CAPTULO 8: La Administracin y la Productividad.

Antecedentes histricos de la productividad:

La Administracin ha evolucionado en la bsqueda de incrementar la productividad.
La Revolucin Industrial impuso el vapor como generador de fuerza, nuevos mtodos de
metalurgia, el uso del carbn como principal combustible ! un sistema de produccin en el
que el capital para la construccin de la f"brica era proporcionado por varias personas, en
tanto la mano de obra era contratada mediante el pago de un salario.
La produccin en masa que reemplaz al traba#o artesanal, se pro!ecta como un principio de
organizacin social. $l artesano produc%a, en tanto que el obrero de la Revolucin Industrial
slo traba#aba en la f"brica, incapaz de definir su propia contribucin al producto. $l prestigio
social de#a de relacionarse con el traba#o individual para derivar de la situacin que ocupe el
individuo dentro de la organizacin. La ba#a en los costos de produccin hizo que muchos
productos comenzaran a ser accesibles a una ma!or cantidad de personas. $l costo ba#o de
la mano de obra cubr%a los errores organizativos en que incurr%an los industriales. Los nuevos
obreros perdieron proteccin. La maquinaria ! no la mano de obra era considerada como el
factor generador de eficiencia. &on las organizaciones ! no la tecnolog%a las que producen
cambios sociales. La tecnolog%a slo acta como una herramienta.
$l paso siguiente en la 'istoria de la Administracin ! en la de la (roductividad aparece con
los aportes de las corrientes de la Administracin )ient%fica de *rederic+ ,a!lor ! la
Administracin Industrial ! -eneral de 'enr! *a!ol . ,a!lor sosten%a que el criterio del obrero,
la improvisacin ! la actividad emp%rica deb%an ser reemplazados por mtodos cient%ficos ! la
planeacin del mtodo. .eb%a seleccionarse a los obreros en forma cient%fica teniendo en
cuenta sus condiciones ! luego entrenarlos para producir de acuerdo con el mtodo cient%fico,
utilizando m"quinas ! herramientas especialmente adaptadas ! dispuestas en forma racional
dentro del "mbito de la f"brica. $l control de las tareas permit%a asegurar que las mismas se
efectuaban de acuerdo con las normas establecidas. La Administracin )ient%fica me#or el
nivel ! las condiciones de vida de personas de los niveles econmico sociales m"s ba#os a
travs de la efectiva reduccin en los costos que significaron los estudios de mtodos !
tiempos, la estandarizacin de herramientas e instrumentos, el planeamiento de tareas !
cargos, los sistemas de incentivos a la produccin, el me#oramiento de las condiciones f%sicas
de traba#o, los manuales de tareas ! procedimientos, etc.
La Administracin )ient%fica gener un importante incremento en la productividad de la mano
de obra, a partir de la organizacin del traba#o ! los estudios de mtodos ! tiempos.
'enr! *a!ol analiz la organizacin a partir de sus funciones directivas ! administrativas. &u
traba#o permiti obtener par"metros que para la poca se constitu!eron en la forma m"s
adecuada de organizar una empresa industrial o e/tractiva. Aplicando el conocimiento al
dise0o del traba#o directivo ! administrativo, consigui importantes incrementos en la
productividad.
1uscando una e/plicacin para un estancamiento ! ca%da en los niveles de productividad en
la &tandard $lectric en los a0os veinte, -eorge $lton 2a!o realiz una serie de e/periencias
que lo llevaron a considerar al traba#o como una actividad grupal, que ocupa una importante
porcin en la vida social de una persona adulta ! donde inciden en el rendimiento de los
traba#adores en forma determinante la necesidad de reconocimiento social ! el sentimiento de
pertenencia a un grupo. $sta corriente de pensamiento consider el conflicto e/istente entre
los ob#etivos perseguidos por la organizacin ! los que alentaban a sus integrantes,
mane#ando esa diferencia en base a buen trato ! participacin. La situacin social ! pol%tica
hab%a variado en el mundo, particularmente en los $stados 3nidos, facilitando las condiciones
para el desarrollo de los cambios que se verificaron. $l movimiento de las Relaciones
'umanas se0al un nuevo camino a recorrer cuando las herramientas de los cl"sicos
comenzaron a encontrar l%mites en los rendimientos productivos. Las escuelas &ociolgica !
(sicolgica traba#aron sobre tipolog%a grupal, liderazgo, participacin, motivacin, percepcin,
etc.
La siguiente corriente de pensamiento administrativo es la 1urocracia de 2a/ 4eber, la cual
tuvo avances en lo que hace a disminucin de costos ! me#oras en el nivel de vida. $l secreto
para producir bienes de calidad adecuada a un costo razonable fue la estandarizacin en
procesos homogneos ! la econom%a de escala. An en la actualidad, la estandarizacin
burocr"tica nos permite disfrutar de servicios cu!a calidad est" garantizada. Al incorporarse
los aspectos sociolgicos ! psicolgicos al esquema burocr"tico, el modelo fue m"s aplicable.
(R5.3),I6I.A.:
$s la relacin del volumen de la produccin con el volumen total de los factores que han
intervenido en el ciclo de produccin.
La productividad es la relacin entre produccin e insumo.
$l cociente entre la cantidad producida ! la cuant%a de los recursos que se ha!an
empleado en la produccin:
(roduccin
(roductividad7 8888888888888888
Insumos
Los recursos pueden ser: ,ierra, 2ateriales, Instalaciones, 2"quinas ! 'erramientas, &ervicios del
'ombre, )apital. (ueden concebirse productividades de cada uno de los recursos en forma
independiente, o bien, de todos los recursos en forma total. )omplementando estos conceptos, 9ean
*ourastie dice :La productividad global de los factores puede ser definida como la relacin del
volumen de la produccin con el volumen total de los factores que han intervenido en el ciclo de
produccin;.
La productividad es una medida de la eficiencia con que se combinaron los recursos e insumos:
(roduccin Resultados alcanzados
(roductividad 7 8888888888888888 7 8888888888888888888888888888
Insumos Recursos 3tilizados
La productividad implica la interaccin que se produ#o entre todos los factores que intervinieron en la
produccin de bienes o servicios. La produccin, en cambio, se refiere a la funcin ! actividad de
producir bienes !<o servicios. $/isten cinco formas de aumentar la productividad:
=. Aumentando la produccin ! manteniendo constante la utilizacin de los insumos.
>. Aumentando la produccin en ma!or proporcin respecto al aumento de los insumos.
?. .isminu!endo los insumos ! manteniendo constante la cantidad producida.
@. .isminu!endo los insumos en ma!or proporcin respecto a la disminucin de la produccin.
5. Aumentando la produccin ! disminu!endo insumos al mismo tiempo.
La productividad es la consecuencia de la interaccin de todos los factores puestos a obtener una
produccin determinada. )ada produccin est" relacionada con muchos insumos o recursos
diferentes. )ada forma de relacionar la productividad se ver" afectada por la distinta forma de
relacin que se produzca entre los distintos insumos.
,res tipos de productividad:
1. Productividad parcial: Relaciona la cantidad producida con uno solo de los insumos utilizados
para obtener esa produccin. $l concepto de insumo se concepta como lo gastado, consumido
o transformado para obtener esa produccin. Las productividades parciales pueden utilizarse
para remarcar el funcionamiento de ciertas "reas. .e esta manera, pueden establecerse
productividades globales que van a refle#ar las consideraciones sobre un sector espec%fico.
$#emplos:

(roduccin
(roductividad de los equipos 7 8888888888888888888888
'oras A m"quina
(roduccin
(roductividad de las materias primas 7 888888888888888888888888888888888
2aterias (rimas BunidadesC
(roductividad del traba#o:
)uando se trata de establecer el rendimiento de un traba#ador o de un grupo de traba#adores o de
personas que conforman una unidad operativa, se relaciona con la cantidad de unidades producidas
con el tiempo total que llev producirlas. Relaciona una determinada produccin con la duracin del
traba#o. $s recomendable que esta produccin est medida en unidades f%sicas ! evitar e/presarla
en valores monetarios.
La duracin del traba#o es el tiempo empleado en la produccin, siendo la medida m"s usual la de
horas8hombre, es decir las horas durantes las cuales el grupo traba# para obtener el total de
unidades consideradas, multiplicadas por el nmero de traba#adores que integraban el grupo. $n el
caso que se considere nicamente a los traba#adores directamente afectados a la produccin, la
mano de obra tomada es la directa. La mano de obra es total si se toma toda la mano de obra de la
unidad productiva estudiada, intervengan o no directamente en el proceso. La productividad del
traba#o podr" e/presarse mediante las siguientes relaciones:
(roductividad del traba#o 7 (roduccin
8888888888888888888888888888888888888888888888888
Dmeros de horas traba#adas
6olumen del traba#o
7 8888888888888888888888888888888888888888888888888
.uracin del traba#o
3nidades producidas
7 88888888888888888888888888888888888888888888888888
'oras traba#adas / traba#adores ocupados
$l hecho de traba#ar con unidades f%sicas brinda la posibilidad de invertir los trminos de la relacin
para obtener el insumo parcial espec%fico, que e/presa la cantidad de insumo necesario para obtener
una unidad de producto:
Insumo
Insumo parcial espec%fico7 8888888888888888888888
(roduccin
Los insumos parciales espec%ficos nos dicen qu cantidad de factor se requiere para obtener la
produccin de una unidad de producto.
&i obtuviramos los insumos parciales espec%ficos de los materiales ! los equipos, ! los
valoriz"ramos, tendr%amos el costo por unidad de producto, lo que lleva a determinar que:
=
)osto7 88888888888888888
(roductividad
La relacin inversa que se manifiesta entre el costo ! la productividad es un elemento mu!
importante al tener en cuenta durante el establecimiento de un sistema de precios constantes dentro
de un proceso en que se realicen mediciones de productividades.
2. Productividad de factor areado: $s la relacin entre la produccin ! sus insumos luego de
restados a ambos conceptos el total de las materias primas, servicios ! bienes comprados. &e
obtiene una produccin neta Bproduccin total menos materias primas, servicios ! bienes
compradosC dividido los insumos, que ser%a el valor de la mano de obra ! capital.
$s la relacin entre una parte de la produccin con parte de los insumos utilizados en la obtencin
de esa produccin.
!. Productividad total: $s la relacin entre la produccin total ! la suma de todos los insumos
involucrados en esa produccin. La medida obtenida refle#a el funcionamiento de todos los insumos
al obtener la produccin.
8 La productividad f%sica brinda una informacin de ma!or precisin que la productividad valorizada.
Do siempre es posible utilizar un tipo de productividad f%sica, por lo que es necesario establecer
diversos mtodos de medicin que faciliten la realizacin de c"lculos correctos ! consistentes.

CAPTULO ": #$periencias %ue contri&uyeron al desarrollo de la Administracin.
A, E , BAmerican ,elephone and ,elegraph )ompan!C
(roblema: Amenaza de nacionalizacin por la falta de regulaciones ! l%mites.
&olucin:
=. $stablecer regulaciones ! reglamentaciones ! cumplirlos.
>. *undacin de laboratorios de investigacin para tener ma!or competitividad.
?. (roporcionar acciones con dividendos garantizados.
@. *i#acin de normas de desempe0o ! servicio.
Los aportes realizados en la empresa me#oraron su evolucin ! permitieron el cumplimiento
de ob#etivos con el consiguiente liderazgo por setenta a0os. ,heodore D 6ail percibi una
realidad antes que los dem"s ! por ello logr el buen desempe0o de su empresa.
&$AR&
(roblema: *alta de direccin por parte de Richard &ears quien no pose%a la capacidad
organizativa para llevar a su empresa al /ito.
&olucin: )ambio en la pol%tica de la empresa por parte de RosenFald, en funcin de las
necesidades del cliente. $ntre los cambios se pueden mencionar:
=. Implementacin del cat"logo regular.
>. (ol%ticas de devolucin del dinero ante la falta de conformidad del cliente.
?. .esarrollo de fuentes de aprovisionamiento para mantener un alto stoc+.
@. (rimera planta de produccin masiva para armar pedidos.
G. 5rientacin al mercado, segment"ndose en el mismo, ! pol%ticas de entradas en
ob#etivos claros ! definidos.
&ears impuso modernas tcnicas de comercializacin hace m"s de un siglo, impulsando el
crecimiento del mercado a travs del proceso de descentralizacin, formacin de equipos
generales ! la administracin por ob#etivos.
-$D$RAL 25,5R&
(roblema: *alta de visin organizativaH )risis a comienzos de los a0os veinte que sufri la
industria automotrizH (roblemas financierosH .escentralizacin total que no tuvo aplicabilidad.
&olucin: (ara solucionar los problemas de la -eneral 2otors se siguieron las ideas de &loan
sobre los aspectos organizativos que se basaban en:
=. .ivisiones autosuficientes para llevar a cabo los ob#etivos.
>. *unciones centrales que contribu!en a darle a la actividad una orientacin estratgica.
?. &e implementaron:
- &egmentacin de mercados por intervalos de precios de productos.
- Administracin por ob#etivos.
- )onceptos comerciales ! organizativos para cada tipo de cliente.
- &ector de investigacin ! desarrollo del dise0o.
$l aporte de &loan a la administracin es invalorable, traba# en el concepto de productividad
total. Llev a la -eneral 2otors al liderazgo, pudiendo competir contra el vie#o modelo *ord ,.
CAPTULO '(: #l Planeamiento.
.efinicin de (rospectiva: La accin prospectiva consiste en establecer un sistema de previsin.
&ignifica la definicin de escenarios posibles que deber%an asociarse con una cierta probabilidad de
ocurrencia. Las predicciones tienen una serie de relaciones que muchas veces no advertimos, !
contribu!en a formar las relaciones el sistema de valores, las e/periencias de vida, la cultura, etc, !a
que influ!en en la forma en que percibimos ! comprendemos fenmenos. 3n factor de distorsin del
proceso perceptivo es el car"cter instant"neo del mismo, !a que es habitual mantener una visin
est"tica de procesos din"micos.
La fle/ibilidad de los planes: ,oda previsin tiene por ob#eto la descripcin imaginada de una
situacin futura a la que se llega a partir de una situacin est"tica inicial, los pasos para acceder a
aqulla son susceptibles de las modificaciones que los cambios en las mltiples variables que las
sustentan pueden provocar, !a que no e/isten relaciones lineales ! deterministas de causa a efecto
sino un con#unto de interrelaciones de diverso grado de comple#idad.
,ipolog%a de las variaciones:
'. )ariacin lineal: (uede percibirse aislando una parte de un sistema para proceder a
estudiarla.
2. )ariacin peridica: $s la combinacin de variables que cambian con una cierta
periocidad.
!. )ariacin lo*stica: $s una aprte de una variacin de orden peridico ! superior.
+. )ariacin e$ponencial: Refle#a procesos de tipo e/plosivo.
,. )ariacin aleatoria: $s generada por una perturbacin no esperada en las variables
que conforman un fenmeno.
)omo dice )harles *rancois :la diferencia entre el proceso estable ! la e/plosin es que el primero
es la forma de evolucin de un sistema coherente, mientras que el segundo es la e/presin de una
inestabilidad fundamental, antinmica con respecto al mantenimiento de la coherencia sistem"tica;.
(lanificacin prospectiva: )onsiste en:
=. 3bicarse en una situacin futura deseada, por medio de un acto de anticipacin.
>. Refle/ionar desde esa situacin futura deseada hacia el presente para detectar los
cambios a realizar necesarios para lograr ese futuro. .ebemos entender los cambios
relacionados con la cultura de la organizacin, los rrhh, la tecnolog%a, los sistemas, el
management, etc.
La metodolog%a prospectiva consta de:
- Actitud prospectiva: Iu desea lograrse del futuro.
- Refle/in prospectiva: 6ista del presente desde una perspectiva futura.
- (rogramacin prospectiva: $structuracin organizada de la accin en el tiempo con el
ob#eto de lograr los fines perseguidos.
#l planeamiento.
)aracter%sticas ! tipos de planeamiento
(eter .ruc+er dice que :planificar es encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes. $l
planeamiento no es un mano#o de tcnicas, ni un pronstico, sino que es necesario porque no
podemos pronosticar con certeza;. .ruc+er slo habla de decisiones presentes ! aclara que asumir
riesgos es la esencia de la actividad econmica.
)lasificacin del planeamiento
=. Planeamiento -ormativo: &e ubica fuera de la organizacin porque los encargados
de definirlo son los due0os ! los socios de la organizacin. $ste planeamiento es a
mu! largo plazo o indefinido. .el mismo obtengo la misin ! los ob#etivos principales de
la organizacin.
>. Planeamiento #strat.ico: .epende del normativo, por lo tanto nunca va a poder
contradecirlo. $s definido por los gerentes del nivel superior de la organizacin ! es a
mediano A largo plazo. $n esta etapa del planeamiento se hace el an"lisis interno !
e/terno de la organizacin.
An"lisis interno: $valuar fortalezas ! debilidades.
An"lisis e/terno: $valuar oportunidades ! amenazas del conte/to.
Ambos an"lisis se realizan a travs de la evaluacin de la matriz *5.A.
)onsiste en la determinacin de los planes de accin de las diferentes unidades de
conduccin. &e refiere al aprovechamiento de las oportunidades que presenta el
entorno, cmo conquistar ! lograr e/pandir mercados, hallazgo de nuevos usos para
productos e/istentes, innovaciones que dan venta#as econmicas tales como desarrollo
de nuevos productos o me#oras tcnicas que cubran nuevas necesidades, me#oras en
la productividad, introduccin de nuevos equipos ! el desarrollo de la proteccin para
retardar la venta#a de la competencia.
?. Planeamiento T/ctico: $s llevado a cabo por los gerentes del nivel medio de la
organizacin, depende del estratgico ! por lo tanto no podr" contradecirlo, as% como
tampoco al normativo. $s un planeamiento a mediano A corto plazo ! de l obtengo los
programas de accin para los distintos sectores de la empresa.
@. Planeamiento Operativo: $s llevado a cabo por las unidades e#ecutivas de la
organizacin, depende del t"ctico ! no contradecir" a ninguno de los tres anteriores
niveles del planeamiento. $s un plan a corto plazo o a actual ! de l obtengo los
resultados. )onsiste en la seleccin de los procedimientos que me#or convengan para
la efectiva aplicacin del plan de accin.

,ipolog%a de la planficacin:
R$A),I6I&25: &on individuos que no se manifiestan conformes con el orden actual de
cosas, sino que a0oran la forma en %ue aluna ve1 estuvieron 2el pasado3. .eshacer los
cambios relevantes para volver a la situacin anterior. Identifican a la tecnolog%a como la
fuente principal de sus desventuras ! ante un problema buscan la causa, la reprime para que
el problema no este m"s. &us formas organizativas son antiguas, autoritarias ! paternalistas.
Tra&a4an con estructuras piramidales cl/sicas5 su metodolo*a de tratamiento de
pro&lemas es no sistem/tica. .ada su concepcin, tienen el problema que sus productos
quedan obsoletos frente a los de la competencia. &e identifican con la parte t"ctica del
planeamiento.
IDA),I6I&25: Se sienten conformes con el estado actual de las cosas. Reaccionan ante
los problemas cuando la crisis es manifiesta. Se manifiestan activos cuando se trata de evitar
que se hagan cosas que produzcan modificaciones. La burocracia y el papeleo no les causa
desagrado, no valoran la creatividad y su conservadurismo hace que las organizaciones que
dirigen mueran lentamente. Se identifican en la parte operativa del planeamiento.
PREA!"#"S$%& 'o buscan regresar al pasado o mantenerse en el presente. Confan en un
futuro mejor y para alcanzarlo buscan acelerar el cambio, intentando aprovechar las
oportunidades que depare. Atribuyen el cambio a la evolucin tecnolgica, pero ven con
buena predisposici(n las modificaciones. Para esta corriente el proceso de planificaci(n debe
realizarse de )arriba hacia aba*o+. Cambio constante. Se identifican con la parte estrat,gica
del planeamiento.
ID,$RA),I6I&25: &e diferencian de los anteriores por no intentar el retorno al pasado, la
prolongacin de tiempo indefinido de situacin actual, ni la aceleracin del futuro. Piensan
%ue el futuro puede ser influido por lo %ue uno y los dem/s 6acen. &e adaptan
racionalmente a lo que ha! en el entorno, avalan de lo que tienen lo que sirve, buscan
determinar qu tiene una situacin problem"tica en comn con otras enfrentadas
anteriormente. &e identifican con la parte normativa del planeamiento.
Los tipos de planeamiento:
- 2edios: recursos que se utilizan para obtener metas,
- 2etas: &on los fines que podemos alcanzar dentro del per%odo de la planificacin.
- 5b#etivos: &on los fines que no podemos esperar alcanzar dentro del per%odo planificado,
pero s% en un per%odo posterior.
- Ideales: &on aquellos fines inalcanzables pero hacia los cuales pensamos que debemos
avanzar, durante el per%odo del planeamiento ! despus de finalizado el mismo.
.esarrollo del planeamiento:
&egn 2) Jinse! las fases de evolucin del planeamiento son @:
=C (laneamiento financiero: comenz en la dcada del >K pero se dio en la del GK. &e
caracteriza por la propensin a la implantacin de presupuestos anuales. &e buscaba
ordenar ! prever el recurso financiero en el tiempo, con la finalidad de evitar sorpresas
que pudieran afectar la liquidez de la empresa.
>C (ronstico por e/trapolacin de tendencias: A0os LK. ,iene que haber variables
parecidas $l planeamiento basado en el pronstico, tomaba como base informacin
histrica utilizada a travs de frmulas estad%sticas para obtener tendencias. $sa
tendencia sirve para definir el futuro de la organizacin.
?C (laneamiento estratgico: A0os MK, cuando se abandona el cambio de convertibilidad
oro del dlar. $stablecen ob#etivos ! metas del largo plazo. &e e/presa a travs del
an"lisis de escenarios futuros desde la perspectiva presente. )onsiste en la
determinacin de los planes de accin de las diferentes unidades de conduccin. &e
refiere al aprovechamiento de las oportunidades que presenta el entorno.
Aparece como consecuencia de crisis mundiales, cuando las empresas empezaron a
tener problemas por la reduccin de ventas. $ntonces, comenzaron a planificar a
teniendo en cuenta nuevas variables para elevar sus ventas. $ra un nuevo mtodo que
dur hasta los a0os NOK ! que buscaba generar planes para elevar las ventas.
@C La administracin estratgica: A0os OK hasta la actualidad. )onstitu!e una
sistematizacin ! e/tensin interna de los beneficios de la anterior ! nos lleva a una
implantacin evolutiva posterior. $l planeamiento involucra a toda la organizacin ! se
planifica a toda la empresa a travs del mtodo prospectivo, donde se van a desarrollar
escenarios futuros que involucren a los distintos sectores de la empresa. $s la suma de
planeamiento estratgico, desarrollo estratgico ! control estratgico.
- $l planeamiento estratgico se e/presa a travs del an"lisis de escenarios futuros
desde la perspectiva presente.
- $l desarrollo estratgico implica darle a la organizacin todos los elementos
necesarios para poder cumplir con sus planes.
- $l control estratgico parte de la evaluacin peridica de los resultados que se
alcanzan en la implementacin de la estrategia trazada. $llos implican que se
realice una evaluacin comparativa a travs de indicadores que se relacionen con
los niveles de responsabilidad de las "reas controladas. $l control estratgico
realimenta el proceso generando el reinicio de la actividad planificadora.
2A,RI)$&
&irven para graficar situaciones, simplificando el escenario al proporcionar la relacin entre dos o
tres variables, facilitando la comprensin de los problemas a los que se enfrentan las empresas.
7AT89: ;#L <O=TO- CO-=ULT9-> >8OUP 2<C>3
$s utilizada para analizar mezclas de los productos que conforman la cartera de una empresa
aunque tambin se usan para evaluar unidades estratgicas de negocios. $l logro del desarrollo
equilibrado de una empresa requiere una cartera de productos, que le permita tener productos
rentables para absorber los gastos involucrados con nuevos lanzamientos que ser"n los productos
rentables en el futuro.
,odos los productos tienen un ciclo de vida en el mercado. $sta matriz sirve para saber qu producto
rinde m"s, cu"l sacar del mercado, con qu producto sostengo la inversin de otro producto.
$l esquema consiste en una matriz de > / >, en la cual se clasifican los productos en cuatro
categor%as segn dos variables:
1. ,asa de crecimiento del mercado: $s usada como variable para medir el atractivo de los
mercados. La eleccin de esta variable se sustenta en el ciclo de vida del producto.
2. (articipacin relativa en el mercado: Indica la posicin competitiva de los productos
Las categor%as de productos que se determinan son @:
$&,R$LLA ID,$RR5-AD,$&
6A)A
L$)'$RA
($RR5
=C (roductos interrogantes: Aquellos que tiene participacin ba#a en mercados con r"pido
crecimiento. )orresponden a oportunidades que se presentan a la empresa, pero cu!o desarrollo es
incierto. .ebe invertirse en ellos sin esperar r"pidos retornos, !a que por ser productos nuevos no es
factible tener una visin clara acerca de su desarrollo futuro. &on negocios que generan peque0as
sumas de dinero, que se deben reinvertir para mantener ! hacer crecer el negocio.
>C (roductos estrella: ,ienen una alta participacin relativa en mercados con importante crecimiento.
)recen con rapidez en cuanto a su volumen de ventas, dado que el mercado al que pertenecen as%
lo hace pero necesitan fuertes inversiones para financiar este crecimiento. La posicin de liderazgo
genera ingresos importantes, por lo cual el flu#o de fondos tiende a ser neutro con eventuales
desviaciones en m"s o en menos. ,iende a ser neutro porque requiere gran inversin para
mantenerse. &e busca que se convierta en vaca lechera.
?C (roductos vaca lechera: &on l%deres en mercados con ba#a tasa de crecimiento. $s la etapa en la
cual ha! que obtener rentabilidad del producto, por lo que no debe reinvertirse en l todos los fondos
que genera, tampoco ha! que eliminar totalmente la reinversin. $s la base de apo!o de toda
empresa en trminos de recursos. 'a! que restringir ! minimizar inversiones sin destruir al producto
en trminos de mercado. Do requieren gran inversin.
@C (roducto perro: (resentan una ba#a tasa de participacin relativa en mercados de ba#a tasa de
crecimiento. $l volumen de fondos generados por estos productos es ba#o, pero como la tasa de
crecimiento tambin lo es, no requieren inversiones importantes. La inversin no tiene que superar la
ganancia, pues en ese caso se estar"n generando prdidas. &on candidatos al desecho.
7atri1 7c ?insey: )onsiste en una matriz de ? / ?. 3no de los e#es mide la fortaleza del negocio !
el otro mide el atractivo de la industria. Los productos ! sus mercados podr"n tener una posicin
alta, media o ba#a en lo que respecta a estos e#es. .e acuerdo con su nivel de fortaleza ! al grado de
atractivo de la industria se recomiendan las siguientes estrategias:
Invertir ! crecer
)recimiento selectivo
&electividad
)osecha o desinversin
$sta matriz determina si es conveniente avanzar, mantenerse o salir del mercado a travs del
siguiente gr"fico:
Avanzar: &eguir invirtiendo para crecer en el negocio.
2antenerse: $sperar para ver lo que pasa en el mercado, qu pasa con las variables que afectan a
los e#es.
)osechar ! desinvertir: Retirarse del negocio, sacar todo lo que se pueda, desinvierto, empiezo a
vender todo lo que tengo
Atractivo de la industria: $l atractivo de una industria se determina a travs de la evaluacin de los
siguientes factores ! variables:
,ama0o del mercado.
)recimiento del mercado.
$stacionalidad.
2ercados c%clicos
)lientes cautivos.
,ipo de competidores.
-rado de concentracin.
(roductos sustitutos.
-rado ! tipo de integracin
Rentabilidad.
)ontribucin marginal.
$fecto palanca.
1arreras de entrada.
1arreras de salida.
3tilizacin de la capacidad instalada.
Le!es ! regulaciones gubernamentales.
*actores humanos.
(osicionamiento del producto: &e determina a travs de los siguientes factores ! variables:
(articipacin.
)recimiento.
)lientes cautivos.
(osicionamiento.
6ulnerabilidad.
(ropio nivel de integracin.
Rentabilidad.
1arreras de salida propias.
*le/ibilidad<Recursos.
6inculaciones<)ontactos.
(osicin tecnolgica.
&ervicio<)alidad.
Cru1 de porter: Analiza las fuerzas competitivas de un determinado sector industrial. &egn
(orter se encuentran cinco fuerzas competitivas en todo sector:
1. )ompetidores potenciales: &on todas aquellas empresas que ho! en d%a no compiten
conmigo en el mercado, pero que en un futuro no mu! le#ano podr%an llegar a hacerlo.
,iene que ver con cambios tecnolgicos, cambios geogr"ficos.
2. (roveedores: &on considerados otra fuerza competitiva dado que segn su poder
negociador pueden ofrecernos productos de menor calidad a ma!or precio Bo serviciosC. P
si ese poder negociador es mu! alto, tal vez se deban aceptar las condiciones. (or
e#emplo, cuando tengo un nico proveedor.
3. )ompetidores en el sector: &on aquellas empresas que comercializan productos o
servicios iguales que el mio ! con los que me peleo en el mercado por los consumidores o
clientes.
4. )lientes: &egn su poder negociador, pueden e/igirnos productos o servicios de ma!or
calidad a menor precio, ! si ese poder negociador es mu! alto tengo que aceptar las
condiciones. (or e#emplo, cuando los clientes son importantes o se traba#a con un solo
cliente.
5. )ompetidores sustitutos: $st" compuesto por todas aquellas empresas que sin
comercializar productos o servicios similares al mio, pueden satisfacer la misma
necesidad.
Al analizar las fuerzas competitivas se obtiene la rentabilidad del sector.
2atriz genrica de (orter: (orter define tres estrategias genricas. 3na vez elegida la misma,
se debe tener en cuenta para todas las decisiones de la organizacin:
(osicin ba#o costo $/clusividad
L%der en
costos
L%der en
diferenciacin
$nfoque o
alta segmentacin
1. Liderazgo en costos: )olocar en el mercado en forma masiva productos de tipo
est"ndar a precio ba#o. $l costo de la produccin es ba#o as% como tambin el margen
de ganancias.
2. Liderazgo en diferenciacin: )onsiste en colocar en el mercado productos o servicios
que sean percibidos como distintos por el consumidor ! por ello el cliente est
dispuesto a pagar una suma ma!or por esos productos. Los atributos que hacen que el
cliente pague m"s son: marcas, calidad, garant%a, empaque, tecnolog%a, servicio de
post venta. $sta estrategia no de#a de lado el costo, pero no es tan importante como en
la anterior.
3. $nfoque o alta segmentacin: La estrategia de enfoque consiste en utilizar una de las
estrategias anteriores, pero slo la implemento en una parte del mercado:
2atriz *5.A: &irve para la formulacin de estrategias. $l *5.A es un marco conceptual para un
an"lisis conceptual que facilita el apareamiento entre amenazas ! oportunidades que son e/ternas
con las debilidades ! fortalezas que son internas. &u combinacin de tales factores determina lo que
es la matriz *5.A. (uede requerir distintas decisiones estratgicas. $l punto de partida deben ser
las amenazas Bcrisis, problemas, incertidumbres, etcC que provienen del e/terior de la organizacin.
@actores
9nternos
@actores #$ternos
' @O8TAL#:A= 2 ;#<9L9;A;#=
! OPO8TU-9;A;#= 5 Combinacin 6 Combinacin
+ A7#-A:A=
7 Combinacin
8 Combinacin
1. @ortale1as: &on cualidades administrativas, operativas, financieras, de comercializacin, de
investigacin ! desarrollo e ingenier%a.
2. ;e&ilidades: .ebilidades de todas las "reas de fortaleza.
3. Oportunidades: )ondiciones econmicas Bpresentes ! futurasC, cambios pol%ticos ! sociales,
nuevos productos, servicios ! tecnolog%a.
4. Amena1as: $scasez de energ%a, competencia ! "reas similares a la del cuadro de
oportunidades.
5. Com&inacin: $n el cuadro de fortalezas ! oportunidades. (otencialmente, la estrategia m"s
e/itosa que se sirve de las fortalezas de la organizacin BinternasC para aprovechar las
oportunidades Be/ternasC.
6. Com&inacin: $ntre debilidades ! oportunidades. $#emplo: $strategia de desarrollo para
superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades.
7. Com&inacin: $ntre fortalezas ! amenazas. 3so de fortalezas para enfrentar o evitar
amenazas.
8. Com&inacin: $#emplo: Atrincheramiento, liquidacin o sociedad en participacin Bse fundiC.
An/lisis #$terno
Oportunidades Amena1as
@ortale1as
An/lisis
9nterno
;e&ilidades
$strategia: .e este con#unto surge la estrategia general para toda la empresa.
CAPTULO '': La #strateia.
#strateia:
James Brian Quinn define la estrategia como :el patrn o plan que integra las principales metas !
pol%ticas de una organizacin, ! a la vez, establece una secuencia coherente de acciones a realizar;.
P agrega :Las metas u ob#etivos establecen qu es lo que se va a lograr ! cu"ndo ser"n alcanzados
los ob#etivos. Las pol%ticas son reglas que e/presan los l%mites dentro de los que debe ocurrir la
accin, ! los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los
principales ob#etivos. Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general
de una empresa ! su viabilidad m"/ima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que
puedan ocurrir en los "mbitos de su inters o competencia;. Las estrategias se componen de tres
elementos esenciales:
=. Las metas u ob#etivos que deban alcanzarse.
>. Las pol%ticas que guiar"n o limitar"n la accin.
?. Las programas que deber"n lograr las metas definidas dentro del l%mite establecido.
(ara Kenneth Andrews, la estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que determina !
revela sus ob#etivos, propsitos o metasH dicho patrn produce las principales pol%ticas ! planes para
lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compa0%a, establece la
organizacin econmica ! humana que es o pretender ser !, precisa la naturaleza de las
contribuciones, econmicas ! no econmicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados,
clientes ! las comunidades. La decisin estratgica debe ser efectiva durante largos per%odos, e
incide las actividades de la organizacin porque compromete sus recursos.
La estrategia corporativa puede ser dividida en dos actividades:
=. $l dise0o: Inclu!e una alta dosis de abstraccin.
>. La implementacin: Inclu!e la identificacin de oportunidades ! amenazas en el medio
ambiente en que se desarrolla la organizacin. $s influenciada por los valores personales de
@O @A
;O ;A
los principales e#ecutivos. La estrategia debe sopesar la influencia que tienen los valores de
su clientela, e incluso los de la comunidad en la que se encuentra ubicada la empresa. La
implantacin de la estrategia comprende una serie de subactividades de naturaleza
administrativa.
A#strateia o planeamientoB
R.&. 1olan ha escrito que el planeamiento denota pensamiento futuro ! toda actividad para
ser llevada a cabo requiere aunque sea un m%nimo de planificacin previa.
.ruc+er habla de encontrar sentido futuro a las decisiones presentes, aun cuando se
refieran ! modifiquen ! determinen aspectos del futuro.
4eic+ sostiene que el planeamiento implica el control del futuro, no slo pensando en l,
sino actuando sobre l.
Ac+off dice que el planeamiento es el dise0o de un futuro deseado, ! la forma efectiva de
alcanzarlo, poniendo acento sobre los ob#etivos ! las estrategias. Agrega que el
planeamiento es necesario cuando el estado futuro que deseamos involucra decisiones
interdependientes, ! la comple#idad radica en esa interrelacin.
Dormann ha planteado que la eleccin de una estrategia ! la formulacin de una pol%tica
constitu!en un proceso decisorio: son definidos los ob#etivos, se analizan las posibles
alternativas ! se selecciona entre ellas.
2intzberg sostiene que es un procedimiento formalizado con el ob#etivo de producir un
resultado articulado, con la forma de un sistema integrado de decisiones. (or su poder de
formalizacin, el planeamiento se convierte en el medio para crear ! operacionalizar la
estrategia. La estrategia es un plan, una gu%a, un curso de accin hacia el futuro. Do se
plantea la estrategia, sino las consecuencias deseadas de la misma. Las organizaciones
deben planear para:
=. )oordinar sus actividades: la formulacin de estrategias a!uda a que las pol%ticas !
las acciones de los distintos departamentos se diri#an a la obtencin de un comn
de ob#etivos.
>. (romueve la coordinacin entre las distintas partes de la organizacin.
?. )onsiderar el futuro: $l proceso estratgico a!uda a entender las decisiones
presentes ! obliga a considerar de manera formal lo indeseable, el control de
aquello que puede ser controlable, ! las posibilidades de e#ercer el oportunismo.
@. &er racionales: $l pensamiento estratgico raramente ocurre en forma espont"nea.
G. )ontrolar: la accin de planificar proporciona el presupuesto contra el cual se puede
comparar lo e#ecutado.
#strateias emerentes
$s habitual que las estrategias sufran modificaciones en funcin de los cambios que se operan en el
conte/to. (odr%amos diferenciar las estrategias que deliberadamente dise0amos de las que
efectivamente llevamos a cabo, ! podemos hablar de una tercera categor%a, las estrategias
emergentes, que se definen a partir del entrelazado de variables que se produce con el correr del
tiempo. $n con#unto con las estrategias deliberadas conforman la estrategia realmente llevada a
cabo.
#l modelo de Ansoff
$l modelo planteado por 'arr! Igor Ansoff est" espec%ficamente orientado hacia el crecimiento ! la
e/pansin. &e basa en la determinacin inicial de los ob#etivos, la definicin de las diferencias entre
la situacin actual ! los ob#etivos planificados, determinacin posterior de varios cursos de accin
alternativos, para luego seleccionar uno de ellos teniendo en cuenta su :capacidad; para disminuir
esa distancia. &e debe decidir si diversificar o no la firma, luego de obtener la sinergia que supone la
accin cooperativa comn, luego la construccin de los perfiles de capacidad, para despus
construir portfolios de producto de mercado.
La 4erar%u*a del planeamiento.
O&4etivos: La tarea corresponde a la alta direccin ! por su necesidad de implementacin el
personal debe ser involucrado, !a que los ob#etivos ltimos de la organizacin deben ser
aceptables para quien lo implementa ! debe ser capaz de percibir una relacin directa entre
las estrategias adoptadas ! la obtencin de dichas metas.
Presupuestos: 2intzberg sostiene que :un presupuesto puede ser caracterizado como una
serie de ob#etivos con costos asociados definidos. Los presupuestos se transforman en un
mecanismo para elegir entre alternativas diversas. )uando las elecciones son
adecuadamente coordinadas para perseguir los ob#etivos definidos, el presupuesto puede ser
denominado plan;.
#strateias: La #erarqu%a de estrategia va desde la estrategia corporativa a la de negocios !
la funcional, ! suele generar cambios imprevistos a partir de las estrategias emergentes.
Proramas: Las estrategias deben convertirse en programas para poder ser
operacionalizadas.
Los o&4etivos:
&on las finalidades que la organizacin persigue ! conforman su razn de ser. $l alcanzarlos pone a
la organizacin en la necesidad de realizar un proceso de sucesin de fines para que su e/istencia
contine teniendo sentido, m"s all" de la continuacin de sus actividades operativas. La forma en
que se determinan los ob#etivos de las organizaciones ha variado con el transcurso del tiempo a ra%z
de cambios operados en el conte/to en que desarrollan sus actividades. Algunos de esos cambios
son:
La determinacin de ob#etivos ! pol%ticas antes era realizada por un reducido grupo de
accionistas ma!oritarios. Actualmente, la posesin de acciones se ha atomizado generando
ma!or discusin ! negociacin entre distintos grupos, con la consecuencia de la aparicin de
ob#etivos que responden a diversos intereses.
La ma!or comple#idad de los negocios actuales ! la necesidad de los accionistas de canalizar
su capacidad de ahorro ha generado a un accionista pendiente de la rentabilidad de su
inversin.
Ambos motivos provocaron la prdida de la capacidad negociadora de los accionistas en
beneficio de gerentes profesionales.
$n la actualidad se deben considerar los intereses de grupos internos ! e/ternos, tales como
el cuidado de la ecolog%a ! la responsabilidad de las organizaciones por la vida de sus
empleados.
*inalmente, e/isten diversas corrientes de opinin sobre los ob#etivos que debe cumplir una
organizacin. 'a! autores que consideran a la utilidad como el nico ob#etivo de la empresa !
aquellos que piensan que los beneficios son slo uno m"s de los ob#etivos de una larga lista en la
que la supervivencia, el desarrollo, la eficiencia o la contribucin a ob#etivos sociales se encuentran a
la cabeza.
Cap*tulo '2: Los valores y la estrateia.
#strateia y efectividad
'enr! 2intzberg ha escrito que la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para
el individuo. &in embargo, es m"s preciso decir que los valores son a la organizacin lo que la
personalidad al individuo.
Ante la pregunta de quin debe ser el estratega, e/isten dos posturas:
2intzberg, entre otros, sostiene que :cualquier persona, sin importar su posicin, que en la
organizacin controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un
estratega;.
$n la posicin opuesta se encuentran autores como Ansoff quienes creen que la estrategia es un
tema reservado a un grupo de personas integrantes de la cpula de la organizacin ! sus
au/iliares m"s directos.
'enr! 2intzberg realiza una descripcin del traba#o directivo, bas"ndose en las actividades
desarrolladas por un con#unto de e#ecutivos. Las distintas funciones son las de ser cabeza o gu%a,
liderar, actuar como enlace, captar informacin, distribuirla, ser interlocutor de sus subordinados,
actuar como emprendedor, mane#ar conflictos, asignar recursos ! ser un negociador. $ste con#unto
de funciones integran un todo, lo cual no significa que todos los administradores les asignen a cada
una importancia equivalente. Los administradores efectivos incrementan la productividad de sus
organizaciones ! para ello, deben hacer uso de sus capacidades.
Los fines Cltimos
&on los que dan sustento a los planes para el futuro, porque se basan en valores construidos en el
devenir del pasado, son parte de la historia ! la cultura de la organizacin. (ara obtener el /ito en la
implementacin de una estrategia, es fundamental la comunicacin adecuada de la misma ! que la
gente la comparta, la internalice, acepte la escala de valores sobre la cual se edifica, para que su
aplicacin sea un /ito.
.esde hace unos a0os se viene perfilando una corriente en la Administracin que prioriza los valores
dentro la organizacin, entre ellos se encuentran las emociones, el amor, la diversin. $stas
alusiones cobran sentido porque las organizaciones constitu!en un "mbito en que las personas
desarrollan sus propias emociones. $l capital humano es vital para poder hacer competitiva una
organizacin ! se deben tener en cuenta las e/pectativas, creencias, valores e ideales de los
integrantes.
La vie4a teor*a del e%uili&rio
'erbert &imon ha escrito que la clave de la participacin de los individuos estriba en que est"n
dispuestos a aceptar su condicin de miembros de la organizacin cuando su actividad dentro de
ella contribu!a, directa o indirectamente, a sus propios fines personales. La participacin es directa
si las finalidades de la organizacin tienen para el individuo un valor personal directo. (or el
contrario, es indirecta si la organizacin ofrece recompensas personales, monetarias o no, al
individuo en pago de su disposicin de aportar su actividad a la organizacin. $l equilibrio se
alcanzar" cuando la organizacin pueda proporcionar a sus integrantes suficientes incentivos para
lograr ampliar su "rea de aceptacin, alineando sus ob#etivos personales con los organizacionales.
(ara clarificar el esquema, es necesario referenciar la teor%a de la motivacin de 2asloF, quien
analiz las necesidades humanas en forma de una #erarqu%a, conclu!endo que cuando se satisface
un con#unto de necesidades, ese tipo de necesidad de#a de actuar como motivador. La escala es:
'ecesidades fisiol(gicas& Aquellas que se deben satisfacer para conservar la vida.
'ecesidades de seguridad& tiene relacin con la conservacin de la vida, propiedad, abrigo.
'ecesidades de pertenencia-aceptaci(n& $l hombre necesita ser aceptado por otros.
'ecesidades de estima& $l individuo siente la necesidad de estima ! de autoestima.
'ecesidad de autorrealizaci(n& La necesidad de desarrollar todo el potencial ! alcanzar
finalidades trascendentes.
A medida que los individuos escalan posiciones dentro de la organizacin, sus necesidades
fisiolgicas ! de seguridad decrecen, increment"ndose las relacionadas con la autorrealizacin.
Los valores de la estrateia
Las organizaciones de los pa%ses m"s desarrollados generan altos niveles de productividad, con lo
cual pueden remunerar satisfactoriamente a su personal, mu! por encima de la cobertura de las
necesidades fisiolgicas ! de seguridad. &e presenta la categorizacin de traba#adores segn Robert
Reich, quien divide a los traba#adores de $$33 en tres categor%as segn la tarea realizada:
aC Analistas simb(licos& Individuos que traba#an con mucha abstraccin, elaborando estrategias
! dise0ando productos.
bC !raba*adores en servicios personales& (roveen a la comunidad de servicios profesionales.
cC !raba*adores rutinarios& &ituados en industrias, mu! especializados ! sin ductilidad.
$/isten diferencias en los niveles de ingreso ! de vida de los tres sectores que se acentan cada
d%a. Las empresas m"s e/itosas realizan sus tareas con dosis crecientes de productividad, con
reducciones en los costos de mano de obra rutinaria, con crecientes niveles de capacitacin !
achatamientos importantes en las pir"mides organizacionales. La nueva tendencia que pone al
hombre en el centro del sistema comienza en empresas altamente productivas. $sto sucede
porque en este tipo de organizaciones, con todos los adelantos tecnolgicos, se pueden advertir
los rendimientos marginales decrecientes porque poseen instrumentos de medicin para
detectarlos. $stas organizaciones encabezan los movimientos para vencer fugas de
productividad, contando con la capacidad de sus integrantes. $l esquema motivacional de ese
tipo de personal se relaciona con su autorrealizacin. $stas empresas deben estar atentas al
dise0o de su esquema de valores organizacionales para que los mismos sean compartidos por
todos sus integrantes, !a sean los profesionales que desempe0an tareas en la organizacin, los
clientes o la comunidad en general.
CAPTULO '!: LA #=T8AT#>9A D LA #=T8UCTU8A.
#l modelo de 7int1&er
2ecanismos coordinadores: 2intzberg propone cinco mecanismos coordinadores de su
esquema:
=. A#uste 2utuo: $s definido como la coordinacin del traba#o a partir de la comunicacin
informal. $l control del traba#o descansa en manos de quien lo e#ecuta. $s un mecanismo
que se encuentra en las organizaciones m"s simples o en alguna parte de la organizacin.
$l /ito que tendr" este mecanismo depende de la capacidad de los empleados para
adaptarse al mismo.
>. &upervisin directa: $ste mecanismo logra la coordinacin cuando una persona toma la
responsabilidad por el traba#o de otra u otras. $s decir que habr" una persona responsable
por el traba#o, quien adem"s emitir" rdenes ! otras personas deber"n cumplirlas.
?. $standarizacin de procesos: A medida que los contenidos del traba#o est"n especificados,
vamos abandonando un ma!or nivel de supervisin directa ! logrando a travs de la
estandarizacin de procesos la posibilidad de lograr control a travs de la norma. (ara
definir las normas, interviene el analista de la tecnoestructura quien le comunica al
operario qu tareas debe cumplir ! cmo.
@. $standarizacin por productos: La estandarizacin de productos e/iste cuando el resultado
del traba#o est" especificado. &e define un ob#etivo a lograr, ! se de#a en manos del
responsable todo lo atinente al mane#o de los restantes mecanismos coordinadores.
G. $standarizacin de destreza: $l traba#ador adquiere los conocimientos necesarios para
hacerse responsable de la realizacin de una tarea habitualmente fuera de la
organizacin, lo que hace que las estandarizaciones de productos ! procesos de cualquier
organizacin que utiliza este mecanismo de coordinacin est influido por el
entrenamiento profesional que recibi previamente. (or e#emplo, las universidades que
emitir"n t%tulos habilitantes.
,anto por la estandarizacin de productos ! de destreza se obtienen los mismos
resultados.
PA8E7#T8O= ;# ;9=#FO:
.ise0ar la estructura de una organizacin supone la consideracin de una serie de par"metros, que
en el modelo de 2intzberg aparecen agrupados en cuatro:

'. ;ise0o de puestos: &e tendr"n en cuenta los par"metros que necesito para establecer un
puesto en la organizacin:
a. #speciali1acin del caro: &e puede hacer en dos dimensiones:
- Gori1ontal: .a sustento a la divisin del traba#o. .ividir una tarea comple#a en una
serie de actividades mu! simples permite entrenar personas para que alcancen un
alto nivel de eficiencia en la realizacin de una de esas tareas m"s sencillas. &on
tareas diferentes entre s%, pero de igual #erarqu%a.
- )ertical: 'ace referencia a la separacin entre quien desempe0a el traba#o de
aqul que lo controla o administra. $s la descomposicin de las tareas por nivel
decisorio o de control.
&. @ormali1acin del comportamiento: *ormalizar el comportamiento significa la
estandarizacin de los procesos de traba#o de la organizacin. 2intzberg la define
como la proscripcin de la libertad a los miembros de la organizacin. &on las
herramientas que posee la empresa para limitar las conductas, los comportamientos
de las personas que traba#an, a travs de reglamentos ! normas. Adem"s constitu!e la
base en que se apo!a cualquier sistema de aseguramiento de la calidad en productos
! procesos.
c. Capacitacin y adoctrinamiento: La capacitacin es una accin destinada a
proporcionar al personal de una organizacin conocimientos ! destrezas necesarios
para llevar a cabo su tarea. $l adoctrinamiento tiende a proporcionar normas, valores,
que le brindar" una gu%a para el desempe0o de sus tareas. $s un mecanismo de gran
utilidad para personas que desempe0an sus tareas a gran distancia, con escasa
supervisin !a que a travs de ste los empleados har"n propios los ob#etivos de la
organizacin.
2. ;ise0o de la superestructura: &e pueden encontrar los par"metros a tener en cuenta para
definir "reas de la organizacin:
a. Arupamiento de la unidad: &on las bases a tener en cuenta para dividir la
organizacin en sectores. $s similar a la departamentalizacin, pero 2intzberg tiene
otras bases: (or conocimiento ! destreza Ben hospitalesCH (or proceso ! traba#o
Bproduccin, mar+eting ! finanzasCH (or productosH (or clientes Bma!oristas !
minoristasCH (or zona geogr"fica.
&. ;imensin de la unidad: 'ace referencia al tama0o que tendr" el sector. 6a a
depender del mecanismo de coordinacin que sobresale en ese sector. $n el caso que
se destaque el a#uste mutuo o la supervisin directa la unidad suele ser peque0a.
)uando recaemos en la estandarizacin de los procesos la dimensin tiende a ser
m"s grande.
!. ;ise0o de enlaces laterales: Aqu% se encuentran par"metros utilizados para coordinar entre
distintos sectores:
a. =istemas de planeamiento y control: $valuacin de cmo con los planes de la
organizacin se puede encontrar la armon%a entre distintas "reas, de manera que a
medida que se va e#ecutando el plan las distintas tareas de los diferentes sectores
tengan relacin. .entro de esto tiene gran importancia el control, principalmente el de
desempe0o que se encargar" de hacer el seguimiento de los planes. $s importante
para lograr la coordinacin entre las distintas "reas.
&. ;ispositivos de enlace: &on posiciones que se colocan a lo largo de la estructura de
la organizacin para lograr la coordinacin entre dos o m"s "reas. $sta posicin se
coloca cuando la estandarizacin no sirveH la caracter%stica de estas posiciones es la
comunicacin informal. &obresale como mecanismo de coordinacin el a#uste mutuo !
e/isten cuatro dispositivos de enlace posible que son:
- >erentes interadores: &on gerentes con autoridad formal que regulan el traba#o
de dos "reas. Interviene como mediador entre estos sectores. &us principales
herramientas son persuasin ! negociacin.
- Posicin de enlace: .e#ando de lado los canales verticales de comunicacin, se
coloca una persona entre dos sectores del mismo nivel #er"rquico que va a
interrelacionar ! actuar como ne/o entre las dos "reas. $l poder de esta posicin de
enlace nace del conocimiento ! las capacidades que tiene la persona ubicada en
ese lugar.
- @uer1as de tareas: La formacin de un grupo con personas que traba#an en
distintas "reas de la organizacin ! se renen para cumplir con una tarea en
particular. )umplida la misma, el grupo se deshace.
- Comisin permanente: $s similar a la fuerza de tareas, pero busca un inters
comn para la organizacin ! la misma no se deshace, manteniendo el grupo de
personas en el tiempo.
- #structura matricial: $s un grupo de personas que tienen capacidades !
conocimientos espec%ficos que se renen para cumplir con determinados pro!ectos.
Los especialistas que forman el grupo van a depender del pro!ecto que se lleve a
cabo. Realizado el pro!ecto, la estructura se desarma.
+. ;ise0o de sistema toma de decisiones:
a. ;escentrali1acin vertical: $s la delegacin de autoridad para la cadena de
autoridad formal que tiene la organizacin. $s decir, de la cumbre estratgica a la l%nea
media ! al ncleo operativo.
&. ;escentrali1acin 6ori1ontal: $s la delegacin de autoridad de gerentes o no
gerentes. $s decir, de la cumbre estratgica, a la tecnoestructura o staff de apo!o.
Las cinco partes de la orani1acin
2intzberg desarroll un logotipo dentro del cual inclu!e todos los posibles sectores de una
organizacin, independientemente de su tama0o ! comple#idad:
- )umbre estratgica: Agrupa a las personas que tienen responsabilidad general ! estratgica en
la organizacin. &e puede incluir a la direccin ! gerencial general ! en algunos casos, aquellas
gerencias que participen de las decisiones del nivel estratgico. $n la cumbre estratgica el
traba#o es mu! poco repetitivo, mu! poco habitual. &on los encargados de tomar las decisiones
m"s importantes de la organizacin ! de formular la estrategia.
- L%nea media: Inclu!e a los gerentes, los #efes, los supervisores, hasta el menor nivel de
encargados con mando de personal. Do todas las organizaciones tienen l%nea media.
- Dcleo operativo: Involucra a todos los integrantes de la organizacin que realizan el traba#o
b"sico relacionado con la produccin de bienes o servicios. &on considerados el corazn de la
organizacin.
- ,ecnoestructura: &on los sectores que realizan las tareas de asesoramiento. $ncontramos a los
analistas de la organizacin, quienes se encargan de estandarizar procesos ! el traba#o del resto
de los integrantes de la organizacin. La funcin principal de la tecnoestructura es adaptar a la
organizacin a los cambios sociales ! tecnolgicos que propone el conte/to.
- &taff de apo!o: &on aquellos sectores que sin estar involucrados en el desarrollo de tareas
vinculadas en forma directa con la produccin de bienes ! servicios a que se dedica la empresa,
contribu!en a apo!ar la misma. (rincipalmente, apo!ar"n al traba#o que se realiza en el ncleo
operativo para facilitarlo. $#emplo, mantenimiento ! servicios generales.
Confiuraciones estructurales: &urgen cinco configuraciones estructurales b"sicas, dentro de las
cuales 2intzberg piensa que puede incluirse cualquier clase de organizacin e/istente.
$&,R3),3RA &I2(L$
$n las organizaciones que pueden incluirse en esta categor%a el mecanismo coordinador
predominante es la supervisin directa ! el sector predominante es ncleo estratgico. Do tiene staff
de apo!o ! la l%nea media es reducida. &e trata de empresas peque0as, la primera etapa de
incipientes empresas, o algunas que por sus caracter%sticas son m"s eficientes organizadas de esta
manera. La divisin del traba#o es poco clara, se mueven en un conte/to simple, din"mico. $n este
tipo de estructura la estandarizacin casi no e/iste, no ha! planificacin ! todo pasa por la cumbre
estratgica. Los empleados del ncleo operativo se mane#an de manera informal.
13R5)RA)IA 2$)QDI)A
$s una estructura completa, tiene todas sus partes bien desarrolladas. $l mecanismo coordinador
predominante es la estandarizacin de procesos de traba#o ! el sector m"s importante es la
tecnoestructura. Dormalmente son empresas grandes, antiguas, que se mueven en un ambiente
simple, estable, tiene una descentralizacin horizontal limitada, el poder pasa por la tecnoestructura.
Altamente formalizada, donde tenemos una clara divisin del traba#o ! abundan las tareas simples !
repetitivas. $s por eso que los empleados requieren una m%nima capacitacin ! una m%nima
destreza. Abundan los reglamentos ! las normas.
13R5)RA)IA (R5*$&I5DAL
La estandarizacin de destreza ! el ncleo operativo son el mecanismo coordinador ! el sector
predominante en esta configuracin que, es utilizada para organizar estudios profesionales,
entidades educativas ! destinadas a la salud. $l traba#o que realiza el ncleo operativo es de alto
nivel profesional. $l nivel de estandarizacin se basa en la formacin que han recibido sus
integrantes fuera de la organizacin en que se desempe0an. &uelen tener ma!or subordinacin a
sus normas profesionales que a los ob#etivos organizacionales. &in embargo, estos ltimos suelen
ser coincidentes con las normas profesionales. Alto grado de descentralizacin. La tecnoestructura
es peque0a, cumpliendo nicamente la funcin de sistema inform"tico o de comunicacin. 'a!
importantes sectores de staff de apo!o que sirven de asistencia a los profesionales que traba#an en
el ncleo operativo. &e desarrolla en ambientes comple#os pero estables.
*5R2A .I6I&I5DAL
$l principal mecanismo coordinador es la estandarizacin de productos, o de servicios, el sector
predominante es la l%nea media. $s una organizacin integrada por unidades casi autnomas ! que
est"n unidas por una estructura administrativa central. La parte m"s importante es la l%nea media ! el
mecanismo de coordinacin que sobresale es la estandarizacin de las producciones. &e mueven en
ambientes simples ! estables. La descentralizacin es limitada en forma vertical. (ara definir cada
una de estas divisiones se utiliza la base del mercado. )ada divisin en s% misma se aseme#a en su
estructura a una burocracia mec"nica. )orresponde a organizaciones antiguas ! grandes.
A.'5)RA)IA
$n la adhocracia el mecanismo coordinador predominante es el a#uste mutuo ! la parte
predominante es el staff de apo!o en la burocracia administrativa ! el ncleo operativo en la
operativa. La adhocracia es la nica configuracin capaz de generar un nivel sofisticado de
innovacin. $s una de las estructuras m"s comple#as dado que rene e/pertos de distintas
disciplinas para traba#ar en pro!ectos bien diferenciados. $s una estructura altamente org"nica,
donde abundan los dispositivos de enlace, se desarolla en ambientes comple#os ! din"micos.
$/isten dos tipos de adhocracia:
1. 5perativa: Innova ! resuelve problemas para los clientes.
2. Administrativa: Innova en nombre propio, para uno mismo. $#emplo: DA&A
#l manaement del silo HH9 y las estructuras de redes.
'a! tres habilidades diferentes que permiten que una empresa actual sea competitiva:
)apacidad para resolver problemas generados por producir bienes nicos.
'abilidades para a!udar a los consumidores a entender sus necesidades, ! la me#or forma
de satisfacerlas.
)apacidad para vincular la tarea de los encargados de identificar las oportunidades ! los
que tienen a su cargo resolver los problemas.
(ara reunir dichas habilidades, se utilizan estructuras organizacionales que permitan aprovechar
capacidades de tan diversa %ndole.
-etIorJs
La vie#a estructura de la gran firma #er"rquica ha cedido paso a redes que mantienen
intercone/iones laterales ! horizontales dentro de la empresa, e inclusive entre distintas
instituciones. Los avances en la tecnolog%a de informacin han hecho que surgieran nuevos
acuerdos m"s fle/ibles ! desagregados, ! nuevas formas de establecer lazos con las firmas con las
que se ven%a operando. Las redes son aptas para mane#ar situaciones que requieren fle/ibilidad !
adaptabilidad ! se amoldan a cada situacin, especialmente a ambientes comple#os, cambiantes !
turbulentos. &e caracterizan por tener descentralizados el planeamiento ! el control, ! poseer
relaciones internas laterales. Los miembros se encuentran con un alto grado de integracin, !a que
las posiciones formales ! las divisiones funcionales no constitu!en una barrera, establecindose
slidas relaciones interpersonales entre distintos grupos ! en el interior de los mismos.

=piderKs Ie& orani1ations
$l dise0o organizacional conocido como tela de ara0a, proporciona soluciones cuando lo que se
requiere son nodos de operaciones de servicio altamente dispersos o cuando quienes mantienen
contacto con el cliente deben interactuar frecuentemente entre s%. &e traba#a minimizando el nivel de
autoridad formal, con escaso grado de cone/in con los par"metros de dise0o pertenecientes a las
estructuras tradicionales. La descentralizacin es llevada a su m"/ima e/presin !a que los distintos
nodos operan con independencia ! no es imprescindible compartir informacin con los dem"s nodos.
$n los nodos est"n contenidos los conocimientos que permiten a la institucin ser competitiva !
traba#an sin interacciones basadas en la autoridad formal. &in embargo, cuando la autoridad es
necesaria se da a travs de comits especiales o fuerzas de tareas.
La telara0a puede aplicarse en sectores ! es ideal para actividades de investigacin, ! tareas
relacionadas con comercializacin, distribucin, etc. $s apta para traba#ar con innovacin ! supone
romper con patrones preestablecidos, !a que la autoridad reposa en quien tiene ma!or grado de
conocimiento e informacin.
Orani1acin invertida
(ara el consumidor, la principal persona de la institucin es la persona de contacto, es por eso que
para algunas compa0%as se traba#a sobre la idea de organizacin invertida. La adoptan las empresas
de servicio, donde lo m"s importante es el cliente.
=tar&ust
$s una organizacin que a partir de una institucin madre genera desprendimientos que son
e/pulsados ! funcionan como nuevas organizaciones, aprovechando las oportunidades que
proporciona el mercado. $l organismo central supervisa ! sostiene las operaciones de peque0a
escala que realizan las empresas desprendidas del ncleo central. Las nuevas compa0%as
mantendr"n una estructura similar a la de la empresa madre, ! las mismas pueden a su vez crear
nuevas compa0%as para aprovechar oportunidades del conte/to. $s la caracter%stica de las grandes
corporaciones.
Orani1acin clusters
$s una organizacin totalmente descentralizada, donde se encuentran grupos de personas
traba#ando en alguna especialidad o conocimiento ! ese conocimiento no va a ser compartido
cuando la organizacin tenga que resolver problemas o pro!ectos espec%ficos.
Cap*tulo '+: #l control
#l sistema de control
$l proceso de control nace del proceso de planificacin, !a que del mismo se e/traen los est"ndares
contra los cuales realizar la comparacin de valores reales, de forma que dicha medicin
comparativa constitu!a una base slida para definir las correcciones que realimenten el proceso de
planificacin. Los puntos de referencia pueden proporcionar informacin acerca de distintos tipos de
aspectos, a saber:
Aspectos econmicos: relacionados con la rentabilidad de operaciones, inversiones, etc.
Aspectos financieros: relacionados con la disponibilidad de valores l%quidos que se poseen.
Aspectos productivos: la cantidad de insumos utilizados, gastos indirectos, utilizacin de la
capacidad productiva, etc.
(ara que el control sea efectivo se debe realizar el de tipo estratgico !a que la retroalimentacin
permite enriquecer ! potenciar la actividad planificadora.
Caracter*sticas de los controles.
&egn (eter .ruc+er:
=. Los controles no pueden ser ob#etivos ni neutrales, !a que las mediciones en las
organizaciones se realizan sobre acciones llevadas a cabo por personas que tienen su
propia percepcin sub#etiva de los hechos observados.
>. Los controles deben centrarse en los resultados, !a que stos permiten que la
organizacin cumpla con sus metas ! ob#etivos.
?. Los controles deben referirse a hechos mensurables, pero tambin a sucesos no
medibles, lo cual complica la tarea de quienes dise0an el sistema de control.
#specificaciones del control:
Los controles deben satisfacer:
- #conom*a: $l costo del control no debe superar el beneficio que produce ! la informacin que
proporciona un control efectivo no necesariamente debe ser abundante.
- =inificatividad: 3n nmero peque0o de controles de trascendencia aseguran control efectivo.
- Conruencia: .escubrir cu"ndo una apro/imacin es suficiente ! cu"ndo no.
- Oportunidad: .eterminados sucesos deben ser controlados en tiempo real, aunque en algunos
casos significa no tener en cuenta las tres especificaciones anteriores
- =encille1: Los controles deben ser inteligibles para quienes los llevan a cabo ! para quienes son
controlados, para que su implementacin ! uso sean e/itosos. .eben ser simples.
- Operatividad: La accin debe ser su e#e. $l control se debe e#ecutar.
#l proceso de control.
$l proceso de control consta de tres etapas:
=. $stablecimiento de est"ndares: $s la medida base que se tendr" para evaluar los
resultados. Iuedan establecidos en los planes de la organizacin.
>. 2edicin de desempe0o: )ompara el est"ndar establecido con el resultado. &e evala si
ha! diferencias, correcciones.
?. )orreccin de las variaciones: &e van a a#ustar los procesos para que los resultados reales
coincidan o ser acerquen al est"ndar establecido.
Los est"ndares son criterios a considerar en relacin con el desempe0o ! su medicin es el punto a
partir del cual comienzan las correcciones de los desv%os. Los est"ndares a utilizar pueden ser:
- $st"ndares f%sicos: &e refieren a la produccin, mano de obra, insumos directos e indirectos, etc.
- $st"ndares de costos: &on mediciones monetarias que se refieren al sistema productivo.
- $st"ndares de capital: Referidos a la aplicacin de mediciones monetarias a elementos f%sicos.
- $st"ndares de ingresos: &on medidas financieras que surgen de asignar valor monetario a las
unidades vendidas.
- $st"ndares que representan puntos de control estratgicos.
Control estrat.ico: $s el control de la estrategia que tiene una organizacin. $s el m"s importante
dado que la estrategia es el curso de accin que lleva al cumplimiento de los ob#etivos, por lo tanto el
control permite realimentar el planeamiento de la organizacin.
Cap*tulo ',: La administracin actual
#7P8#=A= 7ULT9-AC9O-AL#= #7P8#=A= >LO<AL#=
6enden en varios mercados internacionales,
pero el de origen contina siendo el m"s
importante.
6enden m"s afuera que dentro del pa%s de
origen, siendo este ltimo no prioritario en la
estrategia de la empresa.
)ada mercado nacional es tratado con
estrategias distintitas.
3tilizan una nica estrategia, !a que asumen al
mundo como un gran mercado.
Las principales decisiones son centralizadas. .escentralizan las decisiones a nivel local.
Aprovechan las barreras e/istentes para crear
venta#as competitivas.
Do piensan en las barreras como factor
generador de venta#as competitivas.
&e centralizan las actividades de investigacin !
desarrollo en el pa%s de origen.
La investigacin ! desarrollo se descentralizan.
La produccin es realizada en el pa%s de origen. (roducen donde les es m"s conveniente.
Los accionistas son residentes en el pa%s de
origen.
Los accionistas est"n esparcidos por el mundo.
Las acciones cotizan slo en el mercado de
capitales del pa%s de origen.
)otizan en varios mercados accionarios.
Las empresas transnacionales est"n a mitad de camino entre las anteriores, !a que conservan
centralizadas las funciones para las cuales son ma!ores las econom%as de escala ! descentralizan
las que son m"s cercanas a los requerimientos de los mercados locales.
Alunas t.cnicas en uso en la actualidad.
Calidad total
$l fenmeno de la calidad total en 9apn tuvo como factor preponderante el proceso de
incorporacin de la cultura #aponesa a la tecnolog%a de calidad, ! la calidad a la cultura #aponesa.
$so e/plica el /ito que tuvo en ese pa%s, ! la importancia que a partir de los a0os setenta tuvo el
fenmeno del management #apons. Ishi+aFa sostiene que el control total de calidad al estilo
#apons es una revolucin conceptual en la gerencia.
La calidad total tiene que ver con la implementacin de un sistema que logre efectivamente aunar los
esfuerzos de una organizacin para desarrollar productos de calidad, manteniendo ! me#orando
dicha calidad, integrando a los miembros de distintas "reas de la empresa, de manera que los
bienes ! servicios producidos sean cada vez m"s asimilables a la satisfaccin total del cliente, lo
cual inclu!e tambin el aspecto econmico. $s mu! importante que hasta el ltimo empleado de
cada sector se capacite ! sea part%cipe en el desarrollo de esta metodolog%a. ,odos deben aplicar !
promover la )alidad ,otal, ! para lograrlo, se debe capacitar a cada divisin de una organizacin de
forma especial. Adem"s, el significado de )alidad ,otal no abarca slo al aspecto fabril, sino tambin
al administrativo. *inalmente, incorporar los conceptos de la )alidad ,otal contribu!e a aumentar los
beneficios tanto de la organizacin como de los recursos humanos ! de los clientes, satisfaciendo
sus cambiantes necesidades.
Lust in time
$s una herramienta que se origin en 9apn, por cual lo cultural tiene una importancia determinante
en su desarrollo. $l sistema #ust in time es una herramienta mu! eficaz cu!o ob#eto es producir
me#oras en el sistema de gestin de la produccin. $ntre ellas, la principal es la reduccin de costos,
b"sicamente generada con la reduccin del inventario, pero tambin provoca ma!ores beneficios,
aumento de la productividad ! de la utilidad, ! la me#ora continua. La meta esencia de este sistema
es producir estrictamente lo #usto ! necesario en cada etapa del proceso productivo, respetando
a#ustadamente no slo la cantidad, sino tambin los tiempos de produccin. )omo consecuencia,
disminu!en las reservas ! la cantidad de personal requerido en la produccin, reduciendo as% los
costos e incrementando la productividad. 3n pilar fundamental de este sistema es el respeto por la
calidad de traba#o de los operarios de la empresa. (ara que el mismo funcione, se requiere un
profundo enfoque en la calidad, la capacidad del personal, actualizar permanentemente los datos de
la demanda ! que las relaciones con los proveedores sean mu! estrechas. (roporciona los
siguientes beneficios: aseguramiento de la calidad, valoracin de los recursos humanos !
adaptabilidad a las variaciones de la demanda.
8einenier*a
$s habitual que las organizaciones corri#an lo que no funciona del todo bien. $n general, los cambios
se dan parcial o incrementalmente, en procesos focalizados, mu! puntuales ! se me#ora
gradualmente. $sto es as% en parte por la resistencia a los cambios, ! por todos los recursos
implicados en rehacer procesos completos. Los cambios son necesarios en la marcha de las
organizaciones para evolucionar, se trata de volver al inicio ! recrear los procesos de la empresa
desde cero, pero con la e/periencia actual, para erigir una empresa superior. Re8escribir las reglas,
de eso se trata la reingenier%a, la cual se focaliza en los procesos de la empresa ! adem"s puede
traer cambios culturales, estructurales o en la tecnolog%a. $l an"lisis producto de este sistema
permite detectar aspectos obsoletos o errneos que no se hab%an tenido en cuento ! que se deben
quitar de ra%z.
#mpoIerment
$l empoFerment es el proceso mediante el cual un administrador delega en sus subordinados el
derecho de tomar decisiones en ciertas "reas o temas. &on componentes del proceso la definicin
de resultados esperados, la determinacin de autoridad ! responsabilidad que a cada sector le
corresponder", el plan de capacitacin definido para cada uno de ellos ! el establecimiento de
controles que permita corregir los desv%os del plan. $l empoFerment es una manera de optimizar los
recursos humanos de una organizacin para que se logren me#orar las actividades que realiza el
personal ! el traba#o en equipo. ,iene que ver con la cultura de la organizacin ! su sostn, !a que
una cultura slida ! bien establecida trae beneficios a toda la empresa.
<enc6marJin
$l benchmar+ing es una comparacin de la forma en que se desarrollan tareas en una determinada
organizacin con la manera en que lo hacen las organizaciones me#or posicionadas o m"s e/itosas,
intentando optimizar la calidad de los procesos ! productos e incrementar la satisfaccin del cliente.
Do slo se debe realizar el an"lisis con las empresas del mismo sector industrial, sino tambin con
organizaciones que se desarrollen en un rubro completamente diferente.
5tra posibilidad de comparacin es con sectores internos de la misma compa0%a, que contribuir" a
realizar un profundo diagnstico interno, !a que es probable que se encuentren progresos originados
dentro de un sector que puedan ser imitados en otras "reas de la organizacin. La pr"ctica de esta
metodolog%a trae apare#ada una me#ora en la comunicacin, ! se agiliza el flu#o de informacin de la
compa0%a. ,ambin, se eliminar"n comportamientos estancos ! obst"culos en la colaboracin entre
sectores ! niveles #er"rquicos. (or ltimo, permite descubrir qu debilidades posee la compa0%a.
@ranc6isin
La franquicia es un modelo de negocio que impulsa ! facilita el crecimiento ! la e/pansin
empresarial. $s un sistema comercial mu! utilizado en la actualidad para e/pandir el "rea de accin
de una marca. &egn la Real Academia $spa0ola, una franquicia es una concesin de derechos de
e/plotacin de un producto, actividad o nombre comercial, otorgado por una empresa a una o varias
personas en una zona determinada. $n definitiva, es una especie de privilegio que se otorga a partir
de un derecho de e/plotacin de una marca reconocida, ! el +noF8hoF o mtodo de e/plotacin del
franquiciante.
Cap*tulo 'M: La optimi1acin de la productividad total y la ciencia de la administracin.
La administracin es una ciencia porque en el an"lisis de la realidad de las organizaciones utiliza
hiptesis ! teor%as de la misma forma que lo hacen otras ciencias.
La administracin es una t.cnica porque utiliza mtodos ! procedimientos estandarizados !
reconocidos en todo el "mbito de la materia.
La administracin es considerada arte porque en la aplicacin de todos los mtodos !
conocimientos, el administrador tiene su propia percepcin, su propia sub#etividad. $ntonces analiza
la realidad de las organizaciones desde su punto de vista.