GESTION DE LA INNOVACION GESTORES DE LA

INNOVACION. INNOVATION BROKERS

Nmero 1
Angel L. Arbonies Ortiz
www.angelarbonies.com
INTRODUCCION
Nmero 2
INTRODUCCION
www.ladisciplinadelainnovacion.com
Nmero 3
INNOVAR ES UNA FORMA DE GESTIONAR Y DE
ORGANIZAR LA EMPRESA
LA INNOVACION ENTRA EN LA GESTION SE
CONVIERTE EN RUTINA
QUE ES LA GI?
Nmero 4
Cuando el Doctor Shaw, del Museo de Historia Natural de Londres recibi, en 1797 la
piel de un ornitorrinco pens que se trataba de un fraude. No era posible pensar en
la existencia de un animal con piel de topo, cola de castor, patas de rana, espoln de
gallo, pico de pato y dientes. Lo que an no saban era que adems se trataba de un
mamfero que pone huevos.
QUE ES LA GI?
Nmero 5
Tentacin de confundir innovacin con tecnologa
Tentacin de confundir la innovacin con estrategia
Tentacin de confundir la innovacin con avance cientfico
Tentacin de confundir con lo nuevo
Tentacin de confundir innovacin con creatividad
Tentacin de creer que la creatividad son buenas ideas
Tentacin de creer que basta con seleccionar las mejores
Tentacin de gestionar la innovacin como un proyecto
CUAL ES SU ESENCIA?
Gestin
Proyectos
Gestin
Tecnologa
INNOVACION
Y
CRECIMIENTO
Nmero 6
GCI
Financiacin
Innovacin
Sistemas
Regionales
Innovacin
Vigilancia
Prospectiva
Diseo
Mktg N
Productos
Creatividad
Emprendizaje
GESTION DE LA INNOVACION
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GESTION DE LA INNOVACION
Nmero 8
Pasar a la accin
QUIENES SERAN LOS INNOVADORES MAANA?
Nmero 9
. es el trabajo del jardinero
TODO VA A CAMBIAR
PILDORA DE INNOVACION
Nmero 10
Uno de los datos ms contundentes aportados por Larry Kelley
es la alta tasa de fracasos en la innovacin. Las tasas de xito
no llegan al 4% de media en distintos sectores argumenta este
autor. Algo insoportable en cualquier otro dominio. Visto de
otra forma: cualquier pequea mejora puede suponer
importantes ahorros y beneficios. Pequeas mejoras en la
perspectiva de la innovacin y aspectos que deben gestionarse
pueden llegar a conseguir segn Dolbin tasas del 35% a 70%
de xito en los desarrollos de innovaciones,
La innovacin es un completo fracaso
Nmero 11
0 100 %
Doblin analysis
Gestin de la innovacin
ALTAS TASAS DE FRACASO
Nmero 12
0 100
Que produzca cash flow en forma exuberante muy por encima de los ratios
normales, para recuperar la inversin (actividades para hacerla viable) que se ha
hecho en la misma, y para recuperar la inversin que se hizo en proyectos que
resultaron no viables. Ya nunca deberamos hablar de innovacin rentable o de xito,
sino que estas expresiones deberan estar embebidas en el propio trmino
innovacin.
Segundo, que garantice la sostenibilidad de la empresa, de manera que las
innovaciones, es decir la facturacin que se consigue con la innovacin, reemplace
QUE LE DEBEMOS PEDIR A LA INNOVACION?
QUE ES EL XITO?
Nmero 13
innovaciones, es decir la facturacin que se consigue con la innovacin, reemplace
de forma no traumtica a los productos actuales, en este caso a los de menor
margen, que debern ir desapareciendo de la cartera de productos. Si no hay
dinamismo y reemplazo no hay innovacin.
Tercero, que este dinamismo no produzca discontinuidades organizativas. Se trata
de que la innovacin se manifieste de forma espontnea en la organizacin y que
sta no sufra convulsiones de manera que innovar forme parte de la cultura de la
empresa
INNOVACION SIGLO XXI
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INNOVACION SIGLO XXI
Nmero 15
La ratonera
Precio
Coste
Precio
Coste
Precio
Coste
INNOVATORS
DILEMMA
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Los empresarios se encuentran muchas veces en una ratonera donde se
encuentran innovando de forma incremental y luchando contra la imparable
reduccin de mrgenes. Muchas empresas se enfrentan a un espacio de mrgenes
menor en la medida en que los costes apenas si pueden reducirse, mientras los
precios estn anclados. Lo que sucede es que en esta lucha desigual la batalla est
perdida y hace falta innovar para buscar nuevos espacios de creacin de valor. Sin
embargo, muchas empresas siguen innovando en la ratonera dejando de innovar
en negocios adyacentes de alto valor aadido.
Coste
Coste
INNOVAR EN LOS LIMITES
Concepto
de producto
Concepto
de producto
Nuevo
Producto/
Negocio
Nuevo
Producto/
Negocio
Estrategia Mercados
Competencias Esenciales
de la Organizacin
`Dilogo Socio-Tcnico
en los Lmites
Organizacin
Visin, misin,
objetivos, historia
Evolucin del sector,
clientes, competencia,
producto
Idea Idea
Idea Idea
Idea Idea
Idea Idea
Idea Idea
Idea Idea
Idea Idea
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Dominios
tecnolgicos
Cultura
y gestin
Personas - Intuicin
INNOVACIN
Identidad, valores,
modelo
organizativo
Know-how,
capacidades,
conocimientos
Idea Idea
Idea Idea
Idea Idea
Idea Idea
Idea Idea
Idea Idea
Idea Idea
Idea Idea
Concepto Concepto
Producto Producto
Nuestro argumento central es que el principal problema al que nos enfrentamos es que
realmente gestionamos muchas cosas pero no la innovacin. La palabra innovacin
debera reservarse para las actividades que buscan nuevas formas de negocio.
La expresin lgica de negocio indica la esencia de un negocio. La forma en la que se
hace dinero. La innovacin ser una forma diferente de hacer negocio. De esta manera
podemos hacer dos afirmaciones de entrada:
GESTION DE INNOVACION
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podemos hacer dos afirmaciones de entrada:
No todo lo nuevo son innovaciones porque algunas cosas nuevas no son todava o no
lo sern negocios viables. Una invencin no es una innovacin.
Muchas innovaciones no tienen nada de nuevo generalmente muchas innovaciones
son combinaciones de conocimientos, propuestas de valor diferentes prximas a cosas
muy conocidas.
Buscar donde se han perdido las llaves ..
Crecimiento exuberante
Exige plantearse crecimientos exuberantes ms all de recolectar y
maximizar beneficios. No es una disciplina para permanecer en los
lmites, sino una disciplina para romperlos. Si no se plantean
crecimientos fuertes, ampliacin de mercado, bsqueda de nuevos
clientes, mejoras considerables de margen, la innovacin se queda en
una mejora dentro de los lmites de lo conocido. Si no existe liderazgo
innovador, el sustituto es un liderazgo gestor, que encuentra muchas
razones para buscar certezas y no arriesgar.
CRECIMIENTO EXUBERANTE
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Liderazgo innovador
Talento ejecutivo
Para condiciones estables de actividad y cuando se busca la eficacia a corto plazo, este
estilo de gestin es adecuado. Sin las condiciones de entorno son dinmicas o hiper
dinmicas, si es importante decidir que hacer en cada momento, entonces este estilo
ejecutivo fracasa.
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Talento innovador
El talento innovador, no es un talento ejecutivo que busca optimizar un proceso. Es un
talento que busca lo que hay que hacer, mientras el talento ejecutivo lo optimizar.
La experiencia viene demostrando que estos dos tipos de gestin son difciles de
compatibilizar. Los dos talentos trabajan en direcciones contrarias. La optimizacin y
gestin de recursos escasos es la clave del talento ejecutivo, mientras la clave del talento
innovador es buscar y aprovechar oportunidades.
Lo que la sociedad del conocimiento nos ha trado es un cambio de paradigma en todos los
procesos empresariales y sobre todo en el proceso de I+D empresarial. Las viejas reglas
de la innovacin han cambiado y las clasificaciones han sido destruidas para crear otras
nuevas que todava no tienen nombre.
Ruptura del proceso secuencial
Ahora la innovacin no llega en la secuencia de
acontecimientos que describe el proceso de I+D
sino en una espiral de aprendizaje y en ecologas
Prometeo desencadenado
Nmero 21
sino en una espiral de aprendizaje y en ecologas
de innovacin donde los conocimientos de unos y
otros suman y se combinan para crear valor.
Ruptura de las clasificaciones
La segunda ruptura procede de la divisin artificial,
todas las divisiones son artificiales y deberan
enterrarse en cuanto dejaran de ser significativas,
entre innovacin radical e innovacin incremental.
DISCONTINUIDAD Y DISRUPCION
PILDORA DE INNOVACION
Nmero 22
Trayectoria 3
POLITICA CIENTIFICA Y
TECNOLOGICA
La innovacin
sucede
generalmente en
cada trayectoria
TRAYECTORIAS TECNOLOGICAS / PLATAFORMAS TECNOLOGICAS
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Trayectoria 1
Trayectoria 2
POLITICA CIENTIFICA Y
TECNOLOGICA
Las polticas Las polticas
cientficas y
tecnolgicas ayudan
a dar saltos en las
trayectorias
tecnolgicas
TRAYECTORIAS TECNOLOGICAS
PILDORA DE INNOVACION
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I + D+ i
I

+

D
+

i

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I

+

D
+

i

Para inventar hacen falta grandes sumas
de dinero en investigacin, y de hecho la
investigacin tecnolgica y cientfica es
una materia fuertemente subvencionada
y apoyada por gobiernos de todo el
mundo. Son las grandes firmas o grandes
consorcios quienes absorben en buena
medida estas ayudas, y parece que la
tendencia seguir en la misma direccin.
INNOVACION POR INVENCION O POR APRENDIZAJE
Nmero 26
medida estas ayudas, y parece que la
tendencia seguir en la misma direccin.
Sin embargo de la innovacin esperamos
otra cosa. Esperamos una capilarizacin
del conocimiento en forma de ofertas de
productos servicios de ms valor. Aqu
los protagonistas al contrario que en el
caso de la investigacin son las pequeas
empresas
Tiempo de operaciones (control)
Contabilidad de costes
La I+D (industrializacion de la ciencia)
Anlisis de ROI y gestin financiera
Gestin de marca
Gestin proyectos a gran escala
Organizacin departamental
Desarrollo del liderazgo
INNOVAR EN GESTION
Nmero 27
Desarrollo del liderazgo
Consorcios, alianzas y colaboraciones empresariales
Descentralizacin
Anlisis estratgico formal
Resolucin de problemas y mejora continua
12 innovaciones que configuraron la gestin moderna
Tiempo de operaciones (control)
Contabilidad de costes
La I+D (industrializacion de la ciencia) GE- - 1900
Anlisis de ROI y gestin financiera Du Pont - 1903
Gestin de marca Procter and Gamble - 1930
Gestin proyectos a gran escala
Organizacin departamental
Desarrollo del liderazgo
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Desarrollo del liderazgo
Consorcios, alianzas y colaboraciones empresariales
Descentralizacin
Anlisis estratgico formal
Resolucin de problemas y mejora continua Toyota - 1960
Son las innovaciones en gestin de la sociedad industrial
Sistema innovacin cerrado (1900)
Basicamente I+D+i
Investigacin
Mercado
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Innovacin
Desarrollo
Investigacin
Mercado
Sistema innovacin cerrado se ha ido complicando
Base Tecnolgica
Externa
Equipos dsllo
Externos
Joint ventures
Alianzas
Spin offs
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Innovacin
Desarrollo
Investigacin
Mercado
Base tecnolgica
Interna
Equipos dsllo
Internos
Nuevos productos
Ampliacin gama
Sistema innovacin abierto
Base Tecnolgica
Externa
Equipos dsllo
Externos
Joint ventures
Alianzas
Spin offs
Nmero 31
Mercado Mercado
Base tecnolgica
Interna
Equipos dsllo
Internos
Nuevos productos
Ampliacin gama
Una i demasiado pequea : Innovacin discurso oficial
PILDORA DE INNOVACION
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Accin
Inteligencia creadora es la interaccin de cognicin,
creacin y accin
INTELIGENCIA COLECTIVA PARA INNOVAR
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Cognicin
Creacin
La inteligencia creadora pasar por un
un estar atento, una creacin y una
explotacin de la lgica de negocio que
se ha descubierto. Las tres fases de esta
inteligencia creadora y que dibujan un
tipo de organizacin muy diferente a la
empresa industrial, exigen sobre todo
conexin.
EMPRENDER
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La forma de entrar en el juego de la
innovacin es estar conectado en redes
internacionales donde el conocimiento
fluye. La inteligencia que debe desplegar el
innovador no se limita a la inteligencia del
inventor que crea conocimiento, sino que se
trata de una inteligencia creativa que
conecta necesidades y tecnologa, y adems
sabe convertir esta conexin en un negocio
rentable.
LA DISCIPLINA DE LA INNOVACION
Nmero 35
LA DISCIPLINA DE LA INNOVACION
CUAL ES EL DOMINIO?
La obsesin por predecir, se manifiesta en la innovacin, en la bsqueda
de certeza en las etapas iniciales de la innovacin, pero lo que hace es
todo lo contrario: la proscribe, la empequeece y en la mayora de las
ocasiones la adormece. Nadie puede cribar ideas y quedarse con la mejor
idea en las etapas iniciales de un proceso innovador.
El virus de la prediccin
Toda innovacin necesita un proceso de fases y de decisiones,
pero este es slo un cuaderno de viaje, muy general, que no deja
de ser un plido reflejo de los millones de interacciones que
suceden en la gestin de la innovacin.
El mito del proceso
MITOS Y VIRUS DE LA INNOVACION
Nmero 36
suceden en la gestin de la innovacin.
El mito de la tecnologa
Ya lo dijo Freeman (1990): pocas empresas pueden sacar ventaja de la
tecnologa. Es decir, pocas pueden diferenciarse y explotar tecnologa.
Lo que llamamos investigacin tecnolgica es la mayora de las veces
una asimilacin o adaptacin de la tecnologa, lo que no es poco, pero
la mayora de las innovaciones no dependen de que algo se pueda
hacer, sino de que los consumidores quieran un nuevo producto o
servicio
i I D
Nmero 37
A primera vista parece que la innovacin es un proceso de gestin ms como puede ser
la logstica, la fabricacin o la comercializacin, pero una mirada ms detenida nos va a
indicar que la innovacin y las actividades innovadoras tienen algunos ingredientes que
hacen de la misma una gestin diferente.
La tentacin de dejar la
innovacin, o mejor dicho el
gobierno de la innovacin, en un
proceso regulado y guiado no
puede ser ms que una miopa,
Nmero 38
puede ser ms que una miopa,
quedarse con la punta de un
iceberg y no ver el resto. Porque
el resto son una mirada de
interacciones y de
conversaciones.
PILDORA DE INNOVACION:
MIL MEJORAS NO SON UNA INNOVACION
Nmero 39
Una componente de riesgo e incertidumbre como caracterstica bsica que
elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas.
Una componente sociolgica, para pavimentar el progreso de las ideas,
que hemos vista manifestada en el dilema del innovador.
Una componente cultural para ser innovadores y que exige elementos de
refuerzo de esta actitud.
ES OTRA GESTION
Nmero 40
refuerzo de esta actitud.
Una componente sistmica donde el todo es ms importante que las
partes, y donde el ptimo local puede ser negativo a nivel global.
Una componente estratgica de direccin basada en lla identidad, misin,
vision y valores de la organizacin.
Con unas importantes dosis de complejidad social que es la complejidad de
los asuntos humanos.
EL ESPACIO DE POSIBILIDADES
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Ideas
Ideas
Ideas
Entrada abundante de ideas
Seleccin
Desarrollo Desarrollo
Nmero 42
Proyectos
PRODUCTOS
Hiptesis:
Abundancia ideas = calidad ideas
nfasis en la seleccin de la mejor idea
Existen mtodos de seleccin objetivos
El desarrollo es un proyecto tcnico
manejable como cualquier otro proceso
Vocabulario de futuro
OBSERVACION
Anticipacin
Sensibilidad
CREACION VALOR
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CREACION VALOR
Combinacin
Colaboracin
EXPLOTACION
Capacidades
Competencias
Crear Valor
LA INNOVACION ES UNA RUTINA DIFERENTE
Inputs Operacin
Output
Input
Proceso secuencial de operaciones basado en el trabajo manual. Solo una persona posee temporalmente el input
durante una operacin para generar un output que es el input de otra operacin.
Operacin
Operaciones
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Operaciones Operaciones
En los trabajos intelectuales, como es la innovacin, no existe secuencia input output, sino una secuencia de multiples inputs y
outputs interrelacionados. Nadie posee temporalmente el proceso. Entonces Por qu organizamos los proyectos de innovacin
como una secuencia de trabajo manual?
Operaciones
El asunto central es que la innovacin es una gestin de oportunidades, activa,
porque las tienes que buscar, no vienen a tu encuentro, y porque se gestiona en
condiciones de incertidumbre
Nmero 45
META CREAR VALOR
TRABAJO GESTOR INNOVACION
Capacidad para promover una cultura innovadora
Capacidad para establecer una organizacin estable
para la innovacin
Capacidad para facilitar y lograr una estrategia de
innovacin
Sensibilidad a seales
Capacidad de respuesta
Nmero 46
Capacidad para dirigir y organizar procesos que
desarrollen el portafolio de proyectos de innovacin
Capacidad para facilitar, motivar y organizar equipos
autnomos de desarrollo en los que est garantizado el
intercambio de conocimiento.
Capacidad para crear una cultura innovadora
Creacin de lgicas de
negocio
Explotacin intensiva K
Pautar comportamiento
CUAL ES ENTONCES EL DOMINIO DE LA GI?
Campo de intervencin Facilitar relaciones complejas
Limites No es inventar, no es crear
Requiere actitud resolutiva no es slo analtica
Tiene un fuerte componente comportamental y cultural
Se innova, innovando
Es un conocimiento acumulativo
Se manifiesta o no, se nota cuando no est, es un teln de fondo en las empresas
Cual es el dominio?
Nmero 47
GI
Innovacin
Creacin de valor
Innovadores
Equipos y comunidades de prctica
Contexto
Organizacin
innovadora
La innovacin la identificamos cuando sucede, pocas veces somos capaces de
predecir cuales sern las innovaciones y los innovadores de maana. Como dice
Christiensen estamos con la innovacin hoy en 2007 como estbamos con la calidad
hace 25 aos. Somos capaces de generar innovaciones, pero estamos lejos de
gestionar la innovacin, si por tal entendemos su monitorizacin y una cierta
capacidad prescriptiva respecto a lo que conviene hacer o no hacer al respecto.
CONDICIONES DE COMPLEJIDAD
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CONDICIONES DE COMPLEJIDAD
Pocas reglas y uso inteligencia agentes
CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE No buscar la certeza
Pero a pesar de todo la innovacin puede ser objeto de gestin, o mejor de
gobierno, aunque ser necesario cambiar de forma drstica el punto de vista de
observacin.
Reservar la palabra INNOVACION para las actividades que buscan hacer viable un
negocio y evitar el hbito de llamar innovacin a todo lo nuevo
LA TIJERA
Nmero 49
PRINCIPIOS BASICOS
Nmero 50
PRINCIPIOS BASICOS
En el terreno macro los sectores maduros buscarn que
los entrantes no toquen su estabilidad y sus reglas de
juego, porque lo que buscan, buscaban en realidad,
porque ya hay muy pocos sectores que se comporten as.
Por el contrario los innovadores buscan hacer disruptivas
( que produce ruptura brusca ) las reglas de juego para
que ellos se conviertan en los maestros del juego
remplazando a los viejos jugadores. La historia
econmica esta repleta de disrupciones en el mundo de
la fotografa, los ordenadores, las motocicletas, los
telfonos, .
Nmero 51
Sin embargo a pesar de que los sectores sufren
mutaciones grandiosas, saltos cunticos en la curva S de
la tecnologa y aparicin de industrias completamente
nuevas, como por ejemplo la encabezada por Google,
Microsoft, eBay, Hay empresas que son capaces de
autoregenerarse y cambiar.
METAFORA DEL SURF EN LA GESTION DE LA INNOVACION
Nmero 52
TODO CAMBIA. NO INNOVAR ES IMPOSIBLE
Precio
Coste
Precio
Precio
Nmero 53
Coste
Coste
ENFRENTANDO LOS CAMBIOS COMO SE PUEDA
O
GESTIONANDO LA INNOVACION
Oportunidades
Desarrollo
LA INNOVACION ES UN SISTEMA COMPLEJO
Nmero 54
Unter-
Lanzamiento
Desarrollo
Desarrollo negocio
Conceptos
Lgicas negocio
RUTINAS CREATIVAS
Nmero 55
RUTINAS CREATIVAS
Rutinas
coordinacin
Rutinas
mejora
Nmero 56
Estados evolutivos en las rutinas de las organizaciones
Rutinas
creativas
los comportamientos de la empresa se expresan en rutinas
y que estas evolucionan en el tiempo por aprendizaje, es decir se
van sustituyendo las viejas por otra nuevas que quizs implican
nuevas capacidades de quienes las ejecutan. Pero en tiempos de
cambio constante esta actividad de cambiar las rutinas puede o
debe de ser una rutina. Son las rutinas que cambian rutinas. Son
rutinas que algunos llaman organizacionales y seran esenciales
para mantener capacidad de cambio.
Nmero 57
GESTION DEL CONOCIMIENTO como capacidad de
procesar informacin y convertirla en
conocimiento.
RUTINAS CREATIVAS para completar a las rutinas
de mejora y rutinas operacionales
COMUNIDADES DE PRACTICA como tiempo y
espacion donde se produce la creacin
CAJA NEGRA DE LA INNOVACION
Concepto Desarrollo
S
i
s
t
e
m

t
i
c
aProceso
Emprendizaje
+ + +
+ + +
- - -
Seales/oportunidades Mercado
Nmero 58
C
U
L
T
U
R
A

(
+

/

-
)
R
e
c
u
r
s
o
s
R
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c
o
m
p
e
n
s
a
Organizacin
Sistemas
Proceso
Innovacin
+ + +
- - -
+ + +
- - -
Rutinas
para
captar
seales
Rutinas
para
darles
Rutinas
para
actuar
Rutinas
para
evaluar
Nmero 59
Los principales tipos de rutinas de una organizacin
innovadora
Las empresas convencionales solo tienen rutinas de
respuesta accin - evaluacin
darles
significado
Rutinas
para
generar
respuestas
actuar
Cultura innovadora, mas importante que el proceso
La cultura de la innovacin por ejemplo apenas si tiene tratamiento
cuando en realidad es decisiva en una organizacin.
Cambio cultura
Nmero 60
cuando en realidad es decisiva en una organizacin.
La cultura de una empresa es un trmino etreo que se utiliza
indiscriminadamente para expresar comportamiento, actitud, relaciones,
sistemas, estilos de gestin, y se utiliza como comodn, y desde luego
como la razn subyacente para el fracaso o xito de modelos de gestin.
Por esta razn muchas tcnicas prescriben el cambio de cultura como
una sustitucin. Se supone que podemos diagnosticar una cultura,
hacemos una matriz y decidimos que tipo de cultura queremos
implantar. Por ejemplo una cultura innovadora o una cultura que valorice
el intercambio de conocimiento.
LA DISCIPLINA DE LA INNOVACION: TRES ESTADOS,
CUATRO DOMINIOS, DOCE HERRAMIENTAS
Nmero 61
CUATRO DOMINIOS, DOCE HERRAMIENTAS
Explotacin
Nmero 62
Dominio estratgico
Dominio Equipos
Mtricas
Organizacin
Estado de las ideas
Bsqueda negocio
Gestin ideas y
oportunidades
Desarrollo y
Gestin
proyectos
Explotacin
Gestin
Conocimiento
Estrategia
producto
Road-Maps
Trayectorias
tecnolgicas
Up-date
Next?
Portafolio de proyectos
Gestin de diseo
Gestin de proyectos
Mapas producto
Coherencia gamas y
marcas
Knowledge Services
Equipos
Observatorios Equipos de desarrollo Desarrollo negocio
LA GESTION DE LA INNOVACION
Nmero 63
Equipos
Observatorios
Grupos de futuro
Vigilancia
Equipos de desarrollo
Clulas
Grupos de
investigacin
Desarrollo negocio
Mtricas
Generacin de
oportundiades
Plazo, coste producto,
coste proyecto,
desviaciones
ROI innovacin
% Facturacin
productos nuevos
Organizacin
Rutinas de observacin
Redes open
innovation
Rutinas de creacin
I+D
Diseo en red
Rutinas de explotacin
Alianzas
colaboraciones
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El ciclo de la innovacin
Ideas
Conceptos
Portafolio
proyectos
Lgicas negocio
Aprendizaje
Nmero 65
Competencias
Cultura
Portafolio Proyectos
Mejoras
Gestin
conocimiento
Lanzamiento mercado
Modelo
Gestin
Como gestiona la innovacin en su organizacin?
Nmero 66
MODELO INTEGRAL (MINN) INNOVATION COACHING
Nmero 67
INNOVATIONCOACHING
Nmero 68
INNOVATIONCOACHING
simulador
Eres un directivo de empresa, un consultor o un
destacado empleado de una organizacin, quizs
un promotor de un negocio, o un responsable de
programas pblicos y te han encargado que te
ocupes de la innovacin. Es posible que en tu
tarjeta figure ya algun nombre como Director de
Innovacin, Responsable de Nuevos Negocios
aunque podran aparecer otros como Director de
Sinergias, Desarrollador de Negocio o responsable
de I+D+i.
Parece bueno pero no lo es.
Nmero 69
Parece bueno pero no lo es.
Innovation Brokers
Hay que bajarse definitivamente de la
idea de gestionar la innovacin de forma
simple como un proceso de ideas-
seleccin proyecto lanzamiento, para
buscar una gestin ms sofisticada,
acorde con la importancia de la tarea y
que produzca altas tasas de xito. No
existe un solo factor que explique el
Hay que bajarse definitivamente de la
idea de gestionar la innovacin de forma
simple como un proceso de ideas-
seleccin proyecto lanzamiento, para
buscar una gestin ms sofisticada,
acorde con la importancia de la tarea y
que produzca altas tasas de xito. No
Nmero 70
que produzca altas tasas de xito. No
existe un solo factor que explique el
xito, sino una serie de conductores . El
equilibrio es lo que produce una
ecologa un microclima adecuado para
innovar. Como el equilibrio que se
produce en una aeronave, hay que
mantener la estabilidad y la altura.
que produzca altas tasas de xito. No
existe un solo factor que explique el
xito, sino una serie de conductores . El
equilibrio es lo que produce una ecologa
un microclima adecuado para innovar.
Como el equilibrio que se produce en una
aeronave, hay que mantener la
estabilidad y la altura.
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Nmero 72
De la innovacin como estrategia de diferenciacin ..
Nmero 73
INNOVACION Y CRISIS
Nmero 74
INNO
Estrategia
Innovadora
Cartera de productos
Diagnstico Poltica
productos
marcas Gamas
Organizacin
M

t
r
i
c
a
s
Proyectos Oportunidades Productos
Gestin
Diagnsticos organizacin
Y cultura
Estrategia producto mercado
tecnologa
Sistemas
Organizativos
Cultura innovadora
MODELO INTEGRAL INNOVACION
Nmero 75
INNO
COACH
Trayectorias tecnolgicas
E
q
u
i
p
o
s
Formas de Creacin de valor
Rutinas creativas
y CoPs
Vigilancia Grupos creativos Grupos desarrollo
Procesos
Gestin
conocimiento
Observatorios Concept Lab Portafolio proyectos
Gestin de proyectos
Equipos