Todo lo Real no es Verdad

Documentos sobre Metodologa, Teora y Critica del Diseo Curso de Diseo Corporativo del Profesor Salvador Lazcano J .
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Todo lo Real no es Verdad
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Quienes toman decisiones quieren ser
capaces de tomar buenas decisiones.
Decisiones que a lo menos producirn el
dinero de la empresa, la efectividad de las
instituciones sin fines de lucro , o que los
organismos gubernamentales sean
polticamente populares. Ellos quieren tomar
decisiones que permitan lograr mejores
productos, mejores servicios, o un ms
adecuado comportamiento organizacional.
Ellos tambin quieren ser vistos como lderes
efectivos consiguiendo el dinero, el prestigio
y confianza que ellos desean o han invertido
en ellos. El problema es que las buenas, sin
mencionar las grandes, decisiones parecen
ms y ms duras de conseguir. La confianza
en los lderes o incluso el concepto de
liderazgo est muy de capa caida en este
momento. Tan de capa caida que mucha de la
literatura contempornea de negocios se
refiere a como conseguir caminar sin lderes.
El restante aporte de la literatura de negocios
se refiere a recetas nuevas las cuales, al ser
seguidas, prometen brindar certeza y xito en
la toma de decisiones con o sin liderazgo. El
Todo lo Real
no es Verdad
Harold Nelson
Presidente del ADI
Advanced Design Institute
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mercado se desborda con cursillos y jornadas
de entrenamiento que prometen proveer la
secuencia correcta de experiencias que
conducen a indoloras, accesibles, y de costo
mnimo habilidades para resolver problemas,
las que pueden coherentemente proveer
soluciones a los complejos problemas que se
presentan en confusas circunstancias, o mejor
an proveer respuestas instantneas.
El deseo de consistencia y certeza ha sido
parte de la condicin humana desde que
nosotros sepamos. Las ms tempranas
cosmologas y los ritos y rituales asociados
eran todos propuestas para dar estructura al
caos y al misterio, pero all siempre pareci
ser menos previsible de lo deseado y ms
impredecible de lo soportable. Los antiguos
tomadores de decisiones deban ir con gran
esfuerzo y costo a preguntar al orculo en
Delfos para conseguir una respuesta simple a
su sencilla pregunta nicamente consiguiendo
respuestas que por necesidad requeran de un
ms profundo pensamiento por parte del que
preguntaba. Los antiguos cristianos
encontraron que su lder hablaba nicamente
en parbolas permitiendo siglos de
interpretacin de cual era la respuesta
verdadera. A pesar de la popularidad de estas
y otras fuentes tradicionales de sabidura, los
tomadores de decisiones han continuado
buscando otros medios de investigacin que
aportaran informacin que fuera ms
accesible, directa al punto, precisa,
consistente y estable a travs del tiempo.
En la tradicin Occidental la respuesta
correcta fue pronto identificada como el
resultado del pensamiento racional que usa el
protocolo del mtodo cientfico. Este
enfoque trabaj muy bien para obtener un
mejor entendimiento del mundo natural y para
la creacin de sofisticada tecnologa, por lo
cual era natural que gerentes, administradores
y otros que cumplen papeles de liderazgo en
sistemas organizacionales dependieran del
mismo diseo de anlisis para la
determinacin de la correcta eleccin y la
concomitante accin correcta con los
subsiguientes resultados deseables planteados
arriba.
El enfoque cientfico, con algunas
excepciones, sin embargo no ha aportado la
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clase de garanta en los resultados que se
imagin posible. Yo creo que esto viene de la
confusin entre lo que es verdadero y lo que
es real. La Ciencia se preocupa nicamente de
la verdad, pero los gerentes y otros deben
precuparse ms bien de lo que es real. Yo
hago la distincin entre lo que es verdadero y
lo que es real de la siguiente manera. Una
pintura de Cezanne es real, el peso atmico
del cobre es verdad. Una experiencia es real,
una observacin cientfica es verdadera. Una
organizacin es real, un hecho probado es
verdadero. Una perspectiva de un individuo
es real, un suceso predecible es verdad. La
verdad se obtiene de precisas descripciones y
explicaciones mediante observaciones
controladas (Empirismo). La verdad tambin
se obtiene del razonamiento abstracto y
lgico (Racionalismo). Lo real por otra parte
es el resultado de una accin tomada a partir
de la intencin formada por un juicio. Las
decisiones correctas y las acciones
apropiadas en las actividades humanas no se
consiguen y no pueden serlo a partir de lo que
es verdad nicamente. No considerar sto
conduce a los tomadores de decisiones a
callejones sin salida los que usualmente son
denominados parlisis del anlisis. Las
decisiones y las acciones deben obtenerse a
partir de lo que es real sumado a lo que es
verdad. Siendo sin embargo ello una simetra,
no una polaridad. Es decir, es una unidad ms
que un transaccin entre los dos.
Simetra entre lo real y la verdad
Real Verdad
Intencin Necesidad fortuita
Perspectiva Observacin
Mltiple Controlada
Juicio Razn
Composicin Descripcin
Interpretacin Explicacin
de los hechos
Pensamiento Pensamiento
Sistmico Anlitico
Sistemas Taxonomas
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La presin, sobre los que educan a los que
toman decisiones y sobre los que han sido
educados para tomar decisiones , para ubicar
su trabajo en la tradicin cientfica ha
conducido a la deformacin de que lo real es
considerado del modo en que es considerada
la verdad, sin ni siquiera alcanzar el nivel de
compromiso.
El currculum educacional formal, los
programas de desarrollo profesional y los
mtodos de entrenamiento que implican toma
de decisiones y roles de liderazgo han sido
bien desarrollado en el reino de lo que es
verdad, pero no se ha hecho lo suficiente en
el desarrollo de reas similares de apoyo en el
reino de lo que es real. Hay una clara
diferencia entre lo que los negocios, las
organizaciones civiles y gubernamentales
necesitan de los programas educativos y lo
que los programas acadmicos proveen.Un
ejemplo de esta relacin divergente entre la
educacin y los negocios es presentada por
Foreman como una relacin entre la
orientacin acadmica y las necesidades de
los negocios, las cuales pueden tambin ser
vistas como otro tipo de divisin entre lo que
es verdad y lo que es real:
Orientacin Requerimientos
de la Escuela de los Negocios
Hechos Solucin de
problemas
Esfuerzo Habilidades
individual de equipo
Superacin de Aprender como
una prueba aprender
Alcanzar Mejoramiento
un grado continuo
Cursos Conocimiento
individuales interdisciplinario
Recepcin de Interaccin &
informacin procesamiento
de informacin
Tecnologa Tecnologa
separada integrada
del aprendizaje al aprendizaje
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En un artculo aparecido en la Harvard
Business Review se plantea que el intelecto
profesional de una organizacin opera sobre
la base de cuatro niveles de importancia
creciente:
1) el conocimiento cognitivo,
2) las habilidades avanzadas,
3) los sistemas de comprensin,
4) la creatividad automotivada.
Solamente las primeras tienen que ver con lo
que es verdad. Las restantes estn claramente
en el reino de lo real y la verdad.
La toma de decisiones y el liderazgo necesitan
conectarse a la tradicin de ciencia y la
verdad pero no excluyendo la tradicin de los
juicios y la realidad. El Diseo de Sistemas
Conjuntos (Whole Systems Design) es uno
de los campos nuevamente emergentes que
comienzan a combinar la distincin entre lo
que es verdad y lo que es real en una relacin
equilibrada incorporando los cuatro niveles
del intelecto profesional.
Referencias
Foreman, David C. 1995. The Use of
Multimedia Technology for Training in
Business and Industry. Multimedia Monitor
13(7): 22-27
Quinn, J ames Brain, Philip Anderson, and
Sydney Finkelstein. 1996 Managing
Professional Intellect Harvard Business
Review, March-April; 71-80
Harold G. Nelson, Ph.D. es Director de los
Programas de Graduados en Diseo de
Sistemas Conjuntos en la Antioch University
de Seattle 2607 2nd Ave. Seattle,
WA. 98121-1211