LA SEGUNDA UNIDAD DEL MODULO DE ADMINISTRACIN

. PLANEACION ESTRATEGICA

2.1. PLANEACION ESTRATEGICA

Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la direccin de una
organizacin a largo plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes
responden a las amenazas y oportunidades que pone el entorno. Esta consta de
cuatro etapas:

1) Evaluacin de la situacin. Se encarga de analizar el entorno de la organizacin
y la organizacin misma. La valoracin del entorno identifica las oportunidades y
amenazas de la organizacin; al pronosticar los cambios, valoran su significado
para la organizacin, y preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoracin
organizacional considera la capacidad de la organizacin para responder a las
oportunidades y amenazas.

2) Misin Organizacional. Es una declaracin del propsito fundamental de la
organizacin y, como tal, proporciona una respuesta a la pregunta: En qu
negocio estamos? Las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de
polticas y el desempeo organizacional. Una declaracin de misin bien
desarrollada es sensitiva a las fuerzas del entorno y para que sea buena debe
encargarse al servicio de las necesidades del cliente.

3) Objetivos Organizacionales. Son declaraciones de propsito de desempeo
ms importantes, a largo plazo, que la organizacin desea lograr. Por lo general
se especifican en trminos de crecimiento de ventas, posicin lder en un
mercado, estabilidad de las ventas. Estos forman la base sobre la que pueden
construirse las estrategias organizacionales.
4) Estrategias Organizacionales. Son acciones a largo plazo diseadas para llevar
a cabo la misin organizacional, y lograr objetivos a largo plazo. Estas se basan
en:

Todos los cambios en el conjunto de mercados, a los cuales servirn.
Todos los cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o
en el nivel de esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes.

Las organizaciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de
consolidacin.

Estrategias de crecimiento. Esta muestra cuatro rutas bsicas para el crecimiento
de la organizacin. Estas rutas son:

Penetracin en el mercado. Busca la penetracin enfocando sus productos a los
mercados diferente existentes, pero expanden su nivel de esfuerzos en
significativo.
Desarrollo del producto. La organizacin sirve a las mismas necesidades bsicas
del mercado modificando sus lneas de productos con el fin de enfrentarse a las
ofertas competidoras cambiantes; satisfacen mejor las necesidades de ciertos
grupos de mercado.
Desarrollo del Mercado. Es una estrategia que intenta encontrar crecimiento en
nuevos mercados. Ejemplo: Expansin al extranjero de una empresa; encontrar
nuevos usos para productos existentes.
Diversificacin. Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la
utilizan para generar un crecimiento continuo, nuevas tecnologas y otros recursos.

Estrategias de Consolidacin. Las hay de cuatro tipos:

Despojo. Una empresa vende un negocio o una lnea de productos a otra
compaa. Esto ocurre porque la compaa reconoce que hay un punto dbil entre
su misin y las competencias as como en los requerimientos de xito para ese
producto.
Cosecha. Cuando un producto o negocio permanece como un buen elemento
acorde con la misin de la compaa, pero tiene poca o ninguna oportunidad de
crecimiento. Es lo inverso de la Penetracin en el Mercado.
Poda. Se elimina parte de la mezcla de productos y la organizacin continua
sirviendo al mismo mercado. Es lo opuesto al Desarrollo de un Producto.
Atrincheramiento. La organizacin contina ofreciendo al mismo producto, pero
cambian algunos mercados, enfocndose en sus mercados ms fuertes.

Seleccin de una estrategia organizacional. Seleccionar una estrategia no es
simple. Esta deber basarse en la informacin obtenida en la Evaluacin
Situacional, de la Misin y los objetivos organizacionales. Los gerentes debern
reconocer que la penetracin de mercado y el desarrollo de los productos ser
apropiado si los mercados actuales son atractivos y permiten a la compaa lograr
los objetivos organizacionales.
Si hay problemas en los mercados actuales, especialmente el decrecimiento, el
desarrollo del mercado y la Diversificacin son ms apropiados. Algunas
empresas utilizan el anlisis de cartera organizacional cuando tienen muchos
negocios o productos diferentes.

Anlisis de la cartera organizacional. Es empleado en las empresas con un gran
nmero de unidades estratgicas de negocios (UEN). Este trmino se aplica a
cualquier tipo de negocio que sea operado como un centro de utilidades separado
dentro de una gran organizacin. El anlisis de cartera se encarga de comprar y
contrastar las evaluaciones de la situacin de los negocios y mide las futuras
contribuciones aplicadas a cada unidad.

La matriz de participacin de crecimiento. La tasa de crecimiento del mercado en
el cual compite, la participacin relativa en el mercado, y la participacin que tiene
el lder del mercado. Las cuatro UEN de la matriz de participacin son: Estrellas,
Vacas de Efectivo, Nios Problema, Perros.

Estrella. Son lderes en mercado de alto crecimiento que ayudan a lograr
objetivos de crecimiento.
Vacas de Efectivo. Estas son muy rentables, pero bajas en rendimiento potencial.
Pueden emplearse para apoyar productos a existentes o nuevos.
Nios Problema. Dan un alto crecimiento potencial, porque estn en mercados
de alto crecimiento. Para que efecte este crecimiento deben desarrollarse
estrategias de apoyo de penetracin en el mercado o desarrollo de productos.
Perros. Son los candidatos ms comunes para las estrategias de consolidacin,
a causa de un lento potencial de crecimiento y bajas participaciones en el
mercado.

Matriz de fuerza de atraccin de negocios en el mercado. Tiene el mismo
propsito de la matriz de Porter, pero utiliza nueve categoras basadas en dos
conjuntos de criterios: Atraccin de mercado y criterios que reflejan la fuerza, y
competencia de la compaa de los gerentes. Cambian estas clasificaciones de las
matrices de fuerza de atraccin de negocio en el mercado, teniendo en cuenta su
elevacin en la importancia relativa de cada criterio para llegar a evaluaciones
compuestas.
PRONOSTICOS

Cualquier actividad encaminada a un fin en la cual los resultados futuros estn
asociados a la incertidumbre, involucra al pronstico. Esta no se trata de que si
debe pronosticar o no; se trata de que se debe pronosticar y cmo hacerlo.

Hay dos razones por las cuales se hace necesario el pronstico:

1) El pronstico que se hace para ayudar a identificar un problema.
2) Los pronsticos se hacen para solucionar un problema.

A menudo es muy difcil identificar el objetivo de los pronsticos. Existen varios
tipos de pronsticos, entre ellos el Pronstico de Ventas. Ellos se hacen para cada
producto y lneas de productos. Tambin para el total de ventas de la compaa.
Se divide por reas geogrficas y por el tipo de consumidor. Sirve para identificar
productos de reas y de ventas que no llegaron al nivel esperado. Este pronstico
se usa tambin para establecer patrones de conducta en la labor a desempear.

Se supone que cualquier intento de pronosticar el futuro basada en informacin
pasada es vlido, y el fenmeno estudiado posee alguna regularidad en el tiempo
y en el espacio, y esto quiere decir que las reglas para hacer una transformacin
apropiada se necesita que sean estables. Para pronosticar se debe hacer con
datos reales para el establecimiento de patrones. Algunos patrones incluyen lo
siguiente:

Utilidad. Es como un porcentaje total de las ventas de la compaa, por lnea de
productos y por productos, por reas geogrficas, por canal de distribucin, y por
tipo de consumidor.
Ventas y objetivos de participacin en el mercado. Para la compaa, como un
todo, y por consumidor individual.
Cuotas de Ventas. Por territorio geogrfico y por vendedor.
Presupuesto. De acuerdo al tipo de esfuerzo de mercadeo, por lnea de producto
y por rea geogrfica.

Quienes toman las decisiones ven el futuro de muchas maneras, dependiente de
la decisin a eventos importantes desconocidos y del deseo del gerente de reducir
incertidumbres. El gerente puede desear ver el futuro en trminos de certidumbre
equivalente, que puede estar dispuesta a suponer solo un posible resultado en
compaa con un curso de accin especfica. Tambin puede que el gerente
quiera obtener pronsticos en trminos de un rango de posibilidades; est basado
en nociones de frecuencia relativa en varias probabilidades. Existen dos enfoques
para pronosticar ventas.

Pronstico derivado. Se hace estimando el mercado potencial y aplicando luego
un pronstico de la participacin del mercado de la compaa.
Pronstico directo de ventas. Pronostica las ventas de la compaa
directamente.

Mercado potencial. Es una cantidad de un servicio o producto que pudiese ser
absorbido durante un perodo especfico. Existen tcnicas de pronsticos que se
interesan por mercados potenciales, ventas, y costos que comparten una
clasificacin comn.

Tcnicas de exploracin. Estos procedimientos usan cambios anteriores
sucedidos solo en la variable de inters como base para proyecciones futuras y su
nica variable es el tiempo.
Tcnicas de correlacin. Utilizan relaciones anteriores entre la variable que se va
a pronosticar y otras variables; el problema del pronstico conlleva a dos tareas
principales:

Cuantificar las relaciones entre variables dependientes de las variables editoras.
Pronosticar los valores de las variables predictores como un paso necesario antes
de hacer el pronstico de la variable dependiente.

Tcnicas economtricas. Se denominan comnmente como menos empricos.
Esto se basa en algunas teoras fundamentales acerca de las relaciones
existentes en un conjunto de variables econmicas. Los parmetros de los
modelos se estiman por medio de anlisis estadsticos de datos anteriores.

Tcnicas de encuestas de opiniones. Son probablemente las menos formales de
los procedimientos enumerados anteriormente. Se consideran como menos
cientficos. Podra clasificarse ms justamente como menos explcito; sin embargo
puede conducir a un pronstico bastante acertado, y puede servir de control
independiente de la racionalidad de pronsticos derivadas de modelos ms
explcitos.
Tcnicas experimentales. Los mercados de prueba y las pruebas de control en
almacenes son formas de experimentos de campo de amplio uso para ayudar en
el pronstico de ventas de nuevos productos.

Analogas Histricas. La experiencia de ventas de un producto anterior y similar se
utiliza en algunas ocasiones como base para el pronstico de ventas de un nuevo
producto. Las tcnicas extrapolacin se dividen en mercado potencial y
pronsticos de ventas. Tambin a pronstico de costo por correlacin. Se utiliza
en tcnicas de correlacin relativamente comunes.

Las tcnicas economtricas se dividen en mercado potencial y pronsticos de
ventas, y tambin pronsticos de costo, usando modelos economtricos. Las
tcnicas de sondeo de opinin se dividen en mercado potencial y pronsticos de
ventas, y tambin en un tipo de procedimiento de sondeo de opinin, el mtodo
DELFI es una sencilla entrevista a un grupo de expertos acerca de sus opiniones
con respecto a cundo podr suceder cada uno de los eventos de una serie de
acontecimientos especficos que se encuentran en su campo de especializacin;
generalmente cada participante vota en secreto, y los resultados se tabulan y se
muestran en grupos para que los participantes vean lo que otros han pronosticado.
El pronstico de costo usando sondeos de opinin existe en el pronstico de la
participacin del mercado. La participacin del mercado es el porcentaje de ventas
de la industria efectuado por la compaa en un perodo determinado. Esto quiere
decir que los clientes adquieren un producto determinado y la compaa determina
el tiempo en que este producto puede ser adquirido y como.
PLANEACION

La planeacin de gerencia de nivel medio especfica la manera como el plan de marketing
corporativo se implementar sobre una base de productos por productos, mediante el
enfoque de las ventas y la rentabilidad de productos individuales, marcas o lneas de
productos estrechamente relacionadas.

Los anlisis de las necesidades del cliente y fortalezas del competidor son una parte
fundamental de la planeacin de marketing de gerencia a nivel medio. En la planeacin se
desarrollan acciones detalladas para la creacin de productos, publicidad y otras
estrategias dirigidas a responder clientes y competidores. Los niveles de planeacin
deben ser interdependientes; la planeacin de gerencia de nivel medio debe ser
consistente con las metas y decisiones sobre la asignacin de recursos que toma la alta
gerencia en el plan de marketing corporativo. Al mismo tiempo, esta planeacin debe
basarse en la informacin que suministran los gerentes de nivel medio sobre las
tendencias de productos y del mercado.
Los problemas y oportunidades que enfrente la firma.

Pasos bsicos de la planeacin. Aunque la Planeacin de marketing tiene lugar tanto a
nivel corporativo como a nivel de gerencia media, en cada nivel se siguen cuatro pasos
bsicos que son:

1) Conducir un anlisis de la situacin. Los encargados de tomar las decisiones deben
entender la situacin actual y las tendencias que afectan el futuro de la organizacin.

2) Establecer Objetivos. Que indiquen el nivel de desempeo que la organizacin espera
alcanzar, de acuerdo con la realidad de los problemas y las oportunidades del entorno, las
fortalezas y debilidades particulares de las firmas.

3) Desarrollar estrategias y programas. Quienes toman las decisiones deben desarrollar
estrategias.

4) Suministrar coordinacin y control. Las estructuras organizacionales y los
presupuestos son los mecanismos primarios para coordinar las acciones. El propsito del
control es evaluar el nivel al cual se Progresa hacia un objeto y se seala con precisin.
Las causas de cualquier falla para lograrlo, de manera que se puedan emprender
acciones correctivas.

La gerencia de marketing y el proceso de la planeacin. Abarca todas las decisiones
involucradas en el diseo y la ejecucin de los planes dirigidos a implementar el concepto
de marketing, la alta gerencia y los gerentes de nivel medio toman las decisiones de
marketing y las decisiones de unos y otros tomen influyen entre s. Un resultado
importante de la planeacin es el desarrollo de objetivos de productos que guen la toma
de decisiones a nivel de gerencia media; la informacin sobre el anlisis de la situacin
para un producto dado y sobre la factibilidad de desarrollar una estrategia de marketing
exitosa para un producto suele ser ms detallada a nivel de gerencia media y deber
comunicarse a la alta gerencia.

4.2. PRONOSTICO DE VENTAS

Estos son estimados en los niveles de ventas futuros. Se utilizan para tomar diferentes
decisiones; no obstante, existen diferencias importantes en los tipos y en los mtodos de
pronsticos de ventas. Los dos principales de stos son: los que corresponden a las
ventas industriales y a las ventas de la empresa.

Pronstico de ventas de la industria. Los gerentes pueden utilizar sta para estimar las
ventas totales que se logran con los proveedores en el mercado relevante. Existen cuatro
usos bsicos:

Estos indican las tasas de crecimiento esperadas en mercados alternativos, por
consiguiente son elementos tiles a la planeacin de marketing corporativo.

La tasa de crecimiento de las ventas de la industria ejerce importante influencia en la
intensidad de la competencia, si el pronstico indica un descenso evidente en esa tasa de
crecimiento. La gerencia sabr que las ganancias futuras por la venta de la empresa
deben proceder de aumento en su participacin en el mercado.

Los pronsticos de ventas de la industria son tambin importantes para la gerencia
media. Conocer el nivel futuro de las ventas y de la industria permite que una firma calcule
la participacin de mercado que requiere para alcanzar sus metas de ventas.

Por lo general las tasas de crecimiento de las industrias ejerce gran influencia en el
crecimiento de las ventas de la empresa como un dato importante para el pronstico de la
venta. Los pronsticos a nivel de artculo tienen mxima utilidad en la decisin que se
relacionan con el cronograma de produccin y el transporte de bienes a los distribuidores.
Los pronsticos se realizan al ms alto nivel de agregacin, ventas de la empresa, son los
ms tiles para toda la planeacin de la empresa. El pronstico inicial de ventas puede
surgir de la alta gerencia o del trabajo de campo. Hay tres tipos bsicos:

Los de serie de tiempo
Modelos descriptivos
Enfoques de juicio

Las tcnicas que se utilizan con ms frecuencia en un horizonte de 3 meses a 2 aos
fueron suavizacin exponencial, jurado de opinin ejecutiva, la fuerza de ventas, regresin
y anlisis de la proyeccin lineal.

Mtodos de pronsticos con base en series de tiempos. Estos son ms tiles cuando las
fuerzas del mercado son relativamente estables dentro del horizonte de los pronsticos.
Es decir, que si las tendencias de ventas no tienen probabilidad de variacin debido a
cambios econmicos acciones de marketing o tecnologas, estos modelos tienen la
posibilidad de ser razonablemente precisos. A menudo estas condiciones se encuentran
cuando se requieren horizontes de pronsticos a corto plazo. Tambin se pueden
encontrar en perodos de tiempo mayores en el caso de mercados tecnolgicamente
maduros que no son muy susceptibles a los efectos de las fluctuaciones econmicas y se
espera que reflejen pocos cambios importantes en el esfuerzo de marketing.

Mtodos de Pronsticos con base en modelos descriptivos. Los modelos descriptivos
como los de regresin mltiple se utilizan cuando varios factores ejercen un impacto en
las ventas. Los pronsticos de regresin mltiple permiten a los gerentes incorporar los
efectos esperados de cualquier variable de marketing que sea controlable y que
posiblemente sea significativa cuando se hacen los pronsticos de ventas de la empresa.
La meta es evaluar la relacin entre estas variables controlables y las ventas.

Los costos de los errores en los pronsticos. Las empresas que fabrican productos con
largo ciclo de vida y ventas slidas estn menos interesadas en el costo de los errores en
los pronsticos, porque es probable que en estos casos, los pronsticos se hallen cerca
de las ventas reales. No obstante, cuando el pronstico de ventas que recibe la gerencia
tiene un gran error estndar, los gerentes necesitan considerar los costos de
sobreestimacin y subestimacin de las ventas.
INTRODUCCION

Las grandes compaas comerciales, las que siempre se postulan como exitosas y las
que generan promedios de ventas muy grandes, deben su xito al diseo cuidadoso,
metdico y efectivo de un concepto muy importante, el cual debe ser previo a cualquier
procedimiento de ejecucin por parte de la compaa: la Planeacin Estratgica. Por otra
parte, para que esa planeacin sea exitosa, es importante hacer una extrapolacin a partir
de los resultados logrados en el presente en ciertas variables concernientes a las ventas y
al mercado; esa extrapolacin o proyeccin hacia el futuro es lo que se conoce como
Pronstico.

Para estudiar todas las implicaciones y requerimientos que se deben tomar en cuenta
para realizar una buena Planeacin Estratgica y establecer unos Pronsticos acertados,
se traen a colacin cuatro obras importantes especializadas en el tema: Fundamentos de
Marketing, de William Stanton; Mercadotecnia (conceptos y prcticas modernas), de
Shoell Guiltinan; Gerencia de Marketing, de Joseph Guiltinan y Paul Gordon; y la obra
Investigaciones de Mercados, de Paul Green y Donald Tull.

En cada captulo se har un completo desglose de las apreciaciones de estos autores
acerca del concepto de la Planeacin Estratgica, los mtodos y criterios de planeacin,
los conceptos de estrategias, las tcnicas de pronsticos, entre otros tpicos.
PANEACION ESTRATEGICA Y PRONOSTICOS

1.1. LA PLANEACION COMO PARTE DE LA DIRECCION

La Planeacin es parte de la direccin de un proceso gerencial, la cual se aplica al
programa de Marketing en donde intervienen tres temas fundamentales:
Planeacin, Instrumentacin y Evaluacin.

a) Planeacin. Establece metas y disea estrategias para realizarlas.
b) Instrumentacin o Realizacin. Requiere formar la organizacin del Marketing y
la dota de personal. Esta dirige su operacin de acuerdo al Plan.
c) Evaluacin. Esta se encarga de analizar el desempeo anterior con relacin a
las metas y estrategias futuras.


1.1.1. NATURALEZA DE LA PLANEACION

Toda organizacin requiere disear planes generales y especficos con el fin de
lograr el xito buscado. Los directivos deben establecer lo que esperan lograr
como organizacin, y luego trazar un plan estratgico para obtener tales
resultados. Cada departamento deber estipular su propio plan.

Planear es decidir qu se va a hacer ms adelante determinando cmo y cuando
ser. En la Planeacin Estratgica se aprovechan las oportunidades presentadas
y se evitan los peligros que acechan los mercados cambiantes; por eso se utiliza
sta como herramienta estratgica.

1.1.2. CONCEPTOS BASICOS

Misin. Indica a qu cliente se atiende, qu necesidades satisface y qu productos
ofrece; esta declaracin generaliza los lmites de las actividades de la
organizacin. Esta declaracin no debe ser muy extensa. La Misin se expresa
con palabras orientadas al cliente.

Objetivos y Metas. Son resultados deseados y deben reunir los siguientes
requisitos:

Claros y especficos
Formularse por escrito
Ambiciosos, pero realistas
Congruentes entre s
Deben ser susceptibles a una medicin cuantitativa
Han de realizarse en determinado perodo de tiempo
Objetivos Dbiles
(Demasiado generales)
Objetivos Adecuados
Aumentar participacin en el mercado Aumentar la participacin de su nivel
actual del 20% a un 25% en el
siguiente ao
Mejorar la imagen pblica de la
compaa
Recibir, el prximo ao, premios de
reconocimientos al menos de 3
grupos ecologistas o consumidores.
TABLA 1. Cuadro comparativo de estilos de objetivos: ambiguos y concretos.

Estrategias Y Tcticas. Una estrategia es un plan general de accin mediante el
cual una organizacin busca alcanzar sus objetivos; algunas organizaciones
pueden perseguir el mismo objetivo, pero emplean diferentes estrategias para
llevarlo a cabo.

Una Tctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. Esta es ms
especfica que la estrategia, abarca perodos ms cortos, y debe coincidir con la
estrategia correspondiente y apoyarla.
Estrategias Tcticas
Dirigir la promocin a varones de 25 a
40 aos de edad
1. Anunciarse en revistas que leen
este grupo de personas
2. Anunciarse en programas de
televisin que ve este grupo de
personas.
TABLA 2. Cuadro comparativo de Estrategias y Tcticas.
Alcances de la Planeacin. Puede ser a corto y largo plazo. La Planeacin a largo
plazo comprende asuntos que afectan a toda la compaa: Ampliar y disminuir los
mercados, la produccin, las lneas de productos.

La Planeacin a corto plazo (un ao o menos) intervienen los directivos de un nivel
medio y se encarga de asuntos como decidir cuales mercados meta recibirn o no
atencin especial y cul ser su mezcla de marketing.
1.2. NIVELES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE MARKETING

La planeacin de las estrategias de marketing se efectan en tres niveles
diferentes:

Planeacin Estratgica de la Compaa: Este nivel define la misin de la
organizacin, establece metas a largo plazo y formula estrategias generales para
cumplirlas. Consta de cuatro pasos:

1. Definir la misin de la organizacin
2. Analizar la situacin
3. Establecer objetivos organizacionales
4. Seleccionar estas estrategias para lograr los objetivos

Planeacin Estratgica del Marketing. Los ejecutivos de alto nivel de marketing
fijan metas y estrategias a las actividades de mercado de una empresa. Esta
planeacin consta de cinco pasos:

1. Se realiza un anlisis de la situacin en el que se examina a qu punto ha
llegado el plan de marketing, qu resultados ha dado y sus perspectivas en el
futuro.

2. Se trazan los objetivos del Marketing. Se determinan sus objetivos que han de
guardar estrecha relacin con las metas y estrategias globales de la compaa.

3. Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial: El Posicionamiento
designa la imagen de un producto en relacin con productos de competencia y de
otros que vende la misma empresa. La ventaja diferencial es cualquier
caracterstica de la organizacin o marca que el pblico considera conveniente y
distinta de la competencia.

4. Se seleccionan los mercados meta y se mide la demanda de mercado. Un
mercado meta es un mercado social u organizaciones a las cuales las empresas
dirigen sus programas de marketing.

5. Se disea una mezcla de marketing estratgico. Esta es la combinacin de un
producto, como se distribuye, como se promueve y su precio. Estos elementos van
a satisfacer las necesidades del mercado meta y cumplir los objetivos del
marketing. Tales elementos son:

5.1. Producto. A lo largo se puede incluir nuevos productos y excluir del mercado
los que fracasan; se toman estrategias sobre el uso de marcas, empaques y otras
caractersticas de producto.

5.2. Precio. Las estrategias se refieren a la dedicacin de los clientes, la
flexibilidad de los precios y las condiciones de las ventas.

5.3. Distribucin. Estrategias en los canales que a travs de los cuales las
propiedades de los productos se transfieren de los fabricantes a los compradores;
sistema en donde los bienes se llevan a un producto de compra por parte del
cliente final.

5.4. Promocin. Se necesitan estrategias para combinar la publicidad, venta
personal y promocin de ventas; se adoptan decisiones sobre cada mtodos de
promocin. Estas estrategias promocionales se dan en la etapa final de un ciclo de
vida de un producto.

Planeacin Anual de Marketing. Es una programacin de las actividades que se
van a realizar en el ao para un determinado producto o departamento especfico.
Estos planes son individuales para cada tipo de marcas de mercado. En los
ltimos aos se han diseado modelos que facilitan la planeacin estratgica, de
la compaa y del marketing. He aqu algunos de ellos.

Unidad estratgica de negocio. Se trata de la divisin de una organizacin de
negocios y productos mltiples tomando como punto de partida los productos o
mercados ms importantes. A estas entidades se les llaman Unidad estratgica de
negocio, considerada como UEN. Para que una entidad sea clasificada como UEN
es necesario:

Ser un negocio individualmente identificable
Tener una misin bien definida
Tener sus propios competidores
Tener su propio grupo de ejecutivos con responsabilidades de generar ganancia.

La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a
dos factores: Su participacin en mercados de relacin con los competidores y la
Tasa de crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categoras
alta y baja, se originan cuatro cuadrantes representado en las categoras de las
unidades o de los productos importantes. Adems se tienen en cuenta dos
factores adicionales, tales como necesidades de efectivo y estrategias adecuadas.
Estos cuatro cuadrantes son:

Estrella. Grandes Participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento
caracterizan a las UEN. Estas requieren de mucho efectivo para mantener su
competitividad. Se necesitan estrategias de marketing muy agresivas si quieren
conservarse y obtener una participacin en el mercado.
Vacas de Efectivo. Tienen una gran participacin en el mercado, y realizan
negocios en industrias con bajas tasas de crecimiento. Son importantes porque
apoyan las otras unidades que necesitan ms recursos. Sus estrategias de
marketing tratan de diferenciar su participacin en el mercado, reforzando la
lealtad de los clientes.
Interrogaciones. (Nios problema) A ella pertenecen las UEN que se caracterizan
por tener poca participacin en el mercado, pero altas tasas de crecimiento en la
industria. Las estrategias buscan crear un impacto en el mercado al mostrar una
gran ventaja diferencial, para obtener el apoyo de los clientes,
1.3. EL PRONOSTICO DE LA DEMANDA DEL MERCADO

Pronosticar la Demanda de Mercado es estimar las ventas de un producto durante
un determinado perodo en el futuro. Se calcula la demanda de las industrias o
mercados; posteriormente se predicen las ventas en sus compaas.

Este pronstico da origen a varias proyecciones, las cuales pueden referirse a una
industria entera, a una lnea de productos o marca individual. Para que un
pronstico se entienda y sea til, se debe aclarar exactamente qu cosas se
describen.

La importancia de sta constituye el fundamento de la elaboracin de propuestas y
de la planeacin operativa en todos sus departamentos (marketing, produccin y
finanzas).

1.3.1. TRMINOS QUE INFLUYEN EN LOS MTODOS DE PRONSTICO

Factor de Mercado. Objeto o elemento que existe en el mercado. Se puede medir
cuantitativamente; se relaciona con la demanda o buen servicio

ndice de Mercado. Es simplemente un factor de mercado expresado en
porcentaje o en forma cuantitativa relacionado con alguna cifra base.

Potencial de Venta. Es la parte potencial del mercado que una compaa piensa
alcanzar en condiciones ideales. Esta se aplica a marca del producto.

Participacin en el mercado. Indica la proporcin de las ventas totales de un
producto durante determinado perodo en un mercado especfico capturado por
una compaa.

Pronstico de Venta. Estima las ventas probables de una marca de producto
durante determinado perodo en un mercado especfico. Aplicando un plan de
marketing establecido, este tipo de pronstico puede expresarse en importes o en
unidades; ste se fundamenta en un plan especfico de marketing para el producto
en cuestin. Estos pronsticos de ventas suelen abarcar un ao.
Aunque muchas empresas lo revisan mensual o trimestralmente, stos se vinculan
a la planeacin financiera, y la presentacin de informes anuales. Las metas y
estrategias del marketing, o sea, la base del plan ha de realizarse antes de
establecer el pronstico.
1.3.2. METODOS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA

Un pronstico de ventas se puede realizar mediante un mtodo: De Arriba Abajo,
Descendente; o De Abajo a Arriba, Ascendente. Si utiliza el mtodo de Arriba a
Abajo, los directivos deben:

Hacer un pronstico de condiciones econmicas generales
Determinar el potencial de mercado de un pronstico
Medir la Participacin de Mercado que tiene la empresa o que proyecta captar
Pronosticar las ventas de sus marcas de productos

Para el Mtodo de Abajo a Arriba, los directivos siguen un procedimiento de dos
pasos:

Para hacer estimaciones de la demanda futura obtienen informacin de
segmento de mercado o de las unidades organizacionales.
Se incorporan estimaciones para obtener un pronstico total.

1.3.3. ANALISIS DE LOS FACTORES DE MERCADO

La demanda de un producto depende del comportamiento de algunos factores en
el mercado. Hay que determinar cules son esos factores, y medir sus relaciones
con las actividades de ventas; para esto se requiere:

a) Seleccionar los factores apropiados del mercado
b) Reducirlos al mnimo

Mtodo de Derivacin Directa. Es analizar por estadstica acerca de un producto
en el mercado y su tiempo, y para estimar su refaccin de ste; este mtodo es
simple y econmico.

Anlisis de correlacin. Es un perfeccionamiento estadstico del mtodo anterior,
pero en general este anlisis mide en una escala del 0 al 1 las derivaciones
directas. Este proporciona una estimacin ms exacta de la demanda del mercado
que la derivacin directa. Este anlisis presenta dos grandes limitantes:

a) No todos los ejecutivos del marketing los comprenden
b) Puede emplearse solo cuando se cuenta con los datos (una historia de las
ventas de la industria que abarque al menos dos perodos consecutivos, una
historia del factor del mercado que se utilizar al pronosticar la demanda).

Encuesta de las intenciones del comprador. Consiste en preguntarle a una
muestra de clientes actuales o potenciales cuando comprar el producto a
determinado precio durante cierto perodo futuro. Algunas empresas se valen de
Grupos Consumidores y panelistas.

Prueba del mercado. Es una tcnica que sirve para determinar si existe suficiente
demanda para un nuevo producto. Tambin sirve de criterio para evaluar sus
caractersticas y otras estrategias de marketing.

Anlisis de ventas anteriores. Es el incremento porcentual aplicado al volumen
obtenido en el ao anterior o al volumen promedio de los ltimos aos. Esta es
una tcnica simple, econmica y fcil de aplicar.

Anlisis de Tendencia. Se basa tambin en datos referentes a las ventas
anteriores. Esta tendencia es ms complicada por ser un tipo de proyeccin de
ventas a largo plazo. Este es calculado por una tcnica denominada Regresin.

Participacin de la fuerza de ventas. Consiste en tomar la informacin estimativa
de todos los vendedores en sus zonas en un perodo futuro en cuestin. La suma
de estos estimativos constituye el pronstico de ventas de la empresa; los
vendedores deben tener una participacin directa en este tema y as estar
dispuestos a aceptar las cuotas de ventas que se le originen.

Juicio de los ejecutivos. Consiste en extraer opiniones de uno o ms ejecutivos
acerca de las ventas futuras, y stas son basadas en medidas vlidas como el
anlisis de factores de mercado. Los pronsticos sern exactos. Algunas veces
estos pronsticos sern riesgosos debido a que se basan en simples conjeturas o
simples instrucciones.

Mtodo DELFI. Es llamado as por los famosos orculos que se hacan en la
ciudad de Delfos en la Antigua Grecia. Inventado por la RAND Corporation para
emplearse en pronsticos ambientales, tambin puede aplicarse en la prediccin
de ventas, se utiliza sobre todo con productos que son verdaderamente
innovadores o importantes adelantos tecnolgicos.
TAREA INDIVIDUAL DE LA UNIDAD N 2
CUALES SON LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA Y CANTIDAD
DEMANDADA.
CUAL ES LA CURVA DISCRETA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA


El trabajo es individual con ejemplos debe de ser enviado al correo electrnico
dubalzambra@hotmail.com



LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA TURSTICA
INTRODUCCIN
El directivo de la empresa turstica debe proyectar la situacin empresarial actual
hacia el futuro, tratando de vislumbrar en qu condiciones puede llegar a
encontrarse la empresa y tratar de actuar para, con el paso del tiempo, alcanzar la
situacin ms acorde a sus expectativas. La funcin de planificacin comprende
seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos. La habilidad o
inhabilidad de una empresa turstica para adaptarse al cambio casi siempre est
estrictamente relacionada con su sistema de planificacin. La planificacin nos
orienta hacia el futuro, hacia lo que debe lograrse y cmo hacerlo. En esencia, la
planificacin incluye las acciones de la gerencia que determinan los objetivos para
el futuro y los medios apropiados para lograrlo. El empresario turstico se plantea
las siguientes preguntas bsicas
Qu queremos lograr?
Cmo vamos a lograrlo?
Cundo vamos a hacerlo?
Quin va a hacerlo?
Qu recursos se van a utilizar?
Cmo se va a evaluar el resultado?
La planificacin es muy importante, ya que no existe forma de que las personas
puedan saber si se estn dirigindose hacia donde quieren ir, a menos que
primero conozcan esa meta. La planificacin intenta que demos el salto hasta el
donde queremos estar. Es por estas razones que la planeacin precede a las
dems etapas del proceso administrativo, ya que implica tomar decisiones ms
adecuadas acerca de lo que habr de realizarse en el futuro. La planeacin
determina el elemento riesgo y contribuye a minimizarlo. El resultado de la
planificacin es un plan, un documento escrito que especifica los cursos de accin
que la empresa tomar.

DEFINICIN DE PLANIFICACIN

Una empresa turstica busca alcanzar una serie de metas, por tanto, lo primero
que tienen que hacer el directiva de la organizacin es establecer los objetivos de
la misma y las formas de alcanzarlos; a esto se llama planificacin. Comienza en
la empresa turstica estableciendo su perfil. Este comienza con la misin, es decir,
definiendo que hace la empresa, en que negocios quiere estar y est presente.
Incluye tambin el establecimiento de objetivos. Estos se determinan a tres niveles
temporales, corto, medio y largo plazo. Deben ser concretos, claros y en la medida
de lo demandado.

Caractersticas de la planificacin
Plantea que cualquier empresa, sea turstica o no, necesita poner en prctica
mecanismos de planificacin, pues en caso contrario es posible que se perdiera en el
complejo laberinto de los sucesos y comportamientos econmicos. La planificacin
pertenece a los procesos de gestin de previsin, consistiendo en incorporar el futuro a
las decisiones del presente.
La planeacin representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que
aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para
formular buenas estrategias. Sin embargo, aun cuando se considera tarea fundamental de
la administracin, con frecuencia es la que ms descuidan los gerentes. La planeacin
resulta esencial para poner en prctica con xito la estrategia y para evaluar la estrategia,
en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y
controlar dependen de una buena planeacin.
El proceso de la planeacin debe contar con la participacin de los gerentes empleados
de toda la organizacin. Puede producir impactos positivos en el desempeo
organizacional e individual. Permite que la organizacin identifique y aproveche las
oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas.
Consiste en algo ms que extrapolar el pasado al presente y futuro. Tambin incluye
elaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos
y elegir las estrategias que se seguirn. Permite que la empresa se adapte a los
mercados cambiantes y, por consiguiente, d forma a su propio destino. Se puede decir
que la administracin estratgica es un proceso formal de planeacin que permite a la
organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas.
Ventajas y desventajas de la planificacin estratgica
El proceso de planeacin estratgica segn Martnez vara, dada la situacin de cada
organizacin, su grado de refinamiento, el empleo de diversos mtodos, etc., presentando
entre las principales ventajas y desventajas, las siguientes:
Una de las ventajas que ofrece la planeacin estratgica es que brinda lineamientos
consecuentes y consistentes para las actividades de la organizacin. Otra ventaja muy
importante es que ayuda a los dirigentes a tomar decisiones, adems de reducir a un
mnimo el peligro de cometer errores y de tener sorpresas desagradables.
La principal desventaja es que la planeacin estratgica exige una considerable inversin
de recursos y de concentracin de la alta direccin de la organizacin.
La PE reorienta los objetivos de la empresa hacia actividades de mayor valor aadido al
proveer de ventajas competitivas sostenibles.
Al margen de la posible rentabilidad de los planes estratgicos, este estilo de direccin -
segn los directores de las 200 cadenas de restaurantes ms grandes de los Estados
Unidos, referido por Lombardi (1994) y los estudios de Thompson y Strickland (1994)-
presenta las ventajas siguientes
Proporciona una gua a todos los miembros de la organizacin, en cuanto a lo que
se est tratando de hacer y obtener
Centra la atencin de la alta direccin en las actividades a largo plazo,
proporcionado un mayor control del futuro de la organizacin.
Establece prioridades en la direccin de la organizacin.
Induce a los directivos a estar atentos a los cambios que se est produciendo en el
entorno de la organizacin.
Proporciona medidas objetivas de resultados.
Identifica habilidades y problemas
Proporciona criterios para mejorar la asignacin de los recursos entre las distintas
reas funcionales de la organizacin.
Mejora la comunicacin interna.
Integra todas las decisiones que son importantes para la organizacin y que son
tomadas en varias partes de la organizacin.
Crea una actitud proactiva entre los directivos de la organizacin, contrarrestando
las tendencias hacia las decisiones reactivas y defensivas.
Conclusiones
Se puede concluir que:
1. El turismo se ha convertido en uno de los sectores lderes a nivel mundial,
aumentando sus niveles de contribucin a la economa mundial.
2. La planificacin estratgica en la empresa no surge como un hecho aislado, sino
que tiene sus antecedentes en la Direccin Estratgica e introduce la necesidad
de anlisis sistemtico al entorno, para la realizacin de un diagnstico estratgico
de la empresa, as como generar dismiles alternativas estratgicas, y darle a la
direccin su participacin en la formulacin de las estrategias.
3. La mayora de los autores coinciden en la importancia y actualidad que hoy tiene
para las empresas del sector, elaborar y cumplir un Plan Estratgico.
4. La mayor parte de los mtodos utilizados para la planificacin de las empresas
tursticas, precisan un bagaje de conocimientos, tiempo y recursos que no estn al
alcance de la mayor parte de los directivos.
5. Los modelos de Panificacin estratgica brindan las herramientas que aplicadas
correctamente a la actividad turstica, permiten ubicarla en un lugar favorable con
relacin a la competencia.
6. La direccin, planificacin y gestin estratgica, est pasando a ser una funcin de
creciente importancia en todas las organizaciones modernas; estas funciones
constan de mltiples componentes los que deben ser conducidos tantos por
gerentes como por especialistas.

TIPOS DE PLANES
1. DEFINICIN DE PLAN.- Constituye el diseo o esquema informativo de lo que
habr de hacerse en el futuro y de las especificaciones para realizarlo.
2. CLASIFICACIN Por su uso Por su perodo de tiempo Por su nivel
jerrquico
3. POR SU USO De uso nico: Se disean especficamente para hacer frente a
las necesidades de una situacin nica, una vez realizados ya no se toman en
cuenta. (ejemplo: presupuestos y programas) De uso repetitivo: Son
constantes, proporcionan guas para actividades repetitivas de la organizacin
como respuesta a decisiones programadas (ejemplo: polticas, reglas,
procedimientos)
4. POR SU PERIODO DE TIEMPO- A CORTO PLAZO: menos de un ao- A
MEDIANO PLAZO: de uno a tres aos- A LARGO PLAZO: de tres a cinco aos
5. POR SU NIVEL JERRQUICO Estratgicos: Son aplicables a toda la
organizacin, son importantes para la toma de decisiones. Tcticos: Facilitan la
evaluacin de las actividades funcionales de la organizacin. Operativos: Se
formulan a corto plazo y para reas especficas (Ejemplo: secciones o
unidades).
6. CLASES DE PLANES Plan operativo, Plan operativo anual (POA) Programa
anual de trabajo, Plan de accin, Plan de trabajo y Plan de investigacin
7. PLAN OPERATIVO Representa la forma de desarrollo de una organizacin
respecto a las diferentes lneas de negocios que sean pertinentes a su
naturaleza. 100 Este 50 Oeste Norte 0 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
8. Contenido de un plan operativo: Descripcin clara del asunto. Producto o
servicio a desarrollar. Mercado que se desea cubrir. Objetivos y metas.
Estrategias de mercado. Recursos necesarios para el desarrollo de las
actividades. Anlisis financiero detallado con base a la realidad de la
situacin. Cronograma de actividades. Plan de mercadeo.
9. PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) Se utiliza para darle un alto grado de
direccin al desarrollo administrativo y funcional de una organizacin, durante
un periodo establecido, que generalmente es un ao calendario. Se considera
de uso comn en instituciones del Estado.
10. Contenido de un POA: Misin y visin de la organizacin. Objetivos,
estrategias, polticas, recursos, calendarizacin. Actividades y responsables
de las mismas. Tipo de organizacin y principales problemas
11. PROGRAMA ANUAL DE TRABAJO Instrumento administrativo que
proporciona a la organizacin directrices detalladas para la realizacin de
actividades especficas a corto plazo (12 meses)Debe formularse de acuerdo a
las estrategias y programas para que contribuya al alcance de los objetivos, a
la sistematizacin y evaluacin de actividades siendo estas responsabilidad de
toda la organizacin
12. Contenido de un programa anual de trabajo, Introduccin. Objetivos y metas,
Estrategias para la accin. Actividades y responsables. Recursos y anexos
13. PLAN DE ACCION Programa de accin especfico para cada unidad
organizacional de la empresa, el cual es formulado directamente por los
responsables o jefes de esas unidades. Estos se elaboran para programar
eventos que requieren accin inmediata y por periodos cortos.(diarios,
semanales, mensuales, semestrales)Nota: Cada Plan de accin formulado a
nivel de unidad o rea administrativa es parte integrante de un programa anual
de trabajo
14. Contenido de un plan de accin: Introduccin Justificacin Definicin de
objetivos (general y especficos) Actividades a realizar y responsable
Determinacin de tiempos (inicio y final) Costos por cada actividad
Presupuesto total
15. PLAN DE TRABAJO Instrumento administrativo que proporciona a la
organizacin directrices detalladas para la realizacin de actividades
especficas durante un periodo de tiempo especfico o establecido.
16. Estructura de un plan de trabajo Introduccin o presentacin Antecedentes
Justificacin Objetivos, metas y estrategias Recursos Calendarizacin
Costos y presupuestos Anexos
17. PLAN DE INVESTIGACIONES la previsin de las distintas actividades que se
debern realizar durante un proceso de investigacin, las cuales se deben
ejecutar con una secuencia lgica.
18. Estructura de un plan de investigacin Justificacin. Planteamiento del
problema (tema) comprende aspectos tales como: la definicin, especificacin
y delimitacin del problema. Marco terico. Hiptesis. Objetivos: general y
especficos. Bosquejo preliminar de temas. Mtodos, tcnicas e instrumentos.
Cronograma de actividades. Recursos: humanos, tcnicos, materiales y
financieros. Bibliografa
19. ALTO No lo olvides: La mejor forma de aprender es poner en prctica los
conocimientos adquiridos


Perfil Profesional
El Experto en Administracin de Empresas es un profesional con una visin
multidisciplinaria del proceso administrativo, especializado en el campo de la
Planificacin, la Organizacin, la Direccin y el Control, capaz de coordinar los
esfuerzos humanos y materiales para el logro de los objetivos institucionales o
empresariales.
Con capacidad crtica, creativa e innovadora y con aptitud emprendedora, gestiona,
promueve y desarrolla diversos tipos de organizacin, desde micro a gran empresa,
pblica o privada, ante ambientes inestables y turbulentos, por lo tanto, es un agente
de cambio e innovacin al haber adquirido habilidades para percibir y diagnosticar
situaciones.
Enuncia objetivos y metas del establecimiento acordes con la visin y misin del
mismo, en coordinacin con los responsables de las reas que conforman la empresa, y
verifica su cumplimiento.
Formula planes, programas, presupuestos, estrategias, mtodos y procedimientos de
trabajo para garantizar la utilizacin racional de los recursos humanos, financieros y
materiales disponibles.
Formula recomendaciones para elevar la calidad de los bienes y servicios y disear o
adoptar esquemas de organizacin e instrumentos innovadores.
Es capaz de:
Asumir su responsabilidad a nivel gerencial con carcter estratgico en organizaciones
pblicas o privadas del contexto nacional e internacional.
Gestionar la comercializacin, produccin, finanzas y recursos humanos en las distintas
organizaciones a travs de innovadores procesos y procedimientos organizacionales.
Crear su propia empresa en un ambiente de legalidad, honestidad y eficiencia

Objetivos Acadmicos

Lograr una comprensin profunda de las organizaciones y sus elementos
organizacionales.
Comprender los factores que afectan al clima organizacional, las motivaciones y
necesidades de las personas en situacin de trabajo.
Aplicar estrategias para el mejoramiento de la comunicacin y las relaciones humanas,
con el consiguiente impacto en el logro de los objetivos de la empresa.
Aplicar estrategias para una comunicacin efectiva.
Potenciar la capacidad personal para el liderazgo.
Dominar herramientas para crear y mantener el espritu de equipo
Solucionar conflictos de forma creativa y proactiva.
Analizar las necesidades de personal en una empresa, definiendo el puesto de trabajo y
el correspondiente perfil del candidato.
Conocer y aplicar mtodos de evaluacin de cargos y tcnicas de administracin de
salarios con equidad interna y externa.
Comprender la importancia de los sistemas de control para adecuar las operaciones a los
objetivos de la organizacin
Lograr una comprensin profunda de los beneficios de la capacitacin permanente tanto
para el empleado como para la organizacin.
Dominar las metodologas para disear, implantar y gestionar el sistema de calidad.
Identificar y analizar los distintos tipos de imperfecciones de mercado.
Analizar y predecir distintos comportamientos de la oferta y la demanda frente a distintas
variables


LOS NIVELES DE LA PLANIFICACIN TURISTICA
Existen bsicamente dos niveles para la planificacin del turismo. El primero est
constituido por la planificacin econmica, que dado su carcter general facilita el
tratamiento de conjunto. Asimismo, al considerar la naturaleza determinante de lo
econmico sobre la actividad, este nivel tiende a marcar sus lneas metodolgicas y de
compartimiento, y abrir las directrices al conjunto para instancias ulteriores del anlisis.
La planificacin econmica
Podemos decir que es el proceso mediante el cual se analiza la actividad turstica dentro
de un mbito determinado atreves de la fijacin de objetivos, metas e instrumentos claros
y alcanzables, utiliza en gran medida la metodologa y las tcnicas experimentadas en
otras ramas econmicas adaptndolas y modificndolas de ciertas variables as lo
requieran.

La planificacin fsica del turismo
Es la ordenacin, direccin y control de las actividades tursticas a travs de los medios
fsicos donde se desarrollan.
LOS MBITOS DE LA PLANIFICACIN TURISTICA
El turismo ejerce su accin directa est enfoca hacia una rama econmica particular. Por
lo regular se define no solo en el espacio fsico continuo, sino tambin a travs de la
integracin econmica, demogrfica y poltica que mantenga.
LOS PRODUCTOS DE LA PLANIFICACIN TURSTICA
Se orientan con base en el o los productos que pretenden botarse mediante su desarrollo.
La planificacin no es un plan o estudio puesto que si as fuese se detendra al concluir la
elaboracin del ltimo documento. Los productos estn limitados por diferentes niveles,
mbitos y destinos preestablecidos.
DESTINO DE LA PLANIFICACIN TURSTICA
Lo que se verifica son tipos de turismo. Puede planificarse o analizarse correctamente la
expresin de turismo de formas diferentes cuyas causas, orgenes, destinatarios,
condicionantes y efectos son particulares. Tipos de turismo receptivo, emisivo interno y
social.
FORMAS DE LA PLANIFICACIN TURSTICA
Adquiere tambin formas distintas segn sea el pas o la regin en que se ejerza el monto
y la naturaleza de las inversiones y la responsabilidad de recursos econmicos, el sector
pblico ha logrado una fuerte intervencin en el rea econmica, son los siguientes:
indicativa, imperativa y mixta.
Indicativa
Se presenta en aquellas reas, regiones o lneas de turismo el responsable de todo
proceso de planificacin a nivel sectorial, nacional o regional, tales circunstancias
dependen de la capacidad para hacer participar al capital privado.
Imperativa
Se da cuando la ejecucin del proceso se lleva a cabo con recursos del sector pblico en
su totalidad. Es comn en el continente americano sobre todo en zonas deprimidas o tipos
de turismo poco desarrollado.
Mixta
La ms comn en los pases de el capital privado se da donde el sector pblico tiene
capacidades econmicas, la planificacin mixta se representa cuando el desarrollo del
fenmeno fsico turstico requiere de fuertes inversiones y las posibilidades del mercado
son grandes.