Curso 4406 Aula 00 v1

Aula 00
Noes de Gesto Pblica p/ TRT/PB (13 regio) - Com Videoaulas

Professor: Rodrigo Renn
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Noes de Gesto Pblica p/ TRT-13
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00

Prof. Rodrigo Renn
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Aula Demonstrativa: Direo (Motivao e
Liderana)

Ol pessoal, tudo bem?
Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Gesto Pblica para o concurso de Analista
Judicirio do TRT 13 Regio.
Este edital acabou de sair do forno e mais uma vez nossa matria
est presente. A prova est prevista pela banca para o dia 03 de agosto.
Esta a sua chance!
Nosso objetivo lhe preparar para conseguir um excelente
desempenho neste concurso!
A banca escolhida foi a Fundao Carlos Chagas FCC. Vamos
comentar centenas destas questes e mostrar como resolv-las!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
em Gesto Administrativa.
Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da
rea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente,
sou Gestor Federal no Ministrio do Planejamento e estou lotado na
Assessoria Especial para Modernizao da Gesto, tendo sido tambm
Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e
Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos
preparatrios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito
quanto com material em vdeo.
Alm disso, sou autor de dois livros na rea, publicados pela editora
Elsevier:

Administrao Geral para Concursos -
Teoria e mais de 600 questes

Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB
Mais de 900 questes comentadas

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Prof. Rodrigo Renn

Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j
estudaram algumas destes temas. O que proponho que faamos um
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matria so muitos,
portanto temos de focar!
Professor, e como ser o curso?
O curso que iniciarei hoje ser todo focado em provas anteriores da
ESAF, banca tradicional neste concurso, que deve aplicar a prova de
vocs! Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier
no dia da prova!
Estaremos no s resolvendo as questes desta banca famosa, mas
dando dicas das famosas pegadinhas deles! Tenho o hbito de
escrever como se estivesse conversando com o aluno, portanto no
estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais fcil de passar o
contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs dominarem essa
matria.
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estaremos presentes no frum do curso, que
vocs tero acesso exclusivo! Se aparecer uma dvida qualquer
estaremos disponveis para esclarecer de modo direto e
individualizado.
Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Processo organizacional: direo. Liderana (07/05)
Aula 1: Processo organizacional: comunicao, controle e
avaliao. (09/05).
Aula 2: Gesto pblica eficiente, eficaz e efetiva; PDCA,
monitoramento e avaliao, indicadores de gesto. (11/05).
Aula 3: Estrutura organizacional, cultura e clima organizacional.
(18/05).
Aula 4: Processo organizacional: planejamento. Gesto estratgica
do Poder Judicirio brasileiro, ferramentas de anlise para gesto e
planejamento estratgico, ttico e operacional; Resoluo 70 do Conselho
Nacional de Justia, Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia
(25/05);
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Aula 5: Balanced scorecard, estratgias. (01/06);
Aula 6: Gesto de projetos. (08/06);
Aula 7: Gesto por competncias. (15/06);
Aula 8: Governana e governabilidade: administrao gerencial.
(22/06);
Aula 9: Controle do patrimnio pblico; prestao de contas.
Processo de Planejamento na Administrao Pblica: princpios da
administrao pblica, princpios gerais da administrao. (29/06)
Aula 10: Sistema de gesto pblica: tica no servio. (06/07);
Aula 11: Gesto de processos, simplificao de rotina de trabalho.
(13/07);
Aula 12: Gesto de pessoas. (20/07);

Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje
veremos o tpico de Processo organizacional: direo.

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Sumrio
Direo. ............................................................................................ 5
Motivao e Satisfao ......................................................................... 5
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ....................................... 8
Teoria X e Y de McGregor. ............................................................... 12
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ...................................................... 15
Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. .................................... 18
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland .................................... 20
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) ................................. 22
Teoria da Equidade ......................................................................... 23
Motivao e o Contrato Psicolgico ...................................................... 25
Liderana ...................................................................................... 26
Liderana X Chefia ........................................................................ 28
Abordagens de Liderana .................................................................. 29
Teoria dos Traos de Liderana. .......................................................... 30
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana. ...................................... 31
Liderana Contingencial ou Situacional .................................................. 34
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 35
Teoria Situacional .......................................................................... 36
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 41
Gabarito .......................................................................................... 47
Bibliografia ...................................................................................... 47

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Direo.

De acordo com Chiavenato, a direo a funo administrativa que
se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados
1
. Com a direo, o gestor busca guiar o comportamento dos
servidores para que a organizao consiga atingir seus objetivos.
Como esta funo depende diretamente desta relao com pessoas,
torna o trabalho do gestor bem complexo, pois cada pessoa reage de uma
maneira e deve-se ter muita sensibilidade para saber como agir em cada
caso especfico.
Para cumprir esta funo, o administrador deve saber se comunicar,
liderar e motivar sua equipe de funcionrios.

Motivao e Satisfao

Estar motivado visto como uma condio necessria para que um
trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
motivao afeta a produtividade, as empresas devem orientar a
motivao dos seus membros para os seus objetivos estratgicos.
S que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras.
O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho. Esta
motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
Abaixo, podemos ver algumas definies do conceito de motivao:
a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo
2
.
a motivao a vontade de exercer altos nveis
de esforo para alcanar os objetivos
organizacionais
3
.
E quais so estes fatores internos e externos que geram motivao?
Quando uma empresa oferece um bnus para os empregados que
consigam atingir uma meta, esto criando um fator externo de
motivao.

1
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
2
(Daft, 2005)
3
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
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Naturalmente, iremos nos esforar mais em nossas tarefas para
atingir esta meta e recebermos o bnus. Esse esforo superior no vem
de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta
da empresa.
J em relao aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores
que no se originam nos outros, mas em ns mesmos. O prazer de
fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova funo, de ajudar
algum colega, so exemplos de fatores internos que geram motivao no
ambiente de trabalho.
Um profissional que atende comunidades carentes pode, por
exemplo, gerar motivao pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar
sua qualidade de vida, a sair de sua situao de pobreza. Desta forma,
existe uma diversidade de teorias motivacionais
4
, que veremos a seguir.
Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:

Figura 1 - Tipos de Motivao. Fonte: (Renn, 2013)
Mitchell cita quatro caractersticas bsicas que nos servem de
parmetros para a definio de motivao
5
:
A motivao definida como um fenmeno individual
cada pessoa nica e todas as grandes teorias assim o
consideram;

4
(Bergamini, 1990)
5
(Mitchell, 1982) apud (Andrade & Amboni, 2011)
Motivaes
Internas
Necessidades e
motivos da prpria
pessoa, fatores
psicolgicos;
Ex: Satisfao que a
pessoa sente a atingir
um bom resultado.
Motivaes
Externas
Geradas por incentivos
e punies;
Ex: Recompensa dada
por outra pessoa,
como aumentos e
promoes.
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A motivao descrita, geralmente, como intencional
considera-se que estejam sob o controle do trabalhador.
Assim, comportamentos influenciados pela motivao so
vistos como escolha de ao.
A motivao multifacetada - os fatores de maior
importncia so: o que mantm as pessoas
ativas (estmulo) e a fora de um indivduo para adotar o
comportamento desejado (escolha comportamental);
O propsito das teorias de motivao predizer
comportamento: a motivao no comportamento em si e
no desempenho; a motivao se refere ao e as foras
internas e externas que influenciam a escolha de ao de um
indivduo.
Vamos ver uma questo agora?
1 - (FCC TRF 5 REGIO ANALISTA 2012) H quatro
caractersticas especficas que servem de base para a definio de
motivao: aquela que definida como um fenmeno individual; a
que descrita, geralmente como intencional; a que tem o
propsito de predizer o comportamento e aquela
a) que multifacetada.
b) que contm controle sobre o trabalhador.
c) que influencia o trabalhador na escolha da ao.
d) na qual a razo de cada pessoa determinada pelo gestor.
e) que racional.

Vejam que a FCC tirou essa questo do entendimento de Mitchell
sobre as caractersticas da motivao. Relembrando, ele considera que
existem quatro caractersticas bsicas da motivao: a motivao
definida como um fenmeno individual, a motivao descrita,
geralmente, como intencional, e motivao multifacetada e
o propsito das teorias de motivao predizer comportamento.
Desta maneira, a nica caracterstica que ficou faltando no
enunciado foi a de que a motivao multifacetada. Questo bem
decoreba da banca, infelizmente. O gabarito foi mesmo a letra A.

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Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Inicialmente, os patres tinham a percepo de que a motivao
dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros.
A ideia era: quer motivar seus funcionrios? Aumente seu salrio, seus
bnus.
Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores so importantes para que os funcionrios estejam
motivados.
Uma das teorias que mais so cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirmide de Maslow, foi uma
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria o de que a motivao de uma
pessoa originada por suas necessidades. Como as pessoas so
diferentes umas das outras, as necessidades so tambm diversas.
Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando
com as mais bsicas at as necessidades superiores. As bsicas seriam
aquelas que todo ser humano deve saciar para que possa sobreviver.
J aquelas necessidades superiores seriam aquelas que s
apareceriam quando as necessidades bsicas j estivessem saciadas.
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e
de autorrealizao.
O conceito simples: se estamos com fome e sede, no estaremos
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, no mesmo? A
prioridade ser a de comprarmos comida!
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com
uma hierarquia. Faz-se necessrio atender as necessidades bsicas
(fisiolgicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores
(como as de autorrealizao, por exemplo).
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade atendida,
ela deixa de ser importante para ns, que passamos a identificar novas
necessidades. De acordo com ele, neste momento, ativada a
necessidade de nvel superior.
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de
cada funcionrios antes de desenhar um programa de desenvolvimento
de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades
que esto afloradas no momento.
Trazendo para um caso prtico: no adianta oferecer um aumento
de salrio para um diretor que j ganhe cerca de R$ 50 mil por ms.
Provavelmente, isto j no impactar sua situao financeira. J um
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reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um
curso no exterior, pode motiv-lo.

Figura 2 - Nveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)
De acordo com essa teoria, as pessoas so motivadas por
necessidades distintas, cada um de acordo com sua situao. Programas
de motivao que ofeream as mesmas coisas para todos os membros
de uma organizao estariam fadados ao fracasso.
Uma dvida que meus alunos sempre tm est na diferena entre
as necessidades sociais e as de estima. As bancas adoram cobrar isto,
exatamente pela dificuldade de diferenci-las.
As necessidades sociais so ligadas ao sentimento de pertencimento
algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem
como ter amigos.
Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que
capaz", crescimento profissional, etc.
Autorrealizao
Necessidade de respeito prprio,
reconhecimento, status, etc.
Estima
Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter
um bom ambiente de trabalho, etc.
Sociais
Ausncia de ameaas e perigos: trabalho
seguro, sem poluio, tranquilidade financeira
Segurana
Necessidades mais bsicas de todo ser-
humano: ar, comida, gua, etc.
Fisiolgicas
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Figura 3 - Hierarquia de Maslow
J a estima est mais relacionada com o reconhecimento dos seus
pares, ao respeito prprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem
amigos e namorados, no mesmo?
Vamos ver agora como este tema j caiu em provas?
2 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) Maslow estabeleceu sua
teoria baseada na afirmao de que os indivduos se comportam
no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As
necessidades que surgem no comportamento humano quando
outras estiverem satisfeitas, so aquelas relacionadas
participao em grupos, aceitao por parte dos companheiros,
amizade, afeto, amor etc. D-se a estas necessidades o nome de
a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) segurana.
d) estima.
e) autorrealizao.

As necessidades que esto relacionadas com a participao em
grupos, a aceitao por parte dos companheiros, dentre outras, so as
necessidades sociais. Com isso, o gabarito mesmo a letra B.

3 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) A teoria da hierarquia das
necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas
continuamente pela satisfao de suas necessidades, que
obedecem a uma hierarquia. As necessidades que tm relao
Autorrealizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
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com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e
talentos das pessoas so conhecidas por:
a) autorrealizao.
b) estima e prestgio.
c) sociais.
d) segurana.
e) fisiolgicas e de sobrevivncia.

Questo tranquila da FCC. De acordo com Maslow, a necessidade de
autorrealizao que est relacionada com o desenvolvimento pleno das
capacidades das pessoas. Portanto, o gabarito letra A.

4 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria
motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se
sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de
necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.

A necessidade fisiolgica diz respeito aos aspectos mais bsicos
como: comida, gua, etc. Desta forma, a alternativa A est incorreta.
Nosso gabarito a alternativa B, pois a necessidade das pessoas se
sentirem valorizadas pelo outros relacionada estima.
A necessidade de segurana se relaciona com a sensao de no
estarmos passando perigo (como risco de acidentes, assaltos, etc.). J a
necessidade social se refere nossa necessidade de termos amigos,
colegas de trabalho.
E, por ltimo, a necessidade de autorrealizao relacionada com
nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito
alternativa B.

5 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que
um nico tipo de motivao.
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(B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das
necessidades localizadas no topo da pirmide.
(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no
obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado
no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por
diferentes tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser
considerada uma ameaa psicolgica.

A nica alternativa que no reflete o trabalho de Maslow a
alternativa C. Para o autor, a satisfao de um nvel inferior de
necessidades sim obrigatria para que surja imediatamente um nvel
mais elevado no comportamento.
Ou seja, se voc ainda no matou a sua fome no se preocupar
naquele momento com necessidades de estima, pois as necessidades
fisiolgicas seriam sua prioridade. O gabarito a alternativa C.

Teoria X e Y de McGregor.

Um dos tpicos cobrados pelas bancas no tema de motivao
tambm um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas
vises do trabalhador.
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres
humanos seriam preguiosas, indolentes, sem ambio e iniciativa. De
acordo com essa viso, o homem no gosta de trabalhar e sempre
buscar fazer o menor esforo possvel.
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionrios
tender a ser mais rgido com os horrios, mais presente no ambiente de
trabalho (para poder controlar as pessoas) e mais centralizador (pois
no confia nas decises de seus subordinados).
Alm disso, ele no delegar responsabilidades aos demais
funcionrios, pois cr que seus empregados no tem iniciativa e que so
dependentes. Esta , obviamente, uma viso antiquada e que no mais
adequada aos nossos dias e desafios.
J a teoria Y uma viso mais moderna, que v as pessoas de
forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam
capacidade de iniciativa e de tomar decises complexas, alm de
contribuir com ideias inovadoras.
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O conceito principal seria a da confiana nas pessoas. Dessa
maneira, o prprio funcionrio poderia se autogerenciar, sem a
necessidade de um controle rgido do seu superior.
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades,
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrtico.
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria a mais
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos
nossos funcionrios, que devem ser incentivados a contribuir, e no
coagidos por seus superiores.
Os tempos em que o trabalho era principalmente braal j se
foram e a viso dos gestores deve tambm evoluir.

Figura 4 - Teoria X e Y
Vamos ver agora algumas questes?
6 - (FCC TRF 2 REGIO - ANALISTA 2012) Dentre as teorias
da motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os
gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim
de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so
capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou
controladas para ter um bom desempenho, a teoria
a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
Teoria Y
Pessoas gostam de trabalhar, so
capazes de se autogerenciar, buscam
assumir responsabilidades e so, em sua
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
Pessoas no gostam de trabalhar,
precisam ser ameaadas e foradas a
atingir os resultados, preferem no
assumir responsabilidades, tem pouca
ambio e buscam somente segurana.
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e) do reforo positivo e de averso.

A teoria da motivao que v as pessoas por duas ticas distintas e
antagnicas a teoria X e Y de McGregor. A teoria Y tem uma viso
positiva do ser humano, enquanto a teoria X entende que estes devem
ser vigiados de perto, pois so preguiosos e no tm iniciativa. O
gabarito mesmo letra C.

7 - (FCC TRT 6 REGIO ANALISTA ADM 2012) O estilo
tradicional de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo da
natureza humana que enfatiza
a) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os
objetivos pessoais e os objetivos da organizao.
b) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens
quando motivados por objetivos organizacionais ambiciosos.
c) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e
facilidade ao comportamento disciplinado.
d) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de
problemas como atributo comum maioria dos homens.
e) a responsabilidade da administrao em proporcionar
condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam suas
potencialidades.

Esta questo bem tranquila para quem se lembra do que a Teoria
X significa. Um gestor que tenha uma viso alinhada com a teoria X
acredita que as pessoas no gostam de trabalhar, que elas precisam ser
ameaadas e foradas a atingir os resultados, que preferem no assumir
responsabilidades, tm pouca ambio e que buscam somente segurana.
A letra A da questo est bem relacionada com essa viso negativa
dos funcionrios. O prprio trecho a oposio entre os objetivos pessoais
e os objetivos da organizao indica que os trabalhadores tero de ser
vigiados de perto, pois no iro fazer um bom trabalho sozinhas.
As letras B, C e D passam uma imagem positiva dos funcionrios,
no mesmo? Assim, so alinhadas com a teoria Y. Finalmente, a letra E
indica o comportamento que um gestor relacionado com a teoria Y deve
ter com seus subordinados. O gabarito questo A.

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Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que
levam satisfao so diferentes dos que levam motivao no ambiente
de trabalho. De acordo com esse autor, teramos dois fatores principais:
os motivacionais e os higinicos.
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos
fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional,
a realizao em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.
De acordo com Herzberg, atender as necessidades motivacionais
dos trabalhadores causa satisfao e desempenho elevados no cargo
6
.
Ou seja, a presena destes fatores motivadores geraria um alto
nvel de motivao nos trabalhadores. Quando isto no ocorre, ou seja,
quando os fatores motivacionais no esto presentes, os funcionrios no
ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em relao
motivao).
J os fatores higinicos seriam ligados aos aspectos externos ou
extrnsecos, como o ambiente de trabalho, o salrio, segurana, o
relacionamento com os colegas, etc.
Estes fatores afetariam a insatisfao. Se no existirem, podem
gerar insatisfao nos trabalhadores. Mas preste ateno: sua
presena no gera motivao, apenas evita a insatisfao!
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz que
os fatores externos no geram motivao. Com isso, o salrio no
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.
Assim, um bom salrio no levaria ningum, por si s, a se motivar.
Vemos isto constantemente no setor pblico: pessoas em final de carreira
com bons salrios que esto totalmente desmotivadas. O simples fato de
ganhar um bom salrio, portanto, no seria um fator motivador de acordo
com Herzberg.
Ter bons relacionamentos no trabalho tambm no motivaria as
pessoas. Podem gerar um ambiente harmnico, sem conflitos, mas no
gera maior motivao. Pode ficar aquele ambiente de clube de campo,
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, no
mesmo?

6
(Herzberg) apud (Krumm, 2005)
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Figura 5 - Fatores de Herzberg
Para Herzberg, a funo de um administrador remover os diversos
fatores higinicos que possam estar gerando uma insatisfao no trabalho
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem
um desempenho superior.
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?
8 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da
Motivao de Herzberg, estilo de superviso, polticas
empresariais, condies ambientais, relaes interpessoais,
status, remunerao e vida pessoal so chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.

Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o
ambiente de trabalho, o salrio, as relaes pessoais, entre outros, fazem
parte dos fatores higinicos.
Os fatores motivacionais so relacionados, para Herzberg, com os
fatores internos da pessoa, como sua realizao, seu interesse pelo
contedo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito alternativa
D.
Fatores Motivadores -
Influenciam a satisfao
Crescimento pessoal
Contedo do trabalho
Exerccio da responsabilidade
Reconhecimento
Realizao
Fatores Higinicos -
Influenciam a
insatisfao
Salrios
Relacionamentos Pessoais
Condies de trabalho
Supervisores
Segurana
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9 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg,
que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a
possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social
uma determinante motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.

O aumento do status de uma pessoa e a posio social so
realmente relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal.
As demais alternativas so tambm todas consideradas por Herzberg
aspectos motivacionais:
Realizao a satisfao ao se realizar um trabalho bem
feito;
Possibilidade de crescimento existncia de alternativas
viveis para a ascenso na organizao;
O trabalho em si satisfao com o tipo de trabalho a ser
feito na empresa;
Responsabilidade noo de que somos vistos pelos chefes
como capazes de tomar decises, liderar pessoas e executar
tarefas.
Desta forma, o gabarito a alternativa A.

10 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as
pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e
administrao, relaes interpessoais e segurana so
denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.

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Para Herzberg, existiam os fatores motivadores e higinicos. Os
motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. J os
higinicos so relacionados com o meio externo, o contexto.
Veja que a questo s traz temas do contexto (relaes
interpessoais, poltica da empresa, segurana, etc.). Neste caso, so os
fatores higinicos, ok? Desta forma, o gabarito a letra D.

Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom.

A teoria da expectativa uma das novas teorias da motivao. Seu
criador, Victor Vroom, postula que a motivao um somatrio das
expectativas dos funcionrios em relao a sua capacidade para atingir os
resultados e o valor que elas dariam s recompensas oferecidas pela
organizao
7
.
De acordo com Wagner, a teoria de expectncia est baseada em
trs conceitos subjacentes: valncia, instrumentalidade e expectativa.
Abaixo podemos ver uma definio destes conceitos
8
:

Figura 6 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)

7
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
8
(Wagner, 2009)
Valncia
O conceito est
baseado na suposio
de que a qualquer
momento uma pessoa
prefere certos
resultados a outros.
Valncia a medida da
atrao que um
determinado resultado
exerce sobre um
indivduo ou a
satisfao que ele
prev receber de um
determinado resultado.
Instrumentalidade
A convico de uma
pessoa acerca da
relao entre executar
uma ao e
experimentar um
resultado
denominada
instrumentalidade ou
expectativa
desempenho-resultado.
Expectativa
So convices relativas
ao vnculo entre fazer
um esforo e realmente
desempenhar bem.
De acordo com Vroom,
"sempre que um
indivduo escolhe entre
alternativas que
envolvem resultados
incertos, torna-se claro
que seu
comportamento
afetado no s por suas
preferncias entre
esses resultados, mas
tambm pelo grau em
que ele acredita que
eles so provveis.
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E como esta teoria define a motivao de uma pessoa no
ambiente de trabalho?
Na prtica, o trabalhador comea avaliando se o objetivo que a
empresa definiu para ele razovel, ou seja, se possvel que ele
consiga atingi-la.
Se ele considerar esse objetivo tremendamente difcil, ou se o
atingimento no depender do seu esforo, ele pode nem tentar. Isto no
ir gerar motivao, no mesmo?
Aps essa fase, ele ir checar se o prmio ou recompensa lhe
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente
no ser algo que o faa se esforar.
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas.
Se o gestor no levar em considerao as diferenas pessoais, como
desejos e capacidades distintas, pode no conseguir motivar seus
empregados.

Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situao em que esta
teoria poderia ser utilizada. O profissional est envolvido em um projeto
importante da empresa.
A primeira pergunta que ele se faz : se meu esforo for maior,
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de
mim?
Depois disso ele se perguntar: O que est sendo me oferecido pela
empresa desejado? Se tudo isso for respondido com um sim,
provavelmente o trabalhador ficar motivado, ok?

Figura 7 - Teoria da Expectncia. Fonte: (Renn, 2013)
Vamos ver uma questo sobre este tema?
Me dedicar
mais no projeto
em que estou
envolvido
Esforo
Entregar o
projeto no
prazo e custo
desejado
Desempenho
Bnus, prmios,
promoo.
Resultados
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11 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de
gesto das organizaes, a abordagem que parte do princpio que
as pessoas so motivadas para a realizao de suas atividades,
esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os resultados
desejados, refere- se teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.

Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das
pessoas analisarem a expectativa de que certas aes (ou esforos)
possam ou no levar a resultados e premiaes a teoria da expectncia
de Victor Vroom.
A teoria X e Y no aborda este aspecto, muito menos a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow. A alternativa D tambm est
incorreta, pois no aborda as expectativas e a alternativa E no uma
teoria motivacional. O gabarito mesmo a letra C.

Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland

Esta teoria foi desenvolvida aps a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow. De certa forma, uma evoluo desta ltima
teoria. De acordo com seu criador, McClelland, as pessoas so motivadas
de acordo com trs tipos de necessidades que seriam adquiridas (ou
aprendidas).
Independentemente do tipo de pessoa (sua idade, personalidade,
nvel social etc.), todos ns teramos estas trs necessidades: afiliao,
poder e realizao. Entretanto, cada pessoa teria um fator dominante,
de acordo com sua vivncia, cultura, personalidade, objetivos etc.
Portanto, as necessidades seriam as seguintes
9
:
Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades.
Necessidade de poder ligadas ao controle e influncia
de outras pessoas e em relao aos destinos da organizao.

9
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Naturalmente, pessoas com uma alta necessidade de realizao
gostam de trabalhar com metas e desafios. S aqueles funcionrios
focados no trabalho e que costumam tomar riscos calculados para
atingir esses objetivos.
Outra caracterstica destas pessoas que elas gostam de receber
um feedback regular do chefe sobre seu resultado. Este profissional
gosta de ser avaliado e que seus resultados sejam mencionados no grupo,
ou seja, que sejam valorizados pelos chefes.
Finalmente, estas pessoas tem uma tendncia de gostar de
trabalhar sozinhas. No querem depender do trabalho dos outros.
Afinal, estes podem atrapalhar seu trabalho e dificultar o alcance das
metas. Com isso, elas podem brilhar sozinhas. Naturalmente, estes
indivduos no costumam virar bons gerentes.
J as pessoas motivadas pela necessidade de afiliao gostam de
trabalhar em grupo, de se relacionar com os demais funcionrios. Eles
querem participar, ser aceitos pelos demais membros. Com isso, so
aquelas pessoas que querem agradar, conversar e fazer amigos no
ambiente de trabalho.
Se possvel, no iro contrariar os outros e tentaro sempre a
sada conciliadora para os conflitos. Deste modo, preferem criar um
ambiente de colaborao e cooperao entre as pessoas, ao invs de um
ambiente competitivo.
Outra caracterstica deste tipo de profissional uma averso ao
risco. Sempre que puder, ele evitar situaes com alto grau de
incerteza. O importante para eles fazer aliados e no desagradar aos
demais colegas e aos chefes.
O ltimo tipo de pessoa seriam os motivados pelo poder. Essas
pessoas, obviamente, querem controlar os demais, influenciar o destino
de suas organizaes e seus grupos. Quem j no encontrou aquele
funcionrio que quer sempre dominar a reunio, de ganhar os debates e
convencer os chefes e colegas de que est certo.
Seu estilo competitivo, gosta de ganhar. Alm disso, gostam de
ser reconhecidos e de ostentar status. Muitos so gerentes e diretores. De
acordo com McClelland, pesquisas comprovam que a grande maioria dos
ocupantes de cargos altos tm alta necessidade de poder e baixa
necessidade de afiliao
10
.

10
(Robbins, 2004) apud (Renn, 2013)
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Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

Esta teoria est relacionada com a influncia que a determinao de
um objetivo tem sobre o indivduo. De acordo com Locke, se uma pessoa
define seus objetivos e acredita que ser capaz de alcan-los, ela estar
mais motivada e ter maior chance de sucesso.
Assim, as pessoas acabariam atingindo melhores resultados quando
determinam metas especficas e aceitam estas metas, ou seja, quando
realmente buscam alcan-las. Metas especficas e difceis motivariam
mais as pessoas do que fariam as metas mais fceis e vagas.
Naturalmente, estas metas devem ser no s desafiadoras, mas
tambm claras e possveis. Deste modo, dizer para algum algo como
tente se esforar mais seria menos produtivo e motivador do que dizer
algo como tente aumentar suas vendas em 80% no prximo ano.
Desta forma, a autoeficcia diz exatamente isso: quando temos um
objetivo difcil para atingir, nos esforamos mais. O desempenho e a
motivao so maiores.
O retorno ou feedback uma pea fundamental para que isto
funcione, pois quando sabemos como estamos nos saindo, poderemos
corrigir alguma coisa e teramos melhores resultados. O poder da
autoeficcia est ligado, assim, capacidade dos indivduos de
acreditarem que alcanaro os seus objetivos.
Vamos ver agora uma questo desse tema?
12 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.

Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a
motivao relacionada com a satisfao de suas necessidades
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria
experincia das pessoas, de sua vivncia.
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de
afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).
No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito questo errada.
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Teoria da Equidade

Esta teoria da motivao faz uma correlao entre a percepo de
equidade entre o que o empregado entrega para a empresa e o que
esta devolve ao funcionrio. Deste modo, a pessoa faz uma comparao
entre o que ela faz para a empresa e como recompensada por ela.
O funcionrio pode entregar para empresa seu tempo, seu
esforo, seu comprometimento, suas habilidades, seus conhecimentos
etc. J a empresa por recompens-lo com: salrios, benefcios,
reconhecimento, bom ambiente de trabalho etc.
Se existir uma percepo, por parte do funcionrio, de que existe
uma diferena muito grande entre o que ele d e o que recebe, a
motivao dele ser prejudicada. Assim, deveria existir uma equidade
entre o que empregado e empregador oferecem para que o
relacionamento fosse produtivo e duradouro.
A justia nesta relao seria ento o ponto chave para que o
empregado ficasse motivado. E o empregado tambm compara essa
relao de troca com o que ocorre com os demais empregados e com
empresas diferentes.
Se voc acha que os demais funcionrios esto ganhando muito e
entregando pouco, isto prejudicar sua percepo de justia, no
mesmo? Quem j no escutou algum dizer:
- fulano trabalha a metade do que eu e recebe a mesma coisa. Isso
no justo!.
Outra comparao ocorre entre empregados de empresas
diferentes. Um jornalista da empresa A far a comparao com o que os
jornalistas ganham da empresa B. Se os funcionrios dessa estiverem
sendo melhor recompensados, isso gerar uma percepo de que a sua
empresa no est lhe recompensando corretamente.
Para o criador dessa teoria, Adams, se pensarmos que estamos
sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se sentirmos que estamos
sendo desfavorecidos (recebendo menos do que entregamos) teremos
raiva.
11

11
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Naturalmente, as pessoas que percebem que esto sendo
injustiadas iro buscar alterar essa situao. Para Adams, existem seis
possibilidades de ao frente a uma iniquidade
12
:
Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar
menos.
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na pressa).
Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a
mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador).
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria.
Mudana no referente se a pessoa a que nos
comparamos est em situao melhor, podemos passar a nos
comparar com algum que est pior do que ns mesmos.
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.
De acordo com esta teoria, os gerentes deveriam estar atentos para
esta relao de troca em busca de uma equidade ou justia entre o
que os empregados oferecem e o que a empresa fornece. Isto favoreceria
um ambiente mais produtivo e funcionrios mais motivados e
comprometidos.
Vamos ver uma questo desse tema?
13 - (CESPE POLICIA FEDERAL / AGENTE 2009) Ao considerar
a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve
levar em conta que qualquer injustia sentida em relao s
recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.

Beleza. A teoria da equidade se concentra exatamente na percepo
que as pessoas tm da equidade na relao esforo/recompensa. Se esta
relao for vista como injusta, o funcionrio poder agir para restaurar
esta equidade, como passar a trabalhar menos, por exemplo. O gabarito
mesmo questo correta.

12
(Renn, 2013)
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Motivao e o Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os
empregados s organizaes
13
. Este contrato derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as
necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema importante porque so associados resultados positivos
quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so
descumpridos
14
. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do
empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inteno de continuar na empresa.
J os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan
15
,
os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e especficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salrio,
condies de trabalho) ou abstratos (segurana,
desafio pessoal) de uma relao de troca entre
empregado e empregador.
Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no
processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por
toda a durao do vnculo do empregado com a organizao
16
.
Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma
organizao, no mesmo? As empresas tambm tm certas
expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mtuas so
cumpridas, existe um equilbrio e o desempenho individual e
organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos
empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.
O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho
17
.

13
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
14
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
15
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
16
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
17
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
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Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de
MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos
transacionais e relacionais
18
.
De acordo com o autor,
acordos transacionais so aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e
com tempo de durao definido, assim como
contratos entre os donos de equipamentos caros e
complexos (ex: aquecedores e refreadores de
ambientes) e as companhias que vendem estes
equipamentos. Os contratos relacionais, por sua
vez, so menos definidos do que os transacionais.
Seus termos so mais abstratos, tendem a
no apresentar fcil monetarizao e
costumam dizer respeito relao entre o
indivduo e a organizao. Por exemplo,
receber o salrio prometido est relacionado ao
contrato transacional, j ser tratado com
respeito por um superior est relacionado ao
contrato relacional.
Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique,
por exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do
funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal
de salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional
depender das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao,
que deve inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s
necessidades mais avanadas dos indivduos
19
.

Liderana

Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do

18
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
19
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para gui-
los ao encontro dos objetivos da organizao.
Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes
no trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis.
Milhares de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando
ensinar os gestores a serem melhores lderes.
Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o
caminho a ser seguido.
vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.
Algumas definies de Liderana podem ser vistos abaixo:
O conceito de liderana relacionado com a
utilizao do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas
20
.

Liderana a habilidade de influenciar pessoas
em direo ao alcance das metas
organizacionais
21
.

um fenmeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas
organizaes. A liderana exercida como uma
influncia interpessoal em uma dada situao e
dirigida atravs do processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais
objetivos especficos
22
.
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira
diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de
um contato mais constante, uma ateno maior do lder.
J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam
muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma
percepo de como cada indivduo deve ser envolvido para que cada
membro possa contribuir o seu mximo.

20
(Zaleznik, 1992)
21
(Daft, 2005)
22
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve
diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o
poder, a comunicao, para que os objetivos organizacionais da
instituio sejam alcanados.
As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos
traos,
Abaixo, podemos ver as principais:

Figura 8 - Teorias da Liderana

Liderana X Chefia

A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que
leva algum a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem
imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar
pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades
nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados.
No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um
colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direo dos objetivos.
Ideia que os lderes nascem com
caractersticas inatas e o objetivo deve ser a
identificao dos traos individuais dos
lderes para identificar potenciais lderes
Baseada nos Traos
analisavam o efeito de diversos estilos dos
lderes no desempenho das organizaes e
na satisfao das pessoas
Comportamentais /
Estilos de Liderana
levam em conta diversos fatores ambientais
para determinar qual seria o melhor estilo
de liderana em cada situao
Contingenciais /
Situacionais
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Assim sendo, no absolutamente necessrio que o chefe de uma
equipe seja o seu lder, na prtica. Muitos chefes no querem fazer esse
papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder hierrquico ou de
comando, sem problema.
Prestem ateno nesse ponto: O lder no , necessariamente, o
superior hierrquico, o chefe. Isto muito cobrado em provas de
concurso, pois o senso comum, apesar de estar errado.

Figura 9 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)
Vamos ver uma questo sobre este tema?
14 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida
como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organizao.

Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe
(quem tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil
para isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito mesmo questo errada.

Abordagens de Liderana

Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam
explicar o funcionamento do processo de liderana nos grupos
humanos. A primeira teoria a dos traos de liderana.
Chefia
Liderana
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Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas
ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um
pouquinho. Mas vocs vero que este tema bem gostoso!

Teoria dos Traos de Liderana.

A teoria dos traos ou das caractersticas um das mais antigas no
estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os
lderes teriam certos traos de personalidade que os definiriam, que
seriam caractersticos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que ser possvel de certa forma mapear
quais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar
pessoas semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de
liderana
23
.
E quais seriam estes traos, professor?
Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a
capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm
24
,
Os primeiros tericos dos traos achavam que os
bons lderes j nascem com esses traos e que
esses traos so uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posio foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traos podem ser desenvolvidos pela experincia;
mas os traos eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do lder.
Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de
nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores
consideravam que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a
experincia.
E como funcionaria, na prtica?
Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua
descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei
pesado!). Tentaramos mapear depois quais seriam as suas principais
qualidades.

23
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
24
(Krumm, 2005)
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Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as
mesmas caractersticas e voil, teramos um lder em potencial nas
mos!
Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer
esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas
so mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos
como inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil.
Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder
muito firme com sua equipe poderia ser a soluo em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder
de governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situaes diferentes pediriam lderes
diferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas
as situaes.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio
externo no papel do lder.

Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.

A teoria dos estilos de liderana (ou comportamental) buscou
analisar a liderana no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu
comportamento em relao aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida atravs dos estudos de Lewin, Lipitt e
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State
University
25
. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas,
principalmente em relao ao controle de seus subordinados, e
mapearam trs estilos diferentes: autocrtico, democrtico e liberal.
O lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente
seus empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade
nenhuma para seus funcionrios.
Na empresa dele, at compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como ser a atuao de cada
pessoa em seu departamento. A participao dos funcionrios nos
rumos e decises quase nula.

25
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
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J o lder democrtico seria aquele que contaria com a
participao de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle
compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de
autoridades e responsabilidades pelo lder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderana em dois: o modo
consultivo e o participativo.

Figura 10 - Tipos de Liderana Democrtica
A diferena bsica entre os dois tipos sobre quem toma a deciso
final. No caso do tipo consultivo, como o nome j indica, a deciso cabe
ao lder depois que ele consulta sua equipe.
No caso do tipo participativo, a equipe participa da deciso. A
tomada de deciso feita pelo grupo, em conjunto com o lder.
Finalmente, a liderana liberal (tambm chamada de laissez-
faire, algo como deixar fazer em francs) o estilo em que existe
pouco ou nenhum controle do lder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de tocar o trabalho como
melhor escolher. A liderana teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderana. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os lderes
democrticos (nenhuma surpresa, no mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situaes os lderes autocrticos eram os que conseguiam
entregar os melhores resultados. J o estilo liberal no trazia nem
satisfao aos empregados nem resultados prticos.
Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no
existiria uma liderana superior, mas que o melhor estilo dependeria da
situao em que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um
resumo dos estilos:
Democrtico Consultivo
Lder toma a deciso depois de
ouvir
Democrtico Participativo
Deciso feita em conjunto
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Figura 11 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderana.
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?
15 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre
liderana apresentadas por autores humanistas podem ser
classificadas em trs grupos:
(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforo e motivacionais.
(C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

Agora ficou fcil, no mesmo? As principais teorias de liderana,
como vimos acima, so as: teoria dos traos de personalidade, dos estilos
de liderana e as teorias situacionais. O gabarito alternativa C.

16 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao
distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a
gerncia
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao,
enquanto a liderana se define pela busca da inovao e a
mudana.
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente
estabelecidas, enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua
posio.
Autocrtico
O lder controla
rgidamente seus
funcionrios e
centraliza as
decises.
Democrtico
Lder envolve seus
funcionrios,
delegando
autoridades e
responsabilidades.
Tem dois tipos:
consultivo (lider
decide) e
participativo
(grupo decide).
L|bera| ou "|a|ssez-
fa|re"
Lder praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder dvidas
e fornecer os
recursos
necessrios.
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(C) est mais orientada para a realizao das mudanas no
presente, enquanto a liderana se afirma unicamente pela
capacidade de antecipao das tendncias futuras e da montagem
de cenrios estratgicos.
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas
identidades e metas organizacionais, enquanto a liderana se
preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos j
existentes na organizao.
(E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu
papel hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende
exclusivamente do conhecimento tcnico e administrativo.

A alternativa A est correta, e nosso gabarito. A alternativa B est
errada, pois o gerente no atua sempre em metas consensuais
(negociao), mas tambm atravs da coero. A alternativa C est
incorreta, pois a liderana no se forma unicamente atravs da
capacidade dos lderes de prever as tendncias futuras.
As opes D e E esto com os conceitos de gerentes e lideres
invertidos. Desta forma, esto incorretas. O gabarito mesmo letra A.

Liderana Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos
estilos de liderana), a preocupao voltou-se para a influncia do
ambiente ou do contexto no processo de liderana.
No existiria, assim, um lder perfeito para todas as situaes. A
liderana deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse
como se moldar a cada situao especfica.
Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias
contingenciais tambm consideram como importantes tanto o
comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados
26
.

26
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
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Modelo de Fiedler.

De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so
desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e
dificilmente so alteradas
27
.
Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para
tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o
lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder.
O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o
perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento
28
.

Figura 12 - Teoria da Contingncia de Fiedler. Fonte: (Renn, 2013)
A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a
liderana orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes
(ver grfico acima).
Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas altamente
desfavorveis, o lder focado na tarefa se saa melhor. Somente em
situaes intermedirias era que a liderana orientada para pessoas era a
mais adequada.

27
(Krumm, 2005)
28
(Sobral & Peci, 2008)
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Teoria Situacional

A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco
da liderana nos subordinados, e no nos lderes
29
. Para eles, a chave do
sucesso da liderana est na escolha correta de um estilo de liderana
que esteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios.
Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade
para saber como devem se comportar em relao a eles. Um conceito
muito importante nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel
(ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderana de acordo
com o contexto
30
.
Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu
estilo de liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os
lderes adaptveis so mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De
acordo com Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade
varivel. Aqui estamos definindo maturidade no s de acordo com o
aspecto psicolgico do trabalhador, mas tambm em relao sua
capacidade de realizar o trabalho.

29
30
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Figura 13 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionrio com alta maturidade seria capaz de fazer
suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as
metas necessrias.
J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior
ateno do lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposio de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os lderes teriam quatro estilos ou comportamentos possveis, de
acordo com a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento):
direo, delegao, persuaso e participao.
De acordo com Schermerhorn
31
, os estilos seriam os seguintes:

31
(Schemerhorn Jr., 2008)
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Direo (ou Determinao) determinar o que cada
subordinado far em detalhes, com rgida superviso. Um
estilo com alta preocupao com a tarefa e baixa preocupao
com o relacionamento;
Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possvel. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e
tambm alta preocupao com o relacionamento;
Participao (ou compartilhamento) enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participao dos funcionrios
na tomada de decises em relao ao trabalho que ser
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com a
tarefa e alta preocupao com o relacionamento;
Delegao deixar o funcionrio ou o grupo tomar suas
prprias decises em relao ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupao
com a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento.
O conceito da teoria bem simples: o lder deve perceber em que
situao est seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para
funcionrios que tenham sido recentemente contratados, com pouca
experincia prtica, o lder deve adotar um comportamento mais focado
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de
perto.
J com funcionrios com muito tempo de casa e com experincia
prtica nas tarefas, o lder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se
autogerenciar.
Vamos ver agora mais algumas questes?
17 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) Paul Hersey e Kenneth
Blanchard desenvolveram um modelo de liderana contingencial
baseado no ciclo de vida, cuja proposta de estilo eficaz baseada
na maturidade dos subordinados de trabalho. O conceito de
maturidade inclui duas dimenses: a de trabalho (capacidade) e a
psicolgica (disposio). Os estilos de liderana tm relao com
o grau de maturidade dos subordinados. Cada estilo
caracterizado por palavras-chave. Para maturidade baixa dos
subordinados a palavra-chave
a) Persuadir.
b) Compartilhar.
c) Delegar.
d) Interagir.
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e) Determinar.

Quando os liderados tm baixa maturidade, a palavra-chave deve
ser mesmo determinar ou dirigir. O chefe, assim, ir determinar o que
cada subordinado far em detalhes, com rgida superviso. O gabarito ,
assim, a letra E.

18 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que
conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das
pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e
cordial, classificado como um lder com estilo de liderana
(A) liberal.
(B) autocrtica.
(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.

O estilo democrtico um estilo mais equilibrado, pois no tem a
caracterstica centralizadora do estilo autocrtico e tampouco a
caracterstica de liderana extremamente frouxa do estilo liberal.
Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a
participao de todos os funcionrios adota o estilo democrtico. O
gabarito alternativa C.

19 (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est
associada a estmulos e incentivos que possam provocar
motivao nas pessoas para a realizao da misso e dos
objetivos organizacionais, visto que tal funo uma atribuio da
chefia dos indivduos.

Esta frase est equivocada. O lder pode sim manejar estmulos e
incentivos (sejam financeiros ou no) para que seus subordinados fiquem
motivados. Alm disso, no existe esta separao formal entre o papel
de liderana e o de chefia. Naturalmente, o lder pode ou no ser o chefe
formal dos empregados de uma organizao. O gabarito , assim,
questo errada.

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20 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um
predicado das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que
atributo do cargo.

Perfeito. Esta uma questo recorrente nas provas. A liderana no
est ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderana nasce da
pessoa, no do cargo. Existem chefes que no sabem liderar, bem como
h lideres que no so chefes.
J a autoridade formal sim relacionada com um cargo especfico.
Voc tem o poder de mandar em algum por ocupar um cargo especfico.
Ao sair dele, voc perde esta autoridade. O gabarito mesmo questo
certa.

21 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico
pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execuo
das tarefas apenas quando solicitado.

O lder autocrtico no determina as providncias para a execuo
das tarefas apenas quando solicitado. O lder autocrtico centraliza a
tomada de deciso! Deste modo, ele detalha para seus subordinados
como, quando e o que cada um deles deve fazer. No existe esta
liberdade de atuao na liderana autocrtica, ok? O gabarito questo
incorreta.

22 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo
laissez-faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informaes que lhe sejam
solicitados.

O estilo liberal, tambm conhecido como estilo empobrecido de
liderana, reflete um estilo de liderana em que os subordinados tm
muita liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais sero as ferramentas que
utilizaro, os horrios em que estaro trabalhando, etc. Assim, o lder
acaba tendo uma atuao de suporte, como descrito pela banca. O
gabarito questo certa.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (FCC TRF 5 REGIO ANALISTA 2012) H quatro caractersticas
especficas que servem de base para a definio de motivao: aquela
que definida como um fenmeno individual; a que descrita,
geralmente como intencional; a que tem o propsito de predizer o
comportamento e aquela
a) que multifacetada.
b) que contm controle sobre o trabalhador.
c) que influencia o trabalhador na escolha da ao.
d) na qual a razo de cada pessoa determinada pelo gestor.
e) que racional.

2 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) Maslow estabeleceu sua teoria
baseada na afirmao de que os indivduos se comportam no sentido de
suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que surgem
no comportamento humano quando outras estiverem satisfeitas, so
aquelas relacionadas participao em grupos, aceitao por parte dos
companheiros, amizade, afeto, amor etc. D-se a estas necessidades o
nome de
a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) segurana.
d) estima.
e) autorrealizao.

3 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) A teoria da hierarquia das
necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas
continuamente pela satisfao de suas necessidades, que obedecem a
uma hierarquia. As necessidades que tm relao com as possibilidades
de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so
conhecidas por:
a) autorrealizao.
b) estima e prestgio.
c) sociais.
d) segurana.
e) fisiolgicas e de sobrevivncia.

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4 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria motivacional de
Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que
as rodeiam representa o tipo de necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.

5 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
nico tipo de motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localizadas no topo da pirmide.
(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria
para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma
ameaa psicolgica.

6 - (FCC TRF 2 REGIO - ANALISTA 2012) Dentre as teorias da
motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes
devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los e,
numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser
responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom
desempenho, a teoria
a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.

7 - (FCC TRT 6 REGIO ANALISTA ADM 2012) O estilo tradicional
de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo da natureza humana
que enfatiza
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a) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os objetivos
pessoais e os objetivos da organizao.
b) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando
motivados por objetivos organizacionais ambiciosos.
c) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e facilidade
ao comportamento disciplinado.
d) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas
como atributo comum maioria dos homens.
e) a responsabilidade da administrao em proporcionar condies para
que as pessoas reconheam e desenvolvam suas potencialidades.

8 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da Motivao
de Herzberg, estilo de superviso, polticas empresariais, condies
ambientais, relaes interpessoais, status, remunerao e vida pessoal
so chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.

9 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg, que
ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de
aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante
motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.

10 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as pessoas
tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao,
relaes interpessoais e segurana so denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiolgicos.
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(D) de higiene.
(E) de estima.

11 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de gesto
das organizaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas so
motivadas para a realizao de suas atividades, esperando que certas
aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere- se teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.

12 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades
adquiridas aos seus objetivos iniciais.

13 - (CESPE POLICIA FEDERAL / AGENTE 2009) Ao considerar a teoria
da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores
que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que
qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.

14 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a
influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organizao.

15 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre liderana
apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs
grupos:
(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforo e motivacionais.
(C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

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16 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao
distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao, enquanto a
liderana se define pela busca da inovao e a mudana.
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas,
enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua posio.
(C) est mais orientada para a realizao das mudanas no presente,
enquanto a liderana se afirma unicamente pela capacidade de
antecipao das tendncias futuras e da montagem de cenrios
estratgicos.
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas identidades
e metas organizacionais, enquanto a liderana se preocupa em garantir
bons resultados a partir dos recursos j existentes na organizao.
(E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel
hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende exclusivamente
do conhecimento tcnico e administrativo.

17 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) Paul Hersey e Kenneth Blanchard
desenvolveram um modelo de liderana contingencial baseado no ciclo de
vida, cuja proposta de estilo eficaz baseada na maturidade dos
subordinados de trabalho. O conceito de maturidade inclui duas
dimenses: a de trabalho (capacidade) e a psicolgica (disposio). Os
estilos de liderana tm relao com o grau de maturidade dos
subordinados. Cada estilo caracterizado por palavras-chave. Para
maturidade baixa dos subordinados a palavra-chave
a) Persuadir.
b) Compartilhar.
c) Delegar.
d) Interagir.
e) Determinar.

18 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz e
orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e
desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado
como um lder com estilo de liderana
(A) liberal.
(B) autocrtica.
(C) democrtica.
(D) situacional.
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(E) centralizadora.

19 (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est associada a
estmulos e incentivos que possam provocar motivao nas pessoas para
a realizao da misso e dos objetivos organizacionais, visto que tal
funo uma atribuio da chefia dos indivduos.

20 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado das
pessoas, diferentemente da autoridade formal, que atributo do cargo.

21 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico
pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos membros da
equipe e determina as providencias para a execuo das tarefas apenas
quando solicitado.

22 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo laissez-
faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece
materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.

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Gabarito

1. A
2. B
3. A
4. B
5. C
6. C
7. A
8. D
9. A
10. D
11. C
12. E
13. C
14. E
15. C
16. A
17. E
18. C
19. E
20. C
21. E
22. C

Bibliografia
Andrade, R., & Amboni, N. (2011). Fundamentos de administrao para
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http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/tra
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competitiva. So Paulo: Saraiva.
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.

Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer
dvida.
Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Renn
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