Apostila Planejamento e Controle Da Produção

Planejamento e Controle da
Produo

Elaborao:
Professor Thiago Paulino dos Santos

Sumrio

INTRODUO ..................................................................................................................................................... 5
1. Perfil Profissional. .......................................................................................................................................... 5
1.1 Introduo ............................................................................................................................................... 5
1.2 Caractersticas da funo ......................................................................................................................... 5
1.3 Rotinas e procedimentos na prtica da profisso ................................................................................... 6
1.4 O comportamento do profissional .......................................................................................................... 6
2. PLANEJAMENTO ........................................................................................................................................ 7
2.1 Elementos de um bom planejamento: .................................................................................................... 8
3. ORGANIZAO ............................................................................................................................................... 9
4. DIREO ...................................................................................................................................................... 10
5. CONTROLE ................................................................................................................................................... 12
6. A INDSTRIA NO CONTEXTO ATUAL ........................................................................................................... 14
6.1. O SISTEMA DE PRODUO ....................................................................................................................... 14
7. Planejamento e Controle da Produo ....................................................................................................... 16
7.1 Etapas Componentes do PCP ................................................................................................................ 17
7.1.1 Previso de Demanda ..................................................................................................................... 19
7.1.2 Planejamento e Controle da Capacidade Produtiva ....................................................................... 19
7.1.3 Plano Agregado de Produo ......................................................................................................... 28
7.1.4 Plano Mestre de Produo ............................................................................................................. 30
7.1.5 Programao da Produo ............................................................................................................. 32
7.1.6 Acompanhamento da Produo ..................................................................................................... 32
8. Sistemas de Produo ................................................................................................................................. 36
8.1 MRP ....................................................................................................................................................... 36
8.2 JUST IN TIME .......................................................................................................................................... 43
8.3 Sistema Toyota de Produo ................................................................................................................. 46
8.3.1 CONTROLE KANBAN ....................................................................................................................... 55
9. ABORDAGENS DE MELHORAMENTOS ......................................................................................................... 55
10. PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS ................................................................................................ 57
11. MANUTENO ........................................................................................................................................... 60
12. PLANEJAMENTO DE RECUPERAO DE FALHAS ....................................................................................... 60
13. PROGRAMA 5 S .......................................................................................................................................... 61
13.1 ESSNCIA DO PROGRAMA 5 S ............................................................................................................. 61
13.2 BENEFCIOS DO PROGRAMA 5 S .......................................................................................................... 62

13.3 CONCEITO DO PROGRAMA 5 S ............................................................................................................ 62
13.4 Os Objetivos do Programa 5 S ............................................................................................................. 63
13.5 OS SENSOS ........................................................................................................................................... 64

INTRODUO

Segundo o dicionrio Aurlio Administrar o ato de governar, dirigir, conferir, dar a
tomar, fazer justia.
Toda organizao precisa de administrao, pois precisa decidir a direo correta a
ser caminhada, desde as simples situaes at as mais complicadas.
A gesto das empresas consiste em otimizar o uso de seus recursos (materiais,
financeiros, mercadolgicos, administrativos, humanos, intelectuais e sociais) de forma a
oferecer um resultado cada vez melhor sociedade.
Para que tudo isso seja possvel, necessrio que haja um princpio essencial, que
o processo administrativo, o qual dividido em quatro fases.

1. PERFIL PROFISSIONAL.

1.1 Introduo
Todas as pessoas trabalham para garantir sua sobrevivncia, isto , para satisfazer as
suas necessidades de moradia, de alimentao, de medicamentos, de vestimentas e, de
um modo geral, para a aquisio de bens de consumo. Elas trabalham tambm por
aprovao social.
Alm disso, o trabalho favorece o relacionamento humano, o reconhecimento e a
valorizao das pessoas, cria e fortalece as amizades e favorece a troca de ideias.

1.2 Caractersticas da funo
O Assistente Administrativo dever ter o domnio sobre assuntos tais como: rotinas
administrativas, programao e organizao de tarefas, perfil de profissionais,
PLANEJAMENTO
CONTROLE
DIREO
ORGANIZAO

comunicao e relacionamento, tcnicas de atendimento, liderana, elaborao de cartas,
relatrios entre outros.

1.3 Rotinas e procedimentos na prtica da profisso
O Assistente Administrativo tem um grande campo de atuao no mercado de trabalho,
pois com conhecimentos sobre a organizao e execuo das mais diversas tarefas
administrativas de uma empresa ou de rgo pblico, ele atuar em reas como:
atendimento, elaborao de documentos, cartas, ofcios, planilhas,
clculos, grficos, pequenos trabalhos externos e outras funes que variaro de
empresa para empresa.

1.4 O comportamento do profissional.
O comportamento do profissional deve ser adequado ao ambiente de trabalho. Os
funcionrios de todas as empresas, de maneira geral, para o bom desempenho de suas
funes, devem ter, alm dos conhecimentos especficos, um comportamento apropriado
ao ambiente de trabalho.
O funcionrio deve se lembrar que cada empresa tem suas caractersticas e que a
adequao e o comportamento assertivo no local de trabalho so fundamentais.
O que seria esta adequao? Comea com o cumprimento dos horrios, roupas limpas e
sbrias, discrio, nada de fofocas, tom moderado de voz, falar a Lngua Portuguesa
corretamente, trabalhar utilizando redao oficial, comunicao formal, so condies
essenciais. Lembre-se que as regras so para todos!
A estrutura formal de uma organizao, na qual ficam estabelecidos os nveis hierrquicos
dos profissionais que l trabalham, representada por um organograma, que deve ser
conhecido e respeitado.
Todo Assistente Administrativo deve saber que a organizao de compromissos, de
atividades e de pagamentos feita por intermdio de agendas. Essa organizao deve
ser feita com muito rigor. Faz parte do trabalho do Assistente Administrativo manter a
agenda em ordem e us-la sempre.

2. PLANEJAMENTO

O planejamento nada mais , do que unir um conjunto de decises que o
administrador toma para realizar o futuro de seu empreendimento.
Planejar pensar antes, qual o melhor caminho para se chegar aos resultados
desejados. O planejamento deve ser flexvel, afim de superar os problemas que
eventualmente surjam no caminho.
Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens equipe de projetos.
Tais como:
Permite controle apropriado;
Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
Melhor coordenao das interfaces do projeto;
Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; e
Propicia um grau mais elevado de acertividade nas tomadas de deciso.
Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for
controlvel (Peter Drucker).

Planejamento uma atividade que envolve a identificao das oportunidades, ameaas,
foras e fraquezas que afetam o negcio.
Vamos entender melhor essas expresses:
Oportunidades so situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pelo administrador, podem influenci-lo positivamente.
Por exemplo: novas polticas de governo, novos fornecedores, etc.
Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no evitadas ou
eliminadas, podem afetar o negcio.
Por exemplo: concorrncia forte, roubos, incndios, etc.
Foras so caractersticas do administrador que podem fortalecer e aperfeioar o seu
negcio, dando-lhe destaque frente aos concorrentes.
Tais como: habilidades de liderana motivacional, reconhecimento, etc. Ou tecnicamente,
pode-se considerar: a eficincia dos colaboradores, a credibilidade dos fornecedores e a
qualidade dos produtos.
Fraquezas so caractersticas do administrador que devem ser minimizadas, a fim de
evitar influncias negativas sobre o desempenho da organizao.

Exemplos: autoritarismo, individualismo, pouca ou nenhuma comunicao com os
colaboradores. Tecnicamente podemos
colaboradores sem compromisso com o
2.1 Elementos de um bom planejamento:

1. Diagnstico o conhecimento exato da realidade presente. Ou seja, o
administrador deve analisar a fundo a situao da empresa, para identificar seus
problemas, desenvolver estratgias e estabelecer as
Para maior preciso, o diagnstico deve ser sempre:
Realista (ver as coisas como elas so, sem falsas iluses);
Completo (considerando a realidade do negcio e do mercado no qual atua).

2. Objetivos definidos - so os resultados que o ad
num determinado perodo.

Tais objetivos podem ser:
De curto prazo (os que devem ser realizados nos prximos seis meses);
De mdio prazo (os que devem ser realizados nos prximos cinco amos);
De longo prazo (aqueles que devem ser realizados alm dos prximos cinco anos).

Tais objetivos devem ser:
Concretos (especificados de maneira precisa);
Claros (definir como podem ser realizados);
Factveis (possveis de ser realizados);
Associados ao tempo (quando e em
Mensurveis (que se pode medir at o ponto em que foi realizado).

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: autoritarismo, individualismo, pouca ou nenhuma comunicao com os
colaboradores. Tecnicamente podemos sugerir a presso dos fornecedores,
colaboradores sem compromisso com o negcio.
Elementos de um bom planejamento:
o conhecimento exato da realidade presente. Ou seja, o
problemas, desenvolver estratgias e estabelecer as prioridades.
Para maior preciso, o diagnstico deve ser sempre:
(ver as coisas como elas so, sem falsas iluses);
(considerando a realidade do negcio e do mercado no qual atua).
so os resultados que o administrador se prope a alcanar,
(os que devem ser realizados nos prximos seis meses);
(os que devem ser realizados nos prximos cinco amos);
que devem ser realizados alm dos prximos cinco anos).
(especificados de maneira precisa);
(definir como podem ser realizados);
(possveis de ser realizados);
(quando e em quanto tempo?);
(que se pode medir at o ponto em que foi realizado).
Anotaes
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: autoritarismo, individualismo, pouca ou nenhuma comunicao com os
a presso dos fornecedores,
o conhecimento exato da realidade presente. Ou seja, o

(considerando a realidade do negcio e do mercado no qual atua).
ministrador se prope a alcanar,
(os que devem ser realizados nos prximos seis meses);
(os que devem ser realizados nos prximos cinco amos);
que devem ser realizados alm dos prximos cinco anos).
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3. Estratgias so as aes que o administrador se prope a realizar para atingir seus
objetivos. As estratgias so caminhos que o administrador deve seguir em direo aos
seus objetivos.
Existem muitos caminhos que levam a uma mesma meta. Escolher uma estratgia
envolve entre outras coisas, os aspectos relacionados com:
Prazos previstos;
Recursos disponveis;
Locais determinados;
Indicao de tarefas;
Contratao de pessoal, etc.

4. Critrios de avaliao so critrios que medem se cada um dos planos foi realizado
e se os resultados foram realmente atingidos.

O administrador deve determinar com preciso, o que espera obter em cada passo do
que foi planejado. O planejamento envolve todas as atividades do negcio, por isso
quando o gestor formular o seu projeto, ele precisa definir tambm as estratgias para
atuar em todas as atividades da empresa.
3. ORGANIZAO
Organizao no negcio significa o ordenamento dos recursos e das funes a fim de
facilitar o trabalho e criar uma nova viso da
empresa.
Organizar o negcio ordenar:
1. O espao:
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
devido lugar.
2. O tempo:
Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu
devido tempo.
A organizao do tempo requer:
Uma agenda para controlar os compromissos;
Ter em mente as prioridades;
Pontualidade para executar tudo o que foi programado.

3. O trabalho:
A organizao do trabalho pode ser bem mais simples do que imaginamos. Uma boa
ideia seria fazer uma lista de todas as tarefas que se realizam na empresa,
agrupando-as da maneira mais lgica. A sequencia mais adequada aquela que
permite realizar as tarefas de forma eficiente e no menor tempo possvel.
Ou seja:
Listar as tarefas que se realizam na empresa e, agrup-las por atividade;
Determinar quem so os responsveis por cada tarefa.
4. As pessoas:
Para que haja uma boa organizao no negcio, este deve possuir unidade de
comando e unidade de direo. De modo que, na unidade de comando cada pessoa
recebe atribuies e orientada para ao fim de suas atividades, prestarem contas com
seu supervisor. Na unidade de direo, todas as tarefas so designadas a um
responsvel permanente.
5. Os recursos financeiros:
Implica na distribuio correta dos recursos financeiros da empresa para obter a partir
dos mesmos, o maior rendimento possvel.
4. DIREO

O administrador atua como um gestor de pessoas.
Nota-se que, ele desempenha bem o seu papel quando
assume a responsabilidade de orientar os seus
colaboradores na realizao de suas atividades, na soluo
de conflitos interpessoais e inter-setoriais. Ou seja, quando
promove o envolvimento participativo de todos, seja
estabelecendo objetivos e metas ou conduzindo processos.
O profissional da rea de gesto, deve possuir uma
viso ntegro-renovadora, que ativa a percepo e o
entendimento de que atravs de um perfeito equilbrio
entre os lderes e as equipes integradas (gesto participativa), na valorizao dos
colaboradores (polticas de recursos humanos) e numa boa liderana (os colaboradores
reconhecem que ele est preparado e transmite confiana e segurana) que ele ser bem
sucedido e a organizao s ter a ganhar.

Para o administrador exercer uma boa liderana, ele precisa desenvolver as
seguintes habilida
1. Habilidades de comunicao
ser clara e precisa (para que no haja distores), respeitosa e sincera (para fortalecer a
integrao das equipes no ambiente de trabalho);
2. Habilidades para motivar os colaboradores
importantes (como a necessidade que os colaboradores tm de reconhecimento, ser justo
na soluo e no gerenciamento de conflitos, permitir que todos tomem parte nas decises
e contribuam com ideias inovadoras);
3. Habilidades para exercer autoridade
encontrem nele, qualidades dignas de admirao e de respeito (os colaboradores o vejam
como um exemplo a ser seguido);
4. Habilidades para avaliar desempenhos
reter novos talentos (atravs de avaliao psicolgica, treinamento com nfase no
resultado).
5. Habilidades para tomar decises
palavras, escolher uma entre vrias alternat
benefcios e com menos riscos).

Competncia nada mais , do que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que, quando integrados e utilizados estrategicamente pelo indivduo, permite
com xito os resultados que dela so esperados pela alta

Dentre as principais competncias desenvolvidas pelo gestor de pessoas podemos citar:
1. Administrao de mudanas
desenvolvimento de talentos, etc);
2. Credibilidade pessoal (relaes humanas, motivao, liderana, etc);

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seguintes habilida
Habilidades de comunicao - para atingir seus objetivos sua comunicao precisa
integrao das equipes no ambiente de trabalho);
r os colaboradores - deve preocupar-se com alguns fatores
inovadoras);
Habilidades para exercer autoridade - interessante que seus colaboradores
como um exemplo a ser seguido);
Habilidades para avaliar desempenhos - capacidade de identificar, desenvolver e
Habilidades para tomar decises tomar uma deciso significa, entre outras
palavras, escolher uma entre vrias alternativas (obviamente, aquela que oferea maiores
benefcios e com menos riscos).
nada mais , do que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que, quando integrados e utilizados estrategicamente pelo indivduo, permite
xito os resultados que dela so esperados pela alta-administrao.
Administrao de mudanas (desenho de cargos, avaliao de desempenho,
desenvolvimento de talentos, etc);
(relaes humanas, motivao, liderana, etc);
Anotaes
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seguintes habilidades:
para atingir seus objetivos sua comunicao precisa
se com alguns fatores
interessante que seus colaboradores
pacidade de identificar, desenvolver e
tomar uma deciso significa, entre outras
ivas (obviamente, aquela que oferea maiores
nada mais , do que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que, quando integrados e utilizados estrategicamente pelo indivduo, permite-lhe atingir
administrao.
(desenho de cargos, avaliao de desempenho,
(relaes humanas, motivao, liderana, etc);
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3. Domnio do negcio (conhecimento especfico de gesto, dos processos,
desenvolvimento de estratgias, etc).

As competncias dependem de trs fatores externos fundamentais:
1. A tarefa - desenhar e redesenhar, permanentemente postos de trabalho e funes,
avaliando a capacidade das pessoas, sua inteligncia, sua autonomia e seu sentido de
responsabilidade;
2. O contexto da funo - desenvolver formas de organizao inovadoras, leves, flexveis
e interdependentes. Com chefias bem preparadas que utilizam o dilogo, a participao e
a cooperao, como autnticas ferramentas de trabalho;
3. O contexto da organizao - definir misses e objetivos de forma clara, praticar uma
liderana efetiva e criar polticas de recursos humanos geradoras de motivao para as
pessoas.
5. CONTROLE

O controle a comparao dos planos com os resultados, para se verificar se foram
cumpridos e para corrigir eventuais falhas na realizao dos projetos.
Consiste em realizar as seguintes atividades:
Retomar as metas que foram estabelecidas;
Recolher informaes sobre os resultados;
Comparar as metas com os resultados obtidos;
Corrigir as distores ou possveis falhas.

Portanto, podemos afirmar que a funo de
controle tem os seguintes aspectos:

1. CONTROLE > MEDIR O DESEMPENHO > COMPARAR COM O PLANEJADO

2. CONTROLE > CORRIGIR O DESEMPENHO > IDENTIFICAR AS FALHAS

A partir do que foi exposto, chegamos concluso de que O melhor controle aquele
que se aplica desde o incio do processo.

Exerccios para fixao
1) O que significa administrar?
2) Quais as quatro fases do processo administrativo?
3) O que Planejamento?
4) Quais os benefcios do planejamento?
5) Porque necessrio que haja organizao?
6) Qual a finalidade do controle?

Dicas de contedo
Filme O Pagamento

6. A INDSTRIA NO CONTEXTO ATUAL

O cenrio industrial da atualidade apresenta algumas
Diminuio dos ciclos de vida dos produtos e competio
desenvolvimento de novos
Aumento na diversificao e complexidade dos produtos
Aumento das exigncias dos clientes por qualidade e
Aumento da competio global
Rpida adoo de novas tecnologias
Pequenos ciclos produtivos (rapidez de resposta)
Flexibilidade nas relaes produtor/consumidor
Na tentativa de acompanhar esta complexidade de mercado,
em erros bastante comuns, que acabam por dificultar o seu desenvolvimento:
Inconsistncias: divergncias de interesses internamen
Complicaes: atrao pelas novas tecnologiase pelas
Perdas: desperdcio, atividades que no agregam valor,
Vaivm: decorrente de arranjo fsico/logstica inadequadas
Impacincia: as urgncias, os incndios a apagar
Assim, torna-se necessria uma re
efetivamente com o bom andamento
6.1. O SISTEMA DE PRODUO

A empresa pode ser considerada um sistema, um organismo
com o meio externo, composta
administrao.
Entre elas, o foco deste mdulo: a Produo.

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XTO ATUAL
O cenrio industrial da atualidade apresenta algumas caractersticas
dos ciclos de vida dos produtos e competio baseada no tempo de
desenvolvimento de novos produtos;
na diversificao e complexidade dos produtos;
das exigncias dos clientes por qualidade e confiabilidade nos produtos
da competio global;
adoo de novas tecnologias;
ciclos produtivos (rapidez de resposta);
nas relaes produtor/consumidor;
Na tentativa de acompanhar esta complexidade de mercado, algumas empresas caem
que acabam por dificultar o seu desenvolvimento:
: divergncias de interesses internamente;
: atrao pelas novas tecnologiase pelas grandes coisas
: desperdcio, atividades que no agregam valor, retrabalho
: decorrente de arranjo fsico/logstica inadequadas;
: as urgncias, os incndios a apagar todos os dias...
se necessria uma re-avaliao de como a produo pode contribuir
efetivamente com o bom andamento da empresa.
O
A empresa pode ser considerada um sistema, um organismo vivo que se relaciona
meio externo, composta por sistemas internos, que so suas reas de
Entre elas, o foco deste mdulo: a Produo.
Anotaes
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caractersticas marcantes como:
baseada no tempo de
confiabilidade nos produtos;
algumas empresas caem
que acabam por dificultar o seu desenvolvimento:
grandes coisas;
retrabalho;
os dias...
a produo pode contribuir
vivo que se relaciona
por sistemas internos, que so suas reas de
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O sistema da produo pode ser descrito como:

Como entradas do sistema, consideram-se todos os recursos necessrios
produo, sejam materiais, informaes, pessoal, capital. Como sadas do sistema,
consideram-se os bens e servios produzidos. E como processo de transformao, a
produo propriamente dita, incluindo todas as tarefas, planos e controles necessrios
para que os recursos sejam transformados em produtos ou servios.
O objetivo da administrao deste sistema alcanar a equilibrada combinao de
EFICINCIA e EFICCIA.
Eficincia: utilizar procedimentos adequados, otimizar a aplicao dos recursos,
executar as tarefas corretamente;
Eficcia: atingir os melhores resultados, alcanar os objetivos traados.

Comparativo de EFICCIA / EFICINCIA

Eficaz e Eficiente Objetivos atingidos com a melhor utilizao de
recursos
Eficaz, mas Ineficiente Objetivos atingidos, mas com maior consumo
de recursos do que o previsto
Eficiente, mas Ineficaz Recursos utilizados conforme o previsto, porm
os objetivos no so atingidos.
Ineficaz e Ineficiente Os objetivos no so atingidos e o consumo de
recursos ultrapassou o previsto

Input (entrada)
Recursos a serem
transformados e recursos
de transformao
Processo de
Transformao
Output (Sadas)
Bens e Servios
Controle

7. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Uma atividade da administrao da produo que oferece grande contribuio para
o alcance da eficcia e eficincia na indstria o PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO, conhecido pela sigla PCP.

O objetivo do PCP estabelecer planos e controles que garantam:

tempo adequado
qualidade adequada
custo adequado.

Ou seja: produzir da melhor maneira possvel, atendendo a demanda e tendo bons
resultados para a empresa.
Para que o PCP possa ser realizado a contento, necessria integrao entre todas
as reas da empresa, que estaro fornecendo e recebendo informaes da produo:
ARRANJO FSICO: disponibilidade de espaos e equipamentos para facilitar o
fluxo produtivo;
EQUIPAMENTOS: quantidade disponvel e condies de uso;
PROGRAMAS DE MANUTENO: considerando reformas, preveno e
adequao dos equipamentos e mquinas para garantir a continuidade do
processo;
MANUSEIO INTERNO: sistema de movimentao e arranjo de materiais nos
estoques e na produo;
LISTA DE MATERIAIS: materiais disponveis em estoque e em processo para
produzir os produtos vendidos ou a vender;
LISTA DE FERRAMENTAS: disponibilidade de ferramentas, dispositivos e
instrumentais necessrios para produo;
TEMPOS PADRES: anlise e estudo dos tempos das operaes para
determinao do tempo necessrio para produzir o produto, incluindo o estudo da
capacidade de produo e o planejamento de mquinas;
PCP: conjunto de aes inter-relacionadas que
objetiva direcionar o processo produtivo da
empresa para o atendimento das expectativas
dos clientes
Produo

FOLHA DE OPERAES: descrio de todo o processo
pea, com dados de tempo,
PROGRAMAS DE VENDAS: quantidade de produtos a
devero ser fabricados para atender
RECURSOS HUMANOS: as pessoas envolvidas na administrao,
apoio ao sistema de produo

7.1 Etapas Componentes do P

Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela
recursos produtivos de forma a
estabelecidos a nveis estratgico, ttico e operacional.
Para tal, o PCP parte das informaes de Previso da
repassadas pela rea de vendas. Uma
de produo durante o perodo, inicia
produo, seguindo-se as etapas:
Previso da demanda
As previses de demanda so fundamentais para auxiliar na determinao dos
recursos necessrios para uma empresa.
Planejamento da capacidade de produo
Determina a necessidade de adequao da capacidade de produo
Planejamento agregado da produo (PAP):
Visa determinar a estratgia de produo mais adequada para a empresa.
Programao mestra da produo (PMP):
trata-se da operacionalizao dos planos de produo no curto prazo.
Programao detalhada da produo (PDP):
Define como a fbrica ir operar no seu dia a dia.

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FOLHA DE OPERAES: descrio de todo o processo de fabricao de cada
pea, com dados de tempo, ferramentas necessrias, mquinas e pessoas;
PROGRAMAS DE VENDAS: quantidade de produtos a serem vendidos e que
devero ser fabricados para atender o mercado;
RECURSOS HUMANOS: as pessoas envolvidas na administrao,
apoio ao sistema de produo;
o PCP
Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos
recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel os planos
a nveis estratgico, ttico e operacional.
parte das informaes de Previso da Demanda, normalmente
repassadas pela rea de vendas. Uma vez estabelecidas as metas a serem alcanadas
durante o perodo, inicia-se o processo de planejamento e controle
se as etapas:
reviso da demanda
recursos necessrios para uma empresa.
Planejamento da capacidade de produo
de adequao da capacidade de produo
agregado da produo (PAP):
isa determinar a estratgia de produo mais adequada para a empresa.
Programao mestra da produo (PMP):
se da operacionalizao dos planos de produo no curto prazo.
Programao detalhada da produo (PDP):
como a fbrica ir operar no seu dia a dia.
Anotaes
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de fabricao de cada
necessrias, mquinas e pessoas;
serem vendidos e que
RECURSOS HUMANOS: as pessoas envolvidas na administrao, operao e
coordenao e aplicao dos
atender da melhor maneira possvel os planos
Demanda, normalmente
vez estabelecidas as metas a serem alcanadas
se o processo de planejamento e controle da
de adequao da capacidade de produo.
isa determinar a estratgia de produo mais adequada para a empresa.
se da operacionalizao dos planos de produo no curto prazo.
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Administrao de materiais:
Planeja e controla os estoques
Sequenciamento:
a determinao da sequncia de execuo das operaes de produo
Emisso de ordens:
Implementa o programa de produo emitindo a documentao necessria para o
inicio das operaes e liberando-a quando os recursos estiverem disponveis.
Controle da produo:
Consiste no acompanhamento dos processos produtivos a fim de verificar o
andamento da produo conforme o planejado.

1) Como est o cenrio atual de produo mundial? E o consumo?
2) Qual a diferena entre Eficincia e Eficcia?
3) O que significa PCP? Qual seu conceito?
4) Quais os objetivos do PCP?
5) Quais Informaes so necessrias para que o PCP possa ser realizado?
6) Quais Etapas precisam ser observadas para que o PCP ocorra?

Dica de Contedo
O Controle da Produo (Telecurso TEC)
Disponvel em:
https://www.youtube.com/watch?v=B3Tyk9iftQY

7.1.1 Previso de Demanda

A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo,
vendas e finanas de qualquer empresa, e permite que os administradores destes
sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes.
As previses so usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o
sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo.
A responsabilidade pela preparao da
previso da demanda normalmente do setor de
Marketing ou Vendas. Porm, existem dois bons
motivos para que o pessoal do PCP entenda como
esta atividade realizada:
a) a previso da demanda a principal informao
empregada pelo PCP na elaborao de suas
atividades;
b) em empresas de pequeno e mdio porte, no
existe ainda uma especializao muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do
PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previses.

7.1.1.1 Cuidados na Elaborao das Previses

Quanto mais dados histricos estiverem disponveis, mais confivel ser a
previso.
Os dados devem buscar a caracterizao da demanda possvel para os produtos
da empresa, que no ser necessariamente igual s vendas passadas.
Variaes extraordinrias devem ser analisadas e substitudas por valores mdios.

7.1.2 Planejamento e Controle da Capacidade Produtiva

Uma vez realizados os projetos iniciais e investimentos de longo prazo para as
instalaes da fbrica, tem-se uma determinada capacidade produtiva total. Entretanto, a
mdio e curto prazo pode-se utilizar somente parte desta capacidade ou aumenta-la
temporariamente com rearranjo de trabalhos.

Esta atividade consiste em realizar
Produtiva.
A capacidade de satisfazer a demanda atual e futura
fundamental da administrao de produo.
O equilbrio entre capacidade e demanda pode gera altos lucros
os clientes, enquanto que o desequilbrio
precisam da colaborao de outras reas (marketing e vendas, por ex.), uma
decises tm impacto em todas as reas. As outras
vitais para o planejamento e cada funo dever planejar e controlar a sua prpria
capacidade para atender a funo principal.
A capacidade de uma operao o mximo nvel
em determinado perodo de tempo,
Muitas empresas operam abaixo da sua capacidade mxima, o que
insuficincia de demanda ou deliberadamente para
novo pedido. Em alguns casos, entretanto, enquanto a empresa trabalha com algumas
partes de sua operao abaixo da capacidade, outras estaro
Estas partes em capacidade mxima
pois de acordo com a natureza da demanda, diferentes partes de
ser foradas ao mximo, e a menos
capacidade da micro-operao
produo.
Portanto necessrio o planejamento e controle da capacidade,
consiste em determinar a capacidade
responder demanda, decidindo como a operao deve reagir suas
tratamento feito nesta etapa trata de perodo de
decises tomadas dentro das limitaes da capacidade fsica estabelecida pela
de longo prazo.

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Esta atividade consiste em realizar-se o Planejamento e Controle
A capacidade de satisfazer a demanda atual e futura
fundamental da administrao de produo.
O equilbrio entre capacidade e demanda pode gera altos lucros
os clientes, enquanto que o desequilbrio seria desastroso. Estas decises, entretanto,
de outras reas (marketing e vendas, por ex.), uma
decises tm impacto em todas as reas. As outras funes oferecem entrada (inputs)
e cada funo dever planejar e controlar a sua prpria
capacidade para atender a funo principal.
A capacidade de uma operao o mximo nvel de atividade
em determinado perodo de tempo, que o processo pode realizar sob condies normais.
empresas operam abaixo da sua capacidade mxima, o que
insuficincia de demanda ou deliberadamente para proporcionar resp
casos, entretanto, enquanto a empresa trabalha com algumas
de sua operao abaixo da capacidade, outras estaro em capacidade mxima.
Estas partes em capacidade mxima sero restries da capacidade de toda
de acordo com a natureza da demanda, diferentes partes de uma operao podem
ser foradas ao mximo, e a menos que recursos sejam providenciados para aumentar a
operao afetada, ela pode restringir a capacidade
Portanto necessrio o planejamento e controle da capacidade,
consiste em determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de maneira a
decidindo como a operao deve reagir suas
o feito nesta etapa trata de perodo de tempo menor (mdio e curto prazo), com
dentro das limitaes da capacidade fsica estabelecida pela
Anotaes
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se o Planejamento e Controle da Capacidade
uma preocupao
O equilbrio entre capacidade e demanda pode gera altos lucros e satisfao para
seria desastroso. Estas decises, entretanto,
de outras reas (marketing e vendas, por ex.), uma vez que as
funes oferecem entrada (inputs)
e cada funo dever planejar e controlar a sua prpria
de atividade de valor agregado
que o processo pode realizar sob condies normais.
empresas operam abaixo da sua capacidade mxima, o que ocorre por
proporcionar resposta rpida a cada
casos, entretanto, enquanto a empresa trabalha com algumas
em capacidade mxima.
sero restries da capacidade de toda a operao,
uma operao podem
que recursos sejam providenciados para aumentar a
afetada, ela pode restringir a capacidade de toda a
Portanto necessrio o planejamento e controle da capacidade, tarefa que
efetiva da operao produtiva, de maneira a
decidindo como a operao deve reagir suas flutuaes. O
tempo menor (mdio e curto prazo), com
dentro das limitaes da capacidade fsica estabelecida pela estratgia
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Assim, uma vez definida a capacidade de produo a longo prazo, a gerncia da
produo deve decidir como ajustar a capacidade a mdio prazo, o que envolve a
avaliao da demanda futura. Na prtica, as previses no so exatas e as operaes
tm de responder a mudanas na demanda em espao de tempo menor. Logo, so
necessrios tambm ajustes a curto prazo, para flexibilizar o volume produzido por um
curto perodo, seja com base em previses ou sem aviso. Esta definio dos nveis de
capacidade no mdio e curto prazo considerada em termos agregados, ou seja, com
decises amplas e gerais, geralmente em famlias de produtos, sem ater-se a detalhes
dos produtos ou servios, considerando assim um mix de diferentes produtos
relativamente constante no perodo do planejamento.
As decises quanto ao planejamento da
capacidade afetam diversos aspectos de
desempenho:
a) custos: o equilbrio entre capacidade e
demanda afeta este aspecto; se a capacidade for
excedente demanda, pode ocorrer sub-
utilizao de capacidade, o que aumenta os
custos unitrios;
b) receitas: o equilbrio entre capacidade e demanda afeta tambm este aspecto,
mas inversamente; nveis de capacidade iguais ou superiores demanda asseguram que
toda a demanda seja atendida de maneira que no ocorra perda de receitas;
c) capital de giro: ser afetado se uma operao optar por produzir estoques de
bens antecipando-se demanda, o que permitiria atender a demanda futura, mas a
organizao deve financiar o estoque at que seja vendido;
d) qualidade: pode ser afetada por um planejamento que inclua grandes flutuaes
nos nveis de capacidade, onde a contratao de pessoal novo e interrupo do trabalho
rotineiro da operao aumentariam as chances de ocorrerem erros;
e) velocidade de resposta demanda: pode ser melhorada atravs do aumento dos
estoques ou pela proviso deliberada de capacidade excedente para evitar filas;
f) confiabilidade do fornecimento: ser afetada pela proximidade entre os nveis de
demanda e capacidade; quanto mais prximos forem os nveis, a operao ser menos
capaz de lidar com interrupes inesperadas e menos confiveis ser o fornecimento de
bens e servios;

g) flexibilidade: (principalmente de volume) ser melhorada
excedente; se houver equilbrio entre
de responder a aumentos de demanda inesperados.
Para a tomada de decises relativas ao planejamento e
produtiva, devem ser seguidas trs
agregados de demanda e capacidade para o perodo a ser planejado; depois,
as polticas alternativas de capacidade que
poltica de capacidade mais adequada p
Para a medio da demanda, h trs requisitos que dizem
planejamento e controle da capacidade:
a) deve ser expressa em termos teis para o planejamento
capacidade, em expectativas realistas de
capacidade;
b) deve ser to exata quanto possvel, pois se a demanda
pode ocorrer que a mudana realizada
c) deve fornecer uma indicao da incerteza relativa, apresentando
probabilidade de ser maior ou menor
demanda alcanadas anteriormente, mostrando o quanto
diferente da mdia.
Em muitas empresas deve ser considerada a
algumas, a sazonalidade de
previsveis, porm algumas so afetadas por variaes inesperadas,
condies econmicas.
As flutuaes provenientes da sazonalidade da demanda
perodos de um ano ou mais curto, como
dependendo do ramo de atividade da organizao. O grau em que uma operao
lidar com flutuaes de demanda de prazo muito
os clientes esto dispostos a esperar pelos produtos ou servios.

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g) flexibilidade: (principalmente de volume) ser melhorada
excedente; se houver equilbrio entre capacidade e demanda, a operao no ser capaz
responder a aumentos de demanda inesperados.
Para a tomada de decises relativas ao planejamento e controle da capacidade
produtiva, devem ser seguidas trs etapas bsicas: primeiramente, medir os nveis
demanda e capacidade para o perodo a ser planejado; depois,
as polticas alternativas de capacidade que podem ser adotadas; e finalmente, escolher a
mais adequada para a situao.
Para a medio da demanda, h trs requisitos que dizem
controle da capacidade:
a) deve ser expressa em termos teis para o planejamento
capacidade, em expectativas realistas de demanda e nas mesmas
b) deve ser to exata quanto possvel, pois se a demanda mudar rapidamente,
ocorrer que a mudana realizada na capacidade no surta efeito a tempo;
c) deve fornecer uma indicao da incerteza relativa, apresentando
probabilidade de ser maior ou menor do que a prevista, atravs do estudo das mdias de
demanda alcanadas anteriormente, mostrando o quanto a demanda real poderia ser
Em muitas empresas deve ser considerada a sazonalidade da demanda e
suprimentos. Estas flutuaes podem ser razoavelmente
porm algumas so afetadas por variaes inesperadas,
As flutuaes provenientes da sazonalidade da demanda
perodos de um ano ou mais curto, como semanalmente, diariamente ou at em horas,
ramo de atividade da organizao. O grau em que uma operao
lidar com flutuaes de demanda de prazo muito curto ser determinado pelo tempo que
a esperar pelos produtos ou servios.
Anotaes
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g) flexibilidade: (principalmente de volume) ser melhorada pela capacidade
capacidade e demanda, a operao no ser capaz
controle da capacidade
as bsicas: primeiramente, medir os nveis
demanda e capacidade para o perodo a ser planejado; depois, identificar
podem ser adotadas; e finalmente, escolher a
Para a medio da demanda, h trs requisitos que dizem respeito ao
a) deve ser expressa em termos teis para o planejamento e controle de
demanda e nas mesmas unidades que a
mudar rapidamente,
na capacidade no surta efeito a tempo;
c) deve fornecer uma indicao da incerteza relativa, apresentando uma certa
do que a prevista, atravs do estudo das mdias de
a demanda real poderia ser
sazonalidade da demanda e em
suprimentos. Estas flutuaes podem ser razoavelmente
porm algumas so afetadas por variaes inesperadas, como clima ou
podem ocorrer em
semanalmente, diariamente ou at em horas,
ramo de atividade da organizao. O grau em que uma operao ter que
curto ser determinado pelo tempo que
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Para a medio da capacidade o principal problema a incerteza quanto
demanda, e ainda a complexidade de sua determinao, e somente em caso de produo
altamente padronizada e repetitiva fcil estabelecer a capacidade sem ambiguidade.
Normalmente, o volume de produo (sadas) a medida mais adequada,
entretanto, em algumas operaes no to simples, principalmente quando a gama de
produtos muito ampla e apresenta demandas variveis. Neste ltimo caso,
frequentemente so utilizadas medidas baseadas nos insumos (entradas) para medir a
capacidade. Praticamente todos os tipos de operao poderiam usar uma mistura de
medidas atravs de entradas e sadas, porm normalmente escolhe-se uma ou outra.
possvel ainda converter medidas de insumos a partir de medidas de volume de
produo, ou vice-versa, pois conhecendo a capacidade fsica e os tempos-padro para
realizao das atividades, pode-se calcular a capacidade da produo de um certo
perodo. A capacidade dos recursos normalmente definida por medida relacionada a
tempo (por hora, por dia, etc.).
A medida da capacidade vai depender tambm do mix de atividades da
organizao, pois se esta desempenha muitos tipos diferentes de atividades, fica mais
difcil de predizer o volume de produo. Como por exemplo, um hospital, que tem muitas
atividades diferenciadas (internamentos longos e curtos sem previso). Neste caso,
utiliza-se normalmente a medida atravs dos recursos existentes, pois no h uma
relao entre o nmero de leitos que possui e o nmero de pacientes que trata, ficando
difcil prever o volume de produo que pode ocorrer.
Para a correta determinao da
capacidade da operao, necessrio saber
diferenciar a capacidade projetada e a real,
aps deduzidas as possveis perdas. A
capacidade terica de projeto a que foi
projetada pelos tcnicos quando da
instalao da operao. Mas nem sempre ela
atingida, pois na realidade, a linha produtiva
no pode funcionar continuamente em sua velocidade mxima, os produtos diferentes
iro exigir mudanas nas linhas diminuindo o tempo de produo, alm de dificuldades
tcnicas de programao que possam ocorrer. Assim, aps deduzidas essas perdas
previsveis da capacidade terica do projeto, teremos a capacidade efetiva da operao.
Alm dessas paradas previsveis e inevitveis, podem ocorrer fatores como problemas de
qualidade a solucionar, quebras de mquinas, absentesmo, e outros, que podem ser

evitados e geram custo. Isto significa que o volume
que a capacidade efetiva. Para visualizar as propores alcanadas do volume de
produo realmente conseguido por uma operao para a
capacidade efetiva so utilizadas
utilizao = volume de produo real / capacidade de projeto;
eficincia = volume de produo real / capacidade efetiva.
A utilizao usada em muitos negcios como
produo, sendo uma indicao da
produzir bens de valor adicionado. Isto justifica
produo poderia ter sido usada para produzir mais,
tambm conhecida por outros
ocupao de quartos (em hotis), fator de ocupao (em empresas
operao (em algumas fbricas).
Porm o uso da utilizao par
concluses erradas, pois uma
paradas frequentes, falta de materiais ou greves. E nem sempre
de utilizao, que pode gerar
gera custos.
A alta utilizao tambm pode afetar o cliente se reduzir a velocidade
do volume da operao, como no caso
utilizao representa longas filas de espera. Porm em alguns casos, a
pode ser agradvel para os clientes, como por
propores.
Aps compreendidas as medies da demanda e da
considerar os mtodos alternativos
trs polticas puras:
a) poltica de capacidade constante: ignorar as flutuaes e
atividades constantes;

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evitados e geram custo. Isto significa que o volume de produo real ser ainda menor
Para visualizar as propores alcanadas do volume de
produo realmente conseguido por uma operao para a capacidade de projeto e para a
apacidade efetiva so utilizadas as expresses utilizao e eficincia da planta, sendo:
utilizao = volume de produo real / capacidade de projeto;
eficincia = volume de produo real / capacidade efetiva.
A utilizao usada em muitos negcios como medida chave
produo, sendo uma indicao da proporo da capacidade projetada que foi usada para
bens de valor adicionado. Isto justifica-se pois qualquer perda
produo poderia ter sido usada para produzir mais, gerando mais lucro. A utilizao
tambm conhecida por outros termos, de acordo com o ramo da operao: nveis de
de quartos (em hotis), fator de ocupao (em empresas
operao (em algumas fbricas).
Porm o uso da utilizao para medio do desempenho de produo pode levar a
concluses erradas, pois uma baixa utilizao pode ser resultante de baixa de demanda,
, falta de materiais ou greves. E nem sempre til atingir altos nveis
de utilizao, que pode gerar formao de estoque desnecessrio, que ocupa espao e
A alta utilizao tambm pode afetar o cliente se reduzir a velocidade
do volume da operao, como no caso dos caixas eletrnicos em bancos, onde a alta
longas filas de espera. Porm em alguns casos, a
pode ser agradvel para os clientes, como por exemplo num show artstico de grandes
Aps compreendidas as medies da demanda e da capacidade, o segundo passo
mtodos alternativos de responder s flutuaes da demanda. Existem
a) poltica de capacidade constante: ignorar as flutuaes e manter os nveis de
Anotaes
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de produo real ser ainda menor
Para visualizar as propores alcanadas do volume de
capacidade de projeto e para a
as expresses utilizao e eficincia da planta, sendo:
do desempenho de
proporo da capacidade projetada que foi usada para
se pois qualquer perda de tempo de
rando mais lucro. A utilizao
termos, de acordo com o ramo da operao: nveis de
de quartos (em hotis), fator de ocupao (em empresas areas), tempo de
de produo pode levar a
baixa utilizao pode ser resultante de baixa de demanda,
til atingir altos nveis
de estoque desnecessrio, que ocupa espao e
A alta utilizao tambm pode afetar o cliente se reduzir a velocidade e flexibilidade
dos caixas eletrnicos em bancos, onde a alta
longas filas de espera. Porm em alguns casos, a alta utilizao
exemplo num show artstico de grandes
capacidade, o segundo passo
de responder s flutuaes da demanda. Existem
manter os nveis de
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b) poltica de acompanhamento da demanda: ajustar a capacidade para refletir as
flutuaes da demanda;
c) gesto da demanda: tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da
capacidade produtiva.
Na poltica de CAPACIDADE CONSTANTE a capacidade mantida durante todo o
perodo de planejamentos sem considerar as oscilaes de demanda. Dessa forma pode-
se atingir padres de emprego estveis, alta utilizao do processo e normalmente alta
produtividade com baixos custos por unidade. Porm, pode criar estoques considerveis
que precisam ser armazenados e financiados. O maior problema pode ser decidir por
produzir para estocar em vez de vender imediatamente. A maioria das empresas opta por
esta poltica somente quando a previso de demanda futura for relativamente certa,
justificando os estoques, o que no pode ser feito no caso de produtos perecveis ou que
sofrem influncia da moda (mudam rapidamente). Tambm no seria uma poltica
conveniente a ser adotada no setor de servios, uma vez que estes no podem ser
estocados, o que implicaria em funcionamento da operao constantemente,
independente da existncia de demanda.
A poltica de ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA tenta ajustar a capacidade o
mais prximo possvel do nvel de demanda prevista, o que no fcil de conseguir, uma
vez que pode exigir um nmero diferente de operrios, diferentes horas de trabalho e
quantidades de equipamentos por perodo. Esta poltica normalmente adotada por
operaes onde no possvel estocar a produo. Dessa forma, pode-se evitar a
proviso desnecessria de pessoal em excesso, devendo satisfazer a demanda dos
clientes ao longo do perodo. Quando a produo puder ser estocada, esta poltica pode
ser usada para minimizar ou eliminar estoques de produtos acabados.
Algumas formas de acompanhamento da demanda, atravs do ajuste da
capacidade:
a) horas extras e tempo ocioso: o mtodo mais rpido e conveniente ajustar o
nmero de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal; pode-se estender o dia de trabalho
ou reduzi-lo atravs da utilizao do pessoal em outras atividades como limpeza e
conservao; os custos desse mtodo so o pagamento extra necessrio para o pessoal,
ou o custo do pagamento de pessoal que no esteja engajado na produo, alm de
custos para manter a operao aquecida e gil;
b) variar o tamanho da fora de trabalho: pode-se ajustar o nmero de pessoas que
trabalham, contratando pessoal extra nos perodos de alta demanda e dispensando-os
quando esta diminui; seus custos incluem os de recrutamento, baixa produtividade

(enquanto o pessoal aprende),
disso, pode provocar perda de moral na operao e perda de
mo-de-obra local;
c) usar pessoal em tempo pa
que um dia de trabalho (como
manuteno de cada empregado for alto, este mtodo
d) subcontratao: adquirir capacidade de outras
demanda; no tem custos extras
dispendiosa, uma vez que o subcontratante tambm
negcio, podendo ainda no estar suficientemente motivado a respeitar os p
de qualidade, alm de poder desejar entrar
A opo por GERENCIAR A DEMANDA pode permitir
melhoria nos servios, utilizando melhor
isto, muitas empresas tentam utilizar esta poltica. Isto pode ser feito atravs
transferncia da demanda dos perodos de pico para
normalmente seria responsabilidade
gesto de produo identif
assegurar que as mudanas da demanda
Para mudar a demanda, pode
preo ou atividades promocionais,
produto ou servio. A mudana mais bvia no preo, utilizada mais para
para produtos, e que incentiva com preos mais
demanda, e preos mais altos na situao de alta demanda.

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(enquanto o pessoal aprende), de dispensa (incluindo possveis indenizaes); alm
pode provocar perda de moral na operao e perda de boa vontade no mercado de
c) usar pessoal em tempo parcial: recrutar pessoal para trabalhar em menos do
que um dia de trabalho (como em restaurantes fast food), porm se os custos fixos da
manuteno de cada empregado for alto, este mtodo no compensatrio;
d) subcontratao: adquirir capacidade de outras empresas
demanda; no tem custos extras de investimento em capacidade, porm pode ser
dispendiosa, uma vez que o subcontratante tambm exigir uma margem mnima no
no estar suficientemente motivado a respeitar os p
de qualidade, alm de poder desejar entrar no mesmo mercado.
A opo por GERENCIAR A DEMANDA pode permitir reduo de custos e
melhoria nos servios, utilizando melhor a capacidade e melhorando o lucro potencial. Por
ntam utilizar esta poltica. Isto pode ser feito atravs
transferncia da demanda dos perodos de pico para os perodos mais
normalmente seria responsabilidade das funes de marketing e vendas. A funo
gesto de produo identificar e avaliar os benefcios da gesto de demanda, e
assegurar que as mudanas da demanda sejam atendidas pela produo.
Para mudar a demanda, pode-se alterar parte do composto de marketing, como
preo ou atividades promocionais, e s vezes, at mesmo pequenas mudanas no
servio. A mudana mais bvia no preo, utilizada mais para
para produtos, e que incentiva com preos mais baixos o consumo nos perodos de baixa
mais altos na situao de alta demanda.
Anotaes
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de dispensa (incluindo possveis indenizaes); alm
boa vontade no mercado de
trabalhar em menos do
), porm se os custos fixos da
no compensatrio;
em poca de alta
de investimento em capacidade, porm pode ser
exigir uma margem mnima no
no estar suficientemente motivado a respeitar os prazos e nveis
reduo de custos e
a capacidade e melhorando o lucro potencial. Por
ntam utilizar esta poltica. Isto pode ser feito atravs da
os perodos mais tranquilos, o que
das funes de marketing e vendas. A funo da
gesto de demanda, e
sejam atendidas pela produo.
de marketing, como
pequenas mudanas no
servio. A mudana mais bvia no preo, utilizada mais para servios que
baixos o consumo nos perodos de baixa
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Alm do preo, pode se aumentar a demanda em perodos de baixa atravs de
propaganda adequada, que pode estar combinada com oferta de preos e produtos
modificados. Mudanas mais radicais podem incluir produtos ou servios alternativos,
atravs do desenvolvimento de novos produtos, utilizando os processos de produo
existentes. Porm estes produtos tm padres de demanda diferentes ao longo do ano, e
deve-se comparar os benefcios aparentes com os riscos de prejudicar o produto
principal, pois a produo deve ser capaz de atender aos dois mercados.
Todas essas estratgias puras tm custos associados.
Por essa razo, muitas empresas optam por utilizar uma combinao delas, para
conseguir um equilbrio adequado entre os custos e o servio ao cliente.

1) Quais cuidados precisam ser observados na previso de demandas?
2) Porque necessrio analisar as demandas?
3) Quais aspectos afetam o planejamento de capacidade produtiva?

7.1.3 Plano Agregado de Produo

Como resultado das decises estratgicas no mbito da produo, e uma vez
definidas as polticas de capacidade possveis para o perodo, elaborado um plano de
mdio prazo (6 a 18 meses usualmente) que tem por meta direcionar os recursos
produtivos no sentido das estratgias escolhidas.
O PLANO AGREGADO pode ser considerado como a oficializao da poltica de
capacidade, sendo que ambos seguem a mesma lgica de planejamento, porm com
nomenclaturas diferentes. Este plano servir de base para equacionar os nveis de
produo, estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes necessrias para atender
a demanda prevista de bens e servios.
.

O plano agregado de produo trabalha com informaes agregadas de vendas e
produo, normalmente com o agrupamento de produtos em famlias afins.
a) os perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo um, ou
mais anos, para frente;
b) a nvel ttico, o plano agregado de produo servir de base para desenvolver o
plano mestre da produo, onde as informaes sero desmembradas;
c) h necessidade de desenvolver uma dinmica de replanejamento que seja
empregada sempre que uma varivel importante do plano se alterar substancialmente.
H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um plano:
a) recursos: equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de produo;
b) previso da demanda: demanda prevista para as famlias de itens;
c) polticas alternativas: subcontrataes, turno extras, postergar a produo,
estoques, etc;
d) dados de custos: produo normal, armazenagem, subcontrataes, turno extra,
etc.
Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano
agregado de produo. Algumas delas procuram solues otimizadas, outras aproveitam-
se da experincia e do bom senso dos planejadores. As tcnicas matemticas empregam
Quando
Quanto
Como
A que custo
Produzir

modelos matemticos (programao
algoritmos genticos, etc.) para buscar a melhor alternativa. As
tentativa e erro empregam tabelas e grficos para
decidir pela mais vivel.
Detalha-se na sequencia
recursos mais acessveis.
Os passos bsicos para gerar um plano agregado de
1. Agrupar os produtos em famlias afins;
2. Estabelecer o horizonte e os perodos de
3. Conhecer a previso da demanda destas famlias para
de planejamento;
4. Determinar a capacidade de produo pretendida por
alternativa disponvel (turno normal,
5. Definir as polticas de produo e estoques que balizaro
manter um estoque de segurana
estabilidade para a mo de obra para pelo menos 6
6. Determinar os custos de cada alternativa de produo
7. Desenvolver planos de produo alternativos e calcular
8. Analisar as restries de capacidade produtiva;
9. Eleger o plano mais vivel estrategicamente.
A elaborao do plano agregado ter diferentes critrios
produo, seja produo contnua, em
Em uma produo CONTNUA, com produto nico e de
necessrio definir:
a) quanto usar da capacidade

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modelos matemticos (programao linear, programao por objetivos, simulao,
etc.) para buscar a melhor alternativa. As tcnicas
tentativa e erro empregam tabelas e grficos para visualizar as situaes planejadas e
sequencia a tcnica informal, bastante utilizada
Os passos bsicos para gerar um plano agregado de produo so os seguintes:
1. Agrupar os produtos em famlias afins;
2. Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano;
3. Conhecer a previso da demanda destas famlias para os perodos, no horizonte
4. Determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada
alternativa disponvel (turno normal, turno extra, subcontrataes, etc.);
5. Definir as polticas de produo e estoques que balizaro o plano (por exemplo:
manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no atrasar entregas, ou buscar
estabilidade para a mo de obra para pelo menos 6 meses, etc.);
Determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel;
7. Desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos decorrentes;
8. Analisar as restries de capacidade produtiva;
9. Eleger o plano mais vivel estrategicamente.
o do plano agregado ter diferentes critrios para diferentes tipos de
produo, seja produo contnua, em lotes ou por encomenda.
Em uma produo CONTNUA, com produto nico e de
a) quanto usar da capacidade
Anotaes
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________________________________________________________________________
ear, programao por objetivos, simulao,
tcnicas informais de
visualizar as situaes planejadas e
a tcnica informal, bastante utilizada por necessitar de
produo so os seguintes:
includos no plano;
os perodos, no horizonte
perodo, para cada
subcontrataes, etc.);
o plano (por exemplo:
de 10% da demanda, no atrasar entregas, ou buscar
disponvel;
os custos decorrentes;
para diferentes tipos de
alto volume, ser
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b) qual o ritmo da produo
c) qual a manuteno dos estoques
d) custos envolvidos
Desta forma, o planejamento deste tipo de produo ser relativamente
SIMPLIFICADO.
Em uma produo EM LOTES, de vrios produtos e quantidades variveis, ser
necessrio definir:
a) quais as polticas de capacidade
b) quanto/quando produzir
c) como produzir
d) qual a manuteno dos estoques
e) custos envolvidos
Desta forma, o planejamento deste tipo de produo ter MAIOR
COMPLEXIDADE, por conta das variveis envolvidas no processo de fabricao.
Em uma produo SOB ENCOMENDA, com produtos nicos e especiais, as
caractersticas sero diferenciadas:
a) define-se a disponibilidade de capacidade
b) planeja somente aps pedidos
c) no mantm estoques
d) custos variam muito
Desta forma, o planejamento deste tipo de produo ter ALTA COMPLEXIDADE,
uma vez que a cada novo produto ser necessrio um planejamento diferente.

7.1.4 Plano Mestre de Produo

Uma vez realizado o planejamento de mdio (plano agregado), pode-se iniciar o
planejamento de perodos menores para que seja operacionalizada a produo. Esta
prxima etapa denominada de PLANO MESTRE DA PRODUO.
O PMP diferencia-se do plano agregado de produo sob dois aspectos: o nvel de
agregao dos produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano agregado de
produo estratgico tratava de famlias de produtos, o PMP, j voltado para a
operacionalizao da produo, tratar de produtos individuais. Da mesma forma, onde o
plano agregado de produo empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregar

uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas,
para produtos com ciclos produ
Na elaborao do PMP esto envolvidas todas as reas
direto com a manufatura, uma vez
matria-prima, da disponibilidade de pessoal para produo, dos pedidos
pelos clientes entre outras.
O planejamento-mestre da produo trabalha com a varivel
dimenses: uma a determinao da unidade
outra a amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger na sua
A determinao dos intervalos de tempo que compem
velocidade de fabricao do produto includo
o plano.
Normalmente trabalham
dias, mesmo que os produtos sejam
coleta e anlise dos dados inviabiliza a operacionalizao diria do PMP.
necessidade de se usar o mesmo intervalo de
com semanas, e, a medida em que se afastar da parte firme do plano, passar a
meses e depois trimestres. O PMP desmembrado em dois nveis de horizontes de
tempo, com objetivos diferenciados:
a) no nvel FIRME, o PMP serve de base para a programao
ocupao dos recursos produtivos;
b) no nvel sujeito a alteraes, denominado FLEXVEL, o
planejamento da capacidade de produo
envolvidos na elaborao do plano.

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unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no mximo meses
para produtos com ciclos produtivos longos.
Na elaborao do PMP esto envolvidas todas as reas que tm um contato mais
direto com a manufatura, uma vez que so necessrias as informaes de estoque de
da disponibilidade de pessoal para produo, dos pedidos
mestre da produo trabalha com a varivel
dimenses: uma a determinao da unidade de tempo para cada intervalo do plano, a
ou horizonte, que o plano deve abranger na sua anlise.
A determinao dos intervalos de tempo que compem o PMP depender da
velocidade de fabricao do produto includo no plano e da possibilidade prtica de alterar
Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente
ias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos rpidos, pois a velocidade de
anlise dos dados inviabiliza a operacionalizao diria do PMP.
necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo o plano. Pode
a medida em que se afastar da parte firme do plano, passar a
O PMP desmembrado em dois nveis de horizontes de
tempo, com objetivos diferenciados:
a) no nvel FIRME, o PMP serve de base para a programao
ocupao dos recursos produtivos;
b) no nvel sujeito a alteraes, denominado FLEXVEL, o
planejamento da capacidade de produo e as negociaes com os diversos setores
na elaborao do plano.
Anotaes
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ou no mximo meses
que tm um contato mais
que so necessrias as informaes de estoque de
da disponibilidade de pessoal para produo, dos pedidos j efetivados
mestre da produo trabalha com a varivel tempo em duas
de tempo para cada intervalo do plano, a
anlise.
o PMP depender da
no plano e da possibilidade prtica de alterar
se com intervalos de semanas. Raramente empregam-se
fabricados em ritmos rpidos, pois a velocidade de
anlise dos dados inviabiliza a operacionalizao diria do PMP. No h
tempo para todo o plano. Pode-se comear
a medida em que se afastar da parte firme do plano, passar a usar
O PMP desmembrado em dois nveis de horizontes de
a) no nvel FIRME, o PMP serve de base para a programao da produo e a
PMP serve para o
e as negociaes com os diversos setores
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A parte firme do plano deve abranger no mnimo o tempo do caminho crtico da
produo do lote do item que est se planejando, ou seja, o lead time necessrio para
terminar o produto j iniciado.

7.1.5 Programao da Produo

A partir do Plano Mestre da Produo, inicia-se a operao propriamente dita da
produo, disparada pela PROGRAMAO DA PRODUO.
As atividades da programao da produo no sistema de empurrar so
essencialmente:
a) ADMINISTRAO DE ESTOQUES: encarregada de planejar e controlar os
estoques definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposio e os estoques de
segurana do sistema;
b) SEQENCIAMENTO: gera um programa de produo que utilize
inteligentemente os recursos disponveis, promovendo produtos com qualidade e custos
baixos.
c) EMISSO E LIBERAO DE ORDENS: implementa o programa de produo,
emitindo a documentao necessria para o incio das operaes (compra, fabricao e
montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem disponveis. J no sistema de
puxar a produo as atividades de programao da produo (administrao de estoques,
sequenciamento e emisso de ordens) so operacionalizadas pelo emprego do sistema
kanban.
Escolhida uma sistemtica de administrao dos estoques, sero geradas, de
forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricao e montagem dos itens
para atender ao PMP.

7.1.6 Acompanhamento da Produo

Uma vez executadas as etapas de planejamento da produo e iniciada a
operacionalizao das tarefas, necessrio o acompanhamento ou CONTROLE da
produo.
O objetivo do acompanhamento e controle da produo fornecer uma ligao
entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios,

sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis
possam agir.
Apesar de teoricamente os recursos necessrios para a
produo terem sido planejados e
ocorrncia de desvios entre o programa de produo liberado e o executado
mais comum.
Quanto mais rpido os problemas forem identificados,
eficientes forem as aes do acompanhamento
desvios a serem corrigidos, menor o tempo e as despesas com aes
A questo da velocidade com que deve se obter o
associada ao tipo de processo
Em processos CONTNUOS
informaes deve ser rpido, com coleta
line, pois em pouco tempo, devido alta velocidade produtiva, os desvios
No outro extremo, nos processos POR
produtivas pode ser semanal ou
produtivas so desta magnitude.
Entre estes dois extremos, tem
frequncia de coleta das informaes
dos lotes.
Cabe ressaltar que, a no ser que os desvios sejam muito
replanejamentos devem ser evitados, sendo
pois sempre vale a pena ex
preestabelecidos.
Mudanas nos planos implicam em alteraes em todo
reflexo por toda a empresa. Desta forma,
acompanhamento e controle
um programa de produo vlido, baseado em um

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magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas
Apesar de teoricamente os recursos necessrios para a execuo dos planos de
produo terem sido planejados e programados pelo PCP, na prtica, infelizmente, a
de desvios entre o programa de produo liberado e o executado
Quanto mais rpido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais
eficientes forem as aes do acompanhamento e controle da produo, menores sero os
a serem corrigidos, menor o tempo e as despesas com aes
A questo da velocidade com que deve se obter o feedback das informaes est
associada ao tipo de processo produtivo.
Em processos CONTNUOS, ou de produo em MASSA,
informaes deve ser rpido, com coleta de dados em tempo real e acompanhamento on
pouco tempo, devido alta velocidade produtiva, os desvios
No outro extremo, nos processos POR PROJETO, o feedback
produtivas pode ser semanal ou maior, visto que os ritmos de alteraes nas tarefas
so desta magnitude.
Entre estes dois extremos, tem-se os processos repetitivos EM LOTES, em que a
nformaes deve ser compatvel com a velocidade de produo
Cabe ressaltar que, a no ser que os desvios sejam muito
devem ser evitados, sendo empregados como ltimo recurso pelo PCP,
a pena exercer esforos para fazer validar os programas
Mudanas nos planos implicam em alteraes em todo o fluxo produtivo, com
reflexo por toda a empresa. Desta forma, pode-se dizer que um sistema de
da produo eficiente reflexo da elaborao pelo
de produo vlido, baseado em um PMP real, e sustentado por recursos
Anotaes
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pelas aes corretivas
execuo dos planos de
o PCP, na prtica, infelizmente, a
de desvios entre o programa de produo liberado e o executado a situao
ou seja, quanto mais
ntrole da produo, menores sero os
corretivas.
das informaes est
, ou de produo em MASSA, o feedback das
de dados em tempo real e acompanhamento on-
pouco tempo, devido alta velocidade produtiva, os desvios sero grandes.
feedback das informaes
maior, visto que os ritmos de alteraes nas tarefas
repetitivos EM LOTES, em que a
deve ser compatvel com a velocidade de produo
Cabe ressaltar que, a no ser que os desvios sejam muito significativos, os
empregados como ltimo recurso pelo PCP,
ercer esforos para fazer validar os programas
o fluxo produtivo, com
se dizer que um sistema de
nte reflexo da elaborao pelo PCP de
PMP real, e sustentado por recursos
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equacionados estrategicamente no Plano Agregado de Produo.
Apesar do advento de computadores cada vez mais potentes e de softwares
sofisticados, a essncia do acompanhamento e controle da produo pelo PCP, diz
respeito ao emprego de pessoas qualificadas para a identificao das excees, planos
de produo consistentes, e ambiente produtivo organizado e previsvel. A mxima de
que no devemos informatizar o caos uma realidade, e a simples gerao de dados no
garante controles eficientes.
O programa emitido acompanhado e controlado pelo PCP atravs das seguintes
funes:
a) coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas;
b) comparao entre o programado e o executado;
c) identificao dos desvios;
d) busca de aes corretivas;
e) emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas;
f) fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa;
g) preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo.
No acompanhamento e controle da produo, o PCP incorpora a funo de
verificar como est o DESEMPENHO, ou a qualidade, do atendimento do programa de
produo projetado para o perodo, sendo este ento o processo a ser acompanhado e
avaliado. Desta forma, os itens de controle, ou as medidas de desempenho, devem estar
relacionados com o custo, qualidade, entrega e servios do programa de produo em
andamento.
Algumas consideraes importantes quanto a definio de medidas de
desempenho devem ser colocadas, entre elas pode-se citar:
a) dados visuais e fsicos so mais fceis de interpretar do que dados financeiros,
principalmente quanto ao desempenho do programa de produo;
b) medidas de desempenho agregadas so mais fceis de se obter e usar do que
dados individualizados, como por exemplo indicadores sobre famlias de produtos ao
invs de itens isolados;
c) mais importante obter valores oportunos do que exatos, ou seja, dados exatos
podem demorar muito para serem obtidos enquanto aes corretivas podem ser tomadas
com informaes aproximadas.

1) O que plano agregado de produo? Para que serve?
2) Quais informaes so necessrias para elaborao do Plano Agregado
de Produo?
3) O que Plano Mestre de Produo?
4) Porque necessrio que haja acompanhamento da produo?

8. SISTEMAS DE PRODUO
8.1 MRP

O MRP sigla para Material Requirements Planning, ou Planejamento das
Necessidades de Material uma tcnica para converter a previso de demanda de um
item em uma programao das necessidades das partes componentes do item.
A partir da data e da quantidade em que um produto final necessrio, obtm-se
as datas e as quantidades em que suas partes componentes so necessrias. essa
desagregao do produto em suas partes componentes, d-se o nome de exploso.
Em primeiro lugar, o MRP pode ser visto como uma tcnica para programar a
produo de itens de demanda dependente, j que determina quanto deve ser adquirido
de cada item e em que data o item deve estar disponvel.
O MRP pode ser visto em segundo lugar, como um sistema de controle de
estoques de itens de demanda dependente.
Nesse sentido, ele um sistema proativo, dado que evita a manuteno de
estoques, a no ser aqueles destinados a eventualidades (estoques de reserva). As
quantidades dos itens, que sero necessrias produo, so adquiridas (compradas,
montadas ou fabricadas) apenas numa data tal que estejam disponveis no momento
certo de serem usadas na produo. Nos sistemas de controle de estoque para demanda
independente, as aes so tomadas com base em uma data (Sistema de Reposio
Peridica) ou numa quantidade remanescente (Sistema de Reviso Contnua); esses
sistemas so reativos, exigindo a manuteno permanente de estoques.
Para executar os clculos de quantidade e tempo, os sistemas de planejamento
das necessidades de materiais (MRP I) normalmente requerem que a empresa mantenha
certos dados em arquivos de computador, os quais, quando o programa MRP I rodado
podem ser verificados e atualizados. Para que se possa compreender a complexidade de
um sistema MRP, necessrio que se entendam estes registros e arquivos de
computador.
A figura a seguir mostra as informaes necessrias para processar o MRP, assim
como alguns de seus resultados.

Comeando na parte superior da figura, as primeiras
das necessidades de materiais
primeira refere-se a pedidos firmes programados para algum momento
enquanto a segunda consiste em estimativas
pedidos futuros. O MRP executa seus clculos com base na combinao dessas
componentes de demanda futura. Todas as demais necessidades
MRP so derivadas e dependentes
um sistema de demanda dependente. A demanda dependente
alguma outra deciso tomada dentro
independente so aqueles adequados para os casos em que a demanda
controle da empresa.

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Comeando na parte superior da figura, as primeiras entradas para o planejamento
das necessidades de materiais so os pedidos de clientes e a previso de demanda. A
se a pedidos firmes programados para algum momento
enquanto a segunda consiste em estimativas realsticas da quantidade e do momento de
MRP executa seus clculos com base na combinao dessas
componentes de demanda futura. Todas as demais necessidades calculadas no processo
derivadas e dependentes dessas demandas. Por isso, o MRP descrito como
um sistema de demanda dependente. A demanda dependente aquela que derivada de
alguma outra deciso tomada dentro da empresa, enquanto sistemas de demanda
adequados para os casos em que a demanda
Anotaes
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entradas para o planejamento
so os pedidos de clientes e a previso de demanda. A
se a pedidos firmes programados para algum momento no futuro,
realsticas da quantidade e do momento de
MRP executa seus clculos com base na combinao dessas duas
calculadas no processo
dessas demandas. Por isso, o MRP descrito como
aquela que derivada de
da empresa, enquanto sistemas de demanda
adequados para os casos em que a demanda est fora do
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1) Gesto de Demanda = A gesto da carteira de pedidos e da previso de
vendas, tomada conjuntamente, denominada gesto da demanda. A gesto de
demanda engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com seu
mercado consumidor. Dependendo do negcio, esses processos podem incluir o
cadastramento de pedidos, a previso de vendas, a promessa de entrega, o servio ao
cliente e a distribuio fsica.
2) Carteira de Pedidos = A funo de vendas, na maioria das empresas
normalmente gerencia uma carteira de pedidos dinmica e mutante, composta por
pedidos confirmados
de clientes. Essa carteira de pedidos pode ser um registro em papel numa empresa
pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador em empresas mdias e
grandes.
Normalmente, essa carteira de pedidos conter informaes sobre cada pedido de
um cliente.
Os pedidos de vendas, normalmente representam um comprometimento contratual
por parte do cliente. No entanto, muitas vezes o cliente aps confirmado o pedido pode
requerer uma mudana, seja em relao a quantidade (para mais ou para menos) ou em
relao ao prazo (mais cedo ou mais tarde). Essas alteraes foram que o sistema de
carteira de pedidos seja flexvel. A flexibilidade e o servio ao cliente tornaram-se fatores
competitivos cada vez mais importantes, alteraes das necessidades esto se tornando
caractersticas cada vez mais comuns na maioria das empresas. Considerando que cada
cliente poder alterar seu pedido vrias vezes, fica evidente que a gesto da carteira de
pedidos um processo dinmico e complexo.

3) Gesto de Demanda = A gesto da carteira de pedidos e da previso de
vendas, tomada conjuntamente, denominada gesto da demanda. A gesto de
demanda engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com seu
mercado consumidor. Dependendo do negcio, esses processos podem incluir o
cadastramento de
pedidos, a previso de vendas, a promessa de entrega, o servio ao cliente e a
distribuio fsica.

4) Carteira de Pedidos = A funo de vendas, na maioria das empresas
normalmente gerencia uma carteira de pedidos dinmica e mutante, composta por
pedidos confirmados

de clientes. Essa carteira de pedidos pode ser um registro
pequena, mas tende a consistir
grandes.
Normalmente, essa carteir
um cliente.
Os pedidos de vendas, normalmente representam um
por parte do cliente. No entanto,
requerer uma mudana, seja
relao ao prazo (mais cedo ou mais
carteira de pedidos seja flexvel. A flexibilidade e o servio ao cliente tornaram
competitivos cada vez mais importantes, alteraes
caractersticas cada vez mais comuns na maioria das empresas. Considerando
cliente poder alterar seu pedido vrias vezes,
pedidos um processo dinmico e complexo.
As organizaes devem decidir quanto de flexibilidade
em que grau seus clientes devero
solicitarem.

5) Plano Mestre de Produo =
quais os produtos sero feitos e
previso, o PMP tambm incorpora demanda de outras fontes: carteira
clientes, necessidades de estoques de segurana,
etc.

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de clientes. Essa carteira de pedidos pode ser um registro em papel numa empresa
pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador em empresas mdias e
Normalmente, essa carteira de pedidos conter informaes sobre cada pedido de
Os pedidos de vendas, normalmente representam um comprometimento contratual
por parte do cliente. No entanto, muitas vezes o cliente aps confirmado o pedido pode
em relao a quantidade (para mais ou para menos) ou em
relao ao prazo (mais cedo ou mais tarde). Essas alteraes foram que o sistema de
pedidos seja flexvel. A flexibilidade e o servio ao cliente tornaram
z mais importantes, alteraes das necessidades esto se tornando
cada vez mais comuns na maioria das empresas. Considerando
cliente poder alterar seu pedido vrias vezes, fica evidente que a gesto da carteira de
cesso dinmico e complexo.
As organizaes devem decidir quanto de flexibilidade iro permitir aos clientes e
em que grau seus clientes devero arcar com as consequncias
) Plano Mestre de Produo = O Plano Mestre de Produo (PMP), estabelece
quais os produtos sero feitos e em que datas. Alm da demanda determinada por
PMP tambm incorpora demanda de outras fontes: carteira
clientes, necessidades de estoques de segurana, demanda de armazns
Anotaes
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em papel numa empresa
em um arquivo de computador em empresas mdias e
sobre cada pedido de
comprometimento contratual
muitas vezes o cliente aps confirmado o pedido pode
ou para menos) ou em
tarde). Essas alteraes foram que o sistema de
pedidos seja flexvel. A flexibilidade e o servio ao cliente tornaram-se fatores
das necessidades esto se tornando
cada vez mais comuns na maioria das empresas. Considerando que cada
fica evidente que a gesto da carteira de
iro permitir aos clientes e
das mudanas que
Produo (PMP), estabelece
em que datas. Alm da demanda determinada por
PMP tambm incorpora demanda de outras fontes: carteira de pedidos de
demanda de armazns de distribuio,
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O horizonte de tempo coberto por um PMP varivel, indo de poucas semanas at
6 meses ou mesmo um ano. O horizonte de tempo de um PMP deve cobrir todos os
tempos de espera envolvidos na produo do item. Exemplificando, imaginemos um
produto cuja produo abranja as fases seguintes:

Neste caso, o PMP deve cobrir pelo menos 7 semanas, para que seja possvel
trabalhar com o sistema MRP; alm disso, se no existirem estoques de matrias-primas,
componentes e submontagens, a data mais prxima em que se poder obter o produto
final ser daqui a 7 semanas, fazendo-se hoje o pedido de compra das matrias-primas.
O Plano Mestre de Produo, fundamental para que o MRP possa determinar
quanto de cada parte ou componente deve ser adquirido e quando programar a produo.

6) Lista de Materiais = A lista de materiais de um produto final uma lista
estruturada de todos os componentes desse produto. Ela mostra a relao hierrquica
entre o produto e os componentes (quanto de cada componente preciso para se ter uma
unidade do produto final). Geralmente representada pela rvore de estrutura conforme
exemplo a seguir:

7) Registros de Estoque = O ltimo insumo bsico de que se vale o MRP so os
relatrios de controle de estoques.

Cada item ou componente da lista de materiais deve ter
controlado, de forma que,
exatamente quanto se precisa desse item. Os registros de estoques
como:
O cdigo de identificao do componente
A quantidade atual do estoque
As quantidades eventualmente j encomendadas
O tempo de espera
O tamanho do lote de compra, fabricao ou montagem
Etc
A cada nova transao, o sistema de controle deve ser
line, caso contrrio estar lidando
excesso ou escassez de materiais.

8) Dinmica de Processamento do MRP =
MRP parte da quantidade desejada
informaes essas fornecidas pelo PMP. A partir da, faz
necessidades dos componentes, com a devida
Ao se explodir o produto em seus componentes, usando
e da lista de materiais, o que obtm
Aps obter as necessidades brutas, o MRP calcula as necessidades
descontando o estoque j disponvel em mos e
A programao fornecida pelo MRP geralmente traz as
por item:
uma escala de tempos, geralmente semanal

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Cada item ou componente da lista de materiais deve ter seu estoque rigorosamente
estabelecida uma certa quantidade necessria, saiba
ecisa desse item. Os registros de estoques contm informaes
O cdigo de identificao do componente
A quantidade atual do estoque
As quantidades eventualmente j encomendadas
O tempo de espera
A cada nova transao, o sistema de controle deve ser hbil para se atualizar, on
line, caso contrrio estar lidando com informaes incorretas podendo acarretar em
ou escassez de materiais.
) Dinmica de Processamento do MRP = A dinmica de
MRP parte da quantidade desejada de um produto final numa data especificada,
essas fornecidas pelo PMP. A partir da, faz-se a exploso do
necessidades dos componentes, com a devida defasagem de tempo.
lodir o produto em seus componentes, usando as informaes do PMP
e da lista de materiais, o que obtm so as Necessidades Brutas de cada componente.
obter as necessidades brutas, o MRP calcula as necessidades
disponvel em mos e os recebimentos programados.
A programao fornecida pelo MRP geralmente traz as seguintes informaes, item
uma escala de tempos, geralmente semanal
Anotaes
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seu estoque rigorosamente
estabelecida uma certa quantidade necessria, saiba-se
contm informaes

hbil para se atualizar, on-
com informaes incorretas podendo acarretar em
de processamento do
de um produto final numa data especificada,
se a exploso do produto nas

as informaes do PMP
de cada componente.
obter as necessidades brutas, o MRP calcula as necessidades lquidas,
os recebimentos programados.
seguintes informaes, item
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a identificao do item
as necessidades brutas e suas datas
o estoque disponvel
os recebimentos programados e suas datas
as necessidades lquidas e suas datas
as datas e quantidades de cada liberao de ordem

9) Tamanho do lote no MRP = Por trs do problema formal de se definir uma
quantidade para um determinado item, existe na verdade uma tentativa de minimizao
dos custos associados a essa quantidade, onde podemos ter trs tipos de custos:
Custos totais de preparao
Custos totais de estoques
Custos totais de pedidos de mercadorias
Os custos totais de preparao, so os custos atribudos na preparao do
ambiente produtivo para que este comece a produo, ocorrem durante o set-up. J os
custos totais de estoques, so todos os custos originados pela manuteno de estoques.
Esses dois custos (de preparao e os custos totais de estoque) so inversamente
proporcionais, ou seja, quando um sobe o outro desce. Os custos totais de pedidos de
mercadorias so aqueles custos atribudos pelo ato de se pedir mercadorias (ligao
telefnica, transporte, etc), esse custo tambm inversamente proporcional ao custo de
manuteno de estoque, ou seja, quanto menor o custo de manuteno de estoque,
maior ser os custos de pedidos de mercadorias.
Objetivando os menores custos, temos trs solues mais comuns para se
determinar a quantidade dos componentes no MRP.
I) Pedido lote por lote
II) Pedido em lotes econmicos
III) Fabricao para um nmero fixo de perodos.

9.1) Pedido lote por lote = pedir exatamente na quantidade necessria, em
teoria o custo de manuteno de estoques zero, j que no so deixados estoques.

9.2) Pedido em lotes econmicos = Este modelo pressupe produzir em
quantidades que minimizem os custos, isto fora a considerar os custos de manuteno
de estoques, os custos de preparao a demanda no perodo e o prprio perodo.

9.3) Fabricao para um nmero fixo de pe
quantidade pedida suficiente para atender
frente. O nmero de perodos pode ser fixado arbitrariamente ou, utilizando
lote econmico.

8.2 JUST IN TIME

O JIT significa produzir bens e servios exatamente no
necessrios (no antes para que no
seus clientes no tenham que esperar
adicionar as necessidades de
ser a seguinte:
O JIT visa atender demanda instantaneamente, com
desperdcios.
O Just in Time uma abordagem disciplinada, que visa
global e eliminar os desperdcios.
Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim
apenas da quantidade necessria de
locais corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, m
humanos. O JIT dependente do balano
flexibilidade do usurio.
Ele alcanado atravs da aplicao de elementos que requerem
total dos funcionrios e trabalho em

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) Fabricao para um nmero fixo de perodos = Nesta alternativa, a
quantidade pedida suficiente para atender ao consumo de um certo nmero de perodos
de perodos pode ser fixado arbitrariamente ou, utilizando
produzir bens e servios exatamente no momento em que so
no antes para que no se transformem em estoque, e no depois para que
no tenham que esperar). Alm desse elemento temporal
adicionar as necessidades de qualidade e eficincia. Uma possvel definio de JIT pode
O JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem
O Just in Time uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade
iminar os desperdcios.
Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento
apenas da quantidade necessria de componentes, na qualidade correta, no momento e
utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, m
humanos. O JIT dependente do balano entre a flexibilidade do fornecedor e a
Ele alcanado atravs da aplicao de elementos que requerem
total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT a simplificao.
Anotaes
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Nesta alternativa, a
ao consumo de um certo nmero de perodos
de perodos pode ser fixado arbitrariamente ou, utilizando a noo de
momento em que so
se transformem em estoque, e no depois para que
. Alm desse elemento temporal do JIT, podemos
eficincia. Uma possvel definio de JIT pode
qualidade perfeita e sem
aprimorar a produtividade
como o fornecimento
componentes, na qualidade correta, no momento e
utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos
entre a flexibilidade do fornecedor e a
Ele alcanado atravs da aplicao de elementos que requerem um envolvimento
chave do JIT a simplificao.
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A abordagem tradicional assume que cada estgio no processo de manufatura
envia os componentes que produz para um estoque, o qual isola aquele estgio do
prximo estgio do processo. Este prximo estgio ir (eventualmente) suprir-se dos
componentes desse estoque, processa-los e envia-los para o prximo estoque isolador.
Esses estoques no so acidentais; eles esto l para isolar cada estgio de seus
vizinhos.
Este estoque faz com que cada estgio seja relativamente independente, de modo
que, por exemplo, se o estgio A interrompe sua produo por alguma razo (por uma
quebra de mquina ou falta de componentes), o estgio B deve continuar trabalhando, ao
menos por algum tempo. O estgio C pode continuar trabalhando por mais tempo ainda,
dado que h dois estoques isoladores para serem consumidos, antes que ele tenha que
parar de trabalhar. Quanto maior o estoque isolador, maior o grau de independncia
entre os estgios, portanto menor o distrbio causado quando ocorre o problema. Este
isolamento conseguido a custa de estoque (capital empatado) e com altos tempos de
atravessamento (resposta lenta ao mercado); contudo, ele realmente permite que cada
estgio opere de maneira ininterrupta e, consequentemente, eficiente.
O principal argumento contra esta abordagem tradicional recai sobre a prpria
condio que ela visa promover, ou seja, a independncia entre os estgios produtivos.
Quando um problema ocorre num dado estgio, este problema no se torna
imediatamente aparente em outros estgios do sistema. A responsabilidade pela
resoluo do problema estar centralizada no pessoal daquele estgio, fazendo-se com
que as consequncias do problema no sejam transmitidas ao resto do sistema.
No caso do JIT, os componentes so produzidos e passados diretamente para o
prximo estgio justamente no momentoem que so processados, neste caso, se o
estgio A interrompe sua produo, o estgio B perceber imediatamente e o estgio C
logo depois. O problema do estgio A agora rapidamente exposto a todo o sistema e
todo o sistema afetado pelo problema, passando a responsabilidade pela resoluo do
problema compartilhada por todos. Isto amplia consideravelmente as chances de que o
problema seja resolvido.
Em outras palavras, evitando o acmulo de estoques entre estgios, a empresa
amplia as chances de a eficincia intrnseca da fbrica ser aprimorada.
O Just In Time v os estoques como um manto negro que recai sobre o sistema
de produo, evitando que os problemas sejam descobertos.

O que o JIT requer:
O JIT requer idealmente alto desempenho em todos os
produo.
A qualidade deve ser alta porque distrbios na produo
qualidade iro reduzir o fluxo de
fornecimentos, alm de gerar o aparecimento de estoques, caso os
a taxa de produo em algum ponto da
A velocidade, em termos de rpido fluxo
pretenda atender demanda dos clientes
atravs dos estoques.
A confiabilidade um pr
lado, muito difcil atingir fluxo
equipamentos no so confiveis.
A flexibilidade especialmente importante para que se
pequenos, atingindo-se fluxo

No Just In Time, o principal aspecto sacrif
Quando ocorrem interrupes de produo
que cada estgio continue trabalhando, atingindo portanto alta utilizao
Esta alta utilizao no necessariamente faz
mais componentes.
Normalmente a produo extra vai para os grandes estoques
qualquer interrupo ir afetar o resto
toda a produo. Isto levar baixa
No entanto, os defensores do JIT argumentam
componentes s para mant-los em estoque.

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O JIT requer idealmente alto desempenho em todos os objetivos de desempenho da
deve ser alta porque distrbios na produo devidos a
qualidade iro reduzir o fluxo de materiais, reduzir a confiabilidade interna de
alm de gerar o aparecimento de estoques, caso os
a taxa de produo em algum ponto da operao.
, em termos de rpido fluxo de materiais,
pretenda atender demanda dos clientes diretamente com a produo, ao invs de

um pr-requisito para um fluxo rpido ou, olhando por outro
lado, muito difcil atingir fluxo rpido se o fornecimento de componentes ou os
no so confiveis.
especialmente importante para que se consiga produzir em lotes
se fluxo rpido e lead times curtos.
No Just In Time, o principal aspecto sacrificado a utilizao
Quando ocorrem interrupes de produo no sistema tradicional, os estoques permitem
estgio continue trabalhando, atingindo portanto alta utilizao
Esta alta utilizao no necessariamente faz com que o sistema como um todo produza
Normalmente a produo extra vai para os grandes estoques
qualquer interrupo ir afetar o resto do sistema, causando interrupes ao longo de
Isto levar baixa utilizao da capacidade, ao menos no
No entanto, os defensores do JIT argumentam que no h vantagem em produzir
los em estoque.
Anotaes
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objetivos de desempenho da
devidos a erros de
materiais, reduzir a confiabilidade interna de
alm de gerar o aparecimento de estoques, caso os erros reduzam
essencial caso se
diretamente com a produo, ao invs de
ou, olhando por outro
o se o fornecimento de componentes ou os
consiga produzir em lotes
icado a utilizao da capacidade.
no sistema tradicional, os estoques permitem
estgio continue trabalhando, atingindo portanto alta utilizao de capacidade.
com que o sistema como um todo produza
Normalmente a produo extra vai para os grandes estoques isoladores. No JIT
do sistema, causando interrupes ao longo de
utilizao da capacidade, ao menos no curto prazo.
que no h vantagem em produzir
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Dica de Contedo
Sistema Just In Time
https://www.youtube.com/watch?v=VQaN8eCSwX0
https://www.youtube.com/watch?v=KCPTTaLT2W0

8.3 Sistema Toyota de Produo

Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta est baseado no Sistema Toyota de
Produo e surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo aps a Segunda
Guerra Mundial. Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e
uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia de adotar o modelo da
produo em massa.
A criao do sistema se deve a trs pessoas: O fundador da Toyota e mestre de
invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro
Taiichi Ohno.
A base do Lean est na eliminao de desperdcios sob o ponto de vista do cliente
final. Assim, dentro de um processo produtivo, necessrio definir o que valor, isto , o
que o cliente est disposto a pagar no produto final. A anlise visa descobrir os processos
que realmente agregam valor para o produto final.
Os 7 desperdcios que o sistema visa eliminar:
Superproduo, a maior fonte de desperdcio;
Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados;
Transporte, nunca geram valor agregado no produto;
Processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir;
Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz;
Movimentao;
Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-de-
obra, movimentao de materiais defeituosos e outros.

um conceito filosfico porque possui uma base muito forte na aceitao da ideia
por todos os integrantes da fbrica, j que as pessoas tornam-se a chave do sucesso. E

para isso, tambm existe uma gama de ferramentas que auxiliaro nessa elim
desperdcios.
O sucesso na implantao do Lean hoje em indstrias est muito baseado na
resposta da aplicao das ferramentas, j que a conscientizao do elemento humano
ainda uma grande dificuldade.

Superproduo
Produzir mais do que
produo a maior das fontes de desperdcio,
desperdcio coerente com a nossa definio inicial de JIT, na qual utilizamos
expresso produzir no momento necess
o produto.

Tempo de espera
A maioria das empresas est consciente de que o tempo
fonte de desperdcio. Eficincia de
medidas comuns e so largamente utilizadas para avaliar os tempos de
mquinas e mo-de-obra, respectivamente. Meno
espera que ocorre quando os
processo, que no necessrio naquele momen

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para isso, tambm existe uma gama de ferramentas que auxiliaro nessa elim
ainda uma grande dificuldade.
Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na
produo a maior das fontes de desperdcio, de acordo com a Toyota. Esta fonte de
coerente com a nossa definio inicial de JIT, na qual utilizamos
expresso produzir no momento necessrio, isto no momento em que o cliente requer
A maioria das empresas est consciente de que o tempo de espera constitui uma
fonte de desperdcio. Eficincia de mquina e eficincia de mo
largamente utilizadas para avaliar os tempos de
obra, respectivamente. Menos bvio o montante de tempo de
espera que ocorre quando os operadores esto ocupados produzindo estoque em
que no necessrio naquele momento.
Anotaes
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para isso, tambm existe uma gama de ferramentas que auxiliaro nessa eliminao de
o prximo processo na
de acordo com a Toyota. Esta fonte de
coerente com a nossa definio inicial de JIT, na qual utilizamos a
momento em que o cliente requer
de espera constitui uma
mquina e eficincia de mo-de-obra so duas
largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera de
bvio o montante de tempo de
operadores esto ocupados produzindo estoque em
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Transporte
Embora o transporte claramente no agregue valor ao produto, as empresas
normalmente aceitam esta atividade em seu processo como um dado. A movimentao
de materiais dentro da fbrica, assim como a dupla ou tripla movimentao do estoque
em processo entre vrios pontos de estocagem, pode tornar-se parte da prtica padro.
Mudanas no arranjo fsico que aproximam os estgios do processo, aprimoramento nos
mtodos de transporte e na organizao no local de trabalho so fatores importantes na
reduo dos desperdcios. Processo
No prprio processo, pode haver fontes de desperdcio. Algumas operaes
existem apenas em funo do projeto ruim de componentes ou manuteno ruim,
podendo portanto ser eliminadas.

Estoque
Dentro da filosofia JIT, todo estoque se torna um alvo para a eliminao. Segundo
o JIT, pode-se distinguir uma companhia excelente de uma medocre atravs do montante
do estoque que ela carrega. Entretanto, somente podem-se reduzir os estoques atravs
da eliminao de suas causas.

Movimentao
Um operador pode parecer ocupado porque ele est procurando uma caixa de
componentes desaparecida ou indo at o escritrio do supervisor para receber outra
ordem de produo. O valor agregado dessas atividades nulo. A simplificao do
trabalho atravs do aprimoramento de moldes e dispositivos uma rica fonte de reduo
de desperdcio de movimentao.

Produtos defeituosos
O desperdcio de qualidade normalmente bastante significativo nas empresas,
mesmo que as medidas reais de qualidade sejam limitadas. Os indicadores de refugo
mostram os
custos de material e talvez parte do custo da mo-de-obra envolvidos na produo com
qualidade ruim. Distrbios no sistema de controle de produo, aes no apressamento
de ordens, assim como a falha em fornecer como o prometido, so entretanto menos
visveis. Os custos totais da qualidade so muito maiores do que os que tradicionalmente
tm sido considerados, sendo portanto mais importante atacar as causas
de tais custos.

b) Envolvimento de todos
A filosofia JIT normalmente vista como um sistema total. Ela visa fornecer
diretrizes que incluem todos os funcionrios e todos os processos na organizao. Uma
cultura organizacional adequada tem sido vista como importante fator para apoiar esses
objetivos, atravs da nfase no envolvimento de todos os funcionrios da organizao. O
JIT e a Qualidade Total tm muitos aspectos em comum e so normalmente encarados
como um conjunto como JIT-TQM(Total Quality Management).
Este enfoque incentiva (e normalmente requer) a resoluo de problemas por
equipes, o enriquecimento de cargos (atravs da incluso da manuteno e tarefas de
set-up na atividade dos operadores), a rotao de cargos e multi-habilidades.
A inteno encorajar alto grau de responsabilidade pessoal e engajamento.

c) Aprimoramento Contnuo (Kaizen)

Os objetivos do JIT so normalmente expressos como ideais (... atender
demanda no momento exato com qualidade perfeita e sem desperdcio). Ainda que o
desempenho de qualquer organizao possa estar bem longe desses ideais, uma crena
fundamental do JIT a de que possvel aproximar-se deles ao longo do tempo. Sem tais
crenas para dirigir o progresso, os defensores do JIT afirmam que o aprimoramento ser
muito mais transitrio do que contnuo. por isso que o conceito de aprimoramento
contnuo uma parte to importante da filosofia JIT. Se os objetivos do JIT so
estabelecidos em termos de ideais, os quais organizaes individuais podem nunca
alcanar, a nfase ento deve estar na forma com a qual uma organizao se aproxima
deste estado ideal.

TCNICAS JIT
a) Prticas bsicas de trabalho
1. Disciplina. Os padres de trabalho que so crticos para a segurana dos
membros da empresa e do ambiente, assim como para a qualidade do produto, devem
ser seguidos por todos e por todo o tempo.
2. Flexibilidade. Deve ser possvel expandir as responsabilidades ao limite da
qualificao das pessoas. Isto se aplica tanto aos gerentes quanto ao pessoal do cho de
fbrica. As barreiras flexibilidade, como as estruturas organizacionais e prticas
restritivas, devem ser removidas.

3. Igualdade. Polticas de recursos humanos injustas e separatistas
descartadas. Muitas organizaes
diferentes nveis de pessoal: estacionamentos, refeitrios, etc.
4. Autonomia. Outro princpio delegar cada vez mais responsabilidades
pessoas envolvidas nas atividades diretas
gerncia seja a
de dar suporte ao cho de fbrica, como por exemplo:
i. Autoridade para parar a linha: se ocorre um problema
da linha de montagem tem autoridade para parar a linha
ii. Programao de materiais: componentes so fabricados
bem estabelecidas (por exemplo, no produzir mais, a menos que o cliente
mais). Muitos aspectos rotineiros da programao
transferidos
de um sistema central de controle de produo
iii. Coleta de dados: dados relevantes ao monitoramento
de fbrica so coletados e utilizados pelo pessoal do cho de fbrica.
iv. Resoluo de problemas: o pessoal de cho de fbrica
resoluo dos problemas que
de especialistas que esta ajuda deve ser procurada
5. Desenvolvimento de pessoal. Ao longo do tempo, o objetivo
membros da empresa que possam
conseguido pelo desenvolvimento pessoal de longo prazo dos

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3. Igualdade. Polticas de recursos humanos injustas e separatistas
descartadas. Muitas organizaes tradicionais oferecem condies diferentes para
nveis de pessoal: estacionamentos, refeitrios, etc.
4. Autonomia. Outro princpio delegar cada vez mais responsabilidades
pessoas envolvidas nas atividades diretas do negcio, de tal forma que a tarefa da
de dar suporte ao cho de fbrica, como por exemplo:
i. Autoridade para parar a linha: se ocorre um problema na qualidade, um operador
autoridade para parar a linha
ii. Programao de materiais: componentes so fabricados de a
exemplo, no produzir mais, a menos que o cliente
mais). Muitos aspectos rotineiros da programao de materiais podem portanto, ser
de um sistema central de controle de produo para o cho de fbrica.
iii. Coleta de dados: dados relevantes ao monitoramento do desempenho do cho
utilizados pelo pessoal do cho de fbrica.
iv. Resoluo de problemas: o pessoal de cho de fbrica tem a prioridade na
afetam seu prprio trabalho. Somente se necessitam
de especialistas que esta ajuda deve ser procurada e fornecida.
5. Desenvolvimento de pessoal. Ao longo do tempo, o objetivo
membros da empresa que possam suportar os rigores de ser competitivo. Isto
pelo desenvolvimento pessoal de longo prazo dos funcionrios.
Anotaes
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3. Igualdade. Polticas de recursos humanos injustas e separatistas devem ser
ies diferentes para
4. Autonomia. Outro princpio delegar cada vez mais responsabilidades s
do negcio, de tal forma que a tarefa da
na qualidade, um operador
de acordo com regras
exemplo, no produzir mais, a menos que o cliente necessite de
de materiais podem portanto, ser
de fbrica.
do desempenho do cho

tem a prioridade na
afetam seu prprio trabalho. Somente se necessitam auxlio
5. Desenvolvimento de pessoal. Ao longo do tempo, o objetivo criar mais
igores de ser competitivo. Isto
funcionrios.
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6. Qualidade de vida no trabalho. Muitos conceitos do JIT caem nesta categoria.
Por exemplo:
i. Envolvimento no processo de deciso;
ii. Segurana de emprego:
iii. Diverso;
iv. Instalaes da rea de trabalho.
7. Criatividade. Este um dos elementos indispensveis da motivao. Muitos de
ns no s apreciam fazer seu trabalho com sucesso, mas tambm aprimora-lo para a
prxima vez em que for feito.

b) Projeto para a manufatura
Aprimoramento do projeto podem reduzir dramaticamente o custo do produto
atravs de mudanas no nmero de componentes e submontagens, alm do melhor uso
de materiais e mtodos.

c) Foco na operao
Aprender a focalizar cada fbrica num conjunto limitado e gerencivel de produtos,
tecnologias, volumes e mercados;
Aprender a estruturar polticas bsicas de manufatura e servios de suporte, de tal
forma que eles se focalizem numa nica misso de manufatura, ao invs de muitas
misses implcitas e conflitantes.
O conceito por trs do foco nas operaes que a simplicidade, a repetio e a
experincia trazem competncia.

d) Mquinas simples e pequenas
O princpio por trs dessa tcnica o de que vrias mquinas pequenas sejam
usadas, ao invs de uma mquina grande. Da mesma forma, equipamento barato e feito
em casa pode ser utilizado para modificar mquinas universais, de tal forma que elas
possam operar de forma mais confivel, sejam mais fceis de manter e produzam melhor
qualidade ao longo do tempo. Isto requer a disponibilidade do setor de engenharia da
empresa. Mquinas pequenas so tambm movidas facilmente, de forma que a
flexibilidade do arranjo fsico ampliada e os riscos de erros nas decises de
investimentos so reduzidos, pois mquinas pequenas geralmente requerem baixo
investimento.

e) Arranjo fsico e fluxo
Promover um fluxo suave de materiais, de dados e de
Longas rotas de processos ao longo
de estoques, no agregam valor aos produtos e reduzem a velocidade
de produtos; todos aspectos contrrios
seguintes princpios de arranjo fsico:
situar os postos de trabalho prximos uns dos outros,
necessria a gerao de
situar os postos de trabalho de modo que todo o
determinado componente
transparente para todas as partes da linha;
usar linhas em forma de U, de forma que os funcionrios
entre postos de trabalho
adotar arranjo fsico celular.

f) Manuteno produtiva total (TPM)
A TPM visa eliminar a variabilidade em processos de produo,
pelo efeito de quebras no planejadas.
Isto alcanado atravs do envolvimento de todos os
aprimoramentos na manuteno. Os
responsabilidade por suas mquinas e a
reparo simples. Fazendo isso, os especialistas
liberados para desenvolver qualificaes de ordem superior, para melhores sistemas
manuteno.

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Promover um fluxo suave de materiais, de dados e de pessoas na operao.
Longas rotas de processos ao longo da fbrica fornecem oportunidades para a gerao
no agregam valor aos produtos e reduzem a velocidade
de produtos; todos aspectos contrrios aos princpios do JIT. O JIT recomenda os
de arranjo fsico:
situar os postos de trabalho prximos uns dos outros, de forma que no seja
necessria a gerao de estoques;
situar os postos de trabalho de modo que todo o conjunto de postos que fazem
determinado componente estejam visveis uns aos outros, tornando o fluxo
transparente para todas as partes da linha;
linhas em forma de U, de forma que os funcionrios possam se movimentar
entre postos de trabalho para balancear a capacidade;
adotar arranjo fsico celular.
f) Manuteno produtiva total (TPM)
A TPM visa eliminar a variabilidade em processos de produo,
pelo efeito de quebras no planejadas.
Isto alcanado atravs do envolvimento de todos os funcionrios na busca de
aprimoramentos na manuteno. Os donos de processos so incentivados a assumir a
por suas mquinas e a executar atividades rotineiras
reparo simples. Fazendo isso, os especialistas em manuteno podem, ento ser
qualificaes de ordem superior, para melhores sistemas
Anotaes
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pessoas na operao.
da fbrica fornecem oportunidades para a gerao
no agregam valor aos produtos e reduzem a velocidade de atravessamento
aos princpios do JIT. O JIT recomenda os
de forma que no seja
conjunto de postos que fazem
estejam visveis uns aos outros, tornando o fluxo
possam se movimentar
A TPM visa eliminar a variabilidade em processos de produo, a qual causada
funcionrios na busca de
donos de processos so incentivados a assumir a
executar atividades rotineiras de manuteno e
em manuteno podem, ento ser
qualificaes de ordem superior, para melhores sistemas de
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g) Reduo de Set-up
O tempo de set-up definido como o tempo decorrido na troca do processo da
produo de um lote at a produo da primeira pea boa do prximo lote. Os tempos de
set-up podem ser reduzidos atravs de uma variedade de mtodos, como, por exemplo,
eliminar o tempo necessrio para a busca de ferramentas e equipamentos, a pr-
preparao de tarefas que retardam as trocas e a constante prtica de rotinas de set-up.
Outra abordagem comum para a reduo dos tempos de set-up converter o trabalho
que era anteriormente executado enquanto a mquina estava parada (determinado set-up
interno), para ser executado enquanto a mquina est operando (denominado set-up
externo). H trs mtodos principais para conseguir transformar set-up interno em set-up
externo.

1. Ferramentas pr-montadas de tal forma que uma unidade completa seja fixada
mquina, em vez de ter que montar vrios componentes, enquanto a mquina est
parada. Preferivelmente, todos os ajustes deveriam ser executados externamente, de tal
forma que o set-up interno seja apenas uma operao de montagem.
2. Monte as diferentes ferramentas ou matrizes num dispositivo-padro.
Novamente, isto permite que o setup interno consista em uma operao de montagem
simples e padronizada.
3. Faa com que a carga e descarga de novas ferramentas e matrizes seja fcil. A
utilizao de dispositivos inteligentes de movimentao de materiais, como esteiras de
roletes e mesas com superfcie de esferas, pode ajudar bastante.

h) Envolvimento total das pessoas
Os funcionrios so treinados, capacitados e motivados a assumir total responsabilidade
sob todos os aspectos de seu trabalho. Por outro lado, confia-se que iro assumir tais
responsabilidades com autonomia em sua prpria rea de trabalho.
Espera-se que os funcionrios participem de atividades como as seguintes:
a seleo de novos funcionrios;
a negociao direta com fornecedores sobre programaes, aspectos de qualidade
e informaes de entrega;
a auto-avaliao de desempenho e tendncias de melhoria;
a utilizao do oramento de melhorias.

O planejamento e a reviso do trabalho realizado a cada dia, atravs de reunio de
comunicao;
A negociao direta com o cliente, a respeito de problemas e necessidades.

i) Visibilidade
Problemas, projetos de melhoria de qualidade e listas de verificao de operaes so
visveis e exibidas de forma que possam ser facilmente vistas e compreendidas por todos
os funcionrios. As medidas de visibilidade incluem:
exibio de medidas de desempenho no local de trabalho;
luzes coloridas indicando paradas;
exibio de grficos de controle de qualidade;
listas de verificao e tcnicas de melhoria visveis;
uma rea separada exibindo exemplos de produtos e produtos de concorrentes,
juntamente com exemplos de produtos bons e defeituosos;
sistema de controle visual como kanbans;
arranjo fsico de locais de trabalho sem divisrias.

Dica de Contedo
Sistema Toyota de Produo
https://www.youtube.com/watch?v=SH8IItbvH_0

8.3.1 CONTROLE KANBAN

O termo Kanban vem da palavra japonesa para carto ou sinal. um mtodo de
operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado, que controla a
transferncia de material de um estgio a outro da operao. Em sua forma mais simples,
um carto utilizado por um estgio cliente, mente contida neste tipo de Kanban inclui
nmero e descrio do componente, descrio do prprio processo, materiais necessrios
para a produo do componente, alm da destinao para a qual o componente ou
componentes devem ser enviados depois de produzidos.

9. ABORDAGENS DE MELHORAMENTOS

Melhoramento Revolucionrio
O Melhoramento revolucionrio presume que o principal veculo para
melhoramento uma mudana grande e dramtica na forma como a operao trabalha.
O impacto desses melhoramentos relativamente repentino, abrupto e representa um
degrau de mudana na prtica. Esses melhoramentos so raramente baratos, usualmente
demandam grandes investimentos de capital, com freqncia interrompendo ou
perturbando os trabalhos em curso na operao, e freqentemente envolvendo mudanas
nos produtos/servios ou na tecnologia do processo.

Melhoramento contnuo
O Melhoramento Contnuo adota uma abordagem de melhoramento de
desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental.
Tambm conhecido como Kaizen, no importa se melhoramentos sucessivos so
pequenos, o que de fato importa que todo ms (ou semana) algum melhoramento tenha
de fato acontecido.

Diferenas entre melhoramento revolucionrio e melhoramento contnuo:
Falhas de Fornecedores
Todo sistema depende da qualidade dos inputs para que
servios tambm com qualidade,
prima fora do prazo previsto ou com especificaes diferentes da
ocorrncia de erro dentro do sistema
Falhas de Clientes
Os clientes podem usar mal os produtos e servios que
falta de ateno dos clientes, a incompetncia
causa da falha.
responsabilidade das organizaes educar, treinar e informar
projetar seus produtos e servios de forma

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Todo sistema depende da qualidade dos inputs para que consiga
servios tambm com qualidade, em outras palavras se o fornecedor entregar a matria
fora do prazo previsto ou com especificaes diferentes da solicitada provocar a
ocorrncia de erro dentro do sistema produtivo.
Os clientes podem usar mal os produtos e servios que a produo produziu. A
falta de ateno dos clientes, a incompetncia ou a falta de bom senso podem ser a
responsabilidade das organizaes educar, treinar e informar
projetar seus produtos e servios de forma a minimizar a probabilidade de falhas.
Anotaes
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consiga produzir bens ou
em outras palavras se o fornecedor entregar a matria-
solicitada provocar a
a produo produziu. A
ou a falta de bom senso podem ser a
responsabilidade das organizaes educar, treinar e informar os clientes e de
a minimizar a probabilidade de falhas.
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Falhas como uma oportunidade
Quando da ocorrncia de uma falha seja ela qual for, certo
est por de traz dela, e isto nos leva a
este conceito e perceber
identificarmos uma falha, em vez de sairmos a procura do culpado
falha e como ocorreu a mesma e da
de no ocorrer novamente a falha, isto sim uma melhoria do processo.

10. PREVENO E RECUPE

Os gerentes de produo tm trs conjuntos de atividades
1. Diz respeito compreenso de quais falhas esto ocorrendo
ocorrem;
2. Analisar as formas de reduzir a probabilidade de falhas
das mesmas.
3. Elaborar polticas e procedimentos que ajudem a produo
quando ocorrerem.
1. Deteco e anlise de falhas
Mecanismos para detectar falhas:
Deteco e anlise de falhas
Descobrir o que est saindo errado e por qu
Melhorar a confiabilidade do sistema
Fazer as coisas pararem de dar errado

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Falhas como uma oportunidade
Quando da ocorrncia de uma falha seja ela qual for, certo
est por de traz dela, e isto nos leva a identificar o culpado pelo erro. preciso mudar
que toda falha uma oportunidade de melhoria. Ao
identificarmos uma falha, em vez de sairmos a procura do culpado
falha e como ocorreu a mesma e da introduzirmos mudanas que proporcionem garantia
novamente a falha, isto sim uma melhoria do processo.
. PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS
Os gerentes de produo tm trs conjuntos de atividades que se relacionam a falhas.
nso de quais falhas esto ocorrendo na produo e por que
2. Analisar as formas de reduzir a probabilidade de falhas ou minimizar as conseqncias
3. Elaborar polticas e procedimentos que ajudem a produo a se recuperar das falhas
1. Deteco e anlise de falhas
Mecanismos para detectar falhas:
falhas
errado e por qu
do sistema
dar errado
Anotaes
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Quando da ocorrncia de uma falha seja ela qual for, certo que o ser humano
o culpado pelo erro. preciso mudar
que toda falha uma oportunidade de melhoria. Ao
devemos estudar a
mudanas que proporcionem garantia
novamente a falha, isto sim uma melhoria do processo.
que se relacionam a falhas.
na produo e por que
ou minimizar as conseqncias
a se recuperar das falhas
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Recuperao
Lidar com a situao quando as coisas vo mal de fato
a) Verificaes no processo. Os empregados verificam que o servio aceitvel durante o
prprio processo. Isto realizado freqentemente em restaurantes.
b) Diagnsticos de mquinas. Uma mquina testada fazendo-se ela passar atravs de
uma seqncia prescrita de atividades planejadas para revelar quaisquer falhas ou falhas
potenciais. Procedimentos de assistncia tcnica de computadores muitas vezes incluem
este tipo de verificao.
c) Entrevistas na sada. No final de um servio, o pessoal pode formal ou informalmente
verificar se o servio foi satisfatrio e procurar descobrir problemas assim como obter
elogios.
d) Pesquisas telefnicas. Estas podem ser usadas para solicitar opinies sobre produtos
ou servios.
e) Grupos focalizados. So grupos de clientes aos quais se pede que, em conjunto,
focalizem alguns aspectos de um produto ou servio. Estes podem ser usados para
descobrir problemas especficos ou atitudes mais gerais em relao ao produto ou
servio.
f) Fichas de reclamaes ou folhas de feedback. Estas so usadas por muitas
organizaes para solicitar pontos de vista sobre os produtos e servios. O problema
neste caso, que muito poucas pessoas tendem a complet-los.
g) Questionrios. Estes podem gerar uma resposta ligeiramente mais alta do que as
fichas de reclamaes. Podem, entretanto, gerar somente informaes gerais, a partir das
quais difcil identificar queixas individuais especficas.

Dispositivos para identificar falhas
O conceito de preveno de falhas surgiu com a introduo dos mtodos japoneses de
aperfeioamento da produo.
Chamados de Poka-Yoke ( de Yokeru (prevenir) e Poka (erros de desateno),
sua idia baseada no princpio de que os erros humanos so inevitveis at certo grau.
O importante prevenir que se tornem defeitos. Poka-Yoke so dispositivos ou sistemas
simples (preferencialmente baratos) que so incorporados em um processo para prevenir
erros de falta de ateno dos operadores, que provocam defeitos.
Exemplos de dispositivos Poka-Yoke:
sensores/interruptores em mquinas que somente permitem sua operao se a
pea estiver posicionada corretamente;

gabaritos instalados em mquinas atravs dos quais uma
ser carregada ou tirada da mquina
o processo;
contadores digitais em mquinas para assegurar que o
golpes ou furos tenha sido
listas de verificao que devem ser preenchidas, seja para
atividade ou em sua concluso;
feixes de luz que ativam um alarme, se uma pea estiver
incorretamente.
Exemplos para preveno d
codificao colorida de teclas de caixa registradora para
em operaes de varejo;
a concha de batatas fritas do McDonalds, que pega a
fritas, na orientao correta
bandejas usadas em hospitais, com entalhes de forma
necessrio para uma cirurgia
no final da produo pode ter sido deixado no paciente;
Exemplos de preveno de falhas do cliente:
travas nas portas dos toaletes de avies, que precisam ser fechadas para acender
a luz;
sinais sonoros nos caixas automticos de bancos para assegurar que os clientes
retiraram seus cartes;
barras de altura em divertimen
clientes no excedam as limitaes de altura;

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gabaritos instalados em mquinas atravs dos quais uma pea deve passar para
ser carregada ou tirada da mquina uma orientao ou tamanho incorreto param
contadores digitais em mquinas para assegurar que o nmero correto de corte
golpes ou furos tenha sido feito;
listas de verificao que devem ser preenchidas, seja para a preparao de uma
atividade ou em sua concluso;
feixes de luz que ativam um alarme, se uma pea estiver
Exemplos para preveno de falhas do prestador de servio:
codificao colorida de teclas de caixa registradora para prevenir entrada incorreta
em operaes de varejo;
a concha de batatas fritas do McDonalds, que pega a quantidade certa de batatas
fritas, na orientao correta para serem introduzidas no pacote;
bandejas usadas em hospitais, com entalhes de forma adequada a cada item
necessrio para uma cirurgia qualquer item que no estiver de volta em seu lugar
final da produo pode ter sido deixado no paciente;
de preveno de falhas do cliente:
retiraram seus cartes;
barras de altura em divertimentos de parques de diverses para assegurar que os
clientes no excedam as limitaes de altura;
Anotaes
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pea deve passar para
uma orientao ou tamanho incorreto param
nmero correto de cortes,
a preparao de uma
feixes de luz que ativam um alarme, se uma pea estiver posicionada
nir entrada incorreta
quantidade certa de batatas

adequada a cada item
qualquer item que no estiver de volta em seu lugar
tos de parques de diverses para assegurar que os
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11. MANUTENO
Manuteno o termo usado para abordar a forma pela qual as organizaes
tentam evitar as falhas cuidando de suas instalaes fsicas.

Trs Abordagens Bsicas para a Manuteno
a) Manuteno Corretiva quando deixamos as instalaes continuarem a operar at
que quebrem. O trabalho de manuteno realizado somente aps a falha ter ocorrido.
b) Manuteno Preventiva a manuteno preventiva visa eliminar ou reduzir as
probabilidades de falhas por manuteno das instalaes em intervalos pr-planejados.
c) Manuteno Preditiva a manuteno preditiva visa realizar manuteno somente
quando as instalaes precisarem dela.

Recuperao
Decidir o que faro quando as falhas de fato ocorrerem a atividade chamada de
recuperao. No necessariamente a falha em si que leva ao descontentamento de um
cliente, mas frequentemente a resposta da organizao falha. Uma boa recuperao
pode transformar clientes zangados, frustrados, em clientes leais. Uma resposta efetiva
falha pode ter um alto retorno em termos do sucesso de longo prazo da organizao.
12. PLANEJAMENTO DE RECUPERAO DE FALHAS

a) Descobrir quando ocorrer uma falha a primeira coisa a ser feita descobrir a
natureza exata da falha. Para isto, precisamos saber o qu aconteceu exatamente. Em
segundo lugar, quem ser afetado pela falha; e, terceiro, por que a falha ocorreu?
b) Atuar agir rapidamente a respeito da falha, devemos: primeiro, dizer s
pessoas importantes envolvidas (cliente) o que voc est propondo fazer a respeito da
falha;
segundo, os efeitos da falha precisam ser limitados, com a finalidade de parar a
propagao das consequncias e a gerao de falhas adicionais. Terceiro, preciso
haver algum tipo de acompanhamento para assegurar que as aes de limitao
realmente limita a falha.
c) Aprender No planejamento de recuperao de falhas, a aprendizagem
envolve reexame da falha para descobrir sua causa primeira e ento eliminar as causas
da falha com o projeto de engenharia, de forma que no acontea novamente.

d) Planejar envolve identificar primeiro todas as falhas que podem ocorrer;
segundo, significa definir formalmente os procedimentos que a organizao deveria seguir
no caso de cada tipo de falha identificada.

13. PROGRAMA 5 S

O Programa 5 S firmou-se na dcada de 50, mais precisamente no Japo, tendo
origem em 05 palavras japonesas que se iniciam com S, que so: SEIRI, SEITON,
SEISOU, SEIKETSU, SHITSUKE.
Na prtica, os japoneses perceberam que um conjunto de normas em favor da
organizao melhora, sensivelmente, a qualidade de vida diria. Na vida das Empresas, a
incorporao dos 5 Ss significa maturidade e sinal verde para a implantao do programa
de qualidade ISO 9000 ou de qualquer outro.
J no Brasil, o Programa 5 Ss, iniciou-se formalmente em maio de 1991,com a
finalidade de disseminar os conhecimentos desta metodologia em muitas empresas que
tinha como meta a criao de um ambiente para a Qualidade Total, por meio de um
processo de melhoria contnua. importante lembrar primeiramente que programa no
uma simples traduo das palavras japonesas. Ele est conceituado em sensos, isto ,
est baseado na mudana comportamental de cada um dos envolvidos.
E que, ao ser implantado, deve-se realizar uma anlise do contexto social, para
que este esteja realmente adaptado organizao, uma vez que ele trs consequncias
visveis autoestima, ao respeito para com o semelhante, para o meio ambiente e para
com o crescimento pessoal.

13.1 ESSNCIA DO PROGRAMA 5 S

A essncia do Programa a F.
A implantao desta Ferramenta da Qualidade se fundamenta na formao de um
ambiente de trabalho com Qualidade de Vida, podendo s ser considerado enraizado
quando as pessoas estiverem satisfeitas com esse local e quando buscarem melhorias
para o desenvolvimento das atividades que desempenham.
Deve-se ter em mente que o 5 S no combina com falta de disciplina, falta de
conduta tica e falta de iniciativa.

O 5 S um programa simples. Os primeiros resultados obtidos com a implantao
dos 3 Ss iniciais impressionam, mas a sua manuteno e melhoria a longo prazo
extremamente difcil. Entretanto, um desafio do qual no se pode fugir, j que
impossvel obter excelncia empresarial sem excelncia no 5 S.

13.2 BENEFCIOS DO PROGRAMA 5 S

Eliminao do Desperdcio;
Otimizao com Ampliao do Espao;
Ambiente de Trabalho Agradvel;
Preveno de Quebras e Acidentes;
Autodisciplina;
Padronizao do Processo;
Administrao Participativa;
Desenvolvimento do Esprito de Equipe;
Reduo / Eliminao de Condies Inseguras;
Mudana de Comportamentos e Hbitos;
Melhoria das Relaes Humanas;
Confiabilidade dos Dados de Controle.

13.3 CONCEITO DO PROGRAMA 5 S

Ele um conjunto de atividades, apoiado em bases filosficas, onde existe a
participao de todos para promover a transformao do local de trabalho em um
ambiente sem desperdcio, organizado, limpo e saudvel, resumindo ambiente seguro e
confortvel.

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os 3 Ss iniciais impressionam, mas a sua manuteno e melhoria a longo prazo
FCIOS DO PROGRAMA 5 S

Otimizao com Ampliao do Espao;
Ambiente de Trabalho Agradvel;
Preveno de Quebras e Acidentes;

Administrao Participativa;
Desenvolvimento do Esprito de Equipe;
Reduo / Eliminao de Condies Inseguras;
Mudana de Comportamentos e Hbitos;
Melhoria das Relaes Humanas;
Confiabilidade dos Dados de Controle.
CONCEITO DO PROGRAMA 5 S
le um conjunto de atividades, apoiado em bases filosficas, onde existe a
Anotaes
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os 3 Ss iniciais impressionam, mas a sua manuteno e melhoria a longo prazo
le um conjunto de atividades, apoiado em bases filosficas, onde existe a
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O Programa 5 S uma prtica para organizar, arrumar, manter limpo, padronizar o
local de trabalho e auto disciplinar-se, visando a melhoria da Qualidade na empresa e da
Qualidade de Vida dos seus Colaboradores.
Base Filosfica
Este programa aborda aspectos:
fsicos (coisas);
intelectuais (mtodos);
sociais (atitudes).

13.4 Os Objetivos do Programa 5 S
Dentre outros objetivos, o mais importante a obteno da Qualidade Total no local de
trabalho, onde o 5 S serve de base para sua implantao. Os objetivos secundrios so:
Reduzir Custos
Prevenir Acidentes
Reduzir Desperdcios
Desenvolver a Criatividade
Melhorar a Qualidade de Vida
Melhorar Condies de Trabalho
Melhorar Continuamente Processos
Melhorar Moral dos Colaboradores
Melhorar o Atendimento ao Cliente
Melhorar o Aproveitamento do Tempo e Espao Fsico

QUAIS SO OS 5 SS (OS CINCO SENSOS)

PREPARAO DO AMBIENTE PARA A QUALIDADE TOTAL - P.A.Q.T.
a) Deve-se estabelecer:
uma tcnica para por ordem na casa;
um lugar para tudo e tudo no seu lugar;
b) Deve-se verificar:
as mquinas diariamente;
as ferramentas de trabalho - mant-las conservadas;
c) Deve-se:
ter a matria-prima resguarda do seu valor;
ter comprometimento com a arrumao e limpeza;
apoio gerencial;
segurana e preocupao com o seu bem estar;
transformar o meio ambiente;
elevar o moral;
estimular a responsabilidade individual e coletiva;
preparar o terreno para a prtica da qualidade;
prazer no trabalho e na vida;

13.5 OS SENSOS
SEIRI / UTILIZAO
Cada pessoa deve saber diferenciar o que til do que intil.
Neste senso deve-se identificar o que essencial e o que desnecessrio para o
trabalho da rea;
Realizar um descarte do que foi considerado desnecessrio;
Permanecendo, com isso, s o que foi considerado essencial
ao local de trabalho;
Ele visa eliminar tarefas desnecessrias, excesso de
burocracia, desperdcios de recursos humanos.
Lembre: Tenha apenas o necessrio na quantidade
certa
Lema: Tenha s o necessrio, na quantidade certa
Palavra-Chave: Anlise
Objetivo:
Estabelecer e adotar critrios para eliminar o desnecessrio;

Adotar mtodo de estratificao, segundo o grau de necessidade, a freqncia de uso e
o nvel de prioridade; Tratar as causas do desperdcio;
Liberar espao e/ou tempo para o til, o priorit

Como Organizar
1) Elabora-se um listagem de todos os materiais existentes
considerao os seguintes questionamentos e as possveis conseqncias:

Ou ainda, pode ser feito a quantificao e avalia
o que deve ser jogado fora?
o que deve ser guardado num depsito?
o que deve ser til para outro setor?
o que deve ser consertado?
o que deve ser vendido?

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Tratar as causas do desperdcio;
Liberar espao e/ou tempo para o til, o prioritrio o produtivo.
se um listagem de todos os materiais existentes - Identificao, levando
Ou ainda, pode ser feito a quantificao e avaliao, respondendo:
o que deve ser jogado fora?
o que deve ser guardado num depsito?
o que deve ser til para outro setor?
o que deve ser consertado?
Anotaes
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Identificao, levando-se em

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2) Feita esta listagem, analisa-se quais so os equipamentos necessrios e
desnecessrios ao Trabalho, pois o que no necessrio acaba atrapalhando -
Classificao;
3) Para os equipamentos desnecessrios deve ser providenciado sua retirada do local -
Remanejamento;
Obs.: O local para o descarte j deve estar determinado antes da classificao,
evitando-se com isso maiores atropelos;
4) A deciso do que ser descartado ou no deve ser
rpida e imediata e caso haja a necessidade de se manter
estoques, estes devem ser mantidos com a sua capacidade
reduzida ao mnimo; A classificao pode ser feita da
seguinte maneira:
os itens que so pouco utilizados devem ser
etiquetados e guardados fora do local de trabalho,
avaliando-se o seu grau de utilizao, atravs de etiquetas
afixadas, onde sero anotadas todas as suas retiradas.
Estas avaliaes sero feitas a cada trimestre, e os itens
que no foram usados por um perodo de um (01) ano
podem ser descartados;
Os itens que nunca foram e no sero usados, deve-se usar a tcnica do AKAFUDA

Tcnica do Akafuda
a tcnica onde se utiliza uma traja vermelha colocada em objetos desnecessrios de
modo que qualquer pessoa possa distingui-los.
Sendo que o seu descarte deve ser feito com a participao dos supervisores e
coordenadores do programa, para evitar a ao dos conservadores e dos liberais que tm
caractersticas de guardar tudo e jogar tudo fora respectivamente.

Caractersticas
Deve ser chamativo, por isso o papel vermelho; Deve conter informaes necessrias
para o descarte de material, tais como destino, quantidade, classificao, condies de
estado, etc.

Vantagens
reduz: o espao, estoque, gastos com armazenamento, transporte e seguro;

evita: Compras desnecessrias, materiais em duplicata, produtos armazenados;
aumenta: retorno de capital empregado, produtividade de mquinas e pessoas;
traz: senso de organizao e economia, facilidades de operao, menor cansao fsico.
E as principais desvantagens

SEITON / ORDEM
Para que este senso seja implantado necessrio que o primeiro senso j tenha sido
implantado e que esteja, no local de trabalho, s os itens necessrios s tarefas dirias,
estando eles devidamente arrumados, em seus lugares especficos, levando
para tal, o tempo e o esforo fsico gastos para o seu acesso.
Neste senso deve-se idealizar uma disposio adequada (Sistemtica) para o material
(objetos e dados) de trabalho e das informaes necessrias, possibilitando uma
identificao clara, fcil, rpida
Lembre: Se esta no lugar - est mo.
Lema: Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.
Palavra-Chave: Critrios

Objetivos:
facilitar a localizao do que se precisa;
diminuir o tempo de busca;
facilitar controles de estoques, de agenda e de indicadores da Qualidade;
reduzir estoques e arquivos atravs da prtica da utilizao racional e compartilhada.

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Compras desnecessrias, materiais em duplicata, produtos armazenados;
tal empregado, produtividade de mquinas e pessoas;
senso de organizao e economia, facilidades de operao, menor cansao fsico.
ns so as perdas de produo caso ele seja mau feito.
e senso seja implantado necessrio que o primeiro senso j tenha sido
estando eles devidamente arrumados, em seus lugares especficos, levando
, o tempo e o esforo fsico gastos para o seu acesso.
se idealizar uma disposio adequada (Sistemtica) para o material
identificao clara, fcil, rpida e segura, isto o que chamamos de Lay
est mo.
Lema: Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.
Chave: Critrios
facilitar a localizao do que se precisa;

Anotaes
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Compras desnecessrias, materiais em duplicata, produtos armazenados;
tal empregado, produtividade de mquinas e pessoas;
senso de organizao e economia, facilidades de operao, menor cansao fsico.
so as perdas de produo caso ele seja mau feito.
e senso seja implantado necessrio que o primeiro senso j tenha sido
estando eles devidamente arrumados, em seus lugares especficos, levando-se em conta
se idealizar uma disposio adequada (Sistemtica) para o material
e segura, isto o que chamamos de Lay-out adequado.
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Como Ordenar
1. Determina um lay-out mais adequado para o ambiente de trabalho, tendo-se um
controle visual fcil - o chamado acesso rpido;
2. Manter os materiais em cada lugar;
3. Estabelecer uma rotina de manuteno para estes materiais;
4. O trabalhador deve posicionar-se adequadamente no local de trabalho, com a
finalidade de ganhar tempo e no atrapalhar os seus colegas - a melhoria do fluxo de
pessoas;
5. Pode-se ordenar os materiais, utilizando-se as seguintes tcnicas:
a) utilizar cdigo de cores para permitir que diversos tipos de itens sejam diferenciados e
facilmente localizados;
b) utilizar etiquetas em caixas ou itens para serem guardadas em prateleiras, estando
especificadas o contedo e a quantidade, facilitando sua localizao;
c) utilizar tarjas ou fitas magnticas em demarcaes de local para armazenagem de
materiais;
d) utilizar contorno ou sombras em painis ou estantes para que os objetos sejam
localizados e guardados facilmente, levando operaes de utilizao regulares e
uniformes;
e) perguntando-se ainda:
Onde? Onde devem ficar as mquinas, ferramentas e materiais para facilitar sua
utilizao?

Quanto ? O Quanto realmente necessrio manter nos locais de trabalho para
atender as atividades programadas?
O que? O que deve ficar no local de trabalho?
So necessrios?
Esto organizados?
So facilmente encontrados?
Esto colocados de maneira correta?
Esto as utilidades bem definidas?
Esto identificados?
Esto organizados?
So fceis de serem achados?

Vantagens/ Benefcios
Diminuio do cansao fsico;
Economia de tempo em busca de materiais para a operao;
Facilidade de tomadas de medidas emergenciais de segurana sob press
Facilidade no transporte interno e execuo do trabalho no prazo;
Eliminao de compras de materiais desnecessrios e danos em materiais no estoque;
Maior retorno de capital;
Aumento de produtividade;
Racionalizao de trabalho com menor
Melhoria do ambiente de trabalho.

Consideraes
Algumas regras do Seiton: Como indicar? e Como armazenar?
Faz-lo bem feito para evitar danos irrecuperveis.
O gerente deve acompanhar a atividade, verificando se esto sendo executadas as
regras do Seiton.

Responsabilidade
Dos Gerentes (Supervisores)
1. Deciso para execuo completa dos dois primeiros Sensos;
2. Aprovao do plano para SEIRI e SEITON;
3. Inspecionar o local de trabalho para decidir sobre o descarte de materiais
desnecessrios e sobre materiais que no requerem uso imediato;
4. Decidir e garantir horrio para execuo do SEIRI e SEITON;
5. Execuo e relatrio do SEIRI e SEITON;
6. Ajuste com setores interdependentes.

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Diminuio do cansao fsico;
Economia de tempo em busca de materiais para a operao;
Facilidade de tomadas de medidas emergenciais de segurana sob press
Facilidade no transporte interno e execuo do trabalho no prazo;

Racionalizao de trabalho com menor desgaste fsico e mental;
Melhoria do ambiente de trabalho.
Algumas regras do Seiton: Como indicar? e Como armazenar?
lo bem feito para evitar danos irrecuperveis.
Dos Gerentes (Supervisores)
1. Deciso para execuo completa dos dois primeiros Sensos;
2. Aprovao do plano para SEIRI e SEITON;
desnecessrios e sobre materiais que no requerem uso imediato;
4. Decidir e garantir horrio para execuo do SEIRI e SEITON;
5. Execuo e relatrio do SEIRI e SEITON;
Ajuste com setores interdependentes.
Anotaes
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Facilidade de tomadas de medidas emergenciais de segurana sob presso;
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Do Operador
1. Elaborar o planejamento do SEIRI e SEITON;
2. Solicitao de sua aprovao;
3.Elaborao de regras para execuo e solicitao de registro e aprovao;
4. Execuo de relatrio sobre a execuo de SEIRI e SEITON.

SEISON / LIMPEZA
Os dois primeiros sensos tm que estar implantados. Visa a obteno e criao de um
ambiente de trabalho agradvel e bonito, havendo a conscientizao ecolgica, tanto para
o bem individual como para o bem coletivo.
Limpar :
eliminar qualquer tipo de sujeira na rea, com cada um
realizando tarefas de limpeza e de manuteno da mesma;
limpar o local de trabalho e de todos os equipamentos, com
postura de inspeo;
cumprir com um conjunto de aes preventivas para que
ocorra a manuteno da limpeza;
limpar e manter o piso do local de trabalho, o posto de
trabalho e deixar o seu acesso devem estar limpos, livre
qualquer material desnecessrio e outros resduos;
os corredores de acesso devem ficar livres e limpos;
os banheiros devem estar sempre higienizados;
as ferramentas de trabalho devem estar sempre limpos e com aspecto de conservao.
cada colaborador deve limpar sua prpria rea e instrumentos de trabalho e evitar as
fontes de sujeira, assumindo uma postura de inspetor.
Na execuo do SEISON, a remoo de p e da sujeira mostram as peas e partes delas,
antes no visveis, permitindo a identificao de defeitos, folgas, desgastes e possveis
falhas.
Lembre: Sujou - Limpou !!!
Lema: Gente merece o melhor
Palavra-Chave: Preveno

Objetivos:
tornar o ambiente agradvel e sadio;
evitar perdas e danos de materiais, equipamentos e produtos;

descobrir pequenos problemas atravs de inspees de limpeza;
conscientizar-se de que a limpeza preveno;
pesquisar as causas de possveis desperdcios;
aumentar a produtividade atravs da eliminao do intil, do Lixo;
melhorar, interna e externamente a imagem da dependncia.

Como Manter a Limpeza
1. Antes de mais nada, ela tem que ser vista como uma maneira de eliminar problemas;
2. Avaliar periodicamente como est sendo feito o processo e como esto os
instrumentos de limpeza ;
3. Deixar as ferramentas e equipamentos de trabalhos limpos to logo seja concludo o
servios;
4. Praticar o asseio pessoal;
5. Manter limpos os banheiros, corredores, ptios e demais dependncias da empresa e
do seu ambiente de vida;
6. Deve-se dividir as reas ou grupos de equipamentos, nomeando os respectivos
responsveis, escolhendo-se uma dessas reas como modelo para ser seguido.

Benefcios
1. Aumento de produtividade das pessoas, diminuindo ou eliminado o 2. o retrabalho; 3.
Eliminao de perdas e danos de materiais e produtos; 4. Melhoria de imagem de
empresa (interna e externa); 5. Facilidade de venda dos produtos.

SEIKETSU / CONSERVAO
Os trs primeiros sensos tm que estar implantados.
Conservar :
Manter os outros senso;
Repetir sempre as regras anteriores;

Lembrar:
Importante conservar tudo limpo, organizado e em ordem.
importante termos uma boa qualidade de vida no Trabalho.
Estabelecer uma preocupao com os nveis fsico, mental e emocional.
Lema: Qualidade de vida no trabalho
Palavra-Chave: Melhoria

Objetivos:
Prevenir acidentes, doenas e estresse;
Conscientizar as pessoas para
a prtica de bons hbitos de
higiene e de civilidade;
Aprimorar os procedimentos
de segurana (individuais e
coletivos);
Institucionalizar a prtica de
avaliaes peridicas nas
condies do ambiente d
trabalho, considerando as
aspectos fsicos e
organizacionais;
Elevar o nvel de satisfao das pessoas para o trabalho e a empresa.

Como Conservar
1. antes de mais nada, fazer da comunicao um processo efetivo, evitando fofocas e
cochichos;
2. Usar o banheiro adequadamente;
3. Ter os 5s anteriores implantados;
4. Manter excelentes condies de higiene fsica e mental;
5. Conservar a limpeza das dependncias da empresa;
6. Vestimentas adequadas ao local de trabalho, e para a atividade que
desenvolvida;
7. Seguir os procedimentos de segurana e higiene no trabalho e na vida;

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as e estresse;
Conscientizar as pessoas para
a prtica de bons hbitos de
Aprimorar os procedimentos
de segurana (individuais e
Institucionalizar a prtica de
avaliaes peridicas nas
condies do ambiente do
trabalho, considerando as
aspectos fsicos e
2. Usar o banheiro adequadamente;
3. Ter os 5s anteriores implantados;
4. Manter excelentes condies de higiene fsica e mental;
5. Conservar a limpeza das dependncias da empresa;
6. Vestimentas adequadas ao local de trabalho, e para a atividade que
Anotaes
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6. Vestimentas adequadas ao local de trabalho, e para a atividade que est sendo
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SHITSUKE / DISCIPLINA
discutir at um consenso geral, executando na integra o que ficou acertado. Trabalhar
com disciplina :
obedecer e respeitar as normas, cumprindo cada
tarefa como especificado;
respeitar a hierarquia e seguir as normas e princpios
da empresa;
deve-se ter espontaneidade sem contudo haver a
necessidade de um controle externo.
Em fim, estar comprometido com o cumprimento de
padres ticos e tcnicos, buscando a melhoria
contnua em nvel pessoal e organizacional. Lembre:
Ordem, rotina e constante aperfeioamento.

LEMA:
Ordem, padronizao e constante aperfeioamento.

PALAVRA-CHAVE:
Manuteno

OBJETIVOS:
Reduzir a necessidade de controles;
Eliminar o retrabalho;
Garantir previsibilidade do resultado final de todos os processos;
Alterar padres de comportamento;
Assegurar que cada pessoa assuma a responsabilidade pela Qualidade Total.
Como Ser Disciplinado
1. Antes de mais nada, fazer as coisas espontaneamente sem atrapalhar os outros.
2. Gerenciar e utilizar bem o tempo disponvel
3. Cumprir normas e procedimentos.
4. Adequar-se as normas de segurana.
5. Ter conscincia das responsabilidades, obrigaes e direitos.
6. Devolver sempre o material aps o uso.
7. Chegar no horrio estabelecido.
8. Participar de programas de melhoramentos desenvolvidos pela empresa.

9. Auto-disciplinar-se.
10. Compartilhar viso e valores.
11. Reconhecer esforos.
12. Melhorar problemas de comunicao.
13. Treinar com pacincia e persistncia.

ALGUMAS DICAS
Identifique:

RESUMINDO
O que so os 5S?
A base para qualquer programa de melhoria, sendo assim descritos:

1 S Seiri Organizao Senso de utilizao
Significa distinguir claramente o que necessrio, e o que no deve ser retirado do
local.

2 S Seiton Ordem ou Arrumao Senso de cada coisa em seu lugar
Significa dispor os itens necessrios nos lugares adequados para que sejam encontrados,
utilizados e recolocados da maneira mais eficiente e fcil para qualquer um.

3 S Seiso Limpeza Senso de limpeza
Significa manter os pisos, equipamentos assim como todos os locais de trabalho sempre
muito limpos.

4 S Seiketsu Padronizao Senso de conservao

Este o estado dos locais de trabalho quando sucessivamente mantemos os primeiros
3S, continuamente e de forma efetiva.

5 S Shitsuke Disciplina Senso de responsabilidade
Significa cultivar o hbito de fazer as coisas de maneira certa.
Como concluso, apresentamos a seguir um quadro demonstrativo das vantagens
intermedirias e finais de implementao do Housekeeping.

Exerccios para Fixao
1) O que o programa 5 Ss?
2) O que significa cada S desse programa?
3) O que deve ser feito em cada etapa desse programa?
4) Quais os Benefcios desse Programa?

Dicas de Contedo
Sistema 5 Ss
https://www.youtube.com/watch?v=_H2tW_uvNSc

BIBLIOGRAFIA
5 S, Ambiente da qualidade - SILVA, Joo Martins da.
Blog Huberg Brasil. Sistema 5 S. disponvel em http://blog.huberg.com.br/
Senai Pernambuco. Sistema 5 S. disponvel em http://www.pe.senai.br/
DAVIS, Mark. et al. Fundamentos da administrao da produo. 3. ed. So Paulo:
Bookman, 2001.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da Produo e Operaes. 3. ed.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
MARTINS, Petrnio; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo:
Saraiva, 1999.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. 2 ed. So
Paulo: Pioneira, 1996.
PIRES, Silvio. Gesto estratgica da produo. Piracicaba, Unimep, 1995.
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produo. 6 ed. So
Paulo: Pioneira, 2000.
SLACK, N. et. al. Administrao da produo. So Paulo: Altas, 1997.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2000.

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