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INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE ACAYUCAN

INGENIERIA BIOQUMICA

ADMINISTRACIN Y LEGISLACIN
DE EMPRESAS

ORTIZ MUNDO TANIA YARED
100B0048

201-B

UNIDAD 3: ADMINISTRACION DE
SUELDOS Y SALARIOS


L.A. FERNANDO GONZLES RAMREZ


ACAYUCAN, 27 DE JUNIO DEL 2011



2
INDICE
INTRODUCCION: ............................................................................................................................................ 3
UNIDAD 3: ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS ............................................................................... 4
3.1 ANALISIS DE PUESTOS............................................................................................................................ 4
3.2 EVALUACION DE PUESTOS .................................................................................................................. 10
3.3 EVALUACION DEL DESEMPEO DEL EMPLEADO................................................................................... 16
3.4 CONFORMACION DEL SALARIO ............................................................................................................. 22
CONCLUSIN ............................................................................................................................................... 27




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INTRODUCCION:


























4
UNIDAD 3: ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS
3.1 ANALISIS DE PUESTOS

Definicin de anlisis de puesto
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan
los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en
trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y
organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado
Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad
de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:
Cuando se funda la organizacin
Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de
nuevas tecnologas o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una
empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin
considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les
requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se sobreponen, lo que
provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para
las cuales no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la
administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realiza un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien
preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades
en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y
seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la
mano de obra.

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Datos que se renen en el anlisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el
proceso de anlisis de puesto como los siguientes:
Actividades del trabajo
Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.
Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas
Desempeo del trabajo
Anlisis de error.
Normas de trabajo.
Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
Condiciones fsicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin
Beneficios para los gerentes de departamentos
Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor seleccin del personal
Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.
Beneficios para los empleados

Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo




Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:

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1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea
visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos
4. Reunir y organizar la informacin obtenida
5. Revisar la informacin con los participantes
6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto
A continuacin se explicar cada uno de los pasos en el proceso de obtencin de
informacin para el anlisis de puesto:
La entrevista en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o ms
personas que ocupen el puesto en la actualidad.
El analista emplea una lista de control (que ser descrita ulteriormente) para conducir la discusin.
Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripcin
de puesto.
El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una
muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastar con
entrevistar a dos o tres de ellas.

El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los
miembros de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede
entonces fijar las especificaciones mnimas y mximas del puesto.
Ventajas de la tcnica de la entrevista
La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:
Logra la participacin libre y directa de los empleados.
Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.
Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no
pueden ser comunicados con facilidad.
Desventajas de la tcnica de la entrevista
Existen algunas desventajas en las entrevistas para el anlisis de puestos:
Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder
aportar informacin adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y
dejen de lado los aspectos ms generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los
requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no
al puesto mismo.

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Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado
haga, en lugar de lo que en realidad hace.
La observacin en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis de puesto
Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas que
ocupan el puesto que se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando
hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.
Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la
confeccin de las descripciones de puestos.
Ventajas de la tcnica de la observacin
Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:
Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo
El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo
constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la
corriente de trabajo.
Desventajas de la tcnica de la observacin
Existen tambin ciertas desventajas:
Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.
Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos
mentales o la interaccin personal, no se observan con facilidad.
La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la
excepcin requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el
puesto de un supervisor, el analista necesitara acompaarlo varios das o quizs
semanas para poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.
El cuestionario en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis de puesto
El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo
distribuye a todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al
supervisor o analista. No todas las compaas que emplean esta tcnica piden que los
empleados mismos llenen el cuestionario. Lo hacen tambin los supervisores o
gerentes
Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los empleados
en la confeccin de las descripciones de sus puestos.
Ventajas de la tcnica del cuestionario
Entre las ventajas que ofrece este mtodo estn las siguientes:

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Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran
cantidad de informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien
preparados y presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar
estn bien estructurados.
Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos,el analista
puede reunir informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los
cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados.
Son expresin de los participantes y no apuntes informales del analista.
Desventajas de la tcnica del cuestionario
Algunas de las desventajas delos cuestionarios son:
Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.
Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy
cuidadosamente.
Llenarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el
analista que tiene que correlacionar las respuestas.
La bitcora o parte de empleado en el proceso de obtencin de informacin en el
anlisis de puesto
Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades
durante un perodo determinado.
Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una
semana o en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas,
administracin de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de
partes.
Este mtodo no brinda al ana1ista informacin adecuada cuando el trabajo vara
mucho, o cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del
caso de los puestos de supervisin y administracin, ventas y comercia1izacin, y
tareas de tipo profesional o creador.
Ventajas de la tcnica de la bitcora
Las ventajas de este mtodo son las siguientes:
El ana1ista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas
rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas.
El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en
entrevistas.

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Desventajas de la tcnica de la bitcora
Existen algunas desventajas:
No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.
El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeo del
puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer
anlisis de tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.
El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.
Descripcin de puesto
Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica
la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la
relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el
trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin.
Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el
individuo que lo desempea en la actualidad.
Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se
explican a continuacin:

.Los tipos de descripciones de puestos
Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o
competencia especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos
mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una
categora.
Descripcin genrica
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para
hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de
"Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel
profesional. No abarca las funciones especficas --cuentas por pagar y cuentas por
cobrar, especializacin en el libro mayor-- o las unidades organizacionales menores
dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de
descripcin de puestos genrica se observa abajo..


La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
Formulacin de programas de capacitacin
Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo

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Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios
Las descripciones de puestos especificas
Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un
puesto. Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms pequeas
unidades organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del
libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del
Departamento Contable.
Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes
financieros que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de los
sectores funcionales, geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un
ejemplo de descripciones de puestos especficas. Las descripciones de puestos
especficas sirven otros propsitos:
Anlisis precisos de puestos
Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)
Organigrama
3.2 EVALUACION DE PUESTOS
Definicin de evaluacin de desempeo
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente Evaluacin
de Desempeo. Sin embargo, nos preguntamos, Qu significa, realmente, evaluar?
Segn el Diccionario dela Lengua Espaola, el trmino evaluar significa: Determinar el
valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona
El Diccionario Infopedia en Espaol seala que evaluar es:Todo proceso para estimar o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto o persona

Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su
peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar
el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin
embargo, en nuestro afn por indagar ms profundamente sobre este concepto
procuramos otras fuentes bibliogrficas.
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y
Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el
cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos
bien definidos.

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La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un
procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el
trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas.
Segn JamesStoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar
a los subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo
para la organizacin
Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse,
independientemente del nombre que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los
empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la
ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica
la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el
cargo.
Antecedentes de la evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los
Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las
comparaciones entre grandes nmeros de oficiales.
El War Department de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin,
principalmente, para los siguientes fines:
Seleccionar a los candidatos que podrn asistira las escuelas militares.
Elegir, luego, a los oficiales entre losgraduados en esas escuelas.
Evaluar peridicamente a los oficiales paraconceder despus los ascensos o
cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se
extendi a la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar
los ajustes respectivos en este campo.
Importancia de la evaluacin de desempeo
Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento
de los trabajadores que permite:.
Vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

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Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la
empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc
Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la
retroalimentacin que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y
creer que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por
parte de la organizacin.
El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque
sabe que se le vigila y califica su esfuerzo
Si embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la
evaluacin puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin.
Objetivos de la evaluacin de desempeo
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar
su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la
organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por
una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los
principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la
comunidad.
Beneficios de la evaluacin de desempeo
Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de
desempeo genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la
empresa los cuales exponemos a continuacin:
Para el colaborador:

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Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms
valoriza en sus funcionarios
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y
asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo
y auto-control.
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los
objetivos de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, teniendo
como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un
sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para
que funcione como un engranaje.
La empresa se beneficia, ya que:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribucin de cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su
opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de
promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:
o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),
o Estimular la productividad y
o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

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Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los
empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y
modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo
de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Escalas de puntuacin
Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la
evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.







Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para
juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados
antes de la evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se
notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.


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.Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo
requiere que la persona que otorga la
calificacin, usualmente el supervisor
inmediato, seleccione oraciones que describan
el desempeo del empleado y sus
caractersticas.
Independientemente dela opinin del
supervisor (y a veces sin su
consentimiento), el departamento de
personal asigna calificaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificacin,
de acuerdo con la importancia de cada uno.
El resultado recibe el nombre de lista de
verificacin con valores.


Mtodo de registro de acontecimientos notables
El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice
una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este
documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el
evaluado.
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones
tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados
en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el
desempeo de su trabajo.
Mtodo de verificacin campo
Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado
el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del
departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a
cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin
acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato.




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3.3 EVALUACION DEL DESEMPEO DEL EMPLEADO
Evaluacin De Desempeo
Es un sistema de aplicacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial
de desarrollo.
Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa.
Objetivos Fundamentales
Medir el potencial humano. Mejorar el desempeo y estimular la productividad.
Oportunidades de crecimiento y participacin de todos los miembros de la organizacin.
Definir la contribucin de los empleados.
El empleado puede mejorar su desempeo s:
Conoce lo que de l se espera.
Puede ver los resultados para los cuales ha intervenido.
Recibe orientacin y supervisin de su superior
CRITERIOS DE DESEMPEO. Tambin se rene informacin con respecto a los
criterios desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de.
CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la informacin referente a cuestiones
como condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por
ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin
puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros
vinculados con el empleo.
EVALUACION DEL DESEMPEO Constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que
tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo
individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales,
basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un
sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y
orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras
ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y
bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento
de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de
todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar
enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,

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empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener
resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal en que disea el sistema
de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora
de los casos es tarea del supervisor del empleado.
VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. * Mejora el desempeo,
mediante la retroalimentacin. * Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar
quienes merecen recibir aumentos. * Decisiones de ubicacin: las promociones,
transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. *
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. * Planeacin y
desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas. * Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente
puede indicar errores en la concepcin del puesto. * Desafos externos: en ocasiones,
el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc,
que pueden ser identificados en las evaluaciones.
PREPARACIN DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEO El objetivo de la
evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan
niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por directamente
relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de
importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el
puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es
comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a
confusin o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la
organizacin es muy til, porque permite practicas iguales y comparables. Existen
elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: *
Estndares de desempleo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que
constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas. * Mediciones del
desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. *
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden
conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor
frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales
2. Efecto de acontecimientos recientes
3. Tendencia a la medicin central
4. Efecto de halo o aureola
5. Interferencia de razones subconscientes

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6. Mtodos para reducir las distorsiones Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse
entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el
desempeo a futuro.
METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL
PASADO Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas, el
evaluador suele ser el supervisor inmediato.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una
bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el
evaluado.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa
en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al
supervisor inmediato.
7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden
dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la
comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo.
8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor. 9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador
que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 10. Mtodo de comparacin
por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo.
METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO Se centran
en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo.

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1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede
constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.
3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su
funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo
anterior.
4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la
evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples
evaluadores.
IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN Tanto el diseo del sistema de
evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de
personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en
la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter
comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo
pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de
retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en
metas especficas. La auto evaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse
la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea
utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la
participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin
incrementa el inters y la comprensin.
-TEST DEL TECHO- nuevo!
Para aquellos que estn trabajando y se sientan preocupados por su situacin,
sugerimos la realizacin del siguiente test.-

1.-Cunto tiempo hace que no hago algo nuevo en el trabajo?
-0 das a 2 meses (0 puntos)
-3 meses (0,25 puntos)
-6 meses (0,50 puntos)
-1 ao (1 punto)

2.-Cunto tiempo hace que no encar algo desafiante en el trabajo?
-0 das a 2 meses (0 puntos)
-3 meses (0,25 puntos)
-6 meses (0,50 puntos)
-1 ao (1 punto)

3.-Cunto tiempo hace que no hago lecturas tcnicas referidas a mi trabajo?
-0 das a 2 meses (0 puntos)

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-3 meses (0,25 puntos)
-6 meses (0,50 puntos)
-1 ao (1 punto)

4.-Me siento a la misma altura que mis jefes?
Si (1 punto) No (0,50 puntos)

5.-Mi empresa o mi rea creci o aumento en los ltimos tres aos?
Si (0,50 puntos) No (1 punto)

6.-En la compaa me tiene para ser back-up de mi jefe cuando l no est?
Si (1 punto) No (0,50 puntos)

7.-Siento que estoy capacitado/a para hacer ms cosas de las que hago?
Si (1 punto) No (0,50 puntos)

8.-Siento que uno hora antes de finalizar mi jornada termin la tarea?
Si (1 punto) No (0,50 puntos)

9.-Estoy dispuesto/a a hacer sacrificios a fin de capacitarme para acceder a un puesto
superior?
Si (1 punto) No (0,50 puntos)

10.-En mi compaa hay otro elemento influyente ms all de mis capacidades que no
me permita ascender? Ej. Etnia, sexo, religin, etc.
Si (0,50 puntos) No (1 punto)


Fuente: "Mujeres, Trabajo y Autoempleo",Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000


Solucin:
Si no logr ms de 6 puntos, no ha llegado aparentemente al techo.-
Esfurcese ms, capactese ms y compromtase ms.
Seguro, usted tendr su techo y llegar
En este plano se investiga cmo y de qu forma realiza la organizacin sus actividades
productivas, para lo cual el Analista se puede valer de herramientas tales como los
organigramas, sociogramas, cuadros de distribucin de trabajo, diagramas de flujo,
cuadros estadsticos, entre otros. Uno de los fines ms importantes de la investigacin
de este plano, es el determinar cmo poder mejorar y hacer ms efectivos los procesos
productivos de la organizacin este se cambia para ponerlo en plan de desempeo
ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el
solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva del
solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en
otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de elecciones desea provocar

21
el entrevistador y cules son las que realmente est generando. Esto sirve para
entrevista del plan de desempeo
La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. es aconsejable que
para s mismo realize una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas
como las siguientes:
1.- Obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista?
2.-pude establecer el rapport?
3.- Alcance el objetivo?
4.- La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?
5.- Logr darle seguridad al entrevistado?
6.- Consegu el acercamiento requerido?
7.- Me mostr tranquilo y sin presiones?
8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9.- El entrevistado estima que vali la pena de entrevista?
Esto sirve para entrevista de desempeo
Niveles de desempeo:
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con
ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y
permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados.
Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas,
correccin y retroalimentacin.
Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que
genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se
toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene
el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos
casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma
del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el
personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. Hay que revisarlo



22
3.4 CONFORMACION DEL SALARIO
CONFORMACIN DEL SALARIO
El salario o remuneracin salarial, es el pago que recibe de forma peridica un
trabajador de mano de su patrn a cambio del trabajo para el que fue contratado. El
empleado recibe un salario a cambio de poner su trabajo a disposicin del jefe, siendo
stas las obligaciones principales de su relacin contractual.
Cuando los pagos son efectuados en forma diaria, recibe el nombre de jornal.Si es
entre las 12 ser jornal matinal y si es pasadas las 12 ser diurno.
Es una contraprestacin principalmente en dinero, si bien puede contar con una parte
en especie evaluable en trminos monetarios, que recibe el trabajador del empleador
por causa del contrato de trabajo. Siempre debe existir una remuneracin en dinero, la
especie es necesariamente adicional.
El salario es el elemento monetario principal en la negociacin de un contrato de
trabajo. Es la contraprestacin en la relacin bilateral, aunque en algunas ocasiones se
tienen tambin en cuenta otras condiciones laborales como vacaciones, jornada, etc.
La remuneracin salarial es uno de los aspectos de las condiciones de trabajo que ms
directamente influyen en la vida diaria de los trabajadores. Desde sus primeros aos de
existencia, el centro de la accin la Oganizacin Internacional del Trabajo ha girado en
torno al nivel de los salarios y la Organizacin ha luchado constantemente por
establecer normas que garanticen y protejan el derecho de los trabajadores a percibir
un salario justo. Segn la Constitucin de la OIT (1919) "la garanta de un salario vital
adecuado" es uno de los objetivos cuya consecucin es ms urgente.
Los salarios representan algo muy diferente para trabajadores y empleadores. Para
estos ltimos, aparte de ser un elemento del costo, es un medio que permite motivar a
los trabajadores. En cambio, para los trabajadores representa el nivel de vida que
pueden tener, un incentivo para adquirir calificaciones y, por ltimo, una fuente de
satisfaccin frente al trabajo realizado. La negociacin colectiva en la empresa o en el

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sector y un dilogo social tripartito en el plano nacional son las mejores vas para
determinar el nivel de los salarios y resolver conflictos potenciales.
Caractersticas [editar]
En economa, se considera al salario como precio pagado por el trabajo. Los salarios
son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo
dedicado a la produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los
ingresos por hora, da o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin
los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de
las empresas. A los ingresos regulares pactados en los convenios colectivos hay que
sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo, nocturnidad,
ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as como los honorarios de los
profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de
negocios como compensacin por el tiempo dedicado a su negocio.
Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de incentivos obtienen
sus salarios siguiendo una frmula que asocia el sueldo percibido con la produccin o
rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor productividad y eficiencia.
Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales.
Los trabajadores del sector de la construccin, por ejemplo, suelen percibir elevados
salarios por hora trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la
falta de continuidad en el empleo de este sector.

Clasificacin [editar]
Por el medio utilizado para el pago
1. Salario en moneda: son los que se pagan en moneda de curso legal, es
decir, los que se pagan en dinero efectivo.

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2. Salario en especie (30%): es el que se paga en productos, servicios,
habitacin, etc. Sobre este aspecto el Cdigo Laboral - depende de la
legislacin de cada pas - en su Art. 231 determina que "el pago podr
hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por
ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal
del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que
se les atribuya de una forma justa y razonable".
3. Pago mixto: es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
Por su capacidad adquisitiva
1. Salario nominal: representa el volumen de dinero asignado en contrato
individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el
salario nominal no es actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede
soportar todas las necesidades del trabajador).
2. Salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede
adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo,
es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que
puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor
real no significa aumento salarial: "el salario nominal es alterado para
proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aqu proviene la
distincin entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y el
aumento real del salario (crecimiento del salario real).
Por su capacidad satisfactoria:
1. Individual: es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
2. Familiar: es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador.
Por su lmite
1. Salario mnimo: segn el cdigo laboral: aquel suficiente para satisfacer
las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en:

25
o Alimentacin lmite
o Habitacin
o Vestuario
o Transporte
o Previsin
o Cultura y recreaciones honestas.
2. Salario mximo: es el salario ms alto que permite a las empresas a una
produccin costeable.
Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario:
1. Salario personal: es el que produce quien sustenta la familia, normalmente
el padre.
2. Salario colectivo: es el que se produce entre varios miembros de la familia
que sin grave dao puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el
padre, la madre y los hermanos mayores de 16 aos.
3. De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando
a criterio de este equipo la distribucin de los salarios entre s.
Por la forma de pago
1. Por unidad de tiempo: es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que
el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn.
2. Por unidad de obra: cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero
de unidades producidas
Factores determinantes
Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca,
son los siguientes: 1;El coste de la vida
1. Incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar niveles
suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias;
de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse.

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2; La oferta de trabajo
1. Cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al capital, la tierra y los
dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para contratar
a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras que
cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la
demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los
escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario medio.
3; La productividad
1. Los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta depende en
gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero sobre
todo de la tecnologa disponible. Los niveles salriales de los pases
desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores
tienen una alta preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos
tecnolgicos.
4;Poder de negociacin
1. la organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociaciones
polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la
riqueza nacional ms igualitario.
5;Calificacin profesional del trabajador
1. En funcin de la formacin acadmica y profesional que tenga un trabajador
negociar el sueldo inicial en una empresa y su posterior carrera de promocin
profesional.





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CONCLUSIN