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ii
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios Todopoderoso y misericordioso por su haberme manifestado su
amor obrando toda clase de maravillas en mi vida.
A mi esposa Belkis Asuaje, pues es un regalo de Dios en mi vida,
sostn en todas mis luchas.
A todas aquellas personas; familiares y amigos que de una u otra
forma me brindaron su apoyo y cooperacin y que hicieron posible mis ms
anheladas metas.
A todos los facilitadores del postgrado por haber compartido sus
conocimientos y experiencia.
A mis compaeros de equipo: por su compaa, amistad y apoyo.
iv
NDICE GENERAL
Pg.
DEDICATORIA................................................................................................ iv
AGRADECIMIENTO........................................................................................ v
LISTA DE CUADROS.................................................................................... viii
RESUMEN...................................................................................................... xi
INTRODUCCIN............................................................................................. 1
CAPITULO I EL PROBLEMA
A.- Planteamiento del Problema...................................................................... 3
B.- Justificacin de la Investigacin............................................................... 11
C.- Objetivos de la Investigacin................................................................... 12
C1.- Objetivo General.................................................................................... 12
C2.- Objetivos especficos..........................................................................
CAPTULO II. MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin ..........................................................
Antecedentes Histricos ........................................................................
Bases Tericas ......................................................................................
Bases Filosficas ...................................................................................
Bases Psicolgicas ................................................................................
Fundamentacin Legal ..........................................................................
Definicin de Trminos Bsicos.............................................................
Definicin de Variables ..........................................................................
Operacionalizacin de las Variables ......................................................
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin ............................................................................
Diseo de Investigacin.........................................................................
Modelo de Investigacin ........................................................................
Poblacin ...............................................................................................
Clculo del Tamao de la Muestra ........................................................
Proceso de Muestreo.............................................................................
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos...................................
Validacin y Confiabilidad de los Instrumentos......................................
Aplicacin de los Instrumentos ..............................................................
Conteo y Tabulacin de los Resultados.................................................
101
102
CAPTULO IV. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Tipo de Anlisis......................................................................................
Presentacin de los Resultados.............................................................
103
103
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones .........................................................................................
Recomendaciones .................................................................................
130
132
CAPTULO VI. PROPUESTA
Ttulo de la Propuesta ............................................................................
Objetivos de la Propuesta......................................................................
Objetivo General ....................................................................................
Objetivos Especficos.............................................................................
Justificacin ...........................................................................................
Visin .....................................................................................................
Misin ....................................................................................................
Principios ...............................................................................................
Fundamentacin ....................................................................................
Factibilidad.............................................................................................
Viabilidad ...............................................................................................
Beneficios del Modelo............................................................................
Esquema del Modelo .............................................................................
Descripcin de las Fases del Modelo ....................................................
Plan de Accin .......................................................................................
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................
ANEXOS ................................................................................................
A: CARTA DE VALIDACIN DE INSTRUMENTO
B: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTIVOS
C. CUESTIONARIO APLICADO A LOS DOCENTES
D. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
DI.
LISTA DE CUADROS
pp.
CUADROS
Distribucin absoluta y porcentual en lo referente al ltimo nivel acadmico
obtenido............................................................................................................9
Distribucin absoluta y porcentual de la existencia de un ambiente escolar
favorable en el liceo para el desarrollo
de las actividades
educativas .......................................................................................................8
Distribucin absoluta y porcentual de la Participacin del personal docente
de acuerdo a la opinin de los directivos en la toma de
decisiones ........................................................................................................7
Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con que realiza el
personal directivo los acompaamientos a los profesores ............................6
Distribucin absoluta y porcentual de la Delegacin de responsabilidades en
los Docentes ....................................................................................................5
Distribucin absoluta y porcentual de la forma en que lleva a cabo el
personal directivo su accin de mando hacia el personal docente ..............4
Distribucin absoluta y porcentual de la asistencia en cursos de actualizacin
sobre el liderazgo del directivo ........................................................................3
Distribucin absoluta y porcentual de la intervencin de los Directivos durante
los dos ltimos perodos escolares en cursos, seminarios, talleres y jornadas
de gerencia educativa .....................................................................................5
Distribucin absoluta y porcentual de la Participacin en cursos o seminarios
sobre el Nuevo Modelo Terico Curricular de los Liceos Bolivarianos.............5
Distribucin absoluta y porcentual para determinar si el Distribucin absoluta
y porcentual para determinar si se proceso de comunicacin entre directivo y
docente se da mantiene buenas relaciones interpersonales entre de una
forma eficaz directivos y docentes .................................................................6
Distribucin absoluta y porcentual de la motivacin que ofrece el personal
directivo a los docentes para lograr los objetivos y metas establecidas en la
institucin .........................................................................................................7
Distribucin absoluta y porcentual de la existencia de una comunicacin
fluida entre el personal docente y directivo....................................................17
INTRODUCCIN
Hoy es da, se vuelve imperiosa la necesidad que el director de una
institucin educativa, trabaje intensamente para lograr que los procesos del
hecho educativo sean conducidos con excelencia y calidad, en un mundo
cada vez mas cambiante y mas exigente.
En este sentido, la cultura que debe asumir la escuela debe estar
direccionada en la satisfaccin de las necesidades propias de la poblacin.
Es tarea del gerente educativo, trabajar con el equipo involucrado a
fin de elevar la escuela a un nivel que sea competitivo, con programas
innovadores, y que puedan responder con eficacia a los problemas que
surjan en el clima organizacional.
Para alcanzar con xito estos retos que se planten, es necesario
contar
CAPTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A medida que el pas alcanza mejor estado de desarrollo, las
organizaciones no educacionales han incorporado paulatinamente a su
quehacer, elementos de liderazgo, planificacin estratgica, de desarrollo
organizacional y evaluaciones de la calidad de su gestin, aplicando planes
sistemticos de mejoramiento. Este acento en la gestin tambin se ha
manifestado en el mbito de las instituciones educativas, siendo el liderazgo
uno de los factores de mayor incidencia en la gestin de estas
organizaciones.
A medida que pasa el tiempo, stas se transforman en sistemas cada
vez ms complejos, siendo el liderazgo que se ejerce en un centro educativo
una de las variables fundamentales que influye en el logro de los objetivos
propuestos por la organizacin.
Diversos estudios nacionales e internacionales han demostrado la
importancia de la gestin educativa, y del liderazgo en particular, en los
resultados de aprendizaje de los alumnos y en la calidad educativa de los
centros. El liderazgo se ha constituido en una prioridad dentro de la poltica
pblica diseada desde el Ministerio de Educacin, lo que se ha traducido en
potenciar el liderazgo en el sistema educativo, para impulsar el trabajo en
equipo y la generacin de ambientes de trabajo profesional que permita
avanzar en materia de calidad y equidad de la educacin. Coronel (2008),
sostiene que el liderazgo es un tema que sigue recibiendo una atencin
destacada y abundante en trabajos empricos, reflexiones acadmicas y
publicaciones. No se puede discutir ni poner en duda que estamos frente a
un fenmeno real y de gran importancia para el anlisis organizativo y el
funcionamiento de la vida social. En las organizaciones educativas hablamos
concepto
dinmico,
llegando
en
la
actualidad
referirnos
fundamental
como
mejora
de
para
la
continua.
El
organizacin
liderazgo
del
que
equipo
se
entiende
directivo,
es
Se
espera
que
estas
tres
dimensiones
de
liderazgo
Lo
resultados
de
este
estudio
sugieren
profundizar
en
el
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Elaborar un modelo de gestin para el desarrollo del Liderazgo
Transformacional en la Gerencia Educativa de la Escuela Tcnica Industrial
Robinsoniana Ezequiel Zamora, del Municipio Barinas, Estado Barinas.
Objetivos Especficos
Determinar el nivel de conocimiento que posee el personal directivo
como gerente educativo
Ezequiel Zamora.
Describir el estilo de liderazgo ejercido por el personal directivo en la
prctica administrativa y pedaggica curricular en
la Escuela Tcnica
realidades exigen una nueva mirada sobre las formas en que se estan
haciendo las actividades en las instituciones educativas.
El Liderazgo Directivo conduce a las instituciones a una agregacin de
valor y orienta a la comunidad educativa hacia la obtencin de los resultados
esperados en el mbito de la calidad de la educacin.
Adems que aborda la forma en que las autoridades educativas
lideran y orientan a la escuela hacia la obtencin de resultados acordes con
la mejora de la gestin educacional. Tambin se preocupa de sondear los
grados de satisfaccin de los beneficiarios y usuarios en relacin al aporte
que el liderazgo directivo entrega en el desempeo organizacional educativo.
Esta rea del modelo incluye la implementacin de mecanismos de
participacin de la comunidad educativa en la misin y metas institucionales.
Asimismo, considera la forma en que los directivos rinden cuentas y asumen
la responsabilidad pblica por los resultados del colegio en funcin de la
mejora en la calidad de la educacin.
Visto este escenario, se pretende construir un modelo de liderazgo
pedaggico o transformacional donde los procesos de gestin educativa
tienen como foco el aprendizaje organizacional de la escuela y se basan en
estndares
de
desempeo
efectividad
que
son
monitoreados
sistemticamente.
Este estudio har una contribucin valiosa en esta rea de la
investigacin, a la vez que enriquecer a las ya existentes,
aportando
Por otra parte, esta investigacin tiene validez y pertinencia por cuanto
se circunscribe dentro de las Lneas de Investigacin, establecidas por el
Decanato de Investigacin y Postgrado de la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador (UPEL), para la Maestra en Gerencia Educacional.
As mismo, pretende servir como un
instrumento de apoyo, para que los directivos y gerentes educativos, lo
utilicen en el
desempeo de su ejercicio profesional.
Alcance
Los datos y conclusiones que se deriven de la presente investigacin
estarn al alcance de los directivos y docentes que integran la poblacin
objeto de estudio, a quienes beneficiar a corto, mediano y largo plazo en
funcin de ir hacia la optimizacin del desempeo de los directivos como
gerentes y lderes de la Escuela Tcnica Robinsoniana Ezequiel Zamora, del
Municipio Barinas, estado Barinas.
En cuanto a las limitaciones ms relevantes presentadas en la
realizacin de este estudio, se pudo considerar primeramente como limitante
la
resistencia de algunos miembros de la directiva de facilitar informacin
pertinente al
estudio.
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Existe una gran variedad de investigadores, que se han interesado por
estudiar los distintos problemas que presenta el sistema educativo, con el
propsito de mejorar la crisis que los afecta. Muchos de estos trabajos,
sirven como antecedentes al problema objeto de estudio. Entre estos se
encuentra el desarrollado por Zambrano (1998), donde analiz los Estilos
Gerenciales de los Directores a travs de un estudio de campo de tipo
descriptivo, encontrando que la actuacin gerencial que adopta el gerente
educativo influye negativamente sobre el desempeo laboral de los
educadores, por lo que sugiri asumir un estilo donde todo el personal
participe y se mantenga en una continua comunicacin.
Tambin, Aponte (1998), realiz una investigacin documental a fin de
demostrar la relacin entre Liderazgo y Gerencia, donde trat por separado
las definiciones y los tipos de dichos tpicos, y a partir de sus aspectos o
caractersticas comunes o integrantes se determin su vinculacin, as como
se estudian las organizaciones y los cambios que se desean producir en las
mismas para que se aproveche en forma ptima esta relacin.
Lo expuesto, gener como resultado que las organizaciones futuristas
necesitan gerentes-lderes que les permitan planificar a nivel de sistema de
organizacin, la conduccin de recursos humanos hacia fines y metas
establecidos generalmente por la visin y misin de las organizaciones.
Manzano (1999), ejecut una investigacin que tuvo como objetivo
determinar la incidencia de los estilos de liderazgo asumidos por los gerentes
educativos en la satisfaccin laboral del personal docente adscrito al
Municipio Mauroa del Estado Falcn. Dicho estudio fue de tipo descriptivo,
con una muestra constituida por 140 docentes, entre ellos, directores,
subdirectores y docentes de aula.
Los resultados obtenidos por medio de la referida investigacin
evidencian que existe una alta incidencia entre ambas variables y se
encontr que los directivos de las organizaciones que sirvieron de muestra
escuela.
A nivel regional, es importante destacar el trabajo realizado por
Escalante (2000). Sobre: Propuesta para Mejorar el Liderazgo en la Funcin
Directiva en la Primera y Segunda Etapa de Educacin Bsica, quien
encontr que: "...el 55% de los directivos presenta un liderazgo autocrtico...,
el directivo toma las decisiones de forma unilateral, slo se realizan planes
anuales, y no se preparan cronogramas, que faciliten la organizacin y
desenvolvimiento de las actividades a realizar". (p. 174).
Como se puede apreciar en la cita anterior, el liderazgo en materia
educativa presenta una falla organizacional ya que los directivos no han
asumido sus funciones como lderes sino que realizan acciones propias de
los jefes, sin orientar al personal que est a su cargo, se evidencia que el
personal directivo centraliza la toma de decisiones, supuestamente por temor
de ser desplazado como lder del grupo.
De acuerdo a los diferentes trabajos de investigacin presentados
anteriormente, se deduce que el liderazgo asumido por lo directivos es de
tipo autocrtico, el cual repercute negativamente en el desempeo laboral de
los docentes. Esto permite hacer la siguiente reflexin: el estilo de liderazgo
que deben asumir las personas que ejercen cargos gerenciales, deber ser
de tipo democrtico o participativo, que genere confianza, motivacin y que
promueva cambios positivos, tanto para lograr las metas de la institucin
como el desarrollo personal y profesional de los docentes.
Antecedentes Histricos del Liderazgo
El inters por la conducta de los lderes, comenz con dos programas
de investigacin, por los aos cuarenta, efectuados en: Universidad de Ohio:
Identifica dos factores que caracterizan el comportamiento de un lder: el
factor de consideracin (hace referencia a la conducta del lder que tiende a
la amistad); y el factor de iniciacin de estructura (relacionado con la
existen
distintos
momentos
condicionados
por el
ambiente
Bases Tericas
Teora General sobre la Gestin Educativa.
La gestin educativa es valorada como una de las instancias de toma
referencia a los fines y objetivos especficos o razn de ser de la institucinescuela en la sociedad. La dimensin comunitaria apunta a las relaciones
entre sociedad y escuela y, especficamente, entre la comunidad local y su
escuela: relacin con los padres; participacin de las fuerzas vivas, y otras.
La dimensin administrativo-financiera incorpora el tema de los
recursos necesarios, disponibles o no, con vistas a su obtencin, distribucin,
articulacin y optimizacin para la consecucin de la gestin de la institucin
educativa. La dimensin organizacional-operativa, constituye el soporte de
las anteriores dimensiones proponindose articular su funcionamiento. En
este nuevo accionar, el equipo directivo, al desprenderse de su obsesin por
administrar los recursos, puede encarar la conduccin de la institucin
escolar
la
gestin
educativa
de
manera:
integral,
consciente,
transformadora y participativa.
Desde otro punto de vista, la gestin educativa, para no ser una
construccin arbitraria y aislada, necesariamente tendr que reconocer su
pertenencia a un mbito social especfico, reconocerse como organizacin
social. As la gestin educativa no se asienta slo en su propio espacio
pedaggico y logstico, sino que fundamentalmente parte de un dominio
social que le da sentido y contundencia como proyecto de transformacin de
los seres humanos.
De acuerdo a todo lo expuesto, se tiene que la gestin educativa se
puede entender, tambin, como el gobierno o la direccin participativa de la
escuela ya que, por las caractersticas especficas de los procesos
educativos, la toma de decisiones en el nivel local y escolar es una tarea
colectiva que implica a muchas personas.
De tal manera que para efectuar un modelo de gestin educativa
eficaz, es conveniente de acuerdo a Pozner (2000) poner en prctica dos
acciones bsicas que consisten en:
La elaboracin de un proyecto de la institucin, que determine la
orientacin del proceso y que ser la herramienta intelectual fundamental
de
una
gestin
educativa
de
acuerdo
las
nuevas
que los que cumplen roles gerenciales deben tambin ser lderes eficaces,
dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a
quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica
adems que en las funciones de direccin el gerente debe motivar a los
subordinados e involucrarlos en la toma de decisiones. Para ello es
necesario una ptima comunicacin.
En tal sentido, sostiene Gonzlez (2001): Que el xito que puede
tener la organizacin para alcanzar sus objetivos y satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de
la organizacin. (p. 110)
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de
una empresa indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no indica
cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un
grupo de individuos con objetivos determinados.
Las organizaciones sociales contemporneas para mantenerse dentro
del contexto necesitan actualizarse de manera continua. Tienen como
propsito el bienestar social de la comunidad y los individuos. Sus objetivos
en consecuencia, giran en funcin de ello. Para el logro de esos objetivos se
requiere de procesos gerenciales que hagan posible mantener el propsito o
la misin establecida, manejar los recursos de la manera ms adecuada y
lograr que los trabajadores se esfuercen por alcanzar los objetivos a la vez
que desarrollan sus potencialidades.
Fermn y Rubino (2001), establecen, que los diferentes tipos de
gerentes refuerzan distintas capacidades y roles que los clasifican de la
siguiente manera:
Gerentes de Primera Lnea: Las personas responsables del trabajo de las
dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman
gerentes de primera lnea o primer nivel. Ellos dirigen a empleados que no
son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
tienen
objetivos
especficos,
que
dependen
de
las
gerente
es
aquella
persona
que
dentro
de
una
estructura
gerencial;
ente
capaz
de
reunir
cualidades
personales
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los
gerentes acten en forma positiva o negativa. Por tal motivo, Len (2002)
sostiene que son cuatro las cualidades que tienen mayor importancia a la
hora de analizar las caractersticas del gerente educativo: experiencia, buen
juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser
relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. Por
ello las describe de la siguiente manera:
Experiencia. De esta cualidad se determina lo siguiente: es lgico
suponer que la habilidad de un mando gerencial crece con la experiencia.
Este aspecto tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para
situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.
Buen juicio. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del gerente. Por lo tanto se
supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se
demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el
manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de
ese juicio el gerente sacar determinaciones y aplicar criterios para
entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Creatividad. El gerente creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros
pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el
incluso
se
podra
afirmar
que
dichos
conceptos
son
calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del
grupo y la resolucin de sus problemas.
El liderazgo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las
personas para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un
mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos
los miembros. Tambin logra que se alcancen las metas a travs del esfuerzo
sincero, la motivacin, el compromiso, la confianza y el respeto, de igual
manera, existe una alta orientacin hacia la tarea y hacia la persona.
Por su parte Liendo citado por Prez (2002), en lo que al liderazgo
autocrtico respecta, seala que: "...este tipo de liderazgo es donde el
gerente impone su voluntad sobre los empleados y controla la conducta de
ellos"; (p.62). Esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo
democrtico. En muchas ocasiones la coercin es esencial, necesaria o
conveniente en una situacin, siempre y cuando signifique el ejercicio del
poder delegado en una autoridad por los subordinados. El liderazgo
autocrtico depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo, pero
este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por los
subordinados.
Al
respecto
Serna
(2003),
agrega,
una
de
las
principales
hombre, de que los lderes nacen, no se hacen. Estos estudios abordaron los
rasgos personales de los lderes e intentaron identificar un grupo de
caractersticas o rasgos individuales que distinguan a los lderes de los
seguidores, y a los lderes con xito de los lderes fracasados. Stogdill
(1994), fue uno de los primeros investigadores del liderazgo, hizo una
encuesta de ms de 5000 estudios del liderazgo y concluy que no hay
patrones persistentes de rasgos que caracterizaran a los lderes en todas las
situaciones. Sin embargo llego a ciertas conclusiones generales en las cinco
reas que siguen, valiosas para el estudio y pensamiento. Inteligencia y
Erudicin. Los estudios indicaron que los lderes son un tanto ms
inteligentes, se desempean mejor en tareas acadmicas, y poseen un
criterio superior y habilidades para tomar decisiones que lo seguidores. Sin
embargo, si no hay demasiada brecha intelectual entre el lder y el seguidor,
puede haber problemas en la cooperacin y la coordinacin del desempeo.
Un lder que sea mucho ms listo que los miembros del grupo puede tener
dificultades enfatizando y comunicndose con los seguidores, lo que resulta
en impaciencia y conflictos potenciales de ambas partes.
Rasgos Fsicos. Los resultados fueron en extremo contradictorios al
relacionar estatura, peso, edad, fuerza y cualidades atractivas a un estilo de
liderazgo efectivo. En apariencia algunas personas todava creen que los
lderes masculinos deben ser altos, morenos y simpticos (el hombre macho)
y las lderes femeninas altas, esbeltas y bellas. Slo se necesita pensar en
Napolen, Hitler, Indina Ghandi o Golda Meir para desacreditar estas falsas
nociones.
Personalidad.
Muchos lderes parecen tener una personalidad caracterizada por la
confianza en s mismos, honradez, integridad, creatividad e iniciativa. Esto no
es por cierto congruente en forma directa, pero la mayora de los resultados
sugieren que los lderes posean una personalidad distintiva que es influyente
e importante en la capacidad de liderato.
sustanciales
para
prevenir
cualesquiera
conclusiones
constantemente,
desarrollo
de
las
personase
involucrar,
estabilidad
en
la
flexibilidad
estructural y
organizacional.
-El espritu autodidacta con la direccin colegiada. (p. 54)
La conjugacin armnica de estos elementos le permitir garantizar
con eficiencia, el cumplimiento de la poltica educacional del pas,
instrumentando su correcta adecuacin a las condiciones concretas de la
localidad, a las caractersticas especficas del personal que dirige y a las
necesidades de los educandos que atiende.
De igual manera seala Fuente (2006), que el lder pedaggico debe
demostrar logros tales como:
(2002)
define
el
liderazgo
transformacional
como
el
caractersticas
de
la
organizacin
son
relativamente
vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en esta. Una organizacin
tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima. Los
directivos de las organizaciones deben tener en cuenta que el medio
ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la forma
de lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados. Dentro de
la organizacin el clima est integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, stos son
en opinin de Barroso (2004):
(a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda
sentir el empleado en la organizacin
b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, sinergia,
normas y responsabilidades;
c) La motivacin, necesidades, esfuerzos y empeo;
d) Liderazgo, poder) polticas, influencia, desenvolvimiento
e) La estructura con sus macro y micro dimensiones,
f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin,
comunicacin y el proceso de toma de decisiones. (p.145)
En trminos generales, el clima organizacional es determinante en la
forma que toma una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella
se ejecutan o en como se toman las relaciones dentro y fuera de la
organizacin.
Factores que conforman el Clima Organizacional La importancia de
este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de
la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes
(externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas
Organizacional,
que
como
es
sabido
se
diferencian
entre
Davis
Newstrom
(2004):
Motivacin,
Satisfaccin,
son:
Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
doble chequeo en el trabajo.
Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
asignacin de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida
en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros acerca de los
desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes subordinados.
Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos: es el sentimiento de grado en que los miembros de la
organizacin,
tanto
pares
como
superiores,
aceptan
las
opiniones
organizacin
sobre
su
correspondiente
comportamiento.
Este
educativas
se
reciban
los
mximos
beneficios,
el
de
armona
con
la
naturaleza para la
construccin de una
sociedad
solidaria
de justicia y, por
ende, de paz
Nivel I
Nivel II
Desarrollo
endgeno.
Desarrollo
integral
Investigacin.
Pensamiento
complejo.
Produccin de
conocimiento
TrabajoMenciones
Favorecer
productiva.
la
diversificacin
Desarrollar actividades que generen
autogestin.
Propiciar y generar organizacin
comunitaria en lo econmico,
y protagnica.
Promover actitudes que favorezcan
la resolucin de problemas.
Actuar en incertidumbre.
Fortalecer el desarrollo endgeno
sustentable y soberano.
Economa al servicio del ser humano.
El perfil del egresado del Liceo Bolivariano contempla grados de
complejidad segn el nivel de acuerdo a los contextos y a los componentes
(Matriz 2).
Matriz N2
Complejidad segn su Nivel
Componente
NIVEL
HACER
SABER
CONVIVIR
Complejidad
1
Descubre
l a Aprender
a
Proyecto para la Desarrollar los
complejidad
de
la aprender. A
comprensin de la principios de
realidad (identifica los manejar
realidad.
solidaridad-
desequilibrios)
herramientas para la
cooperacin.
comprensin.
SER
II
Analiza
l a Aplicacin de las Produccin del
complejidad
de
la herramientas para la conocimiento para
realidad y orienta sus transformacin.
la transformacin
acciones
hacia
los
de la realidad.
equilibrios.
Contextos: Territorial, social, econmico, poltico e internacional
Profundizar en
la participacin
de manera
organizada y
productiva.
Fuente: Ministerio de Educacin y Deportes (2005).
Lo pedaggico y lo curricular adquieren significado en la medida que
conllevan a consolidar valores, actitudes y procesos cognitivos en la
formacin del muevo ciudadano (Matriz 3).
Matriz N3
Componentes
Rasgos
SER
Convivir Tolerancia. Solidaridad.
Cooperacin,
trabajo
colectivo. Corresponsabilidad.
Lo Pedaggico
Lo Curricular
Relacin docente-alumno.
Flexible.
Multidireccional. Reciprocidad. Sistemtico.
Incorporar saberes de la
comunidad.
Hacer Motivacin. El docente va a ensear a Conocimiento y
Iniciativa. aprender. manejo de los
Creatividad. El alumno mtodos
aprende aprendiendo y inductivoambos deductivo.
aprenden
haciendo.
Saber Identidad-conocer: Comunicacin Niveles
local- multidireccional. de
regional-latinoamericano- procesos
universal. Despertar la cognitivos.
curiosidad por el conocimiento.
Pensamiento integral y
crtico (holstico).
Contextos: Territorial, social, econmico, poltico e internacional
Fuente: Ministerio de Educacin y Deportes (2004).
79
enfoques
pedaggicos
y
andraggicos
81
para
generar
acciones
de
participacin e identificacin con la escuela y convertirla en un centro del
quehacer comunitario" (p. 13)
La escuela comunitaria se materializa en la construccin de una nueva
sociedad ms justa y equitativa donde se promueve el pensamiento del
docente de manera constructiva hacia los alumnos y representantes, a travs
de la ejecucin de proyectos que se convierten en procesos de gestin
participativa, donde los docentes constituyen un equipo que toma decisiones
no solo pedaggicas, sino tambin comunitarias y por ende sociales.
As el docente se convierte en un sujeto reflexivo que expresa sus
acciones de manera tica, comparte ideas, acepta diferencias y aprende de
su propia accin. Pez (2004) indica que "...la escuela origina su propia
reconstruccin dinmica, crtica y permanente", (p. 12).
Esta transformacin se pone de manifiesto en un constante proceso de
revisin y seleccin de los contenidos a desarrollar en el aula, en el cambio
de estrategias y conformacin de ncleos sistemticos representados por la
organizacin. Esto implica la democratizacin en las acciones de la escuela,
pues su resultado producir una escuela que construya la identidad social e
individual.
El Seminario de Desarrollo Endgeno
Es una estrategia metodolgica que tiene como fin la integracin de todos
los actores del proceso educativo, (docentes, estudiantes y comunidad en
fundamentada
en los ejes del saber,
hacer y convivir.
- Uso de la tecnologa e
informtica
en
la
comunicacin (TIC).
- Docente comprometido.
Bases Filosficas
Los principios filosficos del liderazgo se fundamentan en una forma
eficiente de conducir el conjunto de necesidades que presenta un grupo
determinado, para ello se trata de lograr la obediencia, para que la accin del
liderazgo tenga xito, as lo seala la filosofa de Mc Gregor (1996), quien
realiza dos clasificaciones en el liderazgo, el autoritario al que le llama Teora
(X) y uno ms igualitario al que denomina teora (Y), estableci de acuerdo a
la Teora X cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban:
85
1.-A los empleados les disgusta trabajar, por o que tratarn de evitarlo.
2.-Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser
amenazados.
3.-Los empleados buscarn evitar la responsabilidad y buscarn
direccin formal siempre que les sea posible.
4.-La mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y
no muestran una buena motivacin, Y, la Teora Y:
a) Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
b) Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscarn que
ellos mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia.
3.-La mayora de las personas buscan encontrarse con la
responsabilidad.
documentos:
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en el
Artculo 102 establece:
La educacin es un derecho humano y un deber social fundamental, es
democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir como funcin
indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y modalidades, y
como instrumento del conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico
al servicio de la sociedad. La educacin es un servicio pblico y est
fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con
la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano... (p.
42).
En el referido artculo se consagra a la educacin y la cultura como
derechos fundamentales del venezolano y donde el educador le corresponde
formar un ciudadano que tome en cuenta las nuevas corrientes del
pensamiento a fin de preparar y convertir el alumno en ente crtico y activo.
En este sentido, en el contexto de la Educacin Media y Diversificada y
Profesional,
lo
cual
experimenta
cambios
transcendentales,
amerita
esfuerzos de todos los entes que tienen que ver con el referido nivel, por ello
es importante que el educador posea una concepcin positiva hacia los
Liceos Bolivarianos, porque de lo contrario no se podr desarrollar con xito
87
las modificaciones que introduce actualmente el Ministerio de Educacin y
Deportes.
As mismo, se aprecia en el Artculo 103 de la Carta Magna lo siguiente.
2006)
Liderazgo Transformacional: Es capaz de influir valores a una organizacin
que explicitan el por qu y para qu de la actividad misma. Es un visionario.
(Alonso, 2005)
Ncleo Endgeno: Es una forma de llevar adelante la transformacin social,
cultural y econmica de nuestra sociedad, basada en la reconquista de las
tradiciones, el respecto al medio ambiente y las relaciones equitativas de
produccin, que nos permite convertir nuestros recursos naturales en
productos que podemos consumir, distribuir y explotar al mundo entero.
(Snchez, 2005).
Participacin: es un proceso social que implica una sucesin de acciones
referidas a las relaciones recprocas de los seres humanos. (Snchez, 2005).
Poder: Habilidad para hacer que lo otros hagan lo que queremos que hagan
(Gibson, 2003).
Definicin de Variables
Nivel de Conocimiento: Esta relacionado con el ser humano, ya que el
mismo puede captar un objeto en tres diferentes niveles, sensible,
conceptual
y holstico; permitiendo as el desarrollo de un aprendizaje y la adaptacin y
asimilacin del mismo.
Estilo de Liderazgo: Se trata del patrn de conducta que observa un lder
con el propsito de influir sobre sus empleados para que se alcancen las
metas de la organizacin.
93
Desempeo Docente: El grado en el que las conductas y las actitudes
reportadas por el docente se corresponden con los rasgos que la literatura
sobre escuelas efectivas y otras lneas de investigacin educativa le atribuye
al docente efectivo. Segn esta definicin un docente es ms efectivo en la
medida en que las caractersticas que toma su trabajo segn el mismo lo ha
reportado, se aproxima ms a su definicin previa y analticamente de lo que
es la docencia.
94
Operacionalizacin de Variables
Variable Nominal
Variables Reales
Variables Operacionales
(Dimensiones)
(Indicadores)
Conocimiento en materia - Nivel acadmico.
de Gerencia Educativa.
- Cursos sobre los Liceos
Bolivarianos.
- Cursos
en
gerencia
educativa.
- Actualizacin sobre el
liderazgo.
Estilo
de
Liderazgo - Accin de mando.
ejercido por el Personal - Delegacin
de
Directivo.
responsabilidades
- Acompaamientos a los
docentes
- Toma de decisiones.
- Ambiente escolar
Gestin
para
el
- Proceso de comunicacin.
desarrollo
del
- Relaciones interpersonales
- Tipo de liderazgo.
Liderazgo
- Resultados del liderazgo.
Transformacional
y
Pedaggico
en
la
Gerencia Educativa de
los Liceos Bolivarianos
de
los
Efectos de los Estilos de - Necesidades
docentes
Liderazgo de los Directivos
y
en el Desempeo Docente - Cooperacin
ayuda mutua.
- Hacer sugerencias.
- Retroalimentacin.
- Fluidez
en
la
comunicacin.
- Logro de objetivos.
- Mejora del desempeo
laboral
- Gestin gerencial
- Actualizacin
de
los
docentes
- Estilo de liderazgo.
- Orientaciones.
- Participacin en el PEIC
- Accin de mando efectiva.
Fuente: La autora (2007)
95
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
El estudio realizado est enmarcado en el tipo de investigacin descriptiva
y de campo. La primera segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003):
"...pretende medir o recoger informacin de manera independiente o conjunta
sobre los conceptos o las variables a las que se refiere". (p. 119).
Mediante la investigacin descriptiva, se pudo conocer las caractersticas
del fenmeno en estudio, es decir, los diferentes estilos de liderazgo que
conocen los directivos de los Liceos Bolivarianos en el Municipio Roscio del
Estado Bolvar.
Por otra parte, la investigacin se considera de campo, ya que se realiz
una recoleccin selectiva de datos, tomando en cuenta una realidad del
hecho. Los datos obtenidos fueron recolectados directamente de la realidad,
fuentes primarias.
En este sentido, la investigacin de campo segn el Manual de Trabajos
Docentes
70
24
10
104
Fuente: Municipio Escolar N 08 de Roscio, 2007.
Clculo del Tamao de la Muestra
Una muestra "es una parte del todo que llamamos universo y que sirve
para representarlo". (Sabino, 2006, p. 83). En efecto, la muestra qued
representada por el total de directivos. Sin embargo, para el clculo de la
muestra de docentes se aplic la frmula para poblaciones finitas sugerida
por Palella y Martins (2004) que se encuentra representada en la siguiente
ecuacin:
98
n=
N
e ( N 1) + 1
2
Donde
N = poblacin.
n = tamao de la muestra.
e = error estimado.
N = 104
n=?
e = 0,09
n=
104
(0, 09) (104 1) + 1
2
n=
n=
104
0.8343 + 1
104
= 56.69 = 57
1.8343
En este sentido la muestra de docentes qued representada por 57.
Proceso de Muestreo
Es importante destacar que el tipo de muestreo utilizado fue el
probabilstico, el cual segn Ramrez (2004) se caracteriza porque se puede
determinar de antemano la probabilidad de seleccin de cada uno de los
elementos que integran la poblacin, siendo esta probabilidad siempre
distinta de cero (p.106). Dentro de los muestreos probabilsticos se empleo
el muestreo al azar simple, el cual consiste en escoger bajo un procedimiento
simple las unidades que conforman la muestra. Para ello es necesario
asignar un cdigo a cada uno de los elementos que conforman la poblacin;
luego, a travs de un procedimiento al azar, se seleccionaron los elementos
de la muestra.
99
Tambin se utiliz el muestreo estratificado el cual, segn Palella y Martn
(2004): consiste en dividir en clases o estratos los componentes de una
poblacin. (p. 99). La seleccin se hizo mediante el criterio de afijacin
proporcionar, es decir, de cada poblacin se tom el 55%, como se muestra
en el siguiente cuadro.
Instituciones
L.B. Eduardo Oxford
L.B. Juan Germn Roscio
L.B. El Miamo
Total
Poblacin
Docentes
70
24
10
104
55% de cada estrato
aproximado
38
13
6
57
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos
La tcnica que se utiliz fue la Encuesta en su modalidad de Cuestionario.
Este instrumento, seala Balestrini (2002): "es considerado como un medio
de comunicacin escrito y bsico, entre el encuestador y el encuestado,
facilita traducir los objetivos y variables, de la investigacin a travs de una
serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma
cuidadosa..." (p. 138).
El cuestionario fue suministrado a los directivos y docentes y presentan
ambos un total de 26 preguntas. Estas se presentan en forma cerrada y con
alternativas en estilo de abanico. Es importante sealar, que los referidos
instrumentos fueron redactados tomando en cuenta los objetivos que se han
planteado en la investigacin. (Ver anexo).
Validacin y Confiabilidad de los Instrumentos
Se consider importante someter dichos cuestionarios a un proceso de
validacin, el cual en opinin de lvarez y Daz (2000), es una condicin
necesaria de todo diseo de investigacin y significa que permite detectar la
relacin real que pretendemos analizar, es decir, que sus resultados deben
contestar las preguntas formuladas y no otro asunto. (p. 88)
100
el
propsito de darles a conocer el objeto de la investigacin y a la vez
motivarlos a que respondan la tcnica de recoleccin de datos.
Conteo y Tabulacin de Datos
De acuerdo a la naturaleza de la presente investigacin, una vez aplicado
el instrumento a la muestra seleccionada, los datos obtenidos fueron
estudiados y analizados aplicando la tcnica de anlisis descriptivo y
cuantitativo, es decir, se aplic el mtodo estadstico perimtrico denominado
cuadros porcentuales, cuyos elementos principales son: indicadores,
frecuencia y porcentaje, este ltimo obtenido mediante la aplicacin de una
regla de tres simple. En este sentido, se usaron tablas de frecuencia simple
para la realizacin de la citada actividad.
102
CAPITULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
En esta parte de la investigacin se define el tipo de anlisis y la
presentacin de los resultados obtenidos por medio del instrumento aplicado.
Tipo de Anlisis
El anlisis utilizado en esta investigacin, fue de carcter porcentual,
inferencial y cualitativo. En este sentido, se tiene y de acuerdo a Trillo (1998)
que el anlisis inferencial es la parte estadstica que basndose en el
anlisis se los resultados obtenidos en el estudio, induce o refiere el
comportamiento o caractersticas de la poblacin de donde procede (p.42).
El anlisis porcentual, sostiene Sabino (2006) es el que esta referido a
descifrar lo que revelan los datos que se han recogido (p.53). Con relacin
al
anlisis cualitativo, este consiste en emitir juicios valorativos valindose del
marco terico referencial, para sustentar la inferencia a favor o en contra de
la opinin registrada en los datos suministrados por los sujetos objetos de
estudio.
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
Reflejan los datos del Cuadro 6 que el 78% de los directivos inform que
casi siempre delega la funcin de responsabilidades en los docentes;
mientras que el 22% seal que lo hace algunas veces. Se determina de los
datos expuestos que la mayora de los directivos encuestados acostumbran
a
delegar responsabilidades en los profesores que estn bajo su gestin.
Situacin valorada como positiva, porque el referido proceso es considerado
como vital dentro de las instituciones educativas, ya que permite calibrar las
posibilidades del equipo de trabajo y complementar la gestin directiva.
Nadie espera que el gerente educativo domine todos los aspectos de su
labor y responsabilidades, pero s que disponga de la visin y talento
suficiente para descubrir en los dems lo que puede afrontar. Por ello, es
importante que para llegar a delegar tareas en forma significativa, hay que
conocer las competencias y habilidades profesionales de los diversos
actores, a fin de asignarles actividades que ellos puedan asumir y que vayan
en beneficio de los logros de los objetivos que se le han asignado a los
Liceos Bolivarianos.
109
Cuadro No 7
Distribucin Absoluta y Porcentual de la frecuencia con que realiza el
personal directivo los acompaamientos a los profesores
INDICADORES
Fr. %
Siempre -- -Casi Siempre 5 56
Algunas Veces 4 44
Nunca -- --
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
Los datos que contiene el Cuadro 7 indican que el 56% de los directivos
manifest que casi siempre realiza los acompaamientos a los profesores en
sus correspondientes aulas. En cambio, el 44% opin que lo hacen algunas
veces. De ello se deduce que es favorable el proceso de supervisin que le
corresponde llevar a cabo a los directivos, porque es ejecutado de una
manera frecuente por la mayora de ellos. Sin embargo, para llevar a cabo la
mencionada actividad es importante que el gerente educativo adopte un
liderazgo que beneficie el proceso educativo realizado por el profesor. En
este sentido y como se aprecia en la teora, el liderazgo transformacional
sabe que los docentes son el instrumento clave de la educacin de los
alumnos. De ellos depende el xito o fracaso en su proyecto de gestin. De
tal manera que la aplicacin de este estilo de liderazgo, facilita informacin
peridica y contina a los profesores sobre su propio trabajo. Adems crea
condiciones organizativas que faciliten el crecimiento y el desarrollo de las
habilidades especficas del educador.
110
Cuadro No 8
Distribucin Absoluta y Porcentual de la Participacin del personal
docente de acuerdo a la opinin de los directivos en la toma de
decisiones
INDICADORES
Fr. %
Siempre -- -Casi Siempre 2 22
Algunas Veces 5 56
Nunca 2 22
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
La informacin que expone el Cuadro 8 refleja que el 56% de los directivos
afirm que el personal docente algunas veces participa en el proceso de
toma de decisiones. Otro 22% lo hace casi siempre y un 22% nunca.
Situacin considerada como limitante, porque no es significativa la
intervencin de los profesores en la mencionada actividad, tal como lo seala
Valls (2003), que las decisiones deben ser compartidas con el personal
docente y en una forma democrtica con el propsito de que todos se
sientan
comprometidos, cooperadores y entusiastas en las tareas encomendadas. Y
desde cualquier patrn de liderazgo la decisin tomada debe mantenerse,
controlarse y evaluarse para conocer la efectividad de este. Por ello, la toma
de decisiones es la ms importante de las actividades administrativas. Es la
tarea ms comn y la funcin ms relevante de los gerentes. Esencialmente,
el referido proceso est vinculado con el procesamiento de la generacin de
alternativas y luego elegir entre ellas.
111
Cuadro No 9
Distribucin Absoluta y Porcentual de la existencia de un ambiente
escolar favorable en el liceo para el desarrollo de las actividades
educativas
INDICADORES
Fr. %
Siempre 3 33
Casi Siempre 5 56
Algunas Veces 1 11
Nunca -- --
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
El Cuadro 9 contiene la siguiente informacin: el 56% de los directivos
seleccionados como muestra, manifest que casi siempre el ambiente
escolar en la escuela donde labora es favorable para el desarrollo de las
actividades educativas. El 33% inform que casi siempre y el 11% algunas
veces. Se determina de acuerdo a la opinin de la mayora de los
encuestados que predomina un clima organizacional en las instituciones
objeto de estudio que brinda las condiciones necesarias para la ejecucin de
las tareas educativas. En la teora, se destaco que el referido aspecto ejerce
influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En
tal sentido, se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los
valores culturales ms profundos de la organizacin. En este mismo orden
de
ideas es pertinente sealar que determina la forma en que el docente percibe
su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que
desempea. De tal manera que una de las tareas del gerente es crear un
ambiente propicio para la labor educativa, con el propsito de que cada
docente desarrolle su potencial para as lograr los fines comunes.
112
Cuadro No 10
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si el proceso de
comunicacin entre directivo y docente se da de una forma eficaz
INDICADORES
Fr. %
Siempre 5 56
Casi Siempre 4 44
Algunas Veces -- --
Nunca -- -9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
En el Cuadro 10, se muestra que el 56% de los directivos encuestados
inform que siempre se da de manera efectiva el proceso de comunicacin
entre ellos y el personal docente. El otro 44% manifest que se genera casi
siempre. De acuerdo a estos porcentajes se infiere que predomina una
comunicacin aceptable entre ambos profesionales. Situacin de gran
importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organizacin o
sociedad; porque muchos de los problemas individuales, sociales y laborales
se derivan de una comunicacin inadecuada y defectuosa. Por ello, es
fundamental determinar el estilo de comunicacin que caracteriza a una
institucin educativa. As mismo, en cualquier comunicacin se debe
considerar la clase de informacin que se transmite y las dificultades para
comunicarse en forma ascendente, descendente y horizontal.
113
Cuadro No 11
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si se mantiene
buenas relaciones interpersonales entre directivos y docentes
INDICADORES
Fr. %
Siempre 6 67
Casi Siempre 3 33
Algunas Veces -- -Nunca -- -9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
Se observa en el Cuadro 11, que el 67% de los directivos opin que
siempre mantienen buenas relaciones interpersonales con los docentes. Un
33% sealo que casi siempre. La informacin expuesta se considera como
efectiva, porque una significativa relacin interpersonal promovida por el
personal directivo permite trabajar en un clima de armona y paz, porque se
eliminan la friccin en el trato. Por ello, se hace necesario que los directivos
conozcan a su personal e interacten con ellos, a fin de lograr todos los
objetivos que estn orientados hacia la formacin integral de los alumnos.
Al respecto, Lugo (2004), sostiene que la comunicacin es un proceso
inherente a todo proceso administrativo. Por ello, para llevar a cabalidad ese
proceso es necesario crear una comunicacin eficaz donde el transmisor
utilice los medios adecuados para emitir las informaciones que puedan llegar
claras y precisas al receptor.
114
Cuadro No 12
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si el tipo de
liderazgo utilizado por el director al momento de desarrollar el proyecto
integral comunitario con los docentes le ha generado resultados
satisfactorios
INDICADORES
Fr. %
Siempre 9 100
Casi Siempre -- -Algunas Veces -- -Nunca -- -9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
Esto debe incidir en la satisfaccin laboral del docente. Por ello como lo
expresa Fuente (2006), que para conquistar o motivar al educador es
necesario que el lder pedaggico ponga en juego diversas actividades entre
otras: la creatividad de sus colaboradores, la direccin participativa, la
obsesin por la calidad y la apertura educacional.
120
Cuadro 18
Distribucin Absoluta y Porcentual de la existencia
comunicacin fluida entre el personal docente y directivo
INDICADORES
Fr. 6 10
Casi Siempre 14 25
Algunas Veces 16 28
Nunca 21 37
57
una
%
Siempre
de
100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Los datos que plantea el Cuadro 18, muestran que el 37% de los docentes
opin que nunca ha existido una comunicacin fluida entre el personal que
labora en la escuela y el directivo. El 28% manifest que se da algunas
veces, el 25% inform casi siempre y el 10% siempre. Se observa en estos
datos que existen problemas de comunicacin. Por ello, es importante que se
diseen los lineamientos necesarios para buscarle solucin a corto plazo a la
citada situacin; porque se puede dar el caso de que los educadores o
dems personas que laboran en una institucin educativa, no entiendan lo
el proceso administrativo.
124
Cuadro 22
Distribucin Absoluta y Porcentual sobre la medida en que el personal
directivo propicia la actualizacin de los docentes
INDICADORES
Fr. %
Siempre 15 26
Casi Siempre 18 32
Algunas Veces 24 42
Nunca -- -57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Los datos del Cuadro 22 muestran que el 42% de los educadores
encuestados opin que algunas veces el personal directivo de la institucin
donde labora propicia la actualizacin de los profesores. Otro 32% lo hace
casi siempre y el 26% siempre. De ello se deduce que la mayora de los
directivos se preocupan por elevar su nivel de participacin en el quehacer
educativo por ello refiere Certo (2001), que el gerente educativo debe estar
consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los
docentes
constituyen
un
conjunto
de
individuos
cuyo
objeto
es
INDICADORES
Fr. %
Siempre -- -Casi Siempre 9 16
Algunas Veces 15 26
Nunca 33 58
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Los datos expresados en el Cuadro 26
exponen que el 58% de los
docentes consider que la accin de mando del personal directivo hacia su
persona nunca ha sido la ms efectiva. En cambio, el 26% opin algunas
veces y el 16% casi siempre. De estos resultados se infiere que en la
mayora de los docentes no se aprecia satisfaccin hacia el tipo de liderazgo
que utiliza el personal directivo para tratarlos, orientarlos o relacionarse con
ellos. Situacin que permite afirmar que los directivos de los planteles
estudiados no estn desarrollando de manera efectiva una accin de mando
que permita al personal docente desarrollar de una manera agradable todas
aquellas actividades que le corresponda ejecutar. En eses sentido, se
visualiza una vez ms la justificacin de la propuesta, la cual busca optimizar
o fortalecer el liderazgo de los directivos.
129
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En esta parte del estudio se exponen las conclusiones y recomendaciones
derivadas de los resultados obtenidos y que dan respuesta a los objetivos
planteados en la investigacin.
Conclusiones
Se pudo determinar que el personal directivo encuestado posee un nivel
Objetivos Especficos
Favorecer
un
ambiente
armnico
para
la
creacin
de
ideas
enriquecedoras en los directivos que permitan mejorar su liderazgo.
Proporcionar las herramientas tericas-prcticas sobre la elaboracin del
diagnstico cientfico basado en la Matriz FODA en los Liceos Bolivarianos.
Propiciar la induccin terica en los directivos sobre el liderazgo
transformacional y pedaggico para el desarrollo eficaz de su desempeo
administrativo y educativo.
Desarrollar en los directivos las estrategias requeridas para promover el
liderazgo transformacional y pedaggico de forma eficaz y eficiente en la
gerencia de los Liceos Bolivarianos.
134
Verificar en los directivos las competencias en cuanto al manejo del
liderazgo transformacional y pedaggico en los Liceos Bolivarianos.
Evaluar los logros y efectos generados por el desarrollo del liderazgo
transformacional y pedaggico en los directivos de los Liceos Bolivarianos.
Motivar a los directivos para que asuman y desarrollen los conocimientos
requeridos en materia del liderazgo transformacional y pedaggico como
gerentes educativos de los Liceos Bolivarianos.
Justificacin
Este modelo viene dado por el hecho de que la funcin gerencial
representa un momento de fundamental significancia dentro del proceso
Visin
Enmarcada dentro de la reestructuracin de los procesos gerenciales
administrativos y pedaggicos de las instituciones educativas.
Misin
Desarrollar
actividades,
estrategias,
acciones
que
permitan
el
cumplimiento y la redefinicin de la funcin directiva, administrativa y
pedaggica dentro de las instituciones educativas con el objeto de lograr un
liderazgo eficaz y un clima organizacional de calidad.
Principios
Integrador, ndice en el capital humano e intelectual como en la
arquitectura de las organizaciones educativas.
Objetivo
y
cuantificable,
debe
estar
basado
en
datos
reales,
razonamientos precisos y exactos.
Flexible, establece mrgenes de holgura que permite afrontar situaciones
imprevistas.
136
138
Viabilidad
La propuesta es viable porque se cuenta con los recursos humanos que
confrontan problemas con el liderazgo. De igual manera, se cuenta con el
espacio y tiempo (corto y mediano plazo) necesarios para ejecutar las
actividades planificadas.
Beneficiarios del Modelo
Beneficiario
Directos
Supervisores 03
Directivos 09
Docentes
Inmediatos
104
Pers. Adm.
Pers. Obrero
Alumnos
Representantes
TOTAL
116
139
Indirectos
Esquema del Modelo
Anlisis externo
identificar A/O
Momento
explicativo
Visin, misin
valores
Diagnstico
cientfico
Matriz
FODA
Fase
Diagnstica
Fase
Diagnstica
Fase de
Previsin
Capacidades cognitivas.
Capacidades de interaccin.
Capacidades de innovacin.
Capacidades motivacionales
Momento
exploratorio
Anlisis interno
identificar F/D
Fase de
Previsin
Capacidad
intelectual
Fase de
Ejecucin
Momento
estratgico
Trabajo en equipo
mbito de proyecto.
mbito de relaciones humanas.
mbito propio de la enseanza y
del aprendizaje.
mbito de la supervisin
Fase de
Ejecucin
Apertura a la
sociedad
Fase de
Verificacin
Momento
razonamiento
Competencias
Relacin con la sociedad.
Vinculacin con la sociedad.
Integracin con la sociedad
Fase de
Verificacin
Intelectual
Docente, Lder
Fase de
Evaluacin
Momento de
logros y efectos
Ejecucin del liderazgo
transformacional y pedaggico
Realimentacin
Desarrollo de la capacidad de direccin
140
Fase de
Evaluacin
Momento
normativo
142
quiere lograr e influye en ellos para que sus actos tiendan a hacer realidad
esa visin.
La misin es la razn de ser de un esfuerzo, la visin es la proyeccin de
ese esfuerzo a estas dos, estn los valores.
Valor es aquello a lo cual le damos un significado digno de alcanzar. Son
elementos
fundamentales
de
la
cultura
y
ayudan
a
entender
el
comportamiento de los individuos, la gente a nivel general tarda en alinearse
en torno a los valores. El director debe decidir qu valores debe impulsar en
la institucin educativa que gerencia, los cuales deben elegirse por
prioridades.
De ese modo la misin se debe a esos valores en forma sencilla, directa y
fcil de entender. Deben verse como energizantes del proceso educativo.
Todos los autores y actores de la organizacin deben saber que el verdadero
xito de los valores, no es proclamarlos a viva voz sino ponerlos en prctica
todos los das y en el momento oportuno.
Cuando los valores son compartidos y se unen en una misin general a
todos los de una comunidad escolar, se logran resultados extraordinarios. As
se lograr lo que se ha querido propiciar; el desarrollo de los valores. Es por
eso que cultivar los valores va a depender de la disposicin y actitud que
asumi cada uno, hasta lograr convertirlos en un hbito, que ms tarde se
analizar su coherencia.
Reunirse con los responsables de cada proyecto, para revisar su
funcionamiento.
mbito de las relaciones humanas: Las personas trabajan a gusto y se
sienten satisfechas cuando saben que el lder observa y valora su trabajo y
las actividades son:
145
Diagnosticar patologas organizativas hablar con la gente ms conflictivaconocer desde el mismo espacio del aula, la actividad educativa de los
profesores, -buscar, pedir, solicitar todo tipo de recursos necesarios para los
profesores, - hablar con los profesores que tienen problemas, para ayudar a
solucionarlos.
mbito propio de la enseanza y del aprendizaje: Los equipos de gestin
ms valorados por los profesores son aquellos que saben mucho sobre
enseanza y tienen experiencia sobre como solucionar los problemas y que
deben ejecutar diversas actividades como: reunirse con los profesores,
estudiar y profundizar acerca de la dinmica del aprendizaje, buscar
documentacin y materiales que puedan servir a los profesores.
mbito de supervisin: Consiste en recoger datos de forma regular y
sistemtica sobre el desarrollo de la organizacin, desde el punto de vista de
los procesos crticos de aprendizajes mediante elaboracin de informes
peridicos sobre progresos de los objetivos a padres, representantes y
profesores, -establecer indicadores del progreso y calidad, -reunirse
peridicamente con los profesores. Elaborar informes y memorias de
evaluacin final.
La tercera instancia es la apertura educacional a la sociedad: Es el
proceso estratgicamente planificado de relacin, vinculacin e integracin
con
la
comunidad
y/o
las
restantes
instituciones,
organismos
y
organizaciones sociales de los distintos niveles de direccin que realimentan
a la institucin sobre la efectividad de los servicios que presta.
Se alcanzar en la medida en que los directivos sientan la necesidad y
conviertan en prctica habitual la realizacin de investigaciones sociopedaggicas en el entorno a partir de los cuales diseen todo su trabajo
tcnico-metodolgico y cientfico-pedaggico. Los gerentes educativos de los
Liceos Bolivarianos deben presentar tres niveles fundamentales de desarrollo
estos son de acuerdo a Alonso (2003):
146
-Relacin con la sociedad: Proceso consciente de intercambio de
informacin y recursos entre las instituciones educativas y la sociedad.
-Vinculacin con la sociedad: Proceso en el que la institucin educativa
rompe sus fronteras para desarrollar sus actividades en el entorno
social.
-Integracin con la sociedad: Proceso en el que la institucin educativa
comienza a influir positivamente sobre la sociedad, contribuyendo al
logro de los objetivos sociales y como reflejo de su efectividad la
sociedad comienza a cumplir objetivos educacionales. (p. 5)
Fase de Verificacin
Esta desarrolla el momento de razonamiento en el que se constatan las
diferentes competencias que debe desarrollar un directivo como lder
educativo transformacional y pedaggico, demostrando el dominio de las
competencias intelectuales que debe ser culto, inteligente, capaz de
mantener una conversacin de cierto nivel intelectual.
poner en prctica
una
efectiva
gerencia educativa.
Favorecer Ideas
un enriquecedoras
ambiente armnico para fortalecer
para la creacin de el liderazgo.
ideas
enriquecedoras en
los directivos que
permitan mejorar su
liderazgo.
Intercambio de
saberes.
Recursos Duracin Responsables Resultados
Esperados
Humanos: 3 horas Coord. Educativo Cambio de actitud
Facilitadores (a). Municipal hacia las nuevas
Directivos (as). de tendencias
Supervisores (a). Roscio. de
Materiales: Supervisores. liderazgo.
Video Bean. Tesistas.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrlica.
Laptop.
Lpices.
Distintivos.
Humanos:
Facilitadores (a).
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrlica.
Laptop.
Lpices.
Distintivos.
Coord. Educativo Que
Municipal adopten
de nuevos estilos de
Roscio. liderazgo en sus
Supervisores. desempeo como
Tesistas. gerentes
educativos.
148
4 horas
Objetivos
Contenidos
Estrategias
Recursos
Duracin
Responsables
Resultados
Esperados
Proporcionar - Diagnstico - Trabajo Humanos: 8 horas Coord. Educativo
Elaboracin
las Cientfico. en Facilitadores (a). Municipal del
herramientas - Matriz FODA. grupo. Directivos (as). de Diagnstico
tericas-prcticas - Anlisis - Intercambio Supervisores (a). Roscio. Cientfico
a travs
sobre Interno. de Materiales: Supervisores. de
la - Anlisis experiencias. Video Bean. Tesistas. la
elaboracin Externo. - Plenaria. Papel bond. Matriz
del - Visin. Carpetas. FODA.
Diagnstico - Misin. Marcadores.
Cientfico basado - Valores. Pizarra acrlica.
en la Matriz FODA. Laptop.
Lpices.
Distintivos.
Material
mimeografiado.
149
Objetivos
Contenidos
Estrategias
Recursos
Duracin
Responsables
Resultados
Esperados
Propiciar - Desarrollo de - Dinmica de Humanos: 8 horas Coord. Educativo
Fomentar
la la grupo. Facilitadores (a). Municipal los
induccin
terica
en
gerencia
Presentacin
Directivos
(as).
de
conocimientos de
los directivos sobre educativa. y disertacin Supervisores (a). Roscio. los
directivos de
el - Definicin de del material Materiales: Supervisores. los
Liderazgo liderazgo. entregado. Video Bean. Tesistas. Liceos
Transformacional y - Tipos - Exposiciones Papel bond. Bolivarianos
Pedaggico para el de y Carpetas. en
desarrollo eficaz de liderazgo. conclusiones. Marcadores. cuanto
su - Tendencias Pizarra acrlica. al
desempeo del liderazgo. Laptop. Liderazgo
Disertacin. mimeografiado.
Conclusiones.
Desarrollar en los
directivos
las
estrategias
requeridas
para
promover
el
liderazgo
Transformacional y
Pedaggico
de
forma
eficaz
y
eficiente
en
la
gerencia de los
Liceos Bolivarianos.
150
8 horas
Objetivos
Contenidos
Estrategias
Recursos
Duracin
Responsables
Resultados
Esperados
Verificar en los Competencia de - Dinmica de 8 horas Coord. Educativo
Desarrollo de las
directivos los directivos. grupo. Municipal competencias de
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrlica.
Laptop.
Lpices.
Distintivos.
Material
mimeografiado.
151
5 horas
Objetivos
Contenidos
Estrategias
Recursos
Duracin
Responsables
Resultados
Esperados
Motivar - Ejecucin del - Dinmica de Humanos: 5 horas Coord. Educativo
Desarrollo
a liderazgo grupo. Facilitadores (a). Municipal del
los transformacio - Motivacin Directivos (as). de Liderazgo
directivos para que nal del logro. Supervisores (a). Roscio. Transformacional
asuman y - Lluvia Materiales: Supervisores. y Pedaggico en
y pedaggico. de Video Bean. Tesistas. la gerencia de los
desarrollen - Desarrollo de ideas. Papel bond. Liceos
los la capacidad - Intercambio Carpetas. Bolivarianos.
conocimientos en de direccin. de saberes. Marcadores.
materia Pizarra acrlica.
de Laptop.
liderazgo Lpices.
transformacional y Distintivos.
pedaggico como Material
gerentes mimeografiado.
educativos de los
Liceos Bolivarianos.
152
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Alonso, H. (2005). La Excelencia Gerencial. Un Enfoque Sistemtico. La
Habana: IPLAC.
lvarez, F. (2001). El Liderazgo Educativo y la Profesionalizado Docente.
Buenos Aires: Consudec.
lvarez, G. (2004). Factores que Influyen en la Percepcin del Clima
Organizacional de Estudiantes Universitarios. Trabajo de Grado de
Maestra Publicado. Universidad Simn Bolvar. Caracas.
lvarez, M y Daz, M (2000). Investigacin Educativa. Caracas: Universidad
Experimental.
Alves, E y Acevedo, R. (2000). La Evaluacin Cualitativa. Orientacin para la
Prctica en el Aula. Caracas: Cerined
Aponte, R. (1998). Aspectos Conceptuales de Liderazgo y Gerencia y su
Relacin. Universidad Centro Occidental "Lisandro Alvarado".
Arciniega, F. (2002). Administracin en las Organizaciones: Un Enfoque de
Sistema. Mxico: Mc Graw-Hill.
Ascanio, J. (2002). Caractersticas del Clima Organizacional. Mxico: Mc
Graw-Hill.
Balestrini,
M.
(2002). Cmo se Elabora
el Proyecto de Investigacin.
Caracas: Consultores Asociados.
( ) Democrtico
( ) Paternalista
( ) Otros. Identifquelo:
6. Delega responsabilidades en los docentes?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
8. Con qu frecuencia realiza los acompaamientos a los docentes?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
9. El personal docente participa en la toma de decisiones?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
10. Considera que existe un ambiente escolar favorable en la escuela
donde labora para el desarrollo de las actividades educativas?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
11. El proceso de comunicacin entre usted y el personal docente se da de
una forma eficaz?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
laboral?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
5. Existe una comunicacin fluida entre el personal que labora en la escuela
y el directivo?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
6. Te motiva el directivo para lograr los objetivos y metas establecidas en la
institucin?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
7. Considera que el personal directivo motiva a los docentes a mejorar su
desempeo laboral?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
8. La gestin gerencial en la institucin donde labora es eficiente?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
9. En qu medida el personal directivo propicia la actualizacin de los
docentes?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
10. De acuerdo a su opinin el estilo de liderazgo que aplica el personal
directivo en la escuela donde labora, lo identifica como:
Democrtico
Participativo
Autocrtico
Paternalista
Otros. Cul
11. Durante el proceso de acompaamiento, considera que recibe de parte
del
personal
directivo
las
orientaciones
pertinentes
bajo
un
estilo
democrtico?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
12. De acuerdo a su opinin, considera que durante la ejecucin o desarrollo
del Proyecto educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un
liderazgo que beneficia la referida actividad
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
13. Considera que la accin de mando del personal directivo hacia su
persona es la ms efectiva?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
ANEXO D: CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Docentes
CLCULO DEL COEFICIENTE DEL ALFA CROMBACH
1
1
2
3
4
5
Total
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
2 3 2 2 3 2 2 4 2 2 2 2 3 Sumatoria
3 3 3 4 2 2 2 3 2 3 3 3 2 31
4 4 2 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 35
4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 4 2 4 45
3 4 2 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 42
45
11 17 28 15 13 13 15 15 13 16 17 13 16 202
Promedio 2,20 3,40 2,40 3,00 2,60 2,60 3,00 3,00 2,60 3,20 3,40 2,60 3,20
37,20
Varianza de tems 0,56 0,24 0,24 0,40 0,24 0,24 0,80 0,40 0,24 0,56 0,64
0,64 0,56 5,76
Varianza de la suma de los tems
Confiabilidad Alfa
25,56
0,84
Directivos
CLCULO DEL COEFICIENTE DEL ALFA CROMBACH
1
1
2
3
4
5
Total
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 Sumatoria
3 3 3 4 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 30
1 4 2 3 2 3 4 3 3 3 4 4 3 4 35
2 3 3 3 3 3 4 2 3 1 4 2 4 3 42
3 4 2 3 1 3 1 1 1 4 4 2 4 3 38
33
11 17 12 15 11 13 13 12 11 13 17 13 16 15 178
Promedio 3,40 3,40 2,40 3,00 2,20 2,60 2,60 2,40 2,20 2,60 3,40 2,60 3,20
3,00 35,60
Varianza de tems 2,00 0,24 0,24 0,40 0,56 0,24 1,44 0,64 0,56 1,04 0,64
0,64 0,56 0,40 9,60
Varianza de la suma de los tems
Confiabilidad Alfa
87,89
0,96