Hecho Nuevo Logistica

ADMINISTRACION
LOGISTICA

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2 Contenido
I. ADMINISTRACION LOGISTICA ................................................................................................................. 10
1. ADMISTRACION LOGISTICA: .................................................................................................................... 10
1.1 DEFINICINES: ................................................................................................................................ 10
1.2. COMPONENTES DE LA LOGSTICA: ...................................................... Error! Bookmark not defined.
1.3. OBJETIVOS DE LA LOGSTICA: ......................................................................................................... 12
1.4. ACTIVIDADES DE LA LOGSTICA: ...................................................................................................... 12
1.4.1. Actividades Clave: ................................................................................................................... 12
1.4.2. Actividades de Apoyo: ............................................................................................................ 12
1.5. IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA: ........................................................................................................ 13
1.6. ESTRATEGIAS DE LOGSTICA: ........................................................................................................... 13
1.6.1. Qu son las estrategias logsticas? ........................................................................................ 13
2. SISTEMA LOGISTICO: ................................................................................................................................... 15
2.1. Qu es un sistema? ............................................................................................................................. 15
2.2. Sistema Logstico: ................................................................................................................................. 15
2.3. COMPONENTES DEL SISTEMA LOGISTICO: .......................................... Error! Bookmark not defined.
2.3.1. Adquisicin y su Control: ........................................................................................................ 15
2.3.2. Almacenes:.............................................................................................................................. 15
2.3.3. Inventarios y su Control: ......................................................................................................... 15
2.3.4. Medios de Transporte y de Manipulacin: ............................................................................. 16
2.3.5. Comunicaciones: ..................................................................................................................... 16
2.3.6. Planeamiento y Control de Produccin: ................................................................................. 16
2.3.7. Personal: ................................................................................................................................. 16
2.4. FUNCIONES GENERALES DEL SISTEMA LOGISTICO: ............................. Error! Bookmark not defined.
2.5. CONCEPCIN DE SISTEMA LOGSTICO: ........................................................................................... 16
2.6. GESTIN DEL SISTEMA LOGSTICO: ................................................................................................. 17
2.7. ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE GESTIN LOGSTICO: ................................................................ 17
2.8. POSICIN DE LA LOGISTICA SU RELACIN CON LA FUNCIN DE LA ORGANIZACIN: .................. 19
2.9. FUNCIONES ESPECFICAS BSICAS DE LA LOGSTICA: ..................................................................... 20
2.10. PLANEAMIENTO LOGSTICO: ....................................................................................................... 20
2.11. PREMISAS PARA ELABORAR DE UN PLAN LOGSTICO: ................................................................ 21
2.12. LOS COSTOS LOGISTICOS: ............................................................................................................ 21
2.12.1. Acciones que Influyen en los Costos Logsticos: .................................................................. 22
2.12.2. Principios Bsicos de los Costos Logsticos: ......................................................................... 22
2.12.3. Categoras de los Costos Logsticos: .................................................................................... 22
2.13. ELEMENTOS DEL COSTOS LOGSTICOS: ....................................................................................... 25

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3. EL APROVISIONAMIENTO: ....................................................................................................................... 25
3.1. PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DEL APROVISIONAMIENTO:...................................................... 28
3.1.1. Modelos de Gestin de aprovisionamiento de Inventarios: ................................................... 29
3.2. PREVISIONES LOGISTICAS: ............................................................................................................... 31
3.3. MTODOS DE PREVISIN DE VENTAS: ............................................................................................ 32
3.3.1. La Previsin de la Demanda y sus Movimientos: .................................................................... 32
4. LOGISTICA ESTRATEGICA: ........................................................................................................................ 33
5. LOGISTICA OPERATIVA: ........................................................................................................................... 34
5.1. Logstica Operativa de Abastecimiento: .......................................................................................... 35
5.2. Logstica Operativa de Distribucin: ............................................................................................... 35
6. LOGSTICA ECONMICA: ......................................................................................................................... 35
7. GRADO DE CONTROL DE PROVEEDORES : ............................................................................................... 35
7.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GRADOS DE INTEGRACION: ........................................................ 37
7.2. ENTIDADES INDEPENDIENTES: ........................................................................................................ 38
7.3. INTEGRACION INTERNA: .................................................................................................................. 39
7.4. INTEGRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: ..................................................................... 39
8. LA LOGSTICA INTERNACIONAL: .............................................................................................................. 41
9. GERENCIA LOGSTICA: ............................................................................................................................. 41
9.1. CLASIFICACION DE LA LOGISTICA: ................................................................................................... 41
9.2. GRADO DE DISPONIBILIDAD DE STOCK: .......................................................................................... 42
9.3. PLAZO DE ENTREGA DE SUMINISTROS: ........................................................................................... 42
9.3.1. Actividades de la Cadena de Suministro:................................................................................ 42
9.3.2. Sistema de Distribucin en la Cadena de Suministro: ............................................................ 43
9.4. OPTIMIZACIN DE LA GESTIN LOGSTICA: .................................................................................... 43
9.5. EQUILIBRIO EN EL SISTEMA LOGSTICO: .......................................................................................... 43
9.6. BENEFICIOS Y COSTOS INCURRIDOS EN LA GESTIN DE LA KKLOGSTICA: ..................................... 43
9.7. NATURALEZA DE LAS DECISIONES LOGSTICAS: .............................................................................. 44
9.8. CONDICIONES BSICAS EN UNA LOGSTICA INTEGRAL VERSUS A UNA GERENCIA LOGSTICA: ..... 44
9.9. TIEMPO DE RESPUESTA DE APROVISIONAMIENTO DE MATERIALES: ............................................. 45
9.9.1. LEAD TIME (TIEMPO DE RESPUESTAS): ................................................................................... 45
9.10. CAPACIDAD LOGISTICA: ............................................................................................................... 47
9.11. LOGISTICA FORECAST: ............................................................................................................... 47
9.11.1. IMPORTANCIA: ........................................................................................................................ 47
9.11.2. FORECAST PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES: .............................................................. 48
9.11.3. BENEFICIOS DE LA REALIZACION DE FORECAST: ..................................................................... 48

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9.11.4. MTODOSDEPRONSTICO: ..................................................................................................... 48
9.12. LOGSTICA DE PRODUCCION: ...................................................................................................... 49
9.12.1. ELEMENTOS DE LA LOGISTICA DE PRODUCCION: ............................................................... 49
9.13. PROCESOS PRODUCTIVOS: .......................................................................................................... 49
9.13.1. Elementos: ........................................................................................................................... 50
9.13.2. Clasificacin: ........................................................................................................................ 50
EL ENFOQUE SISTEMICO EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS ...................................................................... 50
9.13.3. El Proceso Productivo y El Diagrama de Bloque: ................................................................ 51
9.13.4. Planeacin de un Proceso Productivo: ................................................................................... 51
9.13.5. Organigrama de un proceso productivo:............................................................................. 52
9.13.6. Capacidad de Produccin: ................................................................................................... 52
10. SISTEMAS DE INFORMACIONEN EL PROCESO LOGISTICO: .................................................................. 53
11. DISTRIBUCION:..................................................................................................................................... 54
11.1. CANALES DE DISTRIBUCIN: ........................................................................................................ 55
11.2. TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIN: ........................................................................................ 55
11.3. COSTOS DE DISTRIBUCIN: ......................................................................................................... 55
11.4. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE DISTRIBUCIN: ..................................................................... 56
11.5. CATEGORIAS DE LOS COSTOS DE DISTRIBUCIN: ....................................................................... 56
11.6. CAMPOS DE APLICACIN: ............................................................................................................ 57
11.7. CLASIFICACIN COSTOS DE DISTRIBUCION: ................................................................................ 57
12. GRAFICO DEL SERVICIO AL CLIENTE VS. RECLAMOS: ........................................................................... 58
II. GESTION DE COMPRAS ............................................................................................................................ 58
1. FUNCION DE COMPRAS: .......................................................................................................................... 58
2. OBJETIVOS DE LA FUNCION DE COMPRAS: ............................................................................................. 59
3. ACTIVIDADES DE LA FUNCION DE COMPRAS: ............................................................................................. 62
4. NORMAS PARA REALIZAR LAS COMPRAS: ............................................................................................... 62
5. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE COMPRAS: ....................................................................................... 62
6. CLASIFICACION DE LAS COMPRAS: .......................................................................................................... 63
7. METODOS PARA COMPRAR: .................................................................................................................... 65
8. PROCESO TECNICO DE LAS COMPRAS: .................................................................................................... 65
9. FUNCION DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS: ...................................................................................... 65
10. ARTICULACION DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS CON LOS DEMAS: ................................................... 66
11. PLANEACION DE COMPRAS: ...................................................................................................................... 66
11.1. ELEMENTOS DE LA COMPRA: ............................................................................................................. 66
11.1.1. PRECIOS: ...................................................................................................................................... 66

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11.1.2. ESTIMACIN DE VENTAS: .................................................................................................... 67
11.1.3. PRONOSTICO DE COMPRAS: ................................................................................................... 67
11.2. OBJETIVO DE LAS COMPRAS: ....................................................................................................... 67
12. POLTICAS DE COMPRAS: ..................................................................................................................... 69
12.1. INTEGRACIN DE LAS POLTICAS DE COMPRAS: ................................................................................ 70
12.2. VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIN DE LAS POLTICAS DE COMPRAS: ...................................... 70
12.3. EJEMPLOS DE LAS POLTICAS EN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS:......................................... 71
12.4. PROCEDIMIENTOS APLICADOS A UN DEPARTAMENTO DE COMPRA: ........................................ 72
13. DEPARTAMENTO DE COMPRA: ........................................................................................................... 74
13.1 VENTAJAS QUE APORTAN LOS PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS: .................................................. 74
13.2. PROGRAMA DE COMPRAS: .......................................................................................................... 75
13.3 PRESUPUESTO DE COMPRAS: .......................................................................................................... 75
13.3.1. CARACTERISITCAS: ................................................................................................................... 75
13.3.2. INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE COMPRAS:
......... 76
13.3.3 ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA PARA REALIZACIN DE UN PRESUPUESTO DE COMPRAS:
76
13.3.4. UTILIDAD: ................................................................................................................................. 76
13.4. LA ESTRUCTURA DEL REA DE COMPRAS: .................................................................................. 77
13.4.1. LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIN DE COMPRAS:................................................................... 78
13.5. PRESUPUESTO DE OPERACIN: ................................................................................................... 78
13.5.1. PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES: ......................................................................... 79
Este Presupuesto asegura que la materia prima se tendr disponible en las cantidades necesarias y en
el momento requerido por el proceso y se encarga de estimar el presupuesto de los materiales que
debe utilizar una empresa para su produccin en un periodo determinado. ........................................ 79
13.5.2. PRESUPUESTO DE MATERIALES Y PARTES: .............................................................................. 79
13.5.3. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES Y PARTES: ....................................................... 80
13.5.4. PRESUPUESTO DEL INVENTARIO DE MATERIALES Y PARTES: ................................................. 80
13.5.5. PRESUPUESTO DEL COSTO DE MATERIALES Y PARTES UTILIZADAS: ...................................... 80

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13.5.6. PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES: ......................................................................... 81
13.5.7. BASES DE PRESUPUESTO DE COMPRAS: ................................................................................. 81
14. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS: ........................................................................ 81
14.1. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN APLICADA A LAS FORMAS DE COMPRA: .............................. 82
14.2. UBICACIN DE AREA DE COMPRAS DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: ........ 83
15. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION DE LA FUNCION DE COMPRAS: ........................................ 84
15.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS COMPRAS CENTRALIZADAS: ................................................ 84
15.1.1. VENTAJAS: ................................................................................................................................ 84
15.1.2. DESVENTAJAS: ......................................................................................................................... 84
15.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS COMPRAS DESCENTRALIZADAS: .......................................... 85
15.2.1. VENTAJAS: ................................................................................................................................ 85
15.2.2. DESVENTAJAS: ......................................................................................................................... 85
16. CARACTERSTICAS DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS: ........................................... 85
16.1. SELECCIN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL DE COMPRAS: .................................................. 85
16.2. RECLUTAMIENTO INTERNO: ........................................................................................................ 87
16.3. RECLUTAMIENTO EXTERNO: ........................................................................................................ 88
16.4. LA SELECCIN: ............................................................................................................................. 88
16.4.1. LA SOLICITUD DE EMPLEO: ...................................................................................................... 89
16.4.2. ENTREVISTA: ............................................................................................................................ 89
14.4.3. LAS PRUEBAS EN EL PROCESO DE SELECCIN: ........................................................................ 90
14.4.4. VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS EN EL PROCESO DE SELECCIN: ............................ 91
16.5. FUNCIN DEL RESPONSABLE DE COMPRAS: ............................................................................... 91
16.6. PROCEDIMIENTO DE COMPRAS: ................................................................................................. 92
17. REQUISICIN DE LA COMPRA: ............................................................................................................. 93
17.1. COMPROBACIONES A EFECTUAR ANTES DEL MANEJO DE LAS REQUISICIONES: ..................... 93
17.2. ELABORACIN DE LA SOLICITUD O REQUISICIN DE COMPRAS DE MATERIALES: ..................... 93
18. FUENTE DE SUMINISTRO: .................................................................................................................... 94
18.1 CARACTERSTICAS DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO: .................................................................. 100
18.2. RETOS DE LAS CADENAS DE SUMINISTROS EN UN ENTORNO GLOBAL: ................................... 100
18.3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: ................................... 101
18.4. PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS: ............................................ 101
18.5. MEDIOS PARA LOCALIZAR LAS FUENTES DE SUMINISTRO: ....................................................... 101
18.6. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO DE PROVEEDORES: .................................................................... 102
19. REGISTRO DE PROVEEDORES:............................................................................................................ 103
19.1. INFORMACIONES PARA EL REGISTRO DE PROVEEDORES: ........................................................ 104

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19.2. DESARROLLO DE PROVEEDORES: .............................................................................................. 105
20. NEGOCIACION DE LA COMPRA: ......................................................................................................... 105
20.1. ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN: ........................................................................................... 106
20.2. IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIN EN LA GESTIN DE COMPRAS: ........................................ 107
20.3. TIPOS O ESTILOS DE NEGOCIACIN EN GESTIN DE COMPRAS: .............................................. 107
20.4. FASES DE LA NEGOCIACIN PTIMA EN LA GESTIN DE COMPRAS: ....................................... 108
III ALMACENES ........................................................................................................................................... 108
1. DEFINICIN: ........................................................................................................................................... 108
2. ALMACENAJE: ........................................................................................................................................ 109
2.1. RAZONES PARA ALMACENAR: ....................................................................................................... 109
2.2. TIPOS DE ALMACN: ...................................................................................................................... 110
2.2.1. SEGN SU RELACIN CON EL FLUJO DE PRODUCCIN: ........................................................ 110
2.2.2. SEGN SU UBICACIN: .......................................................................................................... 110
2.2.3. SEGN EL MATERIAL A ALMACENAR: ................................................................................... 110
2.2.4. SEGN SU LOCALIZACIN: .................................................................................................... 111
2.2.5. Segn su funcin logstica: .................................................................................................... 111
2.3. Funciones del almacn: ................................................................................................................. 113
2.4. LAS RELACIONES DEL ALMACN CON OTRAS REAS DE LA EMPRESA: ......................................... 114
2.5. CLASIFICACIN DE LOS ALMACENES: ............................................................................................ 115
2.6. DISEO DE ALMACENES: ............................................................................................................... 116
2.6.1. SISTEMAS DE COBERTURA PARA EL ALMACENAMIENTO AL AIRE LIBRE: ............................. 116
2.6.2. EL ALMACENAMIENTO EN LOCALES CERRADOS O CUBIERTOS: ........................................... 116
2.6.3. DISEO ENFOCADO AL ALMACENAMIENTO: ........................................................................ 117
2.6.4. DISEO ENFOCADO A LA RECOGIDA Y PREPARACIN DEL PEDIDO: .................................... 117
2.6.5. DISEO ENFOCADO AL ALMACENAMIENTO: ........................................................................ 118
2.6.6. DISEO ENFOCADO A LA RECOGIDA Y PREPARACIN DEL PEDIDO: .................................... 118
3. ADMINISTRACIN DE ALMACENES: ...................................................................................................... 119
3.1. CONTROL DE ALMACENES: ............................................................................................................ 119
3.2. ORGANIZACIN DE ALMACENES: .................................................................................................. 120
3.3. ANLISIS A.B.C: .............................................................................................................................. 121
4. CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO: .................................................................................................... 122
5. SISTEMAS DE ALMACENAJE: .................................................................................................................. 123
5.1. EL NIVEL DE SERVICIO DE ALMACENAJE: ....................................................................................... 124
5.1.1. MODELO Y FRMULA: ........................................................................................................... 125
5.1.2. LEAD TIME TIEMPO DE RESPUESTA: ................................................................................... 125

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5.2. LOCALIZACIN DE LOS ALMACENES: ............................................................................................. 126
5.3. MTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS: ................................................................................. 127
6. GESTION DE STOCK E INVENTARIO: ....................................................................................................... 128
7. OBJETIVOS DE LA GESTION DE STOCK: .................................................................................................. 128
7.1. EL NIVEL DE STOCK DE CADA ARTCULO: ...................................................................................... 129
7.1.1. STOCK: ................................................................................................................................... 129
7.1.2. GESTIN: ................................................................................................................................ 129
7.1.3. INVENTARIO: .......................................................................................................................... 129
8. CLASES DE STOCK E INVENTARIO: ......................................................................................................... 130
8.1. POR SU GRADO DE TRANSFORMACIN: ....................................................................................... 130
8.2. POR SU CATEGORA FUNCIONAL: .................................................................................................. 130
8.3. STOCK DE SEGURIDAD O PROTECCION: ............................................................................................. 132
8.4. STOCK DE ESPECULACION O ANTICIPACION: ................................................................................ 132
8.4.1. EJEMPLOS DE STOCKSEGN SU NATURALEZA FISICA: .......................................................... 132
8.4.2. SEGN LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA: ................................................................................ 132
9. CLASIFICACION DE LOS ARTICULOS SEGN SU IMPORTANCIA (ABC): .................................................. 133
9.1. Qu factores afectan a la importancia de un producto, desde el punto de vista de la Gestin de
Stocks? ....................................................................................................................................................... 133
9.2. El criterio ABC clasifica los productos segn: ................................................................................ 133
10. PASOS PARA CLASIFICAR LOS STOCK SEGN EL METODO ABC: ....................................................... 134
10.1. MOVIMIENTOS DE STOCK: ........................................................................................................ 134
10.2. CALCULO DEL STOCK MEDIO: .................................................................................................... 135
10.3. VARIABLES QUE AFECTAN A LA GESTION DE STOCK: ................................................................ 135
10.3.1. NIVEL DE SERVICIO: ............................................................................................................... 135
10.3.2. NIVEL DE DEMANDA: ............................................................................................................. 135
10.4. COMPONETES DE LA DEMANDA: .............................................................................................. 136
10.5. METODOS DE PREVISION DE LA DEMANDA: ............................................................................. 136
10.5.1. Mtodo de las medias mviles: ............................................................................................. 136
10.5.2. Mtodo del alisado simple exponencial: ............................................................................... 137
10.6. LAS PREVISIONES DE VENTAS DE CADA PERIODO CONCRETO: ................................................. 138
11. LOS COSTES DE GESTIN: .................................................................................................................. 139
11.1. LOS PLAZOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES: ........................................................................... 140
11.2. COSTOS DE LA GESTION DE STOCK: ........................................................................................... 140
11.3. COSTOS DE APROVISIONAMIENTO O EMISION DE PEDIDOS: ................................................... 140
11.4. OTROS COSTOS VARIOS Y EJEMPLOS: ....................................................................................... 141

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REFERENCIA: .................................................................................................................................................. 141

9

INTRODUCCION

Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener del exterior una serie de
insumos y materiales a partir de los cuales se realizarn los procesos de transformacin. La funcin de
abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos y adquiere una importancia fundamental en el
desempeo de una organizacin, condicionando los costos productivos y la capacidad de respuesta al
consumidor. Dado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de los artculos finales en
casi todo tipo de manufactura, no es de extraar la relevancia que ha tenido y tiene en la actualidad la
gestin de aprovisionamiento. Es ste uno de los motivos por los cuales la administracin de la cadena de
abastecimiento se ha convertido en un arma competitiva clave para las empresas.
La administracin del flujo de entrada de materiales tiene adems una influencia directa en las actividades
una firma; por ejemplo, los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores afectan la
continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no slo los costos por tiempos improductivos, sino
tambin los plazos de entrega a los clientes. Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de
cantidades, dimensiones y/o calidad de las compras solicitadas, se incurrir en mayores costos por
devoluciones, reproceso o desperdicios, repercutiendo negativamente en el precio final del artculo y en
nivel de servicio al cliente. De la misma forma, el mantener altos niveles de inventarios implica soportar altos
costos de mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir riesgos de roturas, robos u
obsolescencia.
La gestin de aprovisionamiento es un rea muy poco atendida en muchas organizaciones y por lo tanto
presenta un gran potencial de mejora. Muchas compaas que han comprendido el valor estratgico del
abastecimiento no slo han reestructurado esta funcin, sino que han comenzado a replantearse las formas
tradicionales de las compras y su relacin con los proveedores, dando lugar a una visin ms integradora
de la cadena de abastecimiento. A travs del establecimiento de relaciones de colaboracin entre sus
distintos actores, implementando mejoras conjuntas, y redefiniendo roles a lo largo de la cadena, estas
empresas han podido generar un valor superior y posicionarse de manera ms competitiva en los
mercados.
En las siguientes pginas se expondrn algunos de los temas ms importantes que hacen a la gestin de
abastecimiento, y se tratar de manera particular los cambios en las relaciones cliente - proveedor como
forma de respuesta a la dinmica del contexto actual.

10

I. ADMINISTRACION LOGISTICA
1. ADMISTRACION LOGISTICA:
1.1. DEFINICINES:

Segn (Sefair, 2002) sostiene que la Logstica es el proceso de Diseo (estratgico), Planificacin
(tctico) y Programacin (operativo) de flujos y almacenamiento de bienes y servicios. Esto plantea
diferencias con la cadena de suministros. Implica funciones bsicas de la organizacin como son: la
gestin de aprovisionamientos, la gestin de la produccin y la gestin de la distribucin fsica.
Al respecto (Molins, 2012)menciona que: Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto
justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades
aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. Hoy en da la logstica
es un asunto tan importante que las empresas crean reas especficas para su tratamiento.
As mismo (Molins, 2012)sostiene que: Existe gran cantidad de definiciones sobre la Logstica. En
el plano de los grandes conceptos, podramos decir que es una ciencia que estudia la organizacin
de cualquier actividad de forma que su resultado sea ptimo. En el de las realidades prcticas y
debido a su origen militar podemos definirla como la organizacin de las actividades de
aprovisionamiento de materias primas, productos semielaborados y componentes desde las fuentes
de suministro de materias primas a los centros de produccin y de estos, ya transformadas por el
proceso productivo, a las plataformas o almacenes de distribucin de forma que lleguen al mercado
en perfectas condiciones y con un coste mnimo. Por tanto, la logstica busca gerencia
estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de
inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y
su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad. La logstica determina y coordina en
forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. (pg. 4)
Para(Long, 2006) es la parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planea, implementa y
controla eficiente y efectivamente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e informacin
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer las necesidades del
cliente(pg. 5).
Segn (Gmez, 2001) El concepto moderno de logstica es la accin del colectivo laboral dirigida a
garantizar las actividades de diseo y direccin de los flujos material, informativo y financiero, desde
sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y
coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad,
plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservacin del medio
ambiente
Segn (Closs, 2006) la logstica requiere la coordinacin de muchas actividades que controlan y
rodean el transporte, incluyendo diseo de la red de contactos, informacin, transporte, inventario y
almacenamiento. Describen seis objetivos operacionales de sistema logstico.
Respuesta rpida. Una compaa necesita tener la capacidad para reaccionar rpidamente a los
cambios y a los avances. La capacidad de proveer al cliente con lo que necesita es la clave para
asegurar compras.
Desviaciones mnimas. El desempeo debe ser consistente, por ejemplo los tiempos de entrega.
Inventario mnimo. El inventario es muy caro y debe mantenerse un mnimo.
Consolidacin de movimientos. El costo de transporte puede reducirse si se consolidan los
pequeos envos en uno grande y con menos frecuencia, como se ver ms adelante, esto no es
tan fcil.

11

Calidad. No solo los productos deben ser de la ms alta calidad, los servicios de logstica tambin
deben cumplir con estndares de calidad.
Soporte del ciclo de vida. Abarca la necesidad no solo de entrega el producto, sino tambin
manejar las devoluciones del mismo. Estas devoluciones pueden ser por que el producto esta
defectuoso, o para reciclar el mismo producto y sus materiales de empaque.
Segn (Ballou, (1999)), en negocios, la logstica puede tener un enfoque bien interno, bien externo
que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final. En el rea militar, los expertos en
logstica determinan cmo y cundo movilizar determinados recursos a los lugares donde son
necesarios. En ciencia militar, lo importante es mantener las lneas de suministro propias e
interrumpir las del enemigo y algunos diran que se trata del elemento ms importante (puesto que
una fuerza armada sin alimentos/combustible es algo intil). As mismo afirma que existen dos
etapas bsicas de logstica:
Una optimiza un flujo de material constante a travs de una red de enlaces de transporte y de
centros del almacenaje.
La otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto
1.2. COMPONENTES DE LA LOGSTICA:

1.2.1. Compras: Compra es la accin y efecto de comprar. Este verbo refiere a obtener algo a
cambio de dinero. La compra implica necesariamente otra operacin: la venta. Se trata de
actividades opuestas: quien compra entrega dinero para recibir un bien o servicio, mientras
que quien vende entrega el bien o servicio a cambio del dinero. Esto quiere decir que el
comprador entrega dinero al vendedor y ste hace lo propio con el producto.
1.2.2. Inventario: El inventario se define como el registro documental de los bienes y dems cosas
pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisin.
1.2.3. Transporte: Se utiliza para describir al acto y consecuencia de trasladar algo de un lugar a
otro. Tambin permite nombrar a aquellos artilugios o vehculos que sirven para tal efecto,
llevando individuos o mercaderas desde un determinado sitio hasta otro.
1.2.4. Almacenamiento: El almacenaje o almacenamiento es una parte de la Logstica que incluye
las actividades relacionadas con el almacn; en concreto, guardar y custodiar existencias que
no estn en proceso de fabricacin, ni de transporte. El almacenaje permite acercar las
mercaderas a los puntos de consumo.
1.2.5. Distribucin fsica: Involucra el almacenamiento, manejo y movimiento de los bienes dentro
de una organizacin y su envo a los consumidores.
1.2.6. Planeacin de la Produccin: Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza
por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para
realizar la fabricacin que est determinada por anticipado.
1.2.7. Servicio al Cliente: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado
y se asegure un uso correcto del mismo. Se trata de una herramienta de mercadeo que puede
ser muy eficaz en una organizacin si es utilizada de forma adecuada, para ello se deben
seguir ciertas polticas institucionales.
1.2.8. Procesamiento de Pedidos: Est representado por el nmero de actividades incluidas en el
pedido del cliente. Incluye la preparacin, transmisin, la entrada, el surtido y el informe sobre
el estado del pedido. El tiempo requerido para completar cada actividad depende del tipo de
peticin implicada.
1.2.9. Empaques: El embalaje o empaque es un recipiente o envoltura que contiene productos de
manera temporal principalmente para agrupar unidades de un producto pensando en su
manipulacin, transporte y almacenaje.

Otras funciones del embalaje son: proteger el contenido, facilitar la manipulacin, informar
sobre sus condiciones de manejo, requisitos legales, composicin, ingredientes, etc. Dentro
del establecimiento comercial, el embalaje puede

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1.3. OBJETIVOS DE LA LOGSTICA:

Segn(Sefair, 2002), la logstica tiene por objetivo la satisfaccin de las necesidades expresadas o
latentes en las mejores condiciones econmicas y para un nivel de servicio determinado, es decir:
cumplir con los requerimientos de los clientes al menor costo.

En este sentido, tendra que abordar factores de:
a) Transporte.
b) Almacenaje.
c) Manipuleo.
d) Gestin de stocks.
e) Planeamiento y control de produccin.
f) Packaging.
g) Procesamiento de datos.

1.4. ACTIVIDADES DE LA LOGSTICA:

1.4.1. Actividades Clave:
a) Estndares de Servicio al Cliente
Requerimientos del cliente
Respuesta del cliente
Establecer los niveles de servicio
b) Transporte
Seleccin del modo y servicio
Rutas y fletes
Programacin de vehculos
Procesamiento de quejas
Auditoria de tarifas
c) Manejo de Inventarios
Estimacin de ventas a CP
Polticas de inventarios
Mezcla de productos
Nmero y tamao de los puntos de almacenamiento
d) Flujos de Informacin
Procedimientos interfaz inventario-ventas
Transmisin de la informacin
Reglas de los pedidos
1.4.2. Actividades de Apoyo:
a) Almacenamiento:
Diseo de espacios y distribucin de existencias.

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Configuracin de los almacenes

b) Manejo de Materiales:
Seleccin y reemplazo de equipos
Proceso de toma de pedidos
Almacenamiento y recuperacin de existencias
c) Compras
Seleccin proveedores
Momento y cantidades
d) Embalaje
e) Relacin con produccin y operaciones
Especificar cantidades adicionales
Secuencias y tiempos de produccin
Programacin se suministros
f) Mantenimiento de Informacin
Recopilacin, almacenamiento y manipulacin de la informacin
Anlisis de datos
Control de la informacin

1.5. IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA:
Hoy en da, el discurso de la logstica presenta una importancia significativa, posicionndose como
un rea especfica para su tratamiento, es un tema muy importante para las empresas que se
encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo. Durante las ltimas dcadas su
planteamiento ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una herramienta clave
en la economa actual.
En este argumento general, es evidente pensar que la importancia de la logstica viene dada por la
necesidad de mejorar el servicio a un cliente, su atencin y satisfaccin, profundizando en el
desarrollo de las fases de anlisis del mercado y distribucin bajo un perfil de dimensionamiento de
los costes. As, entre otras actividades la direccin logstica en una empresa se puede caracterizar
por las siguientes lneas de trabajo o responsabilidad, a saber.
El desarrollo de capacidad en lneas de produccin.
La alta eficiencia en la produccin.
La poltica de reduccin de stocks o inventarios.
El desarrollo de sistemas de informacin que permita una gestin exhaustiva.
Todo ello en aras de obtener beneficios tales como:
La mejora o incremento de la competitividad y rentabilidad.
La optimizacin de la labor directiva y tcnica en el contexto global.
La adecuada integracin y coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la
decisin de compra, a saber, calidad, precio, empaquetado, mantenimiento, etc.
De esta forma, se puede ampliar la visin de la labor directiva sobre la logstica para su
consideracin como elemento clave para los mecanismos de planificacin de las actividades
internas y externas de la empresa.
1.6. ESTRATEGIAS DE LOGSTICA:
1.6.1. Qu son las estrategias logsticas?

La estrategia de logstica es la ciencia que evala la metodologa ms rentable de distribucin
de productos manteniendo los objetivos de niveles de servicio deseados. Es importante que
las compaas reconozcan que la estrategia de logstica puede estar orientada
especficamente al producto, al cliente, a la localizacin, y que la cadena de suministro para
cada industria es dinmica y est en continuo desarrollo.
Para alcanzar la excelencia de la cadena de suministro es crtico evaluar continuamente las
estrategias alternativas de reduccin de costos que generen una ventaja competitiva. Algunos
ejemplos son los siguientes:

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a) Rpido / Lento:
Su compaa tiene una estrategia de logstica para manejar productos de alta rotacin
en forma diferente a los de rotacin lenta y media Dentro de su(s) centro(s) de
distribucin Dentro de su red de distribucin Es econmicamente rentable instalar
centros de distribucin regionales para productos de alta rotacin - "rpidos" y operacin
centralizada para productos de baja rotacin.
b) DSD (Despacho Directo) / Non-stock (No almacenables):
Su compaa tiene una comprensin clara de todos los componentes del costo y de las
oportunidades de utilidad perdidas por productos que se denominan
"DirectStoreDelivery" (despacho directo a tiendas) o los artculos Non- Stock"(No
almacenables) Hay una estrategia de logstica establecida que delinee claramente
cundo un tem debe inventariarse
c) Servicios de Operadores Logsticos:
Su compaa necesita tener y operar sus propios centros de distribucin o es ms eficaz
tener operadores logsticos manejando algunos o todos los aspectos de sus funciones
de logstica Cules son las consideraciones econmicas y de servicio, entre otras, que
su compaa debe considerar antes de tomar estas medidas
d) Centro de Conexiones:
Existen ventajas en cuanto al costo de las mercancas al abastecer los productos en un
centro de distribucin centralizado que a su vez distribuya a almacenes regionales a
travs de una red de distribucin de tipo "Centro de Conexiones".
e) Logstica de Entrada:
Existen oportunidades de reducir sus costos netos de mercanca con mejoras en la
estrategia de logstica de entrada, incluyendo consolidacin de carga, reduccin de
manipulacin, retornos, etc.
f) Logstica de Salida:
Existen oportunidades de reducir sus costos de transporte de salida con mejoras en el
enrutamiento de la flota privada Con mejoras en las tarifas comerciales del transportista
Con oportunidades de consolidacin de carga, etc.
g) Consolidacin de Almacenes:
Estn funcionando en su compaa demasiados centros de distribucin que adems
estn siendo subutilizados? Cules son las ventajas econmicas y los impactos en el
servicio que generara el cierre de uno o ms puntos de distribucin
h) Reduccin de Inventario:
Est manejando su compaa un suministro y niveles de inventario adecuados que
permitan alcanzar los niveles de servicio al cliente esperado que permitan reducir al
mnimo los inventarios qu permitan minimizar los gastos de almacenamiento y manejo
de productos.
i) Cadena de Suministro:
Existen oportunidades de trabajar con sus socios comerciales para reducir
complejidades de la cadena de suministro y mejorar los niveles de servicio para los
productos especficos o lneas de productos del proveedor. Hay polticas internas de la
cadena de suministro que obstaculizan las operaciones rentables.
j) Logstica Global:

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Hay oportunidades de mejorar la logstica global para reducir niveles de inventario en la
cadena de suministro para reducir el tiempo de ciclo del pedido Para reducir tiempo de
entrega con proveedores para reducir costos de logstica.
k) Oportunidades de Nuevos Negocios:
Existe una nueva oportunidad de negocio que aumente las ventas y los costos de
logstica La oportunidad ser provechosa, Cules sern los costos incrementales de
logstica y del negocio como resultado de este nuevo negocio.
2. SISTEMA LOGISTICO

2.1. QU ES UN SISTEMA?
Conjunto de medios interconectados utilizados en algn proceso dinmico con el fin de alcanzar los
objetivos sealados cada parte debe de estar interrelacionada.
2.2. SISTEMA LOGSTICO:
Conjunto inter relacional de recursos, procedimientos y mtodos que permiten el sostn logstico.
Su misin es hacer interactuar de manera ordenada a los recursos logsticos para alcanzar de
manera efectiva los objetivos previstos.
El sistema logstico se responsabiliza de la gestin de todas las siguientes actividades:
a) Almacn.
b) Recepcin de suministros.
c) Aprovisionamiento y compras.
d) Transporte externo.
e) Transporte interno.
f) Transporte inter empresa.
g) Distribucin.
h) Tratamiento y atencin de los pedidos.
i) Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente.
j) Planificacin de la produccin.
k) Control de produccin.
l) Informacin y comunicaciones.
m) Control de calidad.
n) Mantenimiento.
o) Ventas.
2.3. COMPONENTES DEL SISTEMA LOGISTICO:
Un sistema est constituido por una serie de elementos que relacionndose e integrndose
contribuyen a lograr un objetivo, es por ello que el sistema logstico en la empresa est
estructurado sobre la base de los siguientes elementos:
2.3.1. Adquisicin y su Control:
Es el elemento prioritario que descubre y detecta la necesidad, acta accionado por el control
de produccin y de inventario. El control de las adquisiciones es parte de la actividad diaria de
este elemento con la finalidad de que los materiales lleguen oportunamente y de evitar
duplicidades
2.3.2. Almacenes:
Este elemento es responsable de guardar los materiales conservndolos en condiciones
ptimas, se consideran como elemento del sistema todos los tipos de almacenes, porque el
sistema logstico comprende desde su origen o fuente de abastecimiento hasta su entrega al
ltimo usuario.
2.3.3. Inventarios y su Control:
Los inventarios deben actuar como amortiguadores, esta funcin de amortiguacin se realiza
mediante el almacenaje de los materiales y su control permanente para conseguir una
renovacin adecuada que facilite la fabricacin, adquisicin y transporte de aquellos artculos
necesarios no existentes. Los inventarios pueden ubicarse en varias bodegas de acuerdo a

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las necesidades de los usuarios, debe ejercer un control correspondiente de manera de lograr
que los materiales sean los adecuados.
2.3.4. Medios de Transporte y de Manipulacin:
Incluye no solo los movimientos hacia la planta o dentro de ella sino tambin los que se
producen entre los almacenes y aquellos considerados en la distribucin fsica o sea hacia los
clientes. Las caractersticas claves de este aspecto son: Costo, rapidez de entrega y calidad
en el servicio que sirven para que el sistema evala su eficiencia.
2.3.5. Comunicaciones:
Es conveniente considerar las necesidades de comunicacin y los medios que para ello se
requieren, de manera de
Estar en aptitud de enviar o recibir informacin sobre materiales, precios, cantidades hacia sus
proveedores, clientes, distribuidores, etc.
2.3.6. Planeamiento y Control de Produccin:
Es uno de los elementos ms importantes del sistema logstico, aqu se elaboran los planes
de, tiempo y unidades que deben producirse. Determina el clculo detallado de los
requerimientos de materia prima, semielaborados, piezas y partes, etc., as como su
disponibilidad, adquisicin o fabricacin en la propia empresa, adems debe efectuar el
seguimiento en la ejecucin de los planes; con esto se podr obtener mejoras en el servicio en
la produccin y evitar cambios en los programas que hacen funcionar la fabricacin.
2.3.7. Personal:
En el sistema logstico no todo se refiere a facilidades fsicas, sino tambin hay que incluir al
personal que acciona, dirige y trabaja dentro de l.
2.4. COMPONENTES DEL SISTEMA LOGISTICO:
Un sistema est constituido por una serie de elementos que relacionndose e integrndose
contribuyen a lograr un objetivo, es por ello que el sistema logstico en la empresa est
estructurado sobre la base de los siguientes elementos:
La funcin logstica se encarga de la gestin de los flujos fsicos (materias primas, productos
acabados) y se interesa a su entorno. El entorno corresponde en este caso a:
Recursos (humanos, consumibles, electricidad)
Bienes necesarios a la realizacin de la prestacin (almacenes propios, herramientas,
camiones propios, sistemas informticos)
Servicios (transportes o almacn subcontratados)
La funcin logstica gestiona directamente los flujos fsicos e indirectamente los flujos financieros y
de informacin asociados. Los flujos fsicos son generalmente divididos entre los de compra (entre
un proveedor y su cliente), de distribucin (entre un proveedor y el cliente final) y de devolucin.
2.5. CONCEPCIN DE SISTEMA LOGSTICO:
La red logstica vine a convertirse en la red o el soporte que hace posible que el producto de la
empresa llegue desde los proveedores hasta el consumidor. Para que esto sea posible, la red est
conformada por una serie de centros de produccin, distribucin, y almacenes, todos ellos
interconectados entre s a travs de medios de transportes.(CASANOVAS & LUIS., 2004)
El stock es una provisin de artculos en espera de su utilizacin posterior con el objetivo de
disponer: De la cantidad necesaria, en el momento oportuno, en el lugar preciso y con el mnimo
coste. El stock es un medio para garantizar el servicio al cliente. Hay que equilibrar calidad de
servicio y costo. (Maulen, 2012, p.15)
Se agrupa de dos formas:
a) Organizacin general de la red, se requiere a la dimensin de unidades, de produccin,
almacenamiento y la localizacin organizacin de transportes entre los proveedores y
los clientes.
b) Implementacin de unidades de produccin y almacenamiento se puede definir los
siguientes parmetros:

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Ubicacin de los stock y de los puntos de trabajo
Organizacin de las manipulaciones en el interior de las unidades de produccin
y almacenamiento.
2.6. GESTIN DEL SISTEMA LOGSTICO:
Es la definicin de los objetivos que son fijados a travs de su aplicacin mediante los medios o
instrumentos que se dispone para que aporte efectivamente al logro del fin organizacional se
basa en los empleo de mtodos que permitan la traduccin de los objetivos en resto de
exploracin y explotacin.
Uno de los temas actualmente considerados ms importantes en la competitividad de las empresas
es la forma de estructurar sus redes de suministro. Muchas organizaciones, con el afn de mejorar
su competitividad, han realizado un giro total en su estructura y operatividad, replanteando la
cadena de suministro.
La integracin de procesos clave de negocios desde el cliente final hasta los proveedores ms
alejados que aportan productos, informacin y valor al cliente y a todos los involucrados. Tiene
tambin la funcin de planear, operar y controlar los flujos surgidos entre los integrantes de esta
cadena. Para esto, la organizacin considera absolutamente todos los acontecimientos que
pudieran suceder y que produzcan alguna interrupcin durante este proceso integrador.
(CASANOVAS & LUIS., 2004)
Grfico 1. Gestin de la cadena de suministro.

Fuente: Casanovas, (2011).
2.7. ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE GESTIN LOGSTICO:
La organizacin de las actividades logsticas en una organizacin es una tarea difcil, que implica a
toda la alta direccin. Una herramienta de ayuda sern los organigramas, que indicarn las
estructuras organizativas de las organizaciones(CASANOVAS & LUIS., 2004)

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Grfico 2. Organigrama funcional, con una unidad especfica de logstica.

La importancia de las actividades logsticas - que se desarrollan entre el cliente y el proveedor
(compra, aprovisionamiento, almacenamiento, produccin, distribucin, servicio al cliente)-, no
siempre est explcitamente reconocida y reflejada en la organizacin de las empresas.
Tradicionalmente, la organizacin de las empresas se ha basado en dos funciones principales: la de
produccin y la de marketing o comercializacin, considerando al resto de actividades como
funciones auxiliares y de apoyo a estas ltimas.
Al ser muy distintos los objetivos funcionales de las unidades de marketing y de produccin -y a
pesar de que ambas hayan podido considerar la logstica en sus inicios en la empresa como objeto
de su competencia-, es posible que las responsabilidades y la atencin requerida por las actividades
logsticas queden diluidas, por lo que resulta una coordinacin defectuosa que puede traducirse en
una reduccin del nivel de servicio al cliente y unos costes logsticos totales ms elevados, lo que
nos conduce en definitiva a no cumplir los principales objetivos de la logstica y a perder una ventaj a
competitiva.
Grafico 3. Actividades propias de la logstica en la empresa.


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Distribucin de responsabilidades, es el proceso de asignar personal competente en las distintos
niveles de la jerarqua es tambin definir claramente sus responsabilidades de materia logstica.
Establecimiento de mtodos, se relaciona estrictamente con el ordenamiento de la circulacin y la
transformacin del flujo de materiales, informacin, procesos tangibles e intangibles lo que se
implica bsicamente tres fundamentos:
La previsin de ventas
Gestin de stock de materias primas
El ordenamiento de transporte
Tratamiento de la informacin, el xito de la gestin del sistema logstico se basa en existencia de
la informacin de forma amplia y numerosa fiable y disponible en el momento deseado.
2.8. POSICIN DE LA LOGISTICA SU RELACIN CON LA FUNCIN DE LA ORGANIZACIN:
En el organigrama de la empresa la logstica ocupa una posicin entre produccin y marketing.
El primer objetivo de una poltica de marketing es definir la gama de productos que conviene
fabricar y ofrecer al mercado y concebir sus caractersticas de naturaleza y de forma tal que
permitan responder mejor a la demanda de los consumidores.
La misin de logstica dentro la organizacin es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando
los esfuerzos de produccin y marketing de la empresa. El sistema logstico, por consiguiente, est
funcionalmente subordinado a los departamentos de produccin y marketing, ya que dicho sistema
debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y estratgicas de estas
funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratgica del servicio al cliente para la naturaleza
de sta, ms importante se har colocar la funcin de logstica dentro de la organizacin, a la par
de otras reas funcionales importantes en trminos de rango.
El resultado del sistema logstico es la prestacin de un nivel o niveles, claramente especificados,
de servicio al cliente con el costo total mnimo posible. La aplicacin prctica del concepto de costo
total estimula la introduccin de cambios en el sistema para mejorar los resultados de dos formas.
Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realizacin de una o ms
actividades logsticas, siempre que el costo que supone la realizacin de una o ms del resto de
las actividades logsticas se reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total
siga siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la condicin de que
mejore y sea ms consecuente el servicio al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma
estratgica de competencia para lograr una mayor rentabilidad global. (Bitter, 1986)
Grafico 3..

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2.9. FUNCIONES ESPECFICAS BSICAS DE LA LOGSTICA:
Las funciones bsicas de la logstica son las siguientes:
a) La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de los materiales.
b) La gestin del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de
que se ha de disponer para cubrir las necesidades de produccin y demanda de los clientes.
c) La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin estratgica del nmero,
ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de distribucin (almacn, centros de distribucin e
incluso de las plantas)
d) La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa de la utilizacin eficaz
del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecnicos y/o automatizados
para la manipulacin fsica de los materiales.
e) La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la acumulacin, anlisis,
almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de
toma de decisiones logsticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la informacin
integran las reas operacionales logsticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten
que ste sea eficaz. (Bitter, 1986).
2.10. PLANEAMIENTO LOGSTICO:
La planificacin se debe basar en informacin, situaciones, hechos lo ms precisos posibles.
Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que
pudieran producirse, as como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema
de actividades y sus secuencias. La informacin, situaciones y hechos, deben analizarse en base a
los conocimientos y experiencia del gerente. (Bitter, 1986)
De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda
enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con xito los
objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Esta
instancia y hbito de planificacin ser muy til para cuando en una contingencia e incluso
imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros
recursos.
El planeamiento logstico ms adecuado depende de la poltica de aprovisionamiento, volumen,
sistemas de transporte, almacenes existentes, productos manejados, etc., adems de la evolucin
futura esperada.

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2.11. PREMISAS PARA ELABORAR DE UN PLAN LOGSTICO:
Algunas de las premisas para elaborar un plan logstico son las siguientes:
a) Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales.
b) Definir las previsiones.
c) Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades.
d) Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.
e) Establecer un plan de logros.
f) Fijar las polticas.
g) Planear estndares y mtodos para cumplirlos.
h) Anticipar los problemas futuros.
i) Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboracin y formulacin del Plan de
Manejo para todas las reas de la organizacin
2.12. LOS COSTOS LOGISTICOS:
Al realizar su funcin las empresas incurren en una serie de gastos y de costos que es necesario
tener en cuenta para la buena organizacin y administracin de aqullas.
Costo es:
a) El gasto que realiza la empresa para llevar a cabo sus actividades operativas.
b) Los costos de una empresa son los gastos que esta va incorporando al proceso productivo
Por ejemplo:
La adquisicin de un inmueble provoca un gasto, que se transforma en costo a medida que su
amortizacin es incorporada al proceso operativo
a. Cules son los costos logsticos?
En ningn lado del estudio de los costos y gastos de una empresa encontramos algo que se llame
Costo o Gasto Logstico.
b. Qu es entonces el costo logstico?
Es la suma de los costos ocultos involucrados cuando se mueven y almacenan materiales y
productos desde los proveedores hasta los clientes. En estos se incluyen:
a) Costos del aprovisionamiento (compras)
b) Costos de almacenamientos
c) Costos de Inventarios
d) Costos del transporte interno
e) Costos de la distribucin de productos terminados
f) Costos del personal involucrado en estas tareas, etc.
Por mencionar solo algunos de los principales elementos
Estos costos ocultos que se generan durante el proceso logstico (proceso de mover y almacenar
materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes), estn relacionados con la
eficiencia y eficacia de dicho proceso (y su medida la productividad), la calidad, etc.
Eficiencia Hacer las cosas bien.
Es la capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos
Eficacia Hacer lo que se debe hacer
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados y hacer que se cumplan
Se es eficaz cuando se cumplen las metas u objetivos
Productividad La medida de la Eficiencia y la Eficacia
Eficiencia + Eficacia = Productividad

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La productividad es el resultado del esfuerzo fsico y mental del hombre y no el resultado de una
tecnologa ms sofisticada (Una mayor produccin si es el resultado de esta, pero esto no implica
mayor productividad)
2.12.1 Acciones que Influyen en los Costos Logsticos:
Con la finalidad de poder valorar las acciones que influyen en los costos Logsticos se hace
imprescindible analizar ciertos aspectos de inters dentro de los cuales se destacan:
a. Principios Bsicos de los Costos Logsticos
b. Categora de los Costos Logsticos
c. Rangos de Relevancia.
d. Rentabilidad Directa.
2.12.2 Principios Bsicos de los Costos Logsticos:
El desarrollo de los costos apropiados o adecuados de un sistema logstico parte del enfoque que
se brinde o se oriente a los mismos. Es decir, en esencia encaminar los esfuerzos hacia la
identificacin de los costos asociados. Los mtodos contables tradicionales, carecen de un enfoque
dirigido a estos propsitos, sobre todo porque fueron diseados atendiendo a otras necesidades.
Uno de los principios bsicos de los Costos Logsticos es que dicho sistema debera reflejar los
costos del flujo material, es decir debera ser capaz de identificar los costos que resultan de mover
los materiales desde los proveedores hasta los clientes.
Un segundo principio es que el sistema debe ser capaz, de permitir efectuar anlisis separados de
los costos en funcin de los beneficios o rendimientos.
Para poder aplicar estos principios se requiere una nueva concepcin de los costos, es decir que en
primer lugar se debe definir el sistema logstico y luego identificar los costos asociados.
Un sistema logstico de costo efectivo debe buscar determinar el costo total del sistema para
alcanzar los objetivos logsticos deseados (Salidas del sistema) y el costo de las varias entradas
implicadas en alcanzar estas salidas.
2.12.3 Categoras de los Costos Logsticos:
Los Costos logsticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la empresa, que
controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos asociados. Se debe expresar,
que el desarrollo de los costos es una de las actividades ms crtica en el diseo y operacin de los
sistemas logsticos y es tambin la que presenta la mayor dificultad, en parte por la falta de
definicin o entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la conducta de un
sistema.
Las categoras sobre los que se aplican los costos logsticos y los conceptos sobre los que se
utilizan los mismos estn en correspondencia con la secuencia del flujo, siendo los mismos:
A. Los costos operacionales.
B. Los costos de transportacin.

A. Los Costos Operacionales:
Estos costos son los que estn relacionados con las facilidades logsticas como son por ejemplo los
almacenes, centros de distribucin mercados concentradores, etc.
Los costos operacionales pueden ser de dos tipos
a) Costos Discontinuos, que son aquellos que varan por etapas en funcin del volumen de
circulacin.
b) Costos Continuos, que varan lineal o no linealmente con el volumen de circulacin.

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a) Los Costos Discontinuos:
Estn en funcin de la circulacin y presentan valores constantes para ciertos y
determinados rangos de circulacin.
Para la circulacin de 0 a t1 el valor del costo ser de Co, entre t1 y t2, el costo
incurrido es de C1 y as sucesivamente el costo que se incurre cuando la circulacin
es cero (Co) es un costo fijo.
Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen:
La depreciacin anual.
El mantenimiento.
Los gastos de direccin.
Otros.
b) Los Costos Continuos:
Estn en funcin de la circulacin y no son generalmente lineales aunque en
cualquier instancia pueden ser representados como un costo lineal.
Estos costos comprenden, los elementos siguientes
Efecto de la curva de aprendizaje.
Economa de escala

A. Clasificacin de los Costos Operacionales en Dependencia de su Funcin Logstica:
Los costos operacionales pueden estar clasificados en dependencia de su funcin logstica, como:
Costo del Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos.
Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de
manipulacin y de tenencia de stock.
Costo de la Informacin asociada representado por los costos de la administracin logstica.
A.1 Como se calculan los costos operacionales
Los Costos Operacionales generalmente se calculan atendiendo a la aplicacin de
diferentes criterios, o procedimientos, a continuacin se seala el empleado por Mac Kibbin
el cual se ilustra en la siguiente tabla.
Uno de los elementos ms importantes y que incide de manera significativa en los costos
operacionales es el asociado a los mantenimientos en la siguiente tabla se puede apreciar
algunos valores seleccionados para tales propsitos.

B. Los costos de transportacin.

Estos costos son los que estn relacionados con las facilidades logsticas como son por ejemplo los
almacenes, centros de distribucin mercados concentradores, etc.

Los costos operacionales pueden ser de dos tipos
c) Costos Discontinuos, que son aquellos que varan por etapas en funcin del volumen de circulacin.
d) Costos Continuos, que varan lineal o no linealmente con el volumen de circulacin.
a) Los Costos Discontinuos:

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Estn en funcin de la circulacin y presentan valores constantes para ciertos y
determinados rangos de circulacin.
Para la circulacin de 0 a t1 el valor del costo ser de Co, entre t1 y t2, el costo incurrido es
de C1 y as sucesivamente el costo que se incurre cuando la circulacin es cero (Co) es un costo
fijo.
Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen:
1.1. La depreciacin anual.
1.2. El mantenimiento.
1.3. Los gastos de direccin.
1.4. Otros.
b) Los Costos Continuos:
Estn en funcin de la circulacin y no son generalmente lineales aunque en cualquier
instancia pueden ser representados como un costo lineal.
Estos costos comprenden, los elementos siguientes
Efecto de la curva de aprendizaje.
Economa de escala

B. Clasificacin de los Costos Operacionales en Dependencia de su Funcin Logstica:
Los costos operacionales pueden estar clasificados en dependencia de su funcin logstica, como:
Costo del Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos.
Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de
manipulacin y de tenencia de stock.
Costo de la Informacin asociada representado por los costos de la administracin logstica.

B.1 Como se calculan los costos operacionales
Los Costos Operacionales generalmente se calculan atendiendo a la aplicacin de
diferentes criterios, o procedimientos, a continuacin se seala el empleado por Mac Kibbin el cual
se ilustra en la siguiente tabla.
Uno de los elementos ms importantes y que incide de manera significativa en los costos
operacionales es el asociado a los mantenimientos en la siguiente tabla se puede apreciar algunos
valores seleccionados para tales propsitos.
C. Los Costos de Transportacin:
El movimiento de las mercancas desde su origen hasta sus respectivos destinos constituye en la
mayora de los casos uno de los componentes ms importantes del costo logstico. Los costos de
transporte, estn relacionados con los orgenes y destinos, las mercancas, la modalidad de transporte
empleada y el peso o volumen de mercancas transportadas y tienen la caracterstica de comportarse de
forma discontinua para una etapa determinada. Por sus diferentes composicin y estructura, convienen
diferenciar dos tipos de transporte y en consecuencia tambin sus costos:
1. Transporte a larga Distancia: Es el transporte de mercancas entre productores y almacenes
distribuidores
2. Transporte de Distribucin: Se conoce como el transporte, de mercancas entre productores y
almacenes distribuidores hacia sus redes de punto de venta y clientes finales,
1.- Transporte a Larga Distancia:
En los transportes a largas distancias, Independientemente del modo elegido (camin, avin,
ferrocarril, etc.) los costos estn directamente ligados al peso, volumen y distancia a recorrer hasta el punto

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de destino, de forma tal que cada modo tiene asociado un modo, el tamao de la carga determina dicho
coeficiente, generando una escala de tarifas.
Para el transporte a larga distancia por carretera, en la mayora de los casos, este transporte es
contratado a empresas que han nacido y crecido al amparo de un gran fabricante que les ha asegurado un
gran volumen, permitindoles cubrir los elevados costos fijos iniciales, posteriormente esas empresas han
ido contratando a otros fabricantes de productos similares y que realizan entregas en puntos cercanos,
generndose as un principio de especializacin.
2. Transporte de Distribucin:
Debido a la especializacin que requiere este tipo de transporte, ya que el conductor debe conocer
bien los productos transportados, las rutas, la calidad de algunos productos, el cambio y devolucin de
mercancas, etc.
El transporte de distribucin es habitual que sea realizado con personal y/o medios de la propia
empresa.
El costo del transporte est compuesto por el costo del personal conductor.

En el caso del funcionamiento de camiones utilizados de menor tonelaje (4 a 6 ton.) la inversin
requerida es menor, pero por sus caractersticas de funcionamiento, sus costos de mantenimiento
son ms elevados.
2.13. ELEMENTOS DEL COSTOS LOGSTICOS:

Est compuesto por: materias primas, mano de obra y gastos de fabricacin, que contablemente
requieren buen manejo y control. El cual facilitara proporcionar la informacin necesaria para realizar un
anlisis efectivo de la rentabilidad de un sistema logstico.
Relacionado con las actividades logsticas:
a) Costo unitario.- Precio de compra, ms los gastos para que los artculos lleguen a la empresa
(flete, seguro, transporte a empresa, etc.)
b) Costo de renovacin.- Suma de todos los gastos inherentes al abastecimiento de materiales en un
lapso de determinado, dividido entre el n de rdenes de compra emitidos en el mismo periodo de
tiempo.
Los gastos para renovacin o adquisicin de existencias pueden ser:
1. Gastos de ordenar: Suma de gastos efectuados desde la preparacin de la requisicin
hasta la emisin de la orden de compra y su envo al proveedor.
2. Gastos de seguimiento: Suma de gastos para conseguir que el proveedor cumpla con
remitir la mercadera en la fecha ofrecida. Ej. Telfono, etc.
3. Gastos diversos: Gastos correspondientes a las actividades posteriores al ingreso de
materiales a la empresa.
c) Costo de posesin o de almacenaje.- Relacionados con el mantenimiento y control de los
materiales que se almacena.
Gastos de inversin + G. de riesgo+ G. de cuidado + G. de impuestos.
d) Costo de faltantes o de roturas stock.- la falta de stock genera muchas veces un costo adicional.
3. EL APROVISIONAMIENTO:
La empresa es una unidad econmica que se crea con el fin de obtener un beneficio a travs del
ejercicio de una actividad empresarial. Segn el sector de actividad se clasifican en:(www.monografias)
a. Empresas extractivas: sector primario, actividad principal: extraccin de materias primas.
b. Empresas industriales: sector secundario, actividad: fabricacin o manipulacin de bienes
fsicos, transforman las materias primas en productos elaborados y aptos para el consumo o
uso.
c. Empresas de servicios: sector terciario, actividad: poner al alcance de otras empresas o
del consumidor los bienes que proceden de los otros sectores.
A. FUNCIONES DE LA EMPRESA:

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1. Funcin tcnica: realizar las actividades necesarias para la fabricacin o transformacin
de los productos.
2. Funcin comercial: actividades relacionadas con la venta de los productos que fabrica o
comercializa.
3. Funcin financiera: actividades relacionadas con los flujos de capital.
4. Funcin social: relacionada con los aspectos sociales y laborales del personal.
(Departamento de Recursos humanos)
5. Funcin administrativa: gestiona la administracin y control de las operaciones realizadas
en las distintas secciones de la empresa mediante el registro contable y administrativo de
pagos y cobros, compras y ventas.
Para llevar a cabo las funciones anteriores es necesario que exista una buena coordinacin entre
los distintos departamentos, secciones o reas de trabajo, donde se realizan unas actividades concretas.
B. ORGANIZACIN DE LA EMPRESA:
La organizacin y estructura interna de la empresa se representa a travs del organigrama, en l se
reflejan los distintos departamentos, secciones o reas de trabajo, y la conexin, dependencia o relacin
que existe entre ellos.
a) El departamento de compras:
El departamento de compras es el encargado de adquirir los productos y gestionar los servicios
necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, para que sta pueda conseguir los objetivos
marcados.
El departamento de compras no puede cumplir su funcin de forma aislada. La organizacin debe
permitir la coordinacin de las tareas a realizar y la conexin con otros departamentos de la empresa.
Para ello se tiene en cuenta:
Los presupuestos elaborados por el departamento financiero.
Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de produccin.
Los clculos realizados por el personal de la gestin de stock y de almacn.
Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.
Con una buena gestin de compras la empresa obtiene beneficios debido a la reduccin de costes.

b). el personal de compras:
El jefe de compras es el encargado de la organizacin, coordinacin y control de todas las
actividades relacionadas con la gestin del servicio a su cargo. Sus funciones son:
Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto.
Organizar las actividades de su departamento.
Recibir los boletines de solicitud de material; buscar fuentes de suministros que mejor se
adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los proveedores
ms adecuados.
Transferir al departamento de administracin la documentacin.
Informar y controlar.
Los compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios para la
empresa. Su funcin consiste en conseguir una buena operacin, ser eficaces y defender los intereses de la
empresa.
b.1). Aprovisionamiento y compras:
Aprovisionar es abastecer o adquirir lo necesario y comprar tambin significa adquirir un
bien, pero existen diferencias entre ellas:
La gestin de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para
abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la planificacin y la gestin de las compras,

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el almacenaje de los productos,... procurando que se realice en las mejores condiciones y al menor
coste posible.
a) Las funciones de la gestin de aprovisionamiento son:
Adquirir los materiales necesarios para la elaboracin o comercializacin de los
productos.
Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mnimos de cada
material.
Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos.
b) Los objetivos del aprovisionamiento son:
Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para que
la produccin no carezca de materias primas y dems suministros.
Minimizar la inversin en inventarios.
Estableciendo un sistema de informacin eficiente.
Cooperar con el departamento de compras.
b.2) La gestin de compras:
La gestin de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los materiales
necesarios y buscar proveedores.
a) Sus funciones son:
Analizar las tendencias del mercado.
Estudiar los envos de los proveedores.
Mantener con los proveedores relaciones eficientes.
Buscar soluciones para mejorar los costes de la organizacin y actuar en
coordinacin con los dems departamentos.
b) Sus objetivos son:
Buscar proveedores competitivos.
Adquirir materiales con la calidad adecuada para los fines a los que se destinan.
Conseguir la mejor relacin calidad-precio.
Conseguir suministros a tiempo.
Mantener los inventarios al mnimo.
Conseguir materiales estndar.
Colaborar con las dems reas de la empresa.
Necesidades de aprovisionamiento.
La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organizacin del almacn, la produccin y
la demanda.
b.3.) Situaciones que obligan a la empresa a aprovisionar el almacn:
1. Cuando la fabricacin se realiza en cadena y los suministradores se encuentran lejos,
para no quedarse desprovisto.
2. Cuando la fabricacin es estacional y la demanda constante.
3. Cuando la fabricacin se realiza en cadena pero la demanda es irregular o estacional.
4. Cuando los centros de produccin estn muy alejados de los puntos de consumo, para
no encarecer los costes.
5. Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes.
Tambin existen muchas razones en contra del almacenaje:
1. Fuertes inversiones en edificios e instalaciones.
2. La mercanca almacenada ocupa espacio y genera costes.
3. La mercanca envejece y sufre obsolescencia, etc.
Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar los costes. Productos y
materiales.
El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de elaboracin o fabricacin y
que tiene como finalidad una transaccin mercantil de compraventa.
Los materiales son los componentes del producto.

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Los stocks o existencias son el conjunto de materiales, mercancas, artculos o productos que tiene
la empresa almacenados a la espera de su utilizacin o venta posterior.
Los bienes que forman las existencias o stocks son:
Mercaderas: mercancas almacenadas hasta el da de la venta.
Materias primas: materiales para fabricar otros productos, sol el componente principal en el
proceso de elaboracin de otro artculo.
Otros aprovisionamientos:
1) Elementos y conjuntos incorporables: fabricados fuera de la empresa, adquiridos para
incorporarlos en sus productos sin someterlos a transformaciones. Pueden ser sustituidos por otros.
2) Combustibles: son materiales de consumo que no se incluyen en el producto transformado, pero
facilitan el proceso.
3) Repuestos: piezas de recambio para equipos y mquinas.
4) Materiales diversos: materiales de consumo que no pertenecen a los conceptos anteriores y
tampoco se incorporan al producto.
5) Embalajes: cubiertas o envolturas. Se utilizan para empaquetar varias unidades de un mismo
artculo o para proteger el producto durante el almacenaje y transporte.
6) Envases: recipientes destinados a contener, proteger o resguardar el producto. Pueden ser o no
recuperables.
7) Material de oficina: se utiliza en las gestiones administrativas (etiquetas, impresos).Se incluye
cuando su almacenamiento es superior a un ejercicio econmico.
Productos en curso: estn en proceso de fabricacin o transformacin.
Productos semiterminados: han pasado todo el proceso de fabricacin pero no estn
preparados para la venta.
Productos terminados: han concluido todo el proceso de fabricacin.
Subproductos, residuos y materiales recuperados
Circuito y flujo de materiales.
Las empresas industriales (actividad transformadora) cumplen 3 funciones bsicas:
a. Aprovisionamiento de materias primas y otros materiales.
b. Transformacin de los materiales en productos terminados, aptos para la venta.
c. Distribucin y venta de los productos fabricados.
Las empresas comerciales (aprovisionar y distribuir):
a. En empresas mayoristas, el aprovisionamiento directamente del fabricante, mientras que en
las detallistas el proveedor puede ser fabricante o distribuidor mayorista.
b. En empresas mayoristas, la distribucin se dirige a travs de empresas detallistas, y en el
caso de stas, directamente al consumidor final.
Las empresas de servicios centran sus funciones en satisfacer las necesidades de los clientes. Los bienes
que adquieren son para llevar a cabo la actividad que realizan, no se almacenan.
Departamento Financiero Administrativo
1. Departamento Recursos Humanos
2. Departamento Comercial
3. Departamento Tcnico
4. Direccin general
3.1. PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DEL APROVISIONAMIENTO:
Para garantizar la cobertura de las necesidades de la empresa al objeto de que los stock de
materias primas y elementos para el montaje y almacenaje, que deben ser tan bajos como sea posible.
Al respecto,(Witwer, 1983)"la planeacin conduce a la utilizacin ms eficiente de los recursos
disponibles en el proceso de produccin, de manera que se puedan lograr los objetivos mximos que estn
al alcance"
Por consiguiente, una vez definidos los objetivos de la Gestin de Inventarios y descritas las
tcnicas de previsin de demanda y determinados costos de stock, se procede a la elaboracin de un plan
de trabajo que consiste en la previsin, comprobacin y regulacin del tiempo invertido en las distintas
operaciones que comprende la fabricacin de un producto.

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Por otra parte, (Ramirez, 1991), define la Administracin del Aprovisionamiento como "las tareas
relativas a compra, almacenaje y distribucin de materias primas y materiales empleados por las empresas
de produccin y comercializacin(pg. 12)
En tal sentido, que la Planeacin y Administracin del Aprovisionamiento comprende la preparacin
de un plan de trabajo administrativo y tcnico de las tareas relativas del almacenamiento y stock de
materias primas y de elementos para montaje as como la contabilidad analtica y explotacin de los costes.
Vale la pena decir, que estas gestiones varan de una empresa a otra debido a que comnmente
existe la jefatura de compras y la jefatura de almacn ambas suelen trabajar de manera independiente de
manera que es infrecuente que dentro de la realidad de una direccin de produccin o comercializacin se
logre ejercer ambas funciones, segn sea la prioridad que se presente en cada una de estas.
Modelo de Gestin: "J ust In Time"
El mtodo "justo a tiempo", seguidamente y como una forma de complementar los tipos de
aprovisionamiento. Despus de trasladarse a muchas otras empresas, ha sido el mayor factor de
contribucin al impresionante desarrollo de las empresas.
Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta tcnica. El
justo a tiempo ms que un sistema de produccin es un sistema de inventarios, donde su meta es la de
eliminar todo desperdicio. El desperdicio se define por lo general, como todo lo que no sea el mnimo
absoluto de recursos de materiales, mquinas y mano de obra requeridos para aadir un valor al producto
en proceso. Los beneficios del JIT son que en la mayora de los casos, el sistema justo a tiempo da como
resultado importantes reducciones en todas las formas de inventario.
Tales reducciones de inventario se logran por medio de mtodos mejorados no solo de compras,
sino tambin de programacin de la produccin.
El justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los mtodos tradicionales con
los que se consiguen las piezas. Se eligen los proveedores preferentes para cada una de las piezas por
conseguir. Se estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos pequeos. Estos pedidos se
entregan en los momentos exactos en que los necesita el programa de produccin del usuario y en
pequeas cantidades que basten para periodos muy cortos.
Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusuales en los sistemas
justo a tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se ajustan a los niveles de
calidad preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de que el comprador inspeccione las piezas que
ingresan. El tiempo de llegada de tales entradas es de extrema importancia.
A menudo quienes compran esas piezas pagan mayores costos unitarios para que se les entreguen
de esta forma.
3.1.1. Modelos de Gestin de aprovisionamiento de Inventarios:
Los modelos en que basar el aprovisionamiento se agrupan en dos categoras principales, segn la
demanda sean dependientes o independientes.
a) Modelos para Aprovisionamiento no Programado:En los que la demanda es de tipo
independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a
la cadena logstica (clientes o consumidores), el modelo ms comn es el lote Econmico
de Compras.
b) Modelos para Aprovisionamiento Programado:En los que la demanda es de tipo
dependiente, generada por un programa de produccin o ventas. Responden a peticiones
de reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en tcnicas de optimizacin
o simulacin.
A su vez, los modelos no programados se clasifican en otras dos categoras:
a.1) Modelos de Aprovisionamiento Continuo: En los que se lanza una orden de pedido cuando
los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el
"lote econmico de compra".
a.2) Modelo de Aprovisionamiento Peridico:En los que se lanza una orden de pedido cada
cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir ser la que restablece un cierto nivel
mximo de existencias nivel objetivo.

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A.- Nivel de Servicio y Stock de Seguridad:
La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las
demandas independientes deterministas ms bien son en la prctica un recurso de la doctrina para
completar clasificaciones o para simplificar la formulacin de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la
generacin de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas
indudables de la calidad de servicio.
Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en los almacenes sobre lo
estrictamente necesario que haya establecido el modelo del aprovisionamiento. Dicho stock de seguridad,
depender de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el perodo que media entre el
lanzamiento de un pedido y la recepcin de la mercanca, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time)
o Perodo Crtico.
En consecuencia, la determinacin de los stocks de seguridad estar ligada a la percepcin que
tengan esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio" que estn dispuestos a ofrecer a
clientes. Si tenemos la percepcin estadstica de las desviaciones bajo la forma de la desviacin estndar
de la demanda, el stock de seguridad ser el nmero de desviaciones estndar de reserva que interese
mantener. A su vez, ese nmero de desviaciones estndar de reserva definir el nivel de servicio que estn
ofreciendo.
En la prctica, la secuencia debe ser la contraria:
1. Fijar el "nivel de servicio" que estn dispuestos a ofrecer a los clientes, expresado como
porcentaje de servicios sin rupturas de stock.
2. Determinar, sobre la base de las leyes estadsticas, el nmero de desviaciones estndar de
reserva que deben mantener, o "factor de servicio", para garantizar ese nivel de servicio.
Tamao ptimo de Pedidos
La pregunta que se suele plantear el gestor a la hora de plantear el aprovisionamiento es:
B.-Cunto Pedir?:
Esta es la principal pregunta a la que los analistas han tratado de dar respuesta desde que se puso
de manifiesto la importancia de la gestin cientfica de stock.
La respuesta ms conocida a esta cuestin es la famosa "Frmula del modelo de Wilson" para la
determinacin del lote econmico de compras (LEC) o, en ingls, econmico rderquantity (EOQ).
El modelo de Wilson se formul para el caso de una situacin muy simple y restrictiva, lo que no ha
sido bice para generalizar su aplicacin, muchas veces sin el requerido rigor cientfico, a otras situaciones
ms prximas a la realidad.
Estrictamente el modelo Wilson se formula para la categora de modelos de aprovisionamiento
continuo, con demanda determinista y en constante en los siguientes supuestos respectivos. Solamente se
consideran relevantes los costos de almacenamiento y de lanzamiento del pedido, lo equivale a admitir que:
i. El costo de adquisicin del Stock es invariable sea cual sea la cantidad a pedir no
existiendo bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por lo tanto un costo no
evitable.
ii. Los costos de ruptura de stock tambin son no evitables. Adems se admite que la
entrega de las mercaderas es instantnea, es decir con plazo de reposicin nulo.
En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente:
Adopta la siguiente terminologa:
a) "Q": Cantidad a solicitar del producto analizado (en cantidad o en precio).
b) "V": Volumen de ventas anuales del producto (en cantidad o en precio).
c) "a": El costo de almacenamiento expresado en una tasa anual sobre el costo del producto
almacenado.
d) "b": El costo de lanzamiento de un pedido.
e) "c": El costo de adquisicin de un producto, utilizado exclusivamente para determinar los costos de
almacenamiento en funcin de la tasa antes citada.
Admite que los stocks evolucionan, coherentemente con la hiptesis antes expuesta.

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Se deduce inmediatamente que:
a) El nmero de pedidos lanzados al ao es: V/Q
b) El stock medio es: Q/2
c) El costo de adquisicin del stock cclico es: c*(Q/2)
d) El costo anual de almacenamiento es: a*c*(Q/2)
e) El costo anual de lanzamiento de pedido es: b*(V/Q)
En consecuencia el costo total anual de los inventarios en la hiptesis expuesta ser:
C = b * (V/Q) + a * c * (Q/2)
La condicin de que el costo total sea mnimo dara el siguiente valor del lote econmico de compra.
a.- Aprovisionamiento Continuo:
El Punto de Pedidos
Pudindose calcular con relativa simplicidad el tamao ptimo de pedido, con la ayuda de la frmula
de Wilson, la siguiente pregunta que cabra formular seria:

Cunto Pedir?
En los modelos de aprovisionamiento continuo los inventarios se controlan continuamente y el
pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de
pedido" (en ingls "orderpoint"). La cantidad a pedir entonces sera el lote econmico de compras. (LEC o
EOQ). Si se respetan escrupulosamente las hiptesis en las que se basa el mtodo de Wilson (en concreto,
lo que establece que el plazo o perodo de reposicin, lead-time, es nulo), el punto de pedido aparecera
cuando el nivel de inventarios fuera igual al stock de seguridad. En un caso ms general, con el perodo de
reposicin no nulo, el punto de pedido aparecera cuando el nivel de inventario fuera igual a la suma de
stock de seguridad ms la demanda que previsiblemente habra que atender durante el perodo de
reposicin. Es decir:
Punto de pedido =demanda durante lead-time +stock de seguridad.
b.- Aprovisionamiento Peridico:
En el caso de los modelos de aprovisionamiento peridico la respuesta a la pregunta Cunto
pedir? Es aparentemente sencillo: se lanza una orden de pedido cierto tiempo previamente establecido (Una
vez por semana, o una vez por mes, por ejemplo), denominado perodo de reaprovisione. La cantidad a
pedir en ese momento (En ingls "orderguantity") ser la que establece un cierto nivel mximo de
exigencias, o "nivel objetivo".
Segn Arbones (1989), seala que:
Este modelo de aprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas reducidas a muchos
artculos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos en un solo pedido para reducir los
costos de lanzamiento o para obtener descuentos por volumen. (p. 68).
Es por ello, que el nivel objetivo de existencias sera, en la hiptesis de perodo de reposicin nulo,
aquel que garantiza los ministros durante el perodo de revisin.
Es decir, la demanda prevista en dicho perodo ms un stock de seguridad asociado a dicho perodo
si la demanda fuera de tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los momentos preestablecidos
sera la diferencia entre el stock existente y el stock objetivo.
Nivel objetivo = demanda durante el lead-time + demanda durante el perodo de revisin + stock de
seguridad.
3.2. PREVISIONES LOGISTICAS:
Se llama previsin de ventas al clculo que hace el departamento comercial de una compaa del
volumen de ventas que realizar el ao prximo. La realizacin de una correcta previsin de ventas es vital
para una empresa pues de ella se deriva el presupuesto de ingresos y de gastos y por consiguiente, las
previsiones de fabricacin, aprovisionamiento, logstica, recursos humanos. Es de sealar que la previsin

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de ventas no suele coincidir con los objetivos de ventas que se establecen a la red comercial que suelen ser
superiores para incentivar el esfuerzo de los vendedores.
3.3. MTODOS DE PREVISIN DE VENTAS:
Entre los mtodos habituales de previsin de ventas se encuentran los siguientes.
a) Simple. Se aplica para el ao prximo el mismo porcentaje de crecimiento obtenido en el ao
actual. Se trata de un mtodo sencillo de aplicar y apropiado para sectores tradicionales con poco
movimiento. Tambin es comn en servicios pblicos (gas, electricidad, agua) en los que la
demanda apenas vara de un ao para otro.
b) Consulta a la red de ventas. Los vendedores son los que mejor conocen nuestro mercado por lo
que deberan participar en la estimacin sobre su evolucin. Se consulta a la red comercial sobre su
percepcin sobre el crecimiento en el ao entrante.
c) Extrapolacin de la tendencia. Se toman las ventas realizadas en los ltimos aos y se realiza
una regresin lineal. La tendencia resultante se aplica como cifra de crecimiento para el ao
prximo.
d) Estimacin de las necesidades de los clientes. Es apropiada para empresas con escaso nmero
de clientes con los que existe un fuerte vnculo comercial (vase, por ejemplo, el sector de
componentes de automocin). En tal caso, las previsiones de ventas provendrn de las propias
estimaciones de consumo de sus clientes.
e) Correlacin. Determinados artculos estn estrechamente ligados a la evolucin de un sector en
particular. En tal caso, se tomar la previsin de crecimiento de dicho sector para calcular la propia.
La previsin puede proceder de estimaciones de institutos estatales o de la organizacin sectorial
correspondiente. Consideremos el caso de los fabricantes de cemento en relacin con la evolucin
de la obra pblica o los de ladrillos en relacin con la construccin.
f) Cobertura. En el caso de desembarco en nuevos mercados o introduccin nuevas gamas de
producto en mercados existentes, ser necesario realizar estimaciones sobre la cuota de mercado
que se prev alcanzar obteniendo as las ventas aplicndola sobre el volumen total del mercado.

3.3.1. La Previsin de la Demanda y sus Movimientos:
La previsin de la demanda se refiere al volumen de un bien o servicio que el consumidor est
dispuesto a adquirir en un perodo determinado. Una de las caractersticas de la demanda es su elasticidad,
la sensibilidad del producto cuando vara el precio; cuanto mayor es ste, ms disminuye la demanda,
aunque existen algunos productos inelsticos, como los de primera necesidad o los que le representan poco
gasto al consumidor. Otra caracterstica tpica de la demanda es la tendencia a aumentar o disminuir a largo
plazo, entendido ste a partir de un ao de duracin. La estacionalidad tambin podra considerarse como
una caracterstica ms de la demanda, refirindose con ello a las variaciones peridicas que se repiten a lo
largo del ao, si bien existen productos que no se pueden encuadrar aqu. Una cuarta caracterstica de la
demanda est enmarcada por las variaciones accidentales o cambios con los que no se contaba en un
principio o provenientes de campaas de marketing.
Existen ciertas variables con las que se debe contar antes de hacer una previsin de la demanda: el
precio [a mayor precio menos venta, los productos sustitutivos y la competencia [a menor competencia
mayor venta], la renta de los consumidores, y otras variables representadas por el marketing, las
promociones, etc.
Si la posibilidad de prever la demanda se la considera uniforme [que sigue la misma pauta], la
desviacin tpica de sta o varianza de la demanda sera la raz cuadrada del resultado de dividir la
diferencia entre la demanda total de la demanda media por el nmero de pedidos.
Dos son las clases de movimientos aqu tratados: los cualitativos y los cuantitativos. Los primeros
no se basan en datos numricos, bien sea porque no hay dato concretos o porque las empresas o las
demandas sean nuevas; en cambio, los movimientos cuantitativos s se basan en datos numricos, si bien
referidos al pasado.
Los movimientos cualitativos fijan su atencin en factores ajenos al mundo financiero propiamente
dicho: la opinin de los trabajadores acerca de la posible demanda, la opinin de los expertos [mtodo
Dephi], la tormenta de ideas [todos aportan sus ideas en un mismo espacio fsico], analogas estructurales
[a partir de una idea se desarrolla la siguiente] y la teora de los juegos [se apuesta sobre cuatro
posibilidades] entre otros mtodos.

33

Por su parte, los movimientos cuantitativos pueden emplear cuatro tipos diferentes de metodologa:
a. En los mtodos causales o explicativos el nivel de la demanda supone la causa de otra
variable [simple] o de otras variables [mltiple]; se refiere a los cambios propiciados por la
publicidad, las promociones o ambos factores a la vez, entre otros. Por este motivo estos
mtodos pueden subdividirse en dos: la regresin lineal simple y la regresin lineal mltiple.
b. Los mtodos de series terminales se basan en los anlisis de series de datos pasados.
Cuatro son las clases en que se subdividen: medias mviles [cuando el plazo de tiempo no
es el mismo, pudiendo ser simples o ponderadas], alisado exponencial, mtodo de
regresin de series temporales y mtodo de Box-Jenkins [usada para un solo tipo de
demanda muy concreta].
c. Entre los mtodos avanzados se encuentran el de regresin dinmica, modelos de espacio
y anlisis de intervencin.
d. Los mtodos basados en soft.computing son sistemas informticos con una informacin
exacta, pudiendo subdividirse en redes neuronales, lgica difusa y logaritmos genticos.
De todos estos mtodos, los ms usados con los causales o explicativos y las medias mviles y
alisado exponencial de los mtodos de series terminales.
4. LOGISTICA ESTRATEGICA:
El objetivo de la Logstica Estratgica es maximizar los mrgenes de ganancia, rentabilidad, y
competitividad. Una buena estrategia de logstica es una herramienta que hace que la Empresa sea exitosa
frente a un mercado altamente competitivo. Puede que nuestra Compaa tenga un excelente producto, al
precio correcto, deseado por los consumidores, pero, si no llegamos a tiempo a las manos de los ansiosos
clientes, todos los esfuerzos pueden irse por la borda
En los ltimos tiempos debido a las complejidades del contexto y a la gran competencia, muchas
Compaas han tomado la decisin de armar una estructura logstica horizontal de distribucin,
conformando as, con sus clientes y proveedores Cadenas de Abastecimiento o Redes Logsticas. Estas
Redes Logsticas tienen como objetivo generar una sinergia entre dos o ms Empresas de un mismo o de
varios sectores. De esta forma, las organizaciones obtienen mayores conocimientos y habilidades, como
tambin mayor poder de negociacin y estructura logstica, minimizando los costos de logstica o Costos
Logsticos.
Las Estrategias de Distribucin varan dependiendo de cuntos intermediarios intervengan en el
Proceso Logstico.
Existen tres tipos de Estrategias de Logstica:
a. Selectiva:Se elige cules y cuntos Intermediarios formaran parte de la Distribucin, en
funcin de las caractersticas particulares de nuestro producto o servicio, de la competencia,
y del pblico objetivo o mercado de destino. Antes de seleccionar el canal de distribucin,
se analizan con cuidado todo lo nombrado con anterioridad.
b. Exclusiva: Esta Estrategia de Distribucin limita el nmero de puntos de venta. En sos
lugares se venta nicamente nuestro producto, y ningn otro. Un ejemplo extremo de sta
estrategia es la franquicia.
c. Intensiva: Tiene como objetivo abarcar la mayor cantidad de canales de distribucin
posibles para llegar el pblico objetivo. Est pensada para productos de consumo masivo,
como por ejemplo bebidas colas.
Desafos logsticos actuales de los pequeos productores:
a. Mayores distancias a cubrir:Lo que hace que los costos logsticos, y los costos de todo
tipo, se eleven.
b. Extensin del crdito de los grandes clientes:Los clientes grandes, como los
Hipermercados o grandes tiendas, suelen pagar a sus proveedores a largo plazo.
c. Necesidad de mayor inversin publicitaria:Para llegar a nuestro pblico objetivo se
necesitan darse a conocer.
d. Mayor inversin en Merchandising:Relacionado a la mayor inversin publicitaria.
e. Dificultad para fijar polticas de precios:Debido a que los grandes clientes "fijan" por si
mismos las polticas de "pago a Proveedores".
f. La existencia de las Marcas: Propias de los Hipermercados o Grandes Tiendas.

34

Medidas de los pequeos productores para tener xito en sus estrategias de logstica:
a. ser competitivos en materia logstica
b. asociarse con la Cadena de Suministro o SupplyChain, hacia adelante o hacia atrs.
c. tener calidad en los productos o servicios ofrecidos al mercado.
d. mantener un sistema eficiente de costos.
e. lograr que el Sistema de Distribucin se eficiente al mximo. Esto no involucra a los costos
solamente, sino a los Contratos de Distribucin y Ventas.
f. evaluar otros canales de venta, no utilizados nunca por la Compaa.
5. LOGISTICA OPERATIVA:
La palabra logstica, que etimolgicamente procede del griego (flujo de materiales), como actividad
empresarial es antigua y se podra decir que es lo que antes se conoca como distribucin. Tiene sus
orgenes en la actividad militar, que desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos
y abastecimientos (municiones, armas, etc.) necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos
en situacin de guerra.
Al mbito empresarial trascendi hace unas seis dcadas y ha sido en ste donde ha encontrado su
mayor campo de desarrollo.
Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creci en los pases industrializados y la
capacidad de distribucin era inferior a la de venta y produccin.
Esto ocasion la proliferacin de los productos en los departamentos de mercadeo, que optaron por
vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser
obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la distribucin fsica tena que ser eficiente y representar
rentabilidad en lugar de gastos, comenz a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de
distribucin y esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura de la organizacin. As se dan
los orgenes de la logstica en los que el departamento de distribucin controlaba el almacenamiento, el
transporte y en parte el manejo de pedidos.
Por las razones antes apuntadas es que en las empresas, la palabra logstica se empieza a
relacionar de una forma directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento,
fabricacin, almacenaje y distribucin de productos.
Sin embargo, a pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en cualquier actividad
econmica, en las ltimas dcadas se ha sentido un vivo inters por el desarrollo de la misma, al punto de
que un nmero creciente de empresas cada vez ms la han venido adoptando como una herramienta
gerencial, en vista de los resultados positivos que arroja su aplicacin.
Tradicionalmente en las empresas han existido siempre tres ciclos bsicos de gestin:
a.- Aprovisionamiento de Materiales:
Fabricacin; almacenaje y distribucin; y evidentemente siempre se han presentado problemas inherentes
a dichos ciclos. Sin embargo, no exista el concepto de logstica como tal.
El Council of Logistics Management (CLM), define la logstica como el proceso de planear,
implementar y controlar efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e
informacin relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propsito de cumplir los requisitos
del cliente.
Tomando en consideracin esta definicin,
As como otras muchas disponibles en la extensa bibliografa existente relacionada a la logstica, se
podra concluir que:
La funcin de produccin est interesada en fabricar productos en grandes lotes, con el
objetivo de aprovechar economas de escala y minimizar el Coste unitario de fabricacin. En
cambio, la funcin encargada de gestionar stocks de productos
Terminados, trata de reducir el nivel de inventario.
Las tarifas de transporte disminuyen en la medida en que se transportan mayores
cantidades de producto en cada viaje.

35

No obstante, las cargas completas pueden originar excesos de nivel de inventario en los puntos de destino.
El objetivo de reducir los costes de transporte realizando envos a camin completo,
Tambin puede entrar en conflicto con el cumplimiento de los plazos de entrega a clientes, ya que la
frecuencia de envos se puede ver afectada.
Visto esto, la logstica empresarial comprende la planificacin, la organizacin y el Control de todas
las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde
la adquisicin hasta el consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado.
El objetivo que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los requerimientos de la
demanda de la manera ms eficaz y con el mnimo costo posible.
Desde esa perspectiva, en el mundo globalizado que vivimos nos encontramos que la logstica se
ha diversificado, adquiriendo otras connotaciones, las que tratar de describir brevemente:
b.- Logstica Colaborativa:
Desarrollo de relaciones a largo plazo, con un nmero limitado de proveedores, basadas en la
confianza mutua. Bajo esta filosofa, el proveedor es una extensin de la planta de fabricacin. El proveedor
puede llegar a aportar soluciones innovadoras en la concepcin del producto.
5.1. Logstica Operativa de Abastecimiento:
Etapa del proceso de la cadena de abastecimiento que planifica, implementa y controla, de manera
eficaz y eficiente, la movilizacin de las materias primas desde su origen hasta el punto de produccin o
depsito.
5.2. Logstica Operativa de Distribucin:
Etapa del proceso de la cadena de abastecimiento, que planifica, implementa y controla, de manera
eficaz y eficiente, la movilizacin de los productos terminados desde un centro de produccin hasta un
depsito o punto de venta.
6. LOGSTICA ECONMICA:
Disciplina econmica transversa que estudia los temas referidos a las infraestructuras, la
planificacin del territorio, la reglamentacin de los mercados y las economas externas del transporte y de
la tercerizacin logstica. La Logstica Econmica puede ser entendida como fusin de las 3T o bien como
la fusin de Transportes, Tercerizacin y Territorio.

7. GRADO DE CONTROL DE PROVEEDORES :
Para esto se recomienda que se haga una lista de proveedores, lo que realmente impacten al producto;
entonces el control se lo realiza mediante una evaluacin, que puede ser mensual.

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Esta evaluacin est integrada por:
Calidad de entrega (inspeccin recibo)
Costo (comparaciones)
Tiempo de entrega (planeado contra real)
Servicio (oportuno)
Mediante estos rubros se hace un cheklist y los controlas en base a una lista con puntos; y mes a mes
se verifica su comportamiento (control).
a.- Calificacin de Proveedores:
Es un proceso fundamental en una organizacin por cuanto permite garantizar la continuidad del
negocio a travs del conocimiento y evaluacin estratgica de sus proveedores.
La calificacin permite a la empresa conocer la capacidad de cumplimiento y el riesgo de formalizar
negocios que tienen los actuales, nuevos y potenciales proveedores.
El proceso de calificacin de proveedores de logstica consiste en el anlisis de reas claves y
estratgicas desde la perspectiva del cliente, que generalmente estn comprendidos en la revisin
de cuatro reas:

a) Perfil empresarial: Informacin general, legal y tributaria del proveedor.
b) Capacidad operativa: Instalaciones del proveedor, gestin de calidad, capacidad de
cobertura, gestin de servicio, garantas, sistemas de comunicacin, equipamiento,
mantenimiento, recurso humano, levantamiento de procesos y abastecimiento.
c) Perfil financiero: Anlisis de los estados financieros del proveedor a travs del clculo de
ratios de liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad.
d) Perfil Comercial: Referencias comerciales y de clientes, con el fin de conocer la experiencia y
trayectoria del proveedor.
Adicionalmente bajo solicitud del cliente se puede ampliar el anlisis de sus proveedores en temas
como responsabilidad social, satisfaccin del cliente, control ambiental, u otros.
Este proceso de revisin se encuentra soportado por documentacin legal, tributaria, financiera,
certificaciones de calidad y otra documentacin presentada por el proveedor, que una vez analizada
y verificada por logstica, se condensa en el informe de calificacin del proveedor.

b. Servicio de Calidad

Estatus de calificacin de la base de proveedores, que ayuda al cliente a conocer el avance
de la calificacin de su base de datos.
Atencin personalizada.
Flexibilidad y apertura para adaptarse a las necesidades del cliente.
Compra de acciones:
Asegurar su prioridad en el proveedor
Mayor peso en las decisiones
Eficiencia en la productividad
Las limitaciones que tienen estos productos son:
o Requerimiento de capital
o Reduccin de la flexibilidad ante de bajas de demanda
o Acuerdos con proveedores de primer nivel, es cuando se asume
responsabilidades frente a los respectivos suministros
c. Criterios de Evaluacin de Proveedores de Bienes e Insumos:

El formato de Evaluacin a Proveedores de Bienes e Insumos calcula automticamente los puntos
obtenidos por el proveedor en cada uno de los factores evaluados y asigna la categora
correspondiente, con base en lo siguiente:

37

a) El porcentaje de cumplimiento de cada factor se obtiene a travs de la aplicacin de las
siguientes frmulas:

b) Los puntos asignados a cada factor se determinan de acuerdo al porcentaje de cumplimiento
obtenido, con base en lo siguiente.

% Cumplimiento Puntos
Cantidad
entregada
Calidad Tiempo de
entrega
0 A 50% 0 0 0
51 A 75% 10 15 10
76 A 85% 20 25 20
86 A100% 30 40 30

c) Objetivo.-Establecer los lineamientos y las actividades para evaluar y reevaluar la capacidad de
los proveedores de suministros de bienes y servicios para cumplir con los requisitos
establecidos por los usuarios de los procesos de Bienes y Suministros y Servicios Generales.

7.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GRADOS DE INTEGRACION:

Colocar en la empresa a las personas responsables de las actividades logsticas de
manera que se favorezca la coordinacin entre ellas es el problema ms importante en la organizacin
de la logstica y la cadena de suministros. Dichas disposiciones en la organizacin promueven la eficiencia
en el suministro y en la distribucin de bienes y servicios mediante el estmulo de la compensacin de
costos, que a menudo se encuentra al planear y operar el sistema de la logstica.

a. Necesidad de una estructura en la organizacin
La logstica y la cadena de suministros es una actividad vital que virtualmente todo
tipo de empresa o institucin debe llevar a cabo. Esto implica que se tendr que hacer algn
tipo de arreglo en la organizacin, de manera formal o informal, para manejar el movimiento
de los productos y servicios. Entonces, Cul es la necesidad de alguna consideracin
especifica en la estructura de la organizacin?
b. Importancia de la organizacin para la logstica y la cadena bbbbde suministros

La atencin que pueda darse a la organizacin logstica y a la disposicin
organizacional depende de la naturaleza de la logstica y la cadena de suministros
de cada empresa en particular. Aunque cada empresa o institucin lleva a cabo operaciones
de logstica y de la cadena de suministros en algn grado, los temas de la logstica no son
de la misma importancia para todas ellas. Cuando una empresa gasta una pequea fraccin
de sus costos totales de operacin en la logstica, o cuando los niveles logsticos del
servicio al cliente no son de gran importancia para los clientes, es poco probable que se d
a la logstica alguna atencin organizacional en especial. Sin embargo, para muchas
empresas de productos para el consumidor, de alimentos y de productos qumicos, en las
cuales los costos de logstica pueden promediar 25% o ms de sus ventas.

A
dems la
necesida
d de un
tipo dado
de
organiza
cin
depende de cmo se incurra en los costos de logstica y en donde estn las mayores
necesidades de servicio. La forma organizacional puede centrarse en la administracin
de materiales, la distribucin fsica o la cadena de suministros. Consideremos como vara la
necesidad de organizacin entre los diversos tipos de empresa.
Cantidad entregada Calidad Tiempo de entrega
No. de productos recibidos
.x 100
No. total de productos
solicitados
No. de productos
conformes x100
solicitados
No. de productos
recibidos en tiempo
x100
solicitados

38

c. La cadena de abastecimiento

Independientemente de la definicin, de lo grande o pequeo del
departamento de logstica, del tipo mercado, del tipo de empresa y de los paquetes
computacionales creados o por crear, hay un objetivo sencillo, pero conciso, para dicho
departamento y la cadena de abastecimiento: abastecer los materiales necesarios en la
cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor
servicio al cliente.

En ocasiones se pregunta cul de estos cuatro requisitos es el ms
importante, y la respuesta es siempre la misma los cuatro tienen la misma importancia. La
ausencia de alguno de ellos afectar el desempeo de la cadena de abastecimiento y, por lo
tanto, afectar el servicio al cliente. En la correcta definicin y entendimiento de esta cadena
por parte de todos los integrantes de la empresa asegurar el buen desempeo de la
cadena de abastecimiento de las empresas que aspiran a diferenciarse y permanecer.

Comparemos estos cuatro requisitos con respecto al servicio al cliente, costos y
competencia:

Cantidad: Por ejemplo si el cliente ocupa 500 Kg. de acero y solo tenemos 200 Kg. y es un
cliente con el que tengo un compromiso, le estar afectando su abastecimiento, y/o le dar la
oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si mi cliente ocupa 500 Kg. y tengo
1,000 Kg. Entonces tengo excedentes de inventarios lo que aumentar mi costo financiero, mis
gastos en administracin de inventarios y, adems, tendr capital invertido en un material que
no ocupo y que posiblemente este capital lo necesite para comprar otro material que si utilice.

Calidad: Si el material tiene una calidad inferior a la que estoy ofreciendo y a quien se lo vendo
es un cliente con el que tengo un compromiso, entonces le estar afectando su abastecimiento,
y/o en un corto plazo le dar la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el
material tiene una calidad superior a lo que el mercado est dispuesto a pagar seguramente no
desplazar el material o mi utilidad ser baja.

Tiempo: Si el material llega despus de lo requerido por el cliente con el cual tengo un
compromiso, le estar afectando su abastecimiento, y/o le dar la oportunidad a mi
competencia de que mi cliente lo conozca. Si el material llega antes de lo requerido tendr
excedentes de inventario lo que aumenta mi costo financiero, mis gastos en administracin de
inventarios y tendr capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente necesite
este capital para comprar otro material que si utilice.

Costo: Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o productos
terminados en el punto de venta. El tener un costo alto automticamente me elimina del
mercado y ms en un mundo globalizado donde todos tenemos acceso a proveedores de todas
partes del mundo. Si el costo es bajo habr que considerar los otros tres requisitos ya que de
nada sirve tener un bajo costo si no tengo el producto en tiempo y cantidad (En alguna ocasin
un proveedor pregunt por qu no le compraban s l tena el precio ms bajo del mercado? Y
le contestaron podrs regalar el material pero si no lo tenemos aqu no me sirve). Con la
calidad es lo mismo, el que el producto no tenga la calidad requerida es como no tenerlo.

La cantidad, calidad, tiempo y costos son requisitos dinmicos ya que la demanda no es
constante, los requerimientos de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son
variables y los costos varan por factores internos y externos. Este proceso dinmico dificulta la
administracin por lo que es indispensable el uso de la tecnologa de informacin para agilizar
la toma de decisiones, reducir los tiempos de respuesta y la incertidumbre. El Internet ha sido y
ser una herramienta bsica en este proceso ya que acorta distancias y tiempos, ofrece el
alcance de ms proveedores y clientes y ayuda en la reduccin de costos.
7.2. ENTIDADES INDEPENDIENTES:
Son las que estn relacionadas directamente con el sector externo de la logstica donde podemos
encontrar los factores siguientes:
1) Proveedores y clientes independientes de la empresa de la compaa y de industria.
2) Relaciones formales entre la organizacin con los proveedores y clientes

39

3) La informacin y los costos de operacin tiene un comportamiento muy escaso.
4) Compras, control de produccin y distribucin trabajan en forma independiente.
5) Se verifica la optimizacin por rea de responsabilidades.
6) Cada unidad controla sus propios inventarios en base a su capacidad de almacenamiento.
7) Se establece sistemas y procedimientos de control incompatibles con proveedores y clientes.
7.3. INTEGRACION INTERNA:

Se realiza un flujo ininterrumpido de informacin y control de materiales:

1) Distribucin de compras
2) Integracin de marketing, administracin, finanzas, operaciones.
3) Mayor inters en la eficiencia y enlaces electrnicos con clientes y proveedores.
4) Es de carcter tctico ms que de estratgico.
7.4. INTEGRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO:

1) Abarca proveedores y clientes
2) Ver centrada en el producto sus expectativas como tiene objetivizado a sus clientes.
3) Identificacin de prioridades que pueden ser constructivas y competitivas para cada segmento de
mercado.
4) Existe un trabajo compartido que adecua los beneficios y mejora el flujo de materiales y servicios.
5) Mejor comprensin de proveedores (organizacin, capacidades, fortalezas y debilidades).
6) Participacin activa y temprana en el diseo

40

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41

8. LA LOGSTICA INTERNACIONAL:
Es especial por una variedad de razones. El entorno de los negocios vara alrededor del mundo. Las
culturas son diferentes y eso afecta la forma en que se manejan la logstica y los negocios el papel de la
cultura es un rea que no ha recibido la atencin que se merece. Como campo de estudio y como profesin,
los pases tienen diferentes puntos de vista de la logstica el punto de vista francs se parece ms a
operaciones, en el que hay muy poca diferencia entre la administracin de operaciones y la administracin
de la logstica. En Rusia no se ha desarrollado mucho el campo de la logstica aunque obviamente, las
compaas rusas hacen trabajo de logstica; muy difcilmente se encuentra en sus universidades cursos en
los que siquiera se menciona el trmino logstica. Los japoneses reconocen que la logstica ha sido un
importante factor en su desarrollo econmico.
COMPARACIN de dos pases: suiza y Chad.
Cuando se trata de evaluar el entorno logstico de diferentes pases, no se puede encontrar algo
ms contrastante que suiza y Chad. Sus deferencias sirven para ilustrar el papel de la geografa, la
infraestructura y las instituciones. Chad no tiene acceso al mar, est en medio de frica, rodeado por pases
que tambin sufren de un transporte muy pobre, tiene poco dinero y gobiernos inestables. Con un territorio
1300000 km
2
, solamente tiene 300 km. De carreteras pavimentadas. Su producto interno bruto per cpita es
de 600$, uno de los ms pobres de frica, y por lo tanto del mundo.
Irnicamente, es muy rico en minerales como petrleo, uranio, oro y diamantes, y tiene 25 millones
de hectreas de tierra cultivable. Sin embargo, sus conflictos civiles han impedido un desarrollo econmico
desde la dcada de 1980. El desarrollo del Chad incluye dinero del banco mundial, la unin europea, la
OPEP, Alemania y Francia. Hay planes para construir un oleoducto de mil km para sacar 900millones de
barriles de periodos y llevarlos a un puerto de Camern.
Suiza, por el contrario, tiene casi todos los recursos necesarios para tener una logstica de clase
mundial, aunque enfrenta algunos retos especiales. Geogrficamente, al igual que Chad, no tiene acceso al
mar. En lugar de estar rodeada de un interminable desierto, suiza est atravesada por altas montaas.
Viendo el lado positivo, probablemente tiene la mejor infraestructura del mundo, cuenta con una amplia y
muy bien mantenida red de carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, y otras infraestructuras. Los sui zos han
superado la barrera de los Alpes con uno de los ms admirables tneles del mundo y la va frrea ms
empinada del mundo. Sus instituciones cubren todos los servicios necesarios para el intercambio comercial,
incluyendo los famosos bancos suizos.
Esto no quiere decir que suiza es el mejor lugar del mundo para administrar la logstica. Tambin
tiene una pesada carga fiscal y leyes que hacen que uno se pregunte como se puede trabajar as. La
mayora de los trabajos estn prohibidos en domingo para continuar su viaje. Este es solamente un ejemplo
de lo que se debe buscar cuando se compara o evala una regin. Por ejemplo, muchas firmas necesitan
decidir dnde poner un almacn o entrar aun mercado. Esta evaluacin es muy til durante la fase de
planeacin estratgica.
9. GERENCIA LOGSTICA:
La gerencia logstica se encarga de direccionar, supervisar, coordinar, planificar las variables para
garantizar soluciones integrales en funcin de ejecutar un flujo racional y que asegure un alto nivel de
servicio al cliente con bajos costos.

2.13 9.1. CLASIFICACION DE LA LOGISTICA:
a. POR EL SECTOR DE APLICACIN:
1) Logstica Privada: Cuyo mbito de aplicacin es el sector privado Empresarial en sus diferentes
tipos.
2) Logstica Pblica: Cuyo mbito de aplicacin es el sector pblico, es decir el Estado, en sus
diferentes niveles de gobierno: Nacional, Regional y Local. El presente texto auto instructivo,
abarcar la logstica de ambos sectores
La diferencia entre la primera y la segunda, es que la primera tiene fines de lucro y la segunda no,
pero vale destacar, que aunque no existan fines de lucro, es necesario el abastecimiento.

b. POR EL PROPOSITO:

42

1) Produccin.- Trata del planteamiento relativo a la Obtencin de los medios logsticos. Adquisicin
para procesos de transformacin.
2) Consumo.- Se ocupa de la distribucin de los medios de acuerdo con sus necesidades. Adquisicin
para el proceso de desarrollo de acciones para lograr metas y propsitos organizacionales.
3) Comerciales.- Relativa a productos.
2.14 9.2. GRADO DE DISPONIBILIDAD DE STOCK:

La bsqueda de ventajas competitivas no tendra sentido si no se basase en un empeo
permanente de las empresas en satisfacer las necesidades planteadas por los clientes, o en otras palabras,
dar el servicio que el mercado requiere.
El grado de servicial dad o disponibilidad de stock significa que el producto requerido est apto para
ser adquirido por el cliente o es la probabilidad de que un pedido pueda ser servido ntegramente a partir
del stock comercial disponible para la venta: Con lo cual se podra definir
El grado de servicio = Demanda atendida /Demanda aprobada x 100
Entendemos la demanda aprobada como el volumen de compra solicitado con relacin a un artculo o
referencia comercial y que ha sido aprobada su entrega al cliente (Aceptacin de crditos).
a.- El stock:
De una empresa puede definirse como el conjunto de materiales y artculos que la empresa
almacena en espera de su utilizacin o venta posterior. Casi la totalidad de las empresas
tienen que mantener un inventario o stock de distintos tipos de bienes o artculos para su
funcionamiento y desarrollo de su actividad econmica

b.- Importancia:
Una correcta Gestin de Stocks constituye uno de los pilares bsicos en los cuales se
apoyan las nuevas tendencias logsticas en la empresa, a fin de reducir costos, incrementar
la productividad, equilibrar el servicio y la disponibilidad, mejorar la fiabilidad, para ser ms
competitivos.

c.- objetivos:

Almacenar la menor cantidad posible de artculos.
Atender el mayor grado de servicio y disponibilidad, requerido por el mercado.
Reducir las inversiones de Capital Circulante al mnimo posible, sin menoscabo del
referido grado de servicio requerido por el mercado.
Evitar las roturas de stocks.
Conseguir la rentabilidad deseada sobre las inversiones en stocks.

2.15 9.3. PLAZO DE ENTREGA DE SUMINISTROS:
La cadena de suministro se refiere a las actividades y procesos que involucran
a clientes y proveedores para que la mercanca sea producida y distribuida en las cantidades correctas, a
los lugares correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los niveles de servicios requeridos por
el consumidor.
2.15.1 9.3.1. Actividades de la Cadena de Suministro:
La cadena de suministros engloba las siguientes actividades:
1) la seleccin compra.
2) programacin de produccin.
3) procesamiento de rdenes.
4) control de inventarios.
5) transportacin almacenamiento.
6) servicio al cliente...
7) sistemas de informacin.

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2.15.2 9.3.2. Sistema de Distribucin en la Cadena de Suministro:
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa primero
por una pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales y finalmente es
entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final.
Obsrvese que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos,
mientras que las bodegas regionales s son de su propiedad.
2.16 9.4. OPTIMIZACIN DE LA GESTIN LOGSTICA:
La optimizacin integral de la cadena logstica se ha convertido en un elemento estratgico, debido
a diferentes factores: globalizacin de los intercambios comerciales, diversificacin de las fuentes de
aprovisionamiento, especializacin de los centros de produccin, transferencia de flujos entre fbricas y
plazos de entrega cada vez ms cortos.
Partiendo de nuestros conocimientos y experiencia en las reas de logstica y operaciones de varias
empresas, y siempre para conseguir los objetivos propios de ventas, conseguimos ir salvando las barreras
propias de los procesos logsticos y en especial en las complicaciones que suponen los crecimiento en
mercados internacionales.
2.17 9.5. EQUILIBRIO EN EL SISTEMA LOGSTICO:
Es la solucin a un problema logstico: Identificar la dimensin del problema es una tarea inicial y
clave para luego implementar un sistema efectivo a un costo operativo adecuado utilizando plena y
sistemticamente los principios y herramientas brindados por la logstica.
Sistema logstico Conjunto interrelaciones de recursos, procedimientos y mtodos que permiten el sostn
logstico. Su misin es: Hacer interactuar de manera ordenada a los recursos logsticos para alcanzar de
manera efectiva los objetivos previstos.
2.18 9.6. BENEFICIOS Y COSTOS INCURRIDOS EN LA GESTIN DE LA KKLOGSTICA:

A.- Beneficios.- Paralelo a la evolucin empresarial, la Logstica ha tenido su propio desarrollo, observado
por James L. Heskett, de Harvard, en las siguientes etapas:
En la poca de la Revolucin Industrial, la Logstica fue un subproducto que posibilitaba minimizar
los costos de posesin de inventarios. Luego surgi la era de la administracin de los transportes, en la que
la mayor preocupacin fue la de disminuir los costos en esta rea. Por la dcada del 60, el campo de la
Logstica se ampli con la era administrativa de la distribucin fsica, en la que se renen el manejo de los
costos de fabricacin, de inventarios y de transporte. Luego aparece la era de la administracin del material,
en la que mediante la Logstica se hace el abastecimiento de las materias primas.
Por ltimo, ha aparecido la era del Servicio al Cliente, en la que el proceso Logstico abarca una
variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformacin y, finalmente, la
disposicin, distribucin y entrega del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la
optimizacin de los beneficios de la Logstica, con la introduccin de un nuevo criterio calificativo.
Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel, ms all de la
nocin cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin
comprometer su flujo de caja.

B.- Costos.- Los costos logsticos agrupan todos los costosadheridos a las funciones de la empresa, que
gestionan y controlan los flojos de materiales y sus flujos de informacin.

1) En la Gestin de Compras: Trmites administrativos, inadecuada seleccin de proveedores, mala
recepcin, etc.
2) En la Gestin de stocks y Almacenes: Gastos operativos, costos de inventario, embalaje,
almacenaje, inversiones y retornos en tecnologas de la informacin, transporte y gestin Costos

44

directos, costos indirectos, elementos que componen el costo: costo inicial, costos operativos,
costos de mantenimiento, costos de obsolescencia, costos de renovacin y costos de mano de
obra. Costo de las operaciones de almacenaje, manipulacin, equipos, eficacia en las operaciones
de depsito, los indicadores de rendimiento. Costos y concepto del stock de seguridad, balance
entre servicio y costo de stock, la cantidad econmica de pedido, los costos en el control del stock:
costo medio de hacer un pedido, costo medio de mantener stock, costo medio de ruptura del stock.
3) En la Gestin de Transporte y Distribucin: Costos directos y costos indirectos, los elementos del
costo en el transporte: costo inicial, costos operativos, costos de mantenimiento, costos de
obsolescencia, costos de renovacin y costos de mano de obra. Costos directos de la explotacin
de un vehculo. Efectos de los costos, costos operativos totales. Control del rendimiento operativo y
control, medicin de eficacia y sus ratios.
La efectividad de estos costos los podemos medir por los siguientes indicadores:
a) Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
b) Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e
internacionales
c) Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la optimizacin
del servicio prestado.
d) Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en
las diferentes actividades hacia el cliente final.
e) Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
f) Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial (Benchmarking)
2.19 9.7. NATURALEZA DE LAS DECISIONES LOGSTICAS:

Segn Carlos F. Valencia la naturaleza de gestin logstica va enfocada a: Los esfuerzos de la
empresa deben encaminarse al conocimiento de los procesos, actividades y tcnicas logsticas, conocer su
organizacin, los principios de gestin y actuacin, su modo de empleo y aplicacin. A fin de que
previamente conocidas e interrelacionadas las causas que originan un resultado no deseable, puedan
aplicarse las tcnicas logsticas apropiadas a la mejora del resultado no deseable de una forma coordinada
dentro de un contexto integral y estratgico
Como reaccin a factores socioeconmicos que han acontecido en las ltimas dcadas,
relacionadas desde el punto de vista del producto, del mercado y la misma gestin logstica en la industria;
surge el concepto de logstica integral, cuya filosofa fundamental se basa en que el flujo de materiales e
informacin debe ser considerado en su integridad y no en forma segmentada, constituyendo a su vez una
de las principales tareas de la direccin con objeto de cubrir los siguientes objetivos fundamentales
Mejorar el nivel de servicio al cliente
Disminucin drstica de las inversiones en stock
Flexibilizar la fuente de suministros para adaptar este a las necesidades del mercado,
en gama de productos y tiempo de respuesta.
Mejorar la Perfomance Global de la Empresa, fijando objetivos medibles y operativos.
Reduccin de costos importante
2.20
2.21 9.8. CONDICIONES BSICAS EN UNA LOGSTICA INTEGRAL VERSUS A UNA GERENCIA
LOGSTICA:

Condiciones bsicas en una logstica integral Gerencia logstica

45

2.22 9.9. TIEMPO DE RESPUESTA DE APROVISIONAMIENTO DE MATERIALES:

Esto depende fundamentalmente del tipo de empresa ya que cada organizacin perfecciona sus
procesos logsticos.
TIEMPO DE CICLO: El tiempo se ha convertido en una medida clave del xito en los negocios. A
menudo, es ms importante que otros indicadores de resultado, se ha convertido en la herramienta clave de
medicin para la realizacin de una serie de importantes conceptos administrativos incluyendo la gestin de
la cadena de suministro (SCM), Just-In-Time (JIT), planificacin de recursos empresariales (ERP) y la teora
de la gestin de restricciones.
Las mejoras del ciclo de tiempo en cualquiera de estas reas han sido vinculadas a reduccin de
costos, inventarios reducidos y mayor capacidad de respuesta.

2.22.1
2.22.2
2.22.3 9.9.1. LEAD TIME (TIEMPO DE RESPUESTAS):
Lead Time es el tiempo que tarda una unidad en atravesar todo el proceso de produccin: desde la
recepcin del pedido hasta la entrega al cliente del producto.
La definicin de la logstica ha evolucionado y adquiere
matices diferentes, tan numerosos como el nmero de
autores que ha abordado esta temtica; el Consejo de
Profesionales en Administracin de la Cadena de
Suministros (CSCMP por sus siglas en ingls) define la
administracin logstica como la parte de la
administracin de la cadena de suministros que planea,
implementa y controla la eficiencia y efectividad del
flujo, flujo de retorno y almacenamiento de bienes y
servicios, y la informacin relacionada, entre el punto
de origen y el punto de consumo, con el propsito de
satisfacer los requerimientos del consumidor.
A partir de esta definicin pueden identificarse como
actividades bsicas de la logstica de operaciones el
movimiento y almacenamiento de materiales,
componentes y producto intermedios a lo largo del
proceso productivo. Obviamente, el diseo y ejecucin
de dichas actividades es un proceso dependiente de
muchos otros factores del mismo sistema productivo.
En un principio la logstica aparece por su necesidad
de aplicarse al ejrcito y fuerza naval de los Estados
Unidos, ms adelante incurre en el rea de ciencias de
la salud, luego se extendi en compaas de
mensajera y envos, aerolneas, hasta que por los
aos 80 se vuelve parte fundamental de cual compaa
competitiva.
La logstica es una herramienta eficaz en varios
aspectos, que puede producir ventajas competitivas,
tales como lograr una optimizacin en la produccin,
en la provisin de bienes y servicios para el
funcionamiento. Y alcanzar la entera satisfaccin de
sus clientes.
Cabe mencionar que la logstica es una herramienta
importante, para cualquier empresa o negocio, como
se pudo observar en el caso de logstica aplicada, el
cul impulsa al negocio en mantenerse en los
estndares tanto de calidad como de precios, que tiene
que enfrentar continuamente tanto en plano local como
global.
Por ltimo menciono, que la logstica tiene como
objetivo impulsar a la organizacin a ser ms
competitiva en todos sus mbitos.

46

Lead time Se debe considerar el factor tiempo como determinante en la reduccin de costos. Pero,
cunto tiempo dura un proceso logstico? Esta respuesta slo se logra despus de hacer un anlisis
detallado de cada uno de los pasos de la cadena logstica y est directamente relacionada con la estructura
de cada empresa y su posicin en el mercado. Para hablarlo en trminos tcnicos se utilizarn 3 elementos:
Tiempo de respuesta o Lead Time = Capacidad vs. Forecast.

a.- Por qu es tan importante?
Porque nos da mayor flexibilidad y mayor capacidad de respuesta. Y por qu es mejor tener flexibilidad y
capacidad de respuesta? Bien veamos un pequeo ejemplo. Imagina una situacin no-Lean en la que un
cliente te hace un pedido. Ahora mismo tienes la lnea de produccin ocupada y no se liberar hasta dentro
de 4 das. Justo una vez que se libere, entrar su pedido que tardar 6 das en producirse. En total 10 das.
Cualquier responsable que valore lo suficiente su vida, aadir algn tiempo de holgura, porque ya sabe
que nunca salen las cosas como se planifican. As que le dir al cliente algo parecido a 12 o 13 das. Y no
dormir bien hasta que lo haya enviado.
b. Elementos:

1) RUN TIME: Tiempo requerido para procesar un lote en una operacin.
2) SETUP TIME: Tiempo requerido en la preparacin de un centro de trabajo para poder procesar un
lote. Es independiente del tamao del lote.
El lead time es una suma de distintos tiempos. Por ejemplo, puede ser la suma de los
tiempos comprendidos o utilizados para :

- Verificaciones crediticias, de inventarios, etc. del proveedor.
- Preparacin de pedido.
- Carga.
-Transporte.
-Descarga.
- Ingreso del producto al cliente.
- Aprobacin por parte de control de calidad del cliente.

Desde que un cliente detecta un stock por debajo de su punto de pedido y que hace su
pedido.

Desde que una persona del rea comercial de la compaa proveedora recibe el pedido
y lo ingresa al sistema.

DETALLE DIAS ACUMULADO

47

2.23 9.10. CAPACIDAD LOGISTICA:
La capacidad logstica estar determinada por el cumplimiento de una serie de etapas que deben
previsibles y medibles en tiempo pero que depender drsticamente de la capacidad (flujo de productos)
que se tiene de resp0nder a las necesidades de los clientes. Estas se 15pueden medir en trmino de
tecnologa, mano de obra, recursos financieros, etc.

2.24 9.11. LOGISTICA FORECAST:
Consiste en l estimacin y demanda futura para un producto en particular. Componente o servicio,
utilizando como inputs los ratios histricos de venta, estimacin de marketing y e informacin promocional, a
travs de diferentes tcnicas de previsin. Por otro lado existe el Forecast o previsin de ventas (Flujo de
Informacin). Esta herramienta se utiliza para hacer un pronstico de la posible demanda que se tendr de
un producto en determinado espacio de tiempo, lo cual conlleva a hacer una planificacin de compras y
contratacin para cumplir con un determinado nivel de produccin de unidades acorde con la capacidad que
se tiene.
2.24.1 9.11.1. IMPORTANCIA:

1) Gestion de aprovisionamiento:
a. Planificacio de compras.
b. Gestion de proveedores.
2) Geston de transporte:
a. Planificacin de los medios materiales y humanos.
1.materias
primas,
tecnologia,
mano de obra,
recursos
finacieros
2.produccion
3.
almacenamiento
4.distribucion
5.CAPACIDA
D
COMPRAS

25 25
PRODUCCION

15 35
ALMACENAMIENTO

9 40
DISTRIBUCION

6 53 (LEAD TIME)

48

3) Fabricacion:
a. Planificacion de la produccion.
4) Gestin de stock y almacenes:
a. Determinacin de nivel de stocks.
b. Planificacin de necesidades de almacenamiento

2.24.2 9.11.2. FORECAST PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES:
Los forecast son a menudo preparados en silos funcionales sin colaboracin entre las
diferentes partes involucradas (dentro y fuera de la organizacin).
El forecas a menudo desarrollado por el rea comercial y choca contra la planificacin
realizada con el rea de fabricacin.
Fabricacin modifica el forecast realizado obligado por la capacidad y el nivel de material
disponible.
Los datos histricos de venta (no los datos reales de los puntos de venta) se suele utilizar
para generar el forecast utilizando modelos estadsticos, con muy poca visin del futuro.
Diferentes departamentos de compaa preparan el forecast (ventas, finanzas, produccin,
etc.).
Pobre distribucin temporal.
Predecir las futuras demandas de un producto o servicio.
Predecir el efecto de la inversin o compra en el proceso de toma de decisiones.
Mantener un efectivo nivel de abastecimientos.
Reducir la incertidumbre y administrar el riesgo de alguna situacin de negocios a futuro.

2.24.3 9.11.3. BENEFICIOS DE LA REALIZACION DE FORECAST:

2.24.4 9
.11.4.
M
TODOSDE
PRONSTI
CO:
Se
dispone de
varios
mtodos de
pronsticos
estandariza
dos que se
han dispuesto en tres grupos diferentes: cualitativos, de proyeccin histrica y cuantitativos (casuales).
Cada grupo difiere en trminos de la precisin relativa del pronstico sobre el largo plazo y el corto plazo, en
el nivel de sofisticacin cuantitativa utilizada y en la base lgica (informacin histrica, opinin experta o
encuestas) de la que deriva el pronstico.

a.- Mtodos cualitativos:
Los mtodos cualitativos utilizan el juicio, la intuicin, las encuestas o tcnicas comparativas para
generar estimados cuantitativos acerca del futuro. La informacin relacionada con los factores que afectan
el pronstico por lo general es no cuantitativa, intangible y subjetiva. La informacin histrica tal vez est
disponible o quizs no sea muy relevante para el pronstico. La naturaleza no cientfica de los mtodos los
hace difciles de estandarizar y de validar su precisin. Sin embargo, estos mtodos pueden ser los nicos
disponibles cuando se intenta predecir el xito de nuevos productos, cambios de en las poltica
gubernamental o el impacto de una nueva tecnologa. Son mtodos ms bien adecuados para pronsticos a
corto plazo.

GENERALES
Compromiso.
Dimensionamiento.
Capac. De reaccin.
Medicin de la eficiencia real.
GESTIN COMERCIAL Y MARKETING
Disminucin de ventas perdidas.
Requerimiento de la satisfaccin del cliente,
GESTIN DE STOCK
Disminucin de stock de seguridad.
Disminucin de roturas de stock.

49

b.- Mtodos de proyeccin histrica:
Cuando se dispone de una cantidad razonable de informacin histrica y de las variaciones de las
tendencias estacinales en las series de tiempo son estables y bien definidas, la proyeccin de esta
informacin al futuro puede ser una forma efectiva de pronstico para el corto plazo. La premisa bsica es
que el patrn del tiempo futuro ser una rplica del pasado al menos en una gran parte.

c.- Mtodos Cuantitativos (o casuales):
La premisa bsica sobre la que se construyen los mtodos casuales para pronsticos es que el nivel
de la variable pronosticada se deriva del nivel de otras variables relacionas. Por ejemplo, si se sabes que el
servicio al cliente tiene un efecto positivo sobre las ventas entonces, entonces al conocer el nivel
proporcionado del servicio al cliente podr proyectarse el nivel de ventas. Podramos decir que el servicio
causa las ventas. En la medida que puedan describirse adecuadas relaciones de causa y efecto, los
modelos casuales pueden ser bastantes buenos para anticipar cambios mayores en las series de tiempo y
para pronosticar de manera precisa sobre un perodo de mediano plazo.
Los modelos casuales viene en una variedad de formas: estadsticos, en el caso de los modelos de
regresin y economtricos; y descriptivos, como en el caso de los modelos de entrada y salida, ciclo de vida
y simulacin por computadora. Cada modelo deriva su validez a partir de los patrones de informacin
histrica que establecen la asociacin entre las variables para prediccin y la variable que se pronosticar.
Un problema principal con esta categora de modelos de pronstico es que frecuentemente resulta
difcil encontrar verdaderas variables casuales. Cuando se encuentran, su asociacin con la variable que se
pronosticar con frecuencia es preocupantemente baja. Las variables casuales que guan a la variable de
pronstico en el tiempo son incluso ms difciles de encontrar.

2.25 9.12. LOGSTICA DE PRODUCCION:
La capacidad de la produccin es la actividad que puede alcanzar una empresa que se dedica a la
fabricacin de productos, bienes o servicios. Las empresas son los agentes econmicos que transforman
los factores de produccin en bienes y servicios, para ello se llevan a cabo varias actividades y tcnicas
especficas, en las que la logstica siempre estar presente.
Si tenemos que hablar de la logstica de produccin, comenzaremos diciendo que los productores
cuentan con una serie de medios como las fbricas, los almacenes, y las actividades que en ellos realizan
son: la compra de materias primas, de all la logstica de produccin esnciales para el ingreso de
materiales para que en el proceso terminen los productos finales, los que sern llevados a los centros de
consumo. Nos queda agregar que un sistema de produccin implica adems, facilidades para la definicin
de reglas, mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos, as que especificar una
estrategia de control, da como resultado el proceso en s.
2.25.1 9.12.1. ELEMENTOS DE LA LOGISTICA DE PRODUCCION:
Los cuales son:
Materiales primas.
Maquinarias.
Transporte.
Material humano.
Esta tienen la particularidad de la integracin de la cadena logstica, el transporte y determinacin
de itinerarios de vehculo, la gestin de almacenes y las estrategias de distribucin, la gestin de inventarios
el comercio electrnico, etctera.
La logstica de produccin, es la gerencia del abastecimiento de la materia prima, y el producto
terminado hasta el punto en donde el bien o el servicio son finalmente consumidos o utilizados.
2.26 9.13. PROCESOS PRODUCTIVOS:
El proceso productivo consiste en la transformacin de factores productivos (entradas) en
determinados bienes y servicios. Dicha transformacin se hace mediante el uso de una tecnologa.

50

2.26.1 9.13.1. Elementos:
Los tres elementos que aparecen en el proceso productivo son:
Los factores productivos de los que debe disponer la empresa para poder llevar a cabo
su actividad.
La tecnologa: Por tecnologa entendemos la forma de combinar los medios humanos y
materiales para elaborar bienes y servicios.
Los bienes o servicios que la empresa produce, los cuales, recordemos, pueden ser
finales (destinados al consumo inmediato) o de capital (destinados a ser utilizados para
producir otros bienes).

2.26.2
2.26.3 9.13.2. Clasificacin:
Los procesos productivos pueden clasificarse con arreglo a muchos criterios. Uno de los ms
importantes distingue entre la produccin en serie y la produccin intermitente o bajo pedido
Un proceso productivo en serie consiste en la elaboracin de un producto homogneo o
normalizado, sin diferenciacin y destinado al consumo en masa. Algunos ejemplos
pueden ser los azulejos, las mesas de oficina o los productos qumicos.
Un proceso intermitente o bajo pedido est destinado a la fabricacin de un producto
ms diferenciado, con caractersticas especficas, adaptado a las necesidades de un
cliente concreto. Por ejemplo, los coches de lujo o los aviones privados.
El enfoque sistmico puede aplicarse para analizar las relaciones entre un proceso productivo y su
entorno. De este modo se reconocern los elementos que forman este nuevo sistema y las relaciones que
se establecen entre ellos.

El enfoque sistmico utiliza herramientas, de muy diversas jerarquas, que permiten el estudio y
comprensin de cualquier sistema; entre ellas podemos mencionar, los diagramas de bloques, el anlisis de
sistemas, etc.
2.27 EL ENFOQUE SISTEMICO EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
El enfoque sistmico permite abordar y formular problemas, caracterizada por concebir todo objeto como
una totalidad compleja o como un componente de la totalidad. Al objeto lo considera como un sistema o
componente de ste.
Dada la complejidad de los productos tecnolgicos y como consecuencia lo difcil y laboriosos que puede
llegar a ser el estudio de su comportamiento, se utiliza el enfoque sistmico.

51

2.27.1 9.13.3. El Proceso Productivo y El Diagrama de Bloque:
Un proceso se puede representar mediante una caja negra; de la cual slo tenemos informacin
correspondiente a sus entradas y sus salidas. Esto se representa mediante un bloque al cual ingresan
ciertas cosas y salen otras.

ENTRADAS SALIDAS

El anlisis del proceso lleva implcita la adopcin de un lmite, de una frontera que permite separa el
medio interno de la caja negra de su entorno, su medio externo. Dentro de la caja se realizan
diferentes operaciones sobre los materiales que ingresan hasta transformarlos en productos.

Bloque: se
puede representar las
diferentes operaciones de un proceso.
Flujo de materia: muestran los materiales que ingresan al bloque de operaciones para
transformarla.
Flujo de energa: para realizar algunas de las operaciones sobre la materia se requiere de
energa. Esta puede provenir del gas, de la electricidad o de la propia fuerza de los operarios.
Flujo de informacin: junto con los materiales y la energa, es necesario informacin sobre
qu cantidades son necesarias producir? Cmo conviene hacerlo? . Son algunos de los
interrogantes que ingresan al proceso. Y se representa mediante esta flecha.
2.27.2 9.13.4. Planeacin de un Proceso Productivo:
Al tener en cuenta la planeacin de un proceso productivo es ms probable tener un
resultado ms favorable.
Cualquier proceso productivo genera modificaciones en el ambiente para lograr un proceso
productivo se necesita:
Diagnosticar el producto
Planear las actividades
Hacer lo planeado y
Evaluar los resultados
Planear significa seguir una serie de pasos para lograr un objetivo esperado.
La planeacin productiva debe entenderse como una herramienta que establece:

Los objetivos a los que quieren llegar.
Los recursos que se requiere y con los que se cuenta.
El presupuesto, es decir, los gastos que tendrn, los costos de cada parte del proyecto y los
beneficios econmicos que se obtendrn.
Los tiempos plazos y acciones a efectuar.

52

Un buen plan es aquel que previene lo que suceda, tratando de anticipar con la
mayor aproximacin posible las situaciones futuras a las que puede enfrentarse.

2.27.3 9.13.5. Organigrama de un proceso productivo:

INSUMO: Es todo
aquello disponible para el uso y el desarrollo de la vida humana, desde lo que encontramos en la
naturaleza, hasta lo que creamos nosotros mismos, es decir la materia prima.
TRANSFORMACION: Esel proceso de transformar la materias primas en productos finales o
terminados.
PRODUCTO TERMINADO: Es el producto final que se obtiene gracias a la transformacin y que
son llevados hacia los clientes para que pueda satisfacer una necesidad determinada.
RETROALIMENTACION: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la
influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o
informacin.
La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin
en base a la informacin retroalimentada.

2.27.4 9.13.6. Capacidad de Produccin:
CHASE, AQUILANO y JACOBS (2000):
Habilidad para Mantener, Recibir, Almacenar o Acomodar
Cantidad de produccin que un sistema es capaz de lograr durante un perodo especfico
de tiempo
Cantidad de recursos que entran y que estn disponibles con relacin a los requisitos de
produccin durante un perodo de tiempo determinado
La capacidad de produccin o capacidad productiva es el mximo nivel de actividad que
puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental
para la gestin empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de
los recursos en la organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos.
Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de
inversin o desinversin (por ejemplo, la adquisicin de una mquina adicional). Adems se debe
tener en cuenta la mano de obra, inventarios, entre otros
Tambin puede definirse como cantidad mxima de produccin en la nomenclatura surtido y calidad
previstos, que se pueden obtener por la entidad en un perodo con la plena utilizacin de los medios
bsicos productivos bajo condiciones ptimas de explotacin.
1.- PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCION:

53

La capacidad puede ser planificada a corto, medio y largo plazo:
En el corto plazo es difcil adaptar la capacidad productiva de la empresa a los requerimientos de la
demanda. Para ello, se puede acudir a la restructuracin de los programas de trabajo o a la
redistribucin de las cargas de trabajo a los distintos centros de trabajo.
En el medio plazo, la organizacin para adaptar su capacidad productiva puede acudir a horas
extras, despidos de personal, utilizacin de inventarios y subcontratacin.
En el largo plazo, la empresa puede llevar a cabo significativas inversiones en equipos e
instalaciones o tomar decisiones de carcter estructural. La importancia de dichas decisiones es
enorme, ya que, una vez tomadas, son difciles de alterarlas sin incurrir en altos costes.

3 10. SISTEMAS DE INFORMACIONEN EL PROCESO LOGISTICO:

En un sistema de informacin interactan personas y datos, los cuales son organizados como
informacin o informacin histrica, para su futura consulta.
Este marco nos obliga a buscar nuevas herramientas que nos permitan asegurar altos niveles de servicio al
mismo tiempo que incrementar la eficiencia y la productividad y mantener los costos controlados.
La tecnologa informtica es una herramienta imprescindible para alcanzar estos objetivos y los
sistemas base que se utilizan en la gestin logstica son:

1.-Sistema de Gestin de Almacenes WMS (Warehouse Management System)
2.-Sistema de Gestin de Transporte TMS (Transportation Management System)
3.-Sistema de Ruteo RS (RoutingSystem)

1. El Sistema de Gestin de Almacenes (WMS):

Es habitualmente la herramienta de gestin clave de los procesos logsticos y el corazn de los
procesos de distribucin sobre los que se asienta la calidad del servicio de entrega a los clientes.
Es importante que sean parametrizables para adecuarlos a nuestras necesidades y la funcionalidad
bsica necesaria de un WMS incluye:

a) Operar con Radio Frecuencia, Cdigo de Barras y tener una operacin sin
demasiado papeleo o sin papeles.

b) Sectorizar el almacn en reas de alta, media y baja rotacin.

c) Clasificar asignando atributos a los productos (rotacin, altura, tipo de peso, etc.)

d) Administrar la rotacin aplicando criterios (FIFO FEFO LIFO, etc.)

e) Llevar la trazabilidad de los productos identificando a que cliente se entreg cada
unidad (nmero de Serie, Lote, fecha de Vencimiento).

f) Definir qu sistema de picking utilizar (hombre al producto, por batch, combinados,
etc.) establecer reas de picking y definir los criterios de abastecimiento al mismo.

g) Consolidar pedidos por zona de entrega o atributos comunes, para preparar
despachos consolidados.

h) Capacidad de administrar la preparacin de combos o adecuaciones finales para
los clientes (kitting)

i) Gerencia todas las operaciones del almacn enviando las instrucciones de los
operarios en cada una de sus funciones:

Los Sistemas de Gestin de Almacenes han ido evolucionando y en los ltimos aos se incorpora el
control a distancia con ingreso de datos informticos con la ayuda de pginas web.

54

Pasaron de ser una herramienta para el control de los movimientos y el almacenamiento de
materiales, a incluir actividades de postponement (adecuacin final), gestin de transporte, gestin de
pedidos, y alimentar a los sistemas de centrales.

2. El Sistema de Gestin de Transportes (TMS):

Es la herramienta complementaria de los procesos logsticos y aumenta su importancia cuanto ms
compleja es la red de transporte de la empresa.
Este tipo de herramientas son importantes para gerencia el proceso de distribucin y tomar decisiones de
optimizacin del costo de la distribucin y la funcionalidad fundamental incluye:

a) Administracin de la gestin de transporte

b) Control de la documentacin de los transportistas

c) Asignacin de los viajes a los transportistas

d) Control de los viajes realizados

e) Clculo del precio de los viajes segn las tarifas negociadas con cada empresa de
transporte

f) Control de la rendicin de las entregas de los transportistas

g) Seguimiento de las entregas (track and trace) que puede realizarse en forma on-line
y dar.

h) Visibilidad al cliente sobre el estado de su pedido. GPS.

i) Estadsticas de la gestin para la optimizacin de la red (participacin de cada tipo
de camin utilizado, porcentaje de llenado de los camiones, costo por kg
transportado, etc.)

3. El Sistema de Ruteo RS (RoutingSystem):

Es la tercera herramienta que se utiliza en redes complejas con esquemas de distribucin extensivo
y con muchos puntos de entrega.

Estos sistemas buscan reducir el costo de transporte optimizando el aprovechamiento de los
camiones, maximizando la cantidad de puntos de entrega a atender y la cantidad bultos a colocar en los
mismos.

Utilizan modelos matemticos que consideran las restricciones que afectan la distribucin, como
tiempo de viaje, tiempo de demora en la entrega, tipo de camin que permite la recepcin del cliente y la
zona donde est ubicado, etc.

4 11. DISTRIBUCION:

Dentro del contexto del transporte externo es importante delimitar el tipo de medio que sea ms
adecuado a la carga, tratando de independizar los pedidos de la forma ms autnoma posible, factor que
garantiza cierta personalizacin en los procesos de entrega adems de proporcionar un marco de ajuste a
los requerimientos particulares de cada cliente.
Como parte fundamental de esta actividad se encuentran las operaciones de carga y descarga,
trabajo interno en almacenes y talleres en los que se busca el mayor nivel de automatizacin con el fin de
no producir interrupciones en las operaciones de produccin y transporte.

55

En todo este proceso suele acompaar un cierto requisito de manipulacin, donde influyen
directamente las condiciones fsicas y medioambientales, lo que supone preocuparse por garantizar una
adecuada conservacin de los materiales dentro de un marco de seguridad e higiene para los trabajadores.
4.12 11.1. CANALES DE DISTRIBUCIN:
Un canal de distribucin (algunas veces conocido como canal comercial), para un producto es la
ruta o medio tomada por la propiedad de las mercancas a medida que estas se mueven del productor al
consumidor final. Un canal siempre incluye tanto al productor como al consumidor final del producto, as
como el intermediario, agente o mercantil, que participa en la transferencia de la propiedad.

Conducto a travs del cual se desplazan los productos desde su punto de produccin hasta los
consumidores.
Virgilio Torres M.

Son grupos de individuos y organizaciones que dirigen el flujo de productos a los consumidores.
William M. Pride

Una serie de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de lograr que el producto
llegue al consumidor o usuario final.

4.13 11.2. TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIN:

a) Canal de distribucin de bienes de consumo. Es hacer llegar los productos perecederos por diversos
canales de distribucin hacia las manos de los consumidores de manera fcil y rpida.

Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus productos por medio de una central de abastos o por
medio de agentes de ventas.

b) Canal de distribucin de los bienes industriales. Es cuando se dispones de diversos canales para
llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su proceso de manufactura u operaciones.

Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la elaboracin de un auto, las proporcionan a empresas
ensambladoras para llevar a cabo su produccin.

c) Canal de distribucin de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades especiales
en su distribucin. Y se pueden dar de dos formas:
Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse.

Ejemplo: Una persona que demanda un servicio de masaje; ste se aplica al mismo tiempo en que se
produce.

4.14 11.3. COSTOS DE DISTRIBUCIN:

Los costos de distribucin han sido definidos de dos formas comprende todos Los costos incurridos
desde el momento en que se fabrican el producto y se entregue en el almacn hasta que sea convertido en
efectivo.
Los costos de distribucin tambin se le conocen como gastos de ventas y mercado.
Estos costos de distribucin comprenden:

a) GASTOS DE EMPAQUE Y DE EMBARQUE:
Que comprenden, material de empaque, mano de obra de empaque, proporcin de gastos del edificio,
gastos de equipo de entrega y gastos del personal de oficina.

b) GASTOS DE VENTAS:
Que comprenden sueldos de los vendedores, gastos de viajes de los vendedores, comisiones, publicidad,
franqueos, gastos de cobranza, parte de los cargos, alquiler, impuestos, seguros, depreciacin y gastos de
oficina.

56

c) GASTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS:
Aplicables a la conversin en efectivo de los productos fabricados.

a. DISTINTAS DEFINICIONES:

1. Costos para hacer llegar al cliente un producto manufacturado. Desde el control del
articulo terminado, la realizacin de la venta hasta lograr su recuperacin en dinero. Su
punto de referencia es el volumen de ventas y representa por lo tanto un gasto que va
directamente a los resultados del ejercicio.

2. Son aquellas erogaciones que se incurren hacer que los productos fabricados lleguen a
poder del cliente de la empresa a cambio de la entrega de una remuneracin de las
ventas de productos.

3. Son todos los gastos que es necesario efectuar para que los productos lleguen a
manos de los consumidores y su importe retorne a la empresa en forma de dinero.

4. Comprende todas las erogaciones necesarias para convertir en dinero al producto
manufacturado y abarca los gastos de venta, de administracin y de financiamiento
conectados con la actividad distribuya.

En la realidad en casi todas las industrias los costos de distribucin constituyen no solo una parte
importante del costo, sino tambin un rengln en constante aumento del costo total, por lo cual debe
concentrarse la atencin en los conceptos de planeacin y control de estas erogaciones.

|El estudio y anlisis de los costos de distribucin resulta necesario ya que por una parte podra
llevar a incrementar las utilidades mediante un aumento de los precios de venta o la eliminacin de un
producto y por otra parte podran mejorarse las utilidades, distribuyendo los precios de venta en los
productos de alta rentabilidad si da como resultado un incremento en el volumen de ventas y una situacin
competitiva ms slida. Por otro lado un alto costo de distribucin origina que se encarezca el producto.
4.15 11.4. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE DISTRIBUCIN:
En cualquier tipo de empresa existe el coste de distribucin, sea esta fabril o comercial y, su monto
en muchas ocasiones es superaos al costo de produccin, de ah el inters que ha despertado esta clase de
erogaciones, cuya importancia en el ritmo actual de los negocios ha provocado estudios especiales para su
mejor anlisis y control, que permiten llegar a conocer su monto en la unidad o peso=valor vendidos, dato
que tambin facilita llegar a cifras pre determinantes en relacin con cierto volumen de negocios.

Los costos de distribucin pueden ser clasificados para la facilitar los siguientes anlisis:

a) Por producto
b) Por territorio o por zona
c) Por clientes
d) Por agentes
e) Por mtodos de venta.

El propsito del anlisis del costo de distribucin es permitir a la administracin determinar las
respuestas a varias de las siguientes preguntas: Que cuentas del cliente producen utilidades?, Qu que
producto resalta ms redituablemente?, en qu zonas se hacen las ventas que producen ms utilidades?,
Cules son los mtodos de distribucin ms redituables?

La administracin debe decidir sobre qu bases desea que sean analizados los costos de
distribucin y si este anlisis debe ser el resultado de un estudio estadstico llevando a cabo en forma
peridica o si el anlisis ser parte de una funcin contable contina y de rutina.

4.16 11.5. CATEGORIAS DE LOS COSTOS DE DISTRIBUCIN:

Los costos de distribucin pueden ser agrupados en dos categoras principales:

A.- Costos de Obtencin de Pedidos:

57

Que comprenden todos los costos involucrados en las funciones para obtener un pedido. Se
incluyen los costos delos vendedores, las comisiones y la publicidad

B.- Los Costos de Servicio a Domicilio:

Comprende los costos de llevar la mercanca hasta los clientes y cobrarles, incluyen las funciones
de empaque y embarque, facturacin y gastos de cobranza. La informacin de costos debe acumularse en
cuentas que se agrupen por funciones de tal forma que la persona a cargo de funcin conozca el costo en
que se haya incurrido para alcanzar el objetivo funcional del costo.
La funcin de comercializacin comprende:

a.- La bsqueda de nuevos canales de comercializacin.

b.- Uso intensivo de publicidad.

c.- Programas de capacitacin para vendedores.

Tambin significa mejorar presupuestos y gestin de ventas e introducir el anlisis y control de las
partidas posteriores a la fabricacin, es decir, a las ventas.
Estos costos, tambin llamados de no fabricacin, incluyen los costos de distribucin constituidos por la
suma de los de administracin, comercializacin y financiacin.
C. DISTRIBUCIN = C. ADMINISTR. + C. COMERC. + C. FINANC.
Se inician cuando la fbrica entrega el producto terminado, hasta que el mismo llega al mercado final.
4.17 11.6. CAMPOS DE APLICACIN:

Se aplican tanto a industrias como a comercios, compaas de seguros, entidades financieras,
supermercados, y cualquier tipo de establecimiento minorista y mayorista, ya que incorpora a la contabilidad
financiera la tcnica de los costos, enriqueciendo la informacin para determinar rendimientos por
renglones, secciones de venta, vendedores, gndolas, sistemas de comercializacin, tipos de servicios, etc.
Para disear un sistema de costos de distribucin, se debe respetar la siguiente secuencia:

1. Los costos se agrupan y clasifican de acuerdo a las diferentes funciones de ventas.

2. Se centralizan en un solo concepto las erogaciones correspondientes a una misma funcin.

3.Los costos o gastos comunes a varias lneas o secciones, es decir, no atribuibles directamente a una
determinada funcin, se distribuyen de la manera ms razonable posible (en funcin a ciertas bases).

4. Una vez calculado el costo de cada una de las funciones que hacen a la generacin de ingresos, se
compara con sus ventas y de esta manera, se conoce el resultado de cada segmento.
4.18 11.7. CLASIFICACIN COSTOS DE DISTRIBUCION:

Las funciones en que se agrupan las cuentas especficas de costos de distribucin son:

De investigacin.
Directos de ventas.
De entrega.
Almacenamiento.
De crditos.
Financieros.
De publicidad.

Cada uno de estos grupos constituye una cuenta de control, que tiene un mayor auxiliar para los
rubros ms importantes como: alquileres, sueldos, energa, depreciaciones, impuestos, etc.

Estos costos de distribucin se analizan en funcin de:

58

Productos.
Zonas.
Tipos de clientes.
Sistemas de ventas.
Localizacin geogrfica.
Elementos de ventas
5 12. GRAFICO DEL SERVICIO AL CLIENTE VS. RECLAMOS:

1. En el entorno competitivo del mercado actual, las empresas han de tener presentes los beneficios que
reporta un buen servicio de atencin al cliente. Los consumidores que disfruten de esta buena experiencia
comercial establecern una relacin slida y fiel con la empresa que la proporciona.

2. Cuando un cliente plantea un conflicto, es importante la forma en que se lo trata. Eso puede fortalecer la
relacin con el cliente, o darle el impulso final para que decida cambiar de empresa. Lo importante es evitar
la confrontacin (ya que no importa quin tiene razn), escucharlo y buscar una solucin satisfactoria, tanto
para l como para la empresa. As, se lograr retenerlo.

SERVICIO AL CLIENTE VS RECLAMOS

II.

GE
STION DE COMPRAS
6 1. FUNCION DE COMPRAS:

1. CONCEPTO DE LA FUNCION DE COMPRAS:
Toda empresa necesita adquirir recursos para la realizacin de sus operaciones. La gestin de
compras es el conjunto de actividades a realizar en la empresa para satisfacer esa necesidad del mejor
modo. Este conjunto de actividades se pueden enumerar segn las siguientes funciones:
I. Deteccin de la necesidad
II. Solicitud y anlisis de alternativas de compra
III. Negociacin con los proveedores
IV. Colocacin de rdenes de compra(doc. que inicia el procedimiento de compras)
V. Seguimiento y activacin de rdenes de compra
VI. Recepcin de efectos comprados
VII. Almacenaje y registro
VIII. Entrega de los insumos al sector que los requiri.
IX. Estudio permanente del mercado de oferta
SERVICIO AL CLIENTE RECLAMOS
Nos permite llegar a tener:
1. Relaciones duraderas
2. Aumento de la rentabilidad
3. Repeticin de visitas
4. Diversificacin de la compra
5. Publicidad boca- oreja
6. Cartera de clientes fieles.

1. Ayuda a mejorar a la empresa ya que
conoce los gustos del cliente.
2. Estar preparado para una conducta
asertiva.
3. Crea estrategias de convencimiento y
solucin de problemas hacia el cliente o
usuario que presente alguna queja o
reclamo.
4. Si la empresa presenta seguro este
favorecer al cliente y permitir que
este permanezca como cliente.

Elementos Del Servicio Al Cliente Para saber cmo LOGRARLO,
necesitamos saber primero con lo
que contamos (elementos del
servicio al cliente)
Nos basamos en estos elementos
para transformarlos en
herramientas
Estrategia Del Servicio Al Cliente
1. Contacto cara a cara.
2. Relacin con el cliente difcil.
Contacto telefnico.
3. Correspondencia.
4. Reclamos y cumplidos.
5. Instalaciones
6. Otras formas que surjan de la
iniciativa propia
LO QUE QUEREMOS LOGRAR

59

X. Mantenimiento de registros de stock
XI. Control de calidad

7 2. OBJETIVOS DE LA FUNCION DE COMPRAS:
La gestin de compras inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa
compradora, definida en la misin, visin y valores.
Lo anterior, atendiendo al fin concreto de la gestin de compras consistente en cubrir las
necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma, maximizando el valor del dinero invertido
(criterio econmico), pero este objetivo de corto plazo debe ser compatible con la contribucin de compras
en armona con el resto de los Departamentos, bien sea coyunturales (mejora de las utilidades) o
estratgicos (mejora de la posicin competitiva). Para ello debe:
a) Disminuir el costo total que representan las compras
b) Reducir los costos operacionales en Compras
c) Disminuir los costos relacionados con las existencias

A. QU SE ESPERA DE LA FUNCIN DE COMPRAS EN LAS DISTINTAS REAS DE LA
EMPRESA?
Para el rea de produccin lo fundamental es la disponibilidad, los materiales tienen que estar
cuando se necesita, para no complicar el proceso de fabricacin.
El departamento de ingeniera, que ha definido las especificaciones de los productos o
materiales, se preocupa por que se cumplan las condiciones para realizar la funcin encomendada.
Al Jefe de Produccin, como ltimo responsable de la rentabilidad del producto final, le van a
preocupar los precios y los niveles de calidad de los materiales, porque sern decisivos para el xito del
producto terminado.
El director financiero, como responsable del presupuesto de tesorera, va a controlar
especialmente las existencias y las compras fuera de las normas habituales (contado, anticipadas, etc.).
Finalmente, el Departamento de Compras, como responsable de los aprovisionamientos de la
compaa, procura minimizar las ocasiones de conflicto con otras reas, su preocupacin primordial es el
estricto cumplimiento de las entregas y, la negociacin de precios uno sus objetivos tradicionales.
Dado que cada rea tiene una visin parcial, se hace necesaria una labor de coordinacin y
direccin, para que todas las decisiones parciales que se tomen conduzcan a la empresa a conseguir sus
objetivos.

B. FUNCIONES DEL PERSONAL DE COMPRAS:
a. JEFE DE COMPRAS:
> Desarrollar polticas y procedimientos de adquisicin y controlar el presupuesto del
departamento.
> Evaluar costo y calidad de productos o servicios.
> Identificar proveedores de materiales, equipos y suministros.

60

>Negociar y vigilar contratos de compra de equipos, productos y materiales.
> Participar en la determinacin de especificaciones de equipos, productos y materiales.
> Participar en la seleccin y entrenamiento del personal.
> Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de compras de una empresa.
b. ASISTENTE DE COMPRAS:
> Comprar materiales y equipo general o especializado, bienes y servicios para uso de la empresa
o futuro procesamiento.
> Establecer trminos y condiciones, contratar y asesorar sobre la adjudicacin.
> Invitar a proponentes, consultar con proveedores y revisar cotizaciones.
> Negociar con proveedores lo relacionado con precios y condiciones de crdito.
> Valorar los requerimientos de la empresa y desarrollar especificaciones de equipos, materiales y
suministros para ser comprados.
> Ayudar a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa.
> Desarrollar, evaluar y determinar el mejor proveedor, precio y entrega de los productos y
servicios.
> Administrar existencias, inventarios o stocks.

C. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE COMPRAS:
Medir la competitividad de una empresa es medir su participacin en el mercado. Uno de los medios
para mejorar la competitividad es producir a bajos costos y con alta calidad. Esta afirmacin implica que el
sistema de produccin debe ser abastecido de insumos que cumplan con las condiciones ms ventajosas
posibles, las cuales son:
El precio de compra
El plazo de pago
El plazo de entrega el servicio de posventa
La calidad
La estabilidad del proveedor

Una de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y coordinar el proceso de
compras para cumplir con la produccin y las ventas. La planificacin de este proceso se relaciona
directamente con las funciones de stock. La gestin exitosa en las compras y en el manejo de inventarios
permite: asegurar el normal flujo de materiales para las reas que los transforman en los productos que la
empresa comercializa; y la distribucin y entrega del producto terminado a los clientes.
La eficacia en la gestin de compras se medir en funcin de:
El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros
El manejo de stocks mnimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas
La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento
La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el mercado.

D. CLASIFICACION DE LAS COMPRAS:
Hoy en da la forma de comprar es variada, ya que los avances del mercado van marcando la pauta
y el ritmo al cual comprar. Dentro de las principales categoras para realizar las compras podemos
encontrar:
A. COMPRAS POR EL TIPO DE MATERIA PRIMA:

61

a) Compras por el tipo de material:
Es necesario diferenciar el tipo de materiales, principalmente entre aquellos materiales directos a la
produccin como son las materias primas y los componentes y aquellos que son indirectos como los
auxiliares y herramentales. Si no se incurre en esta diferenciacin podran surgir grandes problemticas en
la produccin ya que se podra tener material no necesario en excedente y lo ms grave que produccin no
cubrira con los programas establecidos. Es por ello que surge esta clasificacin de las compras para
enfocar a los disponentes de los materiales de compras en el material prioritario como es el material directo
de produccin.
b) Compras por la frecuencia del material:
Esta segunda clasificacin consiste en llevar a cabo la compra del material segn la frecuencia con
la cual el material se utiliza. Por ejemplo las compras de capital son muy poco frecuentes, mientras que la
compra de materias primas es repetitiva. Las compras de poca frecuencia se trabajan a travs de rdenes
directas y/o abiertas en las cuales no se requiere especificar una cantidad constante a recibir, y quedan
libres para poder generar otra compra en el momento en que se requiera. A diferencia de las compras poco
frecuentes, las repetitivas requieren de un programa con cantidades y fechas especficas para recibirse, con
la finalidad de que el proveedor se encuentre preparado para cualquier peticin de material en el momento
que se requiera.
c) Compras para reabastecer stocks:
Esta se concentra en el surtimiento de materiales y es utilizada para el control de los materiales
directos a la produccin, ya que por medio de esta clasificacin se intenta cubrir las corridas mnimas de
produccin, es decir se compra ms material para tener una reserva en el almacn y esta puede ser
utilizada en el momento en que la requiera produccin sin provocar alarmar de falta de existencias. La
utilizacin de este tipo de clasificacin depende del mtodo que la empresa utilice para la planificacin de
requerimientos de material.
d) Compras por trayectoria:
Su finalidad es la minimizacin de los costos de transporte, incluyendo el costo de traspaleo,
aduana, recorrido, etc. Al seleccionar este tipo de clasificacin debemos agrupar nuestros materiales por
zonas geogrficas, de esta forma la peticin de material se lleva a cabo en base a estos agrupamientos y la
recoleccin del material se concentra en una zona geogrfica con diferentes puntos asociados para su
recoleccin. Si se implementan estos grupos adecuadamente es posible minimizar los costos, ya que se
aprovecha el tiempo y dinero invertidos en transporte al recolectar diversos materiales de diferentes puntos.
Para implementar esta clasificacin de compra se requiere una buena negociacin con el proveedor.
e) Compras por la naturaleza de los materiales:
Esta se basa en el aspecto de los materiales relacionada al tipo de embalaje en el que se
transporta. Por ello se debe identificar la naturaleza fsica del material, la cual puede ser lquida, slida o
gaseosa. Una vez que se cuenta con las especificaciones fsicas del material y de su embalaje se puede
gestionar su compra para todos los materiales que se encuentren identificados con el mismo estado.
f) Compras por el costo del material:
Una clasificacin ms es por el costo de material, es decir se basa en el valor monetario del
material. Esta parte desde la solvencia que la empresa pueda demostrar ante su proveedor hasta el valor
mismo que representa la pieza en su afectacin financiera. Al utilizar esta clasificacin es necesario
asignarle a los materiales el cdigo "A o B o C" segn corresponda identificando mediante esta tcnica los
materiales crticos financieramente. La asignacin de un cdigo "A" representa material fuertemente critico
financieramente, por lo tanto nos indican hacer una compra de cantidades pequeas y marcan una alarma
para un monitoreo constante del material. Los tipos "B" tienen un nivel intermedio en cuanto a trminos
financieros se refiere, y estos no requieren de un monitoreo constante y las cantidades de compra son
normales segn el requerimiento. En cuanto al tipo "C" su gestin es normal y no representan ninguna
alarma de nivel crtico financieramente.

62

B. LAS COMPRAS TIENEN SU ORIGEN EN LAS NECESIDADES:
a. Compras especiales:
Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso (ordenador, mquina,
mobiliario, vehculos); es decir, no compramos materiales para transformar o artculos para la venta.
La caracterstica general de estas compras es que la inversin es grande y la decisin de compra es
consultada con los usuarios del bien.
b. Compras anticipadas:
Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendr lugar a medio o largo plazo.
La compra anticipada es una estrategia que se puede aplicar en artculos bsicos o con algunos tipos de
mercanca. Tambin podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un producto.
c. Compras estacionales:
Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender la demanda
estacional de ciertos artculos. La previsin de estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en
el mismo periodo del ao anterior.
d. Compras rutinarias:
Son las compras que se hacen en pequeas cantidades, con entrega diaria de mercanca. Su
caracterstica es atender las necesidades del da a da con una inversin de bajo riesgo.
e. Compras oportunidad:
La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasin de comprar a precios de
ganga; la inversin supone un riesgo, que si el resultado es positivo dar un beneficio extra.
f. Compras de urgencia:
Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente se realizan para cubrir necesidades
urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es una solucin estratgica para satisfacer la demanda de los
clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rpidos en la moda.

8 3. ACTIVIDADES DE LA FUNCION DE COMPRAS:
a) Recibir y verificar requisiciones y sus correspondientes anexos, consultando a la Unidad
Solicitante de existir dudas en cuanto a las caractersticas o especificaciones tcnicas del Bien
o Servicio requerido.

b) Seleccionar y llevar registros de proveedores.
c) Realizar Solicitudes de Oferta y enviarla a los Proveedores por email, fax o correspondencia
fsica.
d) Recibir, estudiar y analizar cotizaciones y presupuestos de acuerdo a las requisiciones.
e) Realizar la Evaluacin de las Ofertas a travs de un formato diseado para tal fin e imprimirlo.
f) Verificar con la Direccin de Planificacin Estratgica la disponibilidad presupuestaria para la
realizacin de las compras. Imprimir el formato de Presupuesto Base.
9 4. NORMAS PARA REALIZAR LAS COMPRAS:
10 5. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE COMPRAS:

63

Medir la competitividad de una empresa es medir su participacin en el mercado. Uno de los medios
para mejorar la competitividad es producir a bajos costos y con alta calidad. Esta afirmacin implica que el
sistema de produccin debe ser abastecido de insumos que cumplan con las condiciones ms ventajosas
posibles, las cuales son:
El precio de compra
El plazo de pago
El plazo de entrega el servicio de posventa
La calidad
La estabilidad del proveedor

Una de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y coordinar el proceso de
compras para cumplir con la produccin y las ventas. La planificacin de este proceso se relaciona
directamente con las funciones de stock. La gestin exitosa en las compras y en el manejo de inventarios
permite: asegurar el normal flujo de materiales para las reas que los transforman en los productos que la
empresa comercializa; y la distribucin y entrega del producto terminado a los clientes.
La eficacia en la gestin de compras se medir en funcin de:
El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros
El manejo de stocks mnimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas
La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento
La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el mercado.

11 6. CLASIFICACION DE LAS COMPRAS:
Hoy en da la forma de comprar es variada, ya que los avances del mercado van marcando la pauta
y el ritmo al cual comprar. Dentro de las principales categoras para realizar las compras podemos
encontrar:
A. COMPRAS POR EL TIPO DE MATERIA PRIMA:
g) Compras por el tipo de material:
Es necesario diferenciar el tipo de materiales, principalmente entre aquellos materiales directos a la
produccin como son las materias primas y los componentes y aquellos que son indirectos como los
auxiliares y herramentales. Si no se incurre en esta diferenciacin podran surgir grandes problemticas en
la produccin ya que se podra tener material no necesario en excedente y lo ms grave que produccin no
cubrira con los programas establecidos. Es por ello que surge esta clasificacin de las compras para
enfocar a los disponentes de los materiales de compras en el material prioritario como es el material directo
de produccin.
h) Compras por la frecuencia del material:
Esta segunda clasificacin consiste en llevar a cabo la compra del material segn la frecuencia con
la cual el material se utiliza. Por ejemplo las compras de capital son muy poco frecuentes, mientras que la
compra de materias primas es repetitiva. Las compras de poca frecuencia se trabajan a travs de ordenes
directas y/o abiertas en las cuales no se requiere especificar una cantidad constante a recibir, y quedan
libres para poder generar otra compra en el momento en que se requiera. A diferencia de las compras poco
frecuentes, las repetitivas requieren de un programa con cantidades y fechas especificas para recibirse, con
la finalidad de que el proveedor se encuentre preparado para cualquier peticin de material en el momento
que se requiera.
i) Compras para reabastecer stocks:
Esta se concentra en el surtimiento de materiales y es utilizada para el control de los materiales
directos a la produccin, ya que por medio de esta clasificacin se intenta cubrir las corridas mnimas de

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produccin, es decir se compra ms material para tener una reserva en el almacn y esta puede ser
utilizada en el momento en que la requiera produccin sin provocar alarmar de falta de existencias. La
utilizacin de este tipo de clasificacin depende del mtodo que la empresa utilice para la planificacin de
requerimientos de material.
j) Compras por trayectoria:
Su finalidad es la minimizacin de los costos de transporte, incluyendo el costo de traspaleo,
aduana, recorrido, etc. Al seleccionar este tipo de clasificacin debemos agrupar nuestros materiales por
zonas geogrficas, de esta forma la peticin de material se lleva a cabo en base a estos agrupamientos y la
recoleccin del material se concentra en una zona geogrfica con diferentes puntos asociados para su
recoleccin. Si se implementan estos grupos adecuadamente es posible minimizar los costos, ya que se
aprovecha el tiempo y dinero invertidos en transporte al recolectar diversos materiales de diferentes puntos.
Para implementar esta clasificacin de compra se requiere una buena negociacin con el proveedor.
k) Compras por la naturaleza de los materiales:
Esta se basa en el aspecto de los materiales relacionada al tipo de embalaje en el que se
transporta. Por ello se debe identificar la naturaleza fsica del material, la cual puede ser lquidos, slidos o
gaseosos. Una vez que se cuenta con las especificaciones fsicas del material y de su embalaje se puede
gestionar su compra para todos los materiales que se encuentren identificados con el mismo estado.
l) Compras por el costo del material:
Una clasificacin ms es por el costo de material, es decir se basa en el valor monetario del
material. Esta parte desde la solvencia que la empresa pueda demostrar ante su proveedor hasta el valor
mismo que representa la pieza en su afectacin financiera. Al utilizar esta clasificacin es necesario
asignarle a los materiales el cdigo "A o B o C" segn corresponda identificando mediante esta tcnica los
materiales crticos financieramente. La asignacin de un cdigo "A" representa material fuertemente critico
financieramente, por lo tanto nos indican hacer una compra de cantidades pequeas y marcan una alarma
para un monitoreo constante del material. Los tipos "B" tienen un nivel intermedio en cuanto a trminos
financieros se refiere, y estos no requieren de un monitoreo constante y las cantidades de compra son
normales segn el requerimiento. En cuanto a los tipo "C" su gestin es normal y no representan ninguna
alarma de nivel crtico financieramente.

B. LAS COMPRAS TIENEN SU ORIGEN EN LAS NECESIDADES:
g. Compras especiales:
Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso (ordenador, mquina,
mobiliario, vehculos); es decir, no compramos materiales para transformar o artculos para la venta.
La caracterstica general de estas compras es que la inversin es grande y la decisin de compra es
consultada con los usuarios del bien.
h. Compras anticipadas:
Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendr lugar a medio o largo plazo.
La compra anticipada es una estrategia que se puede aplicar en artculos bsicos o con algunos tipos de
mercanca. Tambin podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un producto.
i. Compras estacionales:
Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender la demanda
estacional de ciertos artculos. La previsin de estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en
el mismo periodo del ao anterior.
j. Compras rutinarias:
Son las compras que se hacen en pequeas cantidades, con entrega diaria de mercanca. Su
caracterstica es atender las necesidades del da a da con una inversin de bajo riesgo.

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k. Compras oportunidad:
La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasin de comprar a precios de
ganga; la inversin supone un riesgo, que si el resultado es positivo dar un beneficio extra.
l. Compras de urgencia:
Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente se realizan para cubrir necesidades
urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es una solucin estratgica para satisfacer la demanda de los
clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rpidos en la moda.

12 7. METODOS PARA COMPRAR:
13 8. PROCESO TECNICO DE LAS COMPRAS:
14 9. FUNCION DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS:
Compras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque es el rea que articula las
necesidades de produccin de la empresa al proveerla de los materiales que necesita para cumplir su tarea
y porque es el rea en la que se genera el proceso de pagos, por lo tanto tiene gran incidencia en la
operatoria de la empresa. Es el rea desde donde sale el dinero de la empresa, para lo cual se debe
garantizar comprar la mejor calidad al menor costo posible.
Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se site en un determinado nivel
jerrquico en la estructura de la empresa: la naturaleza o el tipo del negocio al que se dedica la empresa y
la especializacin.
La compra, en general, se inicia a partir de los requerimientos de los distintos sectores de la
empresa y se formaliza con un documento escrito; ste es el momento en el que el rea de Compras inicia
su gestin. El responsable realiza compulsas de los precios y selecciona al proveedor. Luego genera la
orden de compra para notificar al proveedor que se le ha adjudicado la compra y adems para notificar a las
dems reas de la empresa. El proceso contina con la recepcin de lo adquirido y de la factura para emitir
el pago.
Se denomina poltica de compras a los criterios generados desde la direccin de una empresa con
respectos a las condiciones, plazos de pago, tipos de proveedores, etc., que se aplican para realizar todas
las adquisiciones. Comprar es una ciencia y comprar bien es vender bien. Cada peso ahorrado tiene efecto
directo sobre las utilidades de la empresa. En la actualidad, la direccin requiere del profesional de
compras:
a) Capacidad para negociar
b) Capacidad de liderar
c) Mantenerse actualizado sobre el mercado
d) Seleccionar adecuadamente a los proveedores
e) Reducir la gestin administrativa de compras
f) Contar con conocimiento tcnico.
El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a dirigir las
compras dentro de la empresa, el cual responde a las siguientes preguntas: qu comprar?, cunto?,
cmo?, cundo?, a quin?
Del anlisis del presupuesto de produccin surgen las necesidades de materiales a comprar, por lo
que debe efectuarse el presupuesto de compras. Al comienzo de cada perodo se calculan los

66

requerimientos que sern indispensables, a fin de cubrir las necesidades de fabricacin y mantener las
existencias en los niveles de stock de seguridad.
15 10. ARTICULACION DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS CON LOS DEMAS:

Compras se relaciona intensamente con numerosos sectores importantes para el negocio, entre ellos
con:

a. Direccin General: fijacin de polticas generales, procedimientos y anlisis de los cambios del entorno.

b. Produccin: informacin sobre plazos de entrega, costo de los insumos, calidad disponible.

c. Finanzas: fijacin de las polticas financieras, requerimientos de fondo y presupuestos.

d. Recepcin y almacenes: administracin en la logstica de movimientos y coordinacin de necesidades de
espacio.

e. Contabilidad: control de inventarios, costeo de materiales, y valorizaciones y provisiones de las compras.

16 11. PLANEACION DE COMPRAS:

El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a dirigir las
compras dentro de la empresa. Dicho planeamiento responde a las siguientes preguntas, que llevan a la
toma de decisiones y a la ejecucin de acciones de compra.

16.12 1
1.1.
ELEM
ENTO
S DE
LA
COM
PRA:

16.12.1 1
1.1.1.
PREC
IOS:

Algun
as de
las
consid
eracio
nes
que
se
deben
tomar
para definir la informacin de
precios en el presupuesto son:

67

1. Contratos de material que contengan clusulas de escala de precios
2. Exactitud de las fuentes estadsticas
3. Factores polticos y econmicos
4. Situacin laboral
5. Historial de los precios
6. Posicin de la compaa en la industria
7. Condiciones climticas (mercado agrcola o agrario)
8. Legislacin
9. Disponibilidad de mercancas

A. ROTACIN DEL INVENTARIO:

Se debe tener en cuenta la poltica de inventario que maneja la compaa y el costo que estos
representan para la planeacin del presupuesto.

16.12.2 11.1.2. ESTIMACIN DE VENTAS:
El presupuesto que prepara ventas es la base para el presupuesto de produccin y por lo tanto a la
vez del de compras, las consideraciones bsicas que se tienen en cuenta para la estimacin de las ventas
son:
- Las estimaciones deben definirse si son respecto a pedidos recibidos o ventas facturadas, esto se puede
definir si el ciclo de produccin es corto o largo; si es corto las ventas y la produccin tienen casi la misma
relacin y si es largo la base es los pedidos recibidos ya que la facturacin puede durar varios meses.
16.12.3 11.1.3. PRONOSTICO DE COMPRAS:

El Presupuesto de Ventas es el punto de partida para planificar las operaciones en toda empresa. El
Plan de Compras es el programa de compras a realizar en un perodo determinado, ya sea de materias
primas y materiales, productos terminados y otros. Todo esto se inicia estableciendo volmenes o
cantidades de productos a comprar, a los cuales se les aplica el precio estimado que los proveedores van a
cobrar. Este plan valorizado se convierte en el Presupuesto de Compras, el cual se integra al Presupuesto
General de la empresa. Toda esta informacin est contemplada por cuotas mensuales, por cada uno de
los tems que se van a necesitar que estn en la compaa para proceder, ya sea a producir bienes para la
venta o para vender y atender el mercado.

Una forma de establecer lo que se va a comprar en el ao, en una empresa industrial, es la
siguiente: LA EXPLOSIN DE MATERIALES En una empresa industrial, una copia del Presupuesto de
Ventas llega al Depto. de Compras donde el personal correspondiente lo utiliza para establecer las
cantidades a comprar en el ao.

La operacin se llama Explosin de Materiales y consiste en desmenuzar, en base a las frmulas
de produccin, las cantidades de producto terminado que se va a vender.
Las empresas que tienen sistema computarizado, tienen esas frmulas registradas en el
computador y esta labor de explosin se le facilita al departamento, pues se logra
obtener el dato en cuestin de minutos.

El resultado es que se tienen cantidades (volmenes) de materias primas, material de empaque,
ingredientes y otros que sern utilizadas en la produccin de la mercadera. Al combinar inventarios
inciales, consumos en produccin y el inventario final (que podra ser el inventario de seguridad), resultan
las cantidades a comprar en el ao. Combinando los datos mensuales, se llega a tener el programa de
compras por mes.

16.13 11.2. OBJETIVO DE LAS COMPRAS:

68

La gestin de compras es un departamento responsable en la organizacin para realizar las
actividades de compras. La gestin del departamento de compras asegura que todos los bienes, servicios e
inventario necesarios para la operacin del negocio se ordenen y se encuentren a tiempo en la bodega.
Tambin es responsable de controlar el costo de los bienes ordenados, los niveles de inventario y
desarrollar buenas relaciones con los proveedores.

A. COMPRA A MEJOR PRECIO:
Controlar el costo de los bienes y servicios es uno de los objetivos principales de la gestin de
compras. Los compradores siempre buscan comprar lo mejor al mejor precio sin sacrificar la calidad. Ellos
tambin deben negociar con los proveedores los precios, las tarifas y mtodos de envo para encontrar el
mejor acuerdo.

B. COMPRA A MEJOR CALIDAD:

El estudio permanente del mercado de oferta, sea anlisis de proveedores y productos actuales y
potenciales formulacin de pronsticos y presupuestos de necesidades en funcin de los consumos
previstos fijacin de parmetros para optimizar las decisiones de compras (lotes ptimos decompras, puntos
mximos y mnimos depedido) mantenimiento de registros de existencia (sistema de informacin de los
niveles de stock) control de calidad de bienes comprados o servicios adquiridos

C. COMPRA A MEJORES CONDICIONES DE PAGO Y ENTREGA:

Con el transcurso del tiempo se comenz a advertir la necesidad de una mejor relacin entre
proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado disear mecanismos para perfeccionar la relacin
entre ambas partes con un beneficio mutuo, lo que derivara en:

a) Aumento de calidad
b) Disminucin del costo
c) Reduccin del tiempo de entrega
d) Asegurar el negocio para ambas partes

Otra forma de relacin proveedor-cliente es el abastecimiento en una sola fuente, se trata de
acuerdos con un solo proveedor. El riesgo es convertirse en cautivo de l. Este caso de da en empresas de
gran dimensin(ej.: PepsiCo Argentina efectu una alianza con la embotelladora Baesa).

En el sistema JIT(just in time) la relacin es de alto valor agregado, ya que de la exactitud de la
operatoria del proveedor depende la posibilidad de produccin del cliente. Este sistema produce un bajo
costo de almacenaje y una mejora en los pronsticos de compra.

D. COMPRA EN LOS VOLUMENES REQUERIDOS:

Cualquier rea de la empresa que requiera mercadera puede consultar disponibilidad en Almacn
de la mercadera requerida. De no contar con la existencia solicitada, se identifica la necesidad de reponer
los bienes. El rea compras elabora una planificacin diaria, incluida en el presupuesto de la empresa. El
rea solicitante emite una solicitud de compra y conserva un duplicado hasta recibir la mercadera.

Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra hasta que se reciben las
mercaderas, transcurre un tiempo considerable en el cual, de no contar con los bienes, se podra llegar a
parar la produccin. El stock tiene como propsito conocer las existencias de los insumos, productos
intermedios y productos terminados, y de la disponibilidad para su venta. Siempre ha sido motivo de
preocupacin la cantidad mnima en las que se debe determinar el momento de la recompra para que no
queden desprovistas de productos. Existen mecanismos que permiten identificar anticipadamente el
momento ptimo para realizar los pedidos. De esta manera, programando el consumo de insumos en el
proceso productivo, se puede planificar el abastecimiento de stos, fijando un punto de repetido en un plazo
determinado anterior a que se consuma la existencia.

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17 12. POLTICAS DE COMPRAS:

Se denomina polticas de compras a los criterios generados desde la direccin de una empresa a
son pautas que generan las empresas para determinar cules sern las condiciones, los plazos de pago, los
proveedores que tendr la empresa, entre otros criterios, que sern aplicados al momento en que la
organizacin proceda a la adquisicin de productos para sus operaciones habituales.

Las pautas que deben seguir las polticas de compras son las siguientes:

a. Tener continuidad en el abastecimiento de la empresa.
b. Evitar la duplicacin de pedidos, reducir o eliminar los desperdicios, evitar tener productos obsoletos para
malas gestiones de compras.
c. Mantener los niveles de calidad de los productos.
d. Seleccionar adecuadamente a los proveedores de la empresa.
e. Solicitar el envo de muestras antes de realizar la orden de pedido.
f. Analizar si se acepta o no una nueva lista de precios.
g. Realizar visitas peridicas a la competencia.
h. Negociar descuentos y condiciones de pago.
i. Visitar de manera frecuente los depsitos de la empresa.
j. Realizar previsiones en la demanda para parametrizar cuando se compra.
k. Verificar que se cumplan las rdenes de compra emitidas.
l. Renegociar los servicios que prestan los proveedores.
m. Aplicar estrategias que sean de utilidad en la gestin de lo que compra la empresa.
Las polticas de compras de una empresa constituye una actividad muy importante dentro de la vida
organizacional en donde se debe gestionar de la mejor manera para la obtencin del mejor producto o
servicio, que la calidad sea la establecida en la negociacin, que el precio sea el correcto, que la entrega
sea realizada en tiempo y forma, entre otras consideraciones. Son las que determinan la correcta relacin
que tendr la empresa con sus proveedores de cara a conseguir los mejores resultados.

Por tanto la empresa requiere de un profesional de compras que cumpla con los siguientes
requisitos:

a. Tener excelente capacidad para negociar, a fin de obtener las materias primas y materiales con la ms
alta calidad y al menor precio posible.
b. Mantenerse actualizado sobre el mercado de manera que pueda tomar, decisiones que aseguren la
provisin de materiales requeridos por su empresa.
c. Seleccionar adecuadamente los proveedores a fin de lograr que certifiquen la calidad de los productos
que fabrican y/o proveen.
d. Contar con conocimiento tcnico sobre las materias primas y materiales que compra. Es inadmisible que
se compre sin conocer caractersticas y especificaciones del material que se est adquiriendo.

70

17.12 12.1. INTEGRACIN DE LAS POLTICAS DE COMPRAS:

Teniendo en cuenta que la funcin de compras tiene como objetivos principales: Reducir el nivel de
inventario, combinar lotes pequeos en compra de lotes grandes, implantar control de calidad en las
compras, establecer polticas de adquisicin y licitacin y mantener un registro de los productos; a de
entenderse que la integracin de tales polticas es esencial para la organizacin, siendo el encargado y
departamento idneo para elaborarlas y/o adecuarlas a la misma el departamento de compras, quienes
entre otras cosas debern realizar la planeacin de compras (la necesidad de comprar, pronstico de la
demanda, pronsticos y presupuestos de compras, momento de comprar, cantidad de compras). Utilizando
las siguientes tcnicas de Control:

a. Verificacin de las cantidades, precios y condiciones facturados mediante referencia a la orden de
compra e informe de recepcin y verificacin de la documentacin.
b. Verificacin y documentacin de las multiplicaciones y sumas de las facturas. (Nota: Esto puede hacerse
por pruebas.)
c. Procedimientos estndares para acumulaciones al final del periodo de facturas no procesadas,
embarques recibidos pero no la factura, etc.
d. Anlisis de diferencias entre los inventarios fsicos y los registros permanentes.
e. Distribucin de diarios de compras o distribuciones de gastos a los supervisores de departamentos para
su revisin y anlisis.
f. Revisin de los estados de cuenta de los proveedores (no las facturas) para observar partidas atrasadas
vencidas.
g. Listados previos a preparar los comprobantes para establecer control inmediato sobre las facturas de los
proveedores antes de que se unan a los informes de recepcin y a las rdenes de compra que completan el
comprobante a pagar que se prepara.
h. Balanceo por lotes y tcnicas de registro cronolgico para controlar las facturas con sus comprobantes a
pagar.

17.13 12.2. VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIN DE LAS POLTICAS DE COMPRAS:

El manejo de las polticas de compras dentro de una empresa es de vital importancia y entre otras
cosas, sus parmetros a nivel de la organizacin nos permiten:

a. Establecer de antemano las cantidades de productos a comprar, para colocar las rdenes de compra en
la debida oportunidad.
b. Evitar el desabastecimiento de productos, ya sea para la continuidad de la produccin o el
desabastecimiento del mercado por la falta de productos terminados o de productos semi-elaborados (en
caso de que sea empresa que vende insumos industriales).
c. Negociar con la debida anticipacin, los precios, condiciones de pago y servicio de atencin que nos
darn los proveedores.
d. Poner en alerta a los proveedores para que tambin ellos no se queden cortos con sus inventarios, los
que servirn para que nos puedan atender con nuestra demanda.
e. Poner en aviso al Departamento. De Finanzas sobre las necesidades de efectivo para pagar a los
proveedores.
f. Dar a conocer a los encargados de los almacenes las cantidades que se manejarn en el ao y se puedan
establecer las necesidades de espacio para el almacenaje de materiales o productos.

71

17.14 12.3. EJEMPLOS DE LAS POLTICAS EN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS:

Cada empresa o compaa posee lineamientos propios e irrepetibles que le permiten realizar el
proceso de compras de la manera ms eficiente.
Entendindose desde luego que "Comprar es una ciencia" y "comprar bien es vender bien", estas son frases
que bien pueden resumir la definicin de la funcin de compras. Sin embargo la mayora de empresas y el
departamento de compras en general tiene en cuenta parmetros como:
a. Todas las compras deben ir respaldadas por una orden de compra emitida por la oficina de compras, de
lo contrario (NOMBRE DE LA EMPRESA) no se hace responsable del pago. Ninguna otra persona o rea
est autorizada para realizar compras.
b. Las requisiciones cuyo monto sea superior a los $ 25,000.00, se podrn cotizar con tres proveedores
como mnimo.
c. Solamente el almacn est autorizado para recibir los pedidos y las facturas respectivas. En caso de que
la mercanca sea entregada en otro lugar que no sea almacn, deber estar presente una persona del
equipo de compras de lo contrario la universidad no se hace responsable
d. En caso de ser aprobada la requisicin ser enviada al almacn para hacer entrega del pedido o para la
solicitud de compra
e. Toda informacin sobre cotizaciones se manejara nica y exclusivamente por los miembros del personal
de adquisiciones en forma confidencial
f. Se deber hacer del conocimiento del proveedor que de no cumplir con la entrega en la fecha convenida,
se le sancionar o se le cancelar la compra, segn sea el caso, y se le adjudicar el pedido al proveedor
que haya obtenido el segundo lugar en el cuadro comparativo de cotizaciones siempre y cuando sea
competitivo y no este arriba del 10%.
g. Solo se recibir mercanca de proveedores que estn de acuerdo a las facturas, precios y condiciones
pactadas en el pedido.
h. No se recibirn mercancas de los proveedores que no vengan acompaados de su factura original y
orden de compra correspondiente. En el caso de que el proveedor entregue directamente el material o
equipo al usuario la documentacin que deber presentar para la realizacin de su pago ser factura
original, copia de orden de compra y carta de entera satisfaccin emitida por el investigador o usuario que
reciba el bien.
Al solicitar cotizacin a los proveedores, debe considerarse:
1 Posibilidad de descuento por volumen y pronto pago.
2 Costo de embarque hasta el lugar donde la Universidad lo requiera.
3 Garanta.
4 Tiempo de entrega.
5 Soporte tcnico.
6 Forma de pago.
j. Toda factura y mercanca correspondiente que se reciba del proveedor debe revisarse detalladamente
antes de iniciar el trmite de su pago.
k. No se recibirn obsequios, gratificaciones o cualquier tipo de invitaciones, que puedan influir, de algn
modo, en la seleccin del proveedor.
l. Anualmente (diciembre) ser levantado un inventario fsico de existencias, a fin de verificar que estas
coincidan con los registros y los niveles esperados. Se actualizara permanentemente el catlogo de
materiales y precios de los principales
Podemos ver adems que las empresas pueden seguir polticas de compras, como las que se
presentan a continuacin:

72

a. Slo se ordenarn los materiales que aparezcan en la relacin de materiales. Otras rdenes deben ser
aprobadas por el Jefe de Compras.
b. Las cantidades de materiales que se ordenen no deben producir inventarios que excedan los niveles
establecidos.
c. Se ordenarn materiales slo si estn especificados en el plan aprobado de materiales que se necesitan.
d. Todos los desembolsos capitalizables que excedan de un importe determinado deben ser aprobados por
el Directorio.
f. La calidad de la mercanca ordenada debe cumplir las especificaciones de ingeniera expresadas.
g. Las bases de datos de precios y condiciones de proveedores deben ser aprobados.
h. Archivo maestro de inventario en almacenes con puntos para ordenar de nuevo, cantidades para la orden
ms econmica, plan de materiales que se necesitan.
i. Procedimientos establecidos para aadir, cambiar, eliminar precios de la base de datos.
j. Conciliacin de los controles de totales de comprobacin sobre los precios de los proveedores en el
archivo maestro.
k. Comparaciones peridicas de los precios de proveedores publicados con el archivo maestro de precios.
l. Revisin peridica de los archivos maestros por personal supervisor apropiado.
m. Exposiciones escritas de especificaciones aceptables de ingeniera y de calidades.
n. Procedimientos documentados y forzosos para revisar y aprobar los contratos a largo plazo de ministros
antes de su formalizacin.
o. Comparacin peridica de los precios pagados a un proveedor con los precios de mercado o con los
precios pagados a otros proveedores por mercancas y servicios semejantes.
p. Departamento de compras centralizado para controlar la emisin de todas las rdenes a los proveedores
por mercancas o servicios.

17.15 12.4. PROCEDIMIENTOS APLICADOS A UN DEPARTAMENTO DE COMPRA:

Este procedimiento es la modalidad de Compras y Contrataciones centralizadas, aplicable cuando
se solicitan materiales por medio de cotizaciones, de manera directa, a proveedores y contratistas que se
encuentren en condiciones de proporcionar los materiales y/o servicios, en virtud de los montos lmites
establecidos en la Ley de Contrataciones del Estado y en las Disposiciones Generales del Presupuesto
Numeral V, Artculo 39.
PASO 1. Solicitud de Bienes y Servicios (Funcionario de la Unidad Ejecutora) Las Unidades
Ejecutoras (Administraciones) solicitan la compra de bienes o servicios previstos en el presupuesto anual
para el cumplimiento de las metas y objetivos de los programas a cargo. Previamente deber verificarse
existencia en almacn y, a la vez, consultar la programacin de Cuota de Compromiso. En caso de contar
con existencias o no tener Cuota de Compromiso, no se proseguir con el proceso de compras. Si no se
cuenta con suficiente producto en Almacn o no hay en absoluto y se ha programado Cuota de
Compromiso, se proceder a la elaboracin de Solicitud de Materiales. El empleado de la Unidad Ejecutora
solicitar los suministros por medio del formulario de Solicitud de Materiales, donde deber indicar nmero
de solicitud, lugar, fecha, entidad, Gerencia Administrativa y Unidad Ejecutora, Fuente de Financiamiento,
objeto o cdigo de los tems segn el Catlogo Bsico de Bienes de Uso con cantidades, unidad de medida,
descripcin de los tems y anotar observaciones o una explicacin que fundamente la solicitud.
PASO 2. Traslado de Solicitud de Compras (Funcionario de la Unidad Ejecutora o Administrador de
la Direccin) El Funcionario de la Unidad

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Ejecutora (Administrador) trasladar la Solicitud a la Sub-Gerencia de Recursos Materiales, debidamente
firmada y sellada por el Administrador de la Unidad Ejecutora y el Director de la Direccin correspondiente.
Si es aprobada la Solicitud se procede a realizar las cotizaciones correspondientes, si no, se devuelve a la
Unidad Ejecutora.
PASO 3. Publicacin de Solicitud de Compra de Materiales (Encargado de Publicaciones) El
encargado de publicar analizar el mecanismo de compra de las solicitudes (directa o publicacin), se
realizarn las cotizaciones de las compras directas y se preparar la publicacin de las solicitudes que
ameriten la misma. La publicacin se realizar en compras y, permanecer publicado los das que la SGRM
estime conveniente. Los cotizadores de las compras directas entregarn a proveedores interesados las
cotizaciones en el lugar, fecha y hora indicada.
PASO 4. Apertura y Adjudicacin de Cotizaciones (Comisin Evaluadora). La Comisin Evaluadora
(SGRM, Pre-Intervencin y Auditora) para la apertura de cotizaciones presentadas y posterior adjudicacin,
firmando y sellando la cotizacin seleccionada. Luego, las cotizaciones sern revisadas y aprobadas,
mediante Visto Bueno del Sub-Gerente de Recursos Materiales. Si fueron aprobadas se proceder a la
elaboracin del Acta de Adjudicacin, la cual debe ir firmada por todos los integrantes de la Comisin
Evaluadora. En caso de no ser aprobadas, volver a hacerse la publicacin o, segn disposicin del Sub-
Gerente de Recursos Materiales.
PASO 5. Traslado de Expediente (Presupuesto) El responsable de Compras traslada el expediente
adjudicado a la Sub- Gerencia de Presupuesto, y se asignar Estructura Presupuestaria al expediente si
hay disponibilidad presupuestaria. Se trasladar al Delegado Responsable de la distribucin de expedientes
en la SGRM. La Sub-Gerencia de Recursos Materiales se reserva el derecho de rechazar y devolver a las
Unidades Ejecutoras las solicitudes por cuota de compromiso y/o saldos presupuestarios insuficientes.
PASO 6. Elaboracin de Documentos Formales (Orden de Compra y F-01, en Estado de Elaborado)
Las Oficiales de Compra elaborarn las rdenes de Compras, la Orden de Compra llevar el Visto Bueno
de la Sub-Gerencia para su posterior traslado a la Jefatura de Pre intervencin.
PASO 7. Revisin de Expedientes (Pre-Interventores) Los Pre interventores crearn el F-01 en
estado de Elaborado, el cual es verificado al mismo tiempo, y revisarn la siguiente documentacin:
Solicitud cotizaciones y Orden de Compra e, inmediatamente, ser firmada y sellada por el Jefe de Pre
intervencin. Las mismas sern remitidas a la Gerencia Administrativa.
PASO 8. Firma de Orden de Compra (Gerente Administrativo). El Gerente Administrativo revisar,
firmar y sellar las rdenes de Compra, los expedientes debern ser trasladados al Filtro de Pre-
intervencin.
PASO 9. Verificacin del F-01 (Delegado SIAFI) El Filtro de Pre intervencin har la distribucin al
Departamento de Contabilidad.
PASO 10. Aprobacin de F-01. (Contador) El Contador General aprobar el Pre-compromiso /
Compromiso. Los expedientes sern trasladados a la SGRMSG para distribuir copia de las rdenes de
Compra a los proveedores.
PASO 11. Solicitud y Entrega de Materiales (Cotizadores / Oficiales de Compra) El cotizado llamar
al Proveedor para que realice la entrega de los materiales y documentos requeridos de acuerdo a lo
establecido por Ley (Facturas y Recibo). La factura debe tener la firma de recibido el producto por el
Encargado de Almacn, as como el Formulario de Ingreso de Bienes del Almacn correspondiente. Una
vez recibidos los documentos mencionados, se remitir al Filtro de Pre intervencin.

PASO 12. Revisin de Pago (Pre-interventores / Auditores) Sern remitidos los documentos a Pre
intervencin para su pronta revisin. Se llevar a cabo la revisin de los documentos por parte de los Pre
interventores y realizarn el Devengado es estado de Elaborado, as como la Verificacin del Devengado.
Ser trasladado a la Unidad de Auditora Interna para la revisin de la documentacin.

74

PASO 13. Autorizacin y Firma del Pago (Contador / Gerente Administrativo) Auditora Interna
remitir la documentacin al Departamento de Contabilidad para la aprobacin del Devengado.
PASO 14. Archivo del Expediente. La Gerencia Administrativa trasladar los expedientes al
Departamento de Archivo para proceder a archivar los mismos. Los proveedores podrn consultar la
informacin relacionada con su respectivo pago en la pgina web de SEFIN, www.sefin.gob.hn, en el
hipervnculo Beneficiarios. Secretara de Obras Pblicas, Transporte y Vivienda 4
18 13. DEPARTAMENTO DE COMPRA:

El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el
momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento
anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de produccin debido a que no se
le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de
todo lo necesario para realizar las operaciones de la organizacin.

18.12 13.1 VENTAJAS QUE APORTAN LOS PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS:

a. La flexibilidad que tengan las compras, representa destacarse en la competitividad de la
organizacin.
b. Representa un porcentaje significativo en los costos totales de las organizaciones.
c. La planificacin adecuada de las compras, permite controlar, guiar y clarificar los gastos
que tiene la empresa.
d. Flexibilidad para cumplir con los requerimientos del mercado.
e. La optimizacin de los procesos de compras pasa por la distribucin de funciones y el
trabajo en equipo entre los distintos implicados. De la optimizacin se obtienen beneficios
econmicos muy importantes.
f. Los sistemas informticos son fundamentales para un mejor control, seguimiento de
proceso y toma de decisiones.
g. Entrada a nuevos mercados.
h. La innovacin en los productos y el abastecimiento oportuno son VENTAJAS funciones
bsicas en el aprovisionamiento y son claves para soportar el lanzamiento certero de los
bienes al mercado.
i. Una gestin completa de la cadena de suministro ayuda a la empresa a obtener beneficios
en trminos de eficiencia y competitividad.
j. Nuevas relaciones comerciales y competitivas.
k. La gestin de la cadena de suministros aporta ventajas como la reduccin de costes y un
importante incremento de la produccin.
l. Reduccin de problemas con el inventario de seguridad y obsolescencia.
m. Se obtiene lealtad de los cliente, consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los
procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en trminos de precio, tiempo
de entrega, condiciones de compra, etc., alcanzando de esta manera mayor capacidad de
retener clientes.
n. Liderazgo de mercados.
o. La gestin de compras se revaloriza ya que el mundo industrial cambia velozmente.
p. Tendremos calidad concertada con las fuentes de suministros.
q. Posibilidades de cambio de producto.
r. Mejora en el sistema de planificacin de pedidos, en cuanto realizo una venta.
s. Mejora en el proceso productivo.
t. Poltica de stock cero.
u. Mejoras de calidad y rechazos a travs de la normalizacin.
v. Maximiza la calidad de los productos y servicios contratados.
w. Proveedores alternativos.

75

18.13 13.2. PROGRAMA DE COMPRAS:
El programa o poltica de compras de una empresa hace referencia a la programacin de las
compras que le vamos a hacer a nuestros proveedores, para un periodo de tiempo determinado, de los
insumos o productos que vamos a necesitar para la produccin o comercializacin de nuestros productos
(bienes o servicios).
El programa de compras debe tomar en cuenta, adems de la cantidad de productos que vamos a
producir o comercializar, nuestra capacidad financiera, administrativa, logstica, y de disposicin o
capacidad fsica de los almacenes.
Para determinar el programa de compras, podemos hacer uso de los siguientes mtodos:
1. Lote por lote
2. Cantidad fija de re orden
3. Periodo fijo de reposicin
4. Lote econmico

18.14 13.3 PRESUPUESTO DE COMPRAS:

El Presupuesto de Compras es una herramienta que ayuda a las organizaciones ya sea tanto
industrial como comercial a determinar de forma cuantitativa y financiera la cantidad de productos que se
necesita para el giro del negocio, ya sea costos de produccin o inventarios para la venta.

Para poder realizar este presupuesto de manera eficiente y eficaz necesitamos conocer, determinar
o formular el presupuesto de produccin con los volmenes indicados para la elaboracin del producto y
conocer los inventarios finales para hacer la reposicin de los mismos.

La situacin de la empresa frente al mercado es de suma importancia y que influye en el
presupuesto de compras dentro de la organizacin, porque determina cuanto vamos a vender y de ah
surge la necesidad de realizar las compras necesarias para la produccin del bien o la compra de
inventarios para venderlos.

13.3.1. CARACTERISITCAS:

a. FLEXIBLES. Ya que estos permiten realizar cualquier cambio o ajuste dependiendo la necesidad que se
presente en la empresa o departamento al cual se le aplique.
b. OPERATIVIDAD.Porque permite proyectar todo lo referente a la esencia del negocio.
c. TEMPORALIDAD. Pone condiciones de tiempo de acuerdo al giro del negocio, estn pueden ser un
mensuales, bimensuales, trimestrales etc.
d. EFECTIVIDAD.Porque el cumplimiento de cada actividad est en nuestras manos y nosotros a travs de
este podemos llegar e tener un nivel ptimo de cumplimiento siguiendo o formulando adecuadamente el
presupuesto.

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18.14.1 13.3.2. INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE
COMPRAS:

18.14.2 13.3.3 ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA PARA REALIZACIN DE UN
PRESUPUESTO DE COMPRAS:

a. Cuando y cuanto
b. Economa en la compra
c. Necesidad de capital
d. Tiempo de entrega
e. Instalaciones de almacenamiento
f. Costo de almacenamiento
g. Variables en los precios

9.4 OBJETIVOS:

13.3.4. UTILIDAD:
Las principales utilidades de este presupuesto son:
a. Correcta Planificacin
b. Optimizar Recursos
c. Determinar Costos y Gastos
d. Toma de Decisiones
e. Abastecimiento oportuno de mercaderas o materias primas para cubrir la demanda

77

18.15 13.4. LA ESTRUCTURA DEL REA DE COMPRAS:
El organigrama es un marco y campo de accin, el cual define tareas, organiza actividades (divisin
del trabajo) refleja autoridad, obligacin y responsabilidades, define el tramo de control y est sujeto a
procesos y procedimientos de trabajo en la organizacin para el logro de los objetivos y metas generales.
El organigrama se elabora de acuerdo a las necesidades de cada empresa, pero hay factores que
marcan su amplitud, sus responsabilidades y sus funciones, como son el tamao de la empresa, la
necesidad de compactar funciones en pocas reas, los criterios de considerar a esta rea tcnica o
administrativa o ambas, el asignar actividades o tareas atpicas de la actividad, entre otras.
A continuacin exponen algunos modelos de organigrama del rea de compras.

FIGURA 1. TRADICIONAL

FIGURA 2. COMPETITIVO

FIGURA 3. DIVERSO Y COMPETITIVO

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18.15.1 13.4.1. LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIN DE COMPRAS:

a. Cmo te imaginas un departamento o rea de compras?

De acuerdo a lo que nos dice Cruz (1999), comprar es adquirir materias primas o cualquier otro
artculo, con las caractersticas mnimas necesarias requeridas por una empresa, es decir: precio, calidad,
condiciones de entrega y condiciones de pago
Otra definicin de acuerdo a Calimeri (1979) es: la operacin que se propone suministrar, en las mejores
condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales que son necesarios para
alcanzar los objetivos que la Administracin de la misma ha definido.
De acuerdo con los trminos antes mencionados, la definicin de compras quedara de la siguiente forma:
Compras son las actividades por las cuales se abastece de materiales, bienes, productos o servicios una
empresa, con la finalidad de mantener un cierto equilibrio entre la obtencin de insumos, su procesamiento
y la satisfaccin del consumidor al recibir un bien o servicio, operando sistemas de logstica empresarial que
permitan optimizar los recursos y brindar productos de calidad total al consumidor final.

b. Qu implicara hacer una compra inteligente?

Hoy en da, la actividad industrial y los servicios exigen materiales y suministros para su
funcionamiento. La calidad de los suministros para la produccin de un bien o servicio debe ser adecuada y
el hecho de que no cumplan con algn requisito implica una produccin deficiente, mala calidad en el
producto o servicio, elevacin de costos y, sobre todo, descontento de los clientes. Toda empresa debe
tener un departamento de compras cuyo objetivo es el de adquirir las materias primas y artculos
indispensables para la fabricacin de los bienes a que se dedica, poniendo en juego todos los elementos
necesarios para obtenerlo.

c. Cules son las funciones del departamento de compras?

De acuerdo a Cruz (1999), un sistema de compras se compone, entre otras cosas, de las siguientes
funciones:
1. Adquisiciones, en las que se deben considerar: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega,
condiciones de pago, control y aceptacin.
2. Manejo de guarda y almacenaje, en las que hay que considerar: recepcin de material, dimensiones
(peso-volumen), clasificacin, manejo de inventarios.
3. Proveer a la produccin, se considera: clase, cantidad, dimensin
(peso-volumen).

18.16 13.5. PRESUPUESTO DE OPERACIN:

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la
Empresa, Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades

79

de la compaa, en especfico la utilidad de operacin o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos
(UAFIR), que es precisamente el ltimo eslabn del presupuesto deoperacin, desde la produccin misma
hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

a. Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso).
b. Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos).
c. Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.).
d. Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada).
e. Presupuesto gasto de fabricacin.
f. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia).
g. Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad).
h. Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra
y distribucin del trabajo).
18.16.1 13.5.1. PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES:

18.16.2 Este Presupuesto asegura que la materia prima se tendr disponible
en las cantidades necesarias y en el momento requerido por el proceso y se encarga de
estimar el presupuesto de los materiales que debe utilizar una empresa para su produccin
en un periodo determinado.

Al momento de elaborar el Presupuesto de Materiales, se debe recordar la subdivisin tradicional de
los materiales en Materiales Directos e Indirectos.
El Material Directo, es todo aquel que pueda ser perfecta y econmicamente determinado y valuado en
cada unidad de producto, de all que se le considere como un costo variable.

El Material Indirecto o Suministros, son aquellos difciles de identificar en el producto; ya porque en
definitiva no formen parte de l o porque tal identificacin resultara problemtica.
En cualquiera de los casos el Presupuesto de Materiales ha de elaborarse en forma tal que:

a. Muestre las cantidades de materia prima necesaria al Departamento de Compras, para que
planifique y controle las adquisiciones de las mismas.
b. Suministra informacin bsica para establecer y mantener los niveles de inventarios de
materiales.
c. Informe sobre los requerimientos de materiales, con miras de planificar las necesidades de
efectivo para su compra.
d. Determine los requerimientos de materiales, para valuar este importante elemento de costo, en la
produccin presupuestada.
e. Aporte datos para el control del manejo y consumo de los materiales.

La planificacin de las materias primas y las partes, generalmente, requieren de la preparacin de
los cuatro siguientes sub-presupuestos:
18.16.3 13.5.2. PRESUPUESTO DE MATERIALES Y PARTES:
Este presupuesto especifica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y partes,
por sus perodos, productos y centro de responsabilidad, requeridas para la produccin planificada. Este
presupuesto contiene nicamente las cantidades de materiales (no el costo) de los materiales directos. Los
insumos bsicos de informacin para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son:

a. El Volumen de la produccin planificada (del plan de produccin): esta informa la proporciona el
plan de produccin seleccionado donde se concreta cual es la produccin prevista para cada artculo en
cada uno de los perodos comprendidos en el horizonte de los planeamientos.

b. Los coeficientes estndar de consumo por producto: Estos coeficientes se aplican a los datos de
la produccin para desarrollar el presupuesto de materiales y partes, adems, revelan la cantidad de cada
insumo que exige la fabricacin o el ensamble de cada producto. Se determina por medio de apreciaciones

80

histricas basadas en la comparacin de consumos y produccin, mediante criterios proporcionados por el
fabricante de los equipos utilizados por la empresa.

18.16.4 13.5.3. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES Y PARTES:
Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas
aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. Este presupuesto
difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos fundamentales: En primer lugar, estos
presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material o partes; esta
diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales y partes. En
segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica nicamente las cantidades, en tanto que el
presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes.

18.16.5 13.5.4. PRESUPUESTO DEL INVENTARIO DE MATERIALES Y PARTES:
Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en
trminos de cantidades y costos. El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de
materiales y partes y la cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se explica por el cambio
en los niveles de inventarios de tales insumos. Como ocurre con el presupuesto del inventario de artculos
terminados, respecto a las ventas y produccin, el presupuesto del inventario de materiales y partes
constituye un colchn entre las necesidades de materiales y partes y las compras.

Las principales consideraciones en la formulacin de polticas de inventario, respecto a los materiales y
parte, son:

a. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura.
b. Economas en la compra a travs de descuento por cantidad.
c. Disponibilidad de materiales y partes.
d. Plazo de entrega entre pedido y la respectiva entrega.
e. Carcter perecedero de los materiales y partes.
f. Instalaciones necesarias de almacenamiento.
g. Necesidades de capital para financiar el inventario.
h. Costo de almacenamiento.
i. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes.
j. Proteccin contra faltantes.
k. Riesgos involucrados en los inventarios.
l. Costos de oportunidad (inventarios insuficientes).

18.16.6 13.5.5. PRESUPUESTO DEL COSTO DE MATERIALES Y PARTES UTILIZADAS:

Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y costos que sern utilizados en
el proceso productivo. Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la produccin
planificada, se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de
estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera, se cuenta con los datos de
cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que entran
en la produccin.

Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado material o
parte durante el periodo que cubre la planificacin, la multiplicacin de las unidades por el costo unitario nos
da el costo presupuestario del insumo en cuestin. O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante
para los materiales y partes, debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes

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utilizados, as como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario que se
escoja para el efecto tal como PEPS, UEPS, PROMEDIO MOVIL O PROMEDIO PONDERADO.

Al disearse cada uno de estos presupuestos de Materiales y partes, dos objetivos bsicos, adems
de la planificacin son imperantes:
a. El Control, los costos de las materias primas y partes estn sujetos al control directo en el punto de
utilizacin; por lo tanto, las correspondientes actividades y los costos deben presupuestarse en trminos de
reas o centros de responsabilidad y por su perodos.
b. Costeo del producto, los costos de los materiales directos y partes se incluyen en los costos de
manufactura (costos de los productos); por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos.

Para que un sistema presupuestario sea suficientemente amplio, es necesario que comprenda la
manera de planificar y controlar los materiales que se utilizan el proceso de produccin.

Al respecto se presentan tres aspectos necesarios de tomar en consideracin para su debido control
y planificacin a saber:

a. Los requerimientos de materia prima.
b. Los niveles necesarios de inventario de materiales.
c. La programacin de las compras de tales materiales.

18.16.7 13.5.6. PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES:
En general el presupuesto de tiene la finalidad y estos pueden ser distintos:
a) La deteccin de las necesidades de compra y requerimiento de bienes/servicios para la produccin.
b) La seleccin de proveedores.
c) Comprar justo de los materiales que ayuden a abatir los costos de produccin para que este resulte
para la calidad apropiada a las necesidades de las empresas.
d) Analizar las partes o materiales.
e) determinar que funcin van a desarrollar en beneficio del producto final, (compras/buys: principios y
aplicaciones/principales and applications. Escrito por salvador mercado).

18.16.8 13.5.7. BASES DE PRESUPUESTO DE COMPRAS:
a) Cuando y cuanto consumir materiales de consumo o fabricacin.
b) La economa de la compra brinda la facilidad de cuanto de material se importara.
c) La necesidad de capital para importar el material.
d) El tiempo de entrega de los materiales a la instalacin de almacenamiento.
e) Costo de almacenamiento.
f) La variable en los precios.
g) La planificacin debe regirse por las siguientes consideraciones:
1) Facilidades de almacenamiento.
2) Costos de almacenaje y seguros.
3) Descuentos al mayor y plazos de entrega.
4) Perfectibilidad de los materiales.
5) Disponibilidades de capital de trabajo.
6) Intereses del capital inmovilizado (francisco Gmez rondn. El presupuesto).
19 14. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS:

La organizacin del departamento de compras corresponde a la planificacion estrategica. Por el
contrario, la organizacin de las compras pertenece a los aspectos tacticos y operativos de la actividad
productiva. El departamento de compras o adquisiciones tiene como objetivo la incorporacion de los biene
o servicios mediante el intercambio de fondos. El personal de compras incluye profesionales especializados
en la linea de productos distribuidos por la ewmpresa, asi como expertos contratos legales, encargado de
identificar y desarrollar las fuentes de abastecimiento, seleccionar proveedores, mantener relaciones de
trabajo controlando la eficiencia de los proveedores, evaluacion de la situacion oferta demanda, iniciar

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estudios de costes de fabricacion y mantener una base de datos del sistema de aprovisionamiento. La
organizacin del sistema de compras es trascendental para el desarroolo de una linea productiva ewn
condiciones. Se considera las dos terceras partes del producto bricado, es comprado. En los servicios, la
totalidad de los medios utilisados para su distribucion se adquiere a empresas especializadas. Con ello, se
da entender la influencia de las compras sobre el volumen de costes, asi como sobre el volumne de costes,
asi como sobre los tiempos de fabricacion. (Principios Bsicos de Empresas.

Se deben establecer los fines que persigue el Departamento dentro de una empresa y estos
busquen el principio de la ubicacin, que consiste en definir la posicin del DC dentro de la estructura
organizacional de la empresa y su relacin con las dems reas funcionalidad, y tambin tenemos alguno
de los principios de centralizacin y descentralizacin y esto es la fijacin de las actividades que deben ser
centralizadas y cules descentralizadas, la estructura del departamento debe ser lo ms sencilla posible con
el fin de que cumpla sus objetivos, debe funcionar de tal manera que las relaciones que tenga con los
dems departamentos de la empresa sean positivas.

Durante su funcionamiento el DC deber adaptarse a las exigencias cambiantes de la empresa. Un
mayor control sobre el volumen de las compras facilita el control de bienes adquiridos as como la calidad
de los mismos, y mayores descuentos por grandes volmenes de compra minimizan el uso del personal de
Compras.

El procedimientos estandarizados y mejor control de la aplicacin de los mismos, mejora el control
de inventarios y estos evitan la duplicidad de funciones a mayor flexibilidad para realizar compras ms
rpidamente en situaciones de urgencia. Se mantiene la responsabilidad y la autoridad ms cerca de donde
se requieren los bienes y servicios. Obtener las partes necesarias para integrar la produccin al mejor
precio, calidad, en las mejores condiciones de pago y entrega en el volumen requerido, tiempo oportuno y
lugar adecuado.

19.12 14.1. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN APLICADA A LAS FORMAS DE COMPRA:

A. El principio de la armona: Debe funcionar de tal manera que las relaciones que tenga con
los dems departamentos de la empresa sean positivas.
B. Principio de la ubicacin: Consiste en definir la posicin del departamento de compras
dentro de la estructura organizacional de la empresa, as como sus relaciones con los
dems sectores de la misma.
C. Principio de la sencillez: La organizacin del departamento de compras debe de ser lo
ms sencilla que sea posible con el fin de que se pueda cumplir con el objetivo.
D. Durante su funcionamiento el Departamento de Compra deber adaptarse a las exigencias
cambiantes de la empresa.
E. Principio de la flexibilidad: la flexibilidad del departamento de compras lo dar de buen
usa Asia la empresa en este mundo de la globalizacin, tendr la facilidad de adaptarse al
cambio y este cambio puede suceder dentro y fuera dela empresa.
F. Principio de la eficiencia: Es el resultado de todos los principios indicados anteriormente.
G. Disponer de compradores con experiencia o en caso contrario, apoyarse en
consultores o asesores externos. Gestionar las compras, incluyendo si procede soluciones
innovadoras, requiere una organizacin ms inteligente que rutinaria, y el personal bien
entrenado con una gama de habilidades y dotes directivas en estudios de mercado, gestin
de compras, negociacin, contratosUn comprador necesita preparar peticiones de ofertas,
evaluar propuestas, gestionar las diferentes fases del proceso de compras, y llevarlo hasta
su fin, y es esencial mantener actualizado su conocimiento y habilidades asociadas a ese
proceso, y a los sistemas generales de gestin que permitan su coordinacin con otros
Departamentos.
H. Comunicar los objetivos de la Direccin de Compras, aprobados por la Direccin
General, con el objetivo de alinear a todos los Departamentos en la consecucin de los
mismos y minimizar los aprovisionamientos realizados sin su apoyo y control. Es
fundamental, que los responsables de todos los Departamentos tengan un porcentaje
variable en su nmina anual por los objetivos de reduccin de costes conseguidos.
I. Realizar un anlisis de segmentacin del gasto en trminos de coste-efectividad para
ver cules son las compras estratgicas y concentrar los esfuerzos de estudios de

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mercado, seleccin de proveedores, gestin y negociacin del concurso en esas partidas. A
menudo, este tipo de anlisis de gastos revelar posibilidades de reduccin de costes y
pondr de manifiesto la trascendencia del Proceso de Compras como oportunidad de
creacin de valor.
J. Identificar y consensuar las necesidades del usuario interno. Antes de que se lance
cada solicitud de ofertas, el usuario tiene que definir la necesidad con claridad, en trminos
de volumen, fecha de necesidad, forma de pago, especificaciones, fichas tcnicas,
caractersticas esenciales del producto y presupuesto disponible (previamente aprobado por
la Direccin General).
K. Conocer el mercado. Estar informado de las tendencias, e identificar reas donde existen
nuevas y mejores soluciones. Realizar una continua prospeccin, seleccin y
homologacin de proveedores con garantas de fiabilidad, calidad y precios competitivos.
Procurar disponer de al menos tres proveedores para las compras estratgicas, y cuando
se trate de la adquisicin de servicios especializados con escasa competencia, exigir la
justificacin de precios por desglose de sus componentes, con la posibilidad de abono por
precios descompuestos.
L. Colaborar en el desarrollo de proveedores a travs del modelo de gestin Lean
Manufacturing, filosofa de gestin enfocada a entregar el mximo valor para los clientes,
utilizando para ello los mnimos recursos necesarios, es decir ajustados.
M. Establecer canales para recibir de los proveedores sugerencias y propuestas de
mejora: Se puede poner un Tabln de Anuncios en la web de Compras, donde se publiciten
todos los elementos a comprar y servicios a contratar, sin esperar a tener definidas las
condiciones tcnicas, econmicas y de calidad. A travs de un buzn de Pre ofertas, se
pueden recibir sus propuestas y sugerencias incluyendo sus condiciones estndar y
referencias de su experiencia.
N. Colaborar en la Planificacin Estratgica de la Empresa u Organismo con la
metodologa Balanced Scorecard. Uno de los principales elementos es la coordinacin de
objetivos de los diversos Departamentos, medir de un modo sistemtico su realizacin y
proponer acciones correctivas oportunas. Esa colaboracin, incluir la transparencia
de trazabilidad sobre los procesos de compra a travs de una plataforma informtica, lo
cual repercutir beneficiosamente en la eficiencia y reduccin de los tiempos de gestin.
O. Supervisar que los precios negociados se cumplen para el alcance previsto y
durante el periodo establecido, y que el usuario interno queda satisfecho con la calidad
del producto, plazo, transporte, forma de pago.
P. Crear la figura del Comit de Eficiencia que garantice una toma de decisin
consensuada por los representantes de los Departamentos que intervienen en los
procesos de compra, fomente el trabajo en equipo y permita llevar a cabo acciones de
mejora para obtener beneficios, mejorar la eficiencia de la funcin de compras, potenciar
la consecucin de ahorros sostenibles y en definitiva la generacin de valor.(Begoa
Gonzlez Eleja barrieta Consultora de compras en activo, con ms de 10 aos de
experiencia realizando proyectos para empresas de diferentes sectores.)

19.13 14.2. UBICACIN DE AREA DE COMPRAS DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN:

La ubicacin de rea de compras dentro de la estructura de la organizacin puede llegar a ser muy
diversas de una empresa a otra, en funcin del tamao de la empresa. En algunas empresas los
departamentos de compras y produccin estn estrechamente relacionados debido a la funcin que se
considera primordial que es la de abastecer a la produccin.
A. FACTORES QUE DETERMINAN EL AREA DE COMPRAS DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE UNA
ORGANIZACION:
1. El nivel general de la organizacin que la misma empresa haya logrado y sus perspectivas
de desarrollo.
2. La oportunidad que haya de especializar al personal.
3. La coordinacin existente entre el almacn y el departamento de control de produccin.

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4. La situacin de los mercados.
5. Las diversas dificultades por las cuales atraviesan los aprovisionamientos.
6. La heterogeneidad de las compras y el nmero que se realice.
7. El grado de descentralizacin y centralizacin.
8. El tamao de la empresa.
9. Los diferentes tipos de produccin.
20 15. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION DE LA FUNCION DE COMPRAS:

Existen dos tipos de organizaciones de compras, centralizada y descentralizada:

A) CENTRALIZADA: Se le atribuyen a un solo departamento facultades para realizar todas las
compras, es decir, los gerentes de cada departamento realizan sus compras.

B) DESCENTRALIZADA: Cada departamento de la empresa realiza las compras dependiendo de sus
necesidades, es decir, los gerentes de cada departamento realizan sus compras su ventaja es que conoce
sus necesidades mejor que nadie.

20.12 15.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS COMPRAS CENTRALIZADAS:

20.12.1 15.1.1. VENTAJAS:

a. Resulta ms sencillo estandarizar los artculos comprados
b. Los proveedores logran mayor eficiencia desde el punto de vista administrativo.
c. Se obtiene mejor control sobre los compromisos de compras.
d. Se permite cierta especializacin y experiencia en las decisiones concernientes a compras y se
aprovecha mejor el tiempo.
e. Disminucin de los precios de adquisicin de los productos y servicios, al obtener mayores
beneficios y descuentos por parte de los proveedores por compras en grandes cantidades.
f. Disminucin de los costes de procesos.
g. Reduccin de las inversiones de capital.
h. Ampliacin del nmero de proveedores potenciales.
i. Creacin de una poltica y procedimientos de compra uniforme.
j. Estandarizacin rpida de los productos y servicios.
k. Calidad uniforme de los materiales adquiridos.
l. Facilita la planificacin de la produccin y permite un mayor control de los pedidos.
m. El volumen de los pedidos procesados en las compras centralizadas hace posible el uso del
proceso electrnico de datos.
n. Mejora en la gestin de stocks.
o. Se necesita poco personal.
20.12.2 15.1.2. DESVENTAJAS:

a. Poca flexibilidad.

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b. No siempre atiende a las necesidades locales, cuando los diferentes organismos de la empresa
se encuentran geogrficamente dispersos.

20.13 15.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS COMPRAS DESCENTRALIZADAS:

20.13.1 15.2.1. VENTAJAS:

a. Mayor conocimiento de los proveedores locales.
b. Relacin directa con los proveedores generando intercambios de informacin tcnica del producto o
servicio.
c. Mejor atencin de las necesidades especficas de cada unidad de la Empresa.
d. Agilidad en las compras.
e. Reduccin de gastos de transporte (no siempre), por ejemplo cuando la fbrica de los proveedores
locales se encuentra relativamente cerca del cliente.
f. Permite anticiparse a los fallos con mayor rapidez y exigir acciones de contencin inmediatas.
g. Posibilidad de realizar compras urgentes.

20.13.2 15.2.2. DESVENTAJAS:

a. No permite aprovechar las ventajas y descuentos de los proveedores.
b. Las compras son de menor volumen y lleva ms tiempo gestionarlas.
c. Falta de esquematizacin en los procedimientos de compra.
d. Poca uniformidad en la calidad de los materiales comprados.
e. Ausencia de compradores especializados.
f. Se necesita mucho personal.
21 16. CARACTERSTICAS DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS:

S tiene responsabilidad por firma. Firma en rdenes de compra y documentos de trmites
generales, responde por el equipo de oficina, responde por valores, administrar eficientemente el
presupuesto asignado para las compras, es responsable por personas, es responsable por informacin
confidencial, informacin general de origen gerencial.

a. SUPERVISIN EJERCIDA:
Supervisa directamente a los ocupantes del cargo Asistente de Compras.
b. SUPERVISIN RECIBIDA:
Recibe supervisin directa por parte del Gerente General.
Recibe supervisin indirecta por parte del departamento de Auditora.
c. OTRAS RELACIONES:
Estrecha y de suma importancia y relevancia las relaciones que mantienen con los proveedores y
colaboradores de la empresa
21.12 16.1. SELECCIN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL DE COMPRAS:
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente
nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin.
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a
solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben
reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la
elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento.

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A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin:

Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de arriba es el
surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por
renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de
requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscaruna alternativa de
seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de
trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar
a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

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21.13 16.2. RECLUTAMIENTO INTERNO:
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los
colaboradores de la siguiente manera:
a. Transferidos.
b. Transferidos con promocin.
c. Ascendidos.
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno de
manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
1. Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la
empresa.
2. Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se
podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las
cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante.
3. Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede
observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante.
4. Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El
departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha
recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.
A. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:
a. Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo est tomando en
cuenta y visualiza su progreso dentro de ella
b. Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su rendimiento
reduciendo as las sorpresas
c. Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de
anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepci n,
admisin e integracin de los nuevos empleados.
d. Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque
estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin
y adaptacin de uno externo.
e. Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a
quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias
Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente:
a. Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe la
oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
b. Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de
mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
c. Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta forma, sus
colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un
ascenso.
d. El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin cuidadosa antes de
promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el
principio de Peter.
e. Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una
posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no
hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de
que sea despedida.
f. La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue
considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal
incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no
tienen oportunidad de crecer all.

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21.14 16.3. RECLUTAMIENTO EXTERNO:
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
a. Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan enuna empresa para dejar su hoja de vida
o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae".
b. Recomendaciones de los empleados de la empresa. Enocasiones, los empleados de una empresa
pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que
en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Adems, es muy
probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend.
c. Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos cuando son
posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados
incluyendo los siguientes elementos:
1. Indicar el ttulo de la posicin y el rea
2. No mencionar la edad o decir Preferiblemente
3. Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educacin o
formacin)
4. Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no indicar direccin fsica de
la empresa)
5. Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.
d. Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actan como un
puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles
ya que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo
que facilita su almacenamiento.
e. Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados as
por la traduccin del ingls manhunter) Son empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos
a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa
contratante:
1. Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de
recursos humanos de la empresa contratante:
2. Investigar si la empresa es buena
3. Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda
4. Preguntar cunto le cobrarn
f. Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y centros
educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.
A. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO:
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
1. Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma
externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la
empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.
2. Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los
candidatos...
21.15 16.4. LA SELECCIN:
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La seleccin busca
solucionar dos problemas fundamentales:
a. Eficiencia del hombre en el cargo.
b. Adecuacin del hombre al cargo.
Entre las desventajas tenemos los siguientes:
1. Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peridico,
agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.)

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2. Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos...
3. Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no
conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.
Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de
diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la
fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella que puede ocupar mejor la posicin
vacante.
21.15.1 16.4.1. LA SOLICITUD DE EMPLEO:
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de
empleo el cual provee referencias para las entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece informacin
sobre la educacin y los antecedentes laborales.

a. Tiene varios usos de las solicitudes
b. Para estudiar el historial de empleo del aspirante
c. Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden descubrir
aspectos interesantes).
21.15.2 16.4.2. ENTREVISTA:
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el
puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el
solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de
recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de
personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin y el
supervisor es la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.
Propsitos de la entrevista:
a. Conocer personalmente al individuo
b. Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato
Tipos de entrevistas:
a. No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan
surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy tiles cuando
se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se
lo contratar.
b. Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los
solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en nmeros
grandes de solicitantes
c. Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un mtodo
similar al de una conferencia de prensa
d. De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas
difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.

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Errores comunes en las entrevistas
a. Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista.
b. El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano.
c. La presin para contratar
d. El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy malos, justo
antes de la entrevista en cuestin
e. El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las cosas el candidato.
f. Insinuar la respuesta deseada
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
a. Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas la
planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y aislado del resto del personal
para la realizacin de la entrevista.
b. Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la obligacin de representar
a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean stos
contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de caf,
hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas
c. Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en dos sentidos y no se
debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe
slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que el entrevistado no
pueda observar que fue lo que se escribi. Si hubo alguna respuesta donde se cree que el
entrevistado exager o minti, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez
pedir ms detalles al respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los
detalles se descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las
preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Dime un ejemplo.
d. Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han sido
respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entrevista. Puede
preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que est
terminado la sesin.
e. Revise la entrevista Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin, el entrevistador
debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato en un
formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la prxima entrevista, ya que si lo deja todo
para hacerlo de ltimo puede que se olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los
resultados.
21.15.3 14.4.3. LAS PRUEBAS EN EL PROCESO DE SELECCIN:
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de seleccionar al mejor
candidato.
El proceso de validacin de una prueba incluye:
a. Analizar el puesto
b. Escoger la prueba
c. Aplicar la prueba
d. Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
1) Tipos de prueba:
1.1.) Pruebas psicolgicas:
Para se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes:
a. Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a
informacin confidencial)
b. Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)

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c. Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad
d. Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser
e. Mide la habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)
f. Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)
1.2) Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables ya que
determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que se
sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Un ejemplo: Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo
con el cual se mede el conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)
1.3) Pruebas de desempeo:
Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de
su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:
a) Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas) Mide el rendimiento (pruebas tcnicas
secretariales).
b) Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependiente de un comercio.
c) Prueba revisada de expresin documental.
d) Mide la visualizacin espacial (diseadores).
e) Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de
trabajo (gerentes, profesionales).
21.15.4 14.4.4. VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS EN EL PROCESO DE
SELECCIN:
Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de
la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las referencias personales,
ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en
especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
a. Examen mdico en el proceso de seleccin:
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como pudiera ser
que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algn
tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del corazn y est optando por
una posicin donde estar expuesto a un gran estrs.
b. Decisin de contratar:
En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e,
igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se
llev a cabo en forma adecuada
21.16 16.5. FUNCIN DEL RESPONSABLE DE COMPRAS:

a. Responsable de la gestin de compras, negociacin, comercializacin y logstica. Planifica,
organiza y coordina las actividades relacionadas con el rea de compras, la adquisicin de

92

mercancas y artculos diversos para la compaa. Contacta y entrevista a proveedores locales y
extranjeros con el fin de negociar los contratos de compra con el objetivo de un abastecimiento
eficiente para ganar ventaja competitiva en las ventas. Igualmente es responsable de la
administracin y rentabilidad de las categoras de mercadera asignadas.
b. Adicionalmente, panifica y aplica planes de venta y mercadeo basado en el estado de ventas y la
evaluacin del mercado.
c. Fija las listas de precios, los porcentajes de descuento y los plazos de entrega, presupuesto para
campaas de promocin de ventas, los mtodos de venta, incentivos y campaas especiales.
d. Coordina los estudios de investigacin de mercados en el rea, para determinar las necesidades y
gustos de los consumidores, as como la competencia y estado actual de los mercados donde
opere la empresa.
e. Vigila la eficiencia del rubro de gastos de ventas y asegura la utilizacin racional de los recursos.
21.17 16.6. PROCEDIMIENTO DE COMPRAS:

ACTIVIDAD DESCRIPCION RESPONSABLE REGISTRO
Enviar requerimiento Se remite formato de
requerimiento al proceso de
Bienes y servicios.
Todos los procesos Formato de
requerimiento al almacn

Recepcin de
requerimiento y
revisarlo
Se recibe el
documento
Archiva solicitud.
Director de
Compras y servicios
Generales

Formato de
requerimiento al almacn

Verificar existencias
Verificar si se encuentra lo
requerido en el almacn, si es
as se entrega al solicitante
Director de
Compras y servicios
Generales

Formato de requerimiento
al almacn

Verificar el monto de
la compra
Si no se tiene el elemento en
el almacn se procede a realizar
la compra del mismo, si el
monto del elemento excede el
estipulado por el comit de
compras, se remite a la
Vicerrectora Administrativa y
Financiera para su aprobacin,
en comit de compras

Director de Compras y
servicios Generales

Correo electrnico

Elaborar y enviar
solicitud de compra al
proveedor
Si es el monto de la compra
es superior al estipulado por el
comit de compras se espera su
aprobacin en comit, de lo
contrario se elabora solicitud de
compra (el formato de
requerimiento al almacn se
utiliza como orden de compra)

Director de Compras y
servicios Generales

al almacn

Entrada a almacn
Recepcin de elementos y
verificacin de registro de orden
de compra con la factura

Almacenista
al almacn

Factura
Envi de informacin
a Vicerrectora
Administrativa y
Financiera
Enviar factura original y
orden de compra a la
Vicerrectora Administrativa y
Financiera
Director de
Compras y servicios
Generales
al almacn

Factura

93

Realizar orden de
pago
Realizar orden de pago, si es un
Activo fijo se enva al
responsable de activos fijos, si
no se enva directamente a
Contabilidad.

Vicerrector Administrativo
y Financiero

Factura
Orden de pago
Ingreso al sistema,
codificacin y
envi a contabilidad
Ingreso al sistema,
codificacin y
envi a
contabilidad

Responsable de
inventarios
Orden de pago + factura
+comprobante
Entrega de
Requerimientos a
dependencia
solicitante.
Entrega y recepcin
de
Materiales y
diligenciar formato
concerniente.

Responsable de
almacn


22 17. REQUISICIN DE LA COMPRA:

Es una forma de uso por medio de la cual la administracin de abastecimientos hace llegar sus
necesidades al departamento de Compras de los distintos materiales que se necesitan para la alimentacin
de las lneas de produccin, mantenimiento y mobiliario de la Empresa.
Es mediante esta forma como se marca el inicio del proceso de compras ya que una vez definida la
necesidad, cantidad y fechas de entrega del material o servicio, el paso siguiente ser revisar que la
requisicin est llenada en forma correcta y clara, a modo de evitar cualquier mala interpretacin.

22.12 17.1. COMPROBACIONES A EFECTUAR ANTES DEL MANEJO DE LAS REQUISICIONES:
a) Traer las firmas de aprobacin necesarias.
b) Indicar las fechas de entrega solicitadas.
c) Estar indicada la cantidad y la unidad.
d) Venir acompaada la requisicin de plano y/o especificaciones para la identificacin correcta del
material o serio
e) Traer la cuenta de aplicacin correcta.
Una compra repetitiva no necesita plano ya que el comprador deber tenerlos en el historial del
material.
Una vez que de primera instancia no existe problema alguno para la compra del material o servicio,
la requisicin pasa a formar parte del grupo de los que se encuentran en proceso de cotizacin,
concentrndose en un solo lugar (en un cajn del escritorio), clasificndose por grupos de materiales y
lneas similares para que el comprador solicite cotizaciones tomando cada vez un grupo de requisiciones,
con el objeto de que no se queden rezagadas las requisiciones que amparen materiales o servicios
similares a aquellos que se han venido trabajando bajo las bases mencionadas.
En caso de que una requisicin no cumpla los requisitos indispensables para ser trabajada, el
comprador deber ponerse en contacto con el emisor de la misma para hacer las aclaraciones necesarias y
llegar a una solucin respecto a la requisicin para que sea completada o correctamente elaborada.
22.13 17.2. ELABORACIN DE LA SOLICITUD O REQUISICIN DE COMPRAS DE MATERIALES:
Cuando un funcionario de CEPEP necesita algn material o producto debe diligenciar el formulario
de SOLICITUD DE MATERIALES o de SERVICIOS. Solicitud que debe ser aprobada y firmada por el
superior del rea o departamento. Esta solicitud de materiales se enva al Encargado de Compras y
Suministros quien verificar si hay existencias del producto solicitado y la enviar a la DIRECCIN
ADMINISTRATIVA, para su estudio. En el caso de compras de equipo, compras de activos fijos y compras
por un valor superior a los US$500 y en ausencia del Director Administrativo estas sern remitidas,
estudiadas y aprobadas por la Direccin Ejecutiva. En los dems casos ser estudiada y si es el caso
aprobada por el Director Administrativo. La solicitud es el documento base donde se inicia el proceso

94

logstico. Este documento se elabora en el rea donde se requiere el material, artculo o servicio y debe
incluir los siguientes datos:
a) Supervisor o persona responsable, incluyendo su firma. Debe tener el visto bueno del Superior
Inmediato o de la persona autorizada si se requiere.
b) Descripcin y caractersticas del o los productos requeridos.
c) Cantidad requerida de cada artculo, servicio o producto.
d) Fecha cuando se requiere.
e) Lugar y tiempo cuando debe ser entregado.
f) En productos especializados, posibles distribuidores, precios, asesora, empaques, etc.
g) Disponibilidad de fondos en el tem o tems presupuestarios correspondientes: El superior del
rea o departamento debe asegurarse de la necesidad del producto y de la disponibilidad
presupuestal de fondos para la adquisicin del producto en el tem presupuestarios
correspondiente.
Una vez diligenciada la Requisicin de Materiales esta ser enviada al Encargado de Suministros y
Servicios Generales quien verificar si hay existencias del producto en su bodega, si no las hay la enviar a
la Direccin Administrativa para su aprobacin. De acuerdo con el programa contable sistematizado y los
sub-sistemas de almacn, inventarios, presupuestos y las necesidades de CEPEP se elabora un Catlogo o
Cdigo de Artculos de Almacn y Compras, incluyendo la codificacin de cada artculo y grupo de artculos.
Este cdigo debe permitir la inclusin de nuevos materiales y servicios, lo mismo que permitir la clasificacin
de los mismos con suficiente versatilidad para que permita la agrupacin y anlisis de costos, consumos,
presupuestos, etc., por proyectos y por grupos de proyectos. Por tratarse de productos de compras
ocasionales no se determinan stocks mnimos y mximos.
A. APROBACIN DE LA REQUISICIN:
La Direccin Administrativa estudia la solicitud y en casos especiales se la remite a la Direccin
Ejecutiva para su estudio y aprobacin si fuera necesario y en los dems casos la Direccin Administrativa
decide. Si la requisicin no es aceptable, se informa inmediatamente, por escrito, al solicitante la negacin
de la solicitud o caso contrario se le da la opcin de presentar las explicaciones o datos adicionales
necesarios para estudiar nuevamente la requisicin. Si sta llega a ser aprobada se enva al Encargado de
Suministros y Servicios Generales.
23 18. FUENTE DE SUMINISTRO:

La fuente de suministro se refiere a un nmero de procesos dirigidos a facilitar el flujo de las
solicitudes de bienes, materiales y servicios de los departamentos unidades, convertir esas solicitudes en
compras mediante la entrega de los productos o servicios adquiridos y, en el caso de los productos,
almacenarlos entregarlos a las partes y usuarios finales que los solicitaron. El proceso de fuente de
suministro exige comprender las condiciones del mercado de los suministros, encontrar, evaluar y obtener la
participacin de proveedores mantener una base de datos de ellos, y rastrear y administrar el movimiento
de Bienes y materiales desde el proveedor hasta el destino final. Las fuentes de suministro poseen los
siguientes elementos:
A. Solicitud
B. Gestin de proveedores
C. Contrato de servicio
D. Compra y adquisicin
E. Gestin de los envos
F. Gestin del proceso

A. Solicitud:
Una necesidad existente desencadena una solicitud de suministros en alguna unidad funcional, ya
sea para un proyecto aprobado (como productos alimenticios bsicos o suministros mdicos para los
beneficiarios de un proyecto) o para consumo interno (como equipo o muebles de oficina). El solicitante
tiene que seguir procedimientos adecuados para solicitar los suministros. Los bienes, materiales o servicios
solicitados (de aqu en adelante denominados productos) deben estar ya identificados en el plan de
suministro y demanda y en el proceso aprobado, a menos que sea una necesidad no planificada o una
emergencia aprobada por la direccin de la organizacin.

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1. Caractersticas Principales:

a. El plan se integra con las fuentes de informacin existentes, tales como el mercado, el
proveedor y los sistemas de informacin del producto.
b. Refleja la informacin de planificacin contenida en el plan de operaciones, en los programas
aprobados, en el plan de suministro y demanda y en el plan de logstica.
c. El solicitante (gerente de presupuesto o programa u otro usuario final) identifica los productos y
proporciona todas las especificaciones pertinentes en un formulario de solicitud de compra,
solicitud de bienes (SB) o solicitud de servicios (SS). En el caso de productos que se repiten, se
puede hacer referencia a las entregas previas para asegurar que los productos seleccionados
satisfagan las expectativas de la demanda.
d. El solicitante se comunica con el funcionario de Compras o Logstica para identificar la situacin
de disponibilidad del producto y cualquier otro factor que pueda afectar la solicitud.30
e. Los formularios de solicitud son verificados y confirmados por el dueo del presupuesto o el jefe
del departamento, y aprobados por la direccin de la organizacin antes de ser enviados al
departamento de Compras.
f. Las solicitudes se documentan usando un sistema predefinido de tenedura de libros. La
informacin se valida peridicamente.

2. Requisitos Mnimos:

a. Las solicitudes se documentan usando procedimientos y formularios pre-aprobados.
b. Se proporcionan especificaciones y cantidades detalladas.
c. Las solicitudes se verifican y autorizan por un funcionario autorizado (dueo del presupuesto o
jefe de unidad), y son aprobadas por la direccin de la organizacin.

B. Compra y Adquisicin:
La compra forma parte del proceso de adquisicin, durante el cual las solicitudes de compra
aprobadas se procesan eficazmente mediante la colocacin del orden de compra aprobada con el
proveedor seleccionado. El proceso de compra generalmente sigue los siguientes pasos:
a) Presentacin de una solicitud de cotizaciones basada en el formulario desolicitud de compra.
b) Recibo de las licitaciones de los posibles proveedores.
c) Anlisis de las licitaciones y seleccin de un proveedor.
d) Envo de una orden de compra o un contrato de compra al proveedor seleccionado: Se prepara
y crea una orden de compra basada en la informacin contenida en el formulario de solicitud y
la cotizacin recibida del proveedor seleccionado. La compra de materiales, bienes y servicios
(de aqu en adelante denominados productos) debe solicitarse mediante un formulario de
orden de compra o usando un contrato de compra aprobado. En el caso de las donaciones en
especie, el proceso de adquisicin consiste en hacer una solicitud o un pedido de entrega, o
aceptar un aviso de donacin una autorizacin de transferencia. En este caso, la organizacin
no seleccionan proveedor, pero podra colaborar con el donador en la definicin de las
especificaciones del producto y la planificacin de la entrega. Para hacer ms facilita la
presentacin, esta seccin se centra en las compras, en el entendido de que algunos procesos
de la compra no son pertinentes a las donaciones en especie. El proceso de compra sigue los
siguientes pasos:
a. La solicitud de compra es aprobada si los productos requeridos no estn en existencias.
b. El funcionario de Compras solicita cotizaciones a los proveedores.
c. Una persona distinta del funcionario de Compras recibe las cotizaciones.
d. El comit de licitacin revisa las cotizaciones. La organizacin podra determinar
diferentes niveles de recepcin y aprobacin de licitaciones sobre la base del valor de
los bienes. (Consulte Riesgos asociados con la compra en la Lista de verificacin del
cumplimiento para obtener detalles).
e. La direccin de la organizacin aprueba el informe de comparacin delicitaciones.
f. El funcionario de Compras prepara una orden de compra o un contrato, el comit de
licitacin lo verifica y la direccin de la organizacin lo aprueba.
g. La orden de compra o el contrato se emite a los proveedores seleccionados.


96

a. Existe un sistema de informacin (manual o computarizado) para registrar la informacin, desde
las solicitudes de compra aprobadas hasta la compra efectiva y el uso de los productos. Esto se
hace paragarantizar uniformidad en la preparacin y el despacho de la compra, as como
tambin para lograr una administracin adecuada del inventario.
b. Existe una poltica de compras que define las normas, los procedimientos y los pasos a seguir
en el proceso de compra. La poltica determina la imparcialidad y la transparencia de la compra
de productos, establece los umbrales de aprobacin y los umbrales delos valores de compra
que se necesitan para una compra directa sin presentacin de licitaciones, as como tambin las
compras que tienen que pasar por un proceso de solicitud de cotizaciones (SC) y un anlisis de
licitaciones.
c. El que aprueba la orden de compra confirma que las leyes y las prcticas comerciales locales
permiten la compra de los productos dela manera usada. (La compra y el manejo de ciertos
tipos de productos siguen reglas y normas nacionales e internacionales muy especficas).
d. Las solicitudes de cotizaciones se preparan a partir de la informacin contenida en la solicitud
aprobada.
e. Los procedimientos basados en concursos pblicos permiten una competencia justa, imparcial y
transparente.
f. La orden de compra concede una descripcin de las condiciones de compra y las reglas que los
proveedores deben cumplir para evitar algn posible conflicto durante el proceso de compra.
g. El proceso de compra y los documentos asociados cumplen con los requisitos, las polticas y las
reglamentaciones del gobierno local y delos donadores.


a. Existen polticas de compra y procedimientos operativos estndar (POS) que proporcionan una
gua clara sobre cada categora de compra, incluidos los umbrales y la matriz de aprobacin.
b. Los trminos de referencia de las compras definen los roles y las responsabilidades del
personal de Compras, los solicitantes y el enfoque la estrategia para lidiar con los proveedores.
c. Un formulario de orden de compra aprobado contiene las condiciones requeridas cuando se
procesa la compra.
d. Existe un cdigo de conducta que incluye una poltica sobre el conflicto de intereses.

C. Contratos:
Estas directrices tratan el proceso de creacin de un arreglo comercial, durante el cual los productos
aprobados, las consultas, el servicio o las solicitudes de equipos son efectivamente procesados mediante la
celebracin de un contrato con una persona o un proveedor comercial de bienes oservicios.El proceso de
contratacin generalmente sigue los siguientes pasos:
a) Presentacin de una solicitud de cotizaciones basada en el formulario de solicitud de compra y el
alcance del trabajo
b) Recepcin de licitaciones de parte de los posibles proveedores de bienes o servicios
c) Anlisis de las licitaciones y seleccin de un proveedor de bienes o servicios
d) Envo de una orden de compra o contrato al proveedor seleccionado debienes o servicios: El
contrato se prepara con la informacin contenida en el formulario de solicitud, el alcance del trabajo
y la cotizacin recibida del proveedor de servicios o del vendedor de bienes seleccionado,
preferiblemente usando una plantilla aprobada de contrato. El funcionario de Compras, con la ayuda
de la unidad solicitante y la unidad de Finanzas, debe redactar un contrato cada vez que se recluta
a un contratista. El contrato debe fundamentarse en las leyes laborales locales, los requisitos del
trabajo, el valor del contrato y otros requisitos especiales, segn seanecesario.Los contratistas no
son empleados de la organizacin. Sus contratos deben establecer eso claramente e indicar las
limitaciones de su asociacin con laorganizacin.


a. Existe un registro de acuerdos y contratos (manual o computarizado) para registrar la
informacin de todos los contratos.
b. Existe una poltica aprobada para firmar acuerdos que se cumple.
c. Todos los contratos se basan en una plantilla que ha sido revisada yaprobada desde el punto de
vista legal.


97

a. Existen polticas sobre contratos y acuerdos y procedimientosoperativos estndar (POS) que
proporcionan una gua clara sobre los umbrales de revisin y aprobacin.
b. Los acuerdos se basan en un alcance claro del trabajo y una facturade los materiales o
servicios, con especificaciones detalladas de losbienes o servicios pedidos.
c. Todos los contratos deben ser revisados para ver si hay conflictosprogramticos con otras
unidades funcionales de la organizacin.
d. Debe haber revisiones presupuestarias para garantizar que lasobligaciones contradas se
planifiquen desde el punto de vistafinanciero.
e. Debe llevarse un registro completo y correcto de todas lasnegociaciones de contratos y de la
correspondencia relacionada con estas.
f. Solamente aquellos miembros del personal que han sido delegadospara firmar contratos tienen
autoridad para negociar, revisar y celebrarcontratos a nombre de la organizacin.
g. Existe un cdigo de conducta, que comprende una poltica de conflictode intereses.
h. En el caso de los contratos que involucran licitaciones, el proceso delicitacin debe
documentarse.

D. Gestin de los Envos:
Los productos comprados tienen que ser entregados del proveedor a laparte solicitante. El proceso
de entrega incluye el transporte. En algunoscasos, los productos se adquieren localmente, p. ej., en el
mismo pas, y son recogidos por la agencia o entregados por el proveedor. En otros casos, los bienes se
procuran internacionalmente y tienen que ser enviados por aire, mar, ferrocarril, carretera o una
combinacin de estoshasta el punto de entrega designado. Los bienes procedentes de fuentes
internacionales tienen que pasar por aduanas y estn sujetos a las leyes de comercio internacional y a las
leyes locales relacionadas con la importacin de bienes. Tanto el proveedor o vendedor como la
organizacin o comprador pueden organizar el transporte. Los trminos de la entrega, el ttulo de propiedad
asociado los trminos de la transferencia del riesgo deben acordarse en el momento de hacer el pedido Los
bienes son enviados desde el proveedor y entregados en el almacn de la organizacin o a la parte
solicitante conforme a la orden de compra emitida o al contrato. En el caso de bienes de gran tamao que
se van almacenar en el almacn de la organizacin, el encargado de logstica debe determinar si hay
espacio suficiente para guardar los bienes antes de queso compren y se entreguen. Si no hay suficiente
espacio, el encargado de logstica o el funcionario de Compras deben conseguir espacio adicional. La
entrega se retrasa hasta que haya espacio adecuado disponible. Si la organizacin es responsable de
recoger los bienes del almacn del transportista, el encargado de logstica o el funcionario de Compras
tambin deben conseguir las opciones adecuadas de transporte para hacer posible el proceso de entrega.
Para obtener una explicacin detallada de los trminos de entrega, remtase a los Incitemos 2003.Todas las
entregas deben documentarse usando una carta de porte, y debe acusarse recibo en la carta de porte o en
la nota de bienes recibidos. Toda discrepancia en la calidad o cantidad debe registrarse. Para los bienes de
gran tamao o los bienes delicados, el proceso de entrega debe ser presenciado por un inspector
independiente y documentarse en un informe de inspeccin. El informe de inspeccin debe describir
claramente las condiciones de entrega y registrar toda discrepancia entre la cantidad y la calidad pedidas y
las entregadas. La responsabilidad por las prdidas y los daos debe asignarse claramente para la
presentacin de informes sobre prdidas y el procesamiento de reclamos. Los bienes recibidos deben ser
almacenados de manera ordenada de conformidad con la gua especfica de almacenamiento y manejo o
con las mejores prcticas. Generalmente, el proveedor o donador proporcionan una gua especfica para el
manejo y almacenamiento de los bienes.

a. Existen sistemas confiables manuales y electrnicos para registrar y manejar informacin de
inventario.
b. Existe un sistema para certificar la cantidad y la calidad de los bienes recibidos contra el pedido
o la documentacin, y para manejar las prdidas los reclamos en la orden de compra y el
contrato de transporte.
c. Los funcionarios de Compras y Logstica reciben avisos de entrega y envo por adelantado de
parte de los proveedores.
d. Los funcionarios de Compras y Logstica pueden determinar si un envo programado para llegar
no se puede recibir a causa de limitaciones (capacidad del almacn, recursos, etc.) con el
tiempo suficiente para coordinar medidas correctivas.
e. Los funcionarios de Compras y Logstica estn en comunicacin regularmente con los
proveedores, transportistas y otras partes a lo largo dela cadena de suministros para rastrear la
entrega.

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f. Los funcionarios de Compras y Logstica reciben la documentacin necesaria, como las cartas
de porte y las facturas, con suficiente antelacin para que se puedan sacar de la aduana a
tiempo y aceptar la entrega de los bienes.
g. Los funcionarios de Compras y Logstica estn informados, y si es posible, se les consulta,
sobre la duracin del viaje y la fecha de entrega y el flujo deseados para que se produzca una
entrega adecuada y se planifique la recepcin.
h. Los funcionarios de Compras y Logstica son capaces de mantener una lista de transportistas
disponibles que tengan tarifas compatibles con la ruta los costos de transporte planeados.
i. Cuando la organizacin coordina el transporte, el comit de compras debe someter a concurso
el contrato de transporte de carga, as como tambin los servicios de inspeccin y liquidacin de
aduanas, segn sea el caso. La adquisicin de servicios de transporte, inspeccin y liquidacin
de aduanas debe seguir el proceso descrito en la seccin de Compras.


a. El proceso de cobro, envo y entrega se documenta a travs de la factura comercial, la nota de
entrega o la carta de porte, y la nota de bienes recibidos o formulario de certificacin de
recepcin.
b. Existe una infraestructura y equipos adecuados para recibir y almacenarlas entregas. Estos
incluyen un espacio de almacenamiento adecuado y herramientas o formularios para manejar el
almacn.
c. Las fechas y horas aproximadas de entrega se informan al funcionario de recepcin, junto con
los trminos y las condiciones de la entrega, antes de que se produzcan las entregas.
d. Los contratos de compras y transporte deben ser claros en lo que respecta a trminos de
entrega; deben usar trminos especficos deIncoterms.

E. Gestin de Pagos:
La organizacin solamente debe efectuar los pagos a los proveedores cuando los proveedores
hayan cumplido todos los requisitos de suministro de materiales, bienes o servicios conforme a la orden de
compra o contrato.
Los requisitos incluyen especificaciones de materiales o servicios, tiempos de entrega, trminos de
entrega y condicin de los bienes en el momento de la entrega.
Los funcionarios que efectan y aprueban los pagos a los proveedores deben asegurarse primero y
ante todo de que se protejan los intereses de la organizacin. Para las entregas que requieren un informe
de inspeccin, el pago solamente debe iniciarse cuando el informe de inspeccin haya sido finalizado. Toda
prdida o dao que se deban a una accin del proveedor u otro contratista debe deducirse del pago, a
menos que se haya llegado a otro acuerdo de conciliacin del reclamo.
El proveedor enva una factura despus de la recepcin de los bienes. La persona encargada de
recibir facturas hace una verificacin de tres vertientes paragarantizar que los bienes hayan sido entregados
y recibidos conforme a la orden de compra, que el precio cotizado sea el precio de la orden de compra, y
que la factura coincida con el conteo final al momento de la recepcin y la certificacin de calidad. Si la
verificacin de tres vertientes identifica algn problema con alguno de esos elementos, entonces la factura
se devuelve al proveedor para fines de ajuste.
Se prepara una solicitud de pago basada en la factura, respaldada por la orden de compra, la
solicitud de compra, la comparacin de licitaciones, la nota de los bienes recibidos y cualquier otra
informacin que se pueda requerir. La solicitud de pago es aprobada por el supervisor del departamento
solicitante.
La unidad de Finanzas prepara la documentacin del pago en funcin de la solicitud de pago
despus de hacer los ajustes necesarios por los anticipos pagados y toda sancin o inters que
corresponda. El pago se aprueba de conformidad con la autoridad encargada de la aprobacin.
Para obtener una gua relacionada con finanzas sobre adquisiciones y gestin de cuentas por
pagar, consulte el captulo 6, la Gua financiera.

a. El sistema de compras y gestin de inventario se integra con el sistema financiero para permitir
la verificacin y autorizacin de los pagos a los proveedores.

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b. El iniciador de la solicitud de pago realiza una comparacin de tres vertientes entre la orden de
compra, la nota de los bienes recibidos y la 45factura. La cantidad facturada nunca debe ser
mayor a la que aparecen la orden de compra ni al valor de lo que se ha recibido en buen estado
segn se declara en la nota de bienes recibidos.
c. Las facturas, con toda la documentacin de respaldo, deben recibir sede los proveedores. La
organizacin debe designar a la persona, departamento u oficina que reciba las facturas.
d. Todas las discrepancias deben anotarse y comunicarse al proveedor. Debe efectuarse el pago
al proveedor despus de ajustar las discrepancias. El proveedor solamente de recibir el pago
por la cantidad ajustada.
e. El que solicita el pago debe asegurarse de que las clusulas de sanciones aplicables basadas
en la orden de compra o contrato inicial se ejecuten si el proveedor no ha cumplido con las
especificaciones requeridas o los trminos de entrega.
f. Nunca deben efectuarse pagos antes de que se confirme que todos los bienes estn en buen
estado, y que todos los servicios han sido certificados como completos y satisfactorios. No
deben efectuarse pagos por bienes defectuosos, bienes no recibidos ni servicios que no
cumplan con los estndares acordados.
g. El pago anticipado de materiales o los anticipos a los proveedores deben permitirse en algunos
entornos en funcin de las circunstancias de la compras. No obstante, bajo ninguna
circunstancia debe ponerse a la organizacin en una posicin en la que tenga que aceptar un
riesgo mayor que el aceptable. La regla general es que ningn anticipo a los proveedores ni a
los vendedores sea por un valor mayor a la cantidad devienes o servicios ya suministrados y
recibidos por la organizacin. La organizacin no debe encontrarse nunca en una posicin de
crdito frente al proveedor.
h. Toda solicitud de pago debe estar respaldada por documentos que incluyen, como mnimo, una
solicitud de compra, una orden de compra, una nota de bienes recibidos y una factura. En el
caso de adquisiciones que requieran un informe de inspeccin u otros anlisis de calidad, los
documentos pertinentes tambin deben anexarse a la documentacin de respaldo.


a. Una persona distinta del funcionario de Compras aprueba la solicitud de pago.
b. Se realiza la prueba de tres vertientes y se revisa la factura del proveedor tras su recepcin.

F. Gestin de Proveedores:
La gestin de proveedores es uno de los roles de la unidad de Compras. Recompone de
informacin actual de los proveedores, productos y mercado, gestin del desempeo de los proveedores y
manejo de las relaciones con los proveedores.
La informacin actual de proveedores, productos y mercado consiste en un sistema base de datos
de recopilacin y almacenamiento de informacin, a partir del cual el mercado, los productos regularmente
adquiridos y los proveedores habituales se supervisan y clasifican de acuerdo con su desempeo.
La gestin del desempeo de los proveedores incluye la supervisin de la entrega, los comentarios
constructivos de los usuarios sobre la calidad del producto, localidad y coherencia del servicio y los precios
competitivos. Estos y otros indicadores pueden variar por mercado, proveedor, producto o servicio, pero
esas variaciones muestran tendencias claras a travs del tiempo.
La relacin con el proveedor es importante cuando la organizacin lleva acabo negocios regulares
con un proveedor. Una relacin empresarial honesta y transparente con el proveedor hace posible recopilar
informacin y negociar buenos tratos, y garantiza el respeto y el buen servicio. Sin embargo, una relacin
con un proveedor en particular no debe ser causa de conflicto de intereses, favoritismo corrupcin. En todo
momento, los funcionarios que interactan con proveedores deben seguir las conductas descritas en el
cdigo de conducta.
Algunos donadores o gobiernos tienen directrices especficas para fuentes o proveedores de
productos permisibles. La organizacin siempre debe garantizar que conoce y cumple con las polticas, los
procedimientos, la gua o las restricciones del donador o gobierno relacionados con la fuente, las
especificaciones y el requisito de investigacin rigurosa y filtrada de proveedores.

a. Se mantiene un registro manual o una base de datos electrnica de los proveedores actuales o
potenciales.

100

b. El registro o la base de datos contienen informacin como el nombre la informacin particular
del proveedor, posibles ubicaciones de entrega (incluido si el proveedor puede entregar
directamente al almacn) y los tipos de productos suministrados. Tambin documntalas
transacciones histricas realizadas con el proveedor y permite la categorizacin del proveedor
por tipo de producto, ubicacin, tamao indicadores de desempeo que muestran la
confiabilidad del proveedor.
c. Se designa a una persona (en adelante denominada el actualizador) distinta del funcionario de
Compras para actualizar la base de datos. Esta tarea incluye creacin, modificacin y
eliminacin de proveedores informacin de proveedores. El funcionario de Compras y el
departamento receptor tienen que proporcionar continuamente datos sobre el desempeo de los
proveedores.
d. Una persona de mayor jerarqua que el actualizador revisa peridicamente la base de datos.
e. La base de datos puede guardar y extraer informacin referente al desempeo de los
proveedores.
f. El funcionario de Compras y los dems funcionarios de la organizacin mantienen una relacin
con los proveedores regulares a travs de una comunicacin constante mediante reuniones,
llamadas telefnicas,etc.
g. El funcionario de Compras lleva a cabo encuestas de mercado regulares sobre los productos y
los proveedores utilizados con frecuencia y actualiza la base de datos segn corresponda.

2. Requisitos mnimos:

a. La base de datos de la informacin de mercado se mantiene bajo custodia segura.
b. El actualizador es un empleado distinto del funcionario de Compras.
c. Una persona de mayor jerarqua que el actualizador revisa regularmente la base de datos.
d. Todos los proveedores se revisan y actualizan peridicamente en la base de datos.
e. Todos los proveedores y sus respectivos productos se verifican regularmente para comprobar el
cumplimiento de los requisitos de los donadores y el gobierno. A los proveedores que no
cumplen con los requisitos se les prohbe participar en licitaciones de la organizacin.

23.12 18.1 CARACTERSTICAS DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO:
a) Es dinmica ya que implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las
diferentes etapas.
b) El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro y el propsito fundamental de estas
es satisfacer sus necesidades.
c) Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y productos.
d) Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas,
mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.
e) Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y
fondos.
f) El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como
de las funciones que desempean las etapas que abarca.

23.13 18.2. RETOS DE LAS CADENAS DE SUMINISTROS EN UN ENTORNO GLOBAL:

A. Reaccionar frente a los cambios imprevistos. (Disponibilidad de piezas, canales de distribucin,
transporte, impuestos y cambios monetarios.)
B. Utilizar las ltimas tecnologas informticas y de transmisin, para planificar y gestionar la
llegada de componentes a las fbricas y el envo de productos acabados a los clientes. 3.
Emplear a especialistas locales que se encarguen de los impuestos, transporte, aduanas y
cuestiones polticas.
En esta cadena no se puede identificar a ciencia cierta cul es el punto final, ya que mientras para
unos est llegando a ste, para otros apenas es la mitad de la cadena, en el entendido que a medida de
que siga avanzando en ste proceso, el producto ir incrementando su valor, a lo que se conoce como
proceso de valor agregado, si no se agrega valor, entonces ste eslabn se eliminar.

101

23.14 18.3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO:

Entre los principales beneficios se pueden mencionar:
A. Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos es
posible mejorar el servicio al cliente en trminos de precio, tiempo de entrega, condiciones de
compra, etc., lo cual se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos,
mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor capacidad de
retener clientes.
B. Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia internacional si se tiene la
capacidad para hacerlo, si se tienen precios y procesos competitivos. sta competencia no slo se
presenta cuando las empresas se inmiscuyen en procesos de exportacin sino cuando nuevos
entrantes internacionales incursionan en los mercados domsticos.
C. Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la capacidad de atraer
a los nuevos, ser posible pensar en liderar el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define
a los lderes.
D. Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la competencia y las alianzas,
en orden de disminuir costos y generar mayores tamaos de mercado

23.15 18.4. PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS:

Andersen Consultan ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de
suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de
100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
Principio No.1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y
adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Principio No. 2: Adece la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin
ptima de los recursos.
Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a
clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento; al determinar qu es lo que los clientes
demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros, se logran satisfacer estas
demandas ms rpido, a un mejor precio, de una forma ms adecuada y ptima.

23.16 18.5. MEDIOS PARA LOCALIZAR LAS FUENTES DE SUMINISTRO:

La empresa siempre est interesada por la calidad de productos que va a adquirir para la
produccin de bienes; por ello analiza el mercado para tener informacin de los materiales a utilizar.
La empresa se informa por diversos medios para localizar las fuentes de suministro como: revistas y
directorios, archivos de catlogos vendedores, asociaciones de fabricantes y compradores, visitas a centros
fabriles, registros y cotizaciones de proveedores.

102

Segn STOCK Y LAMBERT (2001). cadena de suministro cap. II pg. 7: Dentro de la cadena de
suministro se pueden encontrar a 2 tipos de miembros, los miembros primarios y los miembros de soporte.
Los miembros primarios son aquellas compaas que realizan actividades para satisfacer a un cliente y los
miembros de soporte son aquellas empresas que proveen recursos a los miembros primarios para que
estos puedan cumplir con sus actividades..
La cadena de suministros hoy en da es muy importante, ya que muchas empresas u organizaciones estn
logrando una ventaja competitiva significante por la forma en la que configuran y manejan las operaciones
de la cadena de suministros.
La logstica es un conjunto de actividades funcionales que son muchas veces repetidas a travs del canal,
en el que los insumos son convertidos en productos terminados y finalmente enviados al consumidor; y en
cada actividad el producto obtiene un valor agregado (costo). Por ello, BALLOU 1999 afirma que: la
administracin de la logstica empresarial esta popularmente referida como el manejo o la administracin de
la cadena de suministros.

23.17 18.6. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO DE PROVEEDORES:

Como bien ya sabemos el proveedor cumple una importante funcin y es muy indispensable para
nuestra empresa, ya que, son ellos quienes nos abastecen con los materiales que requiere la empresa para
su normal funcionamiento.
Para los medios de reclutamiento de proveedores se debe realizar en resultado de anlisis del
mercado e identificar a nuestros posibles proveedores, ver la calidad de productos que nos ofrecen,
investigar profundamente las ventajas o descuentos de las fuentes posibles, realizar un estudio de la
negociacin que lleva a la seleccin y a la emisin de un pedido inicial.
Segn BEAMON (1999) Seleccin de Proveedores: una Aproximacin al Estado del Artep155,
acuo la expresin MEDIDAS PARA LA SELECCIN DE PROVEEDOR, para referirse a los criterios de
seleccin. Segn este autor, los criterios deben presentar las siguientes caractersticas:
a) Ser precisos, tener un nombre especfico y exacto.
b) Ser calculables desde todos los aspectos pertinentes.
c) Ser conscientes con las metas u objetivos organizacionales.

Para un mejor reclutamiento de nuestros proveedores podemos recurrir a diversas fuentes que nos
brinden una informacin detallada como pueden ser:

a. Conocidos: personas que nos puedan recomendar proveedores, ya sea porque los conocen al
estar o haber estado en negocios similares al nuestro, o por cualquier otra razn.
b. Trabajadores de la empresa: trabajadores que probablemente conozcan proveedores con los
que hayan trabajado anteriormente en sus antiguos empleos.
c. Competencia: empresas competidoras a las cuales podemos investigar para saber cules son
sus proveedores.
d. Diarios, revistas y publicaciones especializadas: medios en donde varias empresas
proveedoras suelen publicar sus anuncios.
e. Internet: buscadores, anuncios clasificados, directorios, foros, cmaras de comercio,
asociaciones empresariales, etc.
f. Pginas amarillas.

Al realizar la bsqueda de proveedores, podemos hacer una preseleccin en donde descartemos
los proveedores que no cumplan con requisitos bsicos tales como la calidad en el producto, o que
sobrepasen el mximo precio que estamos dispuestos a pagar, de modo que podamos elaborar una lista de
proveedores que no sea tan extensa.
Luego realizamos los criterios de seleccin que vamos a tener en cuenta al momento de evaluar a
nuestros posibles proveedores y entre los principales podemos mencionar a los siguientes:
a. Precio: el precio de sus productos, los gastos que podran adicionarse a ste, los descuentos
que nos podran otorgar.

103

b. Calidad: la calidad de los insumos, productos o servicios que ofrece.
c. Plazo del pago: las condiciones de pago que nos brindan, si nos piden pagar al contado, o nos
dan facilidades para pagar al crdito.
d. Plazos de entrega: el tiempo que transcurre desde que hacemos el pedido hasta que nos lo
entregan.
e. Garantas: las garantas que otorga y el periodo de duracin de stas.
f. Reputacin: el prestigio y las buenas referencias que tiene.

Adems del medio a travs del cual llegamos a saber del proveedor, otras formas a travs de las
cuales podemos obtener informacin de los proveedores pueden ser:
a. Solicitndoles informacin: ya sea pidindosela directamente, por ejemplo, a sus vendedores,
representantes, etc. (por ejemplo, podemos preguntarles sobre su experiencia, sus trabajos
realizados, sus principales clientes, etc.). O pidindosela a travs de correo electrnico o una
carta (por ejemplo, podemos pedirle informacin sobre sus precios, las caractersticas de sus
productos, facilidades de pago, pedirle que nos enven catlogos, presupuestos, etc.).
b. Visitndolos: para obtener la informacin de los posibles proveedores podemos optar tambin
por visitar sus empresas y observar, por ejemplo, el desempeo de su personal, su
organizacin, su atencin al cliente, su infraestructura, etc.
c. Buscando referencias: tambin podemos buscar referencias, por ejemplo, podemos averiguar
quines son o han sido sus clientes, contactarlos y consultarles por sus impresiones, opiniones
o la satisfaccin que tienen con respecto al proveedor.
d. Visitando sus pginas web: una forma rpida y sencilla de obtener informacin del potencial
proveedor es visitando su pgina web, en donde adems de poder obtener la informacin que
ellos incluyan en ella, podemos analizar su pgina para darnos una idea de la empresa, una
pgina descuidada, es muy probable que signifique un negocio descuidado.
e. Realizando pruebas: otra forma de obtener informacin del potencial proveedor, es ponerlo a
prueba, por ejemplo, solicitndole una muestra, hacindole un pedido y evaluar si cumplen con
los plazos, contratarlos para la produccin de una pequea cantidad de productos, etc.

Segn ZUTSHI Y CREED (2009) pg.: 151 seleccin de proveedores: una aproximacin al estado
del arte: La construccin y la gestin de relaciones CLIENTE-PROVEEDOR se reconocen hoy como uno
de los pilares fundamentales para la creacin de ventaja competitiva sostenible
Hay empresas que prefieren trabajar con un proveedor para la adquisicin segura de bienes
materiales que requieran, pero sin embargo hay otras empresas que prefieren trabajar con varios
proveedores.
Segn HONG Y HAYYO (1992) Y BIRGUN (2003) Pg. 154 seleccin de proveedores: una
aproximacin al estado del arte: En caso de empresas bajo enfoques de gestin JIT es ms conveniente
trabajar con varios proveedores especializados en componentes especficos, con capacidad de entrega
frecuente y en pequeos lotes, pero en un nmero adecuado y estable que permita construir relaciones
comerciales de largo plazo

24 19. REGISTRO DE PROVEEDORES:

Para contar con el insumo, producto o servicio que deseamos, requerimos a quien nos lo haga
llegar, es decir a un proveedor, ya sea local o a distancia. Para asegurar a nuestros proveedores, debemos
registrarlos y ordenarlos segn el tipo o tipos de insumos, productos o servicios que brinden; de manera
que, cada vez que deseamos contar con algo, sepamos a quien se lo vamos a solicitar.
Es deseable contar con una base de datos que nos permita saber qu artculos o servicios nos
brinda cada proveedor as como quienes proveen tal o cual producto.
Pero el registro no se elabora de forma rpida, sino hay que abrir las puertas para que los
proveedores se registren, es decir, debemos salir a buscarlos e invitarlos a inscribirse.
Esta inscripcin debe ser lo ms sencilla posible, evitando trmites largos y engorrosos, as como
documentacin irrelevante. En suma debemos hacer atractiva nuestra oferta.

104

El registro tampoco debe ser de duracin indefinida, sino renovable en el tiempo, para mantenerlo
actualizado. Asimismo, debemos ir clasificando y catalogando a nuestros proveedores segn costos, grado
de cumplimiento, etc.; informacin que se va acumulando con el tiempo, abriendo un expediente por cada
proveedor, conteniendo su comportamiento como tal.
Un concepto ms preciso lo menciona Joaqun del Val Mels(2012):El Registro de Proveedores
constituye el instrumento idneo en el que se inscribirn las personas fsicas y jurdicas que deseen
participar en los procesos de contratacin administrativa que corresponda, de manera que se encuentren
debidamente acreditados y evaluados en forma integral y particular, en cuanto a su historial, sanciones,
capacidad tcnica, financiera, jurdica y cualquier otra que resulte indispensable para una adecuada
seleccin del contratista y del inters pblico.
Adems debe brindar una descripcin detallada de los bienes o servicios que ofrece, as como
demostrar la afinidad de su giro comercial con el bien o servicio que pretende ofrecer, lo cual demostrar
mediante documento comprobatorio de las contrataciones que haya realizado, ya sea con el sector pblico
o privado.
Algunos de los criterios a emplear son (tomados de Esperanza Bedoya V. Fundamentos de la
Logstica y redes de abastecimiento):
1. Actitud de servicios y colaboracin (alianzas).
2. Calidad del producto, especificaciones.
3. Plazos de pago y fijacin de precios.
4. Flexibilidad en las entregas.
5. Trayectoria y experiencia.
6. Solvencia financiera.
7. Capacidad tcnica (equipos y expertos).
8. Homologacin de algn organismo (ISO 9000).
9. Capacidad de aadir valor al producto.
10. Respuesta inmediata a requerimientos.
11. Nivel de servicio de la OC.
12. Informacin comprensiva y confiable.
13. # OC, ID Lnea, Cajas, Lotes, Fecha Ex.
14. Informacin automtica.
15. ASNs, VMI, Reportes de status.
16. Configuracin estndar de empaques.
17. Identificacin de unidades entrando.
18. Programacin y desempeo de entregas a tiempo y Nivel de calidad.
En sntesis el registro de proveedor requiere de un anlisis por memorizado de las ventajas y
desventajas de comprarle cualquier proveedor local o internacional. Esta pasa por la decisin, y queramos o
no siempre necesitaremos un proveedor que no suministre el material necesario para operar. De all se
empieza a desplegar planes y estrategias que van desde tener muchos o un nico proveedor o realizar
alianzas estratgicas o desarrollar ese proveedor local que con el acompaamiento o la asociacin pueda
suministrarnos ese material de calidad que se requiere para la satisfaccin al cliente.
24.12 19.1. INFORMACIONES PARA EL REGISTRO DE PROVEEDORES:

A. Obligaciones de los Proveedores: Los proveedores de servicios estn obligados a comunicar al
RNP, dentro de los diez das hbiles siguientes al trmino de cada mes, las siguientes ocurrencias:
variacin de domicilio, cambio de razn o denominacin social, transformacin societaria,
representante legal, socios, accionistas, participacioncitas o titular. Si el proveedor no declar la
variacin dentro del plazo establecido, deber regularizarla mediante la comunicacin de
ocurrencias extemporneas.
B. Punto de contacto con el proveedor: es necesario contar con el nmero de telfono, direccin de
correo electrnico, direccin de la empresa del proveedor, nmero de RUC, persona de contacto,
eventual periodo de vacaciones o cierre de operaciones, das de control de inventarios en los que
no atendern, etc.
C. Especificacin del producto: las caractersticas del producto (peso, dimensiones, presentacin,
lugar de origen, cualidades organolpticas, etc.) deben estar especificadas ya que, si el proveedor
no cumple las condiciones, se le puede reclamar fcilmente.
D. Precio del producto: clasificar a los proveedores por el precio de compra de los productos a
adquirir. Esta clasificacin se puede hacer si es que el producto puede ser adquirido en dos o ms

105

proveedores y si es que manejan un distinto precio de venta. Tambin es importante llevar un
control de las polticas de descuentos y si estas estn siendo correctamente aplicadas.
E. Tiempo de entrega: se debe conocer muy bien cunto tiempo le toma al proveedor entregar los
bienes o servicios solicitados. Esto permite saber en qu momento se debe realizar un nuevo
pedido y as no estar desabastecido de dicho producto. Es importante registrar el momento en que
se realiza y se acepta cada uno de los pedidos.
F. Condiciones de pago: especificar la fecha acordada para pagarle al proveedor y los documentos
que debern firmarse o aceptarse en caso de pagos al crdito. Es importante llevar el control para
no exceder el plazo estipulado y mantener la relacin cliente proveedor que se tena hasta el
momento.
G. Es que ambas partes se encuentren totalmente informadas al momento de negociar, establecer
algunos acuerdos por escrito o con algunos documentos sustenta torios, y as prevenir cualquier
problema futuro as como trminos de reduccin de costos y de disminucin de desperdicios, es tan
importante como la seleccin de los materiales y maquinarias que se requerirn para la produccin.
24.13 19.2. DESARROLLO DE PROVEEDORES:
Los integrantes de la cadena de abastecimiento poseen un ambiente de trabajo basado en la
confianza, cooperacin y mucha comunicacin es as que, el cliente, tractor o lder busca satisfacer sus
requerimientos dimanados de proveedores alcanzando una alta eficiencia. La cual es aplicable tambin a
los suministradores.
El desarrollo de proveedores est enfocado en mejorar las capacidades y competencias de los
mismos, tal como lo menciona R Shomberger en su libro Manufactura de categora mundial: volverlo
como uno de la familia, lo que implica un compromiso mutuo.
Un concepto ms amplio de desarrollo de proveedores lo indica Elda Monterroso en La Gestin del
Abastecimiento (p54):Orientar a los proveedores en el desarrollo de procesos que reduzcan costos,
minimicen desperdicios, mejoren la calidad y optimicen los tiempos de entrega.
Para llevar a cabo este proceso es necesario trabajar temas tales como (tomado de Fundamentos
de Logstica y Redes de Abastecimiento, Esperanza Bedoya V. p55):
a) Poltica de abastecimiento.
b) Indicadores de gestin diseados para cada tipo de proveedor.
c) Tabla de metas establecidas para los proveedores.
d) Capacitacin y planes para alcanzar las metas.
e) Definicin conjunta de procesos de Integracin de la Cadena de Suministro.
Todas las actividades que se llevan a cabo en el proceso de desarrollo de proveedores se
establecen en las siguientes etapas:
1) Definicin de requerimiento.
2) Anlisis de Proveedores.
3) Programa Conjunto de Mejoramiento.
4) Evaluacin de Indicadores y Metas.
Es as que el desarrollo a las fuentes de suministro se ha convertido no solo en una estrategia ms
para la integracin de la cadena de abastecimiento sino que tambin de esta depender la eficiencia y alta
competitividad que se alcance entre comprador- proveedor.
25 20. NEGOCIACION DE LA COMPRA:

Si se lleva a cabo una negociacin de este tipo, est claro que la relacin estar basada en una
posicin yo gano t ganas, y no en una negociacin competitiva basada en un yo gano t pierdes,
caracterstica en este caso de una compra que se va a realizar una sola vez. Pues llevando este trmino de
negociacin colaborativa a la funcin de compras. En trminos empresariales la funcin de compras
significa adquirir un cierto bien, materia prima, o servicio a un proveedor, garantizando un precio justo, el
aprovisionamiento de las cantidades requeridas en el momento preciso y en las mejores condiciones
posibles de calidad, y en su caso unas garantas y un servicio tcnico y de post venta adecuado.

106

En este sentido, los responsables de esta operacin, deben saber comunicar a la otra parte, qu
ventajas se obtendran si el acuerdo llega a cerrarse. En el caso de las negociaciones colaborativas, todas
las partes deben salir beneficiadas de la negociacin.
Y cules seran algunos de los principios ms bsicos que ayudaran a alcanzar unos buenos
resultados? A continuacin mencionan los ms relevantes:
1. Iniciar la negociacin manteniendo unas expectativas y objetivos altos.
2. Contar con otras opciones o alternativas que beneficien a ambas partes, en el caso de que la
primera propuesta no sea aceptada. La existencia de alternativas siempre facilita el encuentro del
acuerdo. De esta forma, se ha de ser flexible.
3. Utilizar criterios objetivos y razonables y separar el qu del quin. El objeto de la negociacin es el
factor fundamental, no las propias personas.
4. Tras el acuerdo, se ha de generar un nuevo valor que en un inicio no exista.
5. Centrarse en satisfacer bsicamente las necesidades y los intereses objetos de la negociacin. El
establecer una buena comunicacin es esencial para cumplir con los intereses de todas las partes.
6. Conocer cul es el alcance verdadero y las necesidades de la parte opuesta.
7. Saber gestionar la informacin que se intercambia en todo momento, y principalmente el tiempo del
que se dispone, con el objetivo de que los costes no se incrementen. Las negociaciones eficientes
son aquellas que se realizan de una forma rpida.
8. Obtener un buen resultado que sirva como base para firmar futuros contratos o acuerdos, sin olvidar
que cada proceso de negociacin es nico. Las negociaciones colaborativas se caracterizan por ser
duraderas en el tiempo, por lo que todo lo que se haga en el primer encuentro tendr una profunda
influencia en la prxima negociacin.
9. Evitar el enfrentamiento directo. Seguro que se puede aprender mucho de la otra parte, por lo que
se debe ser emptico y cuidar en todo momento los factores emocionales.
En Los tiempos actuales por los que estamos pasando, es de vital importancia la eficiente inversin
del dinero de cada persona y tambin el de una organizacin industrial, ya que de no hacerlo
adecuadamente se presentar la irremediable desaparicin de la misma. Es por eso de la importancia del
factor de negociacin que realiza cada personas y en el caso de las organizaciones el Departamento de
Compras, y sobre todo de su sistema de informacin, ya que siempre va a resaltar la funcin tan
trascendente que es la de invertir el dinero presupuestado.
La funcin de compras ha sido llevada a cabo por personas sin una preparacin especializada
durante mucho tiempo, pero debido a las situaciones cada da ms complejas, se requiere de personas y
profesionales preparadas en esta rea y es aqu donde el profesional de la administracin tiene un campo
muy extenso y frtil para desarrollarse, por eso es necesario poseer una clara comprensin de los objetivos
y principios bsicos de la negociacin de compras que nos permita tomar las decisiones pertinentes que
toda empresa moderna requiere ya que ejecutan diversas labores necesarias para lograr el objetivo final de
una organizacin.
25.12 20.1. ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN:

El punto de partida para la planeacin es la correcta definicin del problema o de la situacin
conflictiva que se vive o que se avecina, as como de los antecedentes que la originaron, para definir
despus los objetivos que se quiere alcanzar en la negociacin.
La preparacin requiere de un gran nmero de habilidades que se deben explotar para su
planteamiento.
a. Indagacin: La indagacin es un proceso dinmico que consiste en estar abiertos a experimentar
asombro y perplejidad, y llegar a conocer y entender el mundo. Como tal, es una postura que
impregna todos los aspectos de la vida y resulta esencial para la manera en que el conocimiento se
crea. La indagacin se basa en la creencia de que el entendimiento del mundo se construye a
travs del proceso de trabajo y conversacin entre varias personas, juntas, y en la medida que
estas personas plantean y resuelven problemas, realizan descubrimientos y prueban de manera
rigurosa los descubrimientos que surgen en el curso de su actividad compartida.
b. Planeacin: consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin actual (dnde estamos),
se establecen objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin
(cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos. Sea cual sea el tamao de una
empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta, ya que sirve como base para las

107

dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), y permite reducir la
incertidumbre y minimizar los riesgos.
c. Asertividad: es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que rene las conductas y
pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.
d. Flexibilidad: La flexibilidad laboral o desregulacin del mercado de trabajo, hace referencia a la
fijacin de un modelo regulador de los derechos laborales que elimine trabas y regulaciones para
contratar y despedir empleados por parte de las empresas y organizaciones privadas. La flexibilidad
laboral est relacionada con las medidas de regulacin del mercado laboral en lo referente a la
libertad de contratacin y el contrato individual de trabajo, 1 para flexibilizar los mecanismos
logrados por los sindicatos en el siglo XX, esperando con ello mantener el crecimiento de todo el
sector privado.
e. Tolerancia: la aceptacin de la diversidad de opinin, social, tnica, cultural y religiosa. Es la
capacidad de saber escuchar y aceptar a los dems, valorando las distintas formas de entender y
posicionarse en la vida, siempre que no atenten contra los derechos fundamentales de la persona...
f. Creatividad: La creatividad, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento
divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.
g. Conocimiento: Representa toda certidumbre cognitiva mensurable segn la respuesta a: Por
qu?, Cmo?, Cundo?, Dnde?
Al definir los objetivos que pretendemos lograr, se debe tomar en cuenta que la contraparte tambin
tiene los suyos y que ambos deben reconciliarse armoniosamente. Al preparar esta fase, el negociador
debe preguntarse en cules de estos objetivos coinciden las partes, lo que tendr que confirmarse en la
negociacin, para evitar perder el tiempo en cosas en las que se est de acuerdo.
Todos los expertos coinciden en que el elemento ms importante en una negociacin es su
cuidadosa planeacin. La experiencia demuestra que debe dedicarse un tiempo mayor a esta fase que al
proceso de interaccin propiamente dicho. El punto de partida para la planeacin es la correcta definicin
del problema o de la situacin conflictiva que se vive o que se avecina, as como de los antecedentes que la
originaron, para definir despus los objetivos que se quiere alcanzar en la negociacin.
Definir los objetivos de la contraparte es una tarea difcil que requiere meditar sobre muchos
aspectos. Muchas de las decisiones que debe tomar el ejecutivo se caracterizan porque no cuenta con toda
la informacin que se deseara tener.
25.13 20.2. IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIN EN LA GESTIN DE COMPRAS:

Segn Nohora L. Heredia Viveros; se ha tenido como plataforma de crecimiento industrial y
personal, la habilidad de negociar para la obtencin de lucro mutuo. La gestin de compras, como apoyo
fundamental a la organizacin, genera la plataforma de accin para otras reas de la empresa.
Segn que, como, cuando, donde y a quien compramos, as mismo, los productos que fabriquemos
sern aceptados de manera positiva (incrementando las ventas) o de rechazados en el mercado. Por lo
tanto, las acciones del gerente o responsable de la gestin de compras, determinan el factor incremento o
decremento en las utilidades de la compaa.
El negociador siempre buscara una mejor realidad para beneficio de su empresa, enfrentando a la
contraparte que estar en las mismas condiciones, harn que el proceso de negociacin, se torne ms
competitivo para ambas partes.
25.14 20.3. TIPOS O ESTILOS DE NEGOCIACIN EN GESTIN DE COMPRAS:

Los directivos y/o gerentes responsables de la gestin de compras, constantemente tienen que
emplear estratgicamente acciones enmarcadas en los diferentes estilos de negociacin, no solo a nivel
externo con los proveedores, sino que tambin a nivel interno con otros departamentos y funcionarios de la
organizacin, los ms conocidos son bsicamente dos:
1. Negociador enfocado a los resultados.- Lo que prima es el lograr el cumplimiento de los
objetivos finales, de alguna manera se acoge al adagio popular el fin justifica los medios, donde lo
que realmente importa es el cumplimiento de las metas inciales a toda costa. Emplea tcnicas de
presin sobre sus oponentes y establece relaciones claras de poder, donde vencer al oponente es
el arma ms utilizada.

108

2. Negociador enfocado a las personas.- Es el que se esmera por el bienestar de las personas
involucradas en la negociacin, de tal forma que evita a toda costa el enfrentamiento agresivo que
lesione a su interlocutor. Su objetivo bsico es llegar a acuerdos dentro de un marco agradable y de
colaboracin mutua, para que los beneficios sean comunes.

25.15 20.4. FASES DE LA NEGOCIACIN PTIMA EN LA GESTIN DE COMPRAS:

En el proceso de negociacin contiene para su ejecucin tres fases, que implementadas de manera
juiciosa garantizan mayor posibilidad de xito:
1. Preparacin: Es el tiempo empleado antes de la actividad y se emplea por lo general en:
a) Adquisicin de informacin.
b) Documentacin sobre el tema a tratar.
c) Conocimiento de o de los opositores.
d) Precisin de los objetivos.
e) Planeacin de las acciones.
f) Definicin de nuestra posicin.
2. Desarrollo: Tiene como inicio el momento en que todos los participantes, estn fsicamente
ubicados en el espacio destinado para la actividad. Presenta varios momentos a travs de los
cuales se procede a llegar al acuerdo final, estos momentos son:
a) Primer momento de temas generales y contacto personal.
b) Segundo momento de precisin de la negociacin y presentacin de ofertas.
c) Tercer momento de acuerdos comunes.
3. Cierre: El cierre, se puede presentar en el marco del acuerdo o sin l. Lo ideal es que en este
momento se consoliden los acuerdos generados en el transcurso del desarrollo, en caso contrario
se debe dejar claramente identificada la posibilidad de una posterior reunin, tomada como una
nueva fase de la negociacin.

III ALMACENES
26 1. DEFINICIN:

Unalmacn bsicamente es un espacio, recinto, edificio, o instalacin donde se suele guardar la
mercanca, pero al mismo tiempo puede hacer otras funciones, como por ejemplo el acondicionamiento de
productos determinados, hacer recambios (tanto para el mantenimiento como para la existencia tcnica),
etc., ms profundamente diramos que el trmino almacn viene derivado del rabe (almaizal) y es una casa
o edificio donde se guardan gneros de cualquier clase.
Por tanto, un almacn fundamentalmente se encarga de guardar el stock, pero no debemos de
confundir los trminos. La gestin del stock no ser la misma que la gestin del almacn. La primera se
encarga de aprovisionar para un buen nivel de servicio mientras que la segunda intenta realizar las
operaciones de almacenamiento (algunas veces tambin de preparacin y produccin) con los mnimos
recursos propios del almacn (como son el espacio, la maquinaria y el personal).
De esta forma, para la gestin del almacn, la gestin del stock se convertir en proveedora de
servicios logsticos de almacenaje y preparacin.
Tras el anlisis podemos llegar a las siguientes conclusiones:

El almacn no solo servir para almacenar sino tambin para preparar la entrega al cliente y
algunas veces operaciones de produccin.

Finalmente el almacn es un recinto (tanto abierto como cerrado) ordenado para cumplir las
funciones de almacenamiento.

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27 2. ALMACENAJE:

El almacenaje es el conjunto de actividades que se realizan para guardar y conservar artculos en
condiciones ptimas para su utilizacin desde que son producidos hasta que son requeridos por el usuario o
el cliente dentro del sistema global del manejo de materiales, el sistema de almacenaje proporciona las
instalaciones, el equipo, el personal, y las tcnicas necesarias para recibir, almacenar, y embarcar materia
prima, productos en proceso y productos terminados. Las instalaciones, el equipo y tcnicas de
almacenamiento varan mucho dependiendo de la naturaleza del material que se manejar. Para disear un
sistema de almacenaje y resolver los problemas correspondientes es necesario tomar en consideracin las
caractersticas del material como su tamao, peso, durabilidad, vida en anaqueles, tamao de los lotes y
aspectos econmicos. Se incurre en costos de almacenamiento y recuperacin, pero no se agrega ningn
valor a los productos. Por lo tanto, la inversin en equipos de almacenamiento y manejo de materiales, as
como en superficie de bodega, debern tener como base la reduccin mxima de los costos unitarios de
almacenamiento y manejo Tambin debe considerarse el control del tamao del inventario y la ubicacin del
mismo, las instrucciones sobre las inspecciones de calidad, las medidas relativas al surtido y empaque de
pedidos, el andamiaje y nmero apropiado de andenes para recepcin y embarque, as como el
mantenimiento de registros.

27.12 2.1. RAZONES PARA ALMACENAR:

Existen cuatro razones bsicas por las que una compaa realiza actividades de almacenamiento:

a. Reduccin de los costos de transporte- produccin:

El almacenamiento y el inventario asociado al mismo son dos factores que generan nuevos gastos.
No obstante, ese aumento de costos se compensa con la disminucin de los de transporte y produccin, ya
que se mejora la eficiencia de ambos procesos.

b. Coordinacin entre el suministro y la demanda:

Las compaas que tienen una produccin de carcter estacional y una demanda racionalmente
constante suelen tener problemas de coordinacin entre la demanda y el suministro.
Un ejemplo de esta situacin son las empresas de alimentacin, ya que, para mantener su oferta de frutas y
vegetales enlatados, deben almacenar toda su produccin en las pocas de recogida con el fin de
abastecer el mercado el resto del ao. Siempre que sea demasiado costoso coordinar de forma precisa la
demanda y el suministro es necesario el uso de almacenes.

c. Precio de los productos:

Aquellas mercancas y artculos que experimentan grandes variaciones en el precio de un periodo a
otro, (Cobre, acero, petrleo) pueden obligar a las compaas a hacer compras de los mismos por
adelantado, de modo que se obtengan a precios ms bajos, compensando as el costo de los almacenes
necesarios para su mantenimiento.

d. Apoyo al proceso de produccin:

El almacenamiento puede formar parte del proceso de produccin. La fabricacin de ciertos
productos como quesos, vinos o licores, requiere un periodo de almacenamiento para su maduracin. No
obstante los almacenes no solo sirven para guardar el producto en esta fase de su fabricacin, sino que
tambin sirven para mantener el depsito la mercanca libre de impuestos hasta el momento de su venta.
De esta manera la compaapuede retrasar el pago de los impuestos hasta que el producto sea vendido.

e. Apoyo al proceso de comercializacin:

La comercializacin generalmente se ocupa de cundo y cmo estar disponible en el mercado.
Aqu el almacenamiento se emplea para dar valor a un producto, de modo que si se almacena el mismo
cerca del cliente, el tiempo de entrega, por ejemplo disminuye. Esta mejora en el servicio al comprador
puede producir un incremento de las ventas.

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27.13 2.2. TIPOS DE ALMACN:

Cada almacn es diferente de cualquier otro. Por lo tanto, es necesario establecer mecanismos para
clasificar los almacenes. Algunos de los parmetros usados para su clasificacin son:

27.13.1 2.2.1. SEGN SU RELACIN CON EL FLUJO DE PRODUCCIN:

Los almacenes se pueden clasificar segn su relacin con el flujo de produccin en los siguientes:

a. Almacenes de materias primas: aquellos que contienen materiales, suministros, envases,
empaques, etc.; que sern posteriormente utilizados en el proceso de transformacin productiva.

b. Almacenes de productos intermedios: aquellos que sirven de colchn entre las distintas fases de
obtencin de un producto.

c. Almacenes de productos terminados: son los que se usan exclusivamente para almacenar
productos del final del proceso de transformacin productivo.

d. Almacenes de materia auxiliar: sirven para almacenar repuestos, productos de limpieza, aceites,
pinturas, etc.

e. Almacenes de preparacin de pedidos y distribucin: su objeto es acondicionar el producto
terminado y ponerlo a disposicin del cliente.

27.13.2 2.2.2. SEGN SU UBICACIN:

A. Almacenaje interior:
Almacenaje de productos con proteccin completa contra cualquiera de los agentes
atmosfricos, permitindose incluso modificar las condiciones de temperatura e iluminacin.

B. Almacenaje al aire libre:
Carecen de cualquier tipo de edificacin y estn formados por espacios delimitados por cercas,
marcados por nmeros, seales pintadas, etc.

27.13.3 2.2.3. SEGN EL MATERIAL A ALMACENAR:
a. Almacn para bultos:

El objetivo de este almacn radica en reunir el material en unidades de transporte y de almacn
cada vez mayores para el aprovechamiento pleno de la capacidad de carga de un vehculo para
conseguir su transporte econmico.

b. Almacenaje de grneles:
Si es posible, debe estar en las proximidades del lugar de consumo debido a que el transporte es
costoso. Hay que hacer transportable y almacenable el material que se puede verter. Su contenido
debe poderse medir automticamente, su extraccin regulable y con conexin a un medio de
transporte.

c. Almacenaje de lquidos:
Es un material especfico de granel pero que puede ser transportable por tuberas.

d. Almacenaje de gases
Requieren unas medidas de seguridad especiales que han de ser observadas por la alta presin,
temperaturas o la particular inflamabilidad.

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27.13.4 2.2.4. SEGN SU LOCALIZACIN:
Se clasifican en almacenes centrales y regionales:

a) Almacenes centrales
Aquellos que se localizan lo ms cerca posible del centro de fabricacin. Estn preparados
para manipular cargas de grandes dimensiones.

b) Almacenes regionales
Aquellos que se ubican cerca del punto de consumo. Estn preparados para recoger cargas de
grandes dimensiones y servir mediante camiones de distribucin de menor capacidad.

La eleccin de almacenes centrales o almacenes regionales depende del tipo de carga y la
estructura de los costos de la empresa. As productos de bajo valor, o costos de transporte elevados,
conducen al uso de almacenes regionales. Por el contrario, con costos de almacn elevados, por el valor
del producto, implican almacenes centrales. En cualquier caso existen mtodos para la evaluacin de la
mejor decisin al respecto.

27.13.5 2.2.5. Segn su funcin logstica:
Estos pueden clasificarse de la siguiente forma:

a. Centro de consolidacin:
Estos almacenes reciben productos de mltiples proveedores y los agrupan para servirlos al mismo
cliente. Ver figura 1.

FUENTE: PROPIA
ELABORACION: Gonzales Ros, G

Son muy habituales en industrias cuyos productos tienen una gran cantidad de
componentes. El centro de consolidacin produce ahorros por el uso de medios eficientes de
transporte al agrupar envos reduciendo los niveles de stock en el cliente.

b. Centro de Ruptura:
Tienen la funcin inversa de los centros de consolidacin. Reciben la carga de un
nmero reducido de proveedores y sirven a un gran nmero de clientes, con necesidades
dispares.

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FUENTE: PROPIA
ELABORACION: Gonzales Ros, G

Reducen el nmero de contacto de los fabricantes con los clientes finales y reducen el
movimiento de los clientes que nicamente han de acudir a un centro de ruptura para recoger
mltiples productos.
La mayor simplicidad de estos dos (2) sistemas hace que en la prctica, empresas con
mltiples proveedores y mltiples clientes (como los sistemas de distribucin) desagrupen las
funciones pasando a tener un centro de consolidacin para el aprovisionamiento y un centro de
ruptura para la distribucin.

Esta aplicacin es lo que se conoce como separacin del almacn de reserva y
Licking. Es interesante considerarla cuando la unidad de carga de salida es menor que la
unidad de carga de entrada.
c. Centro de Trnsito:

Conocidos en ingls como CROSS-DOCK, son almacenes que no almacenan, solo
mueven productos.
Un ejemplo claro son los almacenes de transporte urgente. Este tipo de centro, muy
complicado de gestionar, permite aumentar la eficiencia del transporte entre nodos y mantener
altos niveles de servicios al cliente reduciendo el stock total.

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1) Almacenes cclicos o estacionales:
Son almacenes que recogen una produccin puntual para hacer frente a una demanda
constante, o que permite resolver una demanda puntual frente a una produccin ms
constante.
2) Almacenes de custodia a largo plazo:
Es el nico de los almacenes analizados cuyo objetivo es estar lleno, sin importarle los costos
de transporte, demanda o ritmos de produccin.

27.14 2.3. Funciones del almacn:

Los inventarios son las existencias de materias primas, bienes medio terminados (llamados trabajo
en proceso) bienes terminados que tiene una organizacin para satisfacer las necesidades de sus
operaciones. As, los inventarios representan una inversin considerable y una posible fuente de
desperdicio que se debe controlar con gran atencin. Si los administradores llevan inventarios demasiado
altos, estarn perdiendo dinero por el almacenaje y perdern dinero si los inventarios sufren dao o robo.
Por otra parte los administradores que se quedan sin inventarios quiz tengan que detener la produccin
mientras reciben los suministros necesarios, desperdiciando tiempo y mano de obra. Para reducir estos
costos al mnimo y para llevar inventarios en cantidad ptima, se han desarrollado numerosos modelos
matemticos computarizados de inventarios para ayudar a los administradores a decidir cundo ordenar
inventarios y en qu cantidad.

A. La recepcin:

La recepcin en el almacn es prcticamente el inicio del ciclo productivo, de ah que sea muy
importante el iniciar con un buen control de todo lo que ingresa a la empresa para poder cuantificar en todos
los aspectos el costo de la aprobacin y determinar la rentabilidad que la empresa obtiene.
Con relacin a lo anterior es muy necesario estableces controles que dejan claramente registrados los
ingresos en cantidades y fechas de los diferentes bienes recibidos por la empresa Esta funcin corresponde
al almacenista, que deber cerciorarse de que los materiales que recibe del proveedor estn de acuerdo
con lo solicitado, segn el procedimiento siguiente:

a) Confrontando las notas de remisin del proveedor con la copia del pedido y la solicitud de
compra, a efecto de percatarse de que la remesa se ajuste a lo solicitado.
b) Deber revisar fsicamente que los materiales que reciben corresponden a lo especificado en el
pedido, en cuanto a calidad y cantidad.
c) De encontrarse a satisfaccin la remesa del proveedor, el almacenista pondr un sello con los
siguientes datos:

1. Fecha de recepcin.
2. Fecha de entrada.
3. Calidad.
4. Observaciones.

B. Almacenamiento guardia y custodia:

Es la actividad en la que se debe mantener un bien temporalmente, cuidando de que no se altere o
afecte su naturaleza, forma, propiedades o su utilidad y al mismo tiempo tener el cuidado de que su relacin
en ese lugar no represente un riesgo o peligro para las personas, equipos, medio ambiente o terceros, que
puedan ser afectados por esta circunstancia.
Una vez recibida la mercanca a satisfaccin, el almacenista deber proceder a su guarda, de acuerdo con
el tipo de naturaleza, en anaqueles o armarios, o estibndola, de tal manera que sea fcil su manejo y
recuento.

C. Mantenimiento de almacenes y materiales:

En el mantenimiento total del almacn y de los materiales se cuida que la materia prima est en
buen estado.

114

C.1. Distribucin y abastecimiento:

Una de las actividades importantes del almacn es la de hacer llegar los bienes que tiene en
custodia al lugar y en el momento preciso en que cada uno de los usuarios lo requiere para poder continuar
la operacin de la empresa de acuerdo a los planes de esta, es deber del almacn distribuir estos bienes de
forma adecuada en tiempo y lugar a cada usuario y mantener abastecidos los puntos de consumo vigilando
las existencias continuas para no entorpecer las actividades de la operacin.
Es el acomodo de mercanca y su control para abastecer los requerimientos.

C.2. Registro de entradas y salidas:

Los bienes que son recibidos en el almacn son transitorios y dependiendo de las programaciones
ser el tiempo que permanezcan en l, por lo tanto es indispensable llevar un control bien diseado que
permita registrar cada uno de los movimientos de entrada y salida de estos bienes, de tal forma que se
puedan rastrear en cualquier punto que se encuentren y poder constatar que lo que entre sea lo mismo que
salga.
El rea de almacenamiento formular diariamente un resumen de entradas al almacn de materiales,
anexndole las notas de entrada de almacn con los siguientes datos:

a) Original para contabilidad, anexado a revisiones de los proveedores.
b) Duplicado al departamento de compra para su conocimiento.

Triplicado, que deber quedar en poder del almacenista, con el cual dar movimiento al auxiliar respectivo.

D. Control de inventarios:

Una necesidad de importancia capital es poder saber cules son las existencias de los bienes que
estn dentro y fuera del almacn para que no se presente la falta o el exceso de alguno de estos, cosa que
en ambos casos representa prdidas para la empresa las cules se pueden evitar llevando un sistema de
control del volumen de los inventarios en los diferentes niveles de proceso que estos se encuentren y poder
mantener una operacin constante a un bajo costo.

Existen tres mtodos de control de inventarios:

a) Elprimero es aquel en que se usan algunas formas de mximos y mnimos.
b) El segundo, es en el que se aplican controles a la mercanca y equipo que se produce por
rdenes especiales para stock.
c) Unatercera y distinta situacin ocurre en el caso de materias primas cuyos precios varan
ampliamente, y que por ello se consideran de carcter especulativo.
27.15 2.4. LAS RELACIONES DEL ALMACN CON OTRAS REAS DE LA EMPRESA:
El servicio del almacn no es un rea aislada operativamente del resto de las actividades de la
empresa, sino un "servicio" de gran importancia para los fines ltimos de sta, estrechamente relacionado,
operativa y organizativamente, con ellas.
Una primera relacin se detecta con la funcin financiera de la empresa, ya que los problemas
relativos al nivel de stocks de materiales o la consiguiente dimensin y organizacin de los almacenes acarrea
decisiones de inversin y disponibilidad de capital. Por otro lado, las funciones contable y administrativa
inciden directamente en la vida de los almacenes. La funcin contable participa en el control de los stocks,
recogiendo datos fundamentales para la elaboracin de las cuentas de explotacin y balances, y
posteriormente su interpretacin, con fines de control. La funcin administrativa desarrolla sus relaciones con
los almacenes cuando organiza la actividad de stos con el fin de que puedan cumplir sus tareas respetando
las normas vigentes, tanto a nivel de empresa como a nivel nacional o internacional (externo).
Asimismo, la funcin tcnica est relacionada con la de almacn en cuanto que estudia la
organizacin fsica y los criterios de funcionamiento del mismo, por ejemplo, los transportes internos, el
estudio y disposicin de las estanteras, instalaciones, etc.
Por otro lado, y como fcilmente se puede deducir de lo ya expuesto, son indiscutibles la
relaciones que deben mantener los almacenes con produccin, compras y ventas, pues lo exigen el
tratamiento.

115

27.16 2.5. CLASIFICACIN DE LOS ALMACENES:
Los criterios para clasificar los almacenes pueden ser varios y, por tanto, se pueden considerar
varias clases de almacenes:
En primer lugar, podemos sealar los almacenes que cubren las necesidades del ciclo productivo
y que almacenaran materias primas (materiales no elaborados), materiales semi-elaborados o materiales
consumibles (accesorios o auxiliares), y los que satisfaran las necesidades del ciclo de distribucin o
almacenamiento de los productos destinados a la venta o productos acabados (finales).
Una segunda clasificacin, comprendida en la anterior, diferenciara:
a) Almacenes principales o centrales.
b) Almacenes subsidiarios o perifricos.
c) Depsitos y almacenes mviles.
Los almacenes de distribucin antes mencionados tambin pueden presentar su propia
clasificacin, que podemos dividir en:
1. Almacenes de PLANTA:
Contienen productos terminados en espera de ser distribuidos. Suelen hallarse situados dentro del
recinto de la fbrica, constituyendo el primer escaln del sistema logstico.

2. Almacenes de CAMPO:

Dentro del sistema logstico se encuentran en diferentes niveles: regionales, provinciales,
locales, etc. Tienen por misin el mantenimiento de los stocks del sistema logstico.

3. Almacenes de TRNSITO o PLATAFORMAS:

Son creados fundamentalmente para atender a las necesidades de transporte, compensan
los costes de almacenamiento con mayores volmenes transportados. Actualmente este tipo de
almacn est teniendo mucha aceptacin entre los operadores logsticos y las empresas
productoras.

4. Almacenes TEMPORALES o DEPSITOS:

Son los dedicados, casi siempre, a los productos perecederos. Si tenemos en cuenta la
naturaleza de los productos almacenados, podemos distinguir almacenes de materias primas, de
productos semielaborados, de productos terminados. De piezas de recambio, de materiales
auxiliares y de archivos de informacin.
5. Teniendo al Rgimen Jurdico:
Diferenciaremos los siguientes tipos:
Almacn propiedad de la empresa.
Almacn en ALQUILER:
Almacn en LEASING:
6. En Funcin De Las Tcnicas De Manipulacin:
Tambin podemos establecer la siguiente clasificacin de almacenes:
6.1. Convencionales, que constituyen el sistema clsico de almacenamiento con estanteras de
acceso manual servidas por carretillas.
6.2. En Bloque, donde el almacenamiento no tiene ningn tipo de estructura, situando los pallets

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unos encima de otros.
6.3. Compactos Drive-In: la caracterstica principal de este tipo de almacenamiento es que no se
tienen espacios entre pasillos y las carretillas pueden introducirse dentro de las estanteras.
6.4. Dinmicos: estn formados por bloques compactos, sin pasillos. En ellos se deslizan los pallets
desde el punto de entrada a la estantera, hasta el de salida. Utilizan el sistema FIFO.
6.5. Mviles: se caracteriza por el movimiento de toda la estructura de estanteras, lo que
permite abrir un pasillo entre cualquiera de ellas, manteniendo el resto compacto.
6.6. Semiautomticos y Automticos: se caracterizan por el movimiento automatizado de las
zonas de almacenamiento.
6.7. Auto portantes: se caracterizan por la doble funcin de las estanteras; una es la de
almacenar los diferentes productos, y la otra es la de hacer de soporte del edificio.

27.17 2.6. DISEO DE ALMACENES:

Vamos a dividir este apartado en cinco sus apartados que comprenden: los sistemas para el
almacenamiento al aire libre, el almacenamiento en locales cerrados o cubiertos, las zonas de un
almacn, las instalaciones y por ltimo los tipos de estanteras.
27.17.1 2.6.1. SISTEMAS DE COBERTURA PARA EL ALMACENAMIENTO AL AIRE LIBRE:
En cuanto a los productos a utilizar, los materiales plsticos ofrecen campo interesante de
aplicaciones para los sistemas de proteccin en los casos de almacenamiento al aire libre; se suelen usar
el polietileno o el nylon-vinilo.
Los productos de polietileno son muy resistentes a la humedad, conservan su flexibilidad a
temperaturas inferiores a cero grados, son ligeros y fciles de manejar y no ocupan mucho espacio en el
almacn. El polietileno se ha aplicado con bastante frecuencia para la proteccin de artculos durante perodos
limitados de tiempo. Tiene, sin embargo, algunas contraindicaciones, derivadas de su transparencia que puede
ser origen de deterioro en algunos tipos de materiales.
Otro material muy utilizado es el fabricado con vinilo elstico laminado, recubierto de nylon por
ambas caras. Este producto es bastante resistente a la corrosin, por ejemplo, del agua salada o de
diferentes tipos de cidos. Todos estos materiales pueden ser reparados fcilmente en caso de rotura
producida al manejarlos.
Las nuevas estructuras de carpa de tipo hemisfrico ofrecen entre otras ventajas: una gran
resistencia al viento, pueden ser revestidas de materiales que las hagan resistentes a las radiaciones
solares y permitan tener alguna ventaja en cuanto al espacio.
27.17.2 2.6.2. EL ALMACENAMIENTO EN LOCALES CERRADOS O CUBIERTOS:
En este apartado consideramos: el edificio, las zonas de un almacn, las instalaciones y por ltimo
los tipos de estanteras.
a. El edificio:
Para determinar las dimensiones de un edificio ser necesario planificar
previamente su finalidad y contenido. No obstante, en todos los casos es necesario tener
en cuenta una serie de consideraciones como las que se enumeran a continuacin:
1. Nmero de plantas.
2. Geometra de la planta.
3. Suelos.
4. Columnas
5. Iluminacin
6. Rampas
7. Seguridad
8. El material de construccin.

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9. La cubierta.
10. Las paredes.

b. Las instalaciones:

Para definir el tipo de instalacin adecuado, se deben tener en cuenta los tiempos
necesarios para el movimiento de los materiales (tiempo de carga, desplazamiento, descarga y
almacenamiento) y la densidad del trfico. Los diferentes tipos bsicos de instalaciones son los
siguientes:
Sistemas con silos y cisternas.
Sistemas de estanteras de diversas clases.
Sistemas politizados.
Los accesos.
c. Tipos de estanteras:
Podemos considerar los siguientes tipos de estanteras:
Estanteras ligeras.
Estanteras fijas para paletas:
Estanteras para paletas. Sistema compacto.

La ubicacin de los productos dentro del almacn afecta directamente al costo total de las
actividades de manejo de mercancas dentro del mismo. En este aspecto es necesario lograr un equilibrio
entre los costos de manejo y la utilizacin del espacio de almacn. Por ello, a la hora de hacer el diseo
interno del almacn. Existe una serie de factores a considerar en cuanto al espacio de almacenamiento y la
recogida de productos para la preparacin de pedidos.
27.17.3 2.6.3. DISEO ENFOCADO AL ALMACENAMIENTO:

En los almacenes en los que las transferencias y movimientos son escasos, la actividad de
almacenamiento marca el diseo de los mismos. De este modo, las zonas de almacenamiento sern
amplias y profundas, pudiendo apilar productos hasta la mxima altura que permita el almacn o la
estabilidad de la carga. Por su parte, los pasillos laterales pueden ser ms estrechos. Esta disposicin
supone que el tiempo extra necesario para mover la mercanca hacia y desde las reas de almacenamiento
se ve ms que compensado por la utilizacin plena del espacio del almacn.
A medida que las transferencias y movimientos aumentan, este diseo deja de ser satisfactorio, obligando a
hacer modificaciones que mantengan los costos de manejo dentro de unos lmites razonables. De este
modo, los pasillos se deben ir ampliando, disminuyendo a su vez la altura de almacenamiento. Estas
medidas contribuyen a reducir el tiempo de ubicacin y recogida de las mercancas.
27.17.4 2.6.4. DISEO ENFOCADO A LA RECOGIDA Y PREPARACIN DEL PEDIDO:

La ubicacin de los productos dentro del almacn afecta directamente al costo total de las
actividades de manejo de mercancas dentro del mismo. En este aspecto es necesario lograr un equilibrio
entre los costos de manejo y la utilizacin del espacio de almacn. Por ello, a la hora de hacer el diseo
interno del almacn. Existe una serie de factores a considerar en cuanto al espacio de almacenamiento y la
recogida de productos para la preparacin de pedidos.

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27.17.5 2.6.5. DISEO ENFOCADO AL ALMACENAMIENTO:

En los almacenes en los que las transferencias y movimientos son escasos, la actividad de
almacenamiento marca el diseo de los mismos. De este modo, las zonas de almacenamiento sern
amplias y profundas, pudiendo apilar productos hasta la mxima altura que permita el almacn o la
estabilidad de la carga. Por su parte, los pasillos laterales pueden ser ms estrechos. Esta disposicin
supone que el tiempo extra necesario para mover la mercanca hacia y desde las reas de almacenamiento
se ve ms que compensado por la utilizacin plena del espacio del almacn.
A medida que las transferencias y movimientos aumentan, este diseo deja de ser satisfactorio, obligando a
hacer modificaciones que mantengan los costos de manejo dentro de unos lmites razonables. De este
modo, los pasillos se deben ir ampliando, disminuyendo a su vez la altura de almacenamiento. Estas
medidas contribuyen a reducir el tiempo de ubicacin y recogida de las mercancas.

27.17.6 2.6.6. DISEO ENFOCADO A LA RECOGIDA Y PREPARACIN DEL PEDIDO:
Dado que en el flujo de un producto dentro de un almacn, ste casi siempre llega en cantidades
mayores que posteriormente en su salida, la recogida de mercancas para la preparacin del pedido es un
factor primordial a la hora de disear un almacn. En general, la preparacin de los pedidos lleva mucho
ms tiempo de trabajo que las actividades de recepcin y almacenamiento de los productos. Si la
transferencia de mercancas es alta y la preparacin de los pedidos requiere el desembalaje de los
productos, el empleo de este diseo para satisfacer las necesidades de almacenamiento y las de la
preparacin de pedidos, puede llevar a tener costos ms altos y a hacer una pobre utilizacin del espacio
del almacn.
El diseo alternativo se basa en el establecimiento de zonas de almacenamiento de acuerdo a su funcin,
de manera que ciertas reas del almacn se disearn para satisfacer las necesidades de almacenamiento
y obtener una plena ocupacin del espacio, y otras se disearn para satisfacer los requerimientos de la
preparacin de pedidos y para tener un tiempo de recogida de mercancas mnimo. Las zonas de
almacenamiento o reserva se emplean para almacenamiento semipermanente, sirviendo para reponer los
productos de las zonas de preparacin de pedidos. Normalmente, las mercancas en esta rea estarn
desembaladas, salvo en los casos de artculos muy grandes que pueden ser recogidos directamente de las
reas de almacenamiento semipermanente. El tamao de las zonas de preparacin de pedidos debe ser
mucho menor que las de almacenamiento y con una altura que permita un trabajo cmodo a las personas
encargadas de este trabajo. De esta manera, los objetivos principales que se busca satisfacer con estas
reas son el de minimizar los movimientos y el tiempo empleado para la preparacin del pedido en los
puntos de almacenamiento.

Con el fin de reducir el tiempo de recogida de las mercancas para la preparacin del pedido.
Adems de disear zonas que cubran las necesidades principales, es posible seleccionar equipo de
recogida especializado, como cintas transportadoras o remolques y mejorar el diseo operativo. Se
presentan tres factores que influyen en el diseo operativo: la secuenciacin, la asignacin de zonas y la
agrupacin de pedidos.

La secuenciacin es la ordenacin de los artculos que hay que recoger para un pedido, de manera
que la ruta en el almacn no tenga ninguna vuelta atrs. Obviamente esto ahorra tiempo en la recogida de
los productos. Esta tcnica se puede aplicar en cualquier tipo de almacenes y el nico problema que
presenta es que la secuenciacin de la mercanca en el pedido la debe hacer el cliente o el vendedor, o hay
que crear un paso intermedio de ordenacin una vez que se recibe el mismo.

La asignacin de zonas consiste en asignar a cada individuo que trabaje en la preparacin de los
pedidos un nmero limitado de artculos del stock, evitando que todos recorran todo el almacn. Cada una
de estas personas har la recogida en un rea determinada, y slo podr preparar parte del pedido de cada
cliente. Aunque esta tcnica permite una utilizacin equilibrada de la mano de obra y un tiempo de recogida
mnimo, tambin tiene algunas desventajas.

En primer lugar, exige una ubicacin especial de las mercancas de acuerdo a la frecuencia de sus
pedidos, a su paso y a sus caractersticas. En caso de no hacer una ubicacin equilibrada entre las
diferentes zonas, el trabajo de las personas asignadas a cada zona queda mal repartido.
La segunda desventaja es que esta tcnica necesita que el pedido se subdivida y se cree una lista de
recogida para cada zona, y que al final, antes de que el envo salga del almacn, se vuelvan a agrupar
todas las listas en el pedido global. Si se evita este problema haciendo que el pedido vaya pasando de una

119

zona a otra para su preparacin, lo nico que se logra es que la recogida en cada una de ellas sea
dependiente del trabajo de las dems.

La agrupacin de pedidos es la seleccin de ms de un pedido en el momento de hacer la recogida
por el almacn. Aunque esta prctica reduce el tiempo de recogida, complica la agrupacin de pedidos y
pedidos parciales para formar un envo. Adems, a veces se puede producir el efecto contrario al esperado,
ya que el tiempo de recogida de un pedido puede verse incrementado al depender del nmero y tamao de
los pedidos que se estn preparando conjuntamente con l.

28 3. ADMINISTRACIN DE ALMACENES:

Con Administracin de almacenamiento y recursos compartidos, puede aprovisionar
almacenamiento en los discos que estn disponibles en el servidor, o en subsistemas de almacenamiento
compatibles con el Servicio de disco virtual (VDS). El Asistente para aprovisionar almacenamiento le guiar
a lo largo del proceso de creacin de un volumen en un disco existente o en un subsistema de
almacenamiento asociado al servidor. Si el volumen va a crearse en un subsistema de almacenamiento, el
asistente tambin le guiar a lo largo del proceso de creacin de un nmero de unidad lgica (LUN) donde
hospedar ese volumen. Tambin tiene la opcin de crear solamente el LUN y usar Administracin de discos
para crear el volumen posteriormente.

Administracin de almacenamiento y recursos compartidos tambin le ayuda a supervisar y
administrar los volmenes creados, as como cualquier otro volumen disponible en el servidor. Con
Administracin de almacenamiento y recursos compartidos, puede:
a) Extender el tamao de un volumen.
b) Formatear un volumen.
c) Eliminar un volumen.
d) Cambiar las propiedades del volumen, como la compresin, seguridad, disponibilidad sin
conexin e indizacin.
e) Obtener acceso a las herramientas del disco para realizar comprobaciones de errores,
desfragmentaciones y copias de seguridad.
28.12 3.1. CONTROL DE ALMACENES:

Para la direccin eficiente de un almacn complejo se tienen que en tiempo real, entre otros, todas
las existencias en el almacn y todos los cambios en las existencias (entradas y salidas, reagrupamientos,
reservas, etc.). Esto se puede realizar de manera convencional p.ej. a travs de un fichero, o asistido por un
ordenador con un sistema de gestin de almacn
El sistema de gestin de almacn informa en todo momento, sobre la base de la informacin recibida, sobre
el estado del almacn. Entonces se puede averiguar que artculo est almacenado en qu lugar y cuantas
entradas/salidas sufre. El sistema de gestin de almacn puede administrar desde la entrada de mercanca,
los medios de manutencin, los indicadores de carga, controles de peso hasta la determinacin ptima del
lugar de almacenaje.
El mismo sistema organiza y estructura tambin el transporte de las mercancas en el almacn. La
moderna tecnologa de cdigos de barras permite el control de los movimientos de las mercancas al
completo. Los transportes mismos se realizan utilizando tcnica de transporte automtico control optimizado
de carretilla.
Desde una simple estantera de ngulo ranura do hasta un almacn auto portante de gran altura
completamente automtico, el sistema de gestin del almacn optimiza las capacidades del almacn ya
existentes y gestiona todas las estructuras del almacn considerando criterios importantes del almacenaje.
Estos incluyen por ejemplo clasificaciones de la mercanca, mercancas peligrosas, zonas de almacenaje
etc...

120

El sistema de gestin de almacn se puede configurar libremente y as el usuario mismo puede
ajustarlo. Por eso es posible realizar soluciones individuales. Es una solucin ptima tambin para su
sistema de logstica con las siguientes ventajas:
a) Reduccin de los costes de almacn
b) Empleo ptimo de medios tcnicos y de personal
c) Movimientos de mercanca controlados
d) Relacin ptima entre coste y rendimiento
e) Ampliacin modular
28.13 3.2. ORGANIZACIN DE ALMACENES:

Antes de entrar en cualquier consideracin sobre los requerimientos tcnicos y organizativos del
almacn, lo primero que se tiene que realizar es un anlisis detallado de las caractersticas fsicas de los
productos, as como el comportamiento de su demanda, ya que ambos factores son decisivos a la hora de
establecer las tcnicas ms idneas de diseo y organizacin del almacn. Entre los diferentes factores a
considerar, merece destacar los siguientes:

a. Caractersticas fsicas

Volumen y peso del producto
Estndar de empaquetado, por ejemplo cajas de 12 unidades
Fragilidad y resistencia de apelacin.
Identificacin fsica (inequvoca o dificultosa)
Peligrosidad (inflamables, explosivos, etc.)
Condiciones ambientales requeridas, como refrigeracin, cmara isotrmica, etc.

b. Caducidad y obsolescencia

Productos de larga duracin
Productos perecederos
Productos de caducidad fija
Alto riesgo de obsolescencia

c. De gestin de stock

De lote de pedido
Stock de seguridad
. Rotacin
. Nivel mximo de stock

d. De transporte

Embalaje
Peso
Volumen
Expedicin

e. De manejo
Fragilidad
Soporte

f. Operatividad

Condiciones de seguridad ante robos, manipulaciones negligentes, etc.
Sistema de codificacin existente, bien sea en origen, por ejemplo cdigo de barras.
Unidad de manipulacin (paquete, pallet, etc.)

121

Unidad mnima de venta
Seguimiento del sistema PEPS o UEPS o indiferente
Necesidad de re-acondicionamiento del producto
Medios de contencin utilizados (pallet, cesta, etc.)

g. Demanda

Artculos de alta o baja rotacin
Artculos estacionales
Artculos de alto o bajo coste
Prioridad del servicio

En los casos en que exista una gama de productos con alta variedad de sus caractersticas podra
incluso ser conveniente desarrollar una base de datos que permitiese seleccionar los productos
rpidamente en funcin de las referidas caractersticas.

28.14 3.3. ANLISIS A.B.C:

En una cadena de suministro, un anlisis ABC es un mtodo de categorizacin de inventario que
consiste en la divisin de los artculos en tres categoras, A, B y C: Los artculos pertenecientes a la
categora A son los ms valiosos, mientras que los que pertenecen a la categora C son los menos valiosos.
Este mtodo tiene como objetivo llamar la atencin de los gerentes hacia los pocos artculos de importancia
crucial (artculos A) en lugar de hacia los muchos artculos.
Priorizacin de la atencin de los gerentes
La optimizacin del inventario es crtica para poder mantener los costes bajo control dentro de la cadena de
suministro. No obstante, para poder aprovechar al mximo los esfuerzos de los gerentes, resulta eficaz
concentrarse en los artculos que cuestan ms al comercio.

El principio de Pareto establece que el 80 % del valor de consumo total se basa solo sobre el 20 %
de los artculos totales. En otras palabras, la demanda no est distribuida uniformemente entre los artculos:
los que ms se venden superan ampliamente a los dems.

El mtodo ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debera **clasificar los artculos
de la A la C**, basando su clasificacin en las siguientes reglas:

a. Los artculos A son bienes cuyo valor de consumo anual es **el ms elevado**. El principal 70-
80 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente representa solo entre el 10 y el
20 % de los artculos de inventario totales.
b. Los artculos C son, al contrario, artculos con el menor valor de consumo. El 5 % ms bajo del
valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los artculos de inventario totales.
c. Los artculos B son artculos de una clase intermedia, con un valor de consumo medio. Ese 15-
25 % de valor de consumo anual generalmente representa el 30 % de los artculos de inventario
totales.

El valor de consumo anual se calcula con la frmula: (Demanda anual) x (coste de artculo por
unidad).

A travs de esta categorizacin, el gerente de suministro puede identificar puntos claves de
inventario y separarlos del resto de los artculos, especialmente a aquellos que son numerosos pero no
rentables.

Ejemplo de Commerce:

122

El grfico anterior ilustra la distribucin de las ventas anuales de un Commerce de Estados Unidos
en el 2011 para todos los productos que fueron vendidos al menos una vez. Los productos se clasifican
comenzando con los volmenes de ventas ms elevados. De 17 000 referencias:

1. Los primeros 2500 productos (15 % principal) representan el 70 % de las ventas.
2. Los siguientes 4000 productos (siguiente 25 %) representan el 20 % de las ventas.
3. Los ltimos 10 500 productos (ltimo 60 %) representan el 10 % de las ventas.

Este ejemplo se acerca bastante a la situacin Pareto cannica.
29 4. CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO:
La capacidad de almacenamiento se determina de acuerdo al monto de inventario que se tenga en
disponibilidad y los pedidos que se hagan a los proveedores, es por eso que debe evaluarse
primordialmente la cantidad de existencias que podemos tener en nuestras bodegas.

Una de las herramientas ms utilizadas para determinar el monto ptimo de pedido de productos
con los cuales debe trabajar una empresa, es el Modelo de Cantidad Econmica de pedido (CEP), este
modelo puede utilizarse para controlar los artculos teniendo en cuenta sus costos financieros y operativos
determinando as muchos de los factores que minimicen el costo total del inventario. De acuerdo a lo
arrojado en el estudio del (CEP) se puede determinar si la capacidad de almacenamiento que est
utilizando la organizacin es la adecuada.
Modelo Cantidad Econmica de pedido.

Es la tcnica para determinar la cantidad ptima de artculos a pedir con base en la diferencia entre
pedidos de inventario y el costo variable del mismo. La cantidad ptima es aqulla que reduce al mnimo el
costo total del inventario o el total del pedido y su costo variable de inventario.
Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementacin de este modelo se encuentran
los Costos de pedido, los Costos de mantenimiento del inventario y los Costos totales.

Matemticamente se puede establecer una frmula para calcular la CEP as:

123

CEP o Q* =

Dnde:

R = Cantidad de unidades requeridas por periodo.
S =Costo de pedido.
C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo.

Cuando evaluamos en forma correcta el nmero de existencias que en realidad se pueden tener en
los inventarios, las personas responsables de esta rea deben definir los mrgenes en los cuales la
capacidad de almacenamiento debe manejarse asegurndose que no ocurran acumulaciones excesivas de
materiales, que no se hagan inversiones innecesarias, que no se permitan agotamientos de existencias y
por supuesto el resguardo seguro de las mercancas.
30 5. SISTEMAS DE ALMACENAJE:

1. Organizacin de la ubicacin de los productos
2. Flujo de entrada/Salida
3. Optimizacin del espacio disponible:
a. Segn la organizacin del almacenaje:
i. Almacenaje Ordenado: Asignacin de un nico lugar, fijo y predeterminado, para
cada producto.
ii. Almacn Catico: "Hueco Libre", el almacenaje de las mercancas se realiza de
manera que se asignan las ubicaciones a medida que se van decepcionando,
siguiendo unos criterios bsicos de zona, tamao, condiciones, proximidad al
Licking.
b. Segn el flujo de entrada/salida:
i. FIFO- FEFO
FIRST IN- FIRST OUT, el artculo que entra primero es el que sale primero. Adecuado para
productos para productos perecederos.
ii. LIFO (INDIFERENTE)
LAST IN- FIRST OUT, el artculo que entra el ltimo es el que sale primero. Obligado en el
almacenaje en bloque y en estanteras compactas.

c. Segn la optimizacin del espacio disponible:

i. Almacenaje sin pasillos
2) A Granel.
3) Apilado en bloque.
4) Rack (estructura desmontable fcilmente).
5) Compacto sobre estanteras fijas.
6) Estanteras Compacts (Drive-in, Drive through)
7) Estanteras Dinmicas.
8) Compacto mediante estanteras mviles (mnimo un pasillo.
ii. Almacenaje con pasillos
9) Estanteras convencionales.
10) Estanteras para cargas largas.
11) Estanteras para carretes.
12) Estanteras de profundidad (Doble o ms)Entre los equipos de almacenamiento esttico podemos
distinguir los silos, que se utilizan para el almacenamiento de mercanca a granel como el arroz,

124

trigo; en empresas de materiales prefabricados para construccin suelen disponer de silos para
almacenar cemento, yeso, o escayola. Estos tienen un orificio de entrada, que se encuentra en la
parte superior del silo y el orificio de salida, que se encuentra en la parte baja
En la actualidad podemos distinguir varios tipos de silos:
d. Segn las unidades de almacenamiento:
Pueden ser: simples y mltiples. Los primeros estn constituidos por una unidad para almacenar, y los
mltiples estn formados por varias unidades para almacenar.

e. Segn la forma:
Pueden ser: cilndricos y poligonales.
f. Segn el material de que estn construidos:
Distinguiremos los metlicos, de obra y de otros materiales, como el polister.

g. Equipos de almacenamiento dinmico
Los equipos dinmicos que podemos utilizar para manipular y almacenar las mercancas los vamos a dividir
en dos grupos:
Equipos con movimiento y sin traslado.
Equipos con movimiento y capacidad para trasladarse.

30.12 5.1. EL NIVEL DE SERVICIO DE ALMACENAJE:

El nivel de servicio (inventario) representa la probabilidad esperada de no llegar a una situacin de
falta de existencias. Este porcentaje es necesario para calcular las existencias de seguridad. Intuitivamente,
el nivel de servicio representa una compensacin entre el coste de inventario y el coste de la falta de
existencias (que genera prdida de ventas, de oportunidades y la frustracin del cliente, entre otras cosas).

125

30.12.1 5.1.1. MODELO Y FRMULA:
La literatura clsica sobre la cadena de suministro es un tanto confusa en lo que se refiere a los
valores numricos que deberan adoptarse para el nivel de servicio.
A continuacin, proponemos calcular un nivel de servicio ptimo mediante el modelado de los respectivos
costes de inventario y falta de existencias.
Veamos las siguientes variables:

1. p sera el nivel de servicio, es decir, la probabilidad de no tener una situacin de falta de existencias.
2. H sera el coste de mantenimiento por unidad durante el tiempo de entrega (1).
3. M sera el coste marginal por unidad de la falta de existencias (2).
4. Donde es la funcin de distribucin acumulativa asociada a la distribucin normal. Este valor puede
calcularse fcilmente en Excel, es la funcin NORMSDIST. Adems, para los fines del clculo
numrico: 22,50.

30.12.2 5.1.2. LEAD TIME TIEMPO DE RESPUESTA:
El lead time o tiempo de entrega es la cantidad de tiempo que transcurre entre la emisin del pedido
y la disponibilidad renovada de los artculos ordenados una vez recibidos.

El tiempo de entrega tiene significados muy distintos segn la industria que se considere. En esta
pgina, observaremos el tiempo de entrega desde el punto de vista de la cadena de suministro, es decir,
como uno de los factores claves a tener en cuenta para lograr optimizar el inventario. Esta perspectiva
generalmente resulta ser muy til para minoristas y mayoristas.
En la mayora de las actividades comerciales, el inventario no puede ser
reabastecido instantneamente. Por esta razn, para garantizar que la frecuencia de faltas de existencias
se mantenga lo suficientemente baja, es necesario que el planificador de demanda anticipe la cantidad de
inventario que se consumir entre el momento actual y el prximo reabastecimiento, suponiendo que una
orden se realice en modo inmediato. De hecho, mientras los artculos se encuentran en trnsito, el
inventario ir disminuyendo gradualmente.

Revisemos algunos ejemplos que son tpicos en la cadena de suministro:
1 da de tiempo de entrega para entregas al da siguiente en el caso de tiendas reabastecidas por
un depsito regional.
1 semana de tiempo de entrega para mayoristas que ordenan a un productor local.
3 meses de tiempo de entrega para un fabricante que produce en Asia y tiene un depsito en
Europa o en Amrica del Norte.
Cuanto mayor es el tiempo de entrega, mayor es el nivel total de inventario. De hecho, el inventario
total incluye tanto las existencias disponibles como aquellas pedidas. Tiempos de entrega ms prolongados
tambin aumentan la dependencia que la empresa que hace los pedidos tiene de pronsticos precisos. De
hecho, cuando se encuentra disponible la entrega al da siguiente, una orden errnea (demasiado grande o
demasiado pequea) puede corregirse con 2 o 3 das aplicando medidas correctivas.
En el caso de envos de ultramar, las rdenes incorrectas pueden penalizar a la compaa por 6
meses o ms.

a. TIEMPO DE ENTREGA VARIABLE:
El modelo de existencias de seguridad clsico supone que el tiempo de entrega es una constante
que se pondera en el clculo del punto de reordena ptimo. En la prctica, sin embargo, cuando se mide,
generalmente resulta variable.

La primera causa de la variabilidad del tiempo de entrega, cuando se mide en das calendario, es
que el proveedor tal vez tenga uno o dos das de cierre por semana (por ejemplo: no hace entregas los fines
de semana), lo que puede aumentar el tiempo de entrega (calendario) de uno o dos das respectivamente.

126

Los feriados nacionales pueden, en modo excepcional, aumentar la discrepancia entre los das calendario y
los das laborables hasta 3 o 4 das.

La segunda causa de la variabilidad del tiempo de entrega son las faltas de existencias del
proveedor. En este caso, el proveedor debe esperar hasta que su propio inventario se reabastezca para
realizar el envo. De acuerdo con el tiempo de entrega del proveedor mismo, sus faltas de existencias
pueden causar un aumento significativo del tiempo de entrega si se compara con la situacin habitual.

b. MEDICIN DEL TIEMPO DE ENTREGA:
Debido a que el tiempo de entrega no es una constante, generalmente es importante hacer un
seguimiento del tiempo de entrega para cada orden y recibo. En primer lugar, esto permite supervisar el
rendimiento del proveedor; en segundo lugar, permite ajustar los niveles de inventario.
La solucin de Lokad: Hemos visto que algunas actividades comerciales no hacen corresponder
adecuadamente las nuevas rdenes con los recibos. Como resultado, en el caso de los artculos que son
ordenados todos los das o con cierta frecuencia, cuando se reciben los artculos, no es claro si lo que se
recibe ha sido ordenado el da anterior o si es una entrega tarda de una nueva orden anterior. Que haya
una correspondencia adecuada entre las rdenes y los recibos es un factor clave para medir el tiempo de
entrega y, de este modo, mantener un registro del rendimiento del proveedor.

30.13 5.2. LOCALIZACIN DE LOS ALMACENES:
La localizacin o ubicacin de un almacn es una decisin estratgica, puesto que afecta a casi
todos los departamentos de la empresa e influye directamente en los costes. Con el fin de buscar el lugar
ptimo para instalar un almacn, la empresa se sirve de varias fases, comenzando por la creacin de un
equipo formado por personal de todos los departamentos, que se encargar de seleccionar la localizacin
del almacn. Este equipo establecer unos criterios o requisitos necesarios para dicha ubicacin,
ordenndolos por orden de prioridad, tras lo cual se buscarn las ubicaciones candidatas a tenor de los
susodichos criterios. Una vez llegado a este punto, el equipo recopilar la informacin de cada candidatura,
tanto la informacin cualitativa [situacin, clima, accesos], como la cuantitativa [costes]; a continuacin
evaluar dicha informacin, a partir de lo cual establecer la seleccin elegida para la localizacin del
almacn.
A la hora de tomar la decisin final, el equipo antes mencionado ha de fijar su atencin en varios
factores decisivos, cuales son: la distancia del almacn a los clientes y a los proveedores [la cual habr de
ser la mnima posible para ahorrar costes en el transporte de los productos], el tipo de transporte que se
vaya a utilizar [terrestre, martimo, areo, por ferrocarril], la accesibilidad [el lugar deber estar bien
comunicado y, si es posible, cerca de una autopista], el coste del terreno [relacionado con la inversin inicial
y sin perder la nocin de una posible revalorizacin en el futuro], la disponibilidad y caractersticas de la
mano de obra [por medio de un anlisis de la poblacin activa, su cualificacin, su cifra de desempleo
(Normalmente a travs del Instituto Nacional de Estadstica)] Y otros condicionantes y servicios [como el
clima, los impuestos, las licencias, las facilidades de servicios].
Existen varios mtodos analticos para hallar el punto geogrfico ptimo, en donde se supone
debera situarse el almacn. El ms utilizado se denomina centro de gravedad y su empleo va encaminado
a una primera aproximacin en base a las distancias entre el almacn y los clientes exclusivamente; otros
sistemas se basan en las distancias entre el almacn y los proveedores, y otros combinan las dos
distancias. En el que aqu referimos, pues, slo se tienen en cuenta las distancias entre el almacn y los
clientes, por medio del cual se calculan las distancias ponderadas por el volumen de pedidos de cada punto
de demanda; una vez calculado, suele resultar que se trata del punto ms cercano al punto de demanda
con mayor volumen de pedidos. En la realizacin de este mtodo, en primer lugar se ubican los puntos de
demanda sobre un plano o mapa y, ayudndose del volumen de pedidos de cada punto, se sita el punto
ptimo en el propio plano con una coordenada y una abscisa. En otras ocasiones, se tienen en cuenta la
latitud y longitud de los puntos de demanda, incluso en otras varias slo se cuenta con los kilmetros sin
ms.
Otro mtodo distinto al anterior es el denominado ponderacin de los factores, cuya resolucin ya
es ms especfica, pues con l se decide entre varias ubicaciones posibles. Consiste en seleccionar dichas
ubicaciones, determinando los factores o requisitos imprescindibles; a continuacin se le asigna a cada uno
de estos factores un peso, que refleja la importancia que la empresa concede segn su poltica; luego, en

127

cada una de las posibles ubicaciones se le da una puntuacin por cada factor, segn una tabla especfica;
finalmente, se calcula la localizacin mediante la tabla y una frmula:
FACTORES Si UBICACIN(i)
1 W1 P1
2 W2 P2
3 W3 P3

n En Pan
La Puntuacin de la ubicacin vendra dada por el sumatorio de la puntuacin de cada factor en
cada ubicacin multiplicada por la ponderacin o peso de cada factor, todo ello dividido por el sumatorio
de cada ponderacin.

30.14 5.3. MTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS:
Este mtodo que aqu se presenta realiza un anlisis cuantitativo en el que se compararn entre
s las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones vlidas.
El objetivo del estudio no es buscar una localizacin ptima sino una o varias localizaciones
aceptables. En cualquier caso, otros factores ms subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de
la empresa a instalar determinarn la localizacin definitiva.
A continuacin se presentan los pasos a seguir:
1. Determinar una relacin de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ej.: 1-10 o 1-100 puntos.
4. Hacer que los directivos evalen cada localizacin para cada factor.
5. Multiplicar la puntuacin por los pesos para cada factor y obtener el total para cada localizacin.

Hacer una recomendacin basada en la localizacin que haya obtenido la mayor puntuacin, sin dejar de
tener en cuenta los resultados obtenidos a travs de mtodos cuantitativos.
Para entender adecuadamente los conceptos planteados realizaremos un ejemplo de aplicacin:
Para la localizacin de una nueva planta de fabricacin se ha identificado un conjunto de criterios y se ha
distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se
recoge en la siguiente tabla.

Peso relativo
Alternativas
Factores (%)
A B C
Proximidad a Proveedores 30 7 7 10
Costos laborales 30 5 9 7
Transportes 20 9 6 6
Impuestos 15 6 6 7
Costos instalacin 5 7 8 2
Puntuacin total 6,65 7,3 7,45

La puntuacin total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada
factor ponderadas segn su importancia relativa. A modo de ejemplo, se presenta el clculo para la
alternativa A:
PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65

128

Las alternativas B y C son mejores que la A, por lo que la rechazamos. Entre las dos restantes, hay
una pequea diferencia a favor de C, aunque quizs no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal
de estar muy prxima a la fuente de abastecimiento de materia prima.
31 6. GESTION DE STOCK E INVENTARIO:

El stock de una empresa se define como el conjunto de materiales y artculos que almacena en
espera de su utilizacin o venta posterior.
En el caso de empresas industriales se debe mantener un stock determinado de materias primas y
otros aprovisionamientos para ser sometidos a una elaboracin posterior, productos semiterminados y
productos terminados con los que hacer frente a la demanda de sus usuarios o clientes.
La gestin de stocks es la actividad y el empleo de capital y recursos para planificar, organizar,
dirigir y controlar los productos y materiales almacenados con el fin de ofrecer un servicio constante a la
demanda existente con la mxima fiabilidad, rapidez, versatilidad y calidad al menor coste posible.
Si hubiera que definir las funciones bsicas que cumplen los stocks en el entorno empresarial,
tendramos que sealar como fundamentales las siguientes:
a. Asegurar el abastecimiento constante de materias primas para la fabricacin de productos. La
gestin de stocks debe permitir que la cadena de suministro siempre proporcione materia prima en
el momento en que sea requerida. Lo ideal es que siempre de la cantidad justa y necesaria, pero la
variacin de la demanda y la velocidad y organizacin de los procesos provoca que a menudo se
acumule ms stock del necesario para permitir dar un servicio a tiempo.

b. Permitir el servicio continuado de productos a la demanda existente. La tenencia de inventario y
stock permite atender al consumidor cuando demande el producto, ya que disponemos del mismo
en el almacn. Aqu, como en la anterior funcin, la tendencia durante mucho tiempo ha sido a
acumular productos en almacn para evitar problemas de desabastecimiento, con el consecuente
aumento de los costes.

c. Por ltimo, y aunque no es su finalidad, los stocks son empleados muchas veces como elementos
de especulacin para ganar dinero. En efecto, algunas empresas con costes de almacenamiento
ajustados, acumulan materias primas ante la previsin de que suban de precio, y luego las
comercializan ya transformadas cuando se produce esa subida, permitiendo de una parte abaratar
el coste de compra de materias primas, y por otra vender a un precio ms elevado sus productos,
en consonancia con la subida de las materias primas que e lo componen.
Por tanto, el objetivo de una correcta gestin de stocks debe ser el conseguir abastecer a la cadena
de fabricacin y a la demanda en su justa medida, con la mayor calidad y al menor coste posible.
32 7. OBJETIVOS DE LA GESTION DE STOCK:
La misin fundamental de la logstica empresarial es colocar los productos adecuados
(bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,
contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad.
La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las mejores condiciones de
servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestin de los medios necesarios para alcanzar este objetivo
(superficies, medios de transportes, informtica) y moviliza tanto los recursos humanos como los
financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una
ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio de la
empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero tambin
comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos ticos Estos tres
parmetros permiten explicar el carcter estratgico de la funcin logstica en muchas empresas (la presin
del entorno crea la funcin). Actualmente los Directores de Logstica son miembros de los comits de
direccin de las empresas y reportan a los accionistas. De miembro, producto etc...

129

Los dominios de responsabilidad de los logsticos son variados: operacionales (ejecucin), tcticos
(organizacin de la empresa) y estratgicos (planes estratgicos, prospectiva, responsabilidad y
conocimiento).

Los objetivos fundamentales que se persiguen para que la gestin de stock sea lo ms eficiente
posible son dos:
a. Almacenar la menor cantidad posible de artculos, para reducir los costos derivados de tener
inventarios en el almacn, se intentar reducir el nivel de stock a lo imprescindible.

b. Evitar las rupturas de stock y satisfacer los pedidos de los usuarios o clientes.
Ambos objetivos son contradictorios. Si almacenamos cantidades insuficientes de artculos,
estaremos dando un nivel de servicio bajo, aunque el costo de almacenaje se mantenga en niveles
mnimos. Si por el contrario, almacenamos ms de lo debido, estaremos dando un buen nivel de servicio,
pero el costo de almacenaje se disparar. Por lo tanto, la gestin de stock tiene la difcil misin de
encontrar el equilibrio entre estos dos objetivos. Para ello, tendr que determinar variables tales como:
32.12 7.1. EL NIVEL DE STOCK DE CADA ARTCULO:

Es una variable que ir bajando cuando despachamos y subiendo cuando lleguen los pedidos de los
proveedores. Se trata de fijar los distintos niveles como el mximo, de pedido y de seguridad.
a. Momento de emitir los pedidos: es lo que se denomina punto de pedido o nivel de stock mnimo.
b. Cantidad a pedir en cada lista de pedido.
c. La gestin de stocks es la parte de la funcin logstica que se encarga de administrar las existencias de
la empresa. Los objetivos fundamentales que se persiguen para que la gestin de stocks sea lo ms
eficiente posible son dos:
d. Almacenar la menor cantidad posible de artculos.
e. El almacenaje de productos supone un alto coste para las empresas. Por tanto, para reducir estos
costes se intentar no almacenar ms productos de los necesarios.
32.12.1 7.1.1. STOCK:

La palabra stock es inglesa y podra traducirse en espaol, y en el mbito empresarial, como
existencia, o sea la cantidad de mercaderas, herramientas o materia prima que permanece almacenada
como repuesto, para compensar a las que estn en uso o destinadas a la venta, si es necesario reponerlas.
Por ejemplo, pueden tenerse en stock, mquinas por si alguna se rompe y no parar la produccin hasta que
sean reparadas, cajas para empaquetar, o mercaderas destinadas a la venta si crece la demanda y tarda la
reposicin, y no perder as la posibilidad de comercializar el producto por no contar con la cantidad
suficiente. El stock consta en los inventarios de la empresa, donde se detallan junto a los movimientos
de entrada y salida de mercadera.
32.12.2 7.1.2. GESTIN:
Del latn gesto, el concepto de gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de
administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen
posible la realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte,
abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin.
La nocin de gestin, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trmites que se llevan a cabo
para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestin es tambin la direccin o administracin de
una compaa o de un negocio.
32.12.3 7.1.3. INVENTARIO:
El inventario se define como el registro documental de los bienes y dems cosas pertenecientes a
una persona o comunidad, hecho con orden y precisin.

130

En una entidad o empresa, es la relacin ordenada de bienes y existencias, a una fecha
determinada. Contablemente, es una cuenta de activo circulante que representa el valor de las mercancas
existentes en un almacn. En contabilidad, el inventario es una relacin detallada de las existencias
materiales comprendidas en el activo, la cual debe mostrar el nmero de unidades en existencia, la
descripcin de los artculos, los precios unitarios, el importe de cada rengln, las sumas parciales por
grupos y clasificaciones y el total del inventario.
Por lo tanto lo que se espera es mantener al mnimo los inventarios. La filosofa de justo a tiempo,
se fundamenta en el concepto de cero inventarios. Cuando se considera hacer inventario, como el proceso
de contar los artculos, se est considerando el enfoque netamente contable. Cuando existen niveles altos
de inflacin, el concepto de cero inventarios pierde validez, pues en este caso lo mejor para protegerse de
la inflacin es mantener niveles altos de inventario, especialmente de aquellos artculos cuya tasa de
inflacin es superior a la inflacin promedio, del promedio. Otro factor negativo en los inventarios es la
incertidumbre de la demanda, lo cual dificulta mantener un inventario que pueda satisfacer todos los
requerimientos; existiendo condiciones donde no se puede cubrir los faltantes de inventarios, con la misma
rapidez con que se agotan, causando costos por faltantes, en otras ocasiones existen productos que se
deterioran por existir en exceso. Queda bajo esta premisa, utilizar los costos opuestos, que no es otra cosa
que: Si existe mucho inventario, la empresa pierde. Considerando la suma de cada prdida o ganancia de
cada decisin y multiplicada por su probabilidad, se obtiene el valor esperado, llamado tambin esperanza
matemtica, que determina la cantidad de inventario que se debe mantener bajo ciertos costos opuestos y
ciertas probabilidades de demanda. Su argumento es que siempre se toma la mejor decisin, en trminos
de probabilidades. La determinacin del punto ptimo de pedido, es vlido para un solo producto, y lo ms
comn que en una empresa existan cientos y miles de productos, por lo cual la determinacin ptima de un
producto no significa necesariamente la optimizacin de todos los lotes
33 8. CLASES DE STOCK E INVENTARIO:
33.12 8.1. POR SU GRADO DE TRANSFORMACIN:

a. Materias Primas:
Materiales utilizados para hacer los componentes del producto terminado.

b. Componentes:
Partes o submontajes que se incorporan al producto final.

c. Productos en curso de fabricacin:
Se trata de materiales y componentes que estn experimentando transformaciones o que estn en la planta
entre dos operaciones consecutivas.

d. Productos semi terminados:
Los que han sufrido ya parte de las operaciones de produccin y cuya venta no tendr lugar hasta tanto no
se complete dicho proceso productivo.

e. Productos Terminados:
Los artculos finales destinados a su venta.

f. Subproductos:
De carcter accesorio y secundario a la fabricacin principal.

g. Materiales para consumo y reposicin:
Tales como combustibles, repuestos, material de oficina.

h. Embalajes y envases:
Los necesarios para el transporte en condiciones adecuadas.

33.13 8.2. POR SU CATEGORA FUNCIONAL:

a. Inventarios de ciclo:
En la mayora de las ocasiones, no tiene sentido producir o comprar artculos a medida que van
siendo demandados. En estos casos, se lanza una orden de pedido de un tamao superior a las

131

necesidades del momento, dando as lugar a un inventario que es consumido a lo largo del tiempo. As por
ejemplo, un supermercado realizar un pedido determinado de tambores de detergente, en lugar de esperar
a que se produzca la demanda del cliente, para pedir el tambor que satisfaga dicha demanda. Este
inventario recibe el nombre de inventario de ciclo, ya que se presenta peridicamente, dando lugar a una
pauta de comportamiento cclica.

b. Stocks de Seguridad:
Constituidos como proteccin frente a la incertidumbre de la demanda y del plazo de entrega del
pedido. Evitando, dentro de los posible, la inexistencia de inventarios en un momento dado o roturas de
stocks.

c. Stock de presentacin:
Es el que est en el lineal para atender las ventas ms inmediatas, es decir, las que estn a la vista
del consumidor. La cantidad depender de la venta media, del tipo de producto y de la poltica comercial
que se mantenga.

d. Inventarios Estacionales:
Su objeto es hacer frente a un aumento esperado de las ventas, por ejemplo, el material escolar a
principios de septiembre que acopia una papelera situada junto a un colegio.

e. Inventarios en Trnsito:
Se denomina as a los artculos que estn circulando entre las diferentes fases de produccin y de
distribucin, como por ejemplo, entre el almacn de productos terminados y un almacn regional de
distribucin, o entre distintas fases del montaje.
f. Inventarios de desacoplamiento:
Son los inventarios acumulados entre dos operaciones interdependientes, a manera de proteccin
en caso de averas o imprevistos en las tasas de produccin de maquinarias, reduciendo de esta manera la
necesidad de sincronizar el ritmo de produccin. Tambin es llamado stock intermedio.

g. Stock de recuperacin:
Son artculos o productos usados, pero que pueden ser reutilizados en parte o en su totalidad para
otros nuevos.

h. Stock muerto:
Son los artculos obsoletos o viejos que ya no sirven para ser reutilizados y deben ser desechados.

i. Stock especulativo:
Si se prev que la demanda de un determinado bien va a incrementarse en una gran cuanta, se
acumula stock cuando an no hay tal demanda y, por tanto, es menos costoso. Hay que recordar que el
precio de un producto aumenta en proporcin directa a la demanda que hay de l.

j. Por su categora operativa:
Stock ptimo:
Es el que compatibiliza una adecuada atencin a la demanda y una rentabilidad maximizada teniendo en
cuenta los costes de almacenaje.

Stock cero:
Este tipo de stock se identifica con el sistema de produccin Just in Time (JIT) o justo a tiempo, que
consiste en trabajar bajo demanda, es decir, slo se producir cuando sea necesario para atender una
demanda concreta. Por ejemplo, las empresas fabricantes de automviles tienden a un stock cero.

Stock fsico:
Es la cantidad de artculo disponible en un momento determinado en el almacn. Nunca puede ser negativo.

Stock neto:
Es el stock fsico menos la demanda no satisfecha. Esta cantidad s puede ser negativa.

Stock disponible:
Es el stock fsico, ms los pedidos en curso del artculo a los proveedores, menos la demanda insatisfecha.

132

En muchas ocasiones, un mismo artculo presentar situaciones de inventario que corresponden a
varias de estas categoras funcionales. Lo importante es saber con la mayor exactitud posible y a un coste
razonable, cunto vale la globalidad del almacn. Para ello, sera necesario establecer un sistema de
control de Stocks.
33.14 8.3. STOCK DE SEGURIDAD O PROTECCION:

Es un trmino utilizado en logstica para describir el nivel extra de stock que se mantiene en
almacn para hacer frente a eventuales roturas de stock. El stock de seguridad se genera para reducir las
incertidumbres que se producen en la oferta y la demanda.
El stock de seguridad permite a las empresas satisfacer la demanda de los clientes aunque la
empresa se encuentre con una de las situaciones siguientes:
a. Retraso del proveedor
b. Huelga del almacn
c. Crecimiento no previsto de la demanda en un producto
d. Avera en la mquina de produccin, etc.
El inventario de seguridad es una proteccin contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de
entrega y del suministro.

33.15 8.4. STOCK DE ESPECULACION O ANTICIPACION:

Son aquellos que encuentran su justificacin en la necesidad de aprovisionarse en el nico
momento en que las materias se encuentran disponibles; puede tratarse de artculos de produccin
estacional o peridica. O tambin que sea conveniente aprovisionarse en el momento en que los precios del
artculo son ms bajos para as especular con ellos, vendindolos cuando los precios son ms altos, o
proceder a su utilizacin en perodos posteriores, cuando el aprovisionamiento sera ms costoso.

33.15.1 8.4.1. EJEMPLOS DE STOCKSEGN SU NATURALEZA FISICA:
Segn su vida til:
a. Artculos perecederos:
Son aquellos que se deterioran con el paso del tiempo. Normalmente son productos alimentarios, el factor
tiempo es fundamental en la gestin de este tipo de artculos.

b. Artculos no perecederos:
Casi todos los productos sufren con el paso del tiempo. Se consideran no perecederos aquellos productos
en los que el tiempo de almacenaje no es una variable primordial.

c. Artculos con fecha de caducidad:
Son aquellos que no se pueden vender tras una fecha determinada.

33.15.2
33.15.3 8.4.2. SEGN LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA:
a. En empresas comerciales:
Segn naturaleza fsica: materias
primas, productos terminados,
repuestos, embalajes y envases

133

Encontramos stocks de:
Mercaderas:
Artculos que suponen la venta normal de la empresa.
Artculos complementarios:
Son aquellos que aun no siendo esenciales, si son necesarios para proporcionar una mejor atencin al
cliente.
Artculos obsoletos, defectuosos y deteriorados:
Son aquellos que proceden de periodos de venta anteriores, y aquellos que han sufrido alguna rotura o
defecto de fbrica.
b. En empresas industriales
Los productos en stocks son:
a. Materias primas y otros aprovisionamientos.
b. Productos Semi terminados.
c. Productos terminados.
d. Repuestos.
e. Suministros Industriales.
34 9. CLASIFICACION DE LOS ARTICULOS SEGN SU IMPORTANCIA (ABC):

En un almacn se encuentran multitud de artculos distintos y no todos ellos tienen la misma
importancia para la empresa, debido a que cada uno supone una cantidad distinta de inversin inmovilizada
o porque cada uno tiene una utilidad distinta en el funcionamiento de la empresa. Por este motivo, los
procedimientos que se emplean para la gestin de stocks de cada tipo de artculos no tienen por qu ser la
misma.
9.1. Qu factores afectan a la importancia de un producto, desde el punto de vista de la
Gestin de Stocks?

a. Venta anual en pesos
b. Costo unitario del producto
c. Escasez de material o dificultad de adquisicin.
d. Disponibilidad de recursos para fabricarlos.
e. Perodo de aprovisionamiento y fiabilidad de suministros.
f. Condicionantes de almacenaje.
g. Riesgo de robo, obsolescencia y caducidad del producto.
h. Costo del stock
i. Grado de servicio requerido.
j. Grado de disponibilidad
9.2. El criterio ABC clasifica los productos segn:

Su porcentaje de inversin inmovilizada que cada uno representa sobre el total de las existencias.
Esta clasificacin divide los stocks en tres grupos:
Grupo A:
Representan un porcentaje reducido de las unidades fsicas (aproximadamente un 10-20%), pero un
gran porcentaje en cuanto el valor total del stock, (en torno al 80-90%).Por ello, la gestin de este grupo se
basa en:
1. Grado de control mximo.
2. Sistemas de revisin continua, revisando el sistema cada cierto tiempo.
3. Recuentos peridicos frecuentes para subsanar errores.

134

4. Pedidos frecuentes de pocas unidades. Hay que tener en cuenta que son artculos de gran valor
unitario, por lo que se intentar no almacenar demasiadas unidades.
5. Evaluacin mensual de las previsiones de venta o inclusin de frmulas de Forecast para
previsin automticas de las mismas, con revisiones peridicas de los resultados.
6. Actualizacin diaria de los registros de stocks, con frecuentes recuentos cclicos para
comprobar que las existencias de almacn concuerdan con los valores registrados.
7. Revisin frecuente de las necesidades y cantidades pedidas.
8. Recalculo peridico del stock de seguridad.
9. Vigilancia permanente de los plazos de entrega.
Grupo B:
Suponen un porcentaje medio en cuanto a unidades fsicas (en torno al 30%) y en cuanto a su valor
(10-15%). Para este grupo hay que hacer un seguimiento intermedio entre los grupos A con menos
frecuencia de revisin.
Grupo C:
Representa el grupo ms numeroso en cuanto a nmero de unidades almacenadas (sobre un 50-
60%), pero en total solo representan un 5-10% de la inversin total en existencias. Para gestionar este
grupo se suelen emplear:
Controles sencillos. Hay que centrar los recursos en los grupos anteriores.
Amplia cobertura de pedidos y stocks de seguridad. Dado su escaso valor no es tan relevante el
almacenar muchas unidades.
Gestin de stocks basada en sistemas de revisin continua o peridica, (semestrales o anuales),
con errores aceptables, revisando y actualizando el sistema menos frecuentemente que entre los otros dos
grupos.
En definitiva el criterio ABC nos permite centrar la gestin en el grupo A y en menor medida en el
grupo B. De esta forma, gestionando una pequea porcin de las existencias tendremos controlada casi la
totalidad de la inversin en existencias.
El esfuerzo y costo de gestin, debe ser proporcional a la importancia del producto.
35 10. PASOS PARA CLASIFICAR LOS STOCK SEGN EL METODO ABC:

Ordenar los productos de mayor a menor valor total. Para ello multiplicaremos el nmero de
unidades que tenemos almacenadas por el precio de compra o venta unitario de cada artculo.
Calcular el porcentaje que cada artculo representa sobre el total de unidades y sobre el total del
valor del inventario.
Hallamos porcentajes acumulados sobre las unidades y sobre la inversin.
Estableceremos la clasificacin en los tres grupos citados:
- Grupo A: 80-90% del valor del inventario.
- Grupo B: Sobre el 10-15% del valor. Como estamos mirando valores acumulados, el grupo B estar
compuesto por aquellas referencias que vayan desde la ltima del grupo A hasta la que sume un porcentaje
acumulado de 90-95%.
- Grupo C: Supondrn un 10-15%. Sern las referencias que queden desde la ltima que forme el grupo
B.

35.12 10.1. MOVIMIENTOS DE STOCK:

Los movimientos de inventario son registrados automticamente por el sistema y resultan de las
operaciones de compra y venta dentro del sistema, adems de estos movimientos existen otros tipos de

135

operaciones que implican tambin movimientos que deben ser asentados manualmente para que los datos
arrojados posteriormente sean los reales, estas operaciones pueden ser por ejemplo, productos que se
transfieren de una sucursal u otra, productos rotos, productos que se consumen internamente, etc.
Los movimientos pueden ser de entrada de productos, de salida de productos o de ambos al mismo
tiempo.
35.13 10.2. CALCULO DEL STOCK MEDIO:

Es el volumen medio de existencias que tenemos en almacn durante un perodo de tiempo. Nos
expresa la inversin que, por trmino medio, tenemos realizada en existencias.
El nivel de stocks en almacn evoluciona entre un mximo, que coincide con la entrada de un pedido al
almacn, y un mnimo, que refleja el volumen de stocks en el momento antes de tener lugar la llegada al
almacn de un nuevo pedido. El stock medio es la medida aritmtica de ambos extremos, para un solo
plazo de aprovisionamiento (tiempo que media entre dos entradas consecutivas de almacn).
En definitiva el criterio ABC nos permite centrar la gestin en el grupo A y en menor medida en el
grupo B. De esta forma, gestionando una pequea porcin de las existencias tendremos controlada casi la
totalidad de la inversin en existencias.
El esfuerzo y costo de gestin, debe ser proporcional a la importancia del producto.
35.14 10.3. VARIABLES QUE AFECTAN A LA GESTION DE STOCK:
35.14.1 10.3.1. NIVEL DE SERVICIO:

Tambin la gestin de stock influye en el servicio al cliente. Si, a causa de una rotura de stock, parte
de la demanda queda insatisfecha, es probable que esos consumidores busquen ese mismo producto en la
competencia. Al hablar de nivel de servicio nos referimos a la satisfaccin que proporciona la empresa a sus
clientes. Tener un buen nivel de servicio significa que los clientes encuentran el artculo que buscan en el
momento en que lo buscan. Dicho indicador se expresa en porcentaje, segn la frmula:
Ventas
Nivel de servicio (%)= 100
Demanda
Esto tambin se puede formular en sentido negativo, es decir, calcular la rotura de stock:
Pedidos no satisfechos
Rotura (%) = 100
Pedidos totales

Un alto nivel de servicio significa que los clientes encuentran la mayora de los productos que
desean comprar. Para ofrecer un alto nivel de servicio, necesitamos un stock alto. Inevitablemente, los
costes de mantenimiento crecen, pero mejorar la satisfaccin del cliente, la imagen del establecimiento,
aumentarn los clientes y las ventas.
Si se ofrece un bajo nivel de servicio, necesitamos una menor inversin en stocks y los costes de
mantenimiento bajan, pero se corre el riesgo de empeorar la satisfaccin del cliente, la imagen del
establecimiento. Se podran disminuir los clientes y las ventas.
Pongamos por ejemplo el negocio de una ferretera. Qu nivel de servicio debe tener? Quiz no le
compense tener un 100% de servicio (es decir, tener siempre en existencias todos los artculos que
demanden sus clientes), por los altos costes de gestin de stock que esto supondra. Pero si este esfuerzo
le permite subir los precios, tal vez las ventas compensen la inversin. Esto, indudablemente, depender
tambin de lo que haga la competencia, de cmo sean los proveedores, de cul sea la demanda de este
negocio, etctera.
35.14.2 10.3.2. NIVEL DE DEMANDA:
NIVELES DE DEMANDA EXPLICACION

136

35.15 10
.4.
C
OMPONE
TES DE
LA
DEMAND
A:

Tendenci
a:Increme
nto o
disminuci
n a largo
plazo
(tomando
periodos
de ms de
un ao).
A. Estacionalidad:
Casi todos los productos se demandan mas en una epoca del ao.
B. Variaciones accidentales.
Variaciones de la demanda en el corto plazo no responden a ningun pronostico causan roturas de
stock.

35.16 10.5. METODOS DE PREVISION DE LA DEMANDA:
35.16.1 10.5.1. Mtodo de las medias mviles:
a.- Intenta predecir la demanda en el corto plazo.
b.- La demanda esperada (t+1)
c.- Es igual a la media de los periodos inmediatamente anteriores.
d.- Normalmente se cogen 3 periodos.

Un articulo determinado tiene la siguiente demanda (en unidades)
NEGATIVA Una mayora no acepta el producto.
INEXISTENTE El producto no tiene inters para los consumidores.
LATENTE Hay demanda pero no producto.
DECRECIENTE Cae la demanda.
IRREGULAR Venta estacional.
COMPLETA Volumen de negocio satisfactorio.
EXCESIVA La demanda supera la oferta.
INDESEABLE El consumo de un producto est mal considerado.

137

La previsin para el mes de septiembre es la media de los periodos anteriores.

= 833 unidades
35.16.2 10.5.2. Mtodo del alisado simple exponencial:

138

35.17 10.6. LAS PREVISIONES DE VENTAS DE CADA PERIODO CONCRETO:
Es necesario realizar estudios sobre: El comportamiento de cada producto ante las ventas y la demanda. La
evolucin de las ventas de periodos anteriores, las variaciones sobre las ventas de los ltimos aos, la
situacin general del mercado, la evolucin de la competencia
Comportamiento de los productos:

139

No todos los productos se venden igual (anlisis ABC)
1. A: Nmero reducido de productos que son los ms vendidos:
2. Les prestaremos la mxima atencin para evitar roturas de stocks
3. B: Nmero mayor de productos que generan un menor volumen de ventas:
4. En menor medida pero les prestaremos atencin para evitar roturas de stocks
5. C: Nmero elevado de productos que se venden poco:
Si se produce una rotura de stock en estos artculos el impacto en la clientela es mnimo.
Comportamientos de la demanda:
1. Demanda Constante:
La demanda se mantiene ms o menos constante durante el perodo de tiempo analizado.

2. Demanda Creciente:
La demanda tiene una tendencia creciente (o decreciente) durante un perodo de tiempo
36 11. LOS COSTES DE GESTIN:

a. Coste de adquisicin:
Valor de compra en factura, deducidos los descuentos, incluidos los gastos hasta que llega al
almacn
b. El coste de almacenamiento o mantenimiento:
Consecuencia de mantener el producto en el almacn.
c. Costes de inversin en stocks:
Dinero inmovilizado en existencias. Se renuncia a ingresos en otras inversiones que produzcan
intereses o dividendos.
d. Costes de riesgo:
Prima de seguro, prdida de producto o valor por merma, obsolescencia, rotura, accidente,
deterioro, robo, etc.
e. El coste del local o almacn:
Amortizacin del capital invertido en la adquisicin o el alquiler, ms impuestos, suministros, etc.
La amortizacin de los elementos de manutencin, maquinaria, etc.
El coste de conservar y mantener los productos que requieren condiciones trmicas especiales.
Los sueldos del personal

f. Coste de emisin de pedidos o de aprovisionamiento:
Gastos de administracin por cada pedido. Se originan en la seccin de compras cada vez que sea
realiza un pedido: gastos de tfno., fax, material de oficina, transporte, seguro, etc.

g. Coste por rotura de stock:
No se puede satisfacer la demanda por carecer de existencias. Coste difcil de calcular, est
relacionado con el nivel de servicio al cliente. Para minimizar este coste, hay que maximizar el nivel de
servicio al cliente.

140

36.12 11.1. LOS PLAZOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES:

Tiempo que transcurre desde que se emite un pedido hasta que recibimos la mercanca y sta est
disponible para ser vendida. Se divide en tiempos:
a. De realizacin del pedido
b. De envo y recepcin por parte del proveedor
c. De preparacin del envo por el proveedor
d. De transporte hasta el comprador
e. De disponibilidad para la venta
Menor plazo: mejor rentabilidad de la inversin y mayor rotacin del stock.

36.13 11.2. COSTOS DE LA GESTION DE STOCK:

Para minimizar la funcin de los costes (reducir los costes al mnimo) es necesario conocer bien su
composicin: gastos derivados de la acumulacin de stocks. stos se componen de tres partidas
principales:
Costes de adquisicin.
Primero hay que comprar el stock y pagar su precio. Estos costes son fciles de calcular, pues
basta con multiplicar el precio de cada producto por el nmero de artculos adquiridos.
Costes de emisin de pedidos.
Poner los productos adquiridos en el almacn supone gastos de transporte, papeleo..., que hay que
tener en cuenta.
Costes de almacenaje.
Es el coste de mantener las existencias en el almacn y todos los gastos derivados de la gestin del
mismo. Estos gastos se suelen considerar por unidad de tiempo: al mes o al ao, segn el tipo de clculo
que se desee hacer sobre ellos. Veamos ms despacio cmo se miden los dos ltimos.

36.14 11.3. COSTOS DE APROVISIONAMIENTO O EMISION DE PEDIDOS:

Cada pedido que se hace a un proveedor supone un coste adicional al de la propia mercanca
(adems del coste de adquisicin). El departamento encargado de las compras tiene una serie de gastos
administrativos por emitir la orden de compra y hacerse cargo de su expedicin. Tambin hay que pagar el
transporte del pedido y su recepcin, los seguros, los impuestos, etc. Hay que tener en cuenta que, al
realizar pedidos a proveedores extranjeros, estos costes se incrementan notablemente. El coste de emisin
de pedidos ser mayor cuanto mayor sea el nmero de pedidos que realicemos, y a la inversa: si hacemos
menos pedidos, este coste disminuir, ya que en principio se emplearn menos costes administrativos y
menos gastos en transporte, seguros, etc. Piensa que es ms barato, por ejemplo, transportar 1000 pals
en un camin que dos veces 500 en dos furgonetas.
Para calcular el coste de emisin de pedidos (CP), necesitamos saber en primer lugar el nmero
de pedidos que vamos a realizar, por ejemplo, durante un ao. Si llamamos V a las ventas anuales de un
artculo por parte de nuestros clientes, y Q a la cantidad de ese artculo que vamos a solicitar en cada
pedido a nuestro proveedor en ese ao, el nmero de artculos que vamos a pedir en cada emisin de
pedido sera V/Q. tanto, para calcular el coste anual de emisin de pedidos habra que multiplicar el coste
de un solo pedido (Cp.) por el nmero total de pedidos (es decir, V/Q).

CP = Cp. V
Q

141

36.15 11.4. OTROS COSTOS VARIOS Y EJEMPLOS:

A. Costes de almacenaje

Es lo que cuesta mantener los artculos en el almacn. El coste de almacenaje (CA) se suele medir
por unidades fsicas de artculos, de forma que para hallar el coste de almacenaje total, multiplicamos el
coste de mantener cada unidad (Ca) por el stock medio (Q/2). Q es la cantidad que se pide en cada pedido.
En frmula:

A esto habra que sumar el coste de almacenar el stock de seguridad. Este coste se calcula
multiplicando el coste unitario por el stock de seguridad.
Teniendo en cuenta esto, el coste de almacenamiento quedara as:

porcentaje que representa el coste de almacenamiento respecto al valor del stock medio se llama
tasa de posesin o mantenimiento del stock.

No obstante, el coste de almacenaje engloba numerosos gastos que es importante conocer:
Costes relacionados con el local. Dentro de stos, se pueden considerar por separado o
conjuntamente el coste del suelo y el |edificio, y el de las instalaciones.
a. La maquinaria y elementos de manipulacin.
b. La mano de obra.
c. El mantenimiento.
d. Administracin en general y de la logstica en particular.
e. Seguros e impuestos
f. Costes generales
g. Costes por tenencia de stocks.
h. Otros gastos.
37 REFERENCIA:
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CA = Ca Q
2
CA = Ca (Q + SS)
2

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