Diagnostico Del Estado Situacional de La Comunicación Interna

Ciencias Econmicas 27-No.
1: 2009 / 317-354 / ISSN: 0252-9521

Se desempea como Productora Multimedial del
Departamento de Videoconferencia de la UNED y
es facilitadora de FUNDES. 3
DIAGNSTICO DEL ESTADO SITUACIONAL DE LA COMUNICACIN
INTERNA EN AMANCO-COSTA RICA
Paola Rojas Lobo
1
RESUMEN
El presente artculo resume el trabajo de graduacin titulado Diagnstico del estado
situacional de los procesos de comunicacin interna generados por el Departamento
de Recursos Humanos de Amanco Costa Rica, durante el II semestre del 2006 y
primer semestre del 2007 para optar por el grado de Mster en comunicacin con
nfasis en mercadeo. Este trabajo busca demostrar como la comunicacin interna
en una organizacin permite generar un compromiso en los colaboradores con las
labores de la empresa, ayuda a tomar decisiones congruentes, consolida las polticas y
la identidad de la organizacin, integra al personal, delimita roles laborales, satisface
las necesidades de los clientes internos y los motiva, mejora la calidad de vida de los
colaboradores, genera una buena sinergia de trabajo, descentraliza funciones, maxi-
miza el aprovechamiento de oportunidades, reduce los conflictos, mejora la comuni-
cacin entre departamentos, mejora las adaptaciones al cambio, genera un sentido de
pertenencia y aumenta la productividad de los procesos y del recurso humano. Para
efectuar el diagnstico, se elabor una serie de variables las cuales fueron convalida-
das a travs de los mapeos y diagramas de los procesos comunicacionales de la empre-
sa; adems, se ejecut un perodo de observacin estructurado donde se recaud la
mayor cantidad de informacin por medio de la revisin de documentos, reuniones,
entrevistas, convivencia y el anlisis de procesos y macroprocesos. Igualmente, se
efectu entrevistas a profundidad estructuradas a personas claves, quienes se design-
aron por el mapeo, liderazgo y por sus roles laborales; as como, una encuesta.
PALABRAS CLAVES: COMUNICACIN ORGANIZACIONAL, COMUNICACIN INTENA,
PROCESO, MACROPROCESO, ACTIVIDADES, MAPEOS, DIAGRAMAS, EVALUACIONES
DE DESEMPEO, CAPACITACIN, CANALES DE COMUNICACIN, DI NMICAS
COMUNICACIONALES, RECONOCIMIENTO, MOTIVACIN.
ABSTRACT
This article summarizes our work of graduation entitled Diagnosis of the state of
situational communication processes internally generated by the Human Resources
Department Amanco Costa Rica during the second half of 2006 and first half of 2007
Ciencias Econmicas 27-No. 1: 2009 / 317-354 / ISSN: 0252-9521
1 Paola Rojas Lobo: Mster en Comunicacin con
nfasis en Mercadeo y bachiller en Filologa
Espaola, ambas de la Universidad de Costa Rica.
318 Paola Rojas Lobo
I Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
II Antecedentes de la empresa . . . . . . . . . . 321
III Metodologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
1. Poblacin de las encuestas . . . . . . . . 323
2. Muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
3. Instrumento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
4. Recoleccin de la informacin . . . . . 324
5. Plan de tabulacin y anlisis . . . . . . . 325
6. Alcance y limitaciones . . . . . . . . . . . . 325
IV Marco terico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
1. Comunicacin corporativa . . . . . . . . 325
2. Comunicacin interna . . . . . . . . . . . . 326
3. Escuelas de comportamiento
organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
4. La comunicacin interna como
herramienta de un buen lder
para fomentar el aprendizaje
organizativo mediante el trabajo
en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
5. Variables de la investigacin . . . . . . . 334
V Informe de las encuestas . . . . . . . . . . . . 344
VI Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
VII Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
I. INTRODUCCIN
Durante los ltimos aos, se ha hecho
ms evidente la necesidad de las empresas por
cubrir las demandas informativas y comuni-
cacionales hacia sus empleados. Del reconoci-
miento de estas necesidades y la identificacin
de un mercado interno surge el trmino de
cliente interno. En el artculo La auditora
de la comunicacin interna, Josefa Garca Mes-
tanza resume en seis puntos la importancia
que tiene la comunicacin interna para las
empresas
2
:
1. La comunicacin interna es una va para que
las personas, mediante la transparencia en el
conocimiento de los temas que les afectan,
pueden sentirse ms involucradas en sus
actuaciones de cada da y en el aumento de
la motivacin personal.
2. Una adecuada informacin interna redu-
ce la conflictividad, mejora el clima labo-
ral y contribuye a alcanzar los objetivos
empresariales.
3. La velocidad y claridad en la transmisin de
las polticas empresariales y cambios aconte-
cidos permiten una mejor adaptabilidad a los
cambios inminentes del entorno, minimiza
in order to get the degree of Master in Communication with emphasis in marketing.
This paper seeks to demonstrate how internal communication within an organization
can generate a commitment to work with the employees of the company, help them to
take coherent decisions, consolidate policy and the identity of the organization, inte-
grate personnel, define labor roles, meet the needs of internal customers and motivate
them, improve the quality of life for employees, create a good working synergy work-
ing, decentralize functions, maximize the utilization of opportunities, reduce conflict,
improve communication between departments, improve the adaptation to changes,
generate a sense of ownership and increase productivity of processes and of human
resources. To make the diagnosis, we created a series of variables which were validated
through the mapping and diagrams of the communication processes of the company,
and ran a structured observation period during which we collected a lot of information
through review of documents, meetings, interviews and analysis of social and work
coexistence and macro processes. Similarly, in-depth interviews were structured to
key people who were designated by the mapping based upon their leadership and their
working positions; a survey was also taken.
KEY WORDS: ORGANIZATIONAL COMMUNICATION, INTERNAL COMMUNICATION,
PROCESS, MACROPROCESS, ACTIVITIES, MAPPING, DI AGRAMS, PERFORMANCE
APPRAISALS, TRAINING, COMMUNICATION CHANNELS, COMMUNICATIONAL DYNAMICS,
RECOGNITION, MOTIVATION.
2 Garca Mestanza, Josefa (1999). La auditora de
comunicacin interna: Una aproximacin concep-
tual y metodolgica. Universidad de la Laguna,
Espaa. Pg. 2.
319 Diagnstico del estado situacional de la comunicacin interna en Amanco - Costa Rica
mejor cada da, asumiendo los nuevos retos de
la organizacin y participando de las acciones
concretas las cuales materialicen ese mejor
desempeo.
3
En su artculo, Gonzalo Molina expone
cul es el punto de vista de un colaborador a
quien se le exige un trabajo de alta calidad y
cmo la comunicacin interna logra satisfacer
sus deseos:
Si usted, empresario o directivo, me quiere
responsable, dgame claramente qu es lo
que la organizacin espera de m, dme un
espacio claro de actuacin para poder mos-
trar mi responsabilidad lo contrario es la
obediencia- y dgame cmo lo estoy hacien-
do y cmo podra hacerlo mejor.
Si usted me pide compromiso, clarifqueme
con qu debo comprometerme, a qu aspira
esta organizacin, qu papel puedo cumplir
yo para lograrlo y qu atractivo o inters tie-
nen estos retos para m.
Si me pide ser emprendedor, acordemos
una lnea para el progreso de la organiza-
cin que yo pueda comprender y en la que
yo pueda aportar algo significativo, dme
poder para que pueda hacer cosas distintas
y mejores que las actuales e incentivos para
que me sienta estimulado por este reto.
Pero adems, usted, empresario, aunque
no lo suele decir claramente, me pide que,
como asalariado, no sea dependiente, que
acepte que la estabilidad de mi puesto de
trabajo est vinculada (entre otras cosas)
a la competitividad de la empresa y que los
malos tiempos pueden acabar con nuestra
relacin laboral, muchas veces con relativa
independencia de la calidad demostrada de
mi responsabilidad profesional, mi com-
promiso y mi capacidad de emprender. En
esta situacin, para que yo mantenga mi
compromiso profesional, tendr usted que
mostrarme con palabras y hechos, que mi
relacin profesional con esta empresa me
los efectos de stos y maximiza el provecho
de las oportunidades.
4. La descentralizacin de las f unciones
aumenta el contacto entre los departa-
mentos pertenecientes a la organizacin y
consolida una nica identidad empresarial.
Sin embargo, una buena prctica de comu-
nicacin interna debe delimitar los roles
laborales de todos los colaboradores de la
organizacin y generar una buena sinergia
de trabajo entre toda la empresa, para propi-
ciar un buen clima laboral y tomar decisio-
nes congruentes y coligadas a las polticas
establecidas.
5. La comunicacin interna se debe gestio-
nar para difundir una identidad empresa-
rial coherente con todas las funciones que
realiza la organizacin desde sus comuni-
cados hasta el comportamiento de los cola-
boradores y las polticas, principios, valores,
misin y visin que guiarn los objetivos
organizacionales.
6. Una adecuada prctica comunicacional,
al buscar satisfacer las necesidades de los
clientes internos, logra incrementar el grado
de compromiso de los miembros de una
organizacin, lo cual se reflejar en los obje-
tivos empresariales.
Es evidente cmo la comunicacin inter-
na no slo incrementa la productividad del
recurso humano a travs de la satisfaccin de
varias necesidades, sino tambin, crea un sen-
timiento de pertenencia e integracin que se
deriva en ingresos econmicos.
Segn Pablo Gonzalo Molina, socio direc-
tor del rea de comunicacin interna de Alcor
Consultores, la comunicacin interna no es
una moda es una herramienta para reforzar
la capacidad de influencia de la gerencia por
medio de la mejora del grado de compresin y
compromiso de los miembros de la organizacin
con las estrategias y actuaciones empresariales.
Por otra parte, seala cmo la comuni-
cacin interna es una herramienta que facilita
la integracin y el compromiso del colaborador
hacia la empresa donde labora; en otras pala-
bras, estos colaboradores no slo quieren hacer
bien lo que se les pide, adems, quieren hacerlo
3 Gonzalo Molina, Pablo (2002). La utilidad de la
comunicacin interna para los directivos. Harvard
Deusto Business Review. p. 38.
permite tambin mantener la competitivi-
dad profesional, posibilitndome crecer mi
valor en el mercado laboral....
4
Como parte de la importancia que tiene
la comunicacin interna dentro de las dinmi-
cas y estrategias empresariales, es imprescin-
dible saber que todo proceso antes de imple-
mentarse o mejorarse necesita ser conocido,
evaluado y analizado. Es por esta razn, que las
auditoras son una actividad de asesoramiento
indispensable para controlar y evaluar la efica-
cia de las polticas o procesos planificados; as
como recomendar las medidas adecuadas para
corregir o mejorar determinadas acciones.
Para efectos de esta investigacin, es
importante aclarar que todo diagnstico es el
primer paso del plan de comunicacin interna de
una organizacin para dar a conocer los modos
de comunicacin existentes, los medios utiliza-
dos, con qu eficacia y los tipos de informaciones
transmitidas; en otras palabras, el diagnstico
busca conocer el estado situacional de los proce-
sos de comunicacin interna de la empresa.
Todo anlisis de situacin se refiere al
estudio de los datos pasados, presentes y futuros
para identificar las tendencias, fuerzas y fen-
menos claves que tienen un impacto potencial
en la formulacin e implantacin de estrategias;
sin embargo, estos anlisis deben ejecutarse de
forma sistmica para compilar la mayor canti-
dad de informacin posible, poder evaluar los
primeros cambios y para escuchar los puntos de
vista de todos los pblicos involucrados.
Esta investigacin se desarroll en las
instalaciones de Amanco y es parte de un estu-
dio que desea ejecutar el Departamento de
Recursos Humanos para no slo evaluar todos
los canales de comunicacin interna y reela-
borarlos, sino tambin, para evaluar todos los
procesos de comunicacin interna que ellos
manejan y conocer su incidencia en el clima
laboral de toda la empresa.
Por otra parte, el trabajo se estructur en
tres grandes etapas:
1. La primera consisti en un estudio de explo-
racin, el cual se dividi a su vez en un
proceso de observacin semiestructurado
y la aplicacin de entrevistas a profundidad
estructuradas.
2. La segunda etapa abarc un estudio conclu-
yente, en el cual se aplic unas encuestas
para confirmar, con datos estadsticos, las
hiptesis y los problemas surgidos durante
el proceso de observacin y las entrevistas a
profundidad.
3. Por ltimo, se procedi a realizar una serie
de recomendaciones necesarias para mejorar
los macroprocesos, procesos y subprocesos
de comunicacin interna que genera o coor-
dina el Departamento de Recursos Humanos
de Amanco Costa Rica.
Como objetivo general del trabajo se
busc diagnosticar y formular recomendacio-
nes sobre el estado situacional de los proce-
sos de comunicacin interna ejecutados por el
Departamento de Recursos Humanos de Aman-
co Costa, a travs de algunos objetivos espec-
ficos como lo son: en primer lugar, identificar,
diagramar
5
y mapear
6
todos los macroprocesos
7
,
procesos
8
y actividades comunicacionales inter-
4 Ibid. pg 37.
5 El diagrama contiene informacin detallada de lo
que ocurre en cada etapa del proceso y permite
caracterizar cundo y quin toma las decisiones.
Para hacerlo se debe: (1) indentificar las etapas
desarrolladas en el proceso, (2) formular un esque-
ma lgico que relacione las etapas a los detalles
operativos del proceso y (3) dibujar el diagrama
utilizando los smbolos correspondientes.
6 Permite analizar fcilmente los flujos y contra-
flujos e integra diagramas de flujos operativos e
informacin.
7 El macroproceso es el conjunto de procesos inte-
rrelacionados y con un objetivo en comn. Las
caractersticas son: (1) es una unidad de planeacin
estratgica, (2) est conformada por un conjunto de
procesos, (3) conforman la razn de una empresa,
pues si se modifica cambia el objetivo de la misma.
8 El proceso es un conjunto de actividades que se
desarrollan en una secuencia determinada, permi-
tiendo obtener productos y salidas. Los procesos
pueden ser industriales o de gestin (entrada y
salida de informacin); adems, constituyen lo que
hacemos y cmo lo hacemos.
nos empleados y evaluar la estructura interna
formal e informal de los procesos, las dinmi-
cas de comunicacin interna de la empresa y
sus diferentes canales, por medio de metodolo-
gas cualitativas y cuantitativas.
II. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La corporacin Amanco inici en Latino-
amrica hace ms de 50 aos gracias a la visin
de un gran empresario suizo Stephan Schmid-
heiny, quien cuando estaba al mando del com-
plejo industrial de la familia decidi estratgi-
camente expandir sus empresas de materiales
de construccin hacia otro continente.
Amanco de Costa Rica comenz sus ope-
raciones el primero de noviembre de 1996; no
obstante, su consolidacin se dio el primero de
junio de 1998 cuando se unieron tres empresas:
Ricalit, S.A.; Plsticos para la Construccin,
S.A. (P.P.C.) y Accesorios Plsticos Centroame-
ricanos, S.A. (A.P.C.).
Hasta el ao 2007, esta corporacin
contaba aproximadamente con 450 emplea-
dos, divididos entre planillas operativas y
administrativas.
El triple resultado es la filosofa empre-
sarial con la cual se trabaja e incluye el xito
en las reas ambiental, social y econmica. Es
decir, si la empresa presenta altos rendimiento
en dos reas y en una no, los objetivos no son
cumplidos, pues toda la parte de identidad cor-
porativa, los objetivos empresariales y las estra-
tegias de negocio giran alrededor de la meta del
Triple Resultado.
Reglamentacin de los procesos
de comunicacin internos
En primer lugar, Amanco Costa Rica se
encontraba certificado durante la investigacin
por los ISO 9001 Sistemas de gestin de cali-
dad, ISO 14001 Sistemas de gestin ambiental y
ISO 18001 Prevencin de riesgos laborales; por
esta razn, los procesos de comunicacin inter-
na son bastante importantes para mantener
informados a todos los colaboradores y crear
un ambiente laboral que incentive la unin y el
trabajo efectivo.
Los insertos de comunicacin inter-
na presentes en las normas de ISO son los
siguientes:
La comunicacin interna es importante
para asegurarse la implementacin eficaz del
sistema de gestin ambiental. Los mtodos de
comunicacin interna pueden incluir reunio-
nes regulares con los grupos de trabajo, bole-
tines internos, tablones de noticias y sitios de
internet.
Las organizaciones deberan implemen-
tar un procedimiento para la recepcin, docu-
mentacin y para informar y dar respuesta a
las comunicaciones pertinentes de las partes
interesadas. Este procedimiento puede incluir
un dilogo con las partes interesadas, as como
la consideracin de sus inquietudes pertinentes.
En algunas circunstancias, las respuestas a
las inquietudes de las partes interesadas pue-
den incluir informacin pertinente sobre los
aspectos e impactos ambientales asociados a
las operaciones de la organizacin. Estos pro-
cedimientos deberan tratar, tambin, sobre las
comunicaciones necesarias con las autoridades
pblicas para la planificacin de emergencias y
otros temas pertinentes.
La organizacin puede desear planificar
sus comunicaciones teniendo en cuenta las
decisiones pertinentes sobre los grupos objeti-
vo, la adecuacin de la informacin, los temas y
la eleccin del medio de comunicacin.
Si sta decide realizar una comunicacin
externa acerca de sus aspectos ambientales,
puede establecer un procedimiento, el cual
puede cambiar dependiendo de varios factores:
el tipo de informacin que se va a comunicar, el
grupo objetivo y las circunstancias individuales
de la organizacin. Los mtodos para comuni-
car externamente pueden incluir los informes
anuales, los boletines, los sitios Web y reunio-
nes con la comunidad.
9001:2000 Sistemas de gestin de calidad
La alta direccin debe asegurarse de que
se establecen los procesos de comunicacin
apropiados dentro de la organizacin y de que la
comunicacin se efecta tomando en cuenta la
eficacia del sistema de gestin de calidad.
Polticas de la comunicacin interna
en Amanco Costa Rica
La empresa tiene la necesidad de comu-
nicar a los colaboradores un tema relevante
relacionado con la calidad, ambiente, salud y
seguridad laboral. Dependiendo del tema, habr
distintos responsables de hacer la comunica-
cin, a continuacin se detalla solamente las
gestiones que conciernen a este tema de estudio
para poder interpretar el resumen de los resul-
tados presentes en este artculo con facilidad:
1. El desempeo de los procesos (objetivos del
SIG, Poltica Integrada de Gestin, acciden-
talidad, indicadores del proceso y resultados
operacionales) cada jefatura debe comu-
nicarlo al personal y documentarlo en las
minutas de reuniones y/o en el Registro de
Capacitaciones, segn corresponda.
2. Cada gerencia es responsable de comunicar
lo que considere pertinente a sus jefatu-
ras y eso se documenta en las minutas de
reuniones.
3. Los resultados de la auditoria se comuni-
carn en la reunin de cierre por parte del
equipo auditor. Las gerencias y jefaturas
debern comunicarlo en forma de cascada
a los colaboradores que se consideren per-
tinentes por el rol que desempean dentro
del Sistema Integrado de Gestin y dejan-
do constancia de ello en una minuta de
reunin.
4. Temas de toma de conciencia sobre los Siste-
mas Integrados de Gestin, Recursos Huma-
nos plantea la estrategia y los canales de
comunicacin; as como su implementa-
cin. Esto se documenta en la minuta de las
reuniones.
Inquietudes y sugerencias del personal
En caso de que un colaborador o con-
tratista desee manifestar una inquietud o
sugerencia sobre temas de calidad, ambiente,
salud y seguridad ocupacional puede hacerlo
por dos vas:
1. De manera directa, a travs de las jefaturas,
gerencias, gestor del Sistema Integrado de
Gestin o RRHH (Recursos Humanos).
2. Queda a disposicin de la persona contacta-
da el mecanismo a travs del cual evaluar,
dar solucin y/o seguimiento a la inquietud
o sugerencia planteada.
3. Se sugieren como posibles acciones de res-
puesta, entre otras: la elaboracin de accio-
nes preventivas y/o correctivas, consulta a
expertos, retroalimentacin verbal al intere-
sado, retroalimentacin por escrito o cual-
quier otra que se considere adecuada.
4. A travs de buzones de comunicacin inter-
na colocados en cada centro de trabajo. El
colaborador har uso de la boleta Queremos
Escucharle para plantear su inquietud. Cada
quince das, la persona designada de RRHH
recoger las boletas de todos los buzones, revi-
sar los temas abordados por los colaboradores
y los remitir a las instancias pertinentes para
definir una respuesta. Esta revisin quedar
documentada en una minuta de reunin.
5. Si la persona anot su nombre en la boleta,
la respuesta se le enviar de forma persona-
lizada. Cuando se trata de boletas annimas,
se responder de manera pblica mediante
la boleta Queremos Responderle que se
colocar en la parte superior de los buzones
de comunicacin interna.
6. Para asegurar el seguimiento de las inquie-
tudes y/o sugerencias, dependiendo de que
tema se trate, RRHH puede tomar alguna de
las siguientes acciones:
a. Trasladar la informacin al jefe del
rea especfica para que defina una res-
puesta y/o las acciones concretas que
se tomarn. RRHH solicita su defini-
cin para comunicarla al colaborador
va personalizada o va boleta Queremos
Responderle.
b. Trasladar la informacin al grupo respec-
tivo (Comit de Deportes, CSO, ASEA-
MANCO, concesionario de soda, vigilan-
cia), segn sea el caso, para que defina
las acciones a seguir. RRHH solicita su
definicin para hacer la comunicacin
va personalizada o va la boleta Quere-
mos Responderle al colaborador.
III. METODOLOGA
La metodologa utilizada en el estudio
se dividi, segn los criterios expuestos por
Kinnear y Taylor en su libro Investigacin de
Mercados, de la siguiente forma: un estudio
exploratorio, el cual a su vez utiliz fuentes pri-
marias de informacin (ejemplo: libros, manua-
les, revistas, entrevistas a especialistas, entre
otros) y se implement un perodo de observa-
cin, donde se elabor una gua de preguntas y
pasos para tener un mayor orden y captar toda
la informacin necesaria que fundamentara las
entrevistas a profundidad, reducir el sesgo por
parte del observador y aumentar la confiabili-
dad de los datos.
Asimismo, el estudio exploratorio efectu
en entrevistas a profundidad, las cuales sirvie-
ron como base para la elaboracin de las encues-
tas. Las entrevistas se ejecutaron de una forma
estructurada, con preguntas que respondieron
a objetivos totalmente planeados y justificados
para una investigacin sobre este tema. Adems,
se trabaj con muestras pequeas y escogidas
por conveniencia y su objetivo fue encontrar la
mayor cantidad de informacin, percepciones y
sugerencias de los colaborares con respecto al
tema de la comunicacin interna.
Por otra parte, las entrevistas contaron
con dos guas de trabajo: una para todos los
mandos medios y gerentes cuya cantidad de
entrevistados fueron 11 y otra para la parte
administrativa y operativa, quienes fueron 12
los entrevistados; pues se necesitaba evaluar
de forma especfica algunas de las funciones
que realizaban los jefes (cualquier persona que
tenga en su poder toma de decisiones y aplica-
cin de procedimientos), las cuales son diferen-
tes, por su naturaleza, a las que ejecutaban la
parte administrativa y operativa.
Como fuentes secundarias se emple la
investigacin de documentos y reportes gene-
rados por los funcionarios que fueran de ayuda
complementaria para concluir el diagnstico
y la revisin de sitios Web, con la finalidad de
obtener informacin para integrar al trabajo.
Por otra parte, se efectu un estudio con-
cluyente en el cual se aplicaron encuestas a los
pblicos internos de la empresa para obtener
datos estadsticos y confiables que reflejaran la
situacin de la comunicacin interna.
1. Poblacin de las encuestas
La poblacin en estudio fueron todos
los colaboradores de Amanco, desde el geren-
te de pas hasta los conserjes y jardineros de
la empresa. Muchas de estas personas tenan
ms de 20 aos de trabajar para la empresa y
los grados acadmicos eran muy variados, pues
los gerentes posean maestras universitarias y
muchas de ellas se obtuvieron fuera de nuestro
pas; los jefes y supervisores eran graduados
universitarios, muchos de ellos eran ingenieros
industriales; los administrativos se conforma-
ban de graduados universitarios y tcnicos y,
por ltimo, los operarios posean, como mni-
mo, noveno ao de colegio aprobado.
El total de la poblacin fue de 444 per-
sonas y las edades oscilaban desde los 18 hasta
los 65 aos de edad y se distribuan en 13
gerencias.
2. Muestra
El muestreo fue aleatorio estratificado
9
,
pues como se ha mencionado anteriormente, la
poblacin en estudio se dividi en dos grupos:
El I Estrato estaba conformado por todos los
gerentes, jefes y supervisores y el II Estrato por
el resto de los colaboradores de Amanco (admi-
nistrativos y operarios). La intencin de dividir
la muestra en estratos era porque se pretenda
analizar fases determinadas de los procesos de
9 Elba Marina, en su artculo Algunas consideracio-
nes sobre muestreo, menciona que en el muestreo
estratificado aleatorio las unidades o elementos de
la poblacin se agrupan con base en las similitudes
de algunas caractersticas llamadas variables de
estratificacin, formando los estratos, los cuales
son homogneos entre s y heterogneos con
respecto al otro. Algunas de las ventajas de este
tipo de muestreo es disminuir el margen de error
dentro de los parmetros que se desean evaluar, el
costo del levantamiento de la informacin puede
ser reducido y se pueden obtener estimaciones
para cada subgrupo o estrato.
comunicacin que ejecutaban cada uno, por
la visin diferente que tienen de las dinmicas
comunicacionales debido a los roles laborales
que desempean y confrontar respuestas.
En el caso de los jefes, supervisores y
gerentes, se hizo un censo, porque la poblacin
era poca. En el II Estrato, para el marco mues-
tral, se utiliz la lista de todos los colaboradores
que manejaba el Departamento de Recursos
Humanos, especficamente el encargado de
planillas, para realizar los pagos correspondien-
tes a sus labores. La seleccin del tamao de la
muestra se hizo de forma aleatoria por medio
de la tabla de nmeros al azar.
Para encuestar a los administrativos y
operarios, se defini un tamao muestral a tra-
vs de la siguiente frmula:
3. Instrumento
Se elaboraron dos tipos de instrumentos
distintos para cada estrato
10
. Estos instrumen-
tos estaban formados por preguntas cerradas,
abiertas y semiabiertas con el fin de obtener la
mayor cantidad de datos precisos; igualmente,
estaban basados en los instrumentos de las
entrevistas a profundidad y las informaciones
que se recolectaron durante el proceso. Ade-
ms, se realizaron las pruebas necesarias para
la validacin de los cuestionarios.
De estas pruebas surgieron algunas
mejoras de los cuestionarios y su forma de
aplicacin, pues se determin que los gerentes
y jefes preferan sacar un tiempo definido para
llenar los cuestionarios y los administrativos
preferan que se les entregara para completar-
los. En el caso de los operarios, se evidenci
que ellos necesitaban ayuda para comprender
mejor las preguntas y necesitaban de alguien
que escribiera las respuestas de las preguntas
abiertas del cuestionario, pues se preocupaban
de la ortografa y les costaba desglosar las ideas;
entonces respondan a todo muy de acuerdo o
de acuerdo para no tener que explicar las razo-
nes de su respuesta.
El cuestionario constaba de 97 preguntas
y su redaccin, tipo de letra y distribucin esta-
ban hechas para ser ledas con facilidad y enten-
didas; pues, como el cuestionario se entregaba a
algunos de los entrevistados, ste deba ser sim-
ple, claro y preciso.
Asimismo, ste iniciaba con un prrafo
introductorio en el cual se explicaba el pro-
psito de la encuesta, se solicitaba la coopera-
cin de los entrevistados y se les aseguraba la
confidencialidad de las informaciones que se
suministraban.
4. Recoleccin de la informacin
Todas las encuestas se aplicaron en las
instalaciones de Amanco durante las horas
laborales y entre los meses de abril, mayo y
junio. En todos los casos, el entrevistador estu-
vo presente durante el proceso de ejecucin
de las encuestas para aclarar cualquier duda
o comentario que se presentara, agradecer la
disposicin de tiempo, explicar los objetivos del
trabajo y la importancia de sus opiniones para
poder mejorar los procesos de comunicacin
interna y, por ende, el clima laboral, as como
10 Si se desea ms informacin de los instrumentos
ver los anexos #1 y #2 del trabajo de graduacin
Rojas Lobo, Paola, Diagnstico del estado situacio-
nal de los procesos de comunicacin interna gen-
erados por el Departamento de Recursos Humanos
de Amanco Costa, durante el II semestre del 2006
y el I semestre del 2007.
reforzar la necesidad de la precisin y veracidad
de los datos y la confidencialidad de la informa-
cin suministrada.
En el caso del I Estrato, el encuestador
los reuni en grupos y les dio las encuestas para
que ellos mismos la llenaran, se les convoc por
telfono, de forma directa o por medio de sus
secretarias.
Con el II Estrato, la situacin se manej
de forma diferente, a los administrativos se les
entregaron las encuestas para que las llenaran
ellos mismos en sus puestos de trabajo; no obs-
tante, en el caso de los operarios, el encuestador
fue quien complet los cuestionarios con los
datos suministrados por los encuestados. Para
esto se contrat los servicios de un asistente, a
quien se capacit para que ayudara a llenar los
cuestionarios de los operarios.
5. Plan de tabulacin y anlisis
Para tabular y analizar la informacin, se
usaron los programas CsPro y SPSS (Statistical
Program for Social Sciences) y excel.
6. Alcances y limitaciones
Dentro de los alcances de la investiga-
cin, se definieron los siguientes: (1) Estandari-
zar los procesos y actividades de comunicacin
interna que utilizaba el departamento de Recur-
sos Humanos para poder mapearlos y visualizar
de una mejor forma la dinmica que se segua
junto con sus responsables. (2) Determinar
cuales fueron los reglamentos, dinmicas y pro-
cesos comunicacionales utilizados por Amanco
para entender su funcionalidad interna. (3)
Indagar las caractersticas y necesidades del
pblico interno para conocer el nivel de satis-
faccin, el clima laboral y las necesidades de
informacin; as como la definicin del perfil de
las diferentes audiencias. (4) Conocer los posi-
bles problemas de comunicacin en la empresa.
(5) Recopilar, a travs de las entrevistas y las
encuestas, las percepciones que tenan el pbli-
co interno a cerca de las dinmicas y procesos
comunicacionales de la empresa, con la finali-
dad de orientar la planeacin estratgica de una
forma ms efectiva. (6) Evaluar los contenidos
y eficacia de los canales de comunicacin. (7)
Redefinir el concepto de comunicacin inter-
na dentro de una organizacin, con respecto
a las prcticas que han venido ejecutando los
directivos de Amanco. (8) Demostrar terica-
mente como una adecuada prctica de comu-
nicacin interna conlleva a un mejor clima
organizacional.
Las limitaciones que se propusieron
para abordar el tema de investigacin fueron:
(1) Estudiar y analizar slo los canales, dinmi-
cas y procesos de comunicacin internos gene-
rados y organizados slo por Recursos Huma-
nos hacia el resto de la empresa, aunque en
algunos casos ser ineludible estudiar aspectos
de clima organizacional que afectan a otros
departamentos de la organizacin. Lo anterior
se dar a pesar de que ISO segmenta la comu-
nicacin interna en canales de comunicacin,
ambiente y seguridad laboral. (2) Los cuestiona-
rios no se refirieron a temas salariales, estnda-
res de calidad de los productos, mala praxis de
los procesos de produccin, aspectos de salud,
seguridad y ambiente. (3) Conocer el estado
situacional de los canales, procesos, dinmicas
y aspectos de identidad de la comunicacin
interna; sin embargo, muchos de los problemas
que surgieron durante la investigacin no fue-
ron investigados de forma nica, imparcial y
objetiva por cuestiones de tiempo y objetivos.
IV. MARCO TERICO
1. Comunicacin Corporativa
Van Riel (1998) define a la comunicacin
corporativa como un instrumento de gestin
por medio del cual toda forma de comunicacin
interna y externa conscientemente utilizada,
est armonizada tan efectiva y eficazmente
como sea posible, para crear una base favorable
para las relaciones con los pblicos de los que la
empresa depende.
11
11 Van Riel, Cees (1997). Comunicacin corporativa.
Editorial Prentice Hall p. 26.
Adems, resume las responsabilidades
centrales de la comunicacin corporativa en
tres puntos:
A. Desarrollar iniciativas para minimizar
las discrepancias no-funcionales entre la
identidad deseada y la imagen desea-
da, teniendo en cuenta la interaccin
estrategia-imagen-identidad.
B. Impulsar el perfil de la empresa tras la
marca.
C. Indicar quin debe hacer qu tarea en el
campo de la comunicacin para formular
y ejecutar los procedimientos efectivos que
faciliten la toma de decisiones.
El mismo autor describe las tres formas
principales de la comunicacin corporativas:
la comunicacin de marketing, la cual cubre
la publicidad, las promociones de ventas, el
marketing directo, el patrocinio, las ventas
personales y otros; la comunicacin organiza-
tiva conformada por las relaciones con otras
empresas, relaciones con inversores, comuni-
cacin con el mercado de trabajo, la publicidad
corporativa y la comunicacin interna y, por
ltimo, la comunicacin de direccin, la cual
es generada y utilizada por los gerentes, man-
dos intermedios y los ayudantes de direccin
para desarrollar una visin compartida de la
empresa dentro de la organizacin, establecer
y mantener la confianza hacia el liderazgo de
las organizaciones, iniciar y direccionar los pro-
cesos de cambio y dar poder y motivacin a los
colaboradores.
Por otra parte, la identidad y la imagen
son dos conceptos centrales de la comunicacin
corporativa. Van Riel los define de la siguiente
forma: La identidad corporativa incluye todas
las formas de expresin (simbolismo, comunica-
cin y comportamiento) por medio de los cuales
una organizacin revela su personalidad
12
. La
imagen, por su parte, es el conjunto de signi-
ficados por los que un objeto es conocido, y a
travs del cual la gente lo describe, relaciona y
recuerda. Es decir, el resultado neto de la inte-
raccin de las creencias, ideas, sentimientos e
impresiones de una persona sobre un objeto
{} La imagen corporativa refleja la identidad
de una organizacin. La buena o mala repu-
tacin de una organizacin se determina, en
gran parte, por las seales que emite sobre su
naturaleza
13
.
Es necesario, en una organizacin, que
todos los planes de comunicacin corporativa
se engloben dentro de una estrategia que uni-
fique la identidad y evite una imagen fragmen-
tada o contradictoria en los pblicos objetivo.
Para esto, cada una de las reas funcionales
de una organizacin o departamentos deben
coordinarse a travs de los Puntos de Partida
Comn (PPC) de los procesos de comunicacin,
propuestos por Van Riel, en los cuales se indi-
can cuales son los valores centrales que pueden
usarse como base para una traduccin clara y
consecuente de la comunicacin corporativa y
su poltica.
Como se mencion anteriormente, la
comunicacin interna es parte fundamental y
complementaria de la comunicacin organi-
zacional, pues por medio de ella se logra crear
un sentimiento de pertenencia, integracin y
satisfaccin que ayudan a lograr los objetivos
de cualquier organizacin por medio de un
incremento en la productividad de las labores,
un mejoramiento del clima institucional y una
mejor calidad de vida de los colaboradores.
2. Comunicacin interna
Para Jos Piuel Raigada (1997), la
comunicacin al interior de una empresa o ins-
titucin es consustancial con la organizacin:
sin ella no existira; es decir, la planificacin de
una poltica de comunicacin interna es com-
prometerse a llevar a cabo una mediacin que
acta, no slo sobre la comprensin o inteligi-
bilidad de la organizacin misma, sino tambin
sobre su propio desarrollo, pues una empresa
o institucin rene, en el seno de la misma
entidad genrica, individualidades diferentes
comprometidas por la consecucin de objetivos
compartidos, ligados entre s por el desempeo
12 Ibid. p. 35 13 Ibid. p. 28
de tareas y vinculadas por un orden de rela-
ciones que tienen que ser conocidos, al menos
sustancialmente, por todos sus integrantes y,
dependiendo de cual sea el consenso alcanzado,
facilitar mejor o peor la articulacin de objeti-
vos y tareas garante del funcionamiento, estabi-
lidad y reproduccin de la organizacin.
De igual forma, el Sr. Pablo Garca (1983)
recalca como la comunicacin hace posible que,
cuando dos o ms personas trabajan juntas,
unan sus esfuerzos y relacionen sus actividades
de tal forma que se complementen y produzcan
un resultado.
En la empresa donde la amplia divisin
interna del trabajo requerida para el logro de
sus objetivos econmicos y sociales demanda
los esfuerzos coordinados de una gran cantidad
de personas, la relevancia de la comunicacin es
evidente, segn el mismo autor; pues mediante
los procesos de comunicacin se hace circular
constantemente una enorme cantidad y varie-
dad de instrucciones, cifras, planes de trabajo,
sugerencias, reconocimientos, rdenes, etcte-
ra, las cuales posibilitan la vinculacin infor-
mativa requerida para el trabajo de los grupos o
personas que laboran en cada uno de los subsis-
temas de la empresa, con lo cual se hace posible
la integracin, el funcionamiento, procesos de
planificacin, organizacin, direccin, control,
estimulacin, capacitacin y la existencia de la
misma.
Asimismo, la presencia de dinmicas
comunicacionales contribuyen a lograr una alta
motivacin hacia el trabajo realizado; puesto
que, si a los trabajadores se les hace llegar todas
las informaciones que necesitan para ejecutar
su trabajo, se les informa de la importancia
de las tareas que realizan, se les comunica los
resultados que obtienen en stas, si se com-
parte con ellos informaciones relevantes del
acontecer empresarial, se les ofrece suficientes
posibilidades para que comuniquen sus opinio-
nes y, en fin, si se da un uso adecuado de las
vas y posibilidades de comunicacin dentro de
la empresa dirigidos a las satisfaccin de las
diferentes necesidades e intereses de los traba-
jadores, ello habr de contribuir a la motivacin
de los colaboradores lo cual se traduce en una
mayor productividad y un funcionamiento ms
eficiente y eficaz de la entidad.
Segn Piuel Raigada, la comunicacin
interna se organiza entorno a tres ejes:
1. Las relaciones estrictamente profesionales
ligadas a la actividad de la empresa y que
vienen marcadas por la organizacin como
Subsistema al interior del Sistema Social
(SS) en cuyos procesos sus miembros son
agentes productores, ligados entre s por
normas y roles, que ponen a disposicin
medios (capital o trabajo) para la produccin
de bienes o servicios los cuales se habrn de
ofertar a otros agentes (distribuidores y con-
sumidores) al exterior, dentro del mbito de
Sistema Social.
2. Las relaciones de convivencia: la comuni-
cacin informal entre los colaboradores
de una empresa depende de un Sistema de
Adaptacin al Entorno (SAE) que determina
las actitudes personales y la motivacin por
el intercambio, lo cual condiciona los resul-
tados de la empresa.
3. Las relaciones de identidad asociadas a la
cultura de la empresa se reflejan en el con-
junto de mbitos de una relacin que funcio-
nan como cdigos restringidos en la fijacin
de significados, otorgndoles sentidos a la
percepcin de personas (actores) y manifes-
taciones (mensajes o expresiones) que susci-
tan sentimientos de pertenencia o exclusin
tanto en las actividades profesionales como
en los marcos de convivencia y la percepcin
misma de la organizacin, de su gente e his-
toria frente al exterior.
Los medios, soportes y rutinas de comu-
nicacin habituales o coyunturales instalados
en una organizacin pueden servir prioritaria-
mente a las relaciones profesionales, de con-
vivencia o de identidad y, tanto en uno como
en otro caso, subordinarse prioritariamente a
la ergonoma de la organizacin del trabajo, al
promover el consenso o resaltar la inteligibili-
dad de su orden interno.
La comunicacin interna dentro de las
empresas, como se ha definido, ha tomado en
los ltimos aos gran importancia, hasta tal
punto que ahora la comunicacin es parte de la
estrategia corporativa por la incidencia directa
que tiene en los pblicos internos y externos de
una organizacin.
Varios autores coinciden en demostrar
como los objetivos de la comunicacin inter-
na se deben integrar a la poltica global de la
empresa cuando la comunicacin interna y
externa son interdependientes y complemen-
tarias. En otras palabras, es indispensable que
todos los procesos comunicacionales internos
y externos sean desarrollados coherentemente,
pues el personal fuera de las horas de trabajo
se relaciona con el entorno externo (clientes,
mercados potenciales, actuales, entre otros) y si
la empresa maneja un doble discurso dentro de
casa y predica lo contrario fuera, desacredita el
discurso de la empresa en su conjunto.
En el libro de Van Riel, ste hace men-
cin a Aberg cuando afirma que toda actividad
de la comunicacin dentro de una organizacin
debe estar integrada para poder alcanzar los
objetivos y metas de la organizacin {} Para
Alberg, la comunicacin tiene cuatro funciones
dentro de la organizacin: apoyar las operacio-
nes centrales internas y externas (regular), defi-
nir a la organizacin y orientacin del producto
(persuadir), informar a los pblicos internos y
externos (informar) y socializar a los individuos
en la organizacin (integrar).
14

Autores como Pablo Gonzalo (2002),
socio director del rea de comunicacin interna
de Alcor Consultores, presenta a la comunica-
cin interna como una herramienta para refor-
zar la capacidad de influencia de la gerencia,
pues ayuda a que los colaboradores compren-
dan, se comprometan, configuren y consoliden
las estrategias, objetivos y actuaciones de la
organizacin.
Asimismo, expone que muchas empre-
sas ya han tomado conciencia sobre como
los problemas de desempeo de los emplea-
dos derivan de las debilidades en la comuni-
cacin; entonces, para Gonzalo, lo que podra
parecer un gran problema de desempeo se
podra solucionar poniendo en marcha acciones
comunicacionales.
Otros autores presentan a la comuni-
cacin interna como un medio para motivar a
travs de la fijacin de metas concretas, retroa-
limentar acerca del avance en la consecucin de
los objetivos y reforzar la conducta deseada; por
otra parte, sta constituye la principal fuente
de interaccin social al permitir la expresin
emocional de sentimientos y satisfaccin de
las necesidades sociales; proporciona infor-
macin necesaria para la toma de decisiones y
busca una mejora en la calidad de vida de las
personas.
La poca en la cual se requera la presen-
cia de los colaboradores en el lugar de trabajo y
unos ratios adecuados de produccin ya queda-
ron atrs; actualmente, se precisa de colabora-
dores responsabilizados de los resultados de su
trabajo, implicados en la mejora de su calidad
y dispuestos no slo a cambiar, sino tambin a
liderar ellos mismos esos cambios.
La comunicacin interna es una herra-
mienta que facilita la integracin y el compro-
miso del colaborador hacia la empresa donde
labora; en otras palabras, estos colaboradores
no slo quieren hacer bien lo que se les pide,
adems, quieren hacerlo mejor cada da, asu-
miendo los nuevos retos de la organizacin y
participando de las acciones concretas las cua-
les materialicen ese mejor desempeo.
De lo que se ha expuesto hasta el momen-
to, cabe enfatizar los siguientes aspectos:
La comunicacin dota a las empresas de una
mayor adaptabilidad al cambio.
Impide la existencia del rumor que se extien-
de ante la inseguridad que presentan las per-
sonas al cambio.
Aumenta el grado de eficacia en el desempe-
o de las funciones de los trabajadores y el
nivel de cooperacin con los supervisores,
de acuerdo con el grado y la calidad de las
informaciones y la dinmica de comuni-
cacin que exista entre ellos; adems, del
conocimiento que presenten los superviso-
res de los roles laborales de las personas a
sus cargos. 14 Ibid. p. 19
La informacin devuelta a los colaboradores
acerca de sus resultados, as como, acerca de
sus posibilidades en lo futuro evita prdidas
de los valores organizacionales, beneficia la
moral de los trabajadores y refuerza el com-
promiso de stos con el cumplimiento de los
objetivos.
El potencial de generacin y transmisin de
ideas y sugerencias presentes en un equipo
acerca de sus propios puestos de trabajo
ayuda a mejorar la calidad, eficacia, eficien-
cia y el ambiente laboral; as como a motivar
a los colaboradores, pues es importante para
ellos saber que su idea es tomada en cuenta
para una decisin empresarial.
Permite a todos los colaboradores conocer
cuales son sus fortalezas y debilidades; as
como tener la oportunidad de mejorar a tra-
vs de capacitaciones que no slo les ayuden
a superarse profesionalmente, sino tambin
a nivel personal.
3. Escuelas del comportamiento
organizacional
En el libro La comunicacin en las orga-
nizaciones de Carlos Fernndez Collado, se com-
pila las principales escuelas y sus respectivas teo-
ras sobre cmo organizar el trabajo de manera
eficiente, cmo obtener mayor productividad,
cmo conciliar los objetivos de una empresa con
los del personal para obtener mejores logros y
oportunidades para ambos, cmo motivar al
personal, cmo se influyen las distintas partes de
la organizacin, qu factores internos y externos
hay que considerar para alcanzar los objetivos,
cmo influye el contexto, etctera.
Alberto Martnez de Velasco Arellano, en
el libro mencionado anteriormente, resume los
enfoques, las corrientes y escuelas dentro del
estudio de las organizaciones en cuatro escue-
las tericas fundamentales: clsica, humanista,
de sistemas y de contingencia.
3.1 Teora clsica
A partir de La Revolucin Industrial hubo
una gran diversificacin y multiplicacin de las
organizaciones; por esta razn, se present un
creciente inters de delimitar las caractersticas
principales de este fenmeno y proponer mejo-
res formas de operacin por parte de algunos
estudiosos de la sociedad. Algunos exponentes
como Max Weber, Frederick W. Taylor y Henri
Fayol desarrollaron la comunicacin organizacio-
nal en las empresas en estructuras piramidales,
con jerarquas bien delimitadas, roles laborales
definidos y reglamentos y normas claras; es, ade-
ms, preponderantemente formal, oficial, vertical
descendente, en preferencia y con poca libertad
de manejar los contenidos y relaciones fuera de
lo estipulado. Por otra parte, se da una marcada
centralizacin en la toma de decisiones y en la
elaboracin de los comunicados formales, pues se
regula qu debe decirse, dnde, cundo y cmo.
Para Martnez de Velasco, esto trae con-
sigo dificultades importantes, como excesiva
rigidez y formalismo, lo cual puede provocar
una comunicacin lenta e incluso poco opor-
tuna, escasa en ocasiones y excesiva en otras
(normas, reglamentos y manuales) y, sobre
todo, orientada casi exclusivamente a temas
de inters para la organizacin decididos desde
arriba, sin dar mucha importancia a las necesi-
dades reales de los empleados.
15
3.2 Teora Humanista
Esta teora parte de una visin ms com-
pleta de la naturaleza humana y de su impacto
en el desempeo y logros de la empresa; debi-
do a ello, se consolidan premisas importantes
sobre aspectos como el liderazgo, la motivacin,
las relaciones, la comunicacin informal, el
cambio y el desarrollo de recursos humanos.
sta se desarroll hacia fines de los aos veinte
y principios de los treinta y sus mayores expo-
nentes fueron Elton Mayo, Kurt Lewin, Rensis
Likert, Douglas McGregor y Chris Argyris.
En esta teora la comunicacin desempe-
a un papel fundamental en el liderazgo, el an-
lisis de estructuras y redes de comunicacin, la
15 Frnandez Collado, Carlos com. (2005), La comu-
nicacin en las organziaciones. Editorial Trillas. p.
23
formulacin de grupos formales e informales y
el desarrollo de habilidades comunicativas por
parte de las gerencias como nico medio para
conocer a la gente y sus necesidades, infundir
confianza y establecer estilos participativos.
3.3 Teora de Sistemas
Las escuelas de Sistemas y Contingencia
consideran relevantes, para la comprensin
organizacional, aspectos como la apertura al
medio y la influencia del contexto, a diferencia
claro de las escuelas mencionadas anteriormen-
te, donde la orientacin se dirige ms hacia lo
interno de las empresas, sin considerar aquellos
elementos del entorno que pueden afectar el
desempeo y los resultados.
En trminos generales, un sistema puede
ser definido como un conjunto de elementos
interrelacionados entre s que constituyen un
todo organizado, donde el resultado es mayor
que la suma de sus partes, lo cual hara ver
a la organizacin como un sistema abierto y
viviente, necesitado de identificar los elementos
ms importantes, las fuerzas que le dan forma,
la interaccin entre subsistemas, etctera. Sus
principales exponentes son E. Trist, Daniel Katz
y Robert Kahn.
Para Martnez, desde el momento en
que se afirma que la escuela de sistemas com-
plementa a la humanista, la importancia que
sta ltima le da a la comunicacin interna-
mente es aprovechada y respetada por la escue-
la de sistemas para despus profundizarla y
ampliarla
16
, a travs de la entrada del sistema
de informacin y a la retroalimentacin cons-
tante como aspecto determinante en el control,
homeostasis y evolucin.
Lo anterior implica que toda organiza-
cin debe estar al tanto y cuidar con especial
atencin la informacin recibida y generada
en el entorno (social, econmico, poltico y
cultural): una empresa comunica al medio no
slo a travs de escritos o declaraciones, sino
por medio de resultados, logros y calidad del
producto.
3.4 Teora Contingente
La teora Contingente afirma que debe
haber una estrecha relacin entre las demandas
del entorno y la manera en cmo una organi-
zacin responde; sin embargo, el panorama no
termina ah, pues no todas las organizaciones
responden igual al medio, si bien hay deman-
das de carcter general, otros factores como el
giro de una empresa, su mercado especfico, su
carcter legal y el desarrollo tecnolgico alcan-
zado, entre otros, facilitarn o restringirn las
posibilidades y la efectividad de esa respuesta.
En pocas palabras, esta corriente consi-
dera que, si bien es cierto hay elementos pre-
sentes en toda organizacin, su forma, sentido y
profundidad dependern de si son contingentes
al tipo de demandas presentadas por el medio a
los diferentes tipos de organizaciones. Los prin-
cipales tericos de esta escuela son los siguien-
tes: Joan Woodward, Tom Burns, G. M. Stalker,
Paul Lawrence y Jay Lorsch.
La comunicacin interna y externa es
relevante dentro de cada parte o subsistema
de la organizacin. Segn Alberto Martnez,
el papel de la comunicacin en la Teora de
Sistemas es ms completa, dado que en ella se
le conocen repercusiones no slo en el mbito
estructural ms sociolgico-, sino tambin en
el de las relaciones humanas, sicologa social, y
segundo, hacer patente la necesidad an viva de
especificar y delimitar ms el papel de la comu-
nicacin, as como, otros elementos organiza-
cionales, en diversas situaciones y contextos.
17
3.5 Enfoques tericos complementarios:
Escuela Neoclsica
Esta escuela alberga distintos movimien-
tos heterogneos que buscan orientar la admi-
nistracin hacia la innovacin constante, com-
petitividad y necesidad de aclarar y difundir
objetivos y estrategias perseguidas. Entre los
autores ms importantes podemos mencio-
nar Peter Drucker, Louis Allen, Ralph Davis y
Ernest Dale.
16 Ibid. p. 31 17 Ibid. p. 35
3.6 La administracin y el desarrollo
organizacional
El desarrollo organizacional data de la
dcada de los setenta y se define bsicamente
como el proceso del cambio planificado a travs
del trabajo en equipo o grupos de trabajo, la
idea fundamental es no caer en reacciones a las
cambiantes demandas internas o externas, sino
tratarlas de planificar adecuadamente. El autor
ms importante de esta corriente es Warren
Bennis, quien propone cuatro condiciones que
dan origen a esta forma de organizacin:
1. Transformacin rpida e inesperada del
ambiente organizacional: de una jerrquica
y excluyente a una horizontal, participativa
y que busca el trabajo en equipo.
2. Aumento del tamao de las organizaciones
por una bsqueda de nuevos mercados, lo
cual lleva a que sus actividades tradiciona-
les no sean suficientes para mantener este
crecimiento.
3. Diversificacin creciente y gradual comple-
jidad de la tecnologa moderna, que exige
estrecha vinculacin entre actividades y per-
sonal especializado y de diversas aptitudes.
4. Cambio del comportamiento administrativo
y de su concepto del hombre (del mecani-
zado y simplificado al complejo que lleva
a la necesidad de conocerlo ms afondo),
del poder (basado ahora en la colabora-
cin y la razn) y de valores organizacio-
nales (se da peso a la participacin y a la
democratizacin).
Dentro de este enfoque general, uno
de los aspectos ms importantes para el buen
logro de este cambio planificado es, sin lugar
a dudas, la comunicacin, que desempea un
papel central para la difusin y compresin de
culturas y valores, as como de papeles y ejerci-
cio de liderazgo.
3.7 La perspectiva cultural
A fines de los setentas y principios de los
ochenta, la competencia entre empresas rebasa-
ba con mucho mayor frecuencia y relevancia el
mbito nacional para incorporase a uno global.
En estas pocas, muchas compaas japonesas
como Sony u Honda destacaron por sus ventas,
tecnologa, nuevo enfoque, internacionalizacin
y superacin de los competidores estadouniden-
ses y europeos.
Debido al xito de las empresas japone-
sas, algunos estudiosos y tericos de la admi-
nistracin realizaron varias investigaciones en
las cuales concluyeron que estas organizacio-
nes proporcionaban, entre otras cosas, empleo
de por vida a sus empleados, enfatizaban ren-
dimientos a largo plazo, trabajaban en equipos
identificados como crculos de calidad (donde
todos los participantes de diversos departamen-
tos trabajaban conjuntamente para lograr un
objetivo comn) y destacaban una responsabi-
lidad colectiva; pero, al mismo tiempo, daban
una direccin clara a los empleados.
Estas caractersticas culturales se tra-
taron de emular en distintas partes del mundo a
travs de la creacin de culturas organizaciona-
les slidas que exaltaran la calidad, el trabajo en
equipo, la flexibilidad y rpida respuesta al cam-
bio. En pocas palabras, esta teora asegura que
las organizaciones con una personalidad propia
pueden lograr que las personas acepten, se iden-
tifiquen y apoyen sus valores empresariales.
3.8 La administracin de calidad
Este enfoque organizacional es un proce-
so continuo de compromiso, capacitacin, moti-
vacin y participacin para crear una nueva
cultura en la empresa, donde el nfasis pasa del
costo que pudiera tener el logro de la calidad, al
costo mayor que significa no tenerla y para ello
se tienen que realizar acciones tanto en sentido
preventivo (diseo, investigacin, inspeccin y
auditoras) como el correctivo (procesos defi-
cientes, repeticiones, desperdicios, devolucio-
nes, reclamos, entre otros). Los fundamentos de
calidad de esta tendencia son:
Compromiso total de la direccin general
Implicaciones y compromisos en todos los
niveles y estructuras de la organizacin
Espritu de reto, motivacin al logro y
reconocimiento
Lograr competitividad o niveles de normas
internacionales
Retribucin con base en los resultados obte-
nidos, no en el esfuerzo
Autocrtica y mejora continua
Definicin clara de clientes internos y
externos
Ambiente de conf ianza y espritu de
colaboracin
Espritu de prevencin, no de correccin
Autocontrol
Bsqueda de la excelencia a travs de pro-
gramas a la medida
Espritu de servicio
3.9 La administracin participativa
Esta tendencia administrativa est
marcada claramente por la participacin y el
involucramiento de las personas de distintos
departamentos y niveles con el trabajo, obje-
tivos y estrategias comunes y ya no con una
administracin marcada por jerarquas inmovi-
bles o una comunicacin solamente en sentido
vertical descendente. Si bien debe partirse de
una participacin en informar y difundir los
objetivos, la misin y la visin de la empresa, la
idea es que stos no slo sean conocidos, sino
aprobados por todos para que sean adoptados y
no se queden en el papel.
Asimismo, todas las personas de todos
los niveles tienen la capacidad y el derecho
suficiente como para hacer llegar sus suge-
rencias y comentarios a los niveles superiores
y a sus iguales (comunicacin ascendente y
horizontal), los cuales finalmente los lleven a
ser co-responsables de las decisiones tomadas
en esa bsqueda compartida. Lo expresado
anteriormente ayuda a mejorar la calidad de
las decisiones, estimula la productividad, incre-
menta la moral y la satisfaccin con el trabajo y
capacita a la organizacin para responder ms
eficazmente a las demandas del medio.
Alberto Martnez, de forma concluyente,
afirma como las teoras expuestas defienden
posiciones complementarias, ms que contra-
dictorias. Sin embargo, menciona como habr
que esperar los avances de la comunicacin
organizacional en sus distintas dimensiones:
ambiente de comunicacin (interpersonal, gru-
pal y organizacional) y su impacto en la eficacia
y eficiencia, anlisis de redes formales e infor-
males en los tres mbitos, flujo de informacin
organizacional (qu entre, dnde, cmo y por
qu), impacto del nivel de incertidumbre o de
falta de informacin para distintos sistemas y
en diferentes situaciones, impacto del avance
tecnolgico, etctera.
18
4. La comunicacin interna como
herramienta de un buen lder para
fomentar el aprendizaje organizativo
mediante el trabajo en equipo.
Mara del Mar Benavides y Mara ngeles
Escriba, en su artculo sobre La direccin y el
trabajo en equipo como impulsores del aprendi-
zaje organizativo, exponen como una organiza-
cin estructurada en equipos busca una mayor
coordinacin entre las distintas reas de una
empresa, pues si las organizaciones aprenden
a travs de los equipos se produce una sinergia
positiva donde el resultado del esfuerzo de sus
miembros es superior a los resultados indivi-
duales y la habilidad de aprendizaje se convierte
en una clave ventaja competitiva cuando todos
los mandos medios, directivos y supervisores
desarrollen esta capacidad.
El papel de la comunicacin interna den-
tro del desarrollo de este nuevo concepto de
empresas que aprenden y generan conocimien-
to es vital; ya que, una organizacin no puede
concebir conocimiento por s misma. Este pro-
ceso, segn lo dicho en el artculo, inicia con el
intercambio de conocimientos tcitos (sociali-
zacin) en el grupo y compartiendo creencias
personales a travs de dilogos, inducciones,
metforas y analogas; no obstante, ste se ve
limitado en ocasiones por los hbitos organiza-
tivos, experiencias individuales e interpretacio-
nes sesgadas.
18 Ibid. p. 35
Antes de proseguir, estas autoras diferen-
cian y conceptualizan lo que se va a entender
como equipos y grupos de trabajo. En el trabajo
en equipo, los objetivos se alcanzan a travs
del desempeo, la sinergia es positiva, existe
responsabilidad individual y mutua y las habi-
lidades son complementarias. Por el contrario,
en el trabajo en grupo, el desempeo es indi-
vidualizado, la sinergia es neutra o negativa, la
responsabilidad es individual y las habilidades
son diversas y aleatorias.
Uno de los factores claves, para que este
nuevo concepto de empresas que aprenden por
s mismas sea un xito, es el papel de los direc-
tivos y mandos intermedios, pues sus funciones
consisten en integrar los recursos humanos,
prestar atencin a las dinmicas interpersona-
les y orientar el trabajo hacia la colaboracin,
fomentando la formacin de grupos de anli-
sis y de desarrollo profesional e institucional.
La tarea ms importante de la direccin en
este contexto es la diseminacin del proceso de
aprendizaje en todos los mbitos de la empresa.
La gestin del equipo tiene una especial
importancia para la creacin, el mantenimien-
to y la unidad del mismo, la cual depende del
coordinador del equipo, quien es el creador y
movilizador de las normas del grupo y las leyes
de comportamiento que rigen la vida interna
del equipo e incluso de la suya.
Existen una serie de caractersticas las
cuales, aunque no garantizan, ayudan al des-
envolvimiento eficaz de los grupos y afectan a
la jefatura: el liderazgo visible, la capacidad de
decisin y su puesta en prctica, la capacidad de
resolucin, la ayuda a los miembros del equipo
y la coherencia en el actuar, evitando saltar de
la humildad a la soberbia.
El papel del lder del grupo es funda-
mental para influir sobre el comportamiento
de los miembros del mismo, transformando
el comportamiento y potenciando la creacin
de nuevas capacidades; en otras palabras, se
necesita de un lder transformador capaz de
despertar y hacer conciente a los miembros del
equipo de sus posibilidades y capacidades de
generar conocimiento organizativo; as como
de orientar el liderazgo hacia la informacin,
comunicacin y participacin y no slo hacia
las tareas.
Con esta nueva conceptualizacin de los
mandos intermedios, jefaturas y directivos, las
organizaciones deben tender a ser ms giles,
con lneas de comunicacin cortas y capases
de responder a los cambios del entorno, a la vez
que se conoce la situacin de la empresa y sus
necesidades.
Adems, las organizaciones debern eli-
minar o combinar departamentos y aumentar
el uso de equipos departamentales para refor-
zar la interdependencia y reducir las fronteras
entre las personas por medio del aprendizaje y
la colaboracin, los cuales dependern del res-
peto mutuo, la sinceridad, confianza, capacidad
y deseo de mantener un dilogo abierto de los
objetivos compartidos e intereses en la custodia
y gestin comn; as como de los sistemas que
fomentan y recompensan el trabajo en equipo.
Para crear un ambiente de colaboracin,
los directivos, jefaturas o supervisores deben
fomentar las relaciones de los miembros con la
finalidad de generar confianza mutua, ayuda,
indulgencia y coraje; adems, libertad de satis-
facer sus necesidades y aspiraciones. Sin embar-
go, cuando este ambiente no es creado por las
direcciones o cualquier mando intermedio, los
miembros de los equipos buscarn captar el
conocimiento ms que intercambiarlo volun-
tariamente, construir y defender sus propias
hegemonas del conocimiento.
Como se mencion anteriormente, uno
de los medios ms efectivos para motivar el
trabajo en equipo son las recompensas. Perry
Pascarella, en su artculo, resalta como los
reconocimientos se deben otorgar por el com-
portamiento de los equipos y no por los resul-
tados Es injusto recompensar a los equipos
multifuncionales exclusivamente en funcin de
los resultados porque frecuentemente estn en
una situacin en la que tienen que correr ries-
gos para impulsar hacia delante a las organi-
zaciones. En ocasiones, no pueden salir airosas
de esas situaciones arriesgadas. Lo peor que se
puede hacer es echarles un rapapolvo.
19
19 Pascarella, Perry (1998). Cmo recompensar a los
equipos. Harvard Deusto Business Review, p. 64
Para ello, se sugiere que los directivos o
mandos intermedios deben evaluar a los miem-
bros de los equipos de acuerdo con la partici-
pacin, autonoma, capacidad de escuchar y
la comunicacin de cada individuo; pues un
equipo puede fracasar debido a la falta de juego
de algunos de los miembros, por eso, las valo-
raciones deben ser personalizadas con el fin de
reflejar el nivel de recompensa de cada indivi-
duo en el salario bsico, ascensos o la capacidad
de mantener el puesto de trabajo dentro de la
empresa.
Pascarella cita el caso de Robert P. McNu-
tt, del Departamento de Recursos Humanos de
Du Pont, quien afirma que en su empresa se
emplea un proceso de anlisis de 360 grados en el
cual las personas son evaluadas por sus colegas,
subordinados y supervisores; no obstante, Jay
Schuster, socio de Schuster-Zinghein and Asso-
ciates Inc., menciona que para implementar un
modelo de recompensas individualizadas no se
puede poner en prctica de la noche a la maana,
sino hasta que el equipo alcance una madurez.
En el artculo, se mencionan algunos
aspectos que se deben tomar en cuenta a la
hora de realizar recompensas:
Los reconocimientos no necesariamente
tienen que ser monetarios, pueden ser con
placas, pequeos regalos, viajes de vacacio-
nes y cenas con altos directivos de la empre-
sa. Sin embargo, despus de un tiempo de
recompensar con gorras, camisetas, circu-
lares, entre otras y ahorrarle a la empresa
$100.000 las personas piensan ya le he aho-
rrado dos millones de dlares a la empresa,
creo que va siendo hora de participar en los
ahorros financieros.
Cualquier tipo de reconocimiento se debe
hacer con sinceridad, con un sentimien-
to verdadero de proximidad hacia los
receptores.
Si los reconocimientos son grupales, se debe
asegurar que a todos los miembros del equi-
po les guste la actividad que se tiene planea-
da, por eso, sera importante realizar alguna
investigacin sobre los gustos y orgenes de
las personas a las cuales se recompensarn;
adems, sera una buena opcin que algn
directivo actuara como anfitrin.
El momento y el lugar, tambin, es impor-
tante a la hora de conceder un reconoci-
miento, pues si se ofrece el reconocimiento
adecuado, pero dos meses despus no tendr
resultado. Pascarella cita a James Tompkins,
quien menciona Tenemos que ofrecer a
las personas el reconocimiento de forma
que consideren que es oportuno y debemos
asegurarnos de que no slo lo hacemos en
pblico, () En primer lugar tenemos que
ofrecerle el reconocimiento en privado, des-
pus, en pblico .
20
Se debe saber que tipo de cultura es la del
pas (por ejemplo, individualista) y que
tipo de cultura queremos instaurar en
nuestra empresa, antes de definir si las
recompensas se realizarn de forma indi-
vidual o grupal.
Darle autonoma a cada equipo de trabajo
para que definan de qu forma van a alcanzar
los objetivos y sugerir o determinar cmo van
a distribuir el reconocimiento dentro de sus
miembros y otros colaboradores.
5. Variables de la Investigacin
20 Ibid. p. 65
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V INFORME DE LAS ENCUESTAS
A continuacin slo se presenta un resu-
men de los principales hallazgos del proceso de
las encuentas. Como se haba mencionado con
anterioridad, se aplicaron dos encuentas dife-
rentes para cada uno de los estratos definidos.
Los resultados se segmentaron segn algunas
variables para un mayor orden del lector, los
datos obtenidos en la encuesta realizada a los
administrativos y operarios son:
Identidad
En el caso de la misin, visin y princi-
pios empresariales, es evidente como la mayora
de los administrativos y operarios, aproximada-
mente un 88% de los entrevistados, menciona-
ron s conocerlos; sin embargo, slo alrededor
del 25.4% los recordaron por completo cuando
se les pregunt, lo cual muestra la necesidad
de realizar actividades donde los colaboradores
de forma continua los recuerden, entiendan y
comprendan.
Cuando se les pregunt a los colabora-
dores si conocan los valores de la empresa, el
82.2% mencion que s, pero slo el 13.3% de
todos los entrevistados los recordaron.
La gran mayora de los encuestados,
quienes se pueden promediar en un 73.62%
mencionaron estar de acuerdo o muy de acuer-
do en el cumplimiento de la misin, valores y
principios empresariales por parte de todos los
colaboradores de la empresa. No obstante, es
importante estudiar con detenimiento cada una
de las sugerencias o debilidades expuestas por
ellos para realizar actividades de mejora en cada
departamento y, as, optimizar cada proceso.
Por otra parte, aunque el estudio en
general es de comunicacin interna, algunos de
los aspectos comentados estn relacionados con
procesos de produccin, salarios, calidad de los
productos, entre otros; se consider importante
exponerlos en este estudio y transmitirlos a las
personas encargadas para someterlos a investi-
gaciones individualizadas.
El 85.2% de los entrevistados garantiza-
ron s trabajar con objetivos a corto, mediano o
largo plazo y el 69.6% agreg encontrarse muy
satisfecho o satisfecho de la presencia de objeti-
vos claros que guen el trabajo.
Algunas de las personas quienes afirma-
ron no trabajar con objetivos son de la parte
administrativa, lo cual llama la atencin, pues
Amanco trabaja bajo objetivos empresariales,
los cuales se han pegado en las pizarras, ade-
ms, en el ao 2006, hubo una actividad para
explicarlos y de stos se deben derivar los obje-
tivos departamentales.
De lo anterior se puede inferir la necesi-
dad de estrategias de comunicacin donde no
slo se expliquen las normativas, procedimien-
tos, objetivos y cualquier otro tipo de infor-
maciones internas; sino tambin, que repasen
constantemente estas informaciones a travs
de las reuniones departamentales y exista una
mejor planeacin de las capacitaciones donde el
factor aprehensin del conocimientos sea el eje
central, as como el entrenamiento de los capa-
citadores para que stos puedan aplicar tcni-
cas pedaggicas y obtener el mayor provecho de
estas actividades.
Los problemas ms sealados por el
65.2% de los entrevistados fueron: competen-
cias no sanas, falta de seguimiento a las dudas
o sugerencias, abuso de poder, represalias por
opiniones emitidas y rompimiento al principio
de confidencialidad. No obstante, aunque el
6.8% y el 3.4% mencionaron sufrir discrimina-
cin de gnero y acoso sexual, respectivamente,
es necesario iniciar una investigacin, pues esta
situacin va en contra de las leyes de Costa Rica
y si la (las) persona (s) deciden denunciarlo,
Amanco se puede ver envuelto en un proceso
legal y, adems, rompe los principios y valores
empresariales ticos y hacia los colaboradores.
Supervisin de las jefaturas
Es importante hacer una investigacin
exhaustiva de cada jefe para conocer cuales son
las razones de este 24.44% quienes afirmaron
no recibir de forma clara y oportuna la informa-
cin de lo que deben hacer, pues este estudio no
investiga a profundidad esta variable ni dentro
de la muestra se entrevist a los subalternos de
todos los jefes y supervisores.
Aunque el 85.9% de los entrevistados
mencionaron s participar de reuniones con
sus jefes, se debe investigar porqu el restan-
te 14.1% no las reciben, si los jefes o super-
visores utilizan otro medio para supervisar
y fomentar el trabajo en equipo y si ste es
efectivo.
El 36.3% de los entrevistados afirmaron
estar ni satisfechos ni insatisfechos, poco satis-
fechos o insatisfechos de la falta de reuniones o
por la dinmica de ellas, lo cual demuestra la
necesidad, adems, de replantear la dinmica
de las reuniones departamentales, el liderazgo
de cada jefe para ejecutarlas y la participacin
de los colaboradores en los procesos de cada
departamento, pues las reuniones deben ser
concensuadas y sugeridas por todos los intere-
sados segn las necesidades.
El 26.7% de los entrevistados estaban ni
satisfechos ni insatisfechos, poco satisfechos o
insatisfechos con la supervisin que reciben de
parte de sus jefes y, adems, el 44.4% dice no
tener una evaluacin objetiva para exponerles
las fortalezas y debilidades; as como, las suge-
rencias para mejorar.
Evaluaciones de desempeo
El 50.4% de los encuestados considera-
ron que las evaluaciones de desempeos s son
efectivas, no obstante, un 34.1% no estaban de
acuerdo y un 15.6% opinaron que nunca les
han aplicado la evaluacin. Lo anterior se puede
comparar con el 54.8% quienes contestaron
estar satisfechos ni insatisfechos, poco satisfe-
chos o insatisfechos por la presencia de evalua-
ciones efectivas hacia los colaboradores y jefes.
Por otra parte, durante el anlisis de los
resultados, se demostraron tres irrupciones de
este procedimiento: en primera instancia est
el 66.7% de colaboradores quienes tienen entre
1 y 10 aos de laborar para la empresa y afirma-
ron no haber sido evaluados en su desempeo,
el 60.7% de las personas que han sido evaluadas
no han tenido un proceso de retroalimentacin
y el 70.4% aseguraron no poseer un plan de
capacitaciones.
Las capacitaciones
La mayora de los entrevistados respon-
dieron estar ni satisfechos ni satisfechos, poco
satisfechos e insatisfechos con los procesos de
capacitacin externa e interna, reflejados por
un 68.89% la primera y un 56.6% la segunda.
Motivacin
El 53.3% de los entrevistados mencio-
naron s recibir algn tipo de reconocimiento
de parte de su jefe, la gran mayora (49.3%)
dijo recibirlo de vez en cuando y un 46.7% de
forma oportuna. Por otra parte, el 51.84% de
los entrevistados aseguraron estar ni satisfe-
chos ni insatisfechos, poco satisfechos o insatis-
fechos con los reconocimientos recibidos o por
la falta de ellos.
El 89% de los reconocimientos se hacen
de forma verbal; es decir, a travs de palabras
como felicidades!, bien hecho! o buen trabajo!
Con respecto a los reconocimientos reci-
bidos de Amanco, el 49.6% adujo s recibirlos
(la mitad) y el 65.22% mencion estar muy
satisfecho o satisfecho con estos reconocimien-
tos. Slo una persona mencion a los benefi-
cios empresariales (soda subsidiada en un 80%,
transporte gratis de la empresa a San Jos y
viceversa en las maanas, bono escolar, consul-
torio mdico, entre otros varios) como un tipo
de reconocimiento empresarial.
Slo el 59.3% de los entrevistados asegu-
raron que sus jefes les hacen saber y reconocen
la importancia de su puesto para el desarrollo
de toda la empresa.
Liderazgo
El 37% de los entrevistados reconocieron
que sus jefes no son un modelo del cumplimien-
to de los principios, objetivos y valores empresa-
riales, pues, segn ellos, no respetan la opinin
de los dems, no usan los implementos de segu-
ridad, no tienen un trato respetuoso hacia sus
compaeros y subalternos, abusan de su poder,
pierden el control emocional, no ejecutan una
buena planeacin de las labores para maximizar
los recursos tanto materiales, econmicos como
humanos, entre otros.
El 30% de todos los entrevistados, quie-
nes fueron la mayora, mencionaron como sus
jefes a veces son lderes capaces de planear,
organizar, direccionar y tomar decisiones que
mejoren y motiven las labores de sus subalter-
nos para lograr los objetivos empresariales.
Dinmicas de comunicacin
El 44.5% de los entrevistados respondie-
ron estar ni satisfechos ni insatisfechos, poco
satisfechos o insatisfechos con el proceso de
cascada; ya que, segn ellos, las informaciones
corporativas no siempre llegan formalmente,
sino como un rumor y parcializadas.
El 53% de los entrevistados afirmaron
recibir por primera vez las comunicaciones
corporativas a travs del correo de las brujas y
slo un 30% de parte de los jefes inmediatos.
Asimismo, esta informacin se puede reafirmar
con el 57.8% de los encuestados quienes argu-
mentaron encontrarse ni satisfechos ni insa-
tisfechos, poco satisfechos o insatisfechos por
la eficacia y pertinencia de las informaciones
corporativas.
El 87.41% de los entrevistados mencio-
naron s contar con espacios para externar sus
opiniones, dudas o sugerencias y el 64.4% con-
testaron estar satisfechos o muy satisfechos con
dichos espacios.
Pero, slo el 68.1% adujo haberlo utili-
zado y, de la cifra anterior, solamente el 43.7%
afirm que su duda o comentario recibi algn
tipo de seguimiento. Esto ltimo se confirma
cuando el 54.8% respondi estar ni satisfe-
cho ni insatisfecho, poco satisfecho o insatisfe-
cho por el seguimiento que reciben las dudas,
comentarios o sugerencias aportadas; igual-
mente, como se cit anteriormente, la falta de
seguimiento a las dudas fue uno de los proble-
mas ms sealados con un 47.7%.
Informaciones complementarias
El 38.5% de los entrevistados desglosaron
una serie de informaciones complementarias
necesarias para desarrollar de una forma ms
efectiva sus labores, entre algunas de las men-
cionadas estn: la falta de conocimientos tc-
nicos y la carencia de canales eficaces entre los
departamentos para informar sobre sus activi-
dades, tomar decisiones conjuntas y crear pla-
nes estratgicos complementarios. A lo anterior
se puede agregar el 66.7% de los encuestados
quienes declararon estar satisfechos ni insatis-
fechos, poco satisfechos o insatisfechos por la
presencia de una comunicacin efectiva entre
los departamentos.
Canales de comunicacin
La pizarra Titulares es el medio de comu-
nicacin, que segn el 59%, se debe eliminar
seguida de la pizarra del CSO con un 51.3%.
Las informaciones que menos sealaron
para colocarlas en las pizarras son: programas
y proyectos de Amanco y estados financieros
de los asociados. Las que obtuvieron ms de un
85% de ratificacin fueron: informaciones sobre
capacitaciones, concursos internos, reconoci-
mientos, nuevas incorporaciones, crecimien-
tos profesionales, fiestas y actividades, misin,
visin y respuestas al buzn de sugerencias.
La labor de Recursos Humanos
De acuerdo al grado de satisfaccin de
algunas labores del departamento de Recursos
Humanos, el porcentaje de participante quienes
mencionaron estar muy satisfechos o satisfe-
chos con la resolucin de los conflictos es de
31.9%, la confianza generada por el departa-
mento es de 47.4%, la confidencialidad de las
informaciones es de 44.5%, una investigacin
imparcial es de 32.6% y la experiencia de las
personas a cargo es de 40%.
Por ltimo, el 51.85% de los encuesta-
dos calificaron la labor de Recursos Humanos
respecto a la comunicacin interna como muy
buena o buena el restante 48.85% dijo que era
ni buena ni mala, mala o muy mala.
Respecto a los resultados de la encuesta
efectuada a los mandos medios y gerentes se
esbozan a continuacin:
Identidad
En promedio, el 80.7% de los mandos
medios y gerentes afirmaron conocer la misin
visin y principios empresariales; no obstante,
slo el 24.6% (promediado) las y los recordaron
de forma completa. Respecto a los valores, el
73.7% declar s conocerlos, pero solamente el
15.8% los dijeron de forma completa.
El 81.58% adujo que las actividades y
procedimientos de la empresa s son congruen-
tes con la misin. Asimismo, el 84.3% mencio-
n estar muy de acuerdo o de acuerdo con el
cumplimientos de los valores hacia los clientes,
el 78.9% respondi estar muy de acuerdo o
de acuerdo con el cumplimiento de los valo-
res hacia los colaboradores, el 94.7% asegur
que el valor hacia la comunidad s se cumple
y el 66% contest estar de acuerdo o muy de
acuerdo con el cumplimiento de los principios
empresariales.
Es importante aclarar, de igual forma
como se hizo con los operarios y adminis-
trativos, que aunque la mayora expusieran el
cumplimiento de la misin, valores y princi-
pios empresariales, no se debe dejar de lado los
cambios o comentarios dados por el resto de los
entrevistados para plantear mejoras en los pro-
cesos existentes.
Ambos estratos mencionaron las siguien-
tes similitudes en los comentarios respecto
al incumplimiento de los valores hacia los
clientes:
a. Incumplimiento en la entrega de productos
a los clientes.
b. Poca innovacin en productos y servicios.
c. La falta de una buena dinmica de comuni-
cacin entre los departamentos.
d. Faltantes de productos en stock.
Referente a los comentarios expresados
sobre el cumplimiento de los valores hacia los
colaboradores, ambos estratos coincidieron en
la falta de comunicacin, respeto y confianza
entre los colaboradores, sin importar el cargo
que ocupen; la inconformidad con el ambiente
hostil promovido en la empresa y la percepcin
de desigualdad en el trato hacia los colaborado-
res en y entre todos los niveles jerrquicos de la
empresa.
El siguiente cuadro comparativo mues-
tra los 5 problemas ms sealados por los dos
estratos:
Mandos medios
y gerentes
Operarios y
administrativos
- 42.9% Rompimiento
del principio de
confidencialidad
- 51.1% Competencias no
sanas
- 42.9% Falta de
seguimiento a las dudas y
comentarios
- 47.7% Falta de
seguimiento a las dudas y
comentarios
- 23% Abuso de poder - 31.8% Abuso de poder
- 19% Competencias no
sanas
- 28.4% Represalias por
opiniones emitidas
- 19% Trato peyorativo - 27.3% Rompimiento
al principio de
confidencialidad
Cabe la oportunidad de resaltar como los
mandos medios y gerentes, tambin, sealan
algunos problemas de discriminacin educati-
va, apodos grotescos y clasismo a pesar de tener
un nivel de educacin universitaria y puestos de
poder.
Ms adelante en la encuesta se les pre-
gunt sobre le grado de satisfaccin referente al
seguimiento de las dudas, comentarios o suge-
rencias y el 39.5% asegur estar ni satisfecho ni
insatisfecho, poco satisfecho o insatisfecho muy
similar al 42.9% que seal este punto como
un problema.
Supervisin
Todos los encuestados afirmaron trabajar
con objetivos a corto, mediano o largo plazo; sin
embargo, slo el 73.7% adujo estar satisfecho o
muy satisfecho con la presencia de objetivos
claros que guen el trabajo. Adems, el 60.7%
adujo estar satisfecho o muy satisfecho con la
supervisin recibida de sus respectivos jefes y el
63.2% mencion recibir de forma clara y opor-
tuna lo que debe hacer.
En ambos estratos, las reuniones es
uno de los medios ms utilizados, con ms
de un 87.7%, por los jefes para comunicar
deberes y supervisar actividades, seguido
de los medios electrnicos y la supervisin
personalizada.
La mayora de los encuestados, en los dos
estratos, argumentaron que la frecuencia de las
reuniones es una vez a la semana; no obstante,
el 86.9% de los mandos medios y gerentes res-
pondieron estar muy satisfechos o satisfechos
con la dinmica de las reuniones o por la ausen-
cia de ellas, mientras tanto, solamente el 62.9%
de los operarios y administrativos dijeron estar
satisfechos o muy satisfechos.
Evaluaciones de desempeo
El 63.2% est de acuerdo con la efec-
tividad de las evaluaciones de desempeo, no
obstante de forma distinta, slo el 44.7% de los
encuestados mencionaron estar muy satisfechos
o satisfechos con la presencia de evaluaciones
efectivas hacia los colaboradores o jefes; nica-
mente el 47.4% respondi recibir retroalimenta-
cin y de este porcentaje el 77.8% afirm estar
muy satisfecho o satisfecho con este proceso de
retroalimentacin.
El 73.7% de los mandos medios o geren-
tes contestaron s dar retroalimentacin a sus
subalternos durante el proceso de las evalua-
ciones de desempeo, pero solamente 60.7%
de los administradores y operarios aseguraron
recibirla; asimismo, el 73.7% de los mandos
medios o gerentes dijeron s elaborar un plan de
capacitaciones para los colaboradores evalua-
dos, sin embargo, la respuesta de los operarios
y administrativos fue muy dispareja, pues tan
slo el 25.6% de los encuestados mencionaron
tener un plan de capacitaciones.
Capacitaciones
El 55% de los encuestados dijeron encon-
trarse muy satisfechos o satisfechos con las
capacitaciones externas y, de igual forma, un
55% adujo estar muy satisfecho o satisfecho
con las capacitaciones internas.
Motivacin
Tan slo el 28. 9% de los mandos
medios o gerentes afirmaron recibir algn
tipo de reconocimiento de parte de sus jefes
y el 52.6% coment encontrarse ni satisfecho
ni insatisfecho, poco satisfecho o insatisfe-
cho por los reconocimientos recibidos o por
la ausencia de ellos.
La gran mayora de los reconocimientos
han sido de forma verbal, al igual que en el caso
de los administrativos y operarios.
El 92.1% de los gerentes, supervisores o
jefes aseguraron ofrecer algn tipo de reconoci-
miento a sus subalternos, pero de forma contra-
ria, nicamente el 53.3% de los administrativos
u operarios dijeron recibir reconocimientos
de parte de sus jefes. Asimismo, el 42.1%, la
generalidad, de los mandos medios y gerentes
mencionaron que los daban frecuentemente,
mientras tanto, los administrativos y operarios,
en su gran mayora, dijeron recibir reconoci-
mientos de vez en cuando.
Por otra parte, el 71.1% de los mandos
medios y gerentes encuestados afirmaron reci-
bir reconocimientos de parte de Amanco y tan
slo el 36.8% aseguraron estar muy satisfechos
o satisfechos con estos reconocimientos.
Liderazgo
El 73.7% de los encuestados conside-
raron que su jefe inmediato es un modelo del
cumplimiento de los valores, principios y objeti-
vos empresariales.
El 84.2% de los mandos medios y geren-
tes afirmaron ser un modelo de cumplimiento
de los valores, principios y objetivos empresa-
riales; no obstante, nicamente el 63% de los
administrativos y operarios respondieron que
su jefe es un modelo.
Algunos de los comentarios compartidos
por ambos estratos sobre las razones del por
qu algunos jefes no son un modelo de cum-
plimiento de los principios, valores y objetivos
empresariales son: abuso de su poder, no brin-
dan un trato respetuoso a sus compaeros de
trabajo, falta agilidad en la toma de decisiones y
mala planeacin de las labores.
El 63.2% de los mandos medios o geren-
tes adujeron ser capaces de planear, direccionar,
organizar y tomar decisiones las cuales mejo-
ren y motiven las labores de sus subalternos
generalmente. Sin embargo, la mayora, repre-
sentada por un 30%, de los administrativos y
operarios dijeron que lo hacan a veces.
Dinmicas de comunicacin
El 50% de los encuestados menciona-
ron encontrarse muy satisfechos o satisfe-
chos con la efectividad del proceso de casca-
da; no obstante, cuando se les pregunt por
el grado de satisfaccin que tenan respecto
a la comunicacin eficaz y oportuna de las
informaciones corporativas, slo el 39.5% de
los participantes opinaron estar muy satisfe-
chos o satisfechos.
El 71.4% asegur recibir las informa-
ciones corporativas por primera vez de su jefe
inmediato o a travs de un comunicado formal
de la gerencia, muy por el contrario de lo afir-
mado por los administrativos y operarios, pues
el 53% adujo recibir por primera vez las infor-
maciones corporativas por medio del correo de
las brujas.
El 94.7% de los mandos medios y geren-
tes indicaron contar con espacios para que sus
subalternos puedan expresar sus opiniones y
sugerencias, pero solamente el 87.4% de los
administrativos y operarios afirmaron s con-
tar con estos espacios y slo el 64.4% contest
encontrarse muy satisfecho o satisfecho por la
disposicin de espacios para expresarse y ser
escuchados.
El 97. 4% de los gerentes, j efes y
supervisores declararon s darle seguimien-
to a las dudas o sugerencias presentadas
por sus subalternos; sin embargo, tan slo
el 43.7% de los administrativos u operarios,
quienes han presentado alguna duda o suge-
rencia, dijeron s haber recibido algn tipo
de seguimiento.
En el caso de los gerentes, jefes y super-
visores, el 71% respondi encontrarse muy
satisfecho o satisfecho con los espacios para
expresarse y ser escuchados.
Canales de comunicacin
La pizarra del CSO es el medio de comu-
nicacin, que segn el 21.1% de los participan-
tes, se debe eliminar.
De las informaciones ms sealadas
se encuentran los concursos internos con un
100% de los encuestados, accidentes del mes
con un 92%, reconocimientos, misin y visin
con un 86.8% cada uno y responsabilidad social
con un 89.5%.
La labor de Recursos Humanos
De acuerdo al grado de satisfaccin de
algunas labores del departamento de Recursos
Humanos, el porcentaje de participante quienes
mencionaron estar muy satisfechos o satisfe-
chos con la resolucin de los conflictos es de
34.2%, la confianza generada por el departa-
mento es de 36.8%, la confidencialidad de las
informaciones es de 421%, una investigacin
imparcial es de 36.8% y la experiencia de las
personas a cargo es de 44.7%.
Por ltimo, el 39.47% de los encuestados
calificaron la labor de Recursos Humanos res-
pecto a la comunicacin interna como buena,
no marcaron la opcin muy buena, el restante
48.15% dijo que era ni buena ni mala, mala o
muy mala.
VI CONCLUSIONES
La comunicacin corporativa permite
utilizar y delimitar los conceptos de identidad e
imagen de una organizacin a travs de su cul-
tura, smbolos, comportamiento y procesos de
comunicacin que logren crear y fortalecer una
imagen consistente y coherente. Como parte de
sta, se encuentra la comunicacin interna la
cual deviene de la comunicacin organizativa
y de direcciones (segn la estratificacin plan-
teada por Van Riel en su libro Comunicacin
Organizativa), las cuales se dirigen a los pbli-
cos internos de una empresa, los inversionistas
y hacia otras organizaciones con las cuales se
mantiene contratos o son proveedores; lo ante-
rior, debido a que ellos son los primeros lderes
de opinin en la percepcin pblica de la ima-
gen de la organizacin y, al mismo tiempo, son
los primeros representantes de la identidad de
sta hacia los pblicos externos.
La comunicacin interna no puede
ser entendida slo como canales o medios de
comunicacin, por ejemplo: los buzones de
sugerencias, pizarras informativas, correos
electrnicos, cartas, memorandos, reuniones,
entre otros; sino tambin, como procesos mul-
tidireccionales, coherentes, sistmicos, eficien-
tes y eficaces, los cuales permiten conocer y
determinar las necesidades de nuestros pbli-
cos objetivo y potenciales a nivel interno para
canalizar ms eficientemente cada estrategia
planteada.
Seguidamente, se enumeran algunas
de las conclusiones ms generales arrojadas
durante todo el perodo que dur el diagnstico.
1. En la mayora de los casos, se reduce la
comunicacin interna a canales de comu-
nicacin, se piensa que con tener pizarras
informativas y, si se puede, un buen diseo
grfico, se cumple con mantener informados
a los pblicos internos.
2. Se habla de pizarras informativas olvidando
que son tan slo un canal de comunicacin,
el cual es unidireccional y debe ser lo sufi-
cientemente preciso para que el mensaje sea
entendido con claridad por el pblico lector
3. No se pueden escribir mensajes que man-
tengan una misma lnea discursiva hacia
un pblico interno diverso, con distintas
caractersticas y necesidades. Por otra parte,
no se puede dejar de lado la semitica de los
diseos a travs de la utilizacin de los colo-
res e imgenes y los cuales van a variar de
acuerdo a los intereses de cada pblico.
4. La comunicacin interna debe segmentar,
investigar y conocer a los diferentes pblicos
internos para implementar tcnicas discur-
sivas segn las caractersticas de cada uno
y las cuales minimicen el ruido y tergiver-
saciones del mensaje deseado; as como una
inadecuada utilizacin de los recursos: tiem-
po, dinero y humano.
5. La comunicacin interna es un instrumento
el cual ayuda a mejorar la calidad de vida de
todos los colaboradores no slo a lo interno
de la empresa, sino tambin que tenga inci-
dencia en sus familias.
6. Los mapeos de los procesos de comunica-
cin ayudan a conocer todas las actividades
de stos y quienes son los responsables de
ejecutarlos; sin embargo, ayudan, adems, a
ejecutar los anlisis de procesos.
Los anlisis de procesos permiten maximi-
zar los activos de la organizacin, ya sea
en el capital, recurso humano, maquina-
ria, tecnologa, entre otros. De igual forma,
mejora la respuesta a los clientes internos
o externos, coordina las habilidades de los
colaboradores con las tareas necesarias,
incrementa la adaptabilidad al cambio, ajus-
ta los flujos de informacin de los procesos y
reduce costos.
7. Por otra parte, tanto los diagramas como los
mapeos permiten conocer cul es el respon-
sable o responsables de cada proceso, quie-
nes a su vez deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y obje-
tivos del proceso asignado (costos, calidad,
productividad, medio ambiente, seguridad,
salud laboral y moral).
Asimismo, a travs de los diagramas de flujo
se puede identificar si existen todos los pro-
cedimientos necesarios para llevar a cabo
una actividad o proceso de ISO 9001; si stos
no existieren se deben redactar los con-
tenidos de una forma simple. Lo anterior,
con la finalidad de que cualquier funciona-
rio nuevo o que se encuentre laborando en
las distintas instancias de la organizacin,
pueda entender las actividades o pasos los
cuales se deben desarrollar para la ejecucin
de un proceso de trabajo.
8. Durante el proceso de observacin y las
entrevistas a profundidad se lleg a la con-
clusin que la misin de Amanco es de fcil
entendimiento; sin embargo, no hace un
retrato fiel de la cultura organizacional de la
empresa, pues no describe los valores ni las
prioridades de la organizacin; as como, el
mercado en el cual compite. Es importante
recalcar como la delimitacin del mercado
donde acta la organizacin s est sealada
en la visin y los valores.
S expone cual es el propsito de la empresa
y los productos que se distribuyen; adems,
el inters por la supervivencia, el crecimien-
to y la rentabilidad Producir y comercia-
lizar rentablemente soluciones completas,
innovadoras y de clase mundial para la con-
duccin y control de fluidos....
Por otra parte, algunos de los colaborado-
res mencionaron como Amanco distribuye
materiales livianos de construccin, pero la
misin no lo contempla.
Adems, uno de los operarios muy acerta-
damente opin como Amanco puede estar
sufriendo prdidas econmicas por no con-
templar en la misin estos aspectos, pues
sta es otra de las fuentes de comunicacin
externa que instruye a los clientes tanto
internos como externos sobre la empresa y
si un cliente no sabe que se distribuye mate-
rial liviano o se producen moldes o piezas
especficas, dependiendo de la necesidad, no
los van a pedir, lo cual afecta en las ventas.
9. En el caso del pblico interno, no debemos
olvidar que los colaboradores de una empre-
sa son el mejor grupo de relaciones pblicas
y vendedores, si ellos no saben sobre los
productos, no los pueden ofrecer. Entonces,
si no hay una conciencia de que los colabo-
radores conozcan sobre los productos de la
empresa, es contradictorio gastar (desde
este punto de vista) dinero en capacitaciones
referente a los aspectos identatarios, lo cual
refleja una mentalidad y un trabajo incon-
gruente, que a su vez, se refleja en la insegu-
ridad y falta de conocimiento demostrados
por los entrevistados.
Igualmente, esta falta de conciencia y minu-
ciosidad laboral lo hizo ver otro colaborador,
quien pregunt porque no la o lo capacitan
a ella o l sobre los productos de la empresa,
pues su labor no es vender; sin embargo,
s tiene contacto con el pblico externo y,
en muchas ocasiones, no puede responder
de una forma acertada a las inquietudes de
ellos y, a travs de una percepcin atinada,
mencion como este descuido afecta en el
servicio al cliente.
10. Durante las entrevistas a profundidad, con
respecto a la visin, la mayora no recordaron
aspectos claves, lo cual es alarmante, pues
constantemente se est reforzando este tipo
de informaciones, principalmente, para las
auditoras. Con base en esto se puede dedu-
cir que, como lo mencion algn colabora-
dor, las capacitaciones antes de las audito-
ras son unos apaga incendios y no hay
actividades que logren una buena aprehen-
sin del conocimiento y del cumplimiento
diario de esta visin. En el caso de la visin,
lo ms recordado fue Queremos ser recono-
cidos a nivel de Latinoamrica brindando
al cliente la mejor calidad, ecoeficiencia y
responsabilidad social.
Lo anterior, tambin, se refleja en el proceso
de las encuestas, donde la mayora afirma-
ron conocer la misin, pero menos de un
25% de los encuestados de ambos estratos la
recordaron.
11. Ninguno de los entrevistados recordaron los
valores de la empresa como tales, muchos
los confundieron con los principios, aunque
stos son y deben ser parecidos, s es una
llamada de atencin sobre los mecanismos
utilizados para reforzar esta informacin.
Adems, cuando se les mostr cuales eran,
la mayora tampoco recordaron haberlos
visto en alguna parte. De igual forma pas
en las encuestas donde menos del 16% de
ambos estratos recordaron los valores.
12. Muchos de los problemas expuestos duran-
te las entrevistas a profundidad fueron (es
importante aclarar que, por su naturale-
za, este procedimiento no es probabilstico
ni los resultados son representativos de la
poblacin en estudio; por lo tanto, no se
pueden sacar inferencias estadsticas, pues
la muestra fue pequea y escogida por con-
veniencia): no existe respeto por la integri-
dad de los colaboradores, no se respetan
los procedimientos de seguridad, no existen
buenas dinmicas de comunicacin entre
y dentro los departamentos, hay un rompi-
miento del principio de tica, no se cumplen
los principios de ecoeficiencia, el trabajo que
realiza Recursos Humanos es deficiente,
baja calidad en los productos, no existe una
supervisin eficiente y comprometida, no
existe un compromiso real con lo clientes,
falta estudiar ms la competencia, entre
otros muchos.
No obstante, debido a esta serie de proble-
mas mencionados durante las entrevistas se
decidi evaluar algunos de estos problemas
en las encuestas. Respecto a las deficien-
cias en el cumplimiento de los principios de
ecoeficiencia y seguridad laboral no fueron
compartidos por la mayora de los colabora-
dores; no as con algunos problemas concer-
nientes al trato, respeto y clima organizacio-
nal como lo fueron: competencias no sanas,
falta de seguimiento a las propuestas, abuso
de poder, represalias por opiniones emitidas
y trato peyorativo entre algunos de los resul-
tados ms altos dados por ambos estratos.
13. Muchos de los entrevistados s fueron con-
cientes de los beneficios que Amanco les
brindaba a todos los colaboradores.
14. 7 de los 11 entrevistados afirmaron recibir
algn tipo de reconocimiento de parte de
su jefe; no obstante, 8 personas aseveraron
no estar satisfechos con los tipos de reco-
nocimientos recibidos. De igual forma, la
mayora (9) de los administrativos y opera-
rios alegaron no estar satisfechos con las
motivaciones que reciben de parte de sus
jefes inmediatos. En el caso de las encues-
tas, slo un 28.9% de los gerentes y mandos
medios afirmaron recibir algn tipo de reco-
nocimiento de parte de sus jefes; mientras
tanto, un 53.3% de los administrativos y
operarios mencionaron s recibir algn tipo
de reconocimiento.
Se puede deducir lo siguiente:
a. Tanto los jefes como las personas subal-
ternas a ellos no se encuentran satisfe-
chos con los reconocimientos que reci-
ben de parte de sus jefes inmediatos.
b. Todos los miembros de una empre-
sa necesitan ser apreciados y que se les
reconozcan sus esfuerzos y logros en
todos los mbitos.
c. Cada una de las personas, en especial los
jefes, estn en la obligacin de tener en
cuenta que las recompensas deben ade-
cuarse a las necesidades y deseos de cada
persona, los premios deben adaptarse a lo
logrado, se debe ser oportuno, especfico,
coherente con los valores y estrategias de
la organizacin e involucrar a los cola-
boradores en los planes de recompensa;
es decir, es estudiar al pblico de inte-
rs para lograr satisfacer sus anhelos de
forma eficiente.
Por ltimo, no se debe utilizar incentivos
generalizados, porque de una forma u
otra no estaramos logrando los puntos
expuestos anteriormente; sin embargo,
existen excepciones, pues los incentivos
verbales como muchas gracias, a parte
de ser una cortesa y un urbanismo, es
una de las formas ms simples con las
cuales demostramos nuestro agradeci-
miento y aprobacin del trabajo recibido.
d. No slo con las respuestas de los entre-
vistados sobre si reciben o no algn tipo
de motivacin de parte de sus jefes inme-
diatos y la empresa (9 personas de las
11 entrevistadas de una u otra forma
no se encuentran satisfechos con las
motivaciones provenientes de Amanco),
sino que a lo largo de las entrevistas, se
demostr como los siguientes aspectos
comentados son desencadenantes de la
presencia de un ambiente de insatisfac-
cin generalizado:
La ausencia de objetivos claros, pre-
cisos y acordes con las aptitudes de
los colaboradores, los cuales orienten
las labores y motiven la realizacin de
esfuerzos por alcanzarlos.
Las pocas acciones que se ejecutan
para involucrar a los colaborados en
las planeaciones de procesos y recom-
pensas, actividades, tomas de deci-
siones, cambios, procesos de mejora,
entre otros.
La poca concientizacin que se da
sobre la importancia de cada uno de
los puestos de la empresa y el recono-
cimiento a las personas quienes reali-
zan estos trabajos.
Reuniones improductivas, pues si los
colaboradores se ven obligados a par-
ticipar, no se escuchan sus comen-
tarios, no se da seguimiento a los
acuerdos efectuados o se utilizan para
hablar sobre temas ajenos al trabajo y
los cuales, en muchos casos, son ofen-
sivos y denigrantes (como se denunci
durante las entrevistas), no se puede
esperar que los colaboradores par-
ticipen de forma voluntaria y con el
mayor optimismo; adems, la efecti-
vidad y los objetivos de de este tipo de
actividades se invalidan.
La falta de seguimiento entre los cola-
boradores y los departamentos evi-
dencian la ausencia tangible de ayu-
dar a mejorar y hacer ms eficiente
muchos de los procesos existentes,
muestran que los acuerdos son pura
habladura y demuestran poco inte-
rs por escuchar, retroalimentar, dar
oportunidades a los colaboradores y
resolver sus dificultades.
El no escuchar, responder de forma
clara y seria o dar seguimiento a las
dudas, comentarios o sugerencias
hechas por los colaboradores aniqui-
lan la creatividad, las ganas de opinar
y provocan incertidumbre.
La falta de comunicaciones forma-
les, pues los colaboradores sienten
que no confan en ellos y son invisi-
bilizados ante los cambios y tomas de
decisiones.
La competencia interna entre unos
contra otros no genera buenas din-
micas de trabajo en equipo y provo-
can ambientes tensos; poco involucra-
miento en el trabajo, lo cual se refleja
en bajos niveles de productividad;
poca efectividad del tiempo laboral;
desaprovechamiento y mal uso de los
recursos disponibles; las metas orga-
nizacionales se traducen en metas
individuales; desaparece la coopera-
cin y el compaerismo y bajan los
niveles de confianza, lealtad y credi-
bilidad; as como el respeto entre los
colaboradores.
Si no se ofrece el suficiente tiempo,
informacin, formacin, apoyo, asis-
tencia, medios materiales o la autori-
dad necesaria para realizar labores, se
le resta importancia al trabajo y a las
personas quienes lo ejecutan.
La falta de respeto a las diferencias de
los colaboradores generan ambien-
tes de discriminacin racial, de gne-
ro, sexualidad y clasismo, los cuales
quebrantan los derechos humanos e
irrumpen los valores empresariales;
as como evidencia un doble discurso
o una doble moral que oscurece y
confunde los mensajes.
15. En el caso de las evaluaciones de desempeo
y las capacitaciones, se evidenci, durante
las encuestas y los diagramas, que ambos
procesos no son ejecutados como se estipula
en los procedimientos; por lo tanto, se reco-
mienda estudiar cada uno de los procesos
comunicativos de la empresa y la ejecucin
de todas sus actividades. Cuando se con-
sidere necesario omitir una actividad del
proceso, se deber analizar bien las implica-
ciones y justificar cuales sern los beneficios
adquiridos por los colaboradores a travs de
ese cambio; en el caso contrario, es deber
de Recursos Humanos fiscalizar que todo el
proceso se cumpla segn lo estipulado.
16. Respecto al plan de capacitaciones, es impor-
tante que los jefes, supervisores y colabora-
dores en general se comprometan a realizar-
lo, pues esto no slo organizara el proceso,
sino tambin, permitira reforzar las reas
dbiles de los evaluados. Por otra parte, el
presupuesto podra ser mejor distribuido y
de forma ms equitativa, puesto que, no se
dejara de lado a los operarios, dndoles una
igualdad de oportunidades sin ejercer nin-
guna discriminacin como lo exponen los
principios y valores empresariales.
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1: 2009 / 317-354 / ISSN: 0252-9521

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