Professor: Rodrigo Renn Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 48 Aula 3: Processo Decisrio e Governana Corporativa
Ol pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. Governana corporativa. Espero que gostem da aula!
Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 48 Sumrio Processo decisrio. ................................................................................ 3 Estrutura das decises empresariais. ........................................................... 3 Tipos de decises ............................................................................. 3 Racionalidade e Racionalidade Limitada ................................................... 5 Certeza, Risco e Incerteza ................................................................. 10 Processo Linear e Sistmico. .............................................................. 13 Tcnicas de anlise e soluo de problemas .............................................. 14 Ferramentas de Diagnstico .................................................................. 16 Princpio de Pareto. ........................................................................ 16 Diagrama de Ishikawa. ..................................................................... 18 Diagrama de Disperso..................................................................... 20 Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas .......................................... 21 Brainstorming e Brainwriting ............................................................. 21 Anlise do Campo de Foras .............................................................. 22 Diagrama de rvore de Deciso........................................................... 23 Governana Corporativa ........................................................................ 27 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 38 Gabarito .......................................................................................... 47 Bibliografia ...................................................................................... 47
Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 48 Processo decisrio.
Estrutura das decises empresariais.
Todos ns tomamos diversas decises durante nossa vida. Estas decises podem ser complexas ou simples. Desta forma, podem ser difceis (qual ser nossa profisso ou com quem casaremos) at decises dirias, como qual ser a marca de refrigerante que escolheremos no almoo. Quando voc decidiu adquirir este curso tomou uma deciso, no verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu fazer este concurso. Dentro das organizaes, tambm tomamos decises. De certa forma, boa parte do trabalho de um administrador a tomada de decises. De acordo com Maximiniano 1 : o processo de tomar decises um ingrediente substancial e inseparvel das atividades de planejamento, organizao, direo e controle.
Tipos de decises
Deciso Programadas e No-programadas. Decidir nada mais do que escolher entre alternativas para poder resolver um problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos de decises, podemos classific-las como programadas e no-programadas 2 . Decises programadas so decises rotineiras, ou seja, sobre assuntos que j foram analisados antes e que, desta forma, j existe uma resposta padro. Uma das formas de se ganhar eficincia em uma empresa relacionando estas decises padronizadas a certos problemas rotineiros 3 . Imagine que voc estude em uma faculdade e perca alguma prova marcada. Quando voc se apresentar na secretaria, a recepcionista no ir fazer uma reunio com os funcionrios do setor para decidir sobre seu caso especfico, no verdade?
1 (Maximiniano, 1995) 2 (Robbins & Coulter, 1998) 3 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 48 Provavelmente, j estar previsto no manual da faculdade qual a pena (ou multa) que voc ter de pagar para fazer uma segunda chamada. Desta forma, esta recepcionista simplesmente ir aplicar o que j estava decidido para casos iguais ao seu! Desta maneira, isto o que chamamos de deciso programada, uma deciso que, de to rotineira, merece ser padronizada. Assim sendo, se ganha muito tempo dentro de uma organizao, alm de se evitar que se decidam coisas diferentes para uma mesma situao. J as decises no programadas so comuns quando o problema novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados sua disposio (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma deciso 4 . Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a outra, ele descobre que um concorrente lanar um modelo de cerveja em seu mercado e vender a um preo abaixo do que sua empresa est praticando. Antes de decidir o que fazer, o diretor ter de analisar todas as informaes importantes, no mesmo? Os fatores que ele levaria em considerao provavelmente seriam estes: O concorrente forte financeiramente? A marca da cerveja conhecida? Seu canal de distribuio abrangente? Portanto, ele ter ento de pensar o problema, ou seja, analisar a situao a fundo. Desta forma, no h como se ter uma deciso j pronta para um caso novo, no verdade? Isto ento a chave para voc decidir se uma deciso programada ou no! Se o problema for repetitivo (rotineiro), a deciso deve ser programada. Entretanto, se o problema for novo ou pouco comum, a deciso deve ser no-programada. Vamos analisar agora umas questes sobre este tpico: 1 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma. Assinale-a. (A) Modelos matemticos. (B) Sistemas de apoio deciso corporativa. (C) Planilhas. (D) Oramentos. (E) Pesquisa operacional.
4 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 48 Questo interessante. Se nos referirmos s ferramentas de auxlio deciso programada, no temos como considerar os sistemas de apoio deciso corporativa (nome tcnico dos programas corporativos que gerenciam dados e proporcionam relatrios de gesto aos administradores, facilitando a tomada de deciso) como de suporte deciso programada! Pense bem, se voc necessita analisar os dados de vendas junto aos custos de entrega na regio sul para tomar uma deciso porque est analisando o problema, no mesmo? As outras ferramentas citadas so mesmo mais adequadas s decises programadas. Portanto, este o caso das planilhas em que podemos programar frmulas que apontem quando se deve comprar um produto ou vender um ativo, etc. Desta forma, o gabarito a letra B.
2 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) As decises programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores exercitarem seus critrios para tomada de deciso.
As decises difceis e que demandam muito dos gerentes so as no programadas! Lembre-se sempre disso: Deciso padronizada, manualizada, programada! Deciso nova, difcil e que demanda uma anlise mais complexa no programada. O gabarito questo errada.
3 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A poltica da empresa serve de guia para a tomada de decises programadas.
A poltica da empresa (assim como as regras e os procedimentos) um dos balizadores da atuao de um gestor para a tomada de uma deciso programada, pois fornece um norte para a deciso. O gabarito questo correta.
Racionalidade e Racionalidade Limitada
O modelo racional de tomada de decises (ou modelo clssico) se baseava na ideia de que os gestores tomam decises lgicas (utilizando somente a razo) e que buscam maximizar os resultados das empresas 5 .
5 (Daft, 2005) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 48 Desta maneira, o modelo racional trazia o conceito de como as decises deveriam ser tomadas, no como elas realmente eram tomadas. Isto deriva das premissas que estavam atreladas ao modelo. As quatro principais premissas eram: O gestor tem o problema definido e um objetivo claro; O gestor tem todas as informaes de que necessita e todas as alternativas bem calculadas; Os critrios para avaliar as alternativas so definidos e conhecidos; O gestor lgico e busca maximizar os resultados da organizao. Esta teoria teve o objetivo de aumentar a racionalidade dos gestores encarregados de tomar deciso, mas descrevia mal o real processo de tomada de deciso.
Figura 1 - Modelo racional Infelizmente, estas premissas no ocorrem na vida real. Com isso, apareceu um terico (Herbert Simon) que nos trouxe outro modelo: o da racionalidade limitada. Simon observou que, na realidade, as pessoas nem se baseiam inteiramente na razo nem se baseiam totalmente na intuio. Desta forma, o autor indicou que ns temos limites racionalidade. Que no conseguimos ser totalmente racionais 6 . A realidade muito complexa e, portanto, temos de usar a intuio em conjunto razo.
6 (Daft, 2005) Modelo Racional O problema bem definido e diagnosticado Objetivos so claros e conhecidos No existem restries de tempo ou de recursos Temos informao precisa, mensurvel e confivel O tomador de deciso racional Critrios permanecem estveis no tempo Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 48
Figura 2 - Razo e racionalidade limitada Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condies de tomada de deciso: as pessoas so racionais apenas at certo ponto, principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou interpretar 7 . Ou seja, temos diversas limitaes que nos impedem de utilizar o modelo racional. Desde limitaes no contexto do problema (como pouco tempo, informaes imperfeitas ou variveis demais para analisar) at limitaes pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo tempo, preconceitos, etc.). Pense bem. Quando voc foi pela ltima vez ao shopping e comprou aquela camisa (ou bolsa, ou perfume, etc.) se baseou apenas em dados concretos. Ou seja, tomou uma deciso apenas racional, ou se baseou tambm no seu gosto pessoal, na sua preferncia anterior ou na opinio de um colega. Na vida empresarial ocorre algo semelhante. Muitas vezes, temos de decidir com poucos dados ou no temos como gastar tempo demais para analisar extensamente o problema.
7 (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) Racionalidade Racionalidade Limitada Intuio Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 48
Figura 3 - Limitaes ao modelo racional Vamos imaginar outra situao? Voc passou em um concurso e foi escolhido como gestor de uma empresa pblica. Esta empresa necessita de um emprstimo para ampliar suas operaes. Assim, voc deve tomar decises sobre que tipo de financiamento escolher. Desta maneira, ter de analisar a tendncia dos juros nacionais, do crescimento da economia brasileira, da competio no ramo em que a empresa atua, etc. Muitos destes dados no esto disponveis ou so extremamente complexos, no verdade? No d pra tomar uma deciso apenas se baseando nos dados concretos, nas informaes disponveis. Assim, na vida real, nos utilizamos de um modelo de tomada de deciso que se aproxima mais da teoria de Simon. O outro conceito o da intuio. A intuio no o contrrio da racionalidade (ou seja, a irracionalidade). Ela se baseia em experincias anteriores, nos nossos hbitos e nos nossos pensamentos subliminares (ou seja, no nosso subconsciente). Limitaes do contexto Limitaes pessoais Desvios de percepo Dificuldade de processamento das informaes Dificuldade de armazenamento das informaes Poucas informaes Situao complexa Restries de tempo e custo Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 9 de 48
Figura 4 - Intuio Vamos ver uma questo agora? 4 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de decises um elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades; devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido. II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo racional. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.
Esta questo nos serve para saber como a FGV encara estes conceitos, pois todas as afirmativas esto corretas. Imagino que, aps a leitura dos conceitos, no tenha sido difcil acertar esta. O gabarito letra E. Intuio Reflexo Experincias Hbito Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 10 de 48
Certeza, Risco e Incerteza
Outros conceitos que devemos conhecer para a nossa prova o de certeza, risco e incerteza, muito cobrados. Comeo com a certeza. A certeza a situao em que temos informaes seguras e confiveis que nos permitem saber quais sero os resultados das alternativas que nos so propostas. Assim, uma situao de certeza ocorre quando sabemos o que ocorrer em cada conjuntura em cada alternativa de ao 8 . Por exemplo, se soubermos o quanto gastamos em uma mquina por ms, podemos ter certeza da economia que teremos se deixarmos de us-la, no verdade? At aqui foi fcil, no mesmo? Mas qual a diferena entre risco e incerteza? Em uma situao de risco, podemos calcular a probabilidade de algum resultado! Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma ideia do resultado de cada alternativa. Quando um mdico, por exemplo, nos diz que uma cirurgia tem 90% de chances de sucesso ele nos informa o risco deste procedimento. Assim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situao da nossa e o resultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele pode calcular a probabilidade de sucesso da mesma, ok? Com a incerteza, estes dados no existem! Assim, no conseguimos calcular a probabilidade de uma deciso ser favorvel ou no. Muitas vezes, no temos acesso aos dados que gostaramos em uma determinada situao. Assim, temos de nos utilizar da nossa intuio, de nossas experincias passadas para buscar a melhor deciso possvel.
8 (Daft, 2005) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 48
Figura 5 - Certeza, risco e incerteza. Vamos ver outras questes agora? 5 - (ESAF - RFB ATRFB 2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
A primeira alternativa est correta, pois quando no existe soluo possvel para um problema ele est, na prtica, resolvido, ou seja, no h o que fazer. A letra B tambm est certa e bem intuitiva, no mesmo? Um problema pode ser visto como simples para uma pessoa e muito complexo para outra, dependendo de sua experincia, conhecimentos etc. - Todas as informaes necessrias esto disponveis Certeza - Existem informaes suficientes para estimar uma probabilidade Risco - No existem informaes disponveis para que possamos calcular a probabilidade de um evento Incerteza Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 48 Mesmo em um processo racional de tomada de decises, nunca temos todas as informaes. Assim, a subjetividade sempre est presente, mesmo que em um grau pequeno. No caso da letra D, podemos ter somente alternativas ruins ao nosso alcance. Nestes casos, teramos de escolher a menos negativa. J a letra E est incorreta e o nosso gabarito. Uma tomada de deciso individual pode ser indicada em casos em que temos pouco tempo, por exemplo.
6 - (FGV SENADO ADMINISTRADOR- 2008) No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para tomada de deciso: (A) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. (B) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas. (C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. (D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente. (E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de decises.
Agora ficou mais fcil, no mesmo? A questo pede a opo que se relaciona com o risco. A primeira alternativa est se referindo ao conceito de incerteza. J a segunda alternativa se refere ao conceito de certeza. O nosso gabarito , portanto, a letra C. Como vimos, o risco associado situao em que o gestor pode calcular a probabilidade de sucesso de uma alternativa.
Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 48 Processo Linear e Sistmico.
O processo decisrio pode ser visto por duas ticas: a do pensamento linear e a do pensamento sistmico. O pensamento linear (ou cartesiano) uma teoria mais antiga, que deriva de Aristteles. Dentro desta maneira de pensar, os problemas devem ser decompostos em diversas partes e cada rea analisada em separado. da que as especializaes nas diversas carreiras apareceram. Um gestor que trabalhe na rea de finanas tender a s se preocupar com os aspectos financeiros, por exemplo. Assim, ter em mente os problemas e objetivos daquela rea especfica da organizao. O problema que uma organizao composta de diversas reas, que so interligadas. Assim, uma deciso no pode se ater a um s aspecto, pois no adianta somente uma rea ter sucesso. O sucesso da empresa depende de todas as reas funcionarem. Este o conceito de pensamento sistmico os problemas so inter- relacionados e o ambiente complexo.
Figura 6 - Pensamento linear e sistmico Portanto, na atualidade, o pensamento sistmico mais valorizado, pois engloba as diversas mudanas no ambiente externo e a complexidade da operao de uma organizao moderna. Vamos ver uma questo que aborda isto? -Cada problema tem uma soluo nica; -Deciso afetar apenas uma rea da empresa; -Deciso estar sempre vlida. Linear -Soluo no afeta somente uma rea, mas toda a organizao; -Os efeitos das decises devem ser monitorados - feedback -Problemas so inter-relacionados; -Soluo pode deixar de ser vlida - mudana no ambiente. Sistmico Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 14 de 48 7 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisrio linear. II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso. III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
A primeira frase est incorreta, pois o processo decisrio dentro do contexto organizacional deve ser sistmico, e no linear. J as duas outras afirmativas esto perfeitas. O processo decisrio depende tanto das caractersticas do tomador de deciso quanto da situao especfica. O gabarito a letra D.
Tcnicas de anlise e soluo de problemas
Qualquer problema necessita de uma deciso para ser resolvido, mas nem toda deciso busca resolver um problema 9 . Muitas decises sero utilizadas para abordar uma necessidade, um interesse ou uma oportunidade. Desta forma, o processo decisrio composto por certas etapas: identificao da situao ou do problema, diagnstico da situao, desenvolvimento e avaliao das alternativas e a escolha da alternativa.
9 (Maximiniano, 1995) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 15 de 48
Figura 7 - Processo de tomada de deciso A identificao do problema o primeiro estgio. Nesta fase, o problema (ou oportunidade) passa a ser percebido. Ou seja, toma-se conhecimento da existncia de algum impasse, alguma escolha que dever ser feita. J o diagnstico do problema uma das fases mais importantes. Neste momento, o administrador ter de definir seus objetivos e quais so as principais causas que geraram o problema. De certa maneira, nesta fase ocorre o mapeamento do problema. Vamos ver uma questo? 8 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): (A) identificao da situao. (B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao.
Para resolvermos esta questo temos de refletir: se tivermos uma oportunidade (saiu o edital de um concurso novo, por exemplo) nas mos, em que fase nos encontramos? Esta oportunidade est relacionada com a identificao da situao. Ou seja, no momento em que uma oportunidade aparece estamos na fase da identificao desta nossa situao. O gabarito a letra A. Identifica o do problema Diagnstico da situao Desenvolvime nto das alternativas Avaliao das alternativas Escolha da melhor alternativa Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 16 de 48 Voltando a nossa aula, para o trabalho de mapeamento de um problema temos uma srie de ferramentas, que analisaremos a seguir.
Ferramentas de Diagnstico Princpio de Pareto.
O princpio de Pareto uma das tcnicas mais utilizadas no gerenciamento. Este um conceito antigo 10 (baseado nos trabalhos de Vilfredo Pareto no Sculo XIX), mas muito utilizado at hoje. Muitos tambm o conhecem como a regra do 80/20. Ele muito bom para podermos identificar quais so os itens mais importantes em uma situao, e quais so os aspectos pouco importantes. Ok Rodrigo, mas como ele funciona? Imagine que voc tem uma loja de roupas. Voc precisa saber quais so os modelos que mais vendem e geram mais retorno para sua empresa. Desta forma, voc sempre estar de olho nestes produtos, ou seja, buscar no deixar que faltem no estoque! Assim sendo, voc far uma anlise de quanto cada item vendeu nos ltimos seis meses. Desta forma, construir um grfico que poder ficar como o abaixo:
Figura 8 - Grfico de Pareto (80%/20%)
10 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 17 de 48
O que Pareto descobriu que normalmente 20% dos itens geram 80% dos resultados (portanto, so muito importantes) e os outros 80% dos itens geram apenas 20% dos resultados por isso o nome de regra dos 80/20! Esta regra no serve apenas para os itens de uma loja, mas costuma se repetir em outros fatores (20% das doenas matam 80% dos pacientes em um Hospital, 20% dos vendedores geram 80% das vendas, etc.). Portanto, esta ferramenta nos possibilita focar nos aspectos que mais impactam nosso negcio. Vamos ver como este item foi cobrado ultimamente? 9 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Assinale a alternativa que indique corretamente o propsito do Diagrama de Pareto. (A) Analisar as correlaes entre fatores. (B) Representar visualmente a disperso de dados variveis. (C) Descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados ou variveis. (D) Demonstrar as oscilaes de determinadas variveis ao longo do tempo. (E) Encurtar o ciclo de concepo de um projeto.
Como vimos acima, o diagrama de Pareto nos mostra quais so os fatores importantes em uma situao. Ou seja, a importncia relativa de cada varivel. Assim, a letra C est certa.
10 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) A ferramenta de controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens so responsveis pelas perdas vitais e quais representam perdas triviais o (A) histograma. (B) fluxograma. (C) diagrama de causa-efeito. (D) grfico de disperso. (E) grfico de Pareto.
Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar quais so os itens importantes em um processo o grfico de Pareto! Agora ficou fcil, no mesmo? O gabarito letra E. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 18 de 48
Diagrama de Ishikawa.
O diagrama de Ishikawa, que tambm conhecido como espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, uma ferramenta que nos possibilita entender melhor um processo ou um problema. No diagrama, pode-se estruturar e hierarquizar as principais causas que podem estar gerando um determinado efeito que queremos estudar. Ou seja, analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele. Vamos imaginar um caso em concreto. Caiu um avio em um aeroporto e voc foi escolhido para investigar o acidente. Com o diagrama de Ishikawa, como vemos abaixo, teramos de definir qual foi o efeito. O efeito neste caso foi: o avio teve um acidente. Aps definirmos o que iremos estudar (o efeito e suas potenciais causas), temos de mapear os principais fatores que podem ter levado a esta situao. No caso abaixo, eu escolhi os fatores: infraestrutura, equipamentos, pessoal e controle de voo. Cada fator pode conter diversos aspectos diferentes, que sero anexados abaixo dos fatores principais (ex: Pista defeituosa est inserido dentro do fator infraestrutura). Desta forma, cada fator principal pode ter diversos fatores secundrios. No caso que descrevi, dentro de um fator (pessoal, por exemplo) podem existir diversas deficincias. No caso do fator pessoal poderiam ser: falta de motivao, treinamento inadequado, perfil das pessoas inadequado, falta de pessoal, cansao, etc. Portanto, quando montamos um diagrama destes, temos condio de estruturar as causas provveis de um problema. Vejam o grfico abaixo e percebam porque que apelidado de espinha de peixe:
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Figura 9 - Grfico de Ishikawa Vamos ver uma questo sobre o grfico de Ishikawa? 11 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Assinale a alternativa que apresente corretamente a finalidade do grfico do Ishikawa. (A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma coleta rpida de dados para anlise quantitativa. (B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. (C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a categorias diversas. (D) Monitorar o desempenho de um processo. (E) Representar os passos de um processo.
Para resolver esta questo basta se lembrar de qual o nome fantasia do grfico de Ishikawa diagrama causa-efeito. Portanto, nossa alternativa correta a letra B.
12 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos o (A) Diagrama de Pareto. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 20 de 48 (B) Histograma. (C) Diagrama de Causa-Efeito. (D) Grfico de Disperso. (E) Fluxograma.
Vejam como estas questes da FCC so bem simples quando pedem temas ligados s ferramentas de gesto! Se voc j sabe que o grfico de Ishikawa (ou de causa e efeito) serve para estruturar hierarquicamente os potenciais fatores mais importantes de um processo ou problema no errar uma questo destas. O gabarito a letra C.
Diagrama de Disperso.
O diagrama de disperso possibilita analisar a correlao entre duas variveis. Ou seja, pode ajudar ao vermos como uma mudana ocorrida em um fator pode afetar outro fator. Portanto, podemos ver atravs deste grfico a alterao em uma varivel quando outra se modifica. Vamos imaginar um caso concreto? O Ministrio da Sade poderia querer avaliar se os investimentos em sade efetuados pelas diversas cidades esto ou no elevando a estimativa de vida da populao. Ou seja, ser que o investimento maior em sade geraria uma expectativa maior de vida na populao da comunidade? Desta maneira, o grfico abaixo mostraria que existe sim uma correlao, ou seja, que as cidades que investiram mais em sade passaram a ter uma estimativa maior. J as cidades que investiram menos estavam com uma menor expectativa de vida.
Figura 10 - Grfico de disperso Vamos ver mais uma questo? Maior Investimento Menor Investimento Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 21 de 48 13 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada (A) diagrama de disperso. (B) histograma. (C) diagrama de causa e efeito. (D) carta de controle. (E) grfico de Pareto.
Agora que j estudamos mais esta ferramenta, no fica difcil responder a esta questo. A ferramenta que mostra a alterao de uma varivel de acordo com a mudana em outra varivel o diagrama de disperso! Desta forma, nos possibilita ver se existe ou no uma relao entre estas duas variveis diferentes. O gabarito letra A.
Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas Brainstorming e Brainwriting
Uma das principais ferramentas para o desenvolvimento de alternativas o Brainstorming ou tempestade de ideias. O objetivo desta ferramenta criar um ambiente onde as crticas sejam suspensas e que existam, portanto, um encadeamento de ideias. Desta maneira, um grupo de pessoas se rene em uma ambiente e comea a jogar solues ao vento, ou seja, cada pessoa pode sugerir qualquer idia, por mais louca que possa parecer primeira anlise. Quando um nmero razovel de alternativas tenha sido gerado, este processo se interrompe. Portanto, o prximo passo acontece com a seleo das melhores alternativas geradas no Brainstorming. De acordo com Maximiniano 11 : Os princpios bsicos na gerao de ideias so dois: a suspenso do julgamento e a reao em cadeia. Estes dois princpios asseguram que pessoas se exprimam livremente, sem receio de crticas, e que as ideias se associem e gerem novas ideias, num processo em que o objetivo
11 (Maximiniano, 1995) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 22 de 48 assegurar primeiro a quantidade de alternativas. Vamos ver como isso j foi cobrado? 14 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) O brainstorming, ou tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a quantidade.
A frase est incorreta, pois na primeira etapa do brainstorming o importante buscar a quantidade das ideias, e no sua qualidade. Portanto, o conceito principal do brainstorming criar um processo em que as pessoas sejam livres para emitir suas ideias, sem serem criticadas por isso, em um curto espao de tempo 12 . Entretanto, nem sempre isso acontece de maneira fcil. Existe outra alternativa que derivada do brainstorming e costuma funcionar bem. Este outro mtodo o Brainwriting. Nesta ferramenta, as ideias no so passadas de modo oral, e sim atravs de papis que so trocados entre a equipe, sem que as pessoas fiquem sabendo quem escreveu cada sugesto. Vamos imaginar uma situao. Voc acabou de ser contratado para uma empresa e em seu primeiro ms de servio chamado para uma reunio com todos os seus chefes. Nesta reunio, apresentado um problema e o diretor pede a opinio das pessoas presentes na sala. Por mais que voc tenha uma ideia que seja interessante, voc vai pensar duas vezes antes de falar, no mesmo? O medo de ser criticado ou ridicularizado ser grande. Desta maneira, muitas vezes o Brainstorming no funciona por este receio da crtica. Com o Brainwriting, isto no ocorre. Como as sugestes so passadas de modo annimo, as pessoas no ficam sabendo quem disse o qu, facilitando a gerao de ideias.
Anlise do Campo de Foras
O conceito por trs desta ferramenta de que um comportamento qualquer derivado do equilbrio, ou no, de duas foras opostas 13 . Desta maneira, para cada situao existiriam as foras propulsoras, que
12 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 13 (Lewin, 1951) apud (Maximiniano, 1995) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 23 de 48 estimulariam aquele comportamento e as foras restritivas, que se oporiam quele comportamento. Vamos imaginar a situao de vocs. Para passar em um bom concurso, necessrio muito esforo, no mesmo? Desta forma, todos vocs devem ter encontrado foras propulsoras e restritivas em suas jornadas de concurseiros. Se voc tem uma namorada (ou namorado) que compreensiva e te d fora em seu momento de estudo, ela uma fora propulsora. J aquele amigo que te liga toda hora para tomar uma cerveja uma fora restritiva ao seu esforo de preparao, no verdade? O que Lewin disse, ento, que se uma fora for maior do que a outra, influenciar o comportamento nesta direo. Portanto, em uma empresa, utilizamos esta ferramenta para entender quais so os fatores que so favorveis e quais so contrrios a qualquer deciso que necessitamos tomar. Desta maneira, no s entendemos quais so as foras que operam em uma situao, como facilitamos o trabalho de superar as resistncias das pessoas ou grupos contrrios 14 .
Figura 11 - Anlise do Campo de Foras
Diagrama de rvore de Deciso
Esta ferramenta busca detalhar e desdobrar cada deciso possvel, de forma a que possamos analisar todas as possibilidades e seus impactos. De acordo com Sobral, este diagrama permite a visualizao
14 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) Foras Restritivas Foras Propulsoras Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 24 de 48 grfica das alternativas, na qual cada uma delas representada como um ramo de uma rvore 15 . Esta ferramenta til quando enfrentamos decises complexas em ambientes de incerteza, com o envolvimento de uma srie progressiva de decises possveis. Portanto, esta ferramenta tem este nome por mostrar as decises como uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, semelhantes a uma rvore. Assim, neste diagrama, buscamos entender quais seriam os impactos de cada alternativa de deciso, de modo que possamos avaliar qual seria a melhor alternativa em cada situao. Vamos ver mais questes sobre estes temas? 15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso.
Como vimos acima, o brainstorming serve para gerarmos um nmero grande de alternativas, de modo a podermos selecionar as melhores possibilidades. Portanto, o brainstorming relacionado com a gerao de alternativas. O gabarito a letra C.
16 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises.
15 (Sobral & Peci, 2008) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 25 de 48 c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa.
Se a questo est se referindo a uma representao grfica de uma tabela de decises, j podemos descartar de cara o diagrama de Ishikawa e o princpio de Pareto, pois eles servem ao diagnstico do problema e no a uma seleo de alternativas. O Brainwriting serve para a gerao de alternativas. Desta forma, tambm est incorreta. E a anlise do campo de foras no se refere a tabelas de decises, e sim a de foras. Nosso gabarito a letra B.
17 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
A letra A est correta. O conceito de racionalidade baseia-se na ideia de que seria possvel analisar todos os dados existentes e a utilizao de uma racionalidade na tomada de deciso. Isto, em teoria, levaria a uma eliminao dos riscos. A teoria da racionalidade limitada veio mostrar os problemas prticos da execuo desta teoria da racionalidade. A alternativa incorreta a letra D. O Brainstorming no uma ferramenta para a identificao dos problemas e sim para o desenvolvimento de alternativas para resolver os problemas j identificados. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 26 de 48 As demais alternativas esto corretas. O gabarito mesmo a letra D.
18 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma.
A ferramenta que aponta os fatores relativamente importantes o diagrama de Pareto. Assim, poderamos utiliz-lo para ordenar as causas mais crticas que deveriam ser saneadas. O gabarito a letra A.
19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 27 de 48 e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo.
O processo racional de tomada de decises deve buscar uma ordem lgica, baseada em dados e informaes. Este processo se adequa melhor aos ambientes estveis e previsveis. J o processo intuitivo se baseia nas experincias e vivncias dos tomadores de deciso. Estes processos so indicados quando no temos as informaes necessrias, o tempo para buscar os dados e estamos em um ambiente muito dinmico. A letra que melhor descreve estes conceitos a letra E, que o nosso gabarito.
Governana Corporativa
O desenvolvimento do conceito de Governana Corporativa est ligado ao crescimento das organizaes no sistema capitalista moderno. Com o desenvolvimento econmico e o grande crescimento do tamanho das empresas, o tema do controle sobre a gesto destas empresas comeou a crescer. Isto se deve ao fato que as empresas passaram a ser geridas no mais por seus proprietrios, mas sim por executivos contratados. O controle acionrio deixou de ser concentrado na mo de poucas famlias para, em grande medida, passar a ficar pulverizado na mo de milhares de acionistas. Desta maneira, tivemos no sculo XX o controle acionrio das empresas passando da mo dos seus fundadores para milhares de compradores de aes nas bolsas de valores, criando um capitalismo de acionistas. Neste sistema moderno, as empresas so financiadas pelo meio da emisso de aes no mercado. O resultado que muitos dos investidores no tm um contato direto com a empresa e esto dispersos. Desta forma, passamos a enfrentar um cenrio de diluio do capital de controle e um divrcio entre a propriedade das empresas e a sua gesto. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 28 de 48 De acordo com Malacrida e Yamamoto 16 , a evoluo constante das sociedades capitalistas traz uma nova relao entre as empresas e a sociedade culminando assim na segregao entre os proprietrios e seus administradores, podendo provocar conflitos de interesses entre acionistas, investidores e demais interessados na empresa. Esta relao entre acionistas e administradores no sempre simples. Muitas vezes, os incentivos existentes nas empresas acarretam situaes em que os executivos no tomam decises que venham a beneficiar os acionistas, alm de serem pouco transparentes. Este fenmeno conhecido na literatura como conflito de agncia ou teoria agente-principal. Devido ao aumento destes conflitos, apareceu o conceito de boas prticas de governana corporativa. Fazendo um resumo das razes essenciais para o aparecimento da governana corporativa, a literatura aponta os seguintes principais: Vcios e conflitos no relacionamento entre acionistas e corporaes; Questionvel constituio de conselhos de administrao; Atuao oportunista da gesto. As demais razes adicionais seriam as seguintes:
Figura 12 - Razes adicionais para o despertar da Governana Corporativa. Fonte: (Andrade e Rosseti, 2006) apud (Azevedo, 2007) As prticas de governana corporativa buscam um tratamento mais equnime entre os tipos de acionistas, maior transparncia, prestao de informaes com qualidade, sistemas de monitoramento e controle mais
16 (Malacrida e Yamamoto, 2005) apud (Lama, 2009) Razes Internas - Mudanas societrias - Realinhamentos estratgicos - Reordenamento organizacionais Razes Externas - Mudanas no macroambiente - Mudanas no ambiente de negcio - Revises institucionais Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 29 de 48 compreensivos e maior prestao de contas pelas companhias, tendo como resultado um aumento na confiana dos investidores. De acordo com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa 17 , Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de Governana Corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade. J de acordo com a Comisso de Valores Mobilirios 18 , a Governana Corporativa o conjunto de prticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital, envolvendo: transparncia, equidade de tratamento dos acionistas e prestao de contas. Para esta entidade, a adoo de boas prticas de governana corporativa constitui um conjunto de mecanismos atravs dos quais investidores, incluindo controladores, se protegem contra desvios de ativos por indivduos que tm poder de influenciar ou tomar decises em nome da companhia. De acordo com Andrade e Rossetti 19 , a boa governana exige um conjunto de condies essenciais que so: Conselheiros de administrao qualificados, comprometidos, atuantes e eficazes, gestores capacitados e interativos, integridade de todas as partes envolvidas nos processos corporativos. Um dos instrumentos mais importantes para uma boa governana corporativa a atuao dos conselhos de administrao das empresas. Os conselhos devem deixar de ser feudos dos controladores, sendo compostos de amigos dos principais acionistas, com uma atuao mais pr-forma do que efetiva.
17 (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, 2009) 18 (CVM, 2002) apud (Lama, 2009) 19 (Andrade e Rosseti, 2012) apud (Hammes & Monteiro, 2013) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 30 de 48
Figura 13 - Mudanas no funcionamento dos conselhos de administrao Conselhos administrativos devem ser compostos de profissionais srios e capacitados para a funo, que possam atuar livres de amarras, ou seja, devem ser conselheiros independentes. Segundo Silveira 20 , o conselho de administrao o meio de ligao entre os acionistas e a gesto diria das organizaes, tendo responsabilidade nas tomadas de decises como investimentos e financiamentos, verificando constantemente as polticas de gesto, o trabalho das auditorias e avaliao de desempenho das empresas. Assim, os conselheiros devem ser comprometidos com a criao de valor para todos os acionistas, buscando melhores resultados para a empresa com atuando com responsabilidade. Sempre que possvel, os conselheiros devem ser profissionais de excelncia em seu ramo de atuao. Segundo Andrade e Rosseti 21 , as prticas de Governana Corporativa se agrupam em quatro objetivos: Guardi dos direitos das partes com interesse em jogo; Sistema de relaes pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas;
20 (Silveira, 2010) apud (Hammes & Monteiro, 2013) 21 (Andrade e Rosseti, 2004) apud (Gava Junior, 2010) Prticas antigas - Falhas, informalidades e descontinuidade no relacionamento entre a empresa e seus acionistas - Inconformidades com disposies estatutrias - Opacidade ou acesso privilegiado a informaes relacionadas com a empresa - Participao mnima dos minoritrios nas assemblias e decises corporativas - -Lxproprlaes: abuso do poder majoritrio Prticas Alinhadas com a GC - Maior formalidade e regularidade no relacionamento entre a empresa e seus acionistas - Conformidade: restabelecimento de maior vigor e obedincia aos estatutos - Transparncia: comunicaes abertas para todos os stakeholders - Democracia acionria: minoritrios ativos e representados nas assemblias - Justa retribuio e remunerao aos investidores minoritrios Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 31 de 48 Estrutura de poder que se observa no interior das corporaes; Sistema normativo que rege as relaes internas e externas das empresas. Assim, a GC seria um conjunto de princpios, propsitos, processos e prticas que rege o sistema de poder (controle) e os mecanismos de gesto (direo) das empresas. A Governana Corporativa engloba os propsitos dos acionistas, o relacionamento entre os proprietrios o conselho e a direo, a maximizao do retorno dos proprietrios (reduzindo os oportunismos conflitantes), a operao de um sistema de informaes relevantes sobre a empresa e a prestao de contas aos interessados e a operao de um sistema de controle dos ativos da instituio. Para o IBGC, os princpios bsicos de Governana Corporativa so: transparncia, equidade, prestao de contas (Accountability) e responsabilidade corporativa 22 :
22 (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, 2009) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 32 de 48
Figura 14 - Princpios bsicos da Governana Corporativa. Adaptado de: (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, 2009) Como vimos, a Governana Corporativa faz uma reaproximao destes trs atores: os acionistas, o conselho de administrao e a direo da empresa. Para isso, envolve a criao de um cdigo de boas prticas para a cpula da empresa. Andrade e Rosseti afirmam que a governana corporativa pode ser sintetizada por 5 Ps, de acordo com o grfico abaixo 23 :
23 (Andrade e Rosseti, 2006) apud (Lama, 2009) - Mais do que a obrigao de informar e o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que conduzem a criao de valor. Transparncia - Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. Equidade - Os agentes de governanca devem prestar contas de sua atuao, assumindo integralmente as consequncias de seus atos e omisses. Prestao de Contas (Accountability) - Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das organizaes, visando a sua longevidade, incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Responsabilidade Corporativa Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 33 de 48
Figura 15 - 5 Ps da Governana Corporativas. Adaptado de: Andrade e Rosseti, 2006 Vamos ver agora algumas questes? 20 (ESAF CGU AFC 2012) Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC, governana corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. Nesse contexto, tambm aponta o IBGC os seguintes princpios bsicos de governana corporativa, todos passveis de aproveitamento no mbito do setor pblico, exceto: - Fairness: Senso de justia e equidade de direitos. - Disclosure: Transparncia quanto aos resultados, oportunidades e riscos. - Accountability: Prestao responsvel de contas. -Compliance: Conformidade com instituies legais e com marcos regulatrios. Princpios -(a) Maximizao do retorno total dos investimentos dos shareholders (RTS). -(b) Harmonizao dos RTS com os interesses de outros stakeholders. -(a) + (b) maximizao iluminada do valor (proposio normativa de Jensen: enlightened value maximization). Propsitos -Constituio da estrutura de poder: prerrogativa dos shareholders. -Definio e separao de funes e responsabilidades: Conselhos corporativos e direo executiva. -Definio compartilhada de decises de alto impacto. -Planejamento das sucesses nos rgos de governana. Poder -Constituio e empowerment de rgos de governana. -Formulao, homologao e monitoramento: estratgias, operaes, resultados. -Instituio e implantao de sistema de controle: riscos internos e externos. Processos -Gesto de conflitos de agncia. -Minimizao de custos de agncia. -Gesto estratgica de relacionamento interno e externo. Prticas Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 34 de 48 a) Equidade. b) Responsabilidade Corporativa. c) Legalidade e Legitimidade. d) Transparncia. e) Prestao de Contas (accountability).
Questo bem decoreba da banca. Para o IBGC, os princpios bsicos de Governana Corporativa so: transparncia, equidade, prestao de contas (Accountability) e responsabilidade corporativa. Assim, a legalidade e a legitimidade no esto inseridas nesta definio do IBGC dos princpios bsicos da Governana Corporativa. Cabe lembrar que o foco do IBGC no so as instituies do setor pblico. Desta maneira, a legalidade um princpio constitucional, mas no elencado pelo IBGC como um princpio de governana corporativa. O gabarito letra C.
21 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) A governana corporativa desenvolveu-se em funo da necessidade de superar conflitos e inadequaes internas. A superao de conflitos alcanada por meio de mudanas a serem implementadas principalmente com relao gesto e aos acionistas. Analise as afirmativas marcando C para Certas e E para Erradas. A seguir selecione a opo correta. ( ) A desprezvel participao efetiva de acionistas minoritrios deve ser alterada para uma democracia acionria com os minoritrios ativos e representados. ( ) A baixa eficcia dos Conselhos de Administrao que atuam de maneira pro forma, preponderando sobre efetividade, dever ser corrigida por uma nova atuao comprometida e responsvel voltada para resultados. ( ) As estratgias defensivas da Direo, de proteo dos gestores e no dos geradores de valor devero ser substitudas por estratgias agressivas e geradoras de valor. ( ) O abuso de poder dos acionistas majoritrios dever ser substitudo pela justa retribuio dos minoritrios. ( ) A desconsiderao pelo mrito e a competncia devero ser substitudas por selees que busquem o perfil de excelncia. a) C, C, E, C, E b) C, E, E, E, C Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 35 de 48 c) E, E, C, C, C d) E, C, E, E, E e) C, C, C, C, C
Esta questo serve bem para vermos os conceitos aceitos pela banca. Vejam que todas as alternativas esto voltadas para boas prticas de governana corporativa. Estas mudanas apontadas nas afirmativas buscam melhorar o relacionamento entre os acionistas, o conselho de administrao e a direo da empresa. Todas as frases esto corretas e o gabarito a letra E.
22 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Sobre os principais conceitos de Governana Corporativa, assinale a opo correta. I. Os principais critrios pelos quais se pode definir Governana Corporativa, considerando-se os processos e objetivos da alta gesto das corporaes, so: Governana como Guardi de direitos das partes, Governana como sistema de relaes pelas quais as sociedades so dirigidas e monitoradas, Estrutura de poder que se observa no interior das empresas, e Sistema Normativo que rege as relaes internas e externas. II. Os valores que do sustentao Governana Corporativa so: senso de justia e equidade de tratamento dos acionistas; transparncia de informaes que impactam os negcios; prestao responsvel de contas; e, conformidade no cumprimento de normas reguladoras. III. Entre as razes externas que determinaram o desenvolvimento da Governana Corporativa, destacam-se as mudanas societrias, o fortalecimento dos Conselhos de Administrao e a profissionalizao dos modelos de gesto. a) Somente II est correta. b) Somente I e II esto corretas. c) Somente I e III esto corretas. d) Somente II e III esto corretas. e) I, II e III esto corretas.
Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 36 de 48 A primeira afirmativa est correta e baseia-se na definio de Andrade e Rosseti. Segundo eles 24 , as prticas de Governana Corporativa se agrupam em quatro objetivos: Guardi dos direitos das partes com interesse em jogo; Sistema de relaes pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas; Estrutura de poder que se observa no interior das corporaes; Sistema normativo que rege as relaes internas e externas das empresas. A segunda afirmativa tambm est certa, pois os princpios da GC so: Fairness (Senso de justia e equidade de direitos), Disclosure (Transparncia quanto aos resultados, oportunidades e riscos), Accountability (Prestao responsvel de contas) e Compliance (conformidade com instituies legais e com marcos regulatrios). J a terceira frase est errada, pois as mudanas societrias, fortalecimento dos conselhos e a profissionalizao so fatores internos e no externos que levaram ao desenvolvimento da Governana Corporativa. O gabarito mesmo a letra B.
23 (CESGRANRIO LIQUIGS CINCIAS CONTBEIS 2012) Em 2002, com os escndalos contbeis nos Estados Unidos da Amrica (EUA), da ENRON (5a maior empresa) e WorldCom (2a maior empresa de telefonia), foi editada naquele pas a Lei SARBANES-OXLEY (SOX), com o principal objetivo de restabelecer a credibilidade e a confiana no mercado, lei essa que se expandiu por praticamente todo o mundo. No Brasil, at antes da SOX, j existia, desde novembro de1995, um organismo privado, com o objetivo de colaborar com a qualidade da alta gesto das organizaes brasileiras e que, em 1999, passou a ser denominado Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC). Mantendo pesquisadores e especialistas atentos s mudanas da gesto empresarial, editou o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, balizador das prticas disseminadas por ele. Segundo o IBGC, as boas prticas da governana corporativa no Brasil avanaram com o processo de privatizao e desregulamentao da economia brasileira, acelerando o processo quando os investidores institucionais passaram a a) centralizar o poder de oligoplios brasileiros de administrao familiar.
24 (Andrade e Rosseti, 2004) apud (Gava Junior, 2010) Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 37 de 48 b) comparecer nas Assembleias Gerais e exercer o direito de voto. c) concentrar o controle acionrio das companhias j privatizadas. d) fazer parte das empresas para concentrar poder e controle acionrio. e) fiscalizar a gesto das companhias investidas a longa distncia.
A nica frase presente na questo que est alinhada com as boas prticas de Governana Corporativa a letra B, pois com o processo de privatizao muitos acionistas minoritrios passaram a participar das assembleias das companhias. O gabarito mesmo a letra B.
24 (CESPE ANEEL ANALISTA 2010) Todas as informaes que influem nos processos decisrios das organizaes devem ser de conhecimento exclusivo da governana corporativa.
A questo tem uma redao confusa e est errada. A governana corporativa no serve para guardar segredos, mas sim para dar transparncia aos fatos relevantes da empresa. O correto seria dizer que todas estas informaes devem ser disponibilizadas atravs dos instrumentos de Governana Corporativa. Assim, o gabarito questo errada.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma. Assinale-a. (A) Modelos matemticos. (B) Sistemas de apoio deciso corporativa. (C) Planilhas. (D) Oramentos. (E) Pesquisa operacional.
2 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) As decises programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores exercitarem seus critrios para tomada de deciso.
3 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A poltica da empresa serve de guia para a tomada de decises programadas.
4 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de decises um elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades; devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 39 de 48 II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo racional. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.
5 - (ESAF - RFB ATRFB 2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
6 - (FGV SENADO ADMINISTRADOR- 2008) No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para tomada de deciso: (A) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 40 de 48 (B) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas. (C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. (D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente. (E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de decises.
7 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisrio linear. II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso. III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
8 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): (A) identificao da situao. (B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao.
9 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Assinale a alternativa que indique corretamente o propsito do Diagrama de Pareto. (A) Analisar as correlaes entre fatores. (B) Representar visualmente a disperso de dados variveis. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 41 de 48 (C) Descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados ou variveis. (D) Demonstrar as oscilaes de determinadas variveis ao longo do tempo. (E) Encurtar o ciclo de concepo de um projeto.
10 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) A ferramenta de controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens so responsveis pelas perdas vitais e quais representam perdas triviais o (A) histograma. (B) fluxograma. (C) diagrama de causa-efeito. (D) grfico de disperso. (E) grfico de Pareto.
11 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Assinale a alternativa que apresente corretamente a finalidade do grfico do Ishikawa. (A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma coleta rpida de dados para anlise quantitativa. (B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. (C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a categorias diversas. (D) Monitorar o desempenho de um processo. (E) Representar os passos de um processo.
12 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos o (A) Diagrama de Pareto. (B) Histograma. (C) Diagrama de Causa-Efeito. (D) Grfico de Disperso. (E) Fluxograma.
Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 42 de 48 13 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada (A) diagrama de disperso. (B) histograma. (C) diagrama de causa e efeito. (D) carta de controle. (E) grfico de Pareto.
14 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) O brainstorming, ou tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a quantidade.
15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso.
16 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 43 de 48
17 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
18 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma.
19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 44 de 48 c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo.
20 (ESAF CGU AFC 2012) Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC, governana corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. Nesse contexto, tambm aponta o IBGC os seguintes princpios bsicos de governana corporativa, todos passveis de aproveitamento no mbito do setor pblico, exceto: a) Equidade. b) Responsabilidade Corporativa. c) Legalidade e Legitimidade. d) Transparncia. e) Prestao de Contas (accountability).
21 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) A governana corporativa desenvolveu-se em funo da necessidade de superar conflitos e inadequaes internas. A superao de conflitos alcanada por meio de mudanas a serem implementadas principalmente com relao gesto e aos acionistas. Analise as afirmativas marcando C para Certas e E para Erradas. A seguir selecione a opo correta. ( ) A desprezvel participao efetiva de acionistas minoritrios deve ser alterada para uma democracia acionria com os minoritrios ativos e representados. ( ) A baixa eficcia dos Conselhos de Administrao que atuam de maneira pro forma, preponderando sobre efetividade, dever ser corrigida por uma nova atuao comprometida e responsvel voltada para resultados. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 45 de 48 ( ) As estratgias defensivas da Direo, de proteo dos gestores e no dos geradores de valor devero ser substitudas por estratgias agressivas e geradoras de valor. ( ) O abuso de poder dos acionistas majoritrios dever ser substitudo pela justa retribuio dos minoritrios. ( ) A desconsiderao pelo mrito e a competncia devero ser substitudas por selees que busquem o perfil de excelncia. a) C, C, E, C, E b) C, E, E, E, C c) E, E, C, C, C d) E, C, E, E, E e) C, C, C, C, C
22 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Sobre os principais conceitos de Governana Corporativa, assinale a opo correta. I. Os principais critrios pelos quais se pode definir Governana Corporativa, considerando-se os processos e objetivos da alta gesto das corporaes, so: Governana como Guardi de direitos das partes, Governana como sistema de relaes pelas quais as sociedades so dirigidas e monitoradas, Estrutura de poder que se observa no interior das empresas, e Sistema Normativo que rege as relaes internas e externas. II. Os valores que do sustentao Governana Corporativa so: senso de justia e equidade de tratamento dos acionistas; transparncia de informaes que impactam os negcios; prestao responsvel de contas; e, conformidade no cumprimento de normas reguladoras. III. Entre as razes externas que determinaram o desenvolvimento da Governana Corporativa, destacam-se as mudanas societrias, o fortalecimento dos Conselhos de Administrao e a profissionalizao dos modelos de gesto. a) Somente II est correta. b) Somente I e II esto corretas. c) Somente I e III esto corretas. d) Somente II e III esto corretas. e) I, II e III esto corretas.
23 (CESGRANRIO LIQUIGS CINCIAS CONTBEIS 2012) Em 2002, com os escndalos contbeis nos Estados Unidos da Amrica (EUA), da ENRON (5a maior empresa) e WorldCom (2a maior empresa de Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 46 de 48 telefonia), foi editada naquele pas a Lei SARBANES-OXLEY (SOX), com o principal objetivo de restabelecer a credibilidade e a confiana no mercado, lei essa que se expandiu por praticamente todo o mundo. No Brasil, at antes da SOX, j existia, desde novembro de1995, um organismo privado, com o objetivo de colaborar com a qualidade da alta gesto das organizaes brasileiras e que, em 1999, passou a ser denominado Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC). Mantendo pesquisadores e especialistas atentos s mudanas da gesto empresarial, editou o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, balizador das prticas disseminadas por ele. Segundo o IBGC, as boas prticas da governana corporativa no Brasil avanaram com o processo de privatizao e desregulamentao da economia brasileira, acelerando o processo quando os investidores institucionais passaram a a) centralizar o poder de oligoplios brasileiros de administrao familiar. b) comparecer nas Assembleias Gerais e exercer o direito de voto. c) concentrar o controle acionrio das companhias j privatizadas. d) fazer parte das empresas para concentrar poder e controle acionrio. e) fiscalizar a gesto das companhias investidas a longa distncia.
24 (CESPE ANEEL ANALISTA 2010) Todas as informaes que influem nos processos decisrios das organizaes devem ser de conhecimento exclusivo da governana corporativa.
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Gabarito
1. B 2. E 3. C 4. E 5. E 6. C 7. D 8. A 9. C 10. E 11. B 12. C 13. A 14. E 15. C 16. B 17. D 18. A 19. E 20. C 21. E 22. B 23. B 24. E
Bibliografia Azevedo, R. (2007). A adeso ao novo mercado e a gerao de valor s organizaes. Curitiba. Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo: Elsevier. Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson. Gava Junior, D. (2010). Governana de TI - alinhamento aos objetivos estratgicos da empresa. So Paulo: CEETESP. Hammes, P., & Monteiro, R. (2013). Governana Corporativa no Setor Governamental: estudo de seus princpios para alcance da eficcia na gesto pblica. XXIV ENANGRAD . Florianpolis. Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. (2009). Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa (4 ed.). So Paulo: IBGC. Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008). Gesto da qualidade (9 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV. Lama, D. D. (2009). O Papel da rea de Relaes com os Investidores nas Empresas de Capital Aberto Listadas na BM&FBOVESPA. So Caetano do Sul: USCS. Administrao Geral p/ Auditor da RFB Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 03 Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 48 de 48 Maximiniano, A. C. (1995). Introduo Administrao (4 ed.). So Paulo: Atlas. Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de Janeiro: Prentice-Hall. Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
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