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Uma Abordagem Logstica



Respostas dos estudos de caso


Como trabalhar com Estudo de Caso

O mtodo do caso consiste na utilizao de casos como recursos educacionais.
Seu objetivo especfico o desenvolvimento de habilidades, em ambiente de laboratrio. O
estudo de caso uma tcnica de simulao, qual procura criar uma realidade fictcia ou a
utilizao de um fato verdico em que o aluno poder aplicar seus conhecimentos em uma
ao pratica. Ela tanto pode ser utilizada individualmente, como em grupos de alunos.
Quando aplicada individualmente, uma tcnica de resoluo de problemas e tomada de
deciso pessoal. Porem, aplicada em grupos de aluno, passa a ser uma tcnica socio-
psicolgica, e requer de cada componente do grupo a exata compreenso do problema, e
uma excelente base conceitual e argumentao, para expor sua linha de pensamento e
fazer-se compreendido e de aceitar as idias dos demais componentes do grupo.

um mtodo de aprendizado e de desenvolvimento de trabalho em grupo que
ser til na vida profissional do acadmico, pois proporcionar e desenvolver enormes
habilidades sociais, que sero muito proveitosas no convvio empresarial. O estudo de caso
se baseia no processo decisrio, e parte do pressuposto de que existe sempre mais de uma
soluo adequada para qualquer problema nas organizaes. Sabemos que cada
administrador poder apresentar solues diferenciadas para a soluo do problema, e que,
tambm, o mesmo administrador poder propor diferentes solues para um mesmo caso. O
importante conhecer todas as alternativas e estabelecer a que melhor possa beneficiar a
organizao.

Um caso uma descrio de uma situao ou problema administrativo, que exige
anlise ou deciso. O caso ideal apresenta as seguintes caractersticas:
Descreve uma situao real enfrentada por uma empresa ou executivo.
A situao descrita do ponto de vista da pessoa que deve tomar ou tomou a deciso.
O caso baseia-se em depoimentos dessa pessoa ou de outras, envolvidas na situao.
O caso pode basear-se em outras fontes, como documentos e publicaes na grande
imprensa.
Eventualmente, o caso pode basear-se exclusivamente em publicaes na imprensa,
desde que todas as fontes sejam citadas.

Como vantagens do estudo de caso que ele nos mostra a aplicao prtica de
conceitos e tcnicas, estabelecendo vnculos entre o ambiente de ensino e o mundo real das
organizaes e da sociedade. Permite a utilizao, indefinidamente, de situaes clssicas e
cria situaes dinmicas no ambiente de ensino, nas escolas e empresas, mantendo o
estudante envolvido na soluo de problemas empresariais prticos. Permite, tambm,
desenvolver habilidades analticas e decisrias como habilidades interpessoais, uma vez que
normalmente os casos so estudados em pequenos grupos, nos quais os integrantes
precisam comunicar-se e tentar influenciar as decises de seus colegas.

O estudo de caso, quando em grupo, requer que se faa a escolha de um
coordenador, que ter a incumbncia de harmonizar o grupo, fazendo que todos contribuam
com igualdade, nas idias e nas pesquisas; dever escolher um secretrio, para as
anotaes e atas. O coordenador escolher, tambm, quem ir fazer a apresentao do
trabalho finalizado; e este poder fazer uso de recursos audiovisuais, que muito
recomendvel para facilitar e a melhor clareza da apresentao.

As etapas do Estudo de Caso
1 - Leia o caso cuidadosamente, pois ele pode incluir fatos e opinies dbias que podem
esconder fatos que realmente ocorreram e esto disfarados;
2 - Rena os fatos, anote todos os fatos em escala de importncia. Caso seja conveniente
considere, tambm, as opinies, rumores e sentimentos. Certifique-se que tudo de importante
foi anotado;
3 - Avalie os fatos, determinando sua importncia relativa, abandone os irrelevantes para o
problema. Classifique-os por ordem de importncia;
4 - Defina o problema, assegurando-se que compreendeu o caso e que o problema est
equacionado e quais as conseqncias que ele poder causar para a organizao. Esta a
etapa mais difcil;
5 - Estabelea quais as solues para o problema, e quais as conseqncias de cada
uma para a organizao;
6 - Tomada de deciso, escolhendo a soluo mais adequada, apoiando-se no consenso
do grupo nos dados apresentados, e no em sentimentos, preconceitos e posies pr-
concebida;
7 - Estabelea o plano de ao, para implementar a soluo escolhida. Ele deve conter
todas as fases do projeto e todo o envolvimento que se faa necessrio;
8 - Apresentao, o trabalho deve apresentar todas as etapas da elaborao do estudo, os
fatos importantes e anexos (grficos, baco, tabelas, etc.), em suma, mostrar qualidade no
aspecto de forma e interessante na apresentao oral.





Estudo de Caso 1
Hospital Sorocaba Sul

O Hospital Sorocaba Sul um hospital mdio para 200 leitos, situado no eixo
Sorocaba-Campinas-SP, e tem um oramento anual de R$ 10 milhes e possui 800
funcionrios. Ele oferece os servios mdicos e cirrgicos tpicos de um hospital, alm de
alguns projetos de pesquisa em medicina e programas educacionais. Atua com um
investimento de R$ 200.000,00 em estoques para atender e apoiar suas atividades e com
compras de R$ 2 milhes em materiais anualmente, que corresponde a cerca de 30% dos
custos operacionais totais, com aproximadamente 10 mil ordens de compra.

A organizao de administrao de materiais composta de trs departamentos:
compras, materiais e servios centrais. Eles esto integrados no departamento de logstica,
cuja misso balancear e coordenar todas as funes da rea, de forma que atinja servio de
alta qualidade ao mnimo custo. O departamento concentra-se na eficincia de transporte e
processamento por meio da integrao de funes e do conhecimento do custo total dos itens
fornecidos aos pacientes, incluindo compras, recepo, armazenagem e disposio final. O
setor de compras a principal rea de atividade da logstica no hospital, pois, como colocado
anteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos custos operacionais. As
compras so feitas diretamente dos fornecedores. Apesar de os custos de estoques
aumentarem, os benefcios de comprar antes dos aumentos de preos compensam estes
custos adicionais de manuteno de estoques. Com o grande nmero de ordens processadas
anualmente, o computador do hospital controla os nveis de compra automaticamente.

O setor de materiais responsvel pelas funes de recepo e armazenagem,
assim como da entrega do material s enfermarias. Esse setor responsvel por 60% dos
investimentos totais em estoques. Sabemos que em organizaes hospitalares, tambm
existem estoques departamentais prprios, fora do controle da Logstica. Nesse caso, outros
departamentos mantm e controlam cuidadosamente estoques para seus depsitos. Os
nveis de estoques so controlados conforme mtodos cientficos e registros
computadorizados. O setor de servios gerais no tem muita interferncia em volume e
custos de materiais comprados e estocados. Atualmente, a rea de lavanderia esta
subordinada logstica em razo de o hospital estar passando a utilizar cada vez mais
materiais descartveis no lugar daqueles que eram lavados anteriormente.

Questes do caso
1) O que voc opina sobre o atual sistema do Hospital Sorocaba Sul?
2) Apresente sua sugesto para uma estrutura adequada de funcionamento do
departamento de logstica do hospital.
3) O que foi omitido, e que importante, nesse caso? Justificar.

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) O atual sistema da estrutura Administrativa de Materiais do HSS pode ser considerado
como Satisfatria, pois concentra suas atividades Logsticas no Departamento de
Administrao de Materiais e, permitindo uma nfase no Setor de Compras, onde
ocorrem aproximadamente do Oramento anual do HSS. Porm, os aspectos de
planejamento estratgico de materiais e a avaliao dos estoques no esto definidos
claramente. Este fato poder acarretar desperdcios e perda de competitividade do
Hospital em face de um bom plano de aquisies e custo de armazenagem.

2) Uma sugesto, adequada ao exposto no caso seria a criao do setor de Planejamento
Estratgico de Materiais, com funes de apoiar e orientar Compras e Armazenagem.
Definindo-se polticas de estoques, de preos, negociaes e, principalmente, parcerias
e desenvolvimento de novos fornecedores. Avaliaria adequadamente todas as
necessidades do HSS, planejar e estruturar as parcerias com fornecedores, buscando
reduo de prazos de entregas, redues nos preos, reduzir nveis de estoques.
Programar um programa SIIC Sistema Integrado de Informaes e Controle com
estoque centralizado.

3) Um dos pontos importantes omitidos neste caso, que nos permitiriam melhor anlise e
interpretao, e fator bsico para qualquer organizao A Misso da Organizao,
filosofia que determina os caminhos e objetivos da empresa. Toda ao e atividade da
organizao esta fundamentada em sua Misso. Foram omitidas, tambm, as diretrizes
que norteiam o Setor de Compras no desenvolvimento de suas atividades de
suprimentos e, as polticas de Estocagem do Hospital Sorocaba Sul.



















Estudo de Caso 2
Preparao do Estoque na Motorola

Em fevereiro de 1995, a Motorola Inc. conclui que suas estimativas de ganhos para
o ano anterior apresentavam um quadro exageradamente otimista de sua posio financeira.
A Motorola relatou ganhos recordes no quarto trimestre de US$ 515 milhes sobre vendas de
US$ 6,45 bilhes. As altas estimativas de lucros provinham de pedidos superestimados de
telefones celulares por parte de distribuidores varejistas. O mpeto nas vendas durante a
temporada de frias de final de ano pode ter vindo graas a suas vendas para a primeira
metade do ano anterior (1994). Novos pedidos de telefones celulares declinaram durante esse
perodo.

De acordo com fontes da indstria, muitos distribuidores, incluindo a US West e a
BellSouth, haviam feito pedidos muito grandes. Parte do problema era que os distribuidores
estavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas anteriores de frias, a
Motorola no pde atender s demandas dos consumidores de aparelhos portteis, forando
a Bells e outros distribuidores a perderem vendas. Esperando no repetir o erro, as unidades
de celulares da Bells fizeram pedidos mais cedo e com maior freqncia, duplicando os
pedidos. Os distribuidores no avisaram a Motorola para diminuir sua produo a tempo em
razo desse fato.

Os distribuidores estavam alarmados quando os telefones pedidos comearam a
jorrar, a Motorola estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de qualidade total, a
Motorola eliminou praticamente todos os gargalos e estava completamente capacitada a
atender demanda das frias de final de ano. Um analista do setor eletrnico afirma que a
Motorola no monitorou adequadamente os pedidos que chegavam. O analista acrescenta: A
Motorola deveria ter sabido que os pedidos estavam indo muito alm da demanda.

A Motorola Inc. no defrontou com um srio problema financeiro por causa desses
supercarregamentos de produtos(elevados estoques), pois a alta administrao prefere que
os distribuidores no enfrentem problemas de estocagem. Todavia um problema para os
acionistas, j que o preo das aes caiu 10% devido ao elevado estoque.
Fonte: DUBRIN, A. J. Princpios de administrao. So Paulo. Editora livro tcnico e cientifico. So Paulo, 1998

QUESTES DO CASO
1- Como a Motorola poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu?
2- Como a Motorola poderia agir para que pedidos exagerados no ocorram novamente?
3- Que conselho sobre administrao de estoques voc daria aos distribuidores da Motorola?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) A Motorola no procurou avaliar o crescimento da demanda de celulares em relao
real demanda por celulares no mercado americano. Os resultados de crescimento das
vendas nos ltimos trs anos iriam mostrar um grfico bem inferior aos pedidos
colocados pelos distribuidores. Esses em funo da demanda que estava em
crescimento acelerado e preocupado com o possvel erro de previso inflacionaram
seus pedidos. Com isso a Motorola estocou um volume bem acima da demanda real
que ocorreu. A Motorola poderia ter evitado seus elevados estoques em funo de
vendas no realizadas com o uso de mtodos de calculo de previso de demanda, com
avaliao qualitativa da situao de mercado e com negociao adequada com seus
parceiros varejistas.

2) Implementar um programa de logstica integrada fortalecendo o gerenciamento da
cadeia de suprimentos formando forte parceria com os varejistas. Trabalhar com o
SCM em Just In Time para proporcionar confiabilidade a todos os clientes.

3) Tambm, trabalhar em consonncia ao gerenciamento da cadeia de suprimentos,
utilizar metodologia com acurcia nas previses de vendas e avaliao qualitativa do
mercado.



























ESTUDO DE CASO 3
Custo de Armazenagem da Tutoia

Na Indstria de Auto Peas Tutoia S.A. (Diadema - SP), o Diretor Industrial, Sr.
Alfredo, necessita tomar uma deciso logstica a respeito da distribuio de seus produtos e
quer saber o custo mensal de armazenagem de seu estoque. Os dados disponveis so:
a) O valor das peas do estoque de acabados exatamente o equivalente a dois
teros do valor de estoque de matrias-primas.
b) A quantidade de peas no estoque de matria prima em um armazm com
Uma rea de 1.250 m de:
2.000 eixos em bruto........... R$ 100,00 / dezena
1.000 polias......................... R$ 2,00 / unidade
20.000 porcas........................R$ 0,50 / milheiro
5.500 dzias de pregos........ R$ 0,10 / centena
5.000 rodas dentadas........... R$ 300,00 / dzia
c) Os gastos gerais com insumos (energia, gua, combustveis, etc.) por
bimestres so de R$ 50.500,00 e o almoxarifado corresponde a uma
percentagem de 10 % destes gastos.
d) Um galpo de 10.000 m, na regio tem aluguel mensal de
aproximadamente R$ 30.000,00.
e) Trabalham no almoxarifado as seguintes pessoas:
1 supervisor com salrio de R$ 24.000,00 / ano
2 ajudantes com salrio de R$ 2,50 / hora cada
1 inspetor com salrio de R$ 4,10 / hora
(considerar os encargos em 80 %)
f) As despesas gerais do setor de materiais (papis, fone, fax, caf etc.)
esto em torno de R$ 10.000,00 mensais.
g) A depreciao feita mensalmente de todos os equipamentos da rea de
material de R$ 1.050,00.
h) A taxa de juros de mercado de 3,0% a.m.
i) Os produtos existentes no estoque acabado so: 1500 eixos principais custando R$
80,00 cada; 1000 eixos secundrios custando R$ 65,00 cada; 500 polias especiais com
custo de fabricao de R$ 125,00 cada; 12.000 peas diversas com custos variando de
R$ 1,20 a R$ 50,00 todos os que totalizam R$ 25.551,00.
Questes do caso:
1. Apresente o Custo de Armazenagem Anual e mensal,
2. Explique por que importante calcular o custo de armazenagem.




RESPOSTA CORRETA
1) Dados de clculos:
Estoque de matria-prima
2.000 eixos x R$ 100,00 / dezena = R$ 20.000,00
1.000 polias x R$ 2,00 / unidade = R$ 2.000,00
20.000 porcas x R$ 0,50 / milheiro = R$ 10,00
5.500 dzias x R$ 0,10 / centena = R$ 66,00
5.000 rodas x R$ 300,00 / dzia = R$ 125.000,00
Estoque em processos
1.500 eixos x R$ 80,00 /unidade = R$ 120.000,00
1.000 eixos x R$ 65,00 / unidade = R$ 65.000,00
500 polias x R$ 125,00 / unidade = R$ 62.500,00
12.000 peas diversas = R$ 25.551,00
Estoque de acabados
2/3 do estoque de matria-prima = R$ 98.050,67
Total de estoque = R$ 518.177,67

Gasto com valor do prdio de armazenagem (1.250 m)
10.000 m = R$ 30.000,00 :. 1.250 m = R$ 3.750,00
Insumos
R$ 50.500,00 x 0,1 =.R$ 5.050,00
Mo de obra
1 supervisor R$ 2.000,00 / ms
2 ajudantes R$ 1.200,00 / ms
1 inspetor R$ 984,00 / ms
Total R$ 4.184,00 x 1,8 = R$ 7.531,20
Despesas gerais do setor = R$ 10.000,00
Depreciao = R$ 1.050,00
Total das despesas gerais do setor = R$ 27.381,20

A frmula de custo de armazenagem : CA= [( Q:2)P + Dg] i
(Q:2)P = R$ 518.177,67 : 2 = R$ 259.088,84
Taxa de juros = i = 3% a.m.= 42,58 a.a. (juros compostos); juros simples = 36%a.a.
(R$ 259.088,84 + R$ 27.381,20) x 0,4258 = R$ 121.978,94 anual.
R$ 121.978,94 anual : 12 = R$ 10.164,91 mensalmente (juros composto)
Custo de Armazenagem mensal de R$ 10.164,91

2) O Custo de armazenagem um custo de oportunidade, ou seja, um elemento que no
entra nos dados contbeis da empresa, porem, representa o que a empresa deixa de
ganhar por ter estoques. Portanto seu clculo importante, pois nos mostra quanto
deixamos de ganhar em funo de carregarmos estoques.
Estudo de Caso 4
LOGSTICA e GQT

Como muitos executivos, Jorge acha que j viu de tudo em sua vida administrativa:
planejamento estratgico, gerenciamento por objetivos, oramento base zero, liderana etc. E
apenas uma questo de tempo antes que alguma coisa mais se crie entre os modismos
empresariais para a rea de materiais. Tendo recebido seu MBA em logstica em meados da
dcada de 80, em uma universidade de grande prestigio, Jorge j foi contagiado por novas
formas de administrar negcios durante sua carreira de mais de 20 anos. Ele imagina se isso
um dia ir parar.

Como vice-presidente de logstica da H&R Frictions Materials, Jorge tem muito
orgulho do programa de produtividade que recentemente implementou em sua rea. Seguindo
o conselho e orientao de um consultor, Jorge assegurou-se de que tudo na rea logstica
seja medido, monitorado e controlado. O objetivo do programa ver se cada recurso
disponvel utilizado em sua capacidade mxima e se as medidas de produtividade na rea
logstica, uma das mais importantes da empresa, so pelo menos iguais s mdias da
indstria que Jorge recebeu do consultor e que, tambm, tinham sido publicadas em um
magazine internacional.

Numa reunio recente, a alta gerncia informou a Jorge que a empresa logo iniciara
um processo de Gerenciamento da Qualidade Total que definira a qualidade como preveno
e superao das necessidades dos clientes, principalmente ao que se refere logstica.
Embora ele, de alguma forma, seja cptico e tenda a pensar nessa nova iniciativa como
somente outro programa da empresa, acha que deve responder positivamente a essa nova
prioridade.

Questes do caso:
1. Analise o programa de produtividade que Jorge implantou recentemente na H&R.
2. Quais so as vantagens e as limitaes desse programa?
3. O que voc acha que deve ser feito na rea logstica para que seja consistente com o
comprometimento da empresa com o GQT?
4. Mesmo que os detalhes sobre esse processo estejam ainda em fase de esboo, tente
fazer uma recomendao a Jorge que voc considera melhor

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) O programa de produtividade implantado por Jorge envolve um sistema de controle de
todas as atividades da rea de logstica com parmetros recebidos por consultores que
estabeleceram metas e padres nas empresas lderes de mercado. A preocupao
maior do programa e a utilizao mxima de todos os recursos. Se fizermos uma
avaliao simplria de produtividade em termos de utilizao dos equipamentos isso ir
conduzir a empresa a se preocupar em somente produzir o mximo e por todos os
equipamentos a funcionar para se ter um ndice positivo. E o resultado financeiro dessa
ao? Proporcionar lucros ou custos?

2) As vantagens se relacionam to somente aos fatores de ocupao dos recursos
matrias (equipamentos e maquinas) da empresa. Sua limitao esta em razo de no
se preocupar com os dados de demanda de mercado para que possamos medir
produtividade em relao a essa demanda com os recursos disponveis para esse fim.
No se preocupar com os custos e estocagem e os recursos realmente necessrios
para essa demanda.

3) O gerenciamento da qualidade total uma filosofia de trabalho onde a qualidade a
palavra chave de todo o processo operacional. No uma ao especifica para cada
setor, mas um envolvimento de todos na empresa para cada vez mais se fazer melhor,
eliminando as falhas e os desperdcios. Portanto, na rea de logstica como em toda a
empresa devem-se preparar todos os colaboradores para entender e saber qualidade.

4) A recomendao para Jorge que ele, inicialmente interprete melhor o que
produtividade; um ndice de resultado operacional medido em termos financeiro. Que
aumente sua competncia gerencial atravs de treinamento e educao gerencial para
melhor compreender as constantes mudanas eu ocorrem no cenrio empresarial.






















Estudo de caso 5
CONFISSES DE UM GERENTE QUE PASSOU POR REENGENHARIA

Bill Arnold, ex-gerente de propaganda em uma revista nacional, admite gostar de
hierarquia. Conforme ele explica: Acho que mais altamente motivador saber que se eu
realizar bem meu trabalho serei premiado calorosamente com dinheiro e avano na carreira.

O presidente da empresa contou para Arnold que a publicao onde ele trabalhava
perdera um tero de sua propaganda nos ltimos seis anos. Ele queria uma ao rpida para
aumentar as vendas no departamento de propaganda. O presidente pensou que Arnold
poderia dar uma reviravolta na situao. Ele foi, portanto transferido da posio de gerente de
uma revista nacional para atender a de diretor de propaganda em outra diviso da mesma
organizao.

Quando Arnold assumiu sua nova posio, encontrou um departamento de vendas
de baixo desempenho, que no oferecia aos membros da equipe quaisquer incentivos para
melhorar seu desempenho. No havia parmetros para avaliar o desempenho. Antes de
Arnold poder implementar um plano para superar a situao, seu chefe contratou uma
consultoria de reengenharia para encontrar um modo de levar a fora de vendas para mais
perto dos clientes. Arnold ficou confuso. Ele disse: Pensei que eu tivesse sido contratado
para colocar as coisas nos eixos. Agora, esse desafio foi passado para consultores externos.

O papel oficial de Arnold era ajudar a instruir os consultores sobre as tarefas das
500 pessoas do departamento de vendas. Ele regularmente participava de reunies de trs a
quatro horas para analisar o andamento do projeto. A equipe de vendas foi solicitada a reunir
os perfis dos ltimos cinco anos de centenas de clientes.

Durante o perodo de quatro meses de coleta de dados, os gerentes de Arnold
ficaram sentados em uma sala de reunies sem janelas, de ar rarefeito, superlotada,
trabalhando lado a lado com consultores juniores durante oito horas por dia. Ao final do dia, a
equipe voltava a seus escritrios para mergulhar em suas correspondncias, chamadas
telefnicas e outros detalhes negligenciados enquanto trabalhavam no projeto de
reengenharia.

A equipe de vendas praticamente esqueceu seus maiores clientes, porque ficou to
ligada ao projeto de reengenharia que os vendedores no mais visitaram nem sequer
telefonaram para seus clientes. Os consultores insistiram que quaisquer problemas de curto
prazo que a equipe encontrasse durante a fase de transio seriam superados pelo impacto
positivo quando a nova estratgia viesse luz.

Aps cinco meses do incio do projeto, os consultores fizeram suas recomendaes.
A organizao de vendas hierrquicas, com diversas chamadas de gerentes, seria mudada
para o conceito de equipe. Muitos empregados com diferentes reas de experincia e status
variados participaram do processo de vendas. Em vez de fazer uma abordagem de venda
individual a um cliente, o lder de equipe (antes chamado gerente de vendas) levaria consigo
pessoas de promoes, marketing e finanas. Arnold descobriu que a maior parte dos
ocupados executivos que a equipe de vendas estava tentando ver preferia a visita dos antigos
gerentes de sua publicao. Os analfabetos executivos tinham pouca pacincia para a
abordagem de equipe.

Vrias semanas mais tarde, cinco executivos de vendas e Arnold receberam o ttulo
funcional de co-campees. A mudana tirou da posio de Arnold a maior parte de seu
poder. As decises-chave precisavam ser tomadas por consenso. A hierarquia da
organizao de vendas deu um giro radical, e foi transformada em um cadafalso, com lotes de
pessoas pendendo ao mesmo nvel. Outras pessoas no mesmo nvel estavam antes na
equipe de apoio de Arnold. Ele pensou Toda a minha carreira foi gasta subindo a escala
hierarquia, ganhamos responsabilidade e recebendo prmios financeiros e morais ao longo do
caminho. A nova estrutura organizacional era no apenas desalentadora para mim, mas um
categrico insulto. Depois de bastante tempo completamente perdido, pedi demisso.

No ano seguinte sada de Arnold, a equipe foi cortada em 20%. Com pouca
esperana de futuro, a maior parte dos antigos gerentes de vendas (agora chamados lderes
de equipes) est procurando outro emprego. Alm disso, os ganhos financeiros caram muito
abaixo das projees dos consultores.
Fonte: Adaptado de SEYEGORF, Jacky. Confessions of a reengineered manager, Working Womam p.19-23. agosto de 1995

Questes do caso:
1. Como poderia a companhia ter implementado a reengenharia com mais suavidade?
2. Que conselho voc pode dar a Arnold sobre os prmios da carreira em uma organizao
horizontal (ps-reengenharia)?
3. Em que nvel voc acha que Arnold poderia ser simplesmente um ex-empregado
descontente?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) O processo de reengenharia deve ser conduzido pelo presidente da empresa e
coordenado por um colaborador (gerente) que deve ser bem preparado
antecipadamente e que possa receber o apoio de todos e tenha amplos poderes.
Reengenharia a avaliao e melhoria dos processos com envolvimento de todos.

2) Aps uma reengenharia os processos tendem a ficar mais geis e flexveis
proporcionando maior satisfao aos seus executores, trazendo melhores resultados e,
consequentemente, melhores bnus.

3) Numa ao inadequada de implantao de reengenharia onde frustra e desmotiva as
pessoas.

Estudo de Caso 6
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Programao da Produo

A PCM Ind. de Peas S.A. produz e comercializa os seguintes produtos, nas
quantidades especificadas:


A caixa de cmbio montada com as seguintes peas: um eixo principal, duas
engrenagens principais e uma coroa e um pinho. Sabendo que toda pea passam em
somente duas mquinas; Torno e Fresa, com os seguintes tempos:



Questo do Caso:
1. Programar os trs tornos e as cinco fresas existente, sabendo que a fbrica trabalha em
dois turnos de 8 horas cada, bem como a entrega de material para fabricao das peas;
programar tambm a montagem utilizando GANTT com a melhor condio de fabricao.
2. Explicar as condies.
3. Programar os pedidos de materiais.

RESPOSTAS CORRETAS
1) Ser considerada, para efeito de simplificao, a programao das duas primeiras
semanas e, iremos programar as maquinas para essas semanas. As demais semanas
seguem o mesmo critrio.
Abaixo o quadro com as quantidades e horas necessrias das trs primeiras semanas,
onde esto as peas a serem fabricadas para o mercado de reposio (AM) e as peas
que iro compor a caixa de cmbio.
No grfico da primeira semana as alocaes das barras de horas necessrias para cada
pea esto prximas linha inferior da maquina. Para a segunda semana esto prxima
linha superior da maquina, como no exemplo abaixo.
Ex.
Carga da primeira semana Carga da primeira semana





2) A programao das maquinas segue o critrio de fabricarmos, inicialmente, um pouco
de cada pea de modo que possamos iniciar a montagem o mais cedo possvel com
peas disponveis para essa etapa. Temos a preocupao de alocarmos todo o
processo em um menor numero de maquinas para aproveitamento de mo de obra.
Nesta primeira semana o Torno 3 ficara 4 dias sem atividades, no necessitando
operador. Na segunda semana teremos um Torno e duas Fresas sem atividades e
sem operadores. Assim, sucessivamente programaremos todas as demais semanas
para o mximo uso das maquinas com a menor mo de obra possvel.
3) Os pedidos de matria-prima deveram seguir as necessidades de fabricao conforme
abaixo:
4)


A programao de compras para as demais semanas segue o mesmo critrio, ou seja,
as compras das peas devem ser feitas com as seguintes antecedncias ( Em funo
do Tempo de Reposio TR de cada pea), portanto temos: coroa duas semanas,
pinho trs semanas, engrenagem duas semanas e eixo quatro semanas.












Estudo de Caso 7
CARRINHOS PARA TRANSPORTE

Em uma fundio, as peas fundidas so estocadas em contentores sobre rodas
que devem ser transportados continuamente entre dois departamentos, o de fundio e o de
usinagem, por meio de carrinhos. Os departamentos distam, entre si, cerca de 1.200 metros.
Cada pea fundida pesa 20 kg e, no mximo, 30 delas podem ser acomodadas em um s
contentor. Os carrinhos a serem utilizados carregam um contentor por viagem a uma
velocidade mdia de 3 km / h. Sabendo-se que devem ser transportadas 24.000 peas
durante uma semana de 40 h, que so utilizadas em mdia 150.000 kg de peas por dia e
que cada carrinho custa R$ 5.550,00, responda as seguintes questes:

Questes do caso:
1. Quantos carrinhos sero necessrios comprar para transportar as peas?
2. Qual o total de investimento?
3. Qual a melhor soluo para o problema?

RESPOSTAS CORRETAS
1) 40 h : 5 d = 8 horas por dia
24.000 ps : 5 = 4.800 ps por dia
4.800 peas por dia : 30 pcs por carrinho = 160 viagens
1 viagem = 24 minutos ir e 24 minutos volta :. Total do tempo de trajeto = 48 minutos
8 horas = 480 minutos
480 min : 48 min. = 10 viagens por dia por carrinho
160 viagens : 10 = 16 carrinhos

2) 16 carrinhos x R$ 5.550,00 = R$ 88.800,00

3) Uma soluo apropriada seria a transferncia das peas atravs de um sistema de
transportador areo por ganchos para eliminar mo-de-obra da movimentao dos
carrinhos e automatizar o processo reduzindo o tempo de transporte.













Estudo de Caso 8
CUSTO REFREADO DAS EXPORTAES CHINESAS

Um agente de Hong Kong que vende s firmas de sapatos norte-americanas
recebeu um telefonema de um administrador chins que trabalhava em uma fbrica de
sapatos na provncia de Guangdong. A fbrica precisava de mais trabalhadores para atender
ao pedido de sandlias do agente, e o administrador precisava da aprovao rpida de um
subcontratador. Depois de uma viagem de duas horas por terra, o agente de indstrias de
calados norte-americanos foi acompanhado a um local de aproximadamente 20 pequenas
fbricas que produziam calados, lanternas e hardware.

Nas fbricas, o agente viu 150 pessoas, todas de cabelos raspados e vestindo
uniformes blue jeans com nmeros no peito. Isso no uma fbrica, pensou o norte-
americano. uma priso.

De acordo com uma pesquisa da Business Week, o uso de trabalho de
prisioneiros disseminado na China. Agentes de comrcio moldaram uma polcia secreta
para usar trabalhadores dos campos de concentraes e prises. Esses trabalhadores tm
uma jornada de 15 horas por dia e no recebem quase nada. A maior parte dos produtos
dessas prises-fbricas vendida nos EUA, Alemanha e Japo.

Muitas empresas internacionais so parceiras desses campos de priso sem
saberem. Em outras situaes, no entanto, firmas chinesas so claras quanto a sua fonte de
mo-de-obra. Executivos de empresas norte-americanas e europias visitaram essas prises-
fbricas. Alm disso, algumas firmas do Japo e Taiwan esto substituindo mquinas e
capital para produes por essas prises. O baixo preo dos produtos das prises contribuiu
imensamente para as margens de lucro dos varejistas.

Um documento do Departamento de Estado dos EUA estimou que as exportaes
das prises chegam a US$ 100 milhes por ano. As autoridades chinesas negam o uso de
trabalho de prisioneiros para produtos de exportao e no aceitam discutir o problema com
jornalistas.

As exportaes das prises contribuem com o supervit de US$ 29,5 bilhes da
China com os EUA, o segundo maior depois do Japo. As leis dos EUA probem a importao
de bens de prises do exterior, apesar de a prtica ser legal em outros pases. Muitos dos
trabalhadores prisioneiros so dissidentes polticos que esto para serem reabilitados.

Exportaes das prises so freqentemente vendidas a firmas dos EUA com o
conhecimento de administradores norte-americanos. Por exemplo, uma firma dos EUA faz um
pedido de produtos chineses a um agente de Hong Kong. O agente, por sua vez, faz um
acordo com um transportador chins, que por sua vez contratam um fornecedor chins. O
fornecedor d parte do pedido a um subcontratador, que pesquisa o menor preo.
Freqentemente, o menor preo vem da mo-de-obra de prisioneiros chineses.
Fontes: Fatos relatados por MAGNUSSON, Paul. Chinas ugly export secret: prison labor, in Business Week, 22 de abril de 1991. P. 42-46.
China and the US: a dangerous misunderstanding. in Business Week. 21 de maro de 1994, p. 57.

Questes do caso
1. O que deveria fazer a indstria de calados norte-americanos, aps descobrir que seria
usada mo-de-obra de prisioneiros para atender a seu pedido de sandlias?
2. Alm de ser ilegal, que dano ocorre contra a compra inadvertida de produtos feitos por
mo-de-obra de prisioneiros?
3. Como pode uma firma proteger-se contra a compra inadvertida de produtos feitos por
mo-de-obra de prisioneiros?
4. Nos EUA, placas de licenciamento so feitas com o trabalho de prisioneiros. Tambm,
uma cadeia de hotis contrata prisioneiros como agentes de reservas que trabalham em
terminais colocados nas prprias prises. Esses fatores influenciam suas idias sobre o
uso de produtos importados feitos com mo-de-obra de presos?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) Seguindo os preceitos da Responsabilidade Social, um dos parmetros fortemente
defendido pelas naes mais desenvolvidas e, tambm, na pauta da ONU o trabalho
escravo alem de se aproveitar de uma condio desfavorvel do prisioneiro torna-se
uma concorrncia desleal, alem de ser ilegal. Portanto a indstria de calados norte-
americanos aps descobrir que seria usada mo-de-obra de prisioneiros para atender
os seus pedidos de sandlias deveria cancel-los para dar exemplos e no concorrer
deslealmente com os demais fabricantes.

2) Prejudica os fabricantes que atuam dentro da lei e geram empregos nas mais diversas
partes do mundo.

3) Avaliando in loco as condies e estrutura doe seus fornecedores na China para a
constatao de que eles no utilizam mo de obra de prisioneiros quase como
escravos.

4) Esses fatores, prisioneiros das prises norte americanas fornecerem mo de obra para
a produo de placas de licenciamento ou para trabalhar em uma rede de hotis, no
influenciam a idia sobre o uso de produtos importados feitos com mo-de-obra de
presos em razo de aqui nos USA essa mo de obra receber um salrio justo e abater
seu tempo de penitenciaria.


Estudo de caso 9
LOGSTICA E O TQC

Como muitos executivos, John Carl achava que j tinha visto de tudo. Planejamento
estratgico, gerenciamento por objetivos, oramento base zero, liderana etc. apenas uma
questo de tempo, antes que alguma coisa mais se crie entre os modismos empresariais.
Tendo recebido seu MBA em meados da dcada de 70 de uma universidade de prestgio,
Carl j foi contagiado por novas formas de administrar negcios durante sua carreira de mais
de vinte anos, e imagina se isso um dia vai parar.

Como vice-presidente de logstica da Newcar Parts Inc., Carl tem muito orgulho do
programa de produtividade que recentemente implementou em sua rea. Seguindo o
conselho de um consultor, assegurou-se de que tudo na rea logstica seja medido,
monitorado e controlado. O objetivo do programa ver se cada recurso disponvel utilizado
em sua capacidade mxima e assegurar que as medidas de produtividade nas reas
logsticas mais importantes sejam pelo menos iguais s mdias das indstrias que Carl viu
publicadas (Benchmarking).

Numa reunio recente, a alta gerncia informou a Carl que a empresa logo iniciar
um processo de Gerenciamento da Qualidade Total (TQC) que definira a qualidade como
prever e superar as necessidades dos clientes. Embora ele, de alguma forma, seja cptico e
tenda a pensar nessa nova iniciativa como somente outro programa da empresa, acha que
deve responder positivamente a essa nova prioridade.

Questes do caso
1. O que voc acha que deve ser feito na rea logstica para que seja consistente com o
comprometimento de empresa com o TQC?
2. Mesmo que os detalhes sobre esse processo estejam ainda em fase de esboo, tente
fazer uma recomendao que voc considera melhor, para que Carl considerasse.

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) O gerenciamento da qualidade total uma filosofia de trabalho onde a qualidade a
palavra chave de todo o processo operacional. No uma ao especifica para cada
setor, mas um envolvimento de todos na empresa para cada vez mais se fazer melhor,
eliminando as falhas e os desperdcios. Portanto, na rea de logstica como em toda a
empresa devem-se preparar todos os colaboradores para entender e saber qualidade.

2) A recomendao para Carl que ele, inicialmente interprete melhor o que
produtividade; um ndice de resultado operacional medido em termos financeiro. Que
aumente sua competncia gerencial atravs de treinamento e educao gerencial para
melhor compreender as constantes mudanas eu ocorrem no cenrio empresarial.
Estudo de Caso 10
TOMADA DE DECISO LOGSTICA - PELOTAS OU FORMOSA
Fbrica de Camisas Pelotense Ltda.

Suponha que um fabricante de camisas para homens possa produzir seu produto,
que vendido a R$ 8,00 a unidade em sua fbrica de Pelotas no Rio Grande do Sul, a um
custo de R$ 5,10 a unidade. A cidade de Belo Horizonte o maior mercado consumidor dessa
camisa, com um volume de 420.000 camisas por ano. Sabe-se tambm que os custos de
transportes, de Pelotas at Belo Horizonte chegam a R$ 5,00 para cada 100 kg. Os
embarques so feitos com caixas que contem 10 camisas e pesam 4 kg (incluindo a
embalagem para cada camisa, que custa R$ 1,00 cada).

Como alternativa, a empresa pode produzir essas camisas em sua Fbrica
associada de Formosa (China) a um custo de US$ 4,00 cada. A matria-prima pode ser
transportada de Pelotas para Formosa a um custo de US$ 50,00 por tonelada. Assim que
elas forem fabricadas, devem ser embarcadas diretamente de Formosa para Belo Horizonte,
com um custo de transporte e armazenagem de US$ 100,00 por tonelada. Considerar uma
taxa de importao de US$ 0,50 por camisa. (Considerar o cmbio de R$1,00 = U$ 0,555, e a
matria-prima necessria para cada camisa de 0,40 kg. )

Questes do caso
1. Do ponto de vista empresarial, que deciso deve ser tomada, produzir em Pelotas ou
Formosa? Justifique a resposta.
2. Explique todas as implicncias que a empresa teria em mudar sua fbrica de Pelotas para
Formosa?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) Custo da camisa em Pelotas R$ 5,10 + R$ 0,02 (transp) = R$ 6,12
Custo da camisa em Formosa R$ 7,21 + R$ 0,11 (transp) + R$ 0,90 (taxa) = R$ 8,22
O custo final de Pelotas menor que o de Formosa, portanto, produzir na fabrica de
Pelotas. Em razo de seu custo final ser menor.

2) Se por qualquer motivo a empresa devesse parar de fabricar em Pelotas e mudar toda
a fabricao para Formosa (como causa, por exemplo, um cmbio de R$ 1,00 = US$
1,00) teramos como conseqncia grave o desemprego de todos os funcionrios de
Pelotas, gerando um enorme problema social na regio.






Estudo de Caso 11
AT QUANDO USAR UMA MQUINA

Uma empresa gostaria de saber qual seria a vida econmica de uma linha de
montagem composta de oito mquinas e quando deveria trocar cada mquina ou a linha
toda. Fundamentando-se nos dados a seguir responda as questes do caso.

A linha de montagem est composta dos equipamentos que iremos denominar,
para efeito de simplificao, de posto 1, posto 2, posto 3, posto 4 posto 5, posto 6, posto 7,
posto 8, posto 9 e posto 10. O tempo de depreciao, o preo e o custo de operao de cada
equipamento so dados abaixo em milhares de reais:

Considerar que a inflao nesse caso ser constante de 5% ao ano e que cada
equipamento aps o terceiro ano tenha um acrscimo de custo de manuteno de 5% de seu
preo de compra.

Questes do caso
1. Calcule a depreciao anual de cada equipamento.
2. Calcule a vida econmica de cada equipamento.
3. Explique qual a correlao de cada equipamento com sua vida econmica.
4. Como seria o programa de substituio de equipamento. Justifique.

RESPOSTAS CERTAS E ORIENTATIVAS
1) Depreciao anual do posto 1 = R$ 5.500,00; posto 2 = R$ 2.000,00; posto 3 = R$
7.500,00; posto 4 = R$ 3.500,00; posto 5 = R$ 5.000,00; posto 6 = R$ 1.000,00; posto
7 = R$25.000,00; posto 8 = R$ 2.500,00; posto 9 = R$ 3.333,33 e posto 10 = R$
25.000,00

2) A vida econmica do posto 1 = 9 anos; posto 2 = 10 anos; posto 3 = 10 anos; posto 4
= 10 anos; posto 5 = 9 anos; posto 6 = 10 anos; posto 7 = 10 anos; posto 8 = 10 anos;
posto 9 = 10 anos e posto 10 = 10 anos.

3) A correlao do equipamento com sua vida til em relao ao tempo que esse
equipamento opera at atingir seu menor custo de manuteno de sua operao.

4) Deve-se prever anualmente uma verba de depreciao para que quando o
equipamento atinja seu ponto de equilbrio, ou seja, sua vida til operacional tenha-se
a verba para comprar novo equipamento e substituir o antigo coma proviso da verba.

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