inteligencia emocional (IE) fue utilizado por primera vez por los psiclogos Peter Salovey y
John Mayer de la Universidad de Harvard en el ao 1990, definindola como: la habilidad para percibir,
evaluar, comprender y expresar emociones, y la habilidad para regular estas emociones que promuevan el
crecimiento intelectual y emocional.

En 1999, Daniel Goleman, con la obra Inteligencia Emocional universaliz el concepto y la defini
como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de
manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.


IE: Se aprende, o se nace con ella?

La IE no la determinan los genes y por el contrario de lo que ocurre con el coeficiente intelectual (CI),
el cual se desarrolla durante la infancia, la IE se va desarrollando a medida que crecemos y vamos
aprendiendo de nuestras experiencias (a este crecimiento es lo que comnmente denominamos madurez),
aunque por supuesto, no todos son capaces de alcanzar dicho cambio.

Algunos estudios han descubierto que las capacidades sociales y emocionales pueden ser aun ms
fundamentales para el xito en la vida que la propia capacidad intelectual. Es decir, tener una elevada y
correcta IE puede ser ms importante para tener xito en la vida que tener un CI alto, medido por una prueba
estandarizada de inteligencia.

Laurence J. Peter en su libro The Peter Principle, de 1969, tambin expone en relacin al tema que un
elevado CI, as como la experiencia tcnica, pueden tener un efecto paradjico entre las personas ms
prometedoras, que terminan frustrndose. En este sentido, un estudio realizado con jefes que haban tenido
cierto xito y haban acabado fracasando determin que, en su mayor parte, eran tcnicamente brillantes,
destacando tambin el hecho de que sus habilidades tcnicas haban sido precisamente la causa
determinante de su ascenso a un puesto directivo. Pero, no obstante, una vez que haban alcanzado esta
posicin, su misma experiencia tcnica acababa convirtindose en un lastre, porque su arrogancia resultaba
ofensiva para sus compaeros, al tiempo que le llevaba a ejercer un control opresivo sobre sus subordinados.

sta es una aplicacin del "principio de Peter" que afirma que la gente se ve promocionada hasta su
nivel de incompetencia al mundo laboral. Porque el hecho de que la persona que asciende a causa de sus
conocimientos tcnicos, se encuentra sbitamente en la situacin -nueva para l- de tener que dirigir a otras
personas, es algo que explica por qu el entorno laboral se halla tan saturado de malos jefes.

Howard Gardner enfatiza el hecho de que todas las inteligencias son igualmente importantes. El
problema es que el sistema escolar no las trata por igual y ha entronizado la inteligencia lgico-matemtica y la
inteligencia lingstica hasta el punto de negar la existencia de las dems.

Para Gardner es evidente que, sabiendo lo que se sabe sobre estilos de aprendizaje, tipos de
inteligencia y estilos de enseanza, es absurdo que se siga insistiendo en que todos los estudiantes aprenden
de la misma manera. La misma materia se puede presentar de formas muy diversas que permitan al
estudiante asimilarla partiendo de sus capacidades y aprovechando sus puntos fuertes. Pero, adems, se
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tiene que plantear si una educacin centrada en slo dos tipos de inteligencia es la ms adecuada para
preparar a los estudiantes para vivir en un mundo cada vez ms complejo.


3.- LA CLAVE: EL DOMINIO DE UNO MISMO

Para Goleman, ms all de las circunstancias del medio, lo fundamental es el dominio de uno mismo
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ante la situacin y para ello plantea algunas aptitudes, que a su entender, resultan las ms importantes y
fundamentales para el desarrollo de la IE:

Autoconocimiento: conocer los propios cambios internos, preferencias, recursos e intuiciones.
(Sensaciones viscerales).
Autorregulacin: gestionar de manera correcta los propios estados internos, impulsos y recursos.
Motivacin: tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las metas con la adecuada
flexibilidad para afrontar cambios.
Empata: captacin de sentimientos, necesidades e intereses ajenos.
Habilidades sociales: habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables.
Innovacin: Permanecer abierto a nuevas ideas, perspectivas e informacin.

Un ejemplo de la importancia de este dominio en la actividad laboral son las situaciones relacionadas
con cualquier cambio organizacional. Gran parte de lo que hacen los gerentes en su trabajo cmo coordinan
reuniones, dirigen a otros y se comunican se convierte en una tarea tan rutinaria, que el intento de cambiar
un hbito arraigado exige mucho esfuerzo, aplicado bajo la forma de atencin. A menudo, esto resulta
incmodo para muchas personas; por lo tanto, hacen lo posible para evitar el cambio.


4.- LOS CINCO PODERES DE LA I.E. EN EL TRABAJO

En nuestro afn de hacer conocer otro enfoque sobre la IE, hemos decidido transcribir resumidamente
el pensamiento de Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora, nominada como
una de las diez mujeres ms influyentes de los Estados Unidos y listada por el Times de Londres como una de
las cincuenta mujeres ms exitosas del mundo. La Dra. Moss Kanter se especializa en estrategia, innovacin y
manejo del cambio organizacional.

En una Conferencia Internacional de la ASTD, ella expuso:

Se requieren cinco poderes para enfrentar exitosamente una cambiante sociedad y un exigente
mercado de compradores, donde desde adquirir vveres, pasando por servicios mdicos, financieros,
domsticos, hasta llegar a la compra de informacin, el mercado realmente se mueve hacia donde estn las
mejores opciones sin reparar en dnde se encuentre el proveedor, dado el acortamiento de las distancias por
la incorporacin de tecnologas de conexin, como Iridium e Internet.
Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un concepto que llamo "La Mano del Poder
Humano", son: el poder de la voz, el poder de la imaginacin, el poder de la alianza, el poder del compromiso y
el poder de la contribucin. Los he distribuido asocindolos con lo que representa cada uno de nuestros
dedos.

El poder de la voz

Por muy buena que sea una idea, un mtodo, un concepto, una teora, ste no tiene vida si no es
articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. En cuanto a este poder, sobresale
la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y productivamente.
El poder de la imaginacin
Las empresas y las personas que se manejarn con xito en este siglo sern las que en su actuar,
generen conductas cnsonas con la imaginacin que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y
usar para creer en imposibles, visualizarlos, disearlos, crearlos y ponerlos en prctica en nuestras realidades.
Las personas que con su imaginacin vislumbren un presente y futuro diferente, ms rpido, ms efectivo,
ms rentable y ms placentero, sern las que estarn guiando las acciones de liderazgo en el nuevo milenio.

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Vase tambin El dominio personal, en la ficha de esta ctedra Organizaciones que aprenden.
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El poder de la retribucin
Este poder tiene que ver con el emergente tpico de la inteligencia existencial o espiritual y su
influencia en el mbito laboral. Cada vez ms empresas estn realizando acciones sociales de retribucin a las
comunidades con las cuales interactan. La razn es que el personal desarrolla un sentido de conexin con la
gente que eleva el espritu y la motivacin, aumentando la identificacin con la firma y la productividad global.
El poder del compromiso
La lealtad an existe y es una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Lo
que debe resaltarse es que para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas
condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la
empresa y sus proyectos, la autonoma de accin, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, adems de
la posibilidad de permitirle al empleado el aduearse del proceso.
El poder de la asociacin
Cada vez ms surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre
personas y empresas, entre pases, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y
potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la accin de
otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, an cuando no siempre exitosas nos permiten salir
adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociacin es el
poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera ms efectiva y
productiva.
Hoy, consideramos que el desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una gran diferencia en
nuestras relaciones personales, familiares, laborales y vecinales, adems de crear un notable impacto en los
indicadores claves de nuestros negocios en el nuevo milenio.
Una vez que la Organizacin tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las
necesidades de sus empleados, tanto la Organizacin, como la gente se beneficia. Pero entre los mecanismos
que tiene toda Organizacin, existen las "destrezas del gerente, que incluyen las habilidades que le permitan
influir en la conducta de otros, para lo cual debe estar capacitado para entender a sus colaboradores y
reconocer sus esfuerzos y logros
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.

5.- LA ORGANIZACIN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE.

En la actualidad el mundo del empleo ha cambiado y por consiguiente tambin las reglas laborales.
Como hemos visto ya no es tan importante la preparacin acadmica (se da por sentado que la persona est
preparada tcnica e intelectualmente para el puesto), como lo es la inteligencia emocional (IE). Es por esto
que se presta especial atencin a la hora de seleccionar al personal, sobre las aptitudes y capacidades que
posee, resultando sumamente beneficioso el anlisis de las corrientes emocionales de la organizacin.

La empresa emocionalmente inteligente debe conciliar las posibles diferencias que puedan surgir
entre los valores que proclama y los que integran su prctica cotidiana
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. Porque la transparencia sobre los
valores y objetivos de una empresa, contribuyen a crear un clima de confianza en la toma de decisiones.
Trabajar para una empresa que mide su xito en trminos realmente significativos, y no enfocndose
exclusivamente en el inters econmico, sin duda mejora la moral del personal.

Hablando en un sentido amplio, la inteligencia es la capacidad de resolver problemas, hacer frente a
los desafos o crear productos valiosos. En este sentido, la compleja interaccin existente entre las personas y
sus relaciones, culturas y roles es la que determina el grado de inteligencia en una organizacin.

El conocimiento y la experiencia se hallan distribuidos por toda la organizacin y, en consecuencia,
nadie puede llegar a conocer toda la informacin que necesita el grupo para funcionar eficazmente. En este

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Este ltimo aspecto ha sido tratado con amplitud en las fichas de la ctedra de Administracin Gerencial El Gerente, motivador y
constructor de consenso y Liderazgo - Conceptos bsicos y nuevos modelos, a las cuales referimos al lector.
3
Para mejor comprensin de esta cuestin, vanse tambin las fichas de la ctedra de Administracin Gerencial tica, moral y RSE
y Doble moral, acoso y desmoralizacin en el trabajo.
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sentido, la "inteligencia" de una organizacin depende de la adecuada y oportuna distribucin y procesamiento
de los diferentes tipos de informacin.

Toda organizacin se halla continuamente inmersa en bucles de retroalimentacin, recopilando informacin de
dentro y de fuera de ella y llevando a cabo los ajustes pertinentes. Segn la teora sistmica, en un entorno
competitivo que se halla en continuo cambio, la entidad que ms informacin dispone para generar
conocimiento propio, responde de un modo ms rpido y creativo y, en consecuencia, es la ms adaptativa.
Este principio resulta tan aplicable al pequeo negocio de la esquina como a la multinacional, porque el flujo
de informacin que maneja cualquier organizacin tiene un papel fundamental para su supervivencia.

Para Goleman, los cinco secretos simples del xito son: la compenetracin en modelos similares (o
rapport), la empata, la persuasin, la cooperacin y la elaboracin del consenso.

El nivel de inteligencia emocional de una empresa determina el grado de aplicacin de su capital
intelectual. En consecuencia, la posibilidad del mximo aprovechamiento del capital intelectual de una
empresa depende del manejo adecuado de las interacciones entre las personas con conocimientos.

En lo que respecta a la capacidad tcnica y las habilidades esenciales que hacen competitiva una
empresa, hay que decir que la capacidad de lograr que los dems den lo mejor de s depende de las
relaciones existentes entre las personas implicadas. Y, al igual que la maximizacin del cociente intelectual de
un pequeo grupo depende de las interacciones existentes entre sus integrantes, lo mismo ocurre con la
totalidad de la empresa. Cuando las personas que integran una empresa no saben trabajar adecuadamente en
equipo o carecen de habilidades emocionales, la inteligencia emocional del conjunto termina afectada.


En conclusin:

Las perspectivas actuales del trabajo y empleo obligan a las organizaciones a no solo focalizar su
bsqueda en el talento, sino tambin en aquellas personas que logren desarrollar sus capacidades de
interrelacin individual y social al mximo, posibilitando su insercin en las redes sociales que conocemos.

Es trabajo de las empresas y de sus directivos saber aprovechar la inteligencia emocional de cada uno
de sus subordinados, con el fin de capitalizar el mejor beneficio para su organizacin. Ello permitir establecer
relaciones transparentes entre todos los niveles, para lo que debern llevar a un primer plano valores como la
confianza, el respeto, la responsabilidad y el cumplimiento. Por supuesto, estas actividades blandas, sin el
debido apoyo de los conocimientos tcnicos especficos del negocio que se lleve a cabo, no podrn llevar a la
organizacin por arte de magia hacia el logro de sus objetivos.






Bibliografa consultada para la elaboracin de esta ficha
Goleman , Daniel: La inteligencia emocional en la empresa
Goleman , Daniel: La prctica de la Inteligencia Emocional.
Gardner, Howard : Estructuras de la mente. La teora de las inteligencias mltiples (Fondo de Cultura,
Mxico, 1987).
Howard Gardner Teora de las inteligencias mltiples. En www.test-de-inteligencia.es/.../howard-
gardner-inteligencia-multiple-tipos-inteligencia.html -
Rock, David y Schwartz, Jeffrey: Neurociencia y liderazgo (En Revista Gestin - Volumen 11 N 6
noviembre/diciembre 2006)
Moss Kanter, Rosabeth: Sobre la IE en el trabajo (En una conferencia internacional de la ASTD (Sociedad
Americana para el entrenamiento y desarrollo). Extrado de
http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional#Conclusi.C3.B3n