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Ministrio da Educao - MEC

Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC)
Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Cear










































Curso Tcnico em Guia de Turismo
Disciplina: Relaes Humanas
Professor: Hamilton Viana Chaves
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Ministrio da Educao - MEC
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC)
Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Cear

















CURSO TCNICO EM GUIA DE TURISMO
RELAES HUMANAS
PROF. HAMILTON VIANA CHAVES

CURSO TCNICO
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CRDITOS

Presidente
Dilma Vana Rousseff

Ministro da Educao
Aloizio Mercadante Oliva

Secretaria de Educao Profissional e
Tecnolgica
Marco Antonio de Oliveira

Reitor do IFCE
Cludio Ricardo Gomes de Lima

Pr-Reitor de Extenso
Gutenberg Albuquerque Filho

Pr-Reitor de Ensino
Gilmar Lopes Ribeiro

Pr-Reitor de Administrao
Virgilio Augusto Sales Araripe

Diretor Geral Campus Fortaleza
Antonio Moises Filho de Oliveira Mota

Diretor de Ensino Campus Fortaleza
Jos Eduardo Souza Bastos

Coordenador Geral Reitoria
Jose Wally Mendona Menezes

Coordenador Adjunto - Reitoria
Armnia Chaves Fernandes Vieira

Superviso - Reitoria
Daniel Ferreira de Castro
Andr Monteiro de Castro

Coordenador Adjunto - Campus
Fortaleza
Fabio Alencar Mendona


Elaborao do contedo
Hamilton Viana Chaves

Equipe Tcnica
Manuela Pinheiro dos Santos
Kaio Lucas Ribeiro de Queiroz
Vanessa Barbosa da Silva Dias
Edmilson Moreira Lima Filho
Vitor de Carvalho Melo Lopes
Rogers Guedes Feitosa Teixeira

Supervisor Curso Guia de Turismo
Francisca Margareth Gomes de Arajo






















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O QUE O PRONATEC?


Criado no dia 26 de Outubro de 2011 com a sano da Lei n 12.513/2011 pela
Presidenta Dilma Rousseff, o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego (Pronatec) tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar
a oferta de cursos de Educao Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao
brasileira. Para tanto, prev uma srie de subprogramas, projetos e aes de
assistncia tcnica e financeira que juntos oferecero oito milhes de vagas a
brasileiros de diferentes perfis nos prximos quatro anos. Os destaques do Pronatec
so:
Criao da Bolsa-Formao;
Criao do FIES Tcnico;
Consolidao da Rede e-Tec Brasil;
Fomento s redes estaduais de EPT por intermdio do Brasil Profissionalizado;
Expanso da Rede Federal de Educao Profissional Tecnolgica (EPT).
A principal novidade do Pronatec a criao da Bolsa-Formao, que permitir a
oferta de vagas em cursos tcnicos e de Formao Inicial e Continuada (FIC), tambm
conhecidos como cursos de qualificao. Oferecidos gratuitamente a trabalhadores,
estudantes e pessoas em vulnerabilidade social, esses cursos presenciais sero
realizados pela Rede Federal de Educao Profissional, Cientfica e Tecnolgica, por
escolas estaduais de EPT e por unidades de servios nacionais de aprendizagem como
o SENAC e o SENAI.
Objetivos

Expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao
Profissional Tcnica de nvel mdio e de cursos e programas de formao
inicial e continuada de trabalhadores;
Fomentar e apoiar a expanso da rede fsica de atendimento da Educao
Profissional e Tecnolgica;
Contribuir para a melhoria da qualidade do Ensino Mdio Pblico, por meio da
Educao Profissional;
Ampliar as oportunidades educacionais dos trabalhadores por meio do
incremento da formao profissional.

Aes

Ampliao de vagas e expanso da Rede Federal de Educao Profissional e
Tecnolgica;
Fomento ampliao de vagas e expanso das redes estaduais de Educao
Profissional;
Incentivo ampliao de vagas e expanso da rede fsica de atendimento dos
Servios Nacionais de Aprendizagem;
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Oferta de Bolsa-Formao, nas modalidades:
o Bolsa-Formao Estudante;
o Bolsa-Formao Trabalhador.
Atendimento a beneficirios do Seguro-Desemprego;





























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Unidade I Noes de psicologia de grupos
Introduo

Na sua prtica diria voc lidar com grupos, por isso importante voc
entender os aspectos essenciais desse tipo de formao. Como os grupos se formam?
Quais as suas caractersticas? Essas so algumas questes que tentaremos responder. Ao
final dessa unidade pretendemos que sua compreenso sobre grupos humanos possa ser
melhor estabelecida e com isso voc possa lidar de forma satisfatria com os grupos que
voc trabalhar.

O conceito de grupos

Uma primeira aproximao ao conceito de grupo pode assim ser feita: grupo
uma associao de elementos. Tomando essa definio podemos ilustrar alguns
exemplos de grupos nas figuras a seguir.














Fonte:
http://3.bp.blogspot.com/-yEZRqdbufKY/Tc2JglpVcqI/AAAAAAAAAeE/x-5IXT-
Z6Sg/s1600/moda_de_rua.jpg
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http://2.bp.blogspot.com/-
Qyt3_w4W5CY/TbSISRp1niI/AAAAAAAAAIU/rqED5xYDwo0/s1600/g2.jpg
http://photo.pixmac.com/4/group-of-pets-together-in-front-of-white-background-amphibians-
pixmac-photo-75880577.jpg
http://bimg1.mlstatic.com/bolas-de-tenis-usadas-lote-com-48-bolas_MLB-F-200679050_8025.jpg

Mas, o que diferencia cada um desses grupos? Pode-se visualmente perceber
que se tratam de grupos com caractersticas diferentes. Tem-se um grupo de pessoas
andando na rua, um grupo de animais, um grupo de bolas de tnis e um grupo de
pessoas reunidas. Em princpio todos essas figuras representariam grupos de acordo
com a primeira definio apresentada. Mas o nosso interesse no recai em grupos de
animais ou objetos, o nosso interesse est focado nos grupos humanos. com esse tipo
de formao que lidaremos em nossa prtica profissional. Dessa forma podemos fazer
nossa segunda aproximao ao conceito de grupo, uma vez que o aquilo que nos
interessa so os grupos de humanos. Grupo pode ser definido como uma reunio de
pessoas que podem compartilhar o mesmo espao.
De acordo que essa segunda definio quais figuras representariam grupos
humanos? Fica fcil identificar as fotografias que representam seres humanos. Nelas h
pessoas que compartilham, em um dado tempo, o mesmo espao. Notemos que algumas
pessoas transitam pela rua como aquelas que encontramos em nosso dia a dia quando
fazemos o percurso de casa para escola. Por diversos espaos encontramos pessoas, nas
ruas, nos terminais de nibus, nos corredores da escola etc.
A segunda figura de seres humanos apresenta pessoas reunidas. Tal como
ilustra, elas esto de mos unidas. Reunies semelhantes podem ocorrer em nossa sala
de aula, em reunies religiosas, em encontros familiares etc. Dessa forma forma fica-
nos uma pergunta: o que diferencia o grupo de seres humanos de pessoas que transitam
na rua do grupo de pessoas reunidas de mo dadas? Que caractersticas marcam
diferenas nessas duas associaes de pessoas?
Ser que podemos dizer que o modo como as pessoas se relacionam nessas
duas fotografias igual? Certamente que no! Voc concorda? Enquanto que ao
transitar pelas ruas as pessoas simplesmente caminham cada um com seu objetivo ou
destino a seguir; as reunies em sala de aula, religiosas, familiares etc. parecem ter um
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propsito comum. Portanto o que vai marcar a diferena na formao de grupo humanos
a forma como as pessoas se relacionam.
Para nosso estudo o que vai nos interessar so relaes humanas grupais.
Assim podemos concluir que o todo maior que a mera soma das partes. Vamos
explicar melhor. Se considerarmos o todo pessoas representadas nas duas fotografias
podemos simplesmente dizer que tais grupos so iguais, mas por razes bvias
percebemos que a forma como as pessoas se relacionam nas duas situaes so
distintas. Portanto, o todo (grupo) no poder se considerado como a mera soma de
partes (pessoas). Neste caso o todo formado por pessoas mais as relaes que se
estabelecem entre elas. Veja outro exemplo a seguir:







Fonte: http://danielluzblog.files.wordpress.com/2011/04/gestalt0111.jpg

Considere os quatro elementos da parte superior da figura, ou seja, um corte
de madeira circular e trs cortes longitudinais. Podemos seguramente afirmar que tais
elementos da forma como se apresentam formam um mesa? No! Para que que tais
elementos formem uma mesa eles devem se relacionar conforme a disposio da parte
inferior da figura. Acredito que agora podemos aperfeioar nossa conceito de grupo.
Os grupos humanos so formados por pessoas que relacionam segundo um
propsito comum. Na atividade turstica, por exemplo, os grupos possuem na maior
parte do tempo um propsito comum e o guia entra nessa relao. De acordo com os
estudiosos das relaes grupais, uma caracterstica marcante dos grupos humanos
conscincia que as pessoas tm uma das outras.
Quando nos reunimos em grupos, por exemplo, quando estamos em sala de
aula, alm de termos um objetivo comum a alcanar, somos conscientes (pelo menos
deveramos ser!) da presena uns dos outros. Mas, o que nos faz conscientes uns dos
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outros quando formamos um grupo? Podemos destacar duas caratersticas: o sentimento
de pertena e a identidade. Vamos discutir cada uma dessas caractersticas grupais.

O sentimento de pertena ao grupo

O que nos faz sentirmos que pertencemos a um grupo? Talvez seja o fato de
sermos aceitos pelo grupo, assim como termos tolerncia em relao aos demais
membros do grupo. Isso envolve uma srie de atributos como nossa prpria histria de
vida, valores pessoais e emoes que surgem quando estamos em grupo.
A nossa prpria histria vida vai determinar em parte o sentimento de
pertena a um grupo. Nosso ncleo primrio de socializao grupal a famlia que pode
apresentar diversas caractersticas. nela que estabelecemos as primeiras relaes
grupais que vo influenciar nas futuras formaes que estabeleceremos ao longo de
nossa vida. A qualidade das relaes em nossa histria de vida familiar (grupo primrio)
e nos grupos posteriores (grupos secundrios) pode ser determinada pelos valores que se
constroem nas relaes interpessoais que vivenciamos.
A nossa histria de vida e nossos valores pessoas so regulados por nossas
emoes. So elas que do cor a nosso dia a dia. Alguns psiclogos afirmam que todas
emoes mobilizam o nosso corpo e nossa cognio e quando essas surgem nas relaes
grupais vo colaborar no sentimento de pertena s instituies as quais fazemos parte.

Identidade

Como me defino? Minha identidade marcada pela diferena em relao
aos demais membros de meus grupos. No existe identidade sem diferena, assim como
no existe diferena sem identidade. A conscincia de grupo surge quando me dou conta
de minha identidade e quando consigo demarc-la em relao aos demais. Isso exige um
exerccio de autoaceitao e de tolerncia em relao ao outro.
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Leitura

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Contam que na carpintaria houve uma vez uma estranha assembleia. Foi uma reunio de
ferramentas para acertar suas diferenas. Um martelo exerceu a presidncia, mas os
participantes lhe noticaram que teria que renunciar. A causa? Fazia demasiado barulho; e alm
do mais, passava todo o tempo golpeando. O martelo aceitou sua culpa, mas pediu que tambm
fosse expulso o parafuso, dizendo que ele dava muitas voltas para conseguir algo. Diante do
ataque, o parafuso concordou, mas por sua vez, pediu a expulso da lixa. Dizia que ela era
muito spera no tratamento com os demais, entrando sempre em atritos. A lixa acatou, com a
condio de que se expulsasse o metro que sempre media os outros segundo a sua medida, como
se fora o nico perfeito. Nesse momento entrou o carpinteiro, juntou o material e iniciou o seu
trabalho. Utilizou o martelo, a lixa, o metro e o parafuso. Finalmente, a rstica madeira se
converteu num no mvel. Quando a carpintaria cou novamente s, a assembleia reativou a
discusso. Foi ento que o serrote tomou a palavra e disse: Senhores, cou demonstrado que
temos defeitos, mas o carpinteiro trabalha com nossas qualidades, com nossos pontos valiosos.
Assim, no pensemos em nossos pontos fracos, e concentremo-nos em nossos pontos fortes. A
assembleia entendeu que o martelo era forte, o parafuso unia e dava fora, a lixa era especial
para limar e anar asperezas, e o metro era preciso e exato. Sentiram-se ento como uma equipe
capaz de produzir mveis de qualidade. Sentiram alegria pela oportunidade de trabalhar juntos.
Ocorre o mesmo com os seres humanos. Basta observar e comprovar. Quando uma pessoa busca
defeitos em outra, a situao torna-se tensa e negativa; Ao contrrio, quando se busca com
sinceridade os pontos fortes dos outros, orescem as melhores conquistas humanas. E fcil
encontrar defeitos, qualquer um pode faz-lo. Mas encontrar qualidades... Isto para os
sbios!!!!
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Alguns Processos Grupais

1. Coeso
Pode ser definida como a quantidade de presso exercida sobre os
integrantes de um grupo a fim de que continuem nele. a resultante das foras que
agem sobre um membro para que ele permanea no grupo. Inmeras so as razes que
podem levar uma pessoa a fazer parte de um grupo. Uma delas pode ser a atrao pelo
grupo ou por seus integrantes. Outra seria a forma de obter algum interesse atravs da
filiao ao grupo. Para o professor Aroldo Rodrigues, quando maior a coeso do grupo:

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a) maior a satisfao experimentada por seus membros;
b) maior a quantidade de influncia exercida pelo grupo em seus membros;
c) maior a quantidade de comunicao entre os membros;
d) maior a produtividade do grupo.

A coeso grupal no gera apenas vantagens, pois os grupos altamente coesos
esto sujeitos ao pensamento grupal, o que pode fazer com que o grupo tome decises
desastradas. A unio entre os participantes tamanha que eles se tornam pouco crticos,
podendo apresentar distores da realidade social.




2. Cooperao

Associao de pessoas trabalhando juntas em prol de um ou mais
objetivos. a ao conjunta de dois ou mais indivduos a fim de influir nos resultados
de uma ou mais pessoas. Membros de um grupo formam coalizes quando isto lhes
parece oportuno, quando os resultados podem ser mais compensadores. Esta estratgia
permite que diferenas iniciais de poder entre os membros de um grupo venham a ser
anuladas. A cooperao da Rssia com o Iraque faz frente ao poderio dos EUA, potncia
mundial que hostil ao governo de Saddam Hussein. A cooperao entre Rssia e
Iraque resulta em um maior poder conjunto e, consequentemente, numa maior
capacidade do pequeno pas oferecer resistncia aos EUA, que individualmente mais
poderoso que o outros integrantes da coalizo.

3. Liderana

Durante dcadas acreditou-se na figura do lder nato, que apresentava as
seguintes caractersticas: inteligncia, criatividade, persistncia, autoconfiana e
sociabilidade. certo que muitas destas caractersticas ajudam o indivduo a
desenvolver o potencial de liderana, mas no se pode afirmar que um indivduo ser
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lder por apresentar estas credenciais. fundamental que estes e outros aspectos sejam
harmonizados com os objetivos perseguidos pelo grupo. Os dolos de ontem no
despertam mais o mesmo interesse nas novas geraes, como faziam com o pblico nas
dcadas passadas, pois os padres de beleza e comportamento j no so os mesmos.
Atualmente verificamos uma forte inclinao em no aceitar as teoria
baseadas nas caractersticas de liderana enumeradas acima. Hoje em dia mais aceita a
posio da liderana como fenmeno decorrente da interao entre os participantes, com
acentuada dependncia dos objetivos e clima do grupo.
Kurt Lewin identificou trs tipos de liderana:

a) autocrtica - onde ocorre a total centralizao do poder, exercido atravs da coero;
b) democrtica - as decises so tomadas por maioria, o lder apenas um representante
da vontade de seus liderados;
c) permissiva - onde permitido a cada integrante do grupo agir como deseja, no h
efetivamente uma ao de liderana.
Estudos realizados por diversos psiclogos, levando em conta estes trs tipos
de classificao, demonstraram que a liderana democrtica torna os integrantes do
grupo menos dependentes do lder. J a classificao autocrtica gera maior
produtividade, elevando o grau de dependncia dos integrantes do grupo em relao ao
lder, chegando ao ponto de no saberem produzir sem a sua presena. A liderana
permissiva (laissez-faire) gerou os piores resultados.
Hoje sabemos que a liderana um processo interacional, com
caractersticas prprias, sendo impossvel estabelecer, a princpio, com certeza absoluta,
qual a pessoa mais preparada para comandar determinado grupo. O lder dever surgir
durante o processo de interao dos participantes.

Fonte: ALEXANDRE, M. Comum - Rio de Janeiro - v.7 - n 19 - p. 209 a 219 - ago./dez. 2002






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Unidade II Atitudes
Introduo
Noes aes so marcadas por atitudes que dizem respeito ao nosso
desempenho com a finalidade de alcanarmos objetivos definidos. Como podemos
definir atitudes? As atitudes podem ser medidas? Nessa nossa segunda unidade
discutiremos as atitudes, aes humanas que nos ajudaro a lidar com os grupos que
conviveremos em nossa prtica profissional.

O conceito de atitude

Tendncia ou predisposio adquirida e relativamente estvel para agir,
pensar ou sentir de uma determinada forma (positiva ou negativa) face a um objecto,
pessoa, situao, grupo social, instituio, conceito ou valor.













Fonte: http://psicologiaefilosofia.no.sapo.pt/docs-ps6.html

So integradas por trs componentes:
- Componente cognitivo:
Para que se tenha uma atitude em relao a um objeto necessrio que se tenha alguma
representao cognitiva desse objeto.
Ex: crenas e componentes cognitivos (conhecimento, maneira encarar)
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Pessoas com comportamento preconceituoso.
- Componente afetivo:
Definido como sentimento pr ou contra um determinado objeto social o nico
caracterstico das atitudes sociais (para alguns autores). O componente mais nitidamente
caracterstico das atitudes o afetivo. As atitudes diferem, por exemplo, das crenas e
opinies, que embora muitas vezes se integrem numa atitude suscitando em afeto
positivo ou negativo em relao a um objeto predispondo a ao, no necessariamente
impregnadas de conotao afetiva.
Ex: existncia de vida fora da terra...
- Componente comportamental:
As atitudes possuem em componente ativo, instigador de comportamentos coerentes
com as cognies e os afetos relativos aos objetos atitudinais.
As atitudes humanas so propiciadoras de um estado de prontido que se, ativado por
uma motivao especfica, resultar num determinado comportamento.

Fonte: http://www.urcamp.tche.br/ccr/veterinaria/rhc/aula1Ext.pdf
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Leitura
A raposa e o lenhador
Existiu um lenhador que acordava s 6 da manh e trabalhava o dia inteiro cortando
lenha, e s parava tarde da noite. Esse lenhador tinha um filho, lindo de poucos meses
uma raposa, sua amiga que tratava como um bicho de estimao e de sua total
confiana. Todos os dias o lenhador ia trabalhar e deixava a raposa cuidando de seu
filho. Todas as noites ao retornar do trabalho, a raposa ficava feliz com a sua chegada.
Os vizinhos do lenhador alertavam que a raposa era um bicho, um animal selvagem, e
portanto, no era confivel. Quando ela sentisse fome comeria a criana. O lenhador
sempre retrucando com os vizinhos falava que isso era uma grande bobagem. A raposa
era sua amiga e jamais faria isso. Os vizinhos insistiam: Lenhador, abra os olhos! A
raposa vai comer seu lho! Quando sentir fome, comer seu lho! Um dia o
lenhador muito exausto do trabalho e muito cansado desses comentrios ao chegar
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em casa viu a raposa sorrindo como sempre e sua boca totalmente ensanguentada... O
lenhador suou frio e sem pensar duas vezes acertou o machado na cabea da raposa.
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Funo das atitudes

As atitudes cumprem uma srie de funes, que so os fundamentos
motivacionais que configuram e reforam as atitudes positivas frente aos objetivos que
se percebem como aqueles que satisfazem as necessidades, assim como as atitudes
negativas perante os objetos que se percebem como ameaas ou castigos.

Funo de Ajuste

Dirige as pessoas para objetos agradveis e afasta-as dos desagradveis.
Assim, as atitudes dos consumidores dependem das suas percepes, do que a
satisfao das suas necessidades e o que o castigo. Por exemplo, o cigarro para uns
um prazer e para outros negativo, por isso o rejeitam.
Por exemplo, no propagandas apela-se a esta funo quando se faz uso dos
lderes de opinio, como forma de convidar o indivduo a imitar as suas formas de
consumo para se sentirem aceites pelo seu grupo de pertena.

Funo de Defesa do Ego

Atitudes formadas para proteger o ego ou a autoimagem contra as ameaas
que atentam contra a percepo de si mesmo. Por exemplo: as pessoas que gostam de
tabaco defendem-no e no o reconhecem como prejudicial sade.
A base desta funo apoia-se na existncia da chamada dissonncia
cognitiva. Produz-se uma dissonncia cognitiva quando existe uma oposio entre o
desejo e uma situao. Por exemplo: a compra de um produto que no to bom como
se espera, levar o indivduo a uma mudana de atitude, criar argumentos para resolver
o problema, a dissonncia e recuperar a sua tranquilidade.

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Funo de Expresso de Valores

Permite ao indivduo manifestar os seus valores centrais ou o seu conceito
de si mesmo, da que os consumidores adotem determinadas atitudes com o objectivo de
traduzir os seus valores a algo mais tangvel e fcil de exteriorizar.
A diferena da funo anterior, que tende a proteger o indivduo perante si
mesmo, a expresso de valores tende a pr em relevo a imagem que a pessoa tem de si.
Por exemplo: com o tabaco, algumas pessoas pretendem expressar um valor de rebeldia.
Esta atitude em marketing tem importncia j que, se no houvessem
pessoas que gostassem de expressar valores como, por exemplo, os de inovao, os
produtos novos no se conseguiriam introduzir no mercado.

Funo de Conhecimento

Surge da necessidade que o indivduo tem de conhecer certos aspectos da
vida. Por exemplo: com o tabaco seria a necessidade de conhecer as suas vantagens
(para os consumidores) e as suas desvantagens. Os consumidores no vo querer
conhecer os aspectos prejudiciais do seu consumo.
Muitas autuaes no plano de marketing baseiam-se nesta funo: por
exemplo, os produtos que tm uma rpida aceitao contam com o apoio de uma marca
conhecida. O distribuidor que tem uma boa imagem para os seus clientes vende com
mais facilidade qualquer tipo de produto.

Fonte: www.estv.ipv.pt/.../docs/...%20As%20atitudes/ponto%20II.1.3.ppt

Caractersticas das atitudes

As atitudes so aprendidas no processo de socializao, no meio social onde
o sujeito est inserido. So vrios os agentes sociais responsveis pela formao e
modificao das atitudes: os pais e a famlia (que exercem um papel fundamental na
formao das primeiras atitudes da criana, sendo os modelos que elas imitam e com os
quais se pretendem identificar), a escola, o grupo de pares (pessoas de idade
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aproximada com quem os jovens convivem) e os mass media (grandes veculos de
informao na sociedade contempornea e que tm uma grande importncia na
formao de novas atitudes e no reforo das que j existem).
A mudana de atitudes depende de novas informaes e/ou afectos
relativos ao objecto. De facto, apesar da relativa estabilidade das atitudes estas podem
mudar ao longo da vida. A propaganda e a publicidade tm por objectivo influenciar as
nossas atitudes e comportamentos. So transmitidas mensagens que visam persuadir as
pessoas a formar uma atitude e, consequentemente, a comportarem-se de determinada
maneira.
Esteretipos ideias feitas que resultam de generalizaes e/ou
especificaes, tendentes a considerar que todos os membros de um grupo, se
comportam do mesmo modo ou tm as mesmas caractersticas. um conjunto de
crenas que nos levam a classificar pessoas ou grupos sociais.
Preconceitos conceitos formados antecipadamente e sem fundamento srio
ou razovel. Em psicologia social, designa uma atitude que deriva de pr-julgamentos e
que conduz os sujeitos a avaliarem, na maior parte das vezes de forma negativa, pessoas
ou grupos sociais, comportamentos que conduzem discriminao.
Fonte: www.exames.org/index.php?option=com_docman...

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Leitura
Mudana de atitude

Um amigo meu abriu a gaveta da cmoda de sua esposa e pegou um pequeno pacote
embrulhado com papel de seda: Isto disse ele no um simples pacote. Tirou o
papel que o envolvia e observou a bonita seda e caixa. Ela comprou isto na primeira
vez que fomos a Nova York, h uns 8 ou 9 anos. Nunca o usou. Estava guardando-o par
uma ocasio especial. Bem, creio que esta a ocasio. Aproximou-se da cama e
colocou a prenda junto com as outras roupas que ia levar para a funerria. Sua esposa
tinha acabado de morrer. Virando-se para mim, disse: No guarde nada para uma
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ocasio especial. Cada dia que se vive uma ocasio especial. Ainda estou pensando
nestas palavras... j mudaram minha vida. Agora estou lendo mais e limpando menos.
Sento-me no terrao e admiro a vista sem preocupar-me com as pragas, co mais tempo
com minha famlia e menos tempo no trabalho. Compreendi que a vida deve ser uma
fonte de experincias a desfrutar, no para sobreviver. J no guardo nada. Uso meus
copos de cristal todos os dias. Coloco uma roupa nova para ir ao supermercado, se me
d vontade. J no guardo meu melhor perfume para ocasies especiais, uso-o quando
tenho vontade. As frases algum dia... e qualquer dia... esto desaparecendo de meu
vocabulrio. Se vale a pena ver, escutar ou fazer, quero ver, escutar ou fazer agora. No
estou certo do que teria feito a esposa de meu amigo se soubesse que no estaria aqui
para a prxima manh que todos ns ignoramos. Creio que teria chamado seus
familiares e amigos mais prximos. Talvez chamasse alguns amigos antigos para
desculpar-se e fazer as pazes por possveis desgostos do passado. Gosto de pensar que
teria ido comer comida chinesa, sua favorita. So estas pequenas coisas deixadas por
fazer que me fariam desgostoso se eu soubesse que minhas horas esto limitadas.
Desgostoso, porque deixaria de ver amigos com quem iria encontrar cartas... cartas que
pensava escrever qualquer dia destes. Desgostoso e triste, porque no disse a meus
irmos e meus lhos, com suciente frequncia, que os amo. Agora, trato de no atrasar,
adiar ou guardar nada que traria risos e alegria para nossas vidas. E a cada manh, digo
a mim mesmo que este ser um dia especial. Cada dia, cada hora, cada minuto,
especial

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Unidade III Inteligncia Emocional

Introduo
com o corao que se v corretamente; o essencial invisvel aos olhos.
Antoine de Saint-Exupry, O pequeno prncipe Pensem nos ltimos momentos de Gary
e Mary Jane Chauncey, um casal inteiramente dedicado filha Andrea, de onze anos,
confinada a uma cadeira de rodas por uma paralisia cerebral. A famlia Chauncey
viajava num trem da Amtrak que caiu num rio, depois que uma barcaca bateu e
enfraqueceu uma ponte ferroviria, na regio dos pntanos da Louisiana. Pensando
primeiro na filha, o casal fez o que pde para salvar Andrea quando a gua invadiu o
trem; de algum modo, eles conseguiram empurr-la por uma janela para a equipe de
resgate. E morreram, quando o vago afundou.
A histria de Andrea, de pais cujo ltimo ato herico assegurar a
sobrevivncia de um filho, capta um momento de coragem quase mtica. Sem dvida,
esses incidentes de sacrifcio paterno pela prole se repetiram inmeras vezes na histria
e pr-histria humanas, e inmeras vezes mais no curso maior da evoluo de nossa
espcie. Visto da perspectiva dos bilogos evolucionistas, esse auto-sacrifcio paterno
est a servio do "sucesso reprodutivo" na transmisso dos genes a futuras geraes.
Mas da perspectiva de um pai que toma uma deciso desesperada, num momento de
crise, nada mais do que amor.
Como uma intuio do objetivo e fora das emoes, esse ato exemplar de
herosmo paterno atesta o papel do amor altrusta e de todas as outras emoes que
sentimos na vida humana. Indica que nossos sentimentos mais profundos, nossas
paixes e anseios so guias essenciais, e nossa espcie deve grande parte de sua
existncia fora deles nos assuntos humanos. Essa fora extraordinria: s um amor
poderoso a urgncia de salvar uma filha querida levaria um pai a vencer o impulso de
sobrevivncia pessoal. Visto do intelecto, pode dizer-se que o auto-sacrifcio deles foi
irracional; visto do corao, era a nica escolha a fazer.
Os sociobilogos indicam a preeminncia do corao sobre a mente nesses
momentos cruciais, quando indagam por que a evoluo deu emoo um papel to
essencial na psique humana. Nossas emoes, dizem, nos guiam quando enfrentamos
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provaes e tarefas demasiado importantes para serem deixadas apenas ao intelecto o
perigo, a dor de uma perda, a persistncia numa meta apesar das frustraes, a ligao
com um companheiro, a formao de uma famlia. Cada emoo oferece uma
disposio distinta para agir; cada uma nos pe numa direo que deu certo no lidar
com os recorrentes desafios da vida humana. A medida que essas situaes se repetiram
e repetiram ao longo de nossa histria evolucionria, o valor de sobrevivncia de nosso
repertrio emocional foi atestado gravando-se em nossos nervos como tendncias inatas
e automticas do corao humano.
Uma viso da natureza humana que ignora o poder das emoes
lamentavelmente mope. O prprio nome Homo sapiens, a espcie pensante, enganoso
luz da nova apreciao e opinio do lugar das emoes em nossas vidas que nos
oferece hoje a cincia. Como todos sabemos por experincia, quando se trata de
modelar nossas decises e aes, o sentimento conta exatamente o mesmo e muitas
vezes mais que o pensamento. Fomos longe demais na enfatizao do valor e
importncia do puramente racional do que mede o QI na vida humana. Para o melhor e
o pior, a inteligncia no d em nada, quando as emoes dominam.
Quando as paixes dominam a razo
Foi uma tragdia de erros. Matilda Crabtree, 14 anos, apenas deu um susto
no pai: saltou de dentro de um armrio e gritou "Buu!", quando os pais voltavam, uma
da manh, de uma visita a amigos. Mas Bobby Crabtree e a mulher achavam que
Matilda estava em casa de amigas naquela noite. Ouvindo rudos ao entrar em casa,
Crabtree buscou sua pistola calibre 357 e foi ao quarto dela investigar. Quando a filha
pulou do armrio, ele Ihe deu um tiro no pescoo. Matilda Crabtree morreu doze horas
depois. Um legado emocional da evoluo o medo que nos mobiliza para proteger
nossa famlia contra o perigo; esse impulso levou Crabtree a pegar a arma e vasculhar a
casa em busca do intruso que pensava estar rondando por ali. O medo incitou-o a atirar
antes de registrar perfeitamente no que atirava, mesmo antes de reconhecer a voz da
filha. Reaes automticas desse tipo gravaram-se em nosso sistema nervoso supem os
bilogos, porque, durante um longo e crucial perodo na pr-histria humana, decidiam
entre a sobrevivncia e a morte Mais importante ainda, contavam para a principal tarefa
19

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da evoluo: a capacidade de deixar uma prognie que passasse adiante essas mesmas
predisposies genticas uma triste ironia, em vista da tragdia na famlia Crabtree.
Mas, embora nossas emoes tenham sido sbias guias no longo percurso
evolucionrio, as novas realidades que a civilizao apresenta surgiram com tanta
rapidez que a lenta marcha da evoluo no pode acompanhar. Na verdade, as primeiras
leis e proclamaes de tica - o Cdigo de Hamurabi, os Dez Mandamentos dos
hebreus, os ditos do imperador Ashoka - podem ser interpretadas como tentativas de
conter, subjugar e domesticar a vida emocional. Como descreveu Freud em O Mal estar
na Civilizao, a sociedade teve de impor de fora regras destinadas a conter as ondas de
excesso emocional que surgem demasiado livres de dentro.
Apesar dessas presses sociais, as paixes repetidas vezes esmagam a razo.
Esse dado da natureza humana vem da arquitetura bsica da vida mental. Em termos
doplano biolgico dos circuitos neurais bsicos da emoo, aqueles com os quais
nascemos so os que melhor funcionaram para as ltimas 50.000 geraes humanas,
no as ltimas 50 - e certamente no as ltimas cinco. As lentas e deliberadas foras da
evoluo que moldaram nossas emoes tm feito seu trabalho ao longo de um milho
de anos; os ltimos 10.000 - apesar de terem assistido ao rpido surgimento da
civilizao humana e exploso demogrfica humana de cinco milhes para cinco
bilhes - quase nada imprimiram em nossos gabaritos biolgicos para a vida emocional.
Para melhor ou pior, nossa avaliao de cada encontro pessoal e nossas
respostas a ele so moldadas no apenas por nossos julgamentos racionais ou nossa
histria pessoal, mas tambm por nosso passado ancestral distante. Isso nos deixa com
tendncias s vezes trgicas, como atestam os lamentveis fatos na famlia Crabtree. Em
suma, com demasiada freqncia enfrentamos dilemas ps-modernos com um repertrio
talhado para as urgncias do Pleistoceno. Esse transe a essncia de meu tema.
Impulsos ao
Num dia de incio da primavera, eu atravessava de carro um passo de
montanha no Colorado, quando uma repentina lufada de neve encobriu o veculo alguns
metros minha frente. Mesmo forando a vista, eu no conseguia distinguir nada; a
neve em redemoinho tornara-se uma alvura cegante. Ao pisar no freio, senti a ansiedade
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me invadir o corpo e ouvi as batidas surdas do corao. A ansiedade avolumou-se em
pleno medo. Fui para o acostamento esperar que a lufada passasse. Meia hora depois, a
neve parou, a visibilidade retomou, e prossegui meu caminho - apenas para ser parado
algumas centenas de metros adiante, onde uma equipe de ambulncia socorria um
passageiro de um carro que batera na traseira de outro mais lento frente; a coliso
bloqueou a rodovia. Se eu tivesse continuado a dirigir na neve cegante, provavelmente
os teria atingido.
A cautela que o medo me imps naquele dia talvez tenha salvo minha vida.
Como um coelho paralisado de terror ao sinal da passagem de uma raposa ou um
protomamfero escondendo-se de um dinossauro predador, fui tomado por um estado
interior que me obrigou a parar, prestar ateno e tomar cuidado com um perigo
iminente. Todas as emoes so, em essncia, impulsos para agir, planos instantneos
para lidar com a vida que a evoluo nos infundiu. A prpria raiz da palavra emoo
movere, "mover" em latim, mais o prefixo "e-", para denotar "afastar-se", indicando que
uma tendncia a agir est implcita em toda emoo. Que as emoes levam a aes
mais bvio observando-se animais ou crianas; s nos adultos "civilizados"
encontramos tantas vezes a grande anomalia no reino animal: emoes - impulsos
arraigados para agir ocorre nenhuma mudana particular na fisiologia, a no ser uma
tranquilidade, que faz o corpo recuperar-se mais depressa do estmulo de emoes
perturbadoras.
Essa configurao oferece ao corpo um repouso geral, assim como
disposio e entusiasmo para qualquer tarefa imediata e para marchar rumo a uma
grande variedade de metas.
- Amor, sentimentos afetuosos e satisfao sexual implicam estimulao parassimptica
- O oposto fisiolgico da mobilizao para ''lutar-ou-fugir" partilhada pelo medo e a ira.
O padro parassimptico, chamado de "resposta de relaxamento um conjunto de
reaes em todo o corpo que gera um estado geral de calma e satisfao, facilitando a
cooperao.
- O erguer das sobrancelhas na surpresa permite a adoo de uma varredura visual mais
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ampla, e tambm maior quantidade de luz a atingir a retina. Isso oferece mais
informao sobre o fato inesperado, tornando mais fcil perceber exatamente o que est
acontecendo e conceber o melhor plano de ao.
Em todo o mundo, a expresso de repugnncia parece a mesma e envia idntica
mensagem: alguma coisa desagrada ao gosto ou ao olfato, real o metaforicamente. A
expresso facial de nojo - o lbio superior se retorce para o lado, e o nariz se enruga
ligeiramente - sugere uma tentativa primordial, com observou Darvin, de tapar as
narinas contra um odor nocivo ou cuspir fora uma comida estragada.
Uma das principais funes da tristeza ajudar a ajustar-se a uma perda significativa,
como a morte de algum ou uma decepo importante. A triste traz uma queda de
energia e entusiasmo pelas atividades da vida, em particular, diverses e prazeres e,
quando se aprofunda e se aproxima da depresso, reduz a velocidade metablica do
corpo. Esse retraimento introspectivo cria a oportunidade para lamentar uma perda ou
uma esperana frustrada, captar suas consequncias para a vida e, quando a energia
retorna, planejar novos comeos. Essa perda de energia bem pode ter mantido os seres
humanos entristecidos dos e vulnerveis - perto de casa, onde estavam em maior
segurana.
Essas tendncias biolgicas para agir so ainda mais moldadas por nossa
experincia e cultura. Por exemplo, a perda de um ser amado provoca universalmente,
tristeza e luto. Mas a maneira como demonstramos nosso pesar como exibimos ou
contemos as emoes em momentos ntimos - moldada pela cultura como tambm o
a escolha de quais pessoas particulares em nossas vidas se encaixam na categoria de
"entes queridos" a serem lamentados.
O prolongado perodo de evoluo em que essas respostas emocionais
formaram fora foi sem dvida uma realidade mais dura que a suportada pela maioria
dos seres humanos como espcie aps o alvorecer da histria registrada. Foi um tempo
em que poucas crianas sobreviviam infncia, e poucos adultos, aos trinta anos,
quando os predadores atacavam a qualquer momento, quando as incertezas das secas e
cheias significavam a diferena entre a fome e a sobrevivncia. Mas, com o advento da
agricultura, e at mesmo das mais rudimentares sociedades, as possibilidades de
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sobrevivncia comearam a mudar de forma sensacional. Nos ltimos dez mil anos,
quando esses avanos se firmaram em todo o mundo, reduziram-se significativamente
as ferozes presses que haviam contido a populao humana.
Essas mesmas presses haviam tornado nossas respostas emocionais muito
valiosas para a sobrevivncia; quando desapareceram, o mesmo se deu com a validade
de partes de nosso repertrio emocional. Enquanto no passado distante a ira instantnea
proporcionava uma vantagem crucial para a sobrevivncia, a disponibilidade de amplas
automticas para garotos de treze anos tomou-a, com demasiada frequncia, uma reao
desastrosa.
- divorciadas de uma reao bvia. Em nosso repertrio emocional, cada emoo
desempenha uma funo nica, como revelam suas distintas assinaturas biolgicas.
Com novos mtodos para perscrutar o corpo e o crebro, os pesquisadores esto
descobrindo mais detalhes fisiolgicos de como cada emoo prepara o corpo para um
tipo de resposta muito diferente:
Com ira, o sangue flui para as mos, tornando mais fcil pegar uma arma ou golpear
um inimigo; os batimentos cardacos aceleram-se, e uma onda de hormnios como a
adrenalina gera uma pulsao, energia suficientemente forte para uma ao vigorosa.
Com medo, o sangue vai para os msculos do esqueleto, como os das pernas, tornando
mais fcil fugir e faz o rosto ficar lvido, uma vez que o sangue desviado dele (criando
a sensao de que "gela"). Ao mesmo tempo, o corpo imobiliza-se, ainda que por um
momento, talvez dando tempo para avaliar se se esconder no seria uma melhor reao.
Circuitos nos centros emocionais do crebro disparam a torrente de
hormnios que pe o corpo em alerta geral, tornando-o inquieto e pronto para agir, e a
ateno se fixa na ameaa imediata, para melhor calcular a resposta a dar.
Entre as principais mudanas biolgicas na felicidade est uma maior atividade no
centro cerebral que inibe os sentimentos negativos e favorece o aumento da energia
existente, e silencia aqueles que geram pensamentos de preocupao. Mas no ocorre
nenhuma mudana particular na fisiologia, a no ser uma tranquilidade, que faz o corpo
recuperar-se mais depressa do estmulo de emoes perturbadoras.
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Essa configurao oferece ao corpo um repouso geral, assim como
disposio e entusiasmo para qualquer tarefa imediata e para marchar rumo a uma
grande variedade de metas.
- Amor, sentimentos afetuosos e satisfao sexual implicam estimulao parassimptica
- o oposto fisiolgico da mobilizao para ''lutar-ou-fugir" partilhada pelo medo e a ira.
O padro parassimptico, chamado de "resposta de relaxamento um conjunto de
reaes em todo o corpo que gera um estado geral de calma e satisfao, facilitando a
cooperao.
- O erguer das sobrancelhas na surpresa permite a adoo de uma varredura visual mais
ampla, e tambm maior quantidade de luz a atingir a retina. Isso oferece mais
informao sobre o fato inesperado, tornando mais fcil perceber exatamente o que est
acontecendo e conceber o melhor plano de ao.
Em todo o mundo, a expresso de repugnncia parece a mesma e envia idntica
mensagem: alguma coisa desagrada ao gosto ou ao olfato, real o metaforicamente. A
expresso facial de nojo - o lbio superior se retorce para o lado, e o nariz se enruga
ligeiramente - sugere uma tentativa primordial, com observou Darvin, de tapar as
narinas contra um odor nocivo ou cuspir fora uma comida estragada.
Uma das principais funes da tristeza ajudar a ajustar-se a uma perda significativa,
como a morte de algum ou uma decepo importante. A triste traz uma queda de
energia e entusiasmo pelas atividades da vida, em particular, diverses e prazeres e,
quando se aprofunda e se aproxima da depresso, reduz a velocidade metablica do
corpo. Esse retraimento introspectivo cria a oportunidade para lamentar uma perda ou
uma esperana frustrada, captar suas consequncias para a vida e, quando a energia
retorna, planejar novos comeos. Essa perda de energia bem pode ter mantido os seres
humanos entristecidos dos e vulnerveis - perto de casa, onde estavam em maior
segurana.
Essas tendncias biolgicas para agir so ainda mais moldadas por nossa
experincia e cultura. Por exemplo, a perda de um ser amado provoca universalmente,
tristeza e luto. Mas a maneira como demonstramos nosso pesar como exibimos ou
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contemos as emoes em momentos ntimos - moldada pela cultura como tambm o
a escolha de quais pessoas particulares em nossas vidas se encaixam na categoria de
"entes queridos" a serem lamentados. O prolongado perodo de evoluo em que essas
respostas emocionais formaram fora foi sem dvida uma realidade mais dura que a
suportada pela maioria dos seres humanos como espcie aps o alvorecer da histria
registrada.
Foi um tempo em que poucas crianas sobreviviam infncia, e poucos
adultos, aos trinta anos, quando os predadores atacavam a qualquer momento, quando as
incertezas das secas e cheias significavam a diferena entre a fome e a sobrevivncia.
Mas, com o advento da agricultura, e at mesmo das mais rudimentares sociedades, as
possibilidades de sobrevivncia comearam a mudar de forma sensacional. Nos ltimos
dez mil anos, quando esses avanos se firmaram em todo o mundo, reduziram-se
significativamente as ferozes presses que haviam contido a populao humana. Essas
mesmas presses haviam tornado nossas respostas emocionais muito valiosas para a
sobrevivncia; quando desapareceram, o mesmo se deu com a validade de partes de
nosso repertrio emocional. Enquanto no passado distante a ira instantnea
proporcionava uma vantagem crucial para a sobrevivncia, a disponibilidade de amplas
automticas para garotos de treze anos tomou-a, com demasiada frequncia, uma reao
desastrosa.
Nossas Duas Mentes
Uma amiga me falava de seu divrcio, uma dolorosa separao. O marido
apaixonara-se por uma mulher mais jovem no trabalho, e de repente anunciara que ia
deix-la para viver com a outra. Seguiram-se meses de brigas amargas sobre casa,
dinheiro e custdia dos filhos. Agora, passados alguns meses, ela dizia que sua
independncia lhe agradava, que se sentia feliz em estar por conta prpria.
- Simplesmente no penso mais nele; na verdade no me importa. Mas, ao dizer isso,
seus olhos, por um instante, se inundaram de lgrimas. Aquele momento de olhos
marejados poderia passar facilmente desapercebido. Mas a compreenso emptica de
que os olhos marejados de uma pessoa significam que ela est triste, apesar das palavras
em contrrio, um ato de compreenso to seguro como a destilao do sentido das
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palavras numa pgina impressa. Uma um ato da mente emocional, a outra, da racional.
Num sentido muito verdadeiro, temos duas mentes, a que pensa e a que sente.
Esses dois modos fundamentalmente diferentes de conhecimento interagem
na construo de nossa vida mental. Um, a mente racional, o modo de compreenso de
que, tipicamente, temos conscincia: mais destacado na conscincia, mais atencioso,
capaz de ponderar e refletir. Mas junto com esse existe outro sistema de conhecimento
impulsivo e poderoso, embora s vezes ilgico a mente emocional. A dicotomia
emocional/racional aproxima-se da distino popular entre "corao" e "cabea" saber
que alguma coisa certa "aqui dentro do corao um tipo diferente de convico de
algum modo uma certeza mais profunda do que achar a mesma coisa com a mente
racional. H uma acentuada gradao na proporo entre controle racional e emocional
da mente; quanto mais intenso o sentimento, mais dominante se toma a mente
emocional e mais intelectual a racional. uma disposio que parece originar-se de eras
e eras da vantagem evolucionria de termos as emoes e intuies como guias de nossa
resposta instantnea nas situaes em que nossa vida est em perigo e nas quais parar
para pensar o que fazer poderia nos custar a vida. Essas duas mentes, a emocional e a
racional, operam em estreita harmonia na maior parte do tempo, entrelaando seus
modos de conhecimento para nos orientar no mundo. Em geral, h um equilbrio entre
as mentes emocional e racional, com a emoo alimentando e informando as operaes
da mente racional, e a mente racional refinando e s vezes vetando o insumo das
emoes.
Mas so faculdades semi-independentes, cada uma, como veremos,
refletindo o funcionamento de circuitos distintos, mas interligados, no crebro. Em
muitos ou na maioria dos momentos, essas mentes se coordenam estranhamente; os
sentimentos so essenciais para o pensamento, e vice-versa. Mas, quando surgem as
paixes, o equilbrio balana: a mente emocional que toma o comando, inundando a
racional. O humanista do sculo dezesseis Erasmo de Rotterdam escreveu, numa veia
satrica, sobre essa perene tenso entre razo e emoo: Jpiter legou muito mais paixo
que razo pode-se calcular a proporo em 24 por um. Ps duas tiranas furiosas em
oposio ao solitrio poder da Razo: a ira e a luxria. At onde a Razo prevalece
contra as foras combinadas das duas, a vida do homem comum deixa bastante claro. A
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Razo faz a nica coisa que pode e berra at ficar rouca, repetindo frmulas de virtude,
enquanto as outras duas a mandam para o diabo que a carregue, e tornam-se cada vez
mais ruidosas e insultantes, at que por fim sua Governante se exaure, desiste e rende
se.
Fonte: GOLEMAN. D. Inteligncia emocional. So Paulo: Objetiva, 2000.


















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UNIDADE IV Comunicao interpessoal

Introduo Comunicao Interpessoal

Sero apresentadas a seguir algumas diretrizes para ajudar o gerente a
comunicar-se com eficcia. Mais gerentes so despedidos por deficincia de habilidades
interpessoais do que por falta de habilidades tcnicas no cargo. Uma vez que os
gerentes conseguem que as coisas sejam feitas, em ltima instncia, pelos outros, as
competncias em liderana, comunicao e outras habilidades interpessoais devem ser
um pr-requisito para a eficcia gerencial.
Para que o significado seja transferido preciso que um emissor transmita
uma mensagem e um receptor compreenda a mensagem. A comunicao no se limita
meramente fala e pode assumir diversas formas, como, por exemplo, memorandos,
emails, boletins, apresentaes visuais ou smbolos e mensagens no-verbais, tais como
expresses faciais, roupas, corte de cabelo entre outros. A comunicao pode ser de dois
tipos: interpessoal e organizacional. Focaremos a comunicao interpessoal, ou seja,
entre duas pessoas, seja face a face ou em contextos de grupos.
O Quadro 1 descreve o processo de comunicao. A fonte o emissor que
converte (codifica) um pensamento ou mensagem em uma forma simblica. A
mensagem o produto fsico concreto da codificao da fonte. A mensagem dirigida a
um receptor. Em seguida, o receptor fornece feedback ao emissor indicando se a
mensagem
pretendida foi
recebida.



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Reflexo
Todo comportamento verbal ou no verbal tem valor de mensagem mesmo quando
no intencional ou planejado.
Uma comunicao no s transmite informao referencial mas tambm relacional.
O modo como nos comunicamos e interpretamos produto da imagem que temos de
ns mesmos e do outro.
Diferentes modos de comunicar mostram diferenas de hbitos e ideias de como
conversar, de como equilibrar a necessidade de participao e independncia.
Questes Contemporneas da Comunicao
1. Ao contrrio do que certas pessoas pensam, nem todos os problemas nas organizaes
so causados por comunicao deficiente. A comunicao uma fonte conveniente de
culpa por problemas organizacionais. Em primeiro lugar, muitas pessoas atribuem tudo
o que acontece a um problema de comunicao porque muito doloroso enfrentar o
problema real como por exemplo falta de habilidade interpessoal. Em segundo lugar,
uma vez que muitos funcionrios no acreditam que a administrao lhes diz a verdade,
h um problema crescente de credibilidade nas organizaes. Finalmente, muitos
pretensos problemas de comunicao so, na verdade, diferenas de valor. claro que a
m comunicao pode trazer o desastre para os negcios. Mas o que atribudo a
problemas de comunicao pode, na verdade, ser provocado por alguma outra coisa.
2. s vezes, as distores na comunicao so propositadas e at funcionais. Muitas
vezes interessa a uma ou a ambas as partes envolvidas em uma comunicao evitar a
clareza. Esse procedimento pode ajudar uma pessoa nos seguintes sentidos: minimizar
os questionamentos, agilizar a tomada de decises, reduzir as objees, negar aquilo que
se declarou anteriormente, mudar de opinies, preservar a atmosfera e ocultar
inseguranas, dizer vrias coisas ao mesmo tempo, dizer no diplomaticamente e evitar
o confronto e a ansiedade.
3. As comunicaes no-verbais podem ser mais influentes do que a variedade verbal.
Muitas vezes, as aes falam mais alto do que as palavras. Embora o telefone, o voice
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mail, o e-mail, as conferncias eletrnicas, faxes e comunicadores pessoais tenham
reduzido a importncia da comunicao no-verbal, a maioria da comunicao
interpessoal nas organizaes ainda acontece face a face. Quando as insinuaes no
verbais de um gerente so condizentes com a mensagem verbal, elas reforam a
mensagem. Mas quando so incompatveis, geram confuso para o receptor.
4. Homens e mulheres geralmente conversam por razes diferentes e criam dificuldades
de comunicao entre os sexos. Homens e mulheres possuem estilos de conversao
diferentes. Essas diferenas podem gerar barreiras de comunicao. Para muitos
homens, as conversas so basicamente um meio para preservar a independncia e
manter status hierrquico. Para muitas mulheres, as conversas so negociaes de
proximidade nas quais tentam obter e dar confirmao e apoio.
5. A comunicao intercultural um dos maiores desafios no ambiente atual de
globalizao. Quatro fatores interculturais podem bloquear a comunicao. Em primeiro
lugar, existem barreiras provocadas pela semntica. As palavras significam coisas
diferentes para pessoas diferentes, particularmente para pessoas de culturas nacionais
diferentes. Em segundo lugar, as conotaes das palavras podem gerar barreiras.
Simplesmente as palavras insinuam coisas diferentes em lnguas diferentes. Em terceiro
lugar, as barreiras podem ser criadas por diferenas de tom. Em certas culturas, a
linguagem formal; em outras, informal. Em quarto lugar, as diferenas entre
percepes podem erigir barreiras porque as pessoas que falam lnguas diferentes veem
de fato o mundo de maneiras diferentes.
Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicao Eficaz
Desconsiderando as habilidades de audio, muitas pessoas confundem
escutar com ouvir. Escutar apenas captar vibraes sonoras. Ouvir compreender
aquilo que escutamos. A audio ativa exige que se entenda a comunicao a partir do
ponto de vista do emissor. Uma vez que a pessoa comum fala a um ritmo de 125 a 200
palavras por minuto, e o ouvinte comum consegue compreender at 400 palavras por
minuto, o ouvinte ativo trabalha para preencher esse tempo ocioso das seguintes
maneiras: concentrando-se intensamente no que o orador est dizendo, aceitando aquilo
que est sendo dito, ouvindo sem julgar o contedo, e assumindo a responsabilidade
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pela integridade da informao. As diretrizes seguintes podem ajudar o gerente a
melhorar suas habilidades de comunicao e o Quadro 2 pode contribuir para que os
estilos conversacionais sejam melhor compreendidos:
1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus olhos.
2. Fazer acenos afirmativos com a cabea e expresses faciais apropriadas. Ouvintes
eficazes mostram interesse naquilo que est sendo dito.
3. Evitar aes ou gestos distrados. Essas aes so rudes.
4. Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem do orador e mostra que o gerente est
interessado.
5. Reafirmar aquilo que o orador disse.
6. Evitar interromper o orador. Significa deixar o orador concluir antes de tentar
responder.
7. No falar demais. Gerentes que falam demais no conseguem ouvir efetivamente.
8. Fazer transies suaves entre os papis de orador e de ouvinte. Isso promove a
continuidade da conversa.
Possveis atitudes diante de uma situao hipottica
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1. Se eu no disser nada, talvez ela perceba que estou contrariado e saber por qu.
2. Dirigindo-se a outro funcionrio, mas alto o suficiente para Marta ouvir, o Sr. X
comenta: Esses funcionrios que se atrasam atrapalham todo o servio.
3. Quando discutindo a elaborao de um relatrio, o Sr. X diz: Se voc chegar na hora
amanh, vamos poder terminar de organizar o relatrio.
4. Marta, que tal voc pedir um despertador a Papai Noel no prximo Natal?
5. Marta, voc preguiosa e egosta. Voc no acha que est abusando da boa vontade
de todos?
6. Marta, assim no d. Se amanh voc no chegar na hora, pode considerar-se
despedida.
7. Marta, na verdade, no to grave, e eu no quero parecer chato, mas voc tem
mesmo chegado bem tarde ao trabalho ultimamente.
Reflexo
1. Nas minhas comunicaes, tenho me preocupado igualmente com a informao e
com a relao?
2. Que traos da minha maneira de ser esto favorecendo ou dificultando a minha
comunicao?
3. Adoto um estilo de dizer sempre o que penso, independente de ser ameaador ao
equilbrio da relao?
4. Uso a indiretividade para proteger a relao ou para no me comprometer.
5. Tenho sabido lidar com os diferentes estilos conversacionais dos meus interlocutores?
6. Tenho estado atento s diferentes necessidades dos outros de mais independncia ou
mais envolvimento?
Uma pesquisa (Hequet, 1994) constatou que os gerentes deixam muito a
desejar aos funcionrios ao dar feedback sobre seu desempenho. Cerca de 60% das
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empresas identificavam o feedback insuficiente como a causa da deficincia de
desempenho do Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais funcionrio. As
seis sugestes a seguir (Robbins e Hunsaker, 1996), podem ajudar voc dar um
feedback mais eficaz nas questes de desempenho voltadas para o trabalho.
1. O feedback deve ser mais especfico do que geral. Evite declaraes vagas do tipo:
voc fez um timo trabalho.
2. Mantenha o feedback impessoal. Se quiser dizer que algum rude, cite o
comportamento nunca critique a pessoa: Voc me interrompeu duas vezes com
perguntas no urgentes quando sabia que eu estava numa conversa importantssima com
um cliente.
3. Mantenha o feedback voltado para a meta do receptor. Evite descarregar sobre a
outra pessoa questes que esto presas no peito. Esse feedback prejudica sua
credibilidade.
4. D feedback na hora certa. Fornea feedback sobre o comportamento to logo seja
possvel. Um funcionrio que comete um erro acata mais facilmente sugestes ao final
do dia que durante uma sesso de avaliao de desempenho meses depois.
5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso e leve o
receptor a reformular o contedo do seu feedback.
6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar.
Criticar o atraso de um funcionrio porque esqueceu de colocar o relgio para despertar
coerente, porm se o atraso for provocado pela falta de energia no metr ser uma
insensatez.
Fonte: ALVES, J. F. Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais. Rio de Janeiro: FAMA.




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UNIDADE V Relaes Interpessoais
Introduo
Para a maioria das pessoas, o trabalho um importante componente da vida,
no apenas no sentido material (salrio, benefcios), como tambm com relao ao
desempenho das atividades e para o contato social.
Hoje se sabe que o cotidiano do trabalho influi na vida e nas emoes das
pessoas. Por exemplo, a realizao de um projeto de trabalho importante resulta em
sentimentos positivos, assim como uma discusso com o chefe pode acarretar
sentimentos de preocupao.
Por isso, as organizaes precisam, de alguma forma, proporcionar um
ambiente de trabalho agradvel, pois perceberam a influncia do bom ambiente para a
produtividade,e, por consequncia, o andamento do trabalho.
Assim, alguns fatores tornaram-se fundamentais para a realizao do
trabalho: o ambiente, o relacionamento, saber como as pessoas se sentem com relao
s suas tarefas, enfim, uma viso mais global do trabalhador.
Relacionamento interpessoal
O processo de interao humana encontra-se presente nas organizaes, e a
forma como se do essas interaes influencia os resultados de toda a empresa.
Conviver com o outro no uma tarefa fcil, e conviver com o outro no trabalho sem
entender o comportamento de cada um praticamente impossvel.
Cada um de ns possui algumas noes sobre o comportamento e as reaes
de outras pessoas, e at j desenvolveu certa habilidade para lidar com as maneiras
diferentes que cada um possui; porm, essas noes so empricas e nos basearmos
apenas no que achamos nem sempre um bom caminho.
Se considerarmos essa interao de pessoas num ambiente organizacional,
temos que levar em considerao que as pessoas no funcionam como mquinas e que
muitas vezes o comportamento diferente do que se espera. Isso porque, quando
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estamos em interao com outras pessoas, o funcionamento de ser de cada um afetado,
alterando o que se poderia chamar de previsto ou esperado.
Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interao humana ocorre em
dois nveis concomitantes e interdependentes. O nvel da tarefa o que podemos
observar, que a execuo das atividades individuais e em grupos. J o socioemocional
refere-se s sensaes, aos sentimentos que so gerados pela convivncia.
Se esses sentimentos so positivos, o nvel da tarefa facilitado, gerando
uma produtividade satisfatria. Se, ao contrrio, o clima emocional no satisfatrio, a
tarefa passa a sofrer os efeitos, que muitas vezes se manifestam com interaes de
desagrado, antipatia, averso etc.
A interao socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as
relaes interpessoais. Se os processos so construtivos, a colaborao e o afeto
predominam, o que possibilita a coeso do grupo. Caso contrrio, o grupo passa a ter
conflitos internos.
O que se observa que para trabalhar bem, e em grupo, as pessoas precisam
possuir no apenas competncias tcnicas para realizar suas funes, mas tambm
competncias emocionais. Vemos que a realizao eu-eu fundamental na interao
com os outros; a forma como eu me vejo, minhas motivaes, ideologia, influem em
cada interao interpessoal.
A harmonia consigo mesmo, a autoaceitao e valorizao, o bem-estar
fsico e mental, proporcionam um equilbrio na relao com o outro. Muitas vezes, as
dificuldades que surgem na relao eu-outro so causadas pelo no equilbrio da relao
eu-eu. Portanto, fundamental o equilbrio eu-eu, para que se possa estar bem com os
outros.
Numa organizao, a presena de um lder habilidoso muito importante
nesse processo. Ele poder conduzir sua equipe para o sucesso e, se possui habilidades
para lidar com as emoes e com a qualidade de vida, far a diferena de forma positiva
no seu grupo de trabalho. A qualidade de vida no trabalho no decorre apenas de bons
salrios e planos de benefcios, mas do tratamento humano que valorize a gentileza, a
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possibilidade de expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do
relacionamento sincero.
No trabalho, os indivduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com
seus sentimentos e emoes, e essa maneira prpria entra em contato com outros
indivduos, que tambm possuem sua maneira prpria. Essas emoes entram em
contato diariamente, criando uma atmosfera diferente em cada setor, cada departamento,
visto que cada local tem suas caractersticas prprias de conduzir seu trabalho, de
discutir os problemas, e de como seus lderes lidam com as pessoas. O que facilita ou
dificulta essas relaes so o autoconhecimento e o conhecimento do outro, que fazem
com que se amplie a compreenso de como as pessoas atuam no trabalho.
Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas dificuldades mais observadas na
dimenso interpessoal.
a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades em traar
rumos para o seu futuro. Desanimam diante de obstculos, e no se mostram criativas
para buscar solues, sentem-se frustradas e, por isso, mudam continuamente seu rumo.
Nos processos de mudanas, so levadas pelos outros, aguardando sempre as instrues.
Muitas vezes, trabalham em profisso que no gostam, mas no apresentam atitudes
para novos redirecionamentos. Uma professora de escola de primeiro grau participou
de um programa de integrao de equipes e se mostrou indignada com os baixos
salrios da sua categoria. Tendo participado de outro projeto, 10 anos depois, voltou a
queixar-se da mesma situao. Estimulada a refletir sobre isso, percebeu as
consequncias paralisadoras da sua postura acomodada e da falta de estabelecimento de
objetivos pessoais. Compreendeu o tempo perdido, esperando que sua profisso fosse
valorizada. Constato que poderia ter feito dois cursos superiores nesse perodo,
passando a atuar como professora (que sua vocao ), mas vinculada a uma
universidade ou a outra instituio.
b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da falta de tempo, para
realizar suas tarefas. O que muitas vezes se percebe a grande dificuldade em
estabelecer prioridades. Muitas vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais
possibilidades de execut-las, ou a dificuldade para dizer no, propem-se a fazer
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coisas que no possvel cumprir. Para realizao das tarefas, saber administrar o tempo
fundamental. Para ilustrar esse fato, segue o exemplo: Convivemos com uma
executiva que representa um modelo desse perfil. Sua vida pessoal demandava um
esforo excessivo: tinha quatro filhos e os levava pessoalmente escola. Tinha
frequentemente dificuldades em manter uma empregada domstica, devido ao trabalho
adicional. Alm do emprego que lhe absorvia oito horas dirias, praticava tnis, fazia
yoga, curso de atualizao em lngua inglesa. Estava constantemente atrasada para todos
os compromissos. Sempre que lhe sugeriam repensar suas prioridades e abrir mo de
algumas atividades, afirmava que tudo isso era essencial e no havia como desistir de
qualquer uma delas. Sua qualidade de vida era baixa, especialmente pela permanente
tenso resultante dos atrasos. Estimulada a refazer seu plano de vida e traar
prioridades, descobriu que sua busca de prazer em atividades alternativas tornou-se uma
obsesso e, um lugar de lazer, acabava gerando tenso e estresse. Decidiu tornar essas
atividades eventuais, sem o compromisso de cursos com dia e hora marcados,
concentrando-se na sua atividade profissional e estabelecendo novos papis e
responsabilidades para os filhos, que vinham se tornando acomodados e sem iniciativa.
Vemos aqui claramente, nesse exemplo, o quanto pessoas tm dificuldades para
priorizar o que realmente importante, acabam com muitas atividades, de que
normalmente no conseguem dar conta.
c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da
dificuldade que temos em ouvir e compreender o outro. Temos o hbito de julgar o
outro a partir dos nossos valores, esquecendo-se de respeitar as diferenas individuais. A
nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta, principalmente se temos pontos de vista
diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus prprios paradigmas, da
sua maneira de ver o que certo e errado, no acenando com a possibilidade de
considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que as pessoas pensam.
fundamental que um gestor queira saber o ponto de vista de sua equipe, perguntar antes
de julgar, permitir que sejam dadas sugestes, criar espaos para que diferentes
percepes possam vir tona, solicitar sempre que possvel a participao de todos. A
maioria dos exemplos de grandes corporaes aponta para resoluo de inmeros
problemas, o saber ouvir, dar espao para que as pessoas que contribuem com seu
trabalho possam trazer solues para o dia a dia.
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Fonte: https://atepassar.s3.amazonaws.com/demo_pdfs/marketing_pessoal_e_etiqueta_03_2.pdf
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Leitura
Vista cansada
Otto Lara Resende

Acho que foi o Hemingway quem disse que olhava cada coisa sua volta como se a
visse pela ltima vez. Pela ltima ou pela primeira vez? Pela primeira vez foi outro
escritor quem disse. Essa idia de olhar pela ltima vez tem algo de deprimente. Olhar
de despedida, de quem no cr que a vida continua, no admira que o Hemingway tenha
acabado como acabou.

Se eu morrer, morre comigo um certo modo de ver, disse o poeta. Um poeta s isto:
um certo modo de ver. O diabo que, de tanto ver, a gente banaliza o olhar. V no-
vendo. Experimente ver pela primeira vez o que voc v todo dia, sem ver. Parece fcil,
mas no . O que nos cerca, o que nos familiar, j no desperta curiosidade. O campo
visual da nossa rotina como um vazio.

Voc sai todo dia, por exemplo, pela mesma porta. Se algum lhe perguntar o que que
voc v no seu caminho, voc no sabe. De tanto ver, voc no v. Sei de um
profissional que passou 32 anos a fio pelo mesmo hall do prdio do seu escritrio. L
estava sempre, pontualssimo, o mesmo porteiro. Dava-lhe bom-dia e s vezes lhe
passava um recado ou uma correspondncia. Um dia o porteiro cometeu a descortesia de
falecer.

Como era ele? Sua cara? Sua voz? Como se vestia? No fazia a mnima idia. Em 32
anos, nunca o viu. Para ser notado, o porteiro teve que morrer. Se um dia no seu lugar
estivesse uma girafa, cumprindo o rito, pode ser tambm que ningum desse por sua
ausncia. O hbito suja os olhos e lhes baixa a voltagem. Mas h sempre o que ver.
Gente, coisas, bichos. E vemos? No, no vemos.

Uma criana v o que o adulto no v. Tem olhos atentos e limpos para o espetculo do
mundo. O poeta capaz de ver pela primeira vez o que, de fato, ningum v. H pai que
nunca viu o prprio filho. Marido que nunca viu a prpria mulher, isso existe s
pampas. Nossos olhos se gastam no dia-a-dia, opacos. por a que se instala no corao
o monstro da indiferena.

Texto publicado no jornal Folha de S. Paulo, edio de 23 de fevereiro de 1992.
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