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CAPITULO II: MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN,

DISEO, MODELO, LIDERAZGO, DIRECCIN, RECURSOS
HUMANOS Y EFICIENCIA

1. ADMINISTRACIN
1.1 ANTECEDENTES
Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la
historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones
similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos
actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la
administracin.

La administracin surge desde el aparecimiento del hombre. El aparecimiento de
la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social
en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo
grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde un principios
del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha
manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano
especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la
responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial
de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez
creada, creci con tanta rapidez.

El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar
con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del
desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por
las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas
y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso
a la creacin de las pequeas comunidades.
Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los
pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales. Tambin las
2
personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y
eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se
hubiera definido.

Las sociedades se han transformando, ya que durante siglos se caracterizaron
por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales
y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se
transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y
caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y
centros industriales.

El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena
Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que
requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas. La
empresa industrial a gran escala era algo nuevo.

1.2 DEFINICIONES
Cada una de las siguientes definiciones, si se analizan con detalle, llevar a
penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades
distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de
administracin (Privada, Publica y Mixta), y para toda especie de organismo
(industriales, comerciales o de servicios).
Es el proceso de Planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los
recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera
eficiente y eficaz.
1

Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupo, los individuos cumplan eficientemente sus objetivos especficos.
2

Es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los
individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los
objetivos seleccionados.
3


1
Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. Edicin 1. Pg. 7
2
Harold Koontz. Administracin: Una perspectiva global Edicin 12. Pg. 6
3
Es la disciplina cientfica que orienta todos los esfuerzos humanos
para aprovechar los recursos de que se dispone para ofrecer a la
comunidad satisfactores de necesidades y as alcanzar las metas de
quien emprende dichos esfuerzos.
4


1.3 IMPORTANCIA
Una de las formas ms sencillas de la administracin, en la sociedad, es la
administracin del hogar y una de las ms complejas es la que se da en
administracin pblica. Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con
la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por
su carcter universal, lo encontramos presente en todas partes.

La importancia de la administracin esta reflejada en la seguridad que se tenga en
el recurso humano. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Reyes Ponce enumera la importancia de la administracin como:
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.

El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena
administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos,
fsicos y financieros con los que ese organismo cuenta.

Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no
podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica.

3
dem. Pagina 4
4
J avier Benavides Paeda. Administracin. Pgina 3
4

Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una
mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado y calificacin de mano
de obra.

La elevacin de la productividad, es la de mayor importancia actualmente en el
campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin
de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica social es eficiente
y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.

En especial para los pases que estn desarrollndose; quizs uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para
crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores,
bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de
coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto
de partida de ese desarrollo.

Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la
demuestran objetivamente:
1. La administracin se aplica a todo tipo de empresa.
2. El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena
administracin
3. Una adecuada administracin eleva la productividad
4. La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo; en
los organismos grandes la administracin es indiscutible y esencial. En la
pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir.

5
1.4 FUNCIONES
5

El objetivo principal de la administracin es hacer un uso racional de los recursos
(fsicos, humanos, financieros y materiales), por lo cual han tomado a su cargo las
siguientes funciones bsicas:
a. Logros de metas y objetivos
b. Hacer altamente productiva la empresa
c. Fortalecer los valores ticos, personales y profesionales.
d. Generar y proveer modelos propios
e. Fomentar el compromiso de la calidad
f. Competir en el mercado de trabajo
g. Mantener buenas relaciones entre profesionales, competidores y la
sociedad.

1.5 PRINCIPIOS
Segn Frederick Taylor:
6

1. Sustituir las reglas prcticas por la ciencia.
2. Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
3. Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo
catico.
4. Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin
restringida.
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.

Segn Henry Fayol:
7

Para que la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia se hace con la
ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo
social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica
inteligencia, experiencia, decisin y mesura.

5
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 4
6
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 31
7
dem. Pgina 35
6
1. Divisin del Trabajo. Se hace con el objeto de producir ms y mejor con el
mismo objeto y esfuerzo, nos trae como consecuencia, especializacin de
funciones y separacin de poderes.

2. Autoridad y Responsabilidad. Es el derecho que se tiene de mandar y el poder
de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de una recompensa o castigo
conocida como responsabilidad

3. Disciplina. Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte
social y esta se da gracias a:
a) Buenos jefes en todos los grados.
b) J untas ms claras y equitativas
c) Sanciones correctamente aplicadas.

4. Unidad de Mando. Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las
dualidades de mando crean conflictos.

5. Unidad de Direccin. La direccin de los programas solo debe estar a cargo e
implantadas por un jefe.

6. Subordinacin del inters individual al grupal. Un inters de tipo personal jama
debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social.

7. Remuneracin. El pago a los empleados o parte social debe y ser justa para
ambas partes, esta depender de la voluntad del patrn y de la calidad del
empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto.

8. Centralizacin. Aunque no se establece si es una buena o mala administracin
se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilizacin del 100 % de las
facultades de los empleados.

9. Cadena Escalar. Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y
responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.
7

10. Orden. El personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus
facultades como tal.

11. Equidad. Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha
experiencia y se refiere a la igualdad del personal.

12. Estabilidad de los empleados. Dejar que el personal obtenga experiencia en
cierto nivel y depuse si as se requiere mudarlo de ah. Nunca antes.

13. Iniciativa. Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de xito.
Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor sern
los resultados para el organismo social.

14. Espritu de equipo. Un principio del cual nunca debemos omitir es el espritu
de Equipo, se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las
circunstancias.

1.6 DIFERENTES POCAS DE LA ADMINISTRACIN
8

Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos
individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de
ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que
tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas

8
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/admyorgmlm.htm#breve

8
actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del
Estado.

El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es
tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin
el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las
estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos
administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la
administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los
valiosos estudios de Woodrow Wilson.

Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una
nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que
postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms
efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo;
dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y
el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico.

1.6.1 Administracin Antigua
A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la
historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el
hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar
actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin
antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la
actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo
testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia,
Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso
administrativo.

La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban
9
parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de
votos y las mismas eran irrevocables.

En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la
necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la
democracia Griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada
y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se
creo el primer sistema de servicio civil.

El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin
antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y
sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico. En China el
filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica.

En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en
este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas.
La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.

1.6.2 Administracin Edad Media
Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se
fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente,
alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad
Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las
formas administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo una notable
evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la
Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin,
debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento.

En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia,
los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales
comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de
contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395) y Barbariego (1418),
10
utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen
uso del libro diario y el mayor.

1.6.3 Administracin Edad Moderna
A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo
conocidos como camera listas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de
mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el
desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y
adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de
controles administrativos.

En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa Clsica
publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del
Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la
revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la administracin y en la
economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo
necesario para especializacin y para el aumento de la produccin.

1.6.4 Administracin Edad Contempornea
Los historiadores estn de acuerdo conque hubo una segunda revolucin
industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad,
que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria en el
campo de la energa.

La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad
con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su
expansin y desarrollo.

1.7 RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS
1.7.1 ADMINISTRACIN Y DERECHO
9


9
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/archivosdocs/ages/administracion/jpa.pdf
11
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la
base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente
asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la
administracin privada. Slo puede administrarse un organismo social, cuando es
posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.

Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello,
sobre las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a
su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar
que la Administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica; esto es: que no
se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que
busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre
todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr
la mxima eficiencia en la coordinacin.

Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible,
pero en el cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos
suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la
Administracin se dirige.

En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la
eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien comn es tomado por el
derecho y elevado a la categora de ley. Tal sucede con el derecho administrativo.

Pero an en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir un doble
aspecto: en cuanto jurdica, tiene por objeto realizar la justicia, y est revestida de
la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se
considera su eficacia en la actuacin social.

Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento esencial en
toda la sociedad, la teora administrativa se haya formado tan slo a principios de
este siglo; la explicacin es obvia por cuanto hace a la administracin privada, ya
12
que la naturaleza, pequea magnitud y escasa complejidad de los negocios e
instituciones privadas, requeran tan slo de sentido comn para su
administracin. Pero surge la interrogante: por qu no apareci en la
administracin pblica, donde la magnitud de los problemas, no slo iguala, sino
aun supera las caractersticas de la empresa privada? La respuesta es, que el
Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas:
la coaccin, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo ms fcil
desde luego obtener la primera, descuid de ordinario la segunda.

Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima eficiencia en las
dependencias de un organismo pblico, no afectan de suyo su existencia: una
dependencia cuya funcin sea necesaria, no habr de desaparecer por el hecho
de que se estn realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y,
dentro de ciertos lmites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio,
una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma
est supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, entre otros, por lo
menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administracin,
como requisito para subsistir: por eso, al crecer el nmero y la complejidad de las
empresas privadas, natural y necesariamente apareci la teora administrativa. Lo
anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la
administracin pblica, como los de "la cadena de mando", "la organizacin staff",
entre otros; pero todo ello no lleg, indiscutiblemente, a integrar una autntica y
completa teora de la administracin.

1.7.2 ADMINISTRACIN Y ECONOMA
10

Hemos asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima
eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el
mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su ms
clara aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se formul, y donde
ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica
bsica.


10
dem.
13
Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada,
aun en campos del arte, en tanto que la economa la aplica a la produccin,
distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en
lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que ste
pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de un
grupo deportivo, cientfico, literario, religioso, entre otros.
An en el caso de la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente
econmico, no debe confundirse al administrador con el economista: el
administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos
que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe
coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo ms eficiente. Pero
este fin inmediato, que es el propio de la administracin, en ese tipo de
sociedades est subordinado a un fin econmico, como es el de la empresa
industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administracin queda
fuertemente teida de Colorido econmico, al grado de parecer que el fenmeno
mismo administrativo se confunde con el econmico.

1.7.3 ADMINISTRACIN E INGENIERA INDUSTRIAL
11

Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
econmicos, se d en forma ms clara, y ms frecuentemente que con la teora
econmica, con las actividades y tcnicas productivas, esto es: con las tcnicas
de la ingeniera aplicadas en la industria. Han surgido, as, una o varias ramas
especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniera
industrial".

En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz ms frecuentemente con el
de ingeniera administrativa, la inclusin que se hace o debe hacerse en los
programas de la carrera de ingeniera, de ciertas materias propias de la
administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los
graduados en ingeniera, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial,
en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas tcnicas de

11
dem.
14
administracin, en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico en que se
encuentren.

Ms propiamente se conoce con el nombre de ingeniera industrial que es un
conjunto de tcnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el
mejoramiento de los procedimientos, sistemas, mtodos y que, aplicados en una
planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboracin con los aspectos
tcnicos de maquinaria, equipo, entre otros, logran mejorar notablemente la
eficiencia.

1.7.4 ADMINISTRACIN Y MATEMTICA
12

Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente matemticas, ha
permitido un enorme avance en campos de la administracin, como los
relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su consiguiente
ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones,
pretende que la administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en
algo cuya naturaleza es esencialmente matemtica.

Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas adelantamos que una vez ms se comete
el error de confundir un instrumento, ciertamente valiossimo, con la naturaleza
misma de la administracin. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y
las limitaciones del mtodo matemtico, se hace notar que un sin nmero de
elementos de la administracin escapan an, y algunos escaparn
perpetuamente, y, que jams podrn los mtodos matemticos sustituir al criterio
del administrador, sobre todo en la apreciacin de los aspectos humanos; y que,
en ltimo trmino, las matemticas jams pueden perder su carcter meramente
instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con ms eficacia
ciertas relaciones; pero que la coordinacin es en su esencia, un problema
substancialmente humano, es innegable.

1.7.5 ADMINISTRACIN Y PSICOLOGA
13


12
dem.
15
Al explicar la psicologa la forma como opera la motivacin de los actos humanos,
y consiguientemente la forma de predecirlos, da la razn de las acciones que el
hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en
gran parte, los fenmenos sociales.

El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la
actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, entre otros.
Necesita, por lo mismo, conocer de mejor modo posible los diversos resortes
psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres,
como base para su coordinacin.

La administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de
dichos fenmenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la
psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de
los dems, y de ello depende en gran parte su xito. La psicologa indica, por lo
mismo, qu mtodos administrativos son ms adecuados, y proporciona bases
tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo
social, en forma de hacer sus acciones lo ms eficientes que sea posible. En tres
formas principales ayuda la psicologa al administrador:

a) Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero
que son utilizadas por la administracin como un instrumento o medio para
coordinar.
b) Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de naturaleza ya
substancialmente administrativa.
c) Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y tcnicas
psicolgicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados,
motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su
cooperacin, como medio para su coordinacin ms adecuada.



13
Idem.
16
1.7.6 ADMINISTRACIN Y MORAL
14

La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en
un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y
operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa
operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe
someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en
razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la
felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente.

La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de
carcter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda
la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un
slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que
logre en un organismo social. Subordinacin se deduce de lo anterior que las
normas de la administracin, como las de cualquier otra disciplina de carcter
normativo, deben estar subordinadas a la moral.

La subordinacin no es de carcter positivo, ya que ambas son "autnomas", en
el sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares,
sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que sealan lo
que tcnicamente "puede hacerse", podr darse el caso de que algunos "no
deban ponerse", porque, si bien seran de eficacia inmediata y aparente,
contrariaran el fin ltimo a que el hombre tiende. Pero esta aparente
contradiccin no puede ser total ni definitiva.

Tericamente hablando, lo anterior, podra decirse que existen normas de
eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradiccin no
es real, porque la eficacia de tales reglas sera slo aparente y temporal.


14
Idem.
17
1.8 PROCESO ADMINISTRATIVO
Es el conjunto de fases sucesivas e interrelacionadas que se aplican para
lograr los objetivos establecidos en una empresa, adems, es una secuencia
lgica que permite que la administracin se aplique o realice, guiando a la
empresa hacia la obtencin de objetivos que se han fijado. La secuencia lgica
significa que no se puede conseguir una etapa sin considerar otra previa que la
fundamente, sobre todo en las empresas que por primera vez inicien sus
operaciones.
15

1.8.1 Importancia del Proceso Administrativo
16

a) Se sustituye en un medio til para comprender mejor lo que deben hacer
las personas laboran pero a la misma vez son las que administran una
empresa.
b) Permite desarrollar un trabajo ordenado, obteniendo el ahorro de tiempo y
dinero.
c) Se logra una mejor coordinacin en la ejecucin de las tareas de la
empresa.


1.8.2 Etapas del Proceso Administrativo.
17

Algunos autores expertos en el rea administrativa que han ahondado en el
proceso administrativo lo han dividido algunos en mayor nmeros de etapas y
otros en un menor numero, dando como resultado tambin la diferencia de
nombres de las etapas, y as mismo fusionando dos pasos en uno solo.

Las etapas bsicas del proceso administrativo que se tomaran en cuenta en este
documento sern cinco:

1.8.2.1 Planeacin
Seleccin de misiones y objetivos y las estrategias polticas, programas y
procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; seleccin de un curso de
accin entre varias alternativas.
18


15
Serrano Ramrez, Amrico Alexis. Administracin 1 y 2. Pagina 69
16
dem. Pagina 71.
17
Adalberto Chiavenato. Administracin de los nuevos tiempos. Pagina 88
18

1.8.2.2 Organizacin
Accin de establecer una estructura intencional de papeles para que la gente
ocupe en una organizacin.
19


Es la fase del proceso administrativo que busca los medios y los recursos
necesarios que permiten llevar a cabo la planeacin, y refleja la manera como la
organizacin o empresa intenta los planes.
20


Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de los
planes y objetivos sealados con la planeacin.
21


1.8.2.3 Integracin
22

Es ocupar o mantener ocupados los puestos en la estructura de la organizacin,
con personas competentes.

Lo anterior se hace al: Definir los requerimientos de la fuerza laboral; inventariar a
las personas disponibles; reclutar; seleccionar candidatos para los puestos;
asignar a los candidatos; ascenderlos; evaluarlos; planificar su carrera;
compensarlos y capacitar y desarrollar al personal.

Es la fase donde se realizan ciertas actividades, cuyo propsito es dotar a la
empresa del elemento humano y materias ms idneas.

1.8.2.4 Direccin
Funcin de los gerentes que implica el proceso de influir en los seres humanos de
modo que contribuyan al logro de las metas de la organizacin y del grupo.
23



18
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 749
19
dem.
20
Adalberto Chiavenato. Administracin los nuevos tiempos. Pagina 17
21
Guillermo Gmez Ceja. Planeacin y Organizacin de Empresas. Pagina 191.
22
Gloria Alvarenga, Lus Garca y Henry Ramrez. Trabajo de graduacin. Pagina 66
23
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 744.
19
1.8.2.5 Control.
24

Es la ltima etapa del proceso administrativo y consiste en verificar que los
objetivos previamente establecidos se estn cumpliendo
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir la realizacin de las
actividades de los subordinados con el fin de asegurar que se logren los planes y
objetivos de la empresa.

1.9 PROPSITOS DE LA ADMINISTRACIN
Entre los propsitos de la administracin esta la eficiencia que es parte vital de la
misma, se refiere a la relacin entre recursos y productos, si se obtienen ms
recursos hay mas aumento en la eficiencia; sin embargo, no basta solo con ser
eficiente.

La administracin se ocupa de completar las actividades, a fin de que las metas
de la organizacin puedan alcanzarse; tambin le interesa la eficacia cuando los
administradores alcanzan las metas de esta entonces decimos que son eficaces.
La eficacia se describe a menudo como hacer lo que es apropiado, es decir, las
actividades de trabajo que ayuden a la organizacin a alcanzar sus metas. Por lo
tanto, la eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia con los fines.

Para que una empresa u organizacin opere, se necesitan diversos recursos,
tradicionalmente clasificados en las siguientes categoras: humanos, financieros,
fsicos y tecnolgicos. Sin embargo, en la actualidad se deben conocer y aadir
los recursos tecnolgicos, los cuales se insertan a las categoras anteriores.

1.9.1 Recurso Humano
25

Es el recurso fundamental de toda organizacin o empresas, son las personas
que la integran. No se puede decir que hay organizacin si no se agrupan las
personas.

1.9.2 Recurso Financiero
26


24
Gloria Alvarenga, Orlando Garca y Henry Ramrez. Trabajo de graduacin. Pagina 67.
25
J avier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina. 3
20
Con recursos financieros de una empresa nos referimos no solo al dinero,
sino tambin a la capacidad potencial para obtener prstamos de dinero,
inversiones que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario. Como
estos recursos financieros, posibilitan la adquisicin de otros recursos como
el humano, fsico y tecnolgico, adems la supervivencia de la empresa
depende a menudo del hecho de administrar adecuadamente todos los recursos
financieros.

1.9.3 Recurso fsico
27

Estos incluyen entre otros, terrenos, edificios, mobiliario y equipo de oficina,
maquinaria y equipo de produccin o transporte.

1.9.4 Recurso Tecnolgico
28

Son los procesos desarrollados tanto con la produccin como con el uso o diseo
del equipo, maquinaria o accesorio que permitan sobre pasar las formas
propiciando que equipo y maquinaria sean cada vez mejores; esto es, que
permitan realizar determinadas actividades mayor velocidad o a mayor cantidad,
lo que repercute en el costo de lo que se produce. Si una empresa emplea una
mejor tecnologa con relaciona a los competidores, esto le proporcionara una
ventaja competitiva. Tambin puede decirse que una empresa cuenta con mejor
tecnologa cuando el recurso humano que lo integra es poseedor de mayores
conocimientos.

1.10 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN
29

Logro de Objetivos. Es decir, que la administracin siempre este enfocada
en lograr resultado o fines.

Eficiencia. La administracin no solo busca obtener resultados, sino
optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos.


26
dem.
27
J avier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 4
28
dem. Pg. 5
29
dem.
21
Grupo social. Para que la administracin exista es necesario que se
desarrolle dentro de un grupo social.

Colaboracin del esfuerzo colectivo. La administracin aparece
precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a travs de la
colaboracin de otras personas.

Coordinacin de los recursos. Para administrar, se requiere combinar,
sistematizar, y analizar los diferentes recursos que provienen del logro de un fin
comn.

1.11 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
30

Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito, en un hospital o
en un evento deportivo.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en
una sociedad religiosa, entre otros. Y los elementos esenciales en todas esas
clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.
Valor Instrumental. La finalidad de la administracin es eminentemente
prctica, por ello resulta ser un medio para lograr un fin. Es decir, mediante ella se
busca obtener determinados resultados.
Unidad Temporal. Aunque para fines didcticos se distinguen diversas
fases y etapas, en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus
partes existen simultneamente.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste
es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn

30
J avier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 6
22
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica a todos los niveles y sub sistemas de un
organismo social.
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma Administracin.

Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especifico;
es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines.
Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de
ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que
acompaa.
Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social donde se apliquen. La rigidez en la administracin
es inoperante.

2. DISEO
2.1 GENERALIDADES
El diseo es una idea muy importante, aplicable tanto a la creacin de
productos fsicos como a la prestacin de servicios, al diseo de un encorn
ambiental o al diseo grfico. El diseo proporciona un conjunto de herramientas
y conceptos para desarrollar productos v servicios de forma exitosa. Sin
embargo, muy pocos conocen el significado y valor de este concepto. En el
mejor de los casos equiparan diseo con estilo.
31


El estilo o la apariencia juegan un importante papel en muchsimos
productos, el estilo puede tener tambin un importante papel a la hora de
diferenciar su producto de otros de la competencia, pero el concepto diseo es

31
80 Conceptos esenciales de Marketing de la A la Z. Philip Kotler.
23
ms amplio que la simple apariencia externa de un producto. Un producto
bien diseado, adems de resultar atractivo, debera cumplir los siguientes
requisitos:
Fcil de abrir.
Fcil de mover.
Fcil lectura de las instrucciones.
Fcil de usar.
Fcil de reparar.
Fcil de eliminar.

Realizar un buen diseo requiere pensar en todas las actividades que el cliente
tiene que realizar a la hora de adquirir, usar y disponer del producto. Resulta
fundamental conocer quin es el pblico objetivo que lo va a usar.
32


2.2 CONCEPTOS
El concepto de diseo se puede aplicar tanto a productos fsicos como al mundo
de los servicios.
a) Es el proceso conceptual mediante el cual se satisfacen algunos
requerimientos de personas, individuales o colectivas, a travs del uso de un
producto o de un sistema que surge de la traduccin fsica del concepto.
33

b) Trazo, dibujo o delineacin en un objeto. Descripcin hecha con palabras.
34


2.3 IMPORTANCIA
Los puntos importantes que se pueden mencionar acerca de la descripcin de
diseo son los siguientes:
El propsito de la actividad de diseo es satisfacer las necesidades de los
clientes.

La actividad de diseo en las operaciones tiene un objetivo preponderante
proporcionar el tipo de productos, servicios y procesos que satisfarn a los

32
80 Conceptos esenciales de Marketing de la A a la Z. Philip Kotler.
33
Britnico Sir Monty Finneston
34
Diccionario Ocano Uno Color. Edicin 1996.
24
clientes de la operacin. Los diseadores de productos intentan lograr diseos
estticos que cumplan o excedan las expectativas de los clientes. Tambin tratan
de disear un producto que tenga un buen desempeo y sea confiable durante su
vida til. Ms an, deben disear el producto de forma que su fabricacin sea
sencilla y rpida, para que no se cometan errores de manufactura y los costos se
minimicen. Similarmente, los diseadores de servicios tratan de lograr un servicio
que por lo menos cumpla con las expectativas de los clientes. Al mismo tiempo, la
operacin debe tener la capacidad para realizarlo a un costo razonable.

El diseo del proceso que crear el producto o servicio tendr un impacto
importante en la habilidad de la operacin para cumplir con las necesidades de
sus clientes. Un proceso que se localiza en el lugar equivocado, con capacidad
insuficiente, dispuesto de manera confusa y desordenada, sin la tecnologa
adecuada o al que le asignan personal no capacitado, no podr satisfacer a sus
clientes pues su desempeo no ser eficiente ni efectivo.

Todos los productos, servicios y procesos se disean, en la mayora de las
organizaciones es ms probable que el "diseo" se use respecto a los productos
(o tal vez los servicios) que se producen. Sin embargo, la actividad de diseo se
extiende tambin a los procesos que los crean. La actividad de diseo, aplicada a
los productos o servicios o bien a los procesos, intenta lograr el mismo propsito.
En esencia se preocupa por determinar la forma general de algo y la forma en que
se quiere que opere.

La actividad de diseo se aplica tanto a productos (o servicios) como a
sistemas (que aqu se llamarn procesos).
Con frecuencia se maneja el diseo de productos y servicios por un lado y el de
los procesos que los obtienen por otro, como si fueran actividades separadas. En
la prctica, es claro que se interrelacionan. Un cambio pequeo en el diseo de
los productos y servicios puede tener un impacto profundo y costoso en la forma
en que la operacin tendr que producirlos. De la misma manera, el diseo de un
proceso puede restringir la libertad de los diseadores de productos y servicios
para actuar como quisieran.
25

Esto es cierto si la operacin obtiene productos o servicios. No obstante el
traslape entre las dos actividades casi siempre es mayor en las operaciones que
producen servicios. Despus de todo, muchos servicios incluyen al cliente como
parte del proceso de transformacin. La naturaleza y forma del servicio, desde el
punto de vista del cliente, no pueden estar separadas del proceso al que est
sujeto el cliente. Por supuesto, no todos los procesos en una operacin de
servicio incluyen al cliente. La parte administrativa de la operacin tendr
procesos que se pueden disear, hasta cierto punto, por separado sin tomar en
cuenta el diseo del servicio mismo.

La dificultad de traslapar dos actividades de diseo de producto y de procesos
tiene consecuencias en cuanto a la manera en que se organizan. Sin duda,
cuando los diseadores de productos tambin tienen que fabricar o usar lo que
disean, su mente se concentra en lo que es importante.

La actividad de diseo es un proceso de transformacin.
Producir diseos de productos, de servicios o de los procesos que los
crearn es en s un proceso de transformacin que se ajusta al modelo de
entrada-transformacin-salida y, por lo tanto, tiene que administrarse. Los
insumes de recursos transformados consisten principalmente en informacin
sobre pronsticos de mercado, preferencias de mercado, datos tcnicos. El
insumo de recursos que transforman incluye personal administrativo, de atencin
al pblico y operadores, equipo de diseo como los sistemas.
35


Se pueden describir los objetivos de la actividad de diseo de la misma
manera que los de los procesos de transformacin. Todas las operaciones
satisfacen a sus clientes al producir sus servicios y bienes de acuerdo con los
deseos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, formalidad, flexibilidad y costo. De
la misma forma, la actividad de diseo intenta producir diseos con los mismos
objetivos.

35
Admn. De Operaciones Edic. 2 Autor: Nigel Snack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, Roberto
J ohnston. Compaa Editorial S.A. de C.V Ao:1999

26

El diseo comienza con un concepto y termina en la traduccin de ese
concepto en una especificacin de algo que se cre.
Los diseos bien especificados, que definen por completo todas las partes o
actividades, no emergen as de la imaginacin del diseador. Un diseo comienza
como una idea general, mal definida o vaga de lo que puede ser una solucin
adecuada a una necesidad percibida. Con el tiempo, esta idea o "concepto"
original se refina y detalla hasta que contiene suficiente informacin para
convertirse en un producto, servicio o proceso. La transicin de concepto a
especificacin detallada se puede dividir en etapas. Esto tiene dos consecuencias
importantes.

La primera consecuencia es que en cada etapa, cuando se toma una decisin de
diseo, se disminuye el nmero de opciones disponibles para la actividad de
diseo. Por ejemplo, si un diseador decide que la cubierta exterior de una
cmara sea de aluminio en lugar de plstico, esto limita las decisiones posteriores
como tamao y forma, o la manera de sujetar las partes al cuerpo y con la
cubierta. La decisin sobre una cubierta de aluminio compromete entonces al
diseador con una opcin particular.

Lo anterior significa que la incertidumbre que rodea el diseo se reduce al
disminuir el nmero de diseos alternativos a considerar. De hecho, la
actividad de diseo se puede considerar como una que reduce en forma
progresiva la incertidumbre respect al producto, servicio o proceso que se
haga.

La segunda consecuencia del paso de concepto a especificacin detallada se
refiere al costo del cambio de parecer del diseador sobre algn detalle del
diseo.

En casi todas las etapas el costo de cambiar una decisin repercute en volver
a pensar y calcular los costos. Cerca del inicio de la actividad de diseo, antes
de tomar decisiones fundamentales, los costos del cambio son relativamente
27
bajos. Pero bastante pronto, conforme el diseo progresa, es cada vez ms
costoso cambiar las decisiones acumuladas e interrelacionadas que se han
tomado.


2.4 CLASES DE DISEOS

2.4.1 Diseo Estructural
Se refiere a un plan de ordenamiento en un rea de una organizacin.

2.4.2 Diseo de Investigacin
Se refiere a la estrategia de planeacin concebida para responder a las preguntas
de investigacin. Este tipo de diseo seala al investigador lo que debe hacer
para alcanzar, los objetivos deseados en el estudio.

2.4.3 Diseo de arquitectura
Es el arte y ciencia de proyectar y estructurar un modelo de una organizacin.

2.4.4 Diseo artesanal
Actividad, ocupacin u oficio, perteneciente o relativos a la artesana

2.4.5 El diseo organizacional
Proceso de seleccionar una estructura organizacional apropiada para una
estrategia, la gente, la tecnologa y las actividades de la organizacin.



Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando a lo largo de
este siglo. Al principio, los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de la organizacin. Las cuatro piedras angulares para el
diseo de la organizacin son: La divisin del trabajo, La departa mentalizacin,
La jerarqua y la coordinacin, estas tienen una larga tradicin en el ejercicio de la
administracin.

28
Los miembros de la organizacin necesitan un marco estable y comprensible en
el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin.

Por lo tanto el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos al mismo tiempo los cuales son: hacia el interior y el exterior de su
organizacin.
El propsito fundamental del diseo organizacional es poner la estructura al
servicio del ambiente, de la estrategia, de la tecnologa y de las personas de la
organizacin. La estructura organizacional se debe disear para buscar la
adecuacin de todas esas mltiples circunstancias que rodean una organizacin o
unidad organizacional.

Componentes del diseo organizacional
37

Los gerentes dan cuatro componentes bsicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.
La divisin del trabajo.
La departamentalizacin.
La jerarqua de la organizacin.
La Coordinacin.

Enfoques del diseo organizacional
El diseo organizacional se divide en tres enfoques:
Enfoque clsico
Enfoque tecnolgico de las tareas
Enfoque ambiental

2.4.6 Diseo en la administracin de operaciones.
36

La imagen ms aceptada de un diseador es la de quien se dedica a la apariencia
de un producto, como un diseador de modas o de automviles. Sin embargo, la
actividad de diseo va ms all. De hecho, todos los administradores de
operaciones son diseadores. La compra de una mquina o equipo es una

37
Administracin de nuevos tiempos, Adalberto Chiavenato, 1 edicin ,editorial Mc Hill, ao 2002
36
Admn. De Operaciones Edic. 2 Autor: Nigel Snack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, Roberto
J ohnston. Compaa Editorial S.A. de C.V Ao: 1999
29
decisin de diseo pues afecta la forma fsica y la naturaleza de la operacin. De
manera parecida, cada vez que se mueve una mquina o equipo, o se mejora un
mtodo, o cambia la responsabilidad de un miembro del personal, se cambia el
diseo de la operacin. Los administradores de operaciones tambin tienen una
influencia importante en el diseo "tcnico"

2.4.7 Diseo sensible al medio ambiente.
Con la importancia creciente de los aspectos de proteccin ambiental, los
diseadores cada vez los toman ms en cuenta en su trabajo. En muchos pases
desarrollados las leyes ya establecen estndares bsicos que restringen el uso de
materiales txicos, limitan las descargas al aire y al agua, y protegen a los
empleados y al pblico de daos inmediatos y a largo plazo. La mayora de las
restricciones afectan tanto el diseo y operacin de los procesos como el diseo
de los productos.

2.5 OTROS ASPECTOS
2.5.1 Diseo incluye identificar las opciones
La incertidumbre en la actividad de diseo se reduce conforme el concepto se
conviene en especificacin, cuando un diseador elige entre las alternativas para
lograr los objetivos de diseo. En cada etapa del diseo de productos, servicios o
procesos, hasta la final, los diseadores se enfrentan con opciones. En
ocasiones, la cantidad de opciones es reducida.

2.5.2 El diseo incluye la evaluacin de opciones.
Evaluacin en el diseo significa ponderar el valor de las opciones de diseo,
para poder hacer una eleccin. Esto incluye evaluar cada opcin contra varios
criterios de diseo. Los criterios usados en un ejercicio de diseo especfico
dependen de la naturaleza y circunstancias del ejercicio, pero es til pensar en
trminos de tres grandes categoras de criterios de diseo:
La factibilidad de la opcin de diseo
La aceptacin de la opcin de diseo
La vulnerabilidad de cada opcin de diseo

30
2.5.3 La simulacin en el diseo
37

La esencia del diseo es que el diseador toma decisiones anticipadas
sobre el producto, servicio o proceso real que est creando. Esto significa que con
frecuencia el diseador no est completamente seguro de las consecuencias de
su decisin. Sin embargo, para aumentar su confianza en la decisin de diseo,
tal vez intenten simular el funcionamiento del producto o de la distribucin. En
cierto modo, la simulacin es un enfoque fundamental para la toma de decisiones.

La simulacin de cualquier tipo es una de las herramientas ms tiles que puede
usar un diseador para explorar las consecuencias de una decisin de diseo sin
tener que construir el producto, servicio o proceso. Si se hace un "modelo" del
diseo, se puede experimentar y probar con l y despus usar los resultados para
confirmar el diseo original o para ajustarlo segn al comportamiento simulado. El
"modelo" de simulacin puede tener muchas formas. En cualquier caso, el
"modelo" puede ser casi idntico al producto, excepto que es un prototipo y no se
hace en el sistema de manufactura real que se usar para producirlo. El prototipo
se flexiona millones de veces para simular un uso prolongado.

2.5.4 Simulacin de procesos.
La simulacin es til sobre todo en el diseo de procesos operativos complejos.
Por ejemplo, se us una simulacin en computadora para redisear un puerto de
embarque en frica del Norte. El modelo ayud a los diseadores a entender
cmo afectara el diseo detallado de los muelles su utilizacin y el tiempo de
estancia de los barcos que cargan y descargan en el puerto. La simulacin llev a
un diseo cuyo resultado fue ahorros sustanciales para el Banco Mundial que
proporcionaba fondos para el proyecto.

3. MODELO
La construccin y el uso de los modelos proporcionan un marco de referencia
para dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades mas defendidas
del hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstraccin que

37
Idem.

31
ayuda a la comunicacin, su construccin es el punto de partida de la
conceptualizacin, los que son establecidos para describir, explicar o predecir
fenmenos pertinentes en el mundo real.
38


3.1 DEFINICIN
Existen diversos conceptos de modelos dependiendo estos de cada perspectiva
del autor los cuales se detallaran algunos:
1. Son puntos de partida para la administracin racional, y suministran un
medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos.
39

2. Son herramientas tiles para el escritor que pretende establecer temas
complejos explicando y procediendo el comportamiento real de las empresas.
40


3.2 OBJETIVOS DEL MODELO
a) Presentar de forma escrita los lineamientos a seguir para lograr un objetivo u
objetivos determinados por la administracin.
b) Proporcionar un documento para todas aquellas personas inmiscuidas en la
actividad propuesta, a fin de contar con una gua a seguir a corto o largo
plazo.
c) Facilitar la aplicacin de cualquier sistema en un rea, unidad o empresa a
otra.

3.3 PROPSITO DEL MODELO
Es proporcionar un medio para analizar el comportamiento del sistema con el fin
de mejorar su desempeo, o si el sistema no existe todava para definir la
estructura ideal de ese sistema futuro, indicando las relaciones funcionales entre
sus elementos. La realidad de la solucin obtenida del modelo depende de la
validez de ste para representar el sistema real.
41



38
Trabajo de graduacin tesis. Gloria Alvarenga, Lus gracia y Henry Ramrez. Pagina 55
39
Martn K. Starr. Management. Pagina 26
40
Stephen P. Robbins. Comportamiento organizacional. Pagina 27
41
Investigacin de operaciones, Moskwwitz Herbert, 6 edicin, editorial Mc Graw Hill, ao 2000.
32
3.4 FUNCIONES DEL MODELO
Dentro de las funciones que los diversos modelos tienen podemos mencionar:
1. Dar forma a los planes y decisiones de la compaa.
2. Modificar la cultura y visin de la organizacin.
3. Dinamizar la naturaleza de la organizacin.
4. Detectar y corregir errores que afecten los objetivos definidos.
5. Guiar y orientar en la toma de decisiones para mejorar la imagen que se
proyecta ante el pblico.
6. Proporciona al recurso humano una gua para desempear en forma ptima el
trabajo asignado en su rea.
7. Permite a la empresa acercarse a la realidad del medio en que se desenvuelve
sus operaciones.
8. Es una herramienta clave que refleja que toda organizacin debe inspirarse en
sus puntos fuertes en el momento de establecer la estrategia a seguir.
9. Establece el nivel de responsabilidad de cada rea o departamento.
10. Facilita la comprensin de la situacin del momento y proporciona alternativas
realistas para el futuro.

3.5 TIPOS DE MODELO
42

Estos varan de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de simplificacin
del responsable de su presentacin, al medio utilizado para su presentacin, a la
naturaleza de la materia o situacin tratada, o al objetivo propuesto.
A continuacin se presentan algunos tipos de modelos existentes:

3.5.1 Modelos fsicos:
Son los modelos los cuales pueden ser palpables a la mano del hombre.

3.5.2 Modelo icnico:
Representacin pictrica o visual de aspectos de un sistema; por ejemplo, una
fotografa.

3.5.3 Modelo anlogo:

42
J hon Dintel. Administracin Cientfica. Pagina 60
33
Conjunto de propiedades para representar algn otro conjunto de propiedades;
por ejemplo: el flujo del agua a travs de tubos, es anlogo del flujo de
electricidad en los conductores.

3.5.4 Modelos simblicos:
Estos modelos utilizan un conjunto de smbolos para sealar las propiedades del
sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemticas o conjunto de dichas
ecuaciones.

3.5.5 Modelo narrativo:
Es una descripcin por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un
proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las relaciones que se
observan en las situaciones bajo estudio y los criterios para la seleccin de
alternativas, tal como se verifican en la realidad.

3.5.6 Modelos grficos:
Describen partes de una entidad o procesos mediante una representacin grfica.
Un diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de las
computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la
secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta accin deba ser ejecutada,
o un problema especfico deba ser resuelto.


3.5.7 Modelos matemticos:
Son mucho ms rigurosos que los anteriores y se valen de variables cuantitativas
para representar las partes de un proceso o de un sistema. Este tipo de modelo
puede consistir en una sola ecuacin o en un conjunto de ellas.

3.5.8 Modelos Adicionales
Este tipo de modelos que parece seguir naturalmente de la discusin anterior
involucrando la relajacin de las hiptesis sobre llegadas exponenciales aunque
retiene la del tiempo de servicio exponencial.

3.5.9 Modelos de Inters en la Aplicacin de Lneas de Espera
34
Este modelo incluye llegadas arbitrarias, servicio arbitrario y personas que no
entran al sistema porque se desaniman y personas que salen del sistema sin
tener servicios.

3.5.10 Modelos de la dinmica organizacional
Para analizar la dinmica organizacional se requiere conjuntar las ideas
concernientes a la definicin de organizacin, sistemas, niveles de anlisis y
perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento adoptado
resalta los componentes fundamentales que integran una organizacin en
un ambiente dinmico considerando a los individuos y grupos, labores y
tecnologa, diseo de la organizacin, procesos organizacionales y ambiente
externo.

En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital,
tecnologa, materia prima y recurso humano. Los productos son los indicadores
de la efectividad de la organizacin.


3.5.11 Modelos de los de procesos motivacionales bsicos
Para comprender la motivacin humana es necesario examinar las fuerzas
internas de los individuos y los entornos que le suministran retroinformacin y
refuerzan su intensidad y direccin con el trabajo.

La mayora de las teoras comparten supuestos bsicos a cerca de cmo se
energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a travs del tiempo. Los
componentes bsicos son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u
objetivos y retroinformacin. El modelo enfatiza la naturaleza cclica de motivacin
y muestra que los individuos se encuentren en un constante estado de
desequilibrio pugnado continuamente para satisfacer una amplia variedad de
necesidades.

3.5.12 Modelos situacional sobre el liderazgo
Adiciona la dimensin de la madurez de los seguidores a la situacin del
liderazgo. La aceptacin que dan al trmino es que la madurez no tiene nada que
35
ver con la edad cronolgica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos
se refiere a su capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia
conducta.

En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y dimensin
de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.

Estas variables de la madurez deberan considerarse exclusivamente en relacin
con determinada tarea que debe efectuarse.

3.5.13 Modelos para la toma de decisiones
Este modelo esta basado en la teora del conflicto y aplicable a todas las
decisiones importantes. El proceso comienza cuestionando la retroalimentacin
negativa a una oportunidad.

3.5.14 Modelos del proceso de la comunicacin
Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede
trazarse una distincin til entre dos clases de comunicacin: la eficaz y la buena.

La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados
deseados. La buena comunicacin se efecta cuando la comprensin del receptor
coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.

4. LIDERAZGO

4.1 DEFINICIN
1. La habilidad de perseguir a otros a buscar con entusiasmos objetivos
definidos segn el autor, el lder debe ser sutil, es decir no imponente, pues as
ser ms fcil cumplir los objetivos trazados.
43

2. La relacin en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otra para
que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el
dirigente desea.
44


43
Keith Davis. Liderazgo. Pgina 132.
44
J ames Stoner. El Proceso de dirigir. Pagina 506.
36
3. La influencia o arte y el proceso de influir en los seres humanos para que
se esfuercen de modo voluntario y entusiasta en la consecucin de los objetivos
del grupo.
45

4. Es la habilidad de inspirar confianza y apoyo necesario entre las personas
para lograr las metas de la organizacin.
46

4.2 FUNCIONES DEL LDER
47

El liderazgo es una sub clase de gerencia, muchas de las funciones del lder son
ms especializadas y tangibles que las del gerente. La manera como el lder
desempea sus funciones determina el xito o fracaso de su organizacin. Las
funciones de un lder incluyen:

Arbitraje: Cuando los miembros de la organizacin se desentienden del curso de
accin que se debe seguir, el lder debe resolver el problema arbitrando o
decidiendo la mejor solucin.

Sugerencias: El lder debe sugerir ideas y medios a sus subordinados, y evitar las
ordenes e imposiciones.

Objetivos: Los objetivos organizacionales no son automticos, sino que el
lder debe definirlos y proporcionarlos. Para que la organizacin sea eficaz,
los objetivos deben ser creados de manera viables y conducir a que los
miembros trabajen juntos.

Catlisis: Para iniciar o aumentar el movimiento de una organizacin, es
necesaria cierta fuerza suministrada por la accin del lder como catalizador, que
conduzca a los miembros a la accin colectiva.

Seguridad: Para mantener la actitud positiva y optimista frente a los problemas, el
lder debe garantizar seguridad a sus seguidores. Esta seguridad en el empleo es
importante para elevar la moral del equipo.

45
Harold Koontz. Administracin. Pagina 747.
46
J avier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 211
47
Adalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 1 Edicin. Ao 2002. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 570
571
37

Representacin: En general, el lder representa la organizacin ante los dems y
sirve como smbolo de ella.

Inspiracin: Al lograr que sus seguidores sientan que su trabajo es imprescindible
e importante, el lder los inspira a aceptar los objetivos organizacionales con
entusiasmo y a trabajar con eficacia para conseguirlos.
Orgullo: La necesidad del reconocimiento y estima de las personas puede ser
satisfecha a travs del orgullo sincero del lder por sus subordinados. Es
importante que aprecie y celebre el trabajo de las personas.

4.3 ESTILOS DE LIDERAZGO
Existen varias teoras sobre los estilos de liderazgo, entre los cuales podemos
mencionar: El liderazgo basado en el uso de autoridad, los cuatro sistemas de
administracin de Likert y la rejilla gerencial.

4.3.1 ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD.
48

Los estilos de liderazgo los clasificaron con base en la forma en que lideres
utilizan su autoridad. Se consideraba que aplicaban tres estilos bsicos. El lder
autocrtico se defini como aquel que ordena y espera el cumplimiento, que es
dogmtico y firme y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas
y castigo. El lder democrtico o participativo consulta con los subordinados en
torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participacin. Este tipo de
lder se considera desde la persona que no acta sin escuchar antes la opinin
de los subordinados hasta quien toma las decisiones pero consulta con los
subordinados antes de hacerlo.

El tercer tipo el lder utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los
subordinados un alto grado de independencia, o rienda suelta, en sus
operaciones. Esos lideres dependen en gran medida de los subordinados
para fijar sus propias metas y los medios para alcanzarlas, y piensan que

48
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 500
38
su papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles
informacin y actuando primordialmente como un contacto con el medio
externo del grupo.

4.3.2 LOS CUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LIKERT
49

El profesor Rensis Likert y sus colegas en la university of Michigan han
estudiado los esquemas y estilos de lideres y gerentes durante tres dcadas. A lo
largo de estas investigaciones, Likert ha formulado algunas ideas y enfoques
que son importantes para atender la conducta del liderazgo. Considera que
un gerente eficaz esta fuertemente orientado hacia los subordinados y se
basa en la comunicacin para mantener a todas las partes funcionando
como una unidad.

Todos los miembros del grupo, incluyendo el gerente o lder, adopte una
aptitud de apoyo en la que comparten las necesidades, valores, aspiraciones,
metas y expectativas de todos. Debido a que se refieren a las motivaciones
humanas, Likert considera que este enfoque es la manera ms eficaz de dirigir un
grupo.

Como normas de investigacin y la clarificacin de sus conceptos, Likert ha
sugerido cuatro sistemas de administracin. Las cuales son:
a) Sistema I se describe como explotadora-autoritaria; son gerentes muy
autocrticos, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a las personas
mediante el temor y el castigo con recompensas ocasionales, realizan una
comunicacin de arriba hacia abajo y limitan la toma de decisiones a la cumbre.
b) Sistema Dos se denomina benevolente-autoritaria; estos gerentes tienen
una confianza relativa en los subordinados, motivan con recompensas y algo de
temor y castigo, permiten cierta comunicacin hacia arriba, solicitan algunas ideas
y opiniones de los subordinados y permiten la delegacin de la toma de
decisiones pero con un estricto control.

49
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 501.
39
c) Sistema Tres se le conoce de consulta, estos gerentes tienen una
confianza sustancial, pero no total, en los subordinados, generalmente tratan de
utilizar las ideas y opiniones de ellos, se sirven de recompensas para motivar con
castigos ocasionales y algo de participacin, realizan un flujo de comunicaciones
de arriba abajo y viceversa, toman decisiones de polticas y generales en la
cumbre al tiempo que permite que las decisiones especificas se tomen los niveles
mas bajos y actan consultando en otras formas.
d) Sistema Cuatro es la ms participativa de todas y la llamo participativa de
grupo; los gerentes de este sistema tienen confianza absoluta en los
subordinados en todos sentidos, siempre aceptan ideas y opiniones de los
subordinados en todos los sentidos, y las utilizan constructivamente, ofrecen
recompensas econmicas con base a la participacin en el grupo y el apoyo en
reas como fijacin de metas y evaluacin de avances hacia las metas,
practican mucho la comunicacin hacia arriba y hacia abajo y con los colegas,
alientan la toma de decisiones en toda la organizacin y por lo dems, operan
entre si y con los subordinados como grupo.

4.3.3 LA REJILLA GERENCIAL
50

Uno de los enfoques ampliamente conocidos para definir los estilos de liderazgo
es la rejilla gerencial, desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y J ames
Mounton.

La rejilla tiene dos dimensiones las cuales son: a) Preocupacin por el personal y,
b) Preocupacin por la produccin. La preocupacin por el personal casi siempre
se interpreta en un sentido amplio, incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el logro de metas, el mantenimiento de la autoestima de
los trabajadores y el mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.
La preocupacin por la produccin incluye actitudes de un supervisor hacia gran
variedad de cosas, como la calidad de decisiones de polticas, los procedimientos
y procesos, la creatividad de la investigacin y la eficacia en el trabajo.
Los cuatro estilos extremos de la rejilla son los siguientes:
a) La administracin empobrecida

50
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Pagina 505
40
b) Administracin Club Campestre
c) Gerentes autocrticos de tareas
d) Gerentes de equipos

4.4 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
51

Estos principios son ocho y se mencionan a continuacin:
1. Visin.
Los lderes ven el panorama general y articulan esa perspectiva amplia para los
dems.

2. Confianza.
Sin la confianza la visin se convierte en una frase vaca. La confianza une a las
personas y crea una organizacin fuerte y flexible.

3. Participacin.
La energa de una organizacin es la participacin y el esfuerzo de su gente. El
reto del lder es liberar y enfocar esta energa inspirando a las personas.

4. Aprendizaje.
Los lderes deben saber cuales son sus fortalezas y limitaciones, lo que exige un
proceso continuo de descubrimiento.

5. Diversidad.
Los lderes exitosos conocen el poder de la diversidad y el veneno del prejuicio.

6. Creatividad.
Estimulan el pensamiento independiente y las ideas que plantean retos, e
invierten en tecnologas que facilitan los esfuerzos de su gente.

7. Integridad.

51
J avier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 98.
41
Un lder debe defender algo, todos los lderes inteligentes tienen una brjula
moral, un sentido de lo correcto y lo incorrecto.

8. Comunidad.
Es el compromiso mutuo e inspira el ms alto desempeo haciendo un esfuerzo
adicional por los vecinos y los conciudadanos.
4.5 POSICIONES FUNDAMENTALES PARA EL LIDERAZGO EFICAZ.
52

Delegar responsabilidades y definicin de rumbos a seguir y metas por
alcanzar.
Focalizar los procesos, no las tareas de las personas.
Orientacin, informacin y retroalimentacin de las personas.
Proporcionar entrenamiento y nuevas habilidades a las personas.
Promover oportunidades para las personas y tomar medidas.
Fijacin de metas y objetivos por consensos.
Establecimiento de prioridades por aprender.
Estimular la innovacin y la creatividad.
Reconocer y recompensar el desempeo excepcional.

4.6 RASGOS DEL LDER
53

Los lderes poseen un alto nivel de esfuerzo, tienen un alto deseo de logro,
son ambiciosos, muestran gran cantidad de energa, tienen persistencia incasable
con sus actividades y muestran iniciativas.
Otro de los rasgos es el deseo de dirigir ya que desean influir y dirigir a
otras personas que muestran disposicin a asumir responsabilidades.
Honestidad e Integridad: Se constituyen relaciones de confianza entre el
lder y los seguidores por su congruencia entre el pensar, el sentir y el actuar.

4.7 ENFOQUES DEL LIDERAZGO

1. Enfoque de los rasgos
54


52
Adalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 1 Edicin. Ao 2002. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 579.
53
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 499.
54
J avier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 211
42
En este enfoque subyace la premisa de que los buenos lderes nacen y se
determina las caractersticas que deben poseer.

En base a los resultados obtenidos en el ao 1948 Stodgill revis la literatura al
respecto y dio al estudio un golpe de gracia cuando sealo:

Una persona no se convierte en dirigente en virtud de que posee una
combinacin de caractersticas la direccin debe ser concebida en trminos de
la interaccin de variables que estn en constante flujo y cambio.

2. Enfoque conductual
55

Uno de los ms famosos estudios y de los primeros del estilo directivo fue
realizado por Lewin, Lippitti y White (1939). Los estilos que se determinaron
fueron:

a. Democrtico. Es en el cual las decisiones del grupo se tomaban por voto
mayoritario, se fomentaban la participacin igual y las criticas y los castigos eran
mnimos.

b. Autocrtico. Es en el cual las decisiones las tomaba el dirigente y se requera
que quienes fueron sometidos a la investigacin siguieran procedimientos
prescritos segn normas de disciplina estricta.

c. Laissez Faire. Es en el cual la actividad directiva real del lder del grupo se
mantena en un grado mnimo, permitiendo al grupo trabajar sin casi supervisin.

3. Enfoque de Contingencias
56

Este enfoque supone que el buen liderazgo es una funcin de la interaccin de la
persona, su conducta y la situacin.


55
dem. Pgina 213
56
dem. Pagina 214
43
Esta teora establece que el liderazgo es una funcin tanto de la persona como
de la situacin. Conforme a los estudios realizados por Fiedler, una caracterstica
del lder y tres de la situacin son las que determinan la efectividad del liderazgo.

Las caractersticas del lder, Fiedler la denomin estructura motivacional y la
determin con el instrumento conocido como escala del Least Preffered Coworked
(LPC; colaborador menos preferido) en ella lo que se mide en realidad es una
caracterstica del lder, no del subordinado.

La teora de Fiedler se ocupa del control situacional, lo que se refiere a la cantidad
de poder e influencia que el lder ejerce sobre los subordinados. Se trata del
grado en el que las acciones del dirigente condicionan, de manera predecible, las
conductas del subordinado. Este control situacional comprende tres
caractersticas:

a) Las Relaciones del Lder Miembro que representa el nivel al que
subordinados y dirigentes simpatizan.

b) La estructura de la tarea que denota la medida en que las tareas del
subordinado se defienden de manera clara o precisa.

c) El poder de posicin se refiere al nivel de poder e influencia que ejerce el
directivo, incluyendo la facultad de otorgar recompensas e imponer castigos.

El lder que mantiene relaciones lderes miembro adecuadas establece tareas
con alto grado de estructuracin y goza de una elevada posicin de poder, se
encuentra en una situacin de alto control. Por lo contrario, si un dirigente tiene
relaciones lder miembro deficientes, carece de objetivos estructurados para los
subordinados y tiene una posicin de poder baja, se encuentra en una situacin
de bajo control. Segn esta teora, la LPC del dirigente determina las situaciones
en las que este observar un buen desempeo.

4. Enfoque de establecimiento de metas
44
Esta teora, formulada por House y Mitchel (1974), postula que el desempeo y la
satisfaccin laboral del subordinado son resultado de la interaccin de las
caractersticas situacionales, las caractersticas del subordinado y el estilo del
dirigente. Seala que los dirigentes pueden mejorar el rendimiento de los
subordinados adoptando uno de los cuatro estilos de supervisin, cuya eficacia
depende de las caractersticas tanto situacionales de la organizacin como
de los subordinados.

Los estilos de supervisin del enfoque de establecimiento de metas son lo
siguientes:
1. De apoyo. En este se trata de manifestar inters por las necesidades y el
bienestar de los subordinados.

2. Instructivo. Comprende la estructuracin de tareas en la que explica
detalladamente lo que se espera del trabajo del subordinado.

3. Participativo. En este estilo se busca que los subordinados colaboren, para lo
cual se les permite que participen en las decisiones.

4. Orientado a los logros. Aqu se insiste en los logros y en el desempeo
efectivo. Comprende establecer metas difciles y el nfasis de altas normas de
desempeo. Las caractersticas del subordinado incluyen:
1. El locus del control. Es el grado a que los subordinados perciben que pueden
controlar las recompensas en sus vidas. Quien tiene un locus de control interno
piensa que puede controlar las recompensas; mientras que quien tiene un locus
de control externo cree que las recompensas las controlan terceros o fuerzas
externas.

2. La capacidad auto percibidas. Es el grado que el subordinado se percibe as
mismo como capaz de cumplir apropiadamente con las tareas. Las caractersticas
situacionales comprenden ciertos aspectos de las tareas como la peligrosidad, la
repeticin y la estructura.

45
5. El modelo Vroom Yetton
57

Es un modelo prescriptivo que indica el enfoque de supervisin que ha de
emplearse en determinadas situaciones. Se basa en principios psicolgicos
mediante los cuales se especifican los probables resultados del estilo empleado
por el dirigente cuado se requiere tomar una decisin de grupo. Estos principios
se colocan en un rbol de decisiones al cual puede recurrir el supervisor para
decidir como ejecutar una tarea de toma de decisiones con su grupo de trabajo.

Los estudios realizados por Vroom indican que las caractersticas de los
empleados determinan, por lo menos parcialmente, cual estilo gerencial ser el
ms efectivo.

4.8 FUNCIONES DEL LIDERAZGO
1. Trazar Objetivos. Los lderes desempean funciones de trazarse metas.

2. Afirmacin de Valores. En este punto los lderes estn comprometidos con las
personas que radican en un pueblo y estos tienen que apostar un sistema de
exigencias moralizadoras para que los valores no se pierdan.

3. La degeneracin de los valores. Los lderes a quienes ms admiramos
ayudan a revitalizar las creencias y valores que compartimos.

4. La motivacin. Los lderes no crean motivaciones de la nada; destraban y
canalizan las motivaciones importantes.

5. La administracin. Los lderes deben ser administradores ya que son dos
cosas diferentes pero que se complementan.

6. Lograr unidad en el trabajo. La funcin unificadora de los lideres esta bien
ilustrada por las acciones.


57
dem. Pgina 216
46
7. Confianza. Los lderes pueden hacer mucho para aumentar el nivel de
confianza necesario. El primer requisito que deben poseer es la capacidad de
inspirar confianza.

8. La tarea a explicar. Los lderes desean saber cual es la tarea designada, los
problemas que se puedan suscitar al momento de llevar a cabo dichas tareas.
4.9 TEORAS DEL LIDERAZGO
4.9.1 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
58

Esta teora se ocupa de los lderes que ejercen una influencia considerable y
poco comn sobre sus seguidores; dicho de otra forma, se ocupa de los lderes
carismticos, a los cuales se les define como lderes transformacionales.
Propugna una especie de retorno al enfoque de los rasgos al concentrarse en las
caractersticas de los lideres en relacin con la efectividad, pero difiere de este
enfoque en que intenta determinar la forma en que los lderes modifican el
comportamiento de sus seguidores.

Este lder puede trasformar las aspiraciones, necesidades, preferencias y valores
de sus seguidores al proporcionar la visin de una meta por la que vale la pena
luchar. La teora seala de que el lder transformacional puede convencer a sus
seguidores de su competencia y la importancia de su visin adoptando
comportamientos que lo hacen parecer creativo, innovador, poderoso y digno de
confianza; con ello, su influencia se debe a la conviccin de los seguidores de que
solo siguindolo podrn materializar una visin.

Aunque existe el peligro de que los lderes transformacionales convenzan a sus
seguidores de adoptar conductas inaceptables, el poder del lder puede servir
como herramienta para alcanzar metas positivas.

En la actualidad se seala que un lder debe ser capaz de cambiar las cosas de lo
que podra ser a lo que es, es decir, transformar una visin en realidad. Lograr
que las personas trasciendan de sus intereses personales a los de los del grupo o

58
J avier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 14
47
empresa. Para obtener esto, el carisma contribuye; por lo que se seala que un
lder transformacional debe generar entusiasmo, infundir confianza, al ser
consistente, confiable y persistente, proyectando integridad y una confianza en si
mismo.

4.9.2 EL EMPOWERMENT
59

La perspectiva de este enfoque resalta que una funcin directiva bsica es la
delegacin tanto de la responsabilidad como de autoridad. Sus postulados para
que un liderazgo sea eficaz seala que un dirigente debe otorgar a quien se le
confiere la delegacin de toda la confianza necesaria para que se desempee
bajo su propia responsabilidad, es decir, dejarlo actuar solo e intervenir
nicamente en casos extraordinarios.

El empowerment es sencillamente facultar al empleado para desempear las
funciones delegadas creando en l la independencia suficiente para actuar sin
necesidad de una supervisin estrecha.

El empowerment consiste en una influencia mutua en la distribucin creativa de
poder y en una responsabilidad compartida; por el empowerment, un subordinado
asume mayores responsabilidades y autoridad mediante la formacin, la
confianza y el apoyo emocional.

En una organizacin abierta el empowerment los directivos estn convencidos de
que el liderazgo deriva de todos sus empleados, no de un grupo selecto; se tiene
conciencia de que se tendr mas probabilidades de triunfar si todos los
empleados disponen de la herramientas, formacin y autoridad indispensables
para hacer mejor su trabajo; comparten la informacin, valoran lo suficiente al
empleado para crear una cultura que apoye y valore al individuo.

Lgicamente el asumir esta postura terica sobre el liderazgo requiere un proceso
de formacin tanto del directivo como del subordinado. Formacin que debe ir

59
dem. Pgina 218
48
encaminada, como se toma en el coaching a incrementar la autoestima del
empleado as como la confianza del superior en las capacidades del subalterno.
Asumir esta postura por si misma implica una herramienta para incrementar la
autoestima del empleado.

4.9.3 DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL, EL COACHING O
TUTORA
60

El coaching o tutora es la capacidad y formacin de una persona para que
mejore y obtenga mejores resultados a escala profesional y los consolide.

Lo anterior no se trata de decirle paso a paso lo que debe hacer, sino de guiarlo
para que revise eficazmente su comportamiento para que concuerde con su
objetivo y los de la organizacin. Es una forma prctica de ayudarlo a mejorar sus
capacidades.

Tambin, es un proceso para que la persona se acerque a su entorno mejorando
su capacidad de auto corregirse y desarrollarse. Un principio fundamental de
coaching es ayudar a las personas a elaborar sus propias soluciones.

El propsito de este estilo directivo es cambiar el comportamiento y de esta
manera obtener:
- Excelencia constante en los resultados
- Capacidad de auto correccin
- Auto desarrollo de manera continua

El coaching o tutora se basa en lo que mueve a una persona no son las
circunstancias externas, sino que vive en su interior
El proceso del coaching es:
- Establecer relaciones
- Detectar oportunidades
- Observar y evaluar
- Conseguir un compromiso

60
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill.
49
- Dialogo con el tutor
El coach o tutor debe:
- Tener objetivos claros
- Saber exigir, pero al mismo tiempo motivar
- Ser consistente en sus limitaciones
- Disponer de gran capacidad de organizacin
- No perderse en el camino
- Mostrar gran dosis de paciencia
- Recordar que el poder del cambio esta en el empleado

Para la organizacin de la tutora se debe contar con la siguiente informacin:
- El plan de actividad por cada empleado
- Los objetivos de cada uno
- Los encuentros administrativos
- La informacin pertinente de los recursos a utilizar
- Informacin sobre cada empleado

Para llevar a cabo una tutora exitosa hay que:
- Tener claros los objetivos y compromisos
- Perseguir el mximo desarrollo individual del empleado
- Potenciar el equipo
- Fijar objetivos concretos y no perderlos de vista
- Ayudar a establecer los objetivos como compromisos
personales.
- Establecer objetivos mutuos
- Motivar

Se buscara en todo momento aumentar la autoestima del empleado mediante:
- Potenciar el autodescubrimiento
- Reforzar lo positivo
- Sacar consecuencias de cada contacto
- Compartir experiencias
- Hacer la sntesis de los progresos
50
- Hacer toma de conciencia, es decir, establecer contacto con
el empleado y contemplarlo en todo momento en el (la): 1.
Objetivo, 2. Situacin, 3. Alternativa, 4. Compromiso y 5.
Concretar
5. DIRECCIN
5.1 DEFINICIN
Motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los medios de
comunicacin ms efectivos y resolver conflictos.
61

Fayol: Consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles
de los elementos que componen su unidad, en intereses de la empresa.
62

Funcin de los gerentes que implica el proceso de influir en los
seres humanos de modo que contribuyan al logro de las metas de la organizacin
y del grupo.
63


5.2 PRINCIPIOS
64

1. Coordinacin de Intereses
La direccin ser eficiente en tanto se encamine al logro de los objetivos
generales de la empresa.

2. Impersonalidad de mando
El ejercicio de una autoridad surge como una necesidad de la organizacin para
obtener resultados; no de voluntad personal o arbitraria.

3. De la supervisin directa
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos realicen
con mayor facilidad.

4. De la va jerrquica

61
Stephen Robbins. Administracin. 6 Edicin. Ao 2000. Editorial Pearson Hall. Pgina 9
62
Separata de Teora administrativa. Lic. Adela de Sandoval. 2004
63
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 744
64
J avier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 203
51
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos en la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea trasmitida a
travs de los niveles jerrquicos correspondiente.

5. De la resolucin del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa en el momento que aparezcan evitando que dichos problemas se
propaguen y causen problemas colaterales ms graves.

6. Del Aprovechamiento del conflicto.
Aconseja el anlisis del conflicto y su aprovechamiento mediante el
establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente pueden existir.


5.3 TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
1. La tormenta de Ideas. Es una tcnica relativamente sencilla que permite
superar las presiones a favor de la conformidad que obstaculiza el desarrollo
de alternativas creativas.
2. La tcnica del grupo nominal. Es un procedimiento para la toma de
decisiones en grupo, en el cual se restringen las discusiones entindase
para sacar conclusiones y no peleas durante el proceso de toma de
decisiones.
3. La tcnica Delhi. Es semejante a la anterior excepto que en ella no se
permite que los miembros del grupo se renan frente a frente y por lo tanto, no
se requiere la presencia fsica del grupo.
4. Las reuniones electrnicas. Representan la aproximacin mas reciente en el
terreno de la toma de decisiones en grupo y en ellas se combina la con
tecnologa informtica instantnea.


5.4 TIPOS DE DECISIONES EN GRUPOS
1. Aportar informacin ms completa en grupo que le aporta al proceso de
decisin una diversidad de experiencias y perspectivas que un individuo, como
por si solo no puede proveer.
52

2. Generan ms alternativas por el hecho de que los grupos cuentan con mayor
cantidad y diversidad de informacin, y que pueden identificar ms alternativas
que un solo individuo.
3. Facilita la aceptacin de una solucin en donde los individuos que van
hacer afectados por una solucin determinada y que ayudaran a ponerla
en prctica han participado en el proceso de su adopcin.

4. Acrecientan la legitimidad. El proceso de toma de decisiones en grupos es
congruente con los ideales democrticos y por lo tanto las decisiones tomadas
por grupos.


5.5 IMPORTANCIA DE DIRECCIN
La importancia de la direccin radica en que:
1. Pone en marcha los lineamientos establecidos en la planeacin y la
organizacin.
2. Se logran las conductas ms deseables por parte de los miembros de la
organizacin.
3. La direccin eficiente repercute directamente en la productividad de la
empresa.
4. Su calidad refleja el logro de los objetivos. Las personas y su direccin son
el factor diferencial ms importante de las empresas y su gestin se ha
convertido ante todo en el principal factor ya que son el motor que lo
impulsa.

5.6 FASES DE LA DIRECCIN
65

a) Que se delegue autoridad.
Esto es necesario porque administrar es hacer a travs de otros.

b) Que se ejerza esa autoridad.
Es til para que se precisen o agilicen sus tipos, elementos, clases.


65
Separata de Teora administrativa. Lic. Adela de Sandoval. 2004.
53
c) Que se establezcan canales de comunicacin.
Es necesario dicho establecimiento ya que a travs de estos se ejercen y
controlan los resultados.

d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad.
Esto es necesario que se ejerza en forma simultnea a la ejecucin de las
rdenes.

5.7 ERRORES BSICOS DE DIRECCIN
66


1. La direccin por improvisacin.
Como no se efectan las previsiones pertinentes, al surgir dificultades se ponen
parches y remedios fuera del tiempo con costos y trastornos sumamente
elevados.

2. La direccin por ensayos.
No se sabe bien lo que se quiere, se acta efectuando pruebas y ensayos de
acciones hasta lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en el blanco por
casualidad.

3. La direccin por urgencias.
No hay objetivos ni prioridades y el criterio de actuacin es de urgencia,
segn se van presentando se acta; o bien, cuando hay una urgencia sea
importante o no, se alteran los programas de actuacin existentes y se pone a
trabajar en ella.

4. Direccin por acontecimiento.
Muy frecuentemente se origina por acciones de la competencia a la que hay que
responder.

5. Direccin por sobresaltos.

66
J avier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 204
54
Se produce cuando se tiende a reaccionar ante cualquier problema nuevo como si
fuera el ms importante.



6. RECURSOS HUMANOS

6.1 GENERALIDADES
La consideracin del componente humano como uno de los factores
determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a la
incorporacin de dicho recursos al proceso de anlisis estratgico. Las estrategias
formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los
componentes humanos que posee. Por tanto la empresa necesita conocer cuales
son las fuerzas y debilidades en trminos de su componente humano, para que
en base a dicha informacin decidir los cursos de accin que son posibles.

Uno de los principios ms aceptados en la actualidad es que la responsabilidad
de una eficiente gestin de Recursos Humanos (RRHH) es compartida. Los
directores de los recursos humanos disean las estrategias, polticas y prcticas
de gestin y los responsables funcionales, que son los que tienen una relacin
directa con el personal de la organizacin, son los encargados de su
implantacin. La direccin de RRHH es la que posee los conocimientos,
capacidades y habilidades para articular el modo ms eficaz de gestin sirviendo
como apoyo al resto de la organizacin.

Para que el RRHH constituya efectivamente con proceso de mejoramiento de la
calidad y la productividad, es necesario trabajar con tres variables:
Habilidad
Motivacin
Flexibilidad o adaptacin al cambio.

55
Estas tres variables tienen que operar de forma simultnea, pues de lo contrario la
efectividad del trabajo disminuye.
67


6.2 DEFINICIN
Es el conjunto de individuos con los que cuenta una organizacin para el
desarrollo de todas las funciones y actividades que se llevan acabo dentro de
los puestos de trabajo.
68

Las personas dotadas de caractersticas propias de personalidad e
individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos
individuales y las personas como recursos (dotadas de habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea
organizacional).
69


6.3 IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO
Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por
personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms
preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se
consideraran mal dirigidas, con casos alicientes, con mnima motivacin para
desempaar sus funciones, el xito sera imposible. La verdadera importancia de
los RRHH de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder
favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeo y las oportunidades,
y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como
por encontrarse en el ambiente del mismo.

Lo anterior requiere que gente adecuada, con la combinacin correcta de
conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento
adecuados para desempear el trabajo necesario. Una empresa est compuesta
de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se

67
Idalberto Chiavenato. Administracin de Recursos Humanos. 5 edicin. Editorial McGraw Hill Ao 2000. Pg.60
68
Andrew Simula. Administracin de personal.
69
Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5 Ediciones Deusto, Ao 2000
56
destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una
empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar
conocimientos de todas clases. Slo es a travs de los RRHH que los dems
recursos se pueden utilizar con efectividad.
70


6.4 CARACTERSTICAS DEL RECURSO HUMANO
No pueden ser propiedades de la organizacin, a diferencia de los otros
recursos los conocimientos, la experiencia, las habilidades, son parte del
patrimonio personal. No existe la esclavitud, nadie podr ser obligado a
prestar trabajos personales sin la justa necesidad.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, son intangibles; se
manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneracin econmica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende
generalmente de lo apuntado en el inciso anterior.
El total de recursos de un pas o de una organizacin en un momento dado
puede ser incrementado, bsicamente existen dos formas para tal fin
descubrimiento y mejoramiento.
En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e
intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un
auxiliar valioso son las pruebas psicolgicas y la orientacin profesional. En la
segunda situacin se trata de proporcionar mayores conocimientos,
experiencias, nuevas ideas, entre otros, a travs de la educacin, la
capacitacin y el desarrollo. Desafortunadamente, los RRHH tambin pueden
ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentacin.
Los RRHH son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades,
conocimientos, el conjunto de caractersticas que hacen destacar a la persona
en estas actividades solo es posedo por un nmero inferior al total. En este
sentido se dice que los RRHH son escasos, entonces hay personas u
organizaciones dispuestas a cambiar.


70
Idalberto Chiavenato Administracin del Recurso Humano. 5 Edicin. Editorial McGraw Hill, Ao 2000
57
6.5 PARA QUE SIRVE EL RRHH
El propsito es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista
estratgico, tico y social. El estudio de la administracin del recuso humano
describe para que sirve y en que manera los esfuerzos ayudan a los gerentes y
directivos se relacionan con todos los aspectos de personal y demuestran las
contribuciones que los profesionales del rea hacen a este campo.

Los RRHH determinan el grado de xito de la organizacin, mejorar las
contribuciones que efecta el personal a la organizacin que constituye una meta
tan esencial y determinante que casi todas las compaas contemporneas
cuentan con un departamento de personal.

6.6 LA COMUNICACIN
La comunicacin es un proceso por virtud del cual los conocimientos propios de
una persona, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otras
personas.
71


La comunicacin es la transferencia de informacin de una persona a otra en la
que la informacin la entiende tanto el emisor como el receptor.
72


La comunicacin tiene gran importancia en el que hacer de las instituciones sean
estas pblicas o privadas, como un elemento fundamental para asegurar el
cumplimiento ms satisfactorio de los objetivos mas esperados.

Existe una diversidad de tipos y formas de comunicacin que son tiles para el
flujo de informacin dentro de la empresa.

La caracterstica ms importante de la comunicacin es que cualquiera que
sea el tipo o forma esta dirigida a los pblicos objetivos, es decir a los pblicos

71
Separata de Teora administrativa. Lic. Adela de Sandoval. 2004.
72
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 743
58
con los cuales una empresa cualquiera tiene relacin interdependiente,
normalmente directa.

6.7 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN
73

La importancia de la comunicacin es el esfuerzo organizado. Chester Barnard
considero la comunicacin como el medio por el cual las personas se vinculan en
una organizacin para alcanzar un fin comn. Esta sigue siendo la funcin
principal de la comunicacin. La actividad de grupo es imposible sin la
comunicacin ya que no se puede lograr la coordinacin ni el cambio.

Los psiclogos estn interesados tambin en la comunicacin. Hacen hincapi
en los problemas humanos que se presentan en el proceso comunicador de
iniciar, transmitir y recibir informacin. Se han centrado en la identificacin de
las barreras contra la buena comunicacin, particularmente las que tienen que
ver con las relaciones interpersonales. Los socilogos y los tericos de la
informacin se sern en el estudio de las redes de comunicacin.

6.8 CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACIN
Para que los flujos de comunicacin sean efectivos es necesario que rena las
siguientes caractersticas:
a) Clara,
b) Precisa,
c) Dinmica,
d) Planificada,
e) Veraz,
f) Concreta.

6.9 PROCESO DE COMUNICACIN
74

En trminos sencillos el proceso de comunicacin comprende al emisor que
transmite al receptor un mensaje a travs de un canal seleccionado.


73
dem. Pgina 522
74
dem. Pgina 523
59
Diagrama del proceso de comunicacin
Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control









Pasos especficos del proceso de comunicacin
Emisor del mensaje.
La comunicacin se inicia con el emisor, quien tiene una idea o pensamiento, que
posteriormente se codifica en forma tal que pueda se entendido tanto por si
mismo as como por el receptor. Generalmente se piensa en codificar el mensaje
en el idioma comn, pero existen otras muchas maneras de codificar, como
traducir la idea a un lenguaje de computadora.
Uso del canal para transmitir el mensaje. La informacin se transmite a travs de
un canal que vincula al emisor con el receptor. El mensaje podra ser oral o
escrito, y es posible que se transmita a travs de un memorando, una
computadora, el telfono, un telegrama o la televisin. Por supuesto la televisin
facilita tambin la transmisin de gestos y claves visuales.
En ocasiones se utilizan dos o ms canales. En una conversacin telefnica,
dos personas podran llegar a un acuerdo bsico que posteriormente confirmaran
por carta. Ya que se dispone de muchas opciones, cada una de ellas con ventajas
y desventajas, la seleccin apropiada del canal es vital para la comunicacin
eficaz.

Receptor del mensaje.
El receptor debe estar preparado para el mensaje para que este pueda
decodificarse en el pensamiento.

COMUNICACIN
MEDIO EXTERNO
*Cliente Proveedores *Accionistas
*Gobiernos *Comunidad
60
Ruido y retroalimentacin en la comunicacin.
La comunicacin se ve afectada por el ruido, que es cualquier cosa que impide la
comunicacin. Para verificar la eficacia de la comunicacin es elemental la
retroalimentacin. Nunca se pude estar seguro que si el mensaje ha sido
eficazmente codificado, transmitido, decodificado y entendido hasta que se
confirme mediante la retroalimentacin. En el mismo sentido, la retroalimentacin
indica si se ha producido el cambio individual u organizacional como el resultado
de la comunicacin.


6.10 SISTEMAS DE INFORMACIN DE RRHH
Son sistemas utilizados para recopilar, registrar, almacenar, analizar y recuperar
datos relativos a los RRHH la organizacin. La mayora de los recursos de
informacin de RRHH actuales estn informatizados por lo que nos centramos en
estos aunque el anlisis de los detalles tcnicos esta fuera del alcance del
planteamiento directivo.


6.11 CONCEPTO DE MOTIVACIN
75

El mundo se mueve gracias a al aporte de la gente motivada, gente que tiene
creencias muy firmes u objetivos de urgente realizacin.

Este tipo de gente descrita en el prrafo anterior puede descarrilarse; conocemos
el exceso tanto del fanatismo, del odio, de la ambicin y del deseo de poseer.
Pero ninguna empresa humana se hacer realidad sin hombres ni mujeres
fuertemente motivadas. Por tanto, podemos definir que motivacin es:

Aquella que fortalece, dirige y mantiene el comportamiento humano, en la tarea
de RRHH donde este termino hace referencia al deseo de una persona de hacer
el trabajo de lo mejor posible o de ejercer el mximo esfuerzo para realizar las
tareas encomendadas. La cuestin fundamental en el estudio de la motivacin
consiste en dirigir el comportamiento al logro de un objetivo. La teora de la

75
Adalberto Chiavenato. Administracin de los Nuevos Tiempos. 1 Edicin. Ao 2002. Editorial Mc Graw Hill.
61
motivacin intenta explicar porque los empleados estn ms motivados y ms
satisfechos por un tipo de trabajo que por otro.


6.12 PASOS DE LA MOTIVACIN
76

1. Lograr que las personas dejen de pelearse. Los conflictos interpersonales
aparecen casi siempre porque hay buenas razones para ello: no hay derecho.
El jefe permite. Cada vez que propongo algo me lo boicotean.

2. Un lugar para cada persona es lograr un puesto en el equipo. Cuando
deseamos un puesto no nos referimos al puesto fsico que ya se utiliza, sino a
un puesto simblico, dotado de relevancia especial.

3. Discriminacin Positiva. Es tener una poltica de incentivos discriminante.
No hay incentivos cuando el premio se lo lleva por igual la persona
trabajadora.


6.13 TEORAS DE LA MOTIVACIN
La dcada de los aos 50 fue fructfera en el desarrollo de conceptos sobre la
motivacin. Durante ese periodo se formularon teoras que aunque hoy son muy
atacadas y se pone entre dicho su valides, siguen siendo las explicaciones mas
conocidas de la motivacin de los empleados: La teora de la jerarqua de
necesidades, La teora X y la Teora Y; La teora de la motivacin higiene
desde entonces se ha elaborado explicaciones mas validas de la motivacin, se
conocen estas teoras por al menos dos razones:
1. Son los cimientos de las teoras contemporneas
2. Los gerentes profesionales la utilizan habitualmente para explicar la motivacin.

6.13.1 Teora de la jerarqua de necesidades
Se puede decir con seguridad que el acercamiento a la motivacin mas conocida
es la teora de la jerarqua de necesidades de Maslow, quien postulaba que cada
ser humano tiene un ordenamiento de cinco necesidades:

76
Idalberto Chiavenato. Administracin. 1 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 511.
62
1. Necesidades Fisiolgicas. Se trata de las necesidades bsicas para
mantener la vida humana misma as como son: alimento, agua, calor, abrigo y
sueo. Maslow adopto la posicin de que, mientras no se satisfagan estas
necesidades en un grado necesario para mantener la vida, no habrn otras
que motiven a la persona.
2. Necesidades de Seguridad. Se trata de las necesidades de estar libre de
daos fsicos y temor de perdida del empleo, propiedad, alimento y abrigo.
3. Necesidades Sociales. Ya que las personas son seres sociales, tienen
necesidad de pertenecer, de ser aceptados por los dems.
4. Necesidades de Estima. Una vez que la persona empieza a satisfacer sus
necesidades de pertenencia, tiende a desear la estima tanto de si misma
como de otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como son
poder, prestigio, estatus social y seguridad de si mismo.
5. Necesidades de Autorrealizacin. Esta es la necesidad considerada como la
ms elevada de su jerarqua, segn Maslow. Es el deseo de convertirse en lo
que se es capaz de ser; de desarrollar al mximo nuestro potencial y lograr
algo.

Cuando cada necesidad queda sustancialmente satisfecha, la siguiente se
convierte en dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora de
maslow dira que, aun cuando ninguna necesidad queda del todo cumplida la que
esta satisfecha en buena medida deja de motivar.

Maslow dividi las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Las
necesidades fisiolgicas y de seguridad son de orden inferior mientras que las
dems son de orden superior.

La teora de la necesidad de Maslow ha recibido amplio reconocimiento, en
particular entre los gerentes profesionales. Se puede atribuir esta aceptacin a su
lgica y a la facilidad de entenderla de manera intuitiva. Por desgracia, en general
las investigaciones no la validan; Por ejemplo se ha encontrado poco respaldo a
la prediccin de que las estructuras de necesidades se organizan de acuerdo las
dimensiones que propuso maslow o a la que la satisfaccin sustancial de cierta
63
necesidad lleva a la actividad que la sigue. As, aunque la jerarqua de
necesidades e muy conocida y sin duda alguna muchos gerentes la usan como
gua para motivar a sus empleados, hay pocas evidencias slidas que indiquen
que seguir la teora conducir a una fuerza de trabajo mas motivada.

6.13.2 Teora X y Teora Y
Despus de observar la forma de que muchos gerentes trataban a sus
empleados, MC Gregor concluyo que el concepto de cada gerente sobre la
naturaleza humana se basa en ciertos agrupamientos de sus puestos con los que
moldea su comportamiento hacia los subordinados.

Segn la teora X los supuestos que ostentan el gerente son:
A los empleados les desagrada inherentemente el trabajo y cada vez que sea
posible trataran de evitarlo.
Como no les gusta el trabajo hay que forzarlos, controlarlos o amenazarlos
con castigos para que alcancen las metas deseadas.
Los empleados reunirn las responsabilidades y pedirn instrucciones
formales siempre que sea posible.
Casi todos los trabajadores ponen a la seguridad por encima de los dems
factores laborales y mostraran pocas ambiciones.

De acuerdo con la teora Y, los gerentes mantienen cuatro supuestos
contrastantes:
Los empleaos pueden considerar al trabajo tan natural como el descanso o el
juego.
Quien esta comprometido con los objetivos, se dirigir y controlara por si
mismo.
El individuo medio puede aprender a aceptar y aun a buscar
responsabilidades.
La creatividad esta muy difundida entre la poblacin y no es la provincia
exclusiva de los gerentes.

64
6.13.3 Teora de la motivacin higiene
77

El psiclogo Frederick Herzberg propuso esta teora. En la creencia de que la
relacin del individuo con el trabajo es bsica y que las actitudes hasta este bien
pueden determinar el xito o fracaso.

Su investigacin busco encontrar una teora de dos elementos de motivacin. En
un grupo de necesidades se encuentra elementos como la poltica y
administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones
interpersonales, salario, estatus, seguridad en el trabajo y vida social. En el
estudio determinaron que estos son insatisfactores y no motivadores. Su
existencia no motiva en el sentido de producir satisfaccin; sin embargo, si no
existen habr insatisfaccin. Por ello fueron colocados como factores de
higiene.

En el segundo grupo, Herzberg enlisto algunos satisfactores todos relacionados
con el contenido del puesto. Se trataba de logro, reconocimiento, trabajo
desafiante, avance y crecimiento en el empleo. Su existencia producira
sentimientos de satisfaccin o no satisfaccin.

El primer grupo de factores fueron calificados por Herzberg como factores de
mantenimiento, higiene o contexto del puesto. Su presencia no motivara a las
personas de una organizacin; no obstante, deben estar presentes o surgir la
insatisfaccin. Determino que el segundo grupo o factores del contenido del
puesto eran los verdaderos motivadores debido a que tenan la capacidad de
producir una sensacin de satisfaccin. Es claro que, si se concluye que su teora
es confiable, los gerentes deben poner mayor empeo en mejorar el contenido del
puesto.


6.13.4 Teora de las tres necesidades
David MacClelland y otros han propuesto la existencia de tres motivos o
necesidades principales en el trabajo:

77
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Pgina 473
65
a) La necesidad de logros.
El impulso por sobresalir, de ejecutar en la relacin con un conjunto de normas,
de luchar por triunfar.
b) La necesidad de poder.
El anhelo de hacer que otros se conduzcan de una manera que de otro modo no
hubieran seguido.
c) La necesidad de afiliacin.
El deseo de relaciones personales estrechas y amistosas.


6.13.5 Teora del establecimiento de metas
La teora del establecimiento de metas que asienta que las intenciones
expresadas como metas puede ser la principal fuente de motivacin en el trabajo.
Se puede mencionar con un grado considerable de confianza que a diferencia de
las fciles, las metas concretas aumentan el desempeo y que las difciles,
cuando son aceptadas dan lugar al mayor rendimiento.

Las metas concretas y difciles de alcanzar producen un nivel mayor de
informacin que la meta general de haz lo mejor que puedas.

Si se mantienen factores constantes como la capacidad y la aceptacin de las
metas, podemos afirmar que entre mas difciles, mayor es el nivel de desempeo;
no obstante, es lgico suponer que las metas fciles se aceptan mejor. Pero una
vez que el empleado acepta una tarea ardua, har su mayor esfuerzo hasta
alcanzarla, reducirla o abandonarla.

Las evidencias acerca de la superioridad de la participacin sobre la asignacin
de metas son contradictorias. En algunos casos, las metas decididas en forma
participativa han logrado un desempeo superior, en otros los individuos se han
desenvuelto mejor cuando el jefe establece las metas.

Una gran ventaja de la participacin es la mayor aceptacin de la meta como
objetivo deseable por el que hay que trabajar. Los estudios que han puesto a
66
prueba la teora del establecimiento de metas han demostrado la superioridad
como factores de motivacin de las que son especficas y presentan retos. No se
puede concluir que hacer participar a los empleados en el proceso de determinar
las metas sea deseable siempre, pero quiz es preferible a la asignacin cuando
se espera resistencia a los retos difciles.

6.13.6 Teora del reforzamiento
La contraparte de la teora del establecimiento de metas es el reforzamiento. La
primera es un acercamiento cognoscitivo que postula que el individuo dirige sus
actos.

La teora del reforzamiento es un planteamiento conductual que argumenta que
los esfuerzos condicionan el comportamiento. En trminos conceptuales, una y
otra son claramente opuestas. Los tericos del reforzamiento consideran que la
conducta esta causada por el entorno; los sucesos cognoscitivos internos no son
temas de inters. Lo que controla el comportamiento son los refuerzos; cualquiera
que sea la consecuencia que siga de inmediato a la respuesta aumenta la
probabilidad de repetir la conducta.

La teora del reforzamiento ignora el estado interno del individuo y se concentra
solo en lo que ocurre con este cuando emprende una accin. Como no se ocupa
de lo que despierta el comportamiento, teniendo en cuenta que no es una teora
de la motivacin; pero brinda un poderoso medio de anlisis de lo que controla la
conducta, y por esta razn suele ser considerada cuando se estudia la teora de la
motivacin.


6.13.7 Teora de la equidad
La teora de la equidad dice que los empleados sopesan lo que ponen en una
situacin de trabajo y lo que obtienen y comparan la proporcin con la de sus
compaeros cercanos. Si consideran que su proporcin es igual a la de aquellos
con la que se compara, se dice que hay un estado de equidad; piensan que la
situacin es justa, que prevalece la justicia.
67
El referente con lo que los empleados escojan compararse con una variable
importante la teora de la equidad. Se han establecido tres categoras de
referentes:

a) Otro. Esta categora incluye a los compaeros con puestos similares en la
misma organizacin al igual que a los amigos, vecinos o colegas de esta.

b) Sistema. Considera las polticas y los procedimientos de pago de la empresa
as como la administracin del sistema. Abarca las polticas salariales de toda
la organizacin, tanto implcitas como explicitas. Los precedentes sentados, en
trminos de distribucin de salarios, sern uno de los principales
determinantes de toda esta categora de anlisis.

c) Yo. Se refiere a la proporcin de entrada y salida, que es nica para cada
individuo. Esta influida por criterios como los empleos anteriores o los
compromisos familiares.

La eleccin de un conjunto particular de referentes se relaciona con la informacin
disponible acerca de estos as como la importancia que se les da o concede. La
teora de la equidad afirma que cuando los empleados perciben una desigualdad,
elige una o ms de cinco opciones:

1. Distorsionar las entradas y las salidas propias o bien la de los otros
colegas.
2. Conducirse de una manera que induzca a los dems a cambiar sus entradas y
salidas.
3. Comportarse de modo tal que cambien sus propias entradas y las salidas de la
empresa.
4. Elegir otro referente de comparacin.
5. Renunciar.

La teora de la equidad reconoce que los individuos no solo estn
interesados en el monto absoluto de las recompensas que reciben por sus
68
esfuerzos, sino que tambin en la relacin de este monto con lo que obtiene de
los dems.

La teora de la equidad establece cuatro posiciones relativas al pago o
remuneracin desigual:
1. Si se paga por tiempos.
Los empleados sobre remunerados producirn mas de los equitativamente
pagados.
2. Si se paga por produccin.
Los empleados sobre remunerados producirn menos unidades pero mayor
calidad de los que equitativamente pagados.
3. Si se paga por tiempo.
Los empleados mal remunerados producirn menos o con menos calidas.
4. Si se paga por produccin.
Los empleados mal pagados producirn ms unidades de baja calidad que los
equitativamente pagados.


6.13.8 Teora de las expectativas
La explicacin mas general de la motivacin es la teora de las expectativas, que,
aun cuando tambin tiene sus propios criterios como criticas, cuenta con el
respaldo de la mayor parte de la investigacin.

La teora de las expectativas argumenta que la fuerza de la tendencia a la cual en
cierto sentido depende de las fuerzas de las expectativas de que al acto seguir
un resultado y del atractivo que este tiene para el individuo. Las variables que se
incluyen son las siguientes:

1. Atractivo. La importancia de que el individuo concede al resultado o
recompensa que puede obtener en el trabajo. Esta variables considerada las
necesidades insatisfechas del empleado.
69
2. Vinculacin entre desempeo y recompensa. El grado en el que el
individuo cree que el desenvolverse a cierto nivel llevar a la consecucin del
resultado deseado.
3. Vinculacin entre esfuerzo y desempeo. La probabilidad que percibe el
individuo de que ejerce cierto grado de esfuerzo conducir ms que
directamente al desempeo de cada uno de los empleados que se cuenta.


7. EFICIENCIA
7.1 GENERALIDADES
En la mayora de empresas, la eficiencia es el factor primordial que determina el
tipo de sistema empleado. No existen muchas personas dispuestas a dedicarse a
una actividad sin percibir una remuneracin en dinero que se considere
satisfactoria.

En trminos generales, la eficiencia se refiere a la relacin entre los esfuerzos y
resultados. Si se obtienen mas resultados de un esfuerzo determinado, habr
incremento de la eficiencia. As mismo, si se puede obtener el mismo resultado
con menos esfuerzo, se habr incrementado la eficiencia. La eficiencia consiste
en realizar un trabajo o actividad al menor costo posible y en el menor tiempo
posible, sin desperdiciar recursos econmicos, material humano; pero a la vez
implica calidad al hacer bien lo que se hace
78


La eficiencia significa hacer las cosas bien y de manera correcta, se relaciona con
los medios, es una medida de la proporcin de los recursos utilizados para
alcanzar los objetivos, es decir una medida de salidas o resultados comparados
con los recursos utilizados.

La eficiencia se puede medir por el costo del trabajo, la utilizacin de equipos, el
mantenimiento de mquinas y el retorno del capital invertido. Un administrador
eficiente es aquel cuya unidad de trabajo opera diariamente al costo mnimo del

78
J os Lus Bez Aranda Miembro de ICT NET Comunidades. Revista empresa privada #25
70
material de trabajo. Para que haya eficiencia el proceso tiene que ser efectivo, el
ms eficiente es el que mejor relacione los recursos y resultados.

Sin embargo eficiencia y eficacia son temas que causan debates y son motivo de
estudio y reflexin en muchos pases. Si obtienes mas resultados de un esfuerzo
determinado, entonces habr menos esfuerzos y habr incrementado tu
eficiencia.


7.2 DEFINICIN
Significa hacer las cosas bien y de manera correcta. El trabajo eficiente es un
trabajo bien ejecutado.
79


Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; logro de los objetivos al
menor costo u otras consecuencias no buscadas.
80


Relacin entre insumos y produccin que busca minimizar los costos de los
productos. Se conoce tambin como: La Capacidad de reducir al mnimo los
recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin hacer las cosas
bien.
81



7.3 IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA EN LAS EMPRESAS
La eficiencia implica la relacin favorable entre resultados obtenidos y costos de
los recursos empleados.
La eficiencia tiene dos dimensiones:
La relativa a las asignaciones de recursos humanos
Referente a la productividad de los servicios.

Los recursos son asignados eficientemente si generan la mxima ganancia
posible en trminos de salud por unidad de costo y son empleados eficientemente

79
Idalberto Chiavenato. Administracin de los nuevos tiempos. 1 edicin. Ao 2002. Editorial Mc Graw Hill.
80
Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 744
81
Stephen Robbins. Administracin. 6 Edicin. Ao 2000. Editorial Pearson Hall. Pgina 10

71
cuando se obtienen una unidad o producto a mnimo costo o cuando se obtiene
ms unidades de producto con un costo.

Se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no solo redundan
en las utilidades de una empresa, si no que contribuye notablemente a la
superacin personal, desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del
pas en que vive. Los pases industrializados, llamados tambin desarrollados, se
caracterizan por ser eficientes en su avanzado y envidiable estado de evolucin.

7.4 PRINCIPIOS DE EFICIENCIA
82

Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, ha
formulado los principios siguientes:
Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;
Establecer el predominio del sentido comn;
Mantener orientacin y supervisin competentes;
Mantener disciplina;
Mantener honestidad en los acuerdos, o justicia social en el trabajo;
Mantener registro precisos, inmediatos y adecuados;
Fijar una remuneracin proporcional al trabajo;
Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;
Fijar normas estandarizadas para las operaciones;
Establecer instrucciones precisas;
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.


7.5 TIPOS DE EFICIENCIA
83

A continuacin se mencionan los diferentes tipos de eficiencia:
1. Eficiencia Adoptiva. Lo que se debe considerar es el modo en que la
economa evoluciona a lo largo del tiempo, la inclinacin de una sociedad a

82
www.universidadabierta.edu.sv
83
Coll Martnez. Boletn de Novedades
72
adquirir conocimientos y aprender, a inducir la innovacin, correr riesgos y
mantener una actividad creadora, as como a resolver problemas.

2. Eficiencia Distributiva. Depende del marco institucional que incentive o
no este tipo de actitud o predisposicin al aprendizaje en un mundo de
fuerte dinamismo. En un mundo caracterizado por la incertidumbre, nadie
conoce la respuesta correcta a los problemas que confrontamos; por tanto,
nadie es capaz de maximizar las ganancias efectivamente; de ello se
deduce que la sociedad que permita la realizacin del mayor nmero de
ensayos ser la que tenga mayores habilidades para resolver tareas a
tiempo.

El concepto de eficiencia distributiva agrega la condicin adicional de la demanda
y el bienestar del consumidor y considera la asignacin de recursos para producir
una combinacin de bienes y servicios que mejor satisface la demanda de los
consumidores.
84



7.6 FUNDAMENTOS DE LA EFICIENCIA
En el ao de 1976 Emerson empez enseando el contraste tan marcado que hay
entre la falta de eficiencia de los seres humanos y la eficiencia con que todo
ocurre en la naturaleza.

Si los seres humanos fueran tan eficientes, segn Emerson, no habra filas de
mendigos que esperan recibir comida gratis, ni pobreza, todos en el mundo seran
ricos. Nuestra falta de eficiencia, provoca nuestra pobreza. Emerson crea que la
falta de eficiencia de los seres humanos se debe a dos factores. Para ser
eficientes, primero tenemos que idear maneras de habilitar a la gente para que
pueda lograr al mximo posible en relacin con las tareas o las metas
establecidas. Esto requiere un anlisis detallado de los elementos del trabajo y
ensear a los trabajadores la mejor manera de llevar a cabo cada labor. En

84
OMS/OPS y Oficina Regional de la OMS para Europa. Glosario de Trminos en la Economa en las finanzas y los
servicios de salud. 1998
73
segundo lugar, sostuvo, tenemos que determinar los mtodos para establecer las
metas que exigen el mejor desempeo del que somos capaces.
85


7.7 COMPONENTES BSICOS DE LA EFICIENCIA
La eficiencia contempla un amplio rango de elementos, por lo que no existe una
definicin nica. Adicionalmente es importante destacar el hecho de que la
eficiencia posee tres componentes bsicos:

La eficiencia en la produccin. Se alcanza cuando los bienes se
producen utilizando la combinacin ms efectiva, de recursos disponibles
bajo la tecnologa existente, es decir aquellas que permita alcanzar el mayor
nivel de produccin con los menores costos.

La eficiencia en la innovacin. Consiste en conseguir, mediante la
invencin y el desarrollo, la difusin de nuevos productos que incrementen
la riqueza social. Este tipo de eficiencia puede relacionarse con la visin del
proceso competitivo la cual contempla los siguientes tipos: la introduccin
de un nuevo producto o una mejora en la calidad de los existentes; la
introduccin de un nuevo mtodo de produccin; el desarrollo de un nuevo
mercado; la explotacin de una nueva fuente de oferta y el replanteamiento de
los mtodos de organizacin. Todos resultan ms importantes que la
competencia va precios. Por lo tanto la eficiencia en la innovacin, tambin
puede definirse como eficiencia dinmica.

La eficiencia en la asignacin. Se obtiene cuando el stock existente de
bienes e insumos es asignado mediante el sistema de precios, a aquellos
compradores que lo valoran ms. Tal concepcin de la eficiencia se conoce
tambin como eficiencia paretiana, es decir una situacin en la que no se
pueden reasignar los bienes o recursos para mejorar las condiciones de algn
agente, sin perjudicar los de algn otro.
86



85
Las ideas y la prctica de la administracin , los principales desafos en la era moderna, Duncan, W, J ack ,editorial
Castillo Hermanos, ao 2002
86
www.procompetencia.gob.ve/
74
7.8 DIFERENCIA DE EFICIENCIA CON EFICACIA

Eficiencia Eficacia
Realizar las tareas de manera correcta Realizar las tareas necesarias
Preocuparse por los medios Preocuparse por los fines
Enfatizar en los mtodos y procedimientos Enfatizar en los objetivos y resultados
Cumplir los reglamento internos Alcanzar las metas y objetivos
Entrenar y aprender Saber y conocer
J ugar B.K.B con habilidad Ganar el partido de B.K.B
Saber luchar Ganar la guerra
Ser puntual en el trabajo Agregar valor y riqueza a la
Organizacin

7.9 ENFOQUE ECONMICO DE LA EFICIENCIA
La eficiencia implica la relacin favorable entre resultados obtenidos y costos de
los recursos empleados. Tiene dos dimensiones: La relativa a la asignacin de
recursos y La referente a la productividad de los servicios. Los recursos
asignados eficientemente si generan la mxima ganancia posible en trminos de
salud por unidad de costos y son empleados eficientemente cuando se obtiene
una unidad o producto a mnimo costo o cuando se obtienen mas unidades de
productos con un costo dado.
87


En economa, eficiencia es un concepto que describe la relacin entre insumos y
resultados en la produccin de bienes o servicios. Esta relacin puede medirse en
trminos fsicos tambin conocida como Eficiencia Tcnica o Trminos de Costos
conocido como Eficiencia Econmica.
88




87
OMS/OPS y Oficina Regional de la OMS para Europa. Glosario de Trminos en la Economa en las finanzas y los
servicios de salud. 1998
88
dem
75
7.10 OTRAS RELEVANCIAS DE LA EFICIENCIA
Existen diferentes formas de ver la eficiencia, de las cuales se menciona a
continuacin:
Importancia de retener al cliente.
Muchas veces escuchamos alegremente frases como que eficiente es un
empleado determinado, por otro lado apreciamos que en los informes de
evaluacin se utilizan estas expresiones con trivialidad. Sin analizar lo que
significa en todo el sentido de la palabra.

Las organizaciones modernas en busca de la eficiencia.
En las organizaciones no basta con ser nicamente eficiente, las organizaciones
modernas buscan algo ms y eso es la eficacia. Cuando un comando alcanza las
metas u objetivos que le imponen las instituciones, decimos que es eficaz.
Entonces la eficacia se refiere a los resultados en relacin a las metas y
cumplimientos de los objetivos organizacionales. Por eso cuando es eficaz se
debe priorizar las tarea y realizar en orden de procedencia para alcanzar los
objetivos y metas previstas, por lo que se puede asegurar que lo que se haga nos
conduzca a un fin.
89


La eficiencia y la eficacia.
Se interrelacionan pero la falta de eficacia no puede ser compensada con
eficiencia, por grande que sea sta ya que no hay nada ms intil que ser
ineficiente, algo que no tienen ningn valor y que no contribuye en nada para la
organizacin. La contribucin del hombre es un factor muy importante para
el xito de su organizacin, Peter Drucker, uno de los autores de mayor
prestigio en la administracin, dice que un lder debe tener un desempeo
eficiente y eficaz a la vez pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es
aun mas decisiva de igual forma manifiesta que la clave del xito de una
organizacin es la eficiencia.
90



89
Adalberto Chiavenato. Administracin de los nuevos tiempos. 1 Edicin. Ao 2002. editorial Mc Graw Hill.
90
Revista Empresarial, J os Lus Bez
76
CAPITULO III: INVESTIGACIN DE CAMPO REALIZADA SOBRE EL
DISEO DE UN MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS
PARA GENERAR EFICIENCIA EN LA DIRECCIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS DE LOS PEQUEOS HOTELES UBICADOS EN LA ZONA
OCCIDENTAL DE EL SALVADOR.

1. GENERALIDADES
El Presente Capitulo muestra la investigacin de campo realizada en los
pequeos hoteles que estn ubicados en la Zona Occidental (Sonsonate, Santa
Ana y Ahuachapn) de El Salvador todo con el fin de recolectar, investigar y
analizar la informacin para poder plantear un modelo sobre el liderazgo basado
en resultados para generar eficiencia en la direccin de los recursos humanos de
los pequeos hoteles que existen en la zona occidental del pas.

Adems se detallan los pasos que se realizaran durante la investigacin de
campo como se pueden mencionar: Objetivo General y Especficos que se
persiguen de la investigacin, J ustificacin de la investigacin, Importancia de la
investigacin, El determinar la metodologa de investigacin que se utilizara,
Identificar las fuentes de informacin primarias y secundarias, alcance y mbito de
la investigacin, determinacin del universo y marco muestral, el instrumento que
se utiliz para la recoleccin de datos, La prueba piloto que se pasara, la
Administracin de las encuestas y finalmente se exponen las respectivas
conclusiones y recomendaciones.

2. OBJETIVOS
GENERAL
Obtener la informacin necesaria para el diseo de un modelo de liderazgo
basado en resultados para generar eficiencia en la direccin de los recursos
humanos de los pequeos hoteles ubicados en la zona occidental de El Salvador.


77
ESPECFICOS
Determinar si los pequeos hoteles ubicados en la zona occidental de El
Salvador conocen o tienen nociones de que es el liderazgo basado en
resultados que permita a la direccin del hotel mejorar la eficiencia en el
recurso humano.

Detectar si el personal en general de los pequeos hoteles tienen inters en
aprender todo lo relacionado al liderazgo basado en resultados.

Conocer la necesidad de mejorar la eficiencia en la direccin de los recursos
humanos de los pequeos hoteles ubicados en la zona occidental de El
Salvador.


3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
Con la presente investigacin se pretende crear un modelo de liderazgo
basado en resultados para generar eficiencia en la direccin de los recursos
humanos de los pequeos hoteles ubicados en la Zona Occidental de El Salvador.
La creacin de este modelo permitir mejoras en las relaciones interpersonales,
de atencin al cliente; en beneficio del turista. Adems, se pretende mejorar la
administracin y de esta manera buscar la estabilidad de todo el personal de este
tipo de negocios.

Lo anterior permitir obtener beneficios en la toma de decisiones basadas
en la informacin, la habilidad de trabajo y disposicin que tenga el
recurso humano, adems, contar con la capacidad oportuna para resolver los
problemas que se presentan en los diferentes puestos de trabajo de los lugares
de estudio.



78
4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

4.1 IDENTIFICACIN LAS FUENTES DE INFORMACIN
4.1.1 FUENTES PRIMARIAS
Para el caso especfico del presente trabajo la fuente primaria lo constituyen los
sujetos de investigacin que son los pequeos hoteles ubicados en la Zona
Occidental de El Salvador y para analizar detenidamente los sujetos de anlisis
que laboran en estos como lo son los Gerentes Generales y/o los propietarios de
los pequeos hoteles.

4.1.2 FUENTES SECUNDARIAS
En el estudio se utilizaron fuentes bibliogrficas escritas y de forma magntica:
textos folletos, tesis de grados, peridicos, publicaciones de hoteles e Internet;
algunas de las pginas Web mas utilizadas fueron las siguientes:
www.corsatur.gob.sv
www.elsalvadorturismo.gob/sv/servicios
www.4elsalvador.com/mapas/htm

Adems, se realizaron visitas a instituciones las cuales se dedican a facilitar
informacin sobre el rubro de los hoteles tursticos, los cuales proporcionaron
listados de los hoteles, brochures y direcciones de Internet de los hoteles que
estn en lnea.

4.2 MBITO O ALCANCE DE LA INVESTIGACIN
La investigacin de campo se llevo a cabo en los pequeos hoteles ubicados en
la Zona Occidental de El Salvador. Dicha zona esta compuesta por tres
departamentos los cuales son: Santa Ana, Sonsonate y Ahuachapn; dichos
departamentos sern el radio de accin para poder desarrollar la investigacin
en una forma eficiente.
79
4.3 DETERMINACIN DEL UNIVERSO O POBLACIN
En la investigacin que se realizar se ha determinado trabajar con los pequeos
hoteles en la Zona Occidental de El Salvador, los cuales en total son 41 tomados
de la base de informacin con que cuenta la Corporacin Salvadorea de Turismo
(CORSATUR).
91


Por ser una poblacin finita que consta de 41 pequeos hoteles dentro de la
zona Occidental de El Salvador y que se puede cubrir en su totalidad, se opto por
la elaboracin de un censo.

La ubicacin de cada uno de los pequeos hoteles se ha determinado que se
realizara un censo en los sujetos de investigacin los cuales estn distribuidos de
la siguiente manera segn fuente de informacin de CORSATUR (Ver anexo #5):
Santa Ana 19; Ahuachapn 12 y Sonsonate 10 pequeos hoteles que
constituyen la nomina segn la fuente de informacin mencionada.


4.4 DISEO DE HERRAMIENTAS DE LA INVESTIGACIN

4.4.1 CUESTIONARIO ESTRUCTURADO (VER ANEXO #1)
El cuestionario contiene las siguientes partes:
Solicitud de Colaboracin: Presenta el saludo al sujeto de estudio y solicita
la colaboracin del mismo.
Datos de Clasificacin: Son los que sirven para clasificar al sujeto de
anlisis. Para este estudio se tomaron como datos de clasificacin El
departamento y el cargo.
Cuerpo del Cuestionario: Este sirve para obtener los datos de los sujetos de
anlisis. El cuestionario de este estudio contiene un nmero determinando de
preguntas (segn el investigador) de las cuales sern abiertas, cerradas, de
opcin mltiple y filtro.

91
Carla Pleytez. Encargada de Informacin Turstica. Asociacin Salvadorea de Turismos. Febrero 2005
80
Datos de Identificacin: Identificar a la persona que ha realizado la
entrevista as como el lugar donde se ha delimitado el desarrollo de la
investigacin que en este caso es a la alta gerencia de los pequeos hoteles
ubicados en la Zona Occidental de El Salvador.

4.5 PRUEBA PILOTO
Dicha prueba se les pas a los sujetos de anlisis los cuales son los Gerentes
Generales o Propietarios de los pequeos hoteles ubicados en la Zona Occidental
de El Salvador. El objetivo de este paso es determinar la validez y objetividad de
la investigacin as como tambin verificar que las preguntas fueron entendibles a
los sujetos de anlisis. Se observ acciones y actitudes satisfactorias de los
entrevistados, ya que no mostraron ninguna dificultad de responder a las
preguntas y fue por este detalle o hecho que no se modifico de ninguna manera el
cuestionario que se haba estructurado.


4.5.1 ADMINISTRACIN O DESARROLLO DE LA ENCUESTA
Se visitaron los 41 pequeos hoteles ubicados en la Zona Occidental de El
Salvador, donde se les paso personalmente (autores de la tesis) la encuesta y as
obtener una informacin fidedigna y objetiva de lo contestado por los Propietarios
o Gerentes Generales de los hoteles. Es de denotar que la mayora de los
encuestados son propietarios de los pequeos hoteles.

Teniendo terminada la investigacin de campo se elaboro una matriz de vaciado
de datos, luego se introdujeron dichos datos, por cada una de las preguntas que
conformaban el cuestionario, posteriormente, se hizo un proceso de obtencin de
porcentajes de cada pregunta; plantendose adems, un anlisis de los
resultados de cada pregunta y/o porcentajes y finalmente se expresaron los
resultados por medio de grficos de pastel en trminos universales.
81
1. Cul de los siguientes servicios se demandan con ms frecuencia?
Objetivo: Identificar que servicio es el ms utilizado por los huspedes para satisfacer sus necesidades

Anlisis
De acuerdo a los resultados obtenidos el 56% de las personas encuestadas en este caso los dueos o gerentes de los hoteles respondi
que el servicio que mas utilizan en los hoteles es el de alojamiento, mientras que un 37% prefieren al restaurante y un 7% indica que el
servicio que utilizan es para salones de conferencia. Lo que nos muestra es que cada servicio tiene su demanda de mayor a menor escala.












SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. fr. %
Alojamiento 2 10 1 2 2 1 4 0 1 23 56
Restaurante 1 3 2 2 1 0 4 1 1 15 37
Saln para Conferencias 0 0 0 0 1 1 0 1 0 3 7
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
SERVICIOS MS DEMANDADOS
Restaurante
37% Alojamiento
56%
Saln para
conferencias
7%
82
2. Cul de los siguientes eventos es el que ms se realiza en el hotel?
Objetivo: Conocer cuales son los eventos que mas se demandan en el hotel
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Bodas 0 0 1 0 1 1 1 0 0 4 10
Aniversarios 3 5 1 2 3 1 0 0 0 15 37
Cumpleaos 0 8 1 2 0 0 7 2 2 22 54
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
Del 100% de los propietarios o gerentes encuestados un 54% manifest que el evento que mas se realiza en el Hotel es de celebraciones
de cumpleaos, mientras que un 37% nos indica que se reservan para aniversarios, otro porcentaje importante es que un 10% realiza
Bodas Por lo anterior se considera que los eventos de mayor demanda en los hoteles son los cumpleaos y los aniversarios.











EVENTOS QUE MS SE REALIZAN
Cumpleaos
54%
Aniversarios
37%
Bodas
10%
83
3. Considera que el ambiente laboral incide en el desempeo de sus empleados?
Objetivo: Conocer si los encuestados consideran que un buen ambiente laboral incide en el desempeo de los empleados

SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Si 3 12 3 2 4 2 8 2 2 38 93
No 0 1 0 2 0 0 0 0 0 3 7
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
De los 41 propietarios o gerentes generales encuestados un 93% respondi que un buen ambiente laboral si incide en el
desempeo de los empleados y un 7% considera que no tiene incidencia un buen ambiente laboral, en el buen desempeo de
los empleados. Demostrando que si tiene aceptacin por el mayor porcentaje.










AMBIENTE LABORAL
Si
93%
No
7%
84
4. Cmo califica las relaciones interpersonales de sus empleados?
Objetivo: Identificar cuales son las calificaciones que los propietarios o gerentes consideran de las relaciones interpersonales de sus
empleados
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Excelente 2 7 3 3 4 2 7 2 2 32 78
Buena 1 6 0 1 0 0 1 0 0 9 22
Deficiente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
Como se puede ver en la grafica el 78% califican de excelente las relaciones interpersonales de sus empleados y un 22% la
califican de buena las relaciones interpersonales. Por lo cual se consideran para mejorar cada vez ms dichas relaciones.










CALIFICACIN DE RELACIONES INTERPERSONALES
Excelente
78%
Buena
22%
85
5. Cmo califica el trato de sus empleados hacia los huspedes?
Objetivo: Saber cual es la evaluacin de los propietarios o gerentes generales con respecto a la conducta de los empleados hacia los
usuarios
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Excelente 3 10 3 3 4 2 7 2 2 36 88
Muy Bueno 0 3 0 1 0 0 1 0 0 5 12
Bueno 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
De las 41 personas encuestadas un 88% califica de excelente el trato que brindan sus empleados a los huspedes y un 12%
manifest que el trato de sus empleados es muy bueno. Por lo que este ultimo porcentaje ser tomado en cuenta para mejorarlo
y llegar a una calificacin de excelencia.









CALIFICACIN DEL TRATO DE LOS EMPLEADOS
Excelente
88%
Muy Bueno
12%
86
6. Tienen los empleados posibilidad de ascender en el hotel?
Objetivo: Conocer si los empleados de los hoteles tienen posibilidades de ascender laboralmente
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Si 3 11 3 4 4 2 8 2 2 39 95
No 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 5
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
El 95% de los propietarios o gerentes generales manifestaron que, si tienen los empleados posibilidades de ascender
laboralmente en el hotel y un 5% dijeron que no tienen esa posibilidad. Esto indica que si este pequeo porcentaje de personas
no le dan oportunidad a sus empleados, estos decidirn buscar otras oportunidades y condiciones tanto laboral como
personalmente.









POSIBILIDADES DE ASCENDER
Si
95%
No
5%
87
7. Cuenta el hotel con alguna herramienta que le permita medir el desempeo del personal del hotel?
Objetivo: Saber si los propietarios o gerentes cuentan con herramientas para medir el desempeo del personal
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Si 3 12 3 3 3 2 7 1 2 36 88
No 0 1 0 1 1 0 1 1 0 5 12
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
De acuerdo a las respuestas obtenidas en las encuestas a los propietarios o gerentes generales manifiestan que cuentan con
herramientas para medir el desempeo del personal, presentando en la grafica un 88% y un 12% que no cuentan con
herramientas para medir el desempeo.










HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEO
Si
88%
No
12%
88
8. Al evaluar el desempeo considera usted alguna accin compensatoria?
Objetivo: conocer si los gerentes otorgan un estimulo a todo aquel que sobresale en sus funciones laborales
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Si 3 10 3 4 3 2 7 1 2 35 85
No 0 3 0 0 1 0 1 1 0 6 15
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
Del 100% de los propietarios o gerentes generales encuestados el 85% respondi que si le otorga un estimulo, cuando evalan
el desempeo de sus empleados y un 15% desinteresadamente contesto que no. Explicando que sus empleados tiene un
salario fijo y que por esa razn esta incluida en sus obligaciones.










ACCIONES COMPENSATORIAS
Si
85%
No
15%
89
9. Cul de los siguientes herramientas considera la ms idnea para evaluar al personal?
Objetivo: Identificar las herramientas de evaluacin que el dueo o propietario tiene dentro del hotel que podra aplicar al personal.
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Por Test 0 2 0 2 0 0 3 0 0 7 17
Por Entrevistas 2 9 1 2 2 2 2 1 1 22 54
Por Evaluaciones Psicolgicas 1 2 2 0 2 0 3 1 1 12 29
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
El 54% del 100% de los encuestados respondi que la mejor herramienta para evaluar a su personal es a travs de las entrevistas por ser
un encuentro convenido para tratar ms en persona, un 29% su herramienta idnea son las evaluaciones psicolgicas al personal y un 17%
considera que el ms idneo es a travs de un test, porque permite medir una o varias caractersticas de un individuo.










MEDIOS PARA EVALUAR EL PERSONAL
Por Test
17%
Por Entrevistas
54%
Por Evaluaciones
Psicolgicas
29%
90
10. Qu tipo de herramientas motivacionales se utilizan dentro del hotel para el desarrollo de relaciones interpersonales?
Objetivo: Conocer cuales son las herramientas motivacionales que los propietarios o gerentes generales de los hoteles utilizan para
fomentar el trabajo en equipo.
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Convivos 1 6 2 1 2 1 5 1 1 20 49
Actividades Grupales 2 7 1 3 2 1 0 0 1 17 41
Capacitaciones 0 0 0 0 0 0 3 1 0 4 10
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
De las 41 personas encuestadas un 49% respondi que el tipo de herramientas motivacional que ellas utilizan dentro del hotel para el
desarrollo de las relaciones interpersonales son los convivos que sirven para hacer vida con otros, un 41% de los propietarios o gerentes
de los hoteles utilizan como herramienta motivacional para el desarrollo de las relaciones interpersonales las actividades grupales y un 10%
respondi que las capacitaciones por ser una herramienta que los habilitara para hacer mejor las cosas y tener mejores relaciones con sus
compaeros.








HERRAMIENTAS MOTIVACIONALES
Convivos
49%
Act ividades Gr upales
41%
Capacit aciones
10%
91
11. Considera una inversin desarrollar al recurso humano?
Objetivo: Saber si los encargados de dirigir los hoteles consideran una inversin desarrollar al recurso humano
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Si 3 12 3 4 4 2 8 2 2 40 98
No 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
Un 98% de los propietarios o gerentes generales de los pequeos hoteles consideran una inversin el desarrollar el recurso
humano y solo un 2% confirman que no invertiran en dicho desarrollo; por lo que se considera que al invertir en el desarrollar al
recurso humano, la mayora de los encuestados valoran al personal.












DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
Si
98%
No
2%
92
12. El hotel cuenta con ayuda tcnica para afrontar la competitividad del sector turismo?
Objetivo: Identificar si el hotel es asesorado para hacerle frente a la competitividad en dicho sector
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Si 3 11 3 4 3 2 8 2 2 38 93
No 0 2 0 0 1 0 0 0 0 3 7
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
Del 100% de las encuestas un 93% manifest que el hotel si cuenta con ayuda tcnica para afrontar la competitividad en el
sector turismo, mientras que un 7% respondieron que no reciben ayuda tcnica y por lo consiguiente no tienen habilidad para
aplicar los procedimientos que ellos brindan y ponerlos en prctica.










AYUDA TCNICA PARA AFRONTAR LA
COMPETITIVIDAD
Si
93%
No
7%
93
13. Cul de los siguientes organismos brindan asistencia tcnica en el hotel?
Objetivo: Conocer cual es el organismo que brinda ms asistencia tcnica a los pequeos hoteles
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA 1 a 9 Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab. Fr %
CORSATUR 0 4 0 2 2 0 2 1 1 12 29
FAT (Fondo de Asistencia Tcnica) 2 2 0 1 0 0 1 0 0 6 15
Asociacin de Pequeos Hoteles 1 7 3 1 2 2 5 1 1 23 56
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
De los 41 propietarios o gerentes generales que se les paso el cuestionario un 56% respondi que el organismo que les presta
asistencia tcnica es la Asociacin de Pequeos Hoteles por ser un ente de cooperacin con un fin en comn, un 29% dijo que
CORSATUR, y un 15% les brinda asistencia el FAT.












ORGANISMOS QUE BRINDAN ASISTENCIA
CORSATUR
29%
FAT (Fondo de
Asistencia
)Tcnica
15%
Asociacin de
Pequeos Hoteles
56%
94
14. Cree usted que el Ministro de Turismo vela por los intereses del sector turstico?
Objetivo: Determinar si el ministro de turismo se preocupa por ayudar ha dicho sector
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Si 3 10 3 3 3 2 7 2 2 35 85
No 0 3 0 1 1 0 1 0 0 6 15
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
Se puede observar en el grfico que el 85% de las personas encuestadas admiten que el ministro de turismo si vela por los
intereses del sector turismo, mientras que un 15% considera que no tiene inters por dicho sector.












MINISTRO DE TURISMO VELA POR EL INTERS DEL
SECTOR
Si
85%
No
15%
95
15. Con que frecuencia se capacita al personal?
Objetivo: Saber con que frecuencia los propietarios o gerentes ofrecen capacitaciones al personal
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Trimestral 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 2
Semestral 0 2 2 0 0 2 4 1 0 11 27
Anual 3 11 0 4 4 0 4 1 2 29 71
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
Del 100% de propietarios o gerentes generales de los hoteles indican que el 71% de ellos ofrece capacitaciones al personal
anualmente, porque manifiestan que es mejor, en cambio un 27% la ofrecen semestralmente y un 2% lo consideran que es
competente hacerlo trimestralmente.










FRECUENCIA DE CAPACITACIONES
Tr imest r al
2%
Semest r al
27%
Anual
71%
96
16. Cules son las herramientas motivacionales que se utilizan mas frecuentemente por la administracin?
Objetivo: Conocer cual es la herramienta motivacional mas adecuada por parte de la administracin hacia el beneficio del empleado
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Remuneraciones 0 2 3 0 2 1 2 2 0 12 29
Vacaciones 3 10 0 4 2 1 4 0 2 26 64
Ascensos 0 1 0 0 0 0 2 0 0 3 7
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
De un total de 41 propietarios o gerentes el 64% dijo que la mejor herramienta motivacional que utilizan por la administracin
es otorgarles vacaciones, un 29% ofrece una remuneracin que con esto premia la labor del empleado y un 7% consideran un
ascenso al empleado.









HERRAMIENTAS MOTIVACIONALES UTILIZADAS MS
FRECUENTEMENTE
Remuner aciones
29%
Vacaciones
64%
Ascensos
7%
97
17. Dentro del hotel los empleados tiene la potestad de toma de decisiones?
Objetivo: Identificar si el personal tiene la potestad de tomar decisiones
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Si 3 10 2 3 3 2 6 2 2 33 80
No 0 3 1 1 1 0 2 0 0 8 20
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
De los 41 propietarios o gerentes generales, un 80% contesto que si tienen los empleados potestad de toma de decisiones en
un determinado momento y caso contrario un 20% contesto que sus empleados no tienen potestad de toma de decisiones y que
tiene primero que consultar a ello como propietario.










POTESTAD DE TOMA DE DECISIONES
Si
80%
No
20%
98
18. Conoce usted lo que es el Modelo de Liderazgo Basado en Resultados?
Objetivo: Determinar que porcentaje de las personas encuestadas conocen lo que es un modelo de liderazgo basado en resultados.
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. Fr %
Si 0 4 0 0 0 0 0 0 0 4 10
No 3 9 3 4 4 2 8 2 2 37 90
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
Del 100% de los propietarios o gerentes generales encuestados, un 90% contestaron no conocer dicho modelo, pero un 10%
manifestaron tener un conocimiento de un modelo de liderazgo. Por lo tanto, se puede tener un parmetro de que dicho modelo
fuera dado a conocer.












CONOCIMIENTO DE UN MODELO DE LIDERAZGO BASADO
EN RESULTADOS
No
90%
Si
10%
99
19. Estara dispuesto a invertir en el Modelo de Liderazgo Basado en Resultados?
Objetivo: Conocer cual es el ndice de personas que estn dispuestos a invertir en un modelo de liderazgo basado en resultados
SANTA ANA SONSONATE AHUACHAPN TOTAL
ALTERNATIVA
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab.
Ms de 20
Hab.
1 a 9
Hab.
10 a 19
Hab. Ms de 20 Hab. fr. %
Si 3 9 3 4 4 2 8 2 2 37 90
No 0 4 0 0 0 0 0 0 0 4 10
Total 3 13 3 4 4 2 8 2 2 41 100
Anlisis
Como podemos observar el 90% de los propietarios o gerentes encuestados si estaran dispuestos a invertir en un modelo de
liderazgo basado en resultados. Lo cual es un parmetro importante para la implementacin de dicho modelo.


INVERSIN EN UN MODELO DE LIDERAZGO BASADO
EN RESULTADOS
Si
90%
No
10%

129
a) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES
En base a toda la Informacin
recopilada, analizada e interpretada
que proporcionaron los sujetos de
anlisis que fueron los Dueos o
Gerentes Generales de los
Pequeos Hoteles de la Zona
Occidental de El Salvador se
concluye:
En base a las conclusiones
expuestas anteriormente se
recomienda lo siguiente:
Los hoteles analizados no
solo brindan servicio de alojamiento
sino tambin otros servicios como
son eventos especiales,
recepciones, fiestas y aniversarios.
Que se haga propaganda por
medio de panfletos, rtulos de
informacin de los servicios que
brindan adems del alojamiento,
atencin de eventos especiales
(recepciones, fiestas) a los cuales
las personas pueden tener acceso.
Los Dueos o Gerentes
Generales de los pequeos hoteles
manifestaron que es muy importante
que los empleados cuenten con un
ambiente laboral excelente para
poder desarrollarse de una mejor
manera en las relaciones
interpersonales tanto en el ambiente
laboral con los jefes y compaeros y
la parte ms importante que es el
servicio al cliente.
Que se realicen actividades
frecuentemente para mantener y
mejorar las relaciones
interpersonales.


130
La mayora de los empleados
cuentan con posibilidades de
ascender dentro de los puestos del
hotel.
Que la expansin de los
pequeos hoteles sea estimulo para
que el empleado se sienta con
posibilidades siempre de poder
ascender a puestos gerenciales;
dndole oportunidad a estos de
tener estudios superiores para la
atencin al cliente.
En general ms de un 87% de
las personas encuestadas aseguran
tener herramientas que permiten
medir el desempeo y que al
medirlo consideran en alguna
medida asignar compensacin por
las funciones laborales que realizan.
Que los dueos o gerentes
generales que no cuentan con
herramientas para poder medir el
desempeo deben pedir ayuda a
profesionales para poder
implementarlos y de esta manera
considerar las compensaciones por
las funciones laborales
excelentemente desempeadas.
El 2% de los dueos o
gerentes de los pequeos hoteles
no consideran necesario capacitar al
recurso humano, por no contar con
apoyo.
Que se capacite o impulse al
recurso humano por los medios
necesarios (becas, cursos de
atencin al cliente) para que el
husped se convierta en cliente del
establecimiento por la atencin
recibida.
Un 15% de los hoteles
encuestados no consideran que el
Ministro de Turismo vele por las
necesidades de los pequeos
hoteles.
Que la Corporacin
Salvadorea de Turismo
(CORSATUR) o una rama de este
brinde ms atencin a los pequeos
hoteles del sector para impulsar su
desarrollo.

131
Con relacin a las
capacitaciones, la gran mayora de
los propietarios o gerentes
generales de los pequeos hoteles
cuentan con este tipo de
herramienta para el personal, con el
detalle que un 70% lo hace
anualmente para no incurrir en
muchos gastos y detienen el poder
de mejorar o expandirse.
Que las capacitaciones al
personal de los pequeos hoteles
de la zona occidental de El Salvador
sea de forma continua para brindar
mejor atencin a los huspedes.

En un 63% del todos los
encuestados de los propietarios o
gerentes generales de los pequeos
hoteles utilizan las vacaciones como
herramienta motivacional ms
adecuada para mantener el
entusiasmo en los empleados.
Que los dueos o gerentes de
los pequeos hoteles utilicen otro
tipo de herramientas motivacionales
como son las remuneraciones o
bonos ya que la economa de los
salvadoreos actualmente esta
afectada por el alza de los precios.
El 85% de los encuestados
dueos o gerentes generales de los
pequeos hoteles estn dispuestos
a invertir en un modelo de Liderazgo
Basado en Resultados y poderlo
aplicar y de esta manera mejorar la
eficiencia en el todo el personal que
labora en empresa.
Los dueos o gerentes
generales de los pequeos hoteles
deberan implementar el Modelo de
Liderazgo Basado en Resultados
para mejorar la eficiencia en la
direccin del recurso humano.








132
CAPTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE LIDERAZGO
BASADO EN RESULTADOS PARA GENERAR EFICIENCIA EN LA
DIRECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LOS PEQUEOS
HOTELES UBICADOS EN LA ZONA OCCIDENTAL DE EL
SALVADOR .

1. GENERALIDADES
En este captulo se presenta la propuesta de un Diseo de Liderazgo Basado
en Resultados para Generar Eficiencia en la Direccin de los Recursos
Humanos de los Pequeos Hoteles ubicados en la Zona Occidental de El
Salvador.

El propsito de la elaboracin del presente Diseo de Liderazgo es para que
los Propietarios o Gerentes Generales que laboran dentro de los pequeos
hoteles puedan emplear y aplicar las tcnicas y herramientas que les sern
tiles para generar eficiencia en la Direccin de los recursos humanos.

El diseo propuesto contiene: Objetivos, Importancia, Tcnicas y Herramientas
con las cuales se pretende mejorar la eficiencia en la Direccin en los pequeos
hoteles ayudando a incrementar la eficiencia laboral del personal.


2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
2.1 General
Disear un Modelo de Liderazgo Basado en Resultados para Generar Eficiencia
en la Direccin de los Recursos Humanos de los Pequeos Hoteles ubicados en
la Zona Occidental de El Salvador.


133
2.2 Especficos
Proporcionar estrategias de liderazgo que permita generar
eficiencia en la direccin de los recursos humanos de los pequeos
hoteles de la Zona Occidental de El Salvador.

Determinar si la Eficiencia del recurso humano a travs la direccin
lograra el efecto de calidad en el personal hacia la atencin al
cliente.

Conocer que impacto tendr el modelo de liderazgo, al
implementarlo en los pequeos hoteles de la Zona Occidental de El
Salvador.


3. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
Los pequeos hoteles de la Zona Occidental juegan un papel importante en la
economa del pas, debido a que en dicho lugar la afluencia de turista es grande y
ayudan a poder explotar la naturaleza y el ambiente que rodea esos hoteles. En
trminos generales los ingresos sern incrementados de manera considerable, lo
cual permite poder crecer dentro del sector de la industria hotelera y de esa
manera ser mejores competidores dentro del mercado.

3.1 Para la economa del pas
La importancia para el sistema econmico del pas radica en la generacin de
mayores ingresos al Producto Interno Bruto (PIB), y lograr de esa manera lograr
un aumento en las oportunidades de trabajo para que los propietarios o gerentes
generales de los pequeos hoteles puedan capacitarse y ser competentes para
realizar negocios con inversionistas que estn interesados en el turismo del pas,
contribuyendo de esa manera a generar eficiencia en la direccin de los recursos
humanos.


134
3.2 Para el Personal
Los beneficios de la propuesta de un modelo de liderazgo basado en resultados
radica en que mediante la utilizacin de esta herramienta el personal que labora
en los pequeos hoteles de la Zona Occidental de El Salvador, se vera
beneficiados de modo directo por dicho Modelo y de esa manera poner en
prctica las mejores habilidades que se den ante la competencia.

3.3 Para Propietarios o Gerentes Generales
La importancia se da en que a travs de la utilizacin del modelo en el recurso
humano que labora en los pequeos hoteles de la zona occidental de El Salvador,
este lograra mejorar los resultados y eficiencia en la prestacin de los servicios
que se ofrecen al cliente por parte de los empleados a travs de comportamientos
y reconocimientos de las personas.

3.4 Para el consumidor
La importancia para el consumidor que demanda este servicio son las mejoras en
los pequeos hoteles de la Zona Occidental de El Salvador, con la generacin de
eficiencia en la direccin de los recursos humanos y as sean puestas en
prctica para mejorar los servicios que se brindan, concluyendo en la satisfaccin
de los clientes que visitan los establecimientos.

4. ALCANCE DE LA PROPUESTA
El diseo de un modelo de liderazgo basado en resultados, esta dirigido a los
propietarios o gerentes generales, para que haya un mejoramiento en la eficiencia
en la direccin de los recursos humanos, y as puedan disponer de una
herramienta por medio de la cual se puedan lograr mejores resultados en el
desempeo de los mismos y as tener un crecimiento dentro de la industria
hotelera.

La efectividad del modelo consiste en que debe ser implementado por los
propietarios o gerentes generales de los pequeos hoteles, buscando lograr los
objetivos o metas propuestas por ellos.

135
5. ESQUEMA DEL MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS






















ETAPA I
Diagnostico
Situacional de los
pequeos hoteles de
la zona occidental de
El Salvador
ETAPA II
Planeacin de la
eficiencia en la
Direccin del
Recurso Humano
ETAPA III
Diseo
de
Estrategias

ETAPA IV
Evaluacin
y
Control
F. O. D. A
Formulacin de la
Visin
Formulacin de la
Misin
Formulacin de las
Estrategias
Formulacin de las
Polticas
Formulacin de los
Procedimientos
FASE I
Herramientas
Motivacionales
FASE II
Medicin de la
Motivacin
Convivos
Actividades
Grupales
Capacitaciones
Generales
Test
Entrevistas
Evaluaciones
Psicolgicas
RETROALIMENTACIN
Eficiencia
en la
Direccin
del
Recurso
Humano

136
6. CONTENIDO Y DESARROLLO DEL MODELO DE
LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS PARA GENERAR
EFICIENCIA EN LA DIRECCIN DEL RECURSO HUMANO

ETAPA I: ETAPA DE DIAGNOSTICO
Para la realizacin del Diseo de Liderazgo Basado en Resultados, se elabor un
Anlisis situacional de todos aquellos factores tanto internos como externos que
confrontan la realidad de los Pequeos Hoteles con su entorno social.

Diagnstico del Sector Hotelero
Actualmente los pequeos hoteles ubicados en la zona Occidental de El
Salvador, necesitan el Modelo de Liderazgo Basado en Resultados para generar
Eficiencia en la Direccin del Recurso Humano.

El diagnostico permite tener un conocimiento de la situacin en un momento
determinado y adems identificar necesidades y problemas en el personal as
como sus causas y efectos para buscarles solucin.

Anlisis de la situacin actual
La realidad o situacin actual se analiza con el fin de pronosticar la situacin
futura y disear la situacin deseada. Se puede decir que el anlisis de la
situacin actual es el punto de partida de las acciones que se deben realizar para
lograr que El Recurso Humano se desempee en forma eficiente.

Para llevar acabo este anlisis se har a travs de la tcnica FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Las cuales se detallan en el siguiente
cuadro:





137
ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Infraestructura adecuada para
demanda de los huspedes.
Experiencia dentro del sector
hotelero.
Ubicacin
Diversidad de Servicios.
Buen Servicio
Contacto con la naturaleza
Afluencia Extranjera
Poco Personal y presentacin
inadecuada
Existe personal ejecutando funciones
mltiples.
Desconocimiento de los propietarios o
gerentes de la eficiencia en la
Direccin del Recurso Humano.
Existe capacitacin inadecuada.
No contar con profesionales
especializados en el rea de Recursos
Humanos.


ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Importancia del rubro turstico.
Hoteles con ubicacin en rutas
tursticas.
Apoyo del ministerio de
turismo.
La Dolarizacin
Oportunidades de ascensos
del personal dentro del hotel.
Alianzas Estratgicas con
organismos y entidades afines
(CORSATUR, FAT, ISTU,
AGENCIAS DE VIAJ E)
Convenios con la Polica para
brindar ms seguridad.
Aumento de la competencia (local y
extranjera)
Conflicto de intereses en el pas.
Las normas de estandarizacin de
calidad.
Desastres naturales.
Deterioro de la infraestructura por falta
de tratamiento y cuido.

138
ETAPA II: PLANEACIN DE LA EFICIENCIA EN LA DIRECCIN
DEL RECURSO HUMANO

Introduccin
Con respecto a la situacin real de los pequeos hoteles, ubicados en la zona
occidental de El Salvador, estos hoteles no cuentan con herramientas de
medicin de la eficiencia en el Recurso Humano lo que provoca que los
Propietarios o Gerentes Generales no puedan tener mejores alternativas para
alcanzar los resultados que se esperan obtener.

El diseo del modelo planteado servir como herramienta de utilidad para
los propietarios o gerentes generales y que puedan hacer un anlisis entre
alternativas que le guen hacia el mejoramiento total de la calidad de los
servicios que brinda. Es por ello que la propuesta inicia con la preparacin de
las reas funcionales de los hoteles cuyos pasos se mencionan a
continuacin:

FORMULACIN DE LA VISIN
Para llegar al cambio es necesario formular una visin que de significado a los
Propietarios o Gerentes Generales de los pequeos hoteles para proporcionar
una orientacin, sobre como se espera que estos hoteles sean vistos por su
entorno y de esta forma mantener la competitividad en el mercado. Para facilitar
la formulacin de la visin se presenta los elementos que debe contener una
visin.

Nuestra Visin es ser:
Elegir el nombre que ms se acople de acuerdo al criterio de la organizacin
como por ejemplo: Una empresa, una compaa.

Que Se Ofrece:
Se tiene que establecer cuales son los servicios que va a ofrecer como podra ser:
Eficiencia, eficacia, seguridad.


139
Para:
Se puede elegir entre las siguientes opciones: Brindar un nivel de seguridad,
cumplir con el compromiso de satisfacer la eficiencia en la direccin del recurso
humano.

Sectores:
En este punto se incluyen los sectores de las personas a las que se les pretende
ofertar el servicio las cuales son: Hombres de negocios, propietarios o gerentes
generales.

EJEMPLO DE VISIN PARA UN PEQUEO HOTEL
Ser el mejor hotel de nuestra categora en brindar excelentes servicios de
alojamiento.


FORMULACIN DE LA MISIN
Es necesario tener presente lo que se quiere en ese momento que vendr a
ser la misin. Para el mbito de la misma es necesario comparar los puntos
de vista internos de lo que esta haciendo el hotel. Se tiene que asegurar
que la misin enfocada directamente a la satisfaccin de los clientes, a los
intereses que tenga el hotel y para poder competir en el mercado.

La misin que se formule ayudara a la direccin del recurso humano a dar una
orientacin al personal, a travs del diseo de estrategias motivacionales,
buscando con esto la utilizacin de herramientas claves para el mejoramiento del
recurso humano e implementarlo en la atencin al cliente.

REQUISITOS QUE DEBE REUNIR UNA MISIN.
1. Describir a lo que el Hotel se dedica
2. Mencionar hacia quien se dirige la actividad del Hotel.
3. Porque es diferente en el merado.



140
EJEMPLO DE MISIN DE UN PEQUEO HOTEL
Ser un Hotel integro que a travs de su personal altamente capacitado, logre
satisfacer las necesidades del cliente que hacen uso del servicio de hoteleria en la
Zona Occidental de El Salvador, brindando eficiencia a travs de un buen
servicio


FORMULACIN DE OBJETIVOS
Es indispensable que se evalen los objetivos para el establecimiento de metas
de desempeo y de esta forma hacer mejoras que ayuden a cumplir los objetivos
de los equipos de trabajo.

Los parmetros que deben considerarse son los siguientes: El nivel de
conocimiento, costos de tiempo, sugerencias internas, nivel de especializacin,
capacitacin, comunicacin efectiva.

Los objetivos representan el mejoramiento constante que deben
cumplirse dentro del lugar de trabajo y en el sector de las reas funcionales
del hotel.

PARMETROS PARA LA FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS

PARMETRO PROCESO DE APLICACIN RESPONSABLE
Nivel de
Conocimiento
Es necesario que los responsables
de formular tengan conocimientos
de la situacin real del hotel.

Propietarios
Gerentes
Costos Los objetivos deben ser formulados
de acuerdo a la situacin econmica
de los pequeos hoteles, pero con
proyeccin a corto, mediano y largo
plazo.

Propietarios
Gerentes

141
Tiempo Deben ser proyectados en un
tiempo prudente, de acuerdo a lo
planificado.

Propietarios
Gerentes
Sugerencias
Internas
Deber tomarse en cuenta las
opiniones y sugerencias de todo el
personal que esta involucrado
dentro de los pequeos hoteles.

Propietarios
Gerentes
Nivel de
Especializacin
Se deber contar con personal
idneo y capacitado que contribuya
al logro de los objetivos.

Propietarios
Gerentes
Capacitacin Se deber dar otorgamiento de
oportunidades de crecimiento a
travs de la capacitacin, para que
el personal se desarrolle
adecuadamente en su cargo actual
y crear que puedan ocupar, en el
futuro, posiciones ms elevadas y
complejas.
Propietarios
Gerentes


EJEMPLO DE OBJETIVOS ESPECFICOS DE UN PEQUEO HOTEL
Ofrecer los mejores servicios hoteleros a nivel nacional.
Brindar buen servicio y mejor atencin al cliente a travs de la eficiencia de
los servicios prestados.

Despus de haber formulado la misin, visin y objetivos del hotel se facilitara
la obtencin de las metas propuestas, ah se demuestra la creatividad del hombre
y en este caso la de los propietarios o gerentes que de acuerdo a sus
motivaciones pueden llegar a innovar sus servicios de manera que obtendran un
mejoramiento a travs de la eficiencia en el Recurso Humano.

142
ESTRATEGIAS
El trmino "estrategia" tiene muchos usos. Es la determinacin del propsito o
misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la
adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para
cumplirlos.

Las estrategias son las que se utilizan para denotar la accin y la utilizacin de
todos los recursos necesarios para lograr lo que se quiere, en este caso el
mejoramiento de la eficiencia del Recurso Humano por parte de los propietarios o
gerentes generales que sern los encargados de inducir a los subordinados a
alcanzar un alto desempeo dentro del hotel para que se haga en beneficio para
el empleado, el hotel y los consumidores.


PASOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
1. Conocer los insumos con que cuenta la organizacin
Ejemplos: Insumos con los cuales pueden contar las organizaciones: personas,
capital, habilidades administrativas, habilidades tcnicas.

2. Analizar la industria o sector en donde se esta trabajando
La formulacin de una estrategia supone la evaluacin del atractivo de una
industria o sector mediante el anlisis de las condiciones externas.
Ejemplo: Anlisis de la Industria o Sector debe centrarse en: el tipo de
competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas
se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la
posicin de concertacin entre oferentes y compradores/clientes.

3. Entorno Empresarial
El entorno empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dnde
se encuentra una empresa y hacia donde debe dirigirse.
Ejemplo: La competitividad externa la cual se debe superar para lograr la
expansin del hotel.


143
4. Conocer los Propsito y objetivos principales del hotel
El propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se
dirigen las actividades de una empresa.
Ejemplo: Fijar Objetivamente los propsitos y objetivos dentro de la estrategia de
alcanzar el mercado por medio del buen servicio y as triunfar en dicho entorno
competitivo.

5. Ambiente externo presente y futuro
De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la
empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades investigacin
y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y,
productos y servicios.
Ejemplo: Este punto se puede lograr a travs de un anlisis FODA o por medio de
una investigacin de mercado.

6. Desarrollo de estrategias alternativas
Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un anlisis de los
ambientes externo e interno. Una organizacin puede seguir muchos tipos
diferentes de estrategias.
Ejemplo: La estrategia principal puede ser: Ofertas y Promociones de paquetes
de estada a bajo costo en las habitaciones del hotel.
Estrategia Alternativa: Obsequio de productos Promocinales del hotel por
estada.

7. Evaluacin y eleccin de estrategias
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una
eleccin. Las decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con los
riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables
oportunidades de alto riesgo que podran resultar en la quiebra de la empresa.
Otro elemento esencial en la eleccin de estrategias es la oportunidad.
Ejemplo: La utilizacin de Test de medicin y aceptacin de las estrategias
puestas en practica del punto anterior.


144
EJEMPLO DE ESTRATEGIA PARA UN PEQUEO HOTEL
Alianza con organizamos especializados para el mejoramiento de la eficiencia del
recurso humano dentro de los pequeos hoteles.


POLTICAS
Las polticas son importantes porque definen el grado de accin en un rea y
ayudan a tomar decisiones. Existen en todos los niveles y en el caso de los
pequeos hoteles no es la excepcin, porque el implementarlas ayudara a que se
tome una decisin antes de que se conviertan en problemas.

Los pasos para formulacin de polticas se dan de la siguiente manera:
1. La fijacin.
Por lo que debe cuidarse todas las polticas que han de influir en la actividad de
una seccin, departamento o de toda la empresa, quedando claramente fijadas y
de preferencia por escrito.

2. La difusin.
Teniendo como fin la orientacin de la accin, siendo indispensable que se
conozcan debidamente en los niveles y departamentos donde se vallan a aplicar
teniendo en cuenta que este conocimiento se realice de preferencia por medio
orales.

3. La coordinacin
Por lo que deber existir alguna persona que coordine o interprete validamente la
aplicacin de las polticas, pues de otro modo pueden ser diversas y aun
contradictoriamente aplicadas. Al no considerarse a las polticas como una norma
concreta y precisamente por su amplitud y generalidad se corre el peligro de que
los jefes que han de aplicarlas las entiendan de algn modo y otros de otra
manera o con un sentido contrario. Para evitar contradicciones, es necesario que
cada tipo de polticas exista alguien encargado de interpretarlas con validez
oficial.


145
4. La revisin peridica.
Por lo que se deber fijar los trminos en la cual toda poltica sea revisada, con el
fin evitar que se considere como vigente algunas que en realidad ya no la son, o
que crean que un nuevo campo est cubierto por las polticas actuales cuando en
realidad carece de stas.


EJEMPLO DE POLTICA PARA UN PEQUEO HOTEL
Los Propietarios o Gerentes pueden autorizar ascensos dentro del hotel.
Pedir ayuda tcnica solamente a organismos certificados.
La contratacin de personal capacitado que contribuya al mejoramiento del
Recurso Humano.
Otorgar incentivos a los empleados que desarrollan bien su trabajo.
Ningn empleado aceptara regalos o gratificacin de ningn proveedor.
Ningn empleado puede trabajar para algn husped del hotel o para la
competencia.
El Propietario o Gerente puede cambiar los precios de los servicios en el
hotel que considere beneficioso en los mrgenes de utilidad.


PROCEDIMIENTOS
Para hacer un procedimiento es necesario desarrollarlo de una manera exacta
que determinara como debe realizarse ciertas actividades futuras. Para el caso de
la frecuencia con que se capacita el personal dentro del hotel se deben de
programar las capacitaciones sean estas trimestral, semestrales o anualmente
para evitar desordenes en las actividades laborales.

De esta manera la fase inicial es el proceso de capacitacin que consiste en
desarrollar un diagnstico de las necesidades de capacitacin existente en el
Hotel y adems el establecimiento del monto en que se incurrir en dar la
capacitacin.



146
Los pasos para la realizacin de un procedimiento:
1. Programar las actividades a desarrollar en la empresa con un tiempo
considerable.
2. El desarrollo de las actividades tienen que brindarse en el tiempo
especfico que se ha programado.
3. Desarrollar las actividades de manera ordenada
4. Hacer una distribucin adecuada del los grupos de trabajo que
desarrollaran las actividades.
5. Establecer un presupuesto para el desarrollo de las actividades.
6. Observar los beneficios tanto para la empresa como para el personal que
participo en las actividades.

MODELO DE PROCEDIMIENTO
La observacin directa del desempeo con respecto a los puestos de
trabajo de cada miembro del hotel.
Cuestionario de investigacin para detectar si los empleados estn
realizando su trabajo conforme a lo establecido.
Modernizacin del equipo de trabajo.
Ineficiencia en el desempeo de las actividades.
Gasto frecuente en el mantenimiento.
Exceso de errores y desperdicios.


ETAPA III: DISEO DE ESTRATEGIAS

Fase I: Herramientas Motivacionales

a) Convivos
Objetivo
Ayudar al empleado que labora en el hotel a mejorar las relaciones
interpersonales.


147
Importancia
Permiten a los empleados tener mejores relaciones humanas con todos sus
compaeros de trabajo.
Que cada uno de los empleados se sienta parte importante del hotel en el
desarrollo de las actividades diarias.

Descripcin
Brindarle al empleado de los pequeos hoteles de la zona occidental de El
Salvador un tiempo de distraccin que sirva para que ellos den lo mejor de si al
momento de desarrollar las actividades diarias en el hotel.

Tcticas
Que estos convivos sean desarrollados fuera de las instalaciones del hotel, para
que esto ayude a fomentar la comunicacin entre empleados y/o propietarios o
Gerentes Generales.

Alcance
Lograr que los empleados del hotel como los propietarios y/o gerentes generales
puedan de una forma peculiar reflejar la satisfaccin de trabajar en dicho lugar
atendiendo al cliente como se lo merece lo cual es con buen trato y excelente
servicio.

Recursos
Lugares de esparcimiento $ 100.00
Presupuesto para alimentacin $ 125.00
Papelera $ 40.00

Responsable
Propietario y/o Gerente General





148
b) Actividades Grupales
Objetivo
Utilizar las actividades grupales como herramienta para transmitir efectivamente
una mejor relacin laboral de los empleados dentro de las instalaciones del hotel.

Importancia
Ayudar a incentivar a los empleados a brindar una mejor atencin a los clientes,
sintindose aceptado en un grupo en el cual este identificado e integrado dentro
de su entorno laboral y que este se pueda ver reflejado en el tipo de servicio que
le brinde al husped.

Descripcin
Desarrollar actividades grupales de forma idnea antes, durante y despus del
periodo laboral de cada uno de los empleados.

Tcticas
Crear mensualmente una cartelera de grupos de dos o tres empleados del hotel,
no importando su rea de trabajo en el mismo. Tener un tiempo de 15 a 30
minutos para que los empleados se relacionen unos con otros para poder de esta
manera intercambiar informacin del rea donde cada uno de ellos trabaja.

Alcance
Lograr de que cada uno de los empleados pueda ayudar de la mejor manera a
los clientes, para poder atenderlo en todo lo que este requiera y espera del
servicio que el solicita por parte del personal del hotel, dndose de esta manera
una relacin cordial entre empleado y cliente.

Recursos
Alquiler de reas recreativas $ 200.00
Documentos que hablen de cmo desarrollarse en actividades grupales. $100.00
Papelera $ 25.00

Responsable Propietario y/o Gerente General

149
c) Capacitaciones en atencin al cliente
Objetivo
Utilizar la capacitacin de manera adecuada y preparar al empleado para que
este listo para poder servir en el rea donde se requiera o necesite de su
servicio y que este no se crea indispensable dentro de un rea determinada.

Importancia
Ayudara a los empleados a brindar una mejor atencin al cliente, a travs de
estrategias de motivacin, que le permita sentirse identificado en su ambiente
laboral y que lo pueda reflejar en la calidad del servicio que brinda.

Descripcin
Se propone que los propietarios o gerentes generales de los pequeos hoteles
busquen personas idneas para que puedan aplicar este tipo de herramientas con
la finalidad de que estos brinden a los clientes un servicio de calidad y buen trato.

Tcticas
Proporcionar a todo el personal del hotel capacitaciones en las reas de
servicio al cliente, relaciones humanas.
Desarrollar reuniones de una manera no formal para que los empleados
den informes de lo que consideran que esta bien o no en e hotel as como
tambin que pueda aportar sus ideas o participe activamente en el desarrollo del
hotel.
Incentivar a travs de estas capacitaciones a los empleados para aspirar a
promociones o ascensos laborales.

Alcance
Asignar al personal para que pueda atender de una manera excelente a los
huspedes que visitan el hotel y que de manera especial convidarlos a convertirse
en clientes de dichos lugares.
Lograr que el personal adquiera mayor conocimiento de cmo debe ser el trato al
husped o cliente del pequeo hotel.


150
Recursos
Capacitadores $ 125.00
Presupuesto para viticos de los capacitadores $ 100.00
Papelera $ 35.00
Medio visual $ 160.00

Responsable
Propietario y/o Gerente General


Fase II: Medicin de las Herramientas Motivacionales
En este fase es donde se detalla, la forma de medicin de las herramientas
motivacionales que se utilizaran en este modelo en la etapa dos la cual se
desarrolla para lograr el mejoramiento en la eficiencia en el recurso
humano siendo estas utilizadas como herramientas necesarias para el
crecimiento del hotel y de esta manera procurar mejorar su posicin dentro del
mercado.

Con respecto a lo que es la Direccin, Eficiencia y La planeacin se presenta una
serie de puntos que los propietarios o gerentes generales y los mismos
empleados del hotel deben tomar en cuenta en el desarrollo de sus actividades,
independientemente cualquiera que sea su funcin, porque de esta manera, todos
los que conforman la familia del hotel deben de sentirse identificados con el
objetivo primordial que tiene el hotel, el cual es mejorar el servicio.

Al finalizar el diseo del modelo se detallan cuidadosamente, una serie de
acciones que los propietarios o gerentes generales deben tomar en cuenta para
lograr una mejor imagen ante los clientes, y un crecimiento dentro del mercado,
ellos deben de hacer un pequeo anlisis sobre las acciones que estn
realizando y ver la manera que ms les convengan para mejorar la eficiencia
en el recurso humano y poder as satisfacer al cliente.



151
TEST
Al estar informados los empleados de las actividades y cambios que se dan al
interior de los pequeos hoteles, la principal ventaja es que ayudara a mejorar y
hacer fluida e inmediata la comunicacin entre los propietarios o gerentes
generales con el personal del hotel y as evitaran cometer errores y lograran
eficiencia en la direccin del recurso humano. Ya que la comunicacin es un
elemento importante e imprescindible para que cualquier hotel funcione de la
forma esperada.

La manera con la que los Propietarios o Gerentes Generales van a evaluar a
sus empleados es por los medios de comunicacin que se muestran a
continuacin:

Orales
La ventaja que este medio de comunicacin tiene es que el mensaje que se
les quiera transmitir a los empleados se enva y se recibe de una manera
inmediata, permitiendo de esta manera lograr una mejor asimilacin del
conocimiento que los empleados han adquirido en un periodo determinado.

La desventaja ms perceptible es cuando se ve involucrada ms de una persona
en la recepcin del mensaje, ya que es propenso a darse una distorsin o
tergiversacin del mismo.

Escritos
La comunicacin escrita es una ayuda precisa para alcanzar las caractersticas de
claridad, objetividad y concrecin. Las comunicaciones comprenden todo aquello
que se transmite por palabras o smbolos escritos que servirn para evaluar el
conocimiento que han adquirido los empleados en un periodo determinado, como
se muestra a continuacin:
TEST
CUADRO N 1
HOTEL: _________________________________
NOMBRE DEL EMPLEADO: ____________________________________
CARGO QUE DESEMPEA: ____________________________________
FECHA: ____________________________
LOGO DEL HOTEL

152
Este TEST escrito tiene como objetivo evaluar el conocimiento que han adquirido
cada uno de los empleados en el mejoramiento de la eficiencia y de esta manera
detectar los errores o deficiencias que se han dado en el periodo.

A continuacin se presenta una serie de afirmaciones a las cuales tendr que
responder asignndoles la puntuacin que considere conveniente de acuerdo a la
escala siguiente.
Del 1 al 5. Lo cual indica: 1= Malo, 2= Regular, 3= Bueno, 4= Muy bueno, 5= Excelente.
FUENTE: GRUPO DE TESIS




ACTITUDES EVALUACIN
1. Visionario
2. Amabilidad
3. Responsable
4. S controlar situaciones
5. S evitar los conflictos
6. S tomar decisiones
TOTAL DE PUNTOS OBTENIDOS
CONOCIMIENTOS
1. Sobre Eficiencia
2. Sobre Direccin del recurso humano
3. Conocimiento sobre liderazgo
4. Conocimiento sobre atencin al cliente
TOTAL DE PUNTOS OBTENIDOS
HABILIDADES
1. Toma de Decisiones
2. Eficiencia
3. Capacidad para resolver problemas
4. Interaccin con las personas
5. Trabajo en equipo
TOTAL DE PUNTOS OBTENIDOS
INTERESES
1. Atencin al Cliente
2. Mejorar la eficiencia
3. Aprendizaje continuo
TOTAL DE PUNTOS OBTENIDOS

153
ENTREVISTAS
El objeto de esta entrevista es mejorar la relaciones interpersonales entre los
empleados que laboran en los pequeos hoteles, es importante que existan
buenas relaciones de trabajo dentro de un hotel, debido a que todas las reas
estas interrelacionadas entre si y que cada una depende del buen funcionamiento
de la otra.

Para desarrollar esta estrategia se deben aplicar los pasos de la siguiente gua de
entrevista:
Paso 1:
Descripcin.
Buscar tiempo para conversar. Los empleados necesitan comunicarse para
intercambiar opiniones e ideas que mejoren la eficiencia en la direccin del
recurso humano.
Paso 2:
Descripcin.
El espacio del trabajo. Los pequeos hoteles deben contar con un espacio que
permita a los propietarios o gerentes generales y empleados conversar de una
manera confidencial para obtener una mejor comprensin por ambas partes.
Paso 3:
Descripcin.
Espacio de Opinin. En este paso los propietarios o gerentes generales y
empleados pueden manifestar sus ideas o puntos de vista entorno a una situacin
especfica.
Paso 4:
Descripcin.
Convenio Mutuo. En este paso se recomienda dejar un respaldo por escrito donde
se plasme la conformidad de todos los involucrados.

Para reforzar las tcnicas de la entrevista anteriormente descritas hay que poner
en prctica las siguientes ideas para mejorar la eficiencia en la direccin del
recurso humano:


154
Saber guardar silencio. Ya que no se puede escuchar si se esta hablando.
Libertad de Expresin. Hacer que el empleado se sienta cmodo al aportar
ideas.
Se Paciente. Darle suficiente tiempo al empleado a la hora de realizar la
entrevista.
Haz preguntas. Esto animara al empleado a mejorar la eficiencia y le
demostrara el inters por parte del propietario o gerente general.
Simpatizar con el empleado a la hora de la entrevista. Trata de escuchar y
ver las cosas desde su punto de vista.
Rompe el hielo. Mediante el control de la entrevista creando una
comunicacin confortable.
Evitar interrumpir al empleado a la hora de entrevistarlo.
Establecer contacto visual.


EVALUACIN PSICOLGICA
Para la obtencin de mejores resultados los propietarios o gerentes generales
deben de hacer uso de un formulario de evaluacin psicolgica que ayudar a
medir el nivel de aceptacin y aprendizaje que los empleados han tenido en un
periodo determinado de capacitaciones.

A continuacin se presenta una serie de preguntas las cuales tendr que
responder asignndoles la puntuacin que considere ms conveniente de acuerdo
a la escala siguiente. Del 1 al 5.

Lo cual indica: 1= Malo, 2= Regular, 3= Bueno, 4= Muy bueno, 5= Excelente.
PREGUNTAS CALIFICACIN
1. cree usted que la capacitacin es de beneficio
para el desarrollo de su trabajo?

2. Sus inquietudes fueron resueltas durante la
capacitacin?

3. Cree usted importante recibir este tipo de
capacitaciones?


155
4. Cree usted que se puede obtener una mejora en
la eficiencia de la direccin del recurso humano?

5. Ayuda la capacitacin a la interaccin con las
personas y el trabajo en equipo?

6. Cree usted que la capacitacin nos ayuda a
buscar la satisfaccin del cliente de manera
efectiva?

7. La capacitacin nos proporciona aprendizaje
continuo?

8. Cree usted que la capacitacin ayuda a tomar
mejores decisiones dentro del hotel?

9. Cree usted que la capacitacin le ayuda en la
orientacin de toma de decisiones dentro de su
cargo?

10. Considera que las capacitaciones son
importante en la direccin del recurso humano?

Fuente: Autores de Tesis

ETAPA IV: EVALUACIN Y CONTROL.

El propietario o gerente general de los pequeos hoteles deber evaluar a travs
test, entrevista y evaluaciones psicolgicas cada tres meses las estrategias del
Modelo de Liderazgo basado en Resultados para mejorar la eficiencia en la
direccin del recurso humano para que de esta manera se puedan aplicar las
medidas correctivas y dar un seguimiento adecuado a las estrategias adoptadas.

Se sugiere que la evaluacin se realice de la siguiente manera:
1. Evaluar la atencin a los empleados a travs de preguntas elaboradas en
un pequeo cuestionario que se le entregar a ellos despus de cada una de las
capacitaciones.

2. Realizar de manera regular una pequea reunin entre propietarios o
gerentes generales y empleados, para saber el mejoramiento que se ha obtenido

156
sobre la eficiencia en la direccin del recurso humano y de esa manera detectar
errores o deficiencias para su pronta correccin.

3. Llevar un control de los empleados que laboran en el hotel, para luego
de forma trimestral medir el grado de satisfaccin que el hotel les ha
proporcionado durante la prestacin de sus servicios dentro del hotel.

4. Realizar de manera peridica, entrevistas a empleados. Revisar datos
estadsticos sobre la tendencia que ha tenido de afluencia de huspedes el hotel
en un periodo determinado y as medir de esa manera si la eficiencia en la
direccin del recurso humano ha tenido una alta o baja en el desarrollo de las
actividades de los empleados y de esa manera ha ayudado a tener una mayor
afluencia de clientes.


PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN
RESULTADO PARA GENERAR EFICIENCIA EN LA DIRECCIN DEL
RECURSO HUMANO.

Para poder implementar el diseo del modelo de liderazgo basado en resultados
es preciso determinar el proceso, el cual tendr pasos a seguir para su aplicacin.
Tambin se considera necesario presentar polticas y estrategias, pues las
polticas servirn para proporcionar orientaciones en un determinado momento y
las estrategias ayudaran para ver la forma en que el diseo del modelo de
liderazgo basado en resultados se da a conocer en los pequeos hoteles de la
zona occidental de El Salvador.


OBJETIVOS
GENERAL:
Orientar a los propietarios o gerentes generales de los pequeos hoteles
sobre la generacin de eficiencia en la direccin del recurso humano con
implementacin del modelo de liderazgo basado en resultados.

157
ESPECFICOS:
Proponer el desarrollo y aplicacin del modelo de liderazgo basado en
resultados para generar la eficiencia en la direccin del recurso humano
de los pequeos hoteles.
Dar a conocer las acciones necesarias para facilitar la implementacin del
diseo del modelo de liderazgo basado en resultados.
Determinar quienes son los responsables directos de la implementacin del
diseo del modelo de liderazgo basado en resultados para generar la
eficiencia en el recurso humano.


PROCESO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO
En primer lugar los autores del diseo del modelo de liderazgo basado en
resultados presentan la propuesta de ejecucin a los propietarios, o
gerentes generales de los pequeos hoteles ubicados en la zona
occidental de El Salvador, para su correspondiente consideracin sobre la
aplicacin en la generacin de eficiencia en la direccin del recurso
humano.
Luego de ser aprobada la propuesta, los propietarios o gerentes generales
en coordinacin con los empleados implementan las etapas del modelo
conjuntamente.
Los propietarios o gerentes generales sern los encargados de evaluar
peridicamente el proceso de implementacin del modelo, para que en
caso de ser necesario se apliquen medidas correctivas pertinentes.
El seguimiento y control se hace tomando en consideracin los resultados
de reuniones peridicas y sobre las cuales se toman decisiones de la forma
de implementacin del modelo.
La retroalimentacin de cualquiera de los pasos mencionados
anteriormente puede darse en cualquier momento que se considere
necesario procurando no dejar ningn vaci en el proceso que impida su
desarrollo adecuado.



158
POLTICAS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO
Para que el modelo de liderazgo basado en resultados pueda aplicarse
efectivamente, es necesario tomar en cuenta las siguientes polticas:

Determinar cuales sern los recursos necesarios para la evaluacin del
modelo los cuales sern el soporte necesario para su aplicacin.
Mantener programas de capacitacin para los empleados que conforman
los pequeos hoteles.


RESPONSABLES DE LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO
El responsable directo de evaluar e implementar el modelo de liderazgo basado
en resultados ser el propietario o gerente general de cada uno de los hoteles, y
este tendr la responsabilidad de implementarlo, evaluarlo y darle seguimiento
necesario valindose del apoyo de sus empleados.

SEGUIMIENTO Y CONTINUIDAD DE LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO
Para un efectivo seguimiento de la evaluacin e implementacin del modelo
deben tomarse en consideracin los siguientes factores:

Que las etapas del modelo se estn desarrollando en el mejoramiento de
la eficiencia en la direccin del recurso humano conforme a lo planificado.

Verificar el cumplimiento de las estrategias y polticas de la implementacin
del modelo mediante un equipo evaluador.

Evaluar la cantidad de situaciones problemticas presentados y resueltos
tomando en cuenta la participacin de los propietarios, gerentes,
administradores y empleados en la bsqueda de sus soluciones.

159
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS


MESES

TIEMPO
ACTIVIDAD
Enero Febrero Marzo Abril Mayo J unio J ulio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
RESPONSABLE
1. Presentacin del modelo.
Equipo de trabajo,
propietario o gerentes
generales
2. Aprobacin del modelo.
Propietario o gerentes
generales
3. Ejecucin del modelo.
Propietarios o gerentes
generales y empleados.
4. Recursos necesarios para
la evaluacin e
implementacin del modelo.
Propietario o gerentes
generales
5. Capacitacin de
generacin de eficiencia en
la direccin del recurso
humano
Propietario o gerentes
generales
6. Evaluacin y Control.
Propietario o gerentes
generales
7. Retroalimentacin.
Propietario o gerentes
generales y Equipo
evaluador

160
PRESUPUESTO PARA EL PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE
LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS



DESCRIPCIN

VALOR UNITARIO

TOTAL

RECURSO HUMANO (Asesor y
Capacitador)


$ 225.00

$ 225.00

RECURSOS MATERIALES Y
TECNOLGICOS
A) MOBILIARIO
B) EQUIPO
C) PAPELERA Y TILES



$ 300.00
$160.00
$ 200.00





$ 660.00

RECURSOS DE COMUNICACIN
A) INTERNET
B) FOLLETOS DE
CAPACITACIONES


$ 100.00
$ 125..00




$ 225.00

LUGAR DE CAPACITACIN
CONVIVOS Y ALIMENTACIN

$ 425.00

$ 425.00

SUB TOTAL

$ 1,535.00

IMPREVISTOS

$ 200.00

$ 200.00

TOTAL

$ 1,735.00




161
BIBLIOGRAFA
RESTAURANTE Y CAF
Henrich Killinger. Hotel,
Tomo 1.

HOTELES
Sthele, Friedlnder, Sarkis. 1 Edicin.
Ao 2001.

REVISTA COMERCIO E INDUSTRIA #150,
J ulio 2002, publicada por cmara de comercio e industria de El Salvador

HISTORIA DE MORAL EUROPEA.
Dra. J ohanna Kachel. Volumen II.
Editorial Glucksmanm.

HOTEL DE LA ENCICLOPEDIA DE LAS CIENCIAS SOCIALES
Kachel, pp. 48 y 68. Arthur Young:
Viajes a Francia durante los aos 1787, 1788 y 1789, pp. 35 y 36

J osef Stradner: Der Fremdenverkehr.
2 Edicin. Legkam Verlag. Graz, 1917

DICCIONARIO ILUSTRADO
Larrousse

REVISTA TURSTICA DE EL SALVADOR
2004

REGLAMENTO PARA LA CLASIFICACIN DE HOTELES
Ministerio de Economa, Diario Oficial, junio de 1963
Revista Negocios y Turismo.
Diciembre 2002

162
CORPORACIN SALVADOREA DE TURISMO
Febrero de 2005.

CDIGO DE COMERCIO
Repblica de El Salvador.

CDIGO DE TRABAJ O
Repblica de El Salvador.

LEY DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA
Repblica de El Salvador.

LEY DE IMPUESTO A LA TRANSFERENCIA DE BIENES MUEBLES Y A LA
PRESTACIN DE SERVICIOS.
Repblica de El Salvador.

CDIGO MUNICIPAL
Republica de El Salvador

REVISTA COMERCIO E INDUSTRIA #150 Ciencias Sociales
J ulio 2002

ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS.
Idalberto Chiavenato. Edicin 1. Pg. 7

ADMINISTRACIN: UNA PERSPECTIVA GLOBAL
Harold Koontz. Edicin 12. Pg. 6
ADMINISTRACIN
J avier Benavides Paeda.

ADMINISTRACIN
Serrano Ramrez, Amrico Alexis. Pgina 69


163
PLANEACIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS.
Guillermo Gmez Ceja. Pagina 191.

80 Conceptos esenciales de Marketing de la A la Z.
Philip Kotler.

DICCIONARIO OCANO UNO COLOR.
Edicin 1996.

ADMINISTRACIN. DE OPERACIONES
Edicin 2 Autor: Nigel Snack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison,
Roberto J ohnston. Compaa Editorial S.A. de C.V. Ao: 1999

MANAGEMENT.
Martn K. Starr.
Comportamiento organizacional.
Stephen P. Robbins. Pagina 27

CURSO DE ADMINISTRACIN MODERNA
Koontz/ ODonnel, VI Edicin McGraw Hill, 1979
Mxico Pg. 125

SEPARATA DE TEORA ADMINISTRATIVA.
Lic. Adela de Sandoval. 2004.

ADMINISTRACIN DE PERSONA
Andrew Simula.

INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.
Idalberto Chiavenato.
5 Ediciones Deusto
Ao 2000


164
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO.
Idalberto Chiavenato
5 Edicin. Editorial McGraw Hill
Ao 2000

BOLETN DE NOVEDADES
Coll Martnez.

LAS IDEAS Y LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN, LOS PRINCIPALES
DESAFOS EN LA ERA MODERNA
Duncan, W, J ack,
Editorial Castillo Hermanos
Ao 2002

GLOSARIO DE TRMINOS EN LA ECONOMA EN LAS FINANZAS Y LOS
SERVICIOS DE SALUD.
OMS/OPS y Oficina Regional de la OMS para Europa. 1998

REVISTA EMPRESARIAL
J os Lus Bez

ASOCIACIN SALVADOREA DE TURISMOS.
Carla Pleytez. Encargada de Informacin Turstica.
Febrero 2005

PGINAS WEB
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/admyorgmlm.htm#breve
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivodocs/ages/administracion/jpa.pdf
www.elsalvador.com/hablemos
http://clave.librosvivos.net/
WWW.ciepac.gob.bulletin/200-300/bolec324.htm
www.universidadabierta.edu.sv
www.procompetencia.gob.ve/


165
GLOSARIO

Administracin. Es el proceso de planear, organizar, Dirigir, induccin y
controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y utilizar todos los
recursos disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos establecidos por la
misma.

Cadena Escalar. Es el organizar correctamente el grado de orden,
autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.

Calidad. Conjunto de todas las propiedades y caractersticas de un
producto, que son apropiados para satisfacer las exigencias existentes en el
mercado al cual va destinado.

Capacitacin. Actividades que ensean a los empleados la forma de
desempear su puesto actual.

Control. Es la ltima etapa del proceso administrativo y consiste en verificar
que los objetivos previamente establecidos se estn cumpliendo. Es la funcin
administrativa que consiste en medir y corregir la realizacin de las actividades de
los subordinados con el fin de asegurar que se logren los planes y objetivos de la
empresa.


166
Comunicacin. Es un proceso por virtud del cual los conocimientos
propios de una persona, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados
por otras personas.

Cliente. Es la persona que compra o adquiere algo que necesita, pero es
concebido como alguien a quien se le debe proporcionar algo adicional que va
ms all del simple hecho de compra y venta.

Direccin. Funcin de los gerentes que implica el proceso de influir en los
seres humanos de modo que contribuyan al logro de las metas de la organizacin
y del grupo.

Direccin Por Urgencias. No hay objetivos ni prioridades y el criterio de
actuacin es de urgencia, segn se van presentando se acta; o bien, cuando hay
una urgencia sea importante o no, se alteran los programas de actuacin
existentes y se pone a trabajar en ella.

Direccin Por Acontecimiento. Muy frecuentemente se origina por acciones
de la competencia a la que hay que responder.

Direccin Por Sobresaltos. Se produce cuando se tiende a reaccionar ante
cualquier problema nuevo como si fuera el ms importante.


167
Diseo. Es el proceso conceptual mediante el cual se satisfacen algunos
requerimientos de personas, individuales o de formas colectivas, a travs del
uso de un producto o de un sistema que surge de la traduccin fsica del
concepto.

Diseo Estructural. Se refiere a un plan de ordenamiento en un rea de una
organizacin.

Diseo Organizacional. Proceso de seleccionar una estructura
organizacional apropiada para una estrategia, la gente, la tecnologa y las
actividades de la organizacin.

Diseo De Investigacin. Se refiere a la estrategia de planeacin concebida
para responder a las preguntas de investigacin. Este tipo de diseo seala al
investigador lo que debe hacer para alcanzar, los objetivos deseados en el
estudio.

Diseo De Arquitectura. Es el arte y ciencia de proyectar y estructurar un
modelo de una organizacin.

Diseo Artesanal. Actividad, ocupacin u oficio, perteneciente o relativos a
la artesana.


168
Empowerment. Es sencillamente facultar al empleado para desempear las
funciones delegadas creando en l la independencia suficiente para actuar sin
necesidad de una supervisin estrecha. Adems consiste en una influencia mutua
en la distribucin creativa de poder y en una responsabilidad compartida; por el
empowerment, un subordinado asume mayores responsabilidades y autoridad
mediante la formacin, la confianza y el apoyo emocional.

Eficiencia. Consiste en realizar un trabajo o actividad al menor costo
posible y en el menor tiempo posible, sin desperdiciar recursos econmicos,
material humano; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.

Eficiencia Adoptiva. Es el modo en que la economa evoluciona a lo largo
del tiempo, la inclinacin de una sociedad a adquirir conocimientos y aprender, a
inducir la innovacin, correr riesgos y mantener una actividad creadora, as como
a resolver problemas.

Eficiencia Distributiva. Depende del marco institucional que incentive o no
este tipo de actitud o predisposicin al aprendizaje en un mundo de fuerte
dinamismo.

Eficiencia En La Produccin. Se alcanza cuando los bienes se producen
utilizando la combinacin ms efectiva, de recursos disponibles bajo la tecnologa

169
existente, es decir aquellas que permita alcanzar el mayor nivel de produccin con
los menores costos.

Eficiencia En La Innovacin. Consiste en conseguir, mediante la invencin
y el desarrollo, la difusin de nuevos productos que incrementen la riqueza social.
Este tipo de eficiencia puede relacionarse con la visin del proceso competitivo la
cual contempla los siguientes tipos: la introduccin de un nuevo producto o una
mejora en la calidad de los existentes; la introduccin de un nuevo mtodo de
produccin; el desarrollo de un nuevo mercado; la explotacin de una nueva
fuente de oferta y el replanteamiento de los mtodos de organizacin.

Eficiencia En La Asignacin. Se obtiene cuando el stock existente de
bienes e insumos es asignado mediante el sistema de precios, a aquellos
compradores que lo valoran ms.

Emisor Del Mensaje. La comunicacin se inicia con el emisor, quien tiene
una idea o pensamiento, que posteriormente se codifica en forma tal que pueda
se entendido tanto por si mismo as como por el receptor. Generalmente se
piensa en codificar el mensaje en el idioma comn, pero existen otras muchas
maneras de codificar, como traducir la idea a un lenguaje de computadora.

Equidad. Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y
mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal.

170

Estabilidad De Los Empleados. Dejar que el personal obtenga experiencia
en cierto nivel y depuse si as se requiere mudarlo de ah. Nunca antes.

Espritu De Equipo. Un principio del cual nunca debemos omitir es el
espritu de Equipo, se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las
circunstancias.

Estrategia. Es el plan de accin que tiene la administracin para posicionar
a la compaa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los
clientes y lograr un buen desempeo del negocio.

Evaluacin del desempeo. Proceso de determinar, en la forma ms
objetiva posible, cmo ha cumplido el empleado las responsabilidades de su
puesto.

Gerencia. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso
de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.

Gerente. Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a la
organizacin para alcanzar sus metas.

Hotel. Establecimiento dedicado al hospedaje de turistas, con o sin
alimentacin, segn su respectiva categora, a cambio del pago de una cantidad
determinada de dinero por parte del usuario.


171
Hotel de Primera Clase. Son todos aquellos hoteles que por su nmero de
habitaciones, su infraestructura y servicios ofrecidos, son de menor calidad que
los hoteles Deluxe y poseen menos de 200 habitaciones.

Iniciativa. Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de
xito.

Industria hotelera. Es el conjunto de empresas que ofrecen diferentes tipos
de servicios, para satisfacer necesidades bsicas de los turistas.

Ingresos por Turismo. El componente ingresos generados por turismo
incluye pago de hospedaje, gastos en comida y bebidas, alquiler de autos,
compras.

Integracin. Es ocupar o mantener ocupados los puestos en la estructura
de la organizacin, con personas competentes.

Liderazgo. La habilidad de perseguir a otros a buscar con entusiasmos
objetivos definidos segn el autor, el lder debe ser sutil, es decir no imponente,
pues as ser ms fcil cumplir los objetivos trazados.

Misin. Actividad u obra que una persona o institucin se siente impelida a
realizar.


172
Modelo. Es una representacin simplificada de ciertos elementos
administrativos, que pueden ayudar a comprender y/o resolver determinados
problemas que se presentan dentro de la organizacin.

Modelo Icnico. Representacin pictrica o visual de aspectos de un
sistema; por ejemplo, una fotografa.

Modelo Anlogo. Conjunto de propiedades para representar algn otro
conjunto de propiedades; por ejemplo: el flujo del agua a travs de tubos, es
anlogo del flujo de electricidad en los conductores.

Modelos Simblicos. Estos modelos utilizan un conjunto de smbolos para
sealar las propiedades del sistema en estudio, por medio de ecuaciones
matemticas o conjunto de dichas ecuaciones.

Modelo Narrativo. Es una descripcin por medio del lenguaje de las
relaciones que existen en un proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar
las relaciones que se observan en las situaciones bajo estudio y los criterios para
la seleccin de alternativas, tal como se verifican en la realidad.

Modelos Grficos. Describen partes de una entidad o procesos mediante
una representacin grfica. Un diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de
las aplicaciones de las computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y

173
muestra el orden o la secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta
accin deba ser ejecutada, o un problema especfico deba ser resuelto.

Modelos Matemticos. Son mucho ms rigurosos que los anteriores y se
valen de variables cuantitativas para representar las partes de un proceso o de
un sistema. Este tipo de modelo puede consistir en una sola ecuacin o en un
conjunto de ellas.

Modelos Adicionales. Este tipo de modelos que parece seguir naturalmente
de la discusin anterior involucrando la relajacin de las hiptesis sobre llegadas
exponenciales aunque retiene la del tiempo de servicio exponencial.

Modelo De Inters En La Aplicacin De Lneas De Espera. Este modelo
incluye llegadas arbitrarias, servicio arbitrario y personas que no entran al sistema
porque se desaniman y personas que salen del sistema sin tener servicios.

Modelo De La Dinmica Organizacional. Para analizar la dinmica
organizacional se requiere conjuntar las ideas concernientes a la definicin de
organizacin, sistemas, niveles de anlisis y perspectivas micro y macro en su
marco de referencia.

Necesidades De Estima. Una vez que la persona empieza a satisfacer sus
necesidades de pertenencia, tiende a desear la estima tanto de si misma como de

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otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como son poder, prestigio,
estatus social y seguridad de si mismo.

Necesidades De Autorrealizacin. Esta es la necesidad considerada como
la ms elevada de su jerarqua, segn Maslow. Es el deseo de convertirse en lo
que se es capaz de ser; de desarrollar al mximo nuestro potencial y lograr algo.

Necesidad De Poder. El anhelo de hacer que otros se conduzcan de una
manera que de otro modo no hubieran seguido.

Necesidad De Afiliacin. El deseo de relaciones personales estrechas y
amistosas.

Objetivo. Son fines que se persiguen por medio de una actividad,
representando no solo el punto Terminal de la planeacin, sino tambin el fin que
se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el
control.

Orden. El personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus
facultades como tal.

Organizacin. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera
que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin.

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Planeacin. Es el punto de partida de toda actividad administrativa donde
se establecen misiones, objetivos y acciones de las actividades a realizar.

Poltica. Es un lineamiento a seguir que lo ha establecido la gerencia de
una empresa u organizacin.

Principio De Coordinacin De Intereses. La direccin ser eficiente en tanto
se encamine al logro de los objetivos generales de la empresa.

Principio De Impersonalidad De Mando. El ejercicio de una autoridad surge
como una necesidad de la organizacin para obtener resultados; no de voluntad
personal o arbitraria.

Principio De La Supervisn Directa. Se refiere al apoyo y comunicacin
que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos realicen con mayor facilidad.

Principio De La Va Jerrquica. Postula la importancia de respetar los
canales de comunicacin establecidos en la organizacin formal, de tal manera
que al emitirse una orden sea trasmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondiente.


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Principio De La Resolucin Del Conflicto. Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestin administrativa en el momento que
aparezcan evitando que dichos problemas se propaguen y causen problemas
colaterales ms graves.

Principio Del Aprovechamiento Del Conflicto. Aconseja el anlisis del
conflicto y su aprovechamiento mediante el establecimiento de las opciones
distintas a las que aparentemente pueden existir.

Proceso. Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para
llevar a cabo una actividad. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las
cosas.

Receptor Del Mensaje. El receptor debe estar preparado para el mensaje
para que este pueda decodificarse en el pensamiento.

Recursos Humanos. Es el conjunto de individuos con los que cuenta una
organizacin para el desarrollo de todas las funciones y actividades que se llevan
acabo dentro de los puestos de trabajo.

Recurso Financiero. Con recursos financieros de una empresa nos
referimos no solo al dinero, sino tambin a la capacidad potencial para

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obtener prstamos de dinero, inversiones que pueden convertirse en dinero
cuando sea necesario.

Recurso Fsico. Estos incluyen entre otros, terrenos, edificios, mobiliario y
equipo de oficina, maquinaria y equipo de produccin o transporte.

Recurso Tecnolgico. Son los procesos desarrollados tanto con la
produccin como con el uso o diseo del equipo, maquinaria o accesorio
que permitan sobre pasar las formas propiciando que equipo y maquinaria
sean cada vez mejores; esto es, que permitan realizar determinadas
actividades mayor velocidad o a mayor cantidad, lo que repercute dentro de
lo que es el costo de lo que se produce.

Retroalimentacin. Informacin que ayuda a determinar el xito o fracaso
de una accin o un sistema.

Turismo. Es el conjunto de las relaciones y fenmenos producidos por el
desplazamiento y permanencia de personas fuera de su lugar de domicilio, en
tanto dicho desplazamiento y permanencia no est motivado por una actividad
lucrativa.

Turista. Visitantes residentes en el extranjero que temporalmente
permanecen en el pas un mnimo de 24 horas. Las finalidades de su viaje pueden

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ser: placer, distraccin, vacaciones, salud, instruccin, religin, deporte, familia,
negocios, oficiales, misiones y reuniones.

Visin. Desarrollar una imagen de futuro.

Visitante. Se considera visitante a toda persona que visita un pas diferente
de aquel en el cual tiene de ordinario su residencia, con fines distintos al de
ejercer una ocupacin renumerada.








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ANEXOS