El Jefe como gua para desafiar supuestos.

Se dice que el ao 1995 marca el inicio definitivo de la Nueva Economa, provocada

principalmente por la llegada de internet y cuyo cono para muchos, fue la enciclopedia virtual
Encarta, que ya vena incorporada en varios de los PCs de aquellos aos, o poda comprarse
el CD-ROM por tan solo US$75, llevando a la quiebra a una empresa ilustre de la antigua
economa y de la Era Industrial, Britannica.
Ms importante que la tecnologa, internet, el correo electrnico, o la Nueva Economa, lo ms
trascendente para los actuales tiempos y el futuro, y a la vez lo menos consciente en las
empresas y personas, ha sido el inicio del cambio de Era: de la Industrial a la del
Conocimiento.
Por otra parte, la visin laboral de la Era Industrial fracas porque no cultiv la confianza, puso
al jefe en el centro de toda actividad, rest poder a toda la gente y desaline los intereses
individuales y los de la organizacin.
En la clase 1 introdujimos la importancia de desafiar supuestos por parte de los Jefes. Y el
supuesto ms importante a desafiar por los Jefes y/o para
todo aquel que lidere un equipo o una organizacin, es
justamente el mostrar que ya estamos en la Era del
Conocimiento y que por lo tanto, se requiere de una nueva
forma de hacer gestin y direccin!
Hoy, el trabajo preponderante es el intelectual, e incluso los
trabajadores que desempean labores manuales, ya exigen
otro tipo de trato y relacin. Por ejemplo, en Ventas, el
escenario es totalmente distinto, pues hoy los vendedores se
encuentran con clientes incluso ms informados que ellos
mismos sobre los productos y servicios, y donde la venta es ms bien relacional.
En la era del Conocimiento son las relaciones las que marcan las diferencias, y stas no se
desarrollan bien desde el Mando y el Control, sino desde la Confianza y la Autogestin.
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El tpico supuesto pero si siempre lo hemos hecho as, y hemos sido exitosos, no durar por
mucho tiempo ms. Fue la respuesta de los lderes de Britannica ante la aparicin de Encarta:
tenemos ms de 200 aos siendo exitosos, creamos la industria, y por lo tanto sabemos cmo
funciona este negocio, as que no vengan a decirnos cmo hacer las cosas. Ellos aplicaron
soluciones tcnicas en un escenario y paradigma nuevo que presentaba un desafo adaptativo
para ellos, pero sus supuestos, creencias, y xitos del pasado los cegaron, y sin embargo las
personas ya no queran enciclopedias de 5 tomos a las cuales consultar, para qu, si ya lo
podan hacer desde el computador de su casa haciendo un clic?
Devolver la Tarea: Declaraciones y Aprendizajes
Tal como se vio en la clase 1, devolver la tarea es otro de los grandes supuestos a desafiar,
y a la vez, algo muy difcil de hacer por parte de los Jefes, pues ven en ello el riesgo de perder
su credibilidad ante sus colaboradores y miembros de sus equipos.
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Dado esto, hay ciertas declaraciones llamadas fundamental que los Jefes han de aprender a
sentir e incorporar con el objetivo de ser capaz de emitirlas. Estas declaraciones son: no y
no s.
La declaracin del no permite poner lmites, y no slo desde una posicin de autoridad
formal, sino tambin como persona, pues define el respeto que nos tenemos a nosotros
mismos y que nos tendrn los dems.
Esta declaracin puede tomar diferentes formas, tales como
basta!, suficiente! o esto es inaceptable". Lo importante es
saber decir no con argumentos u opciones. Y es aqu donde se
tiene la posibilidad de devolver la tarea. Por ejemplo, cuando la
prxima vez que un miembro de tu equipo venga con una inquietud
o problema para que lo soluciones, respndele con algo como,
mira, no tengo tiempo en este momento. Qu se te ocurre que
podra ser la solucin? Vuelve luego con tu reflexin y la damos
una vuelta juntos.
Es ante esta declaracin que los Jefes ms temen perder su autoridad, pues como ya
abordamos, tienen el supuesto que ellos como jefes deben tener todas las respuestas o ser
capaces de solucionar todos los problemas de los dems.
No obstante, expresar que s se sabe, cuando en realidad no es as, suele derivar en dos
grandes inconvenientes: expandir el problema original, y peor an, perder la confianza en el
Jefe. Y sin embargo, la declaracin del No s es la apertura para el aprendizaje. Implica
acceder a aquel espacio en el que, al menos el Jefe, sabe que no sabe y, por lo tanto, se abre
al aprendizaje. Habiendo hecho esa primera declaracin, puedes ahora declarar aprender
y, en consecuencia, comenzar a generar un espacio en el que te ser posible expandir tus
distinciones, competencias y habilidades, aumentando su rango de posibles acciones.
De este modo, declarar no s ante un colaborador con seguridad y confianza en s mismo,
ms que perder autoridad, desafa el supuesto que el Jefe tiene que saber siempre, y ms
importante an, generar el espacio para que ambos aprendan: el Jefe algo que no saba, y el
colaborador a no ser dependiente.
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Generar Aprendizaje y empoderamiento en vez de dependencia
Terminamos el apartado anterior hablando sobre la importancia de la declaracin del No s
como la semilla para el aprendizaje, y, al igual que para una planta se desarrolle no basta slo
con poner la semilla, tambin es importante limpiar y arar el terreno, nutrirla, y regarla. De
forma similar, veremos cmo limpiar y arar el terreno para generar las condiciones para el
aprendizaje.
Para esto, lo que haremos ser mencionar y describir las principales trabas y obstculos que
dificultan y muchas veces impiden el Aprendizaje.
a) Incapacidad de admitir que no sabemos: Este obstculo es justamente lo contrario a la
declaracin del no s. Mientras un jefe no admita que no sabe, no slo se cierra l a un
mundo nuevo de posibilidades, sino tambin a su equipo, pues todos pierden la oportunidad de
enriquecerse al aprender algo nuevo.
b) No saber qu no sabemos: A diferencia de no admitir qu no se sabe, esta traba es ms
bien a causa de una ceguera. Normalmente, no tenemos la ms mnima idea de la existencia
de vastos dominios de conocimiento, que pueden existir y estar disponibles para uno y para
otros. De ah que los ejecutivos y las organizaciones recurran a las soluciones tcnicas, en vez
de abrirse al aprendizaje que implica un desafo adaptativo.
c) El supuesto de no poder aprender dado quin se es: Tiene que ver con la creencia que
dice yo soy as, as me ensearon, y as crec, qu o cmo voy a aprender a ser de otra
forma? Esta creencia y declaracin es muy poderosa, pues hace que la propia persona limite
su potencial, y peor an si un jefe la cree para s mismo, es muy probable que la tenga para su
equipo.
d) El juicio de no tener tiempo: En lnea con la traba anterior, este es uno de los supuestos
ms importantes a desafiar no slo por los jefes, sino por toda la organizacin. Tiene que ver
con la capacidad de aprender a gestionar el tiempo.
e) Confundir aprender con adquirir informacin: Se tiene la creencia que slo adquiriendo
ms y nueva informacin, se ha aprendido algo. Sin embargo, una cosa es saber o tener
informacin sobre algo, y otra muy diferente es saber hacer o ejecutar eso de lo cual slo se
tiene informacin o conocimiento. Por ejemplo, se puede adquirir muchsima informacin sobre
cmo manejar una bicicleta, pero hasta que no practique manejando una, no hay un real
aprendizaje. Lo mismo en una empresa, se puede saber mucho sobre como dirigir un equipo
de trabajo, pero hasta que no practique ese conocimiento, no habr aprendizaje real.
f) No dar autoridad a otros para que le enseen: Quin es usted para venir a
ensearme? Yo llevo 20 aos trabajando en este negocio! Un jefe que se gue por esta
creencia, tiene los das contados en este nuevo escenario.
g) Creer que el aprendizaje slo es Racional y Cognitivo: Este obstculo est muy en
lnea con el creer que el aprendizaje slo pasa por lo Racional, por la Lgica, o por lo
Cognitivo. El verdadero Aprendizaje se vive, se siente, y se incorpora! Es decir, las emociones
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(sentir) y el cuerpo (incorporar) son ms importantes que lo Racional, pues cognitivamente se
puede tener muy claro que por ejemplo, hoy es importante decir no s, pero mientras se
tenga incorporado por medio de una emocionalidad y corporalidad adecuada para plantear la
declaracin, a la persona le ser muy difcil llevarla a la prctica.
Una vez que el jefe o el lder se da cuenta de esto, al mismo tiempo ha de tomar nocin que los
miembros de sus equipos han de tener las mismas trabas y problemas de forma personal. Y al
mismo tiempo, estn las que se asocian al desarrollo del Aprendizaje en equipo, tales como:

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Creacin de confianza como motor para delegar y
coordinar acciones
Y tal como el profesor expres a la audiencia, la Confianza es el juicio que simplemente
permite discernir si puedo confiar en algo o no, slo que lo hacemos de forma inconsciente, por
eso que a simple vista, la confianza pareciera ser algo un tanto etreo. Sin embargo no es
as, sino que es algo concreto y que involucra a todo el SER de la persona (un jefe o lder, es
una persona en primer lugar).
Ahora, para poder juzgar con hechos o argumentos que permitan tener informacin y poder
discernir si algo es confiable o no, hay tres juicios subyacentes que generan confianza: Los
juicios de Sinceridad, Competencias, y Confiabilidad.
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Y si bien los tres son juicios que sustentan y generan confianza, el de la Confiabilidad es el
ms fundamental, pues alguien puede haber sido sincero al comprometerse, y puede que
juzguemos que tenga las competencias para cumplir lo que promete, sin embargo, puede ser
que al final no cumpla en el tiempo comprometido, o lisa y llanamente no cumpla del todo. De
ah que juzgar la Confiabilidad sea tan importante para poder juzgar si alguien es Confiable o
no.
Otro aspecto importante en la generacin de confianza y en la
eliminacin de la dependencia de un equipo con el jefe, es el
Respeto. Este fenmeno, y ms precisamente el Respeto
Mutuo, tal como lo seala Humberto Maturana, no es slo
precondicin del propio lenguaje, sino de toda forma de
convivencia social, desde la cual el mismo lenguaje emerge, es
decir, la forma de ser, la emocionalidad, y la corporalidad, si estn
dentro de un marco tico, generarn confianza. Aqu es importante
observar la coherencia y consistencia entre lo que se dice y se
hace.
La Confianza es fundamental para comenzar a generar independencia y autogestin entre los
miembros de un equipo, para que lenta o rpidamente, vaya desapareciendo la dependencia al
jefe o al lder. En un marco tico, de respeto y de confianza (sustentada en los 3 juicios que la
constituyen), el jefe puede comenzar a coordinar acciones con los miembros de su equipo y los
miembros de ste, pueden comenzar a coordinar acciones entre ellos mismos tambin.
Esto es un ejercicio y una prctica. Y como toda prctica, lo importante es comenzar con
pequeos compromisos, y en la medida que el equipo, un miembro, o el jefe cumpla dichos
compromisos, se podrn ir adquiriendo otros mayores, y as sucesivamente. Llegar una etapa
donde la coordinacin de acciones se efecte de forma natural e incorporada, es decir,
APRENDIDA.
Escuchar Activamente
Romper paradigmas, desafiar supuestos, devolver la tarea, y generar confianza no son algo
sencillo, pues de cierta forma, a los jefes -y a todas las personas en general- no se les ensea
ese tipo de distinciones ni competencias, ms bien se les exige actuar rpido, controlar a las
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personas y obtener resultados...Yen un corto plazo; inmediatos!
As como con el Observar se envuelve al escenario visto, el Escuchar no slo envuelve al
escenario, sino tambin al que escucha. Es decir, el Escuchar tiene un grado ms de
profundidad en las relaciones, pues de cierta forma, implica hacerse a un lado para permitir que
el otro se haga presente.
De este modo, un Jefe que comience a practicar el Escuchar de forma activa, de forma sincera
y honesta, por una parte, har que los miembros de su equipo tambin se abran a contar sus
puntos de vista, a plantear sus inquietudes, y al mismo tiempo, a aprender a escuchar. Y por
otra parte, el jefe, con esta distincin, se ganar el respeto y la credibilidad -fundamental para
crear Autoridad Informal- por parte de los miembros de sus equipos.
Escuchar activamente aumenta las posibilidades de accin para todo el equipo e incrementa el
aprendizaje de todos.
La Gestin de s Mismo y el nuevo Rol de los Jefes y Lderes
En la pirmide habitual, el jefe es responsable y los subordinados se supone que estn
dispuestos a aceptar al Jefe. Si vuelves la pirmide al revs, dichos roles se invierten. La
gente se convierte en responsable, y la labor de la direccin consiste en estar bien dispuesta
hacia ellos. Esto crea un ambiente muy diferente para la gestin. Si trabajas para tu gente, tu
propsito como lder consistir en apoyarles para alcanzar sus objetivos.
De este modo, la labor de gestin de los lderes consiste en ayudar
a la gente a triunfar apoyndolos y eliminando las barreras, de
manera que puedan alcanzar los objetivos que harn que la visin
de la organizacin se convierta en realidad.
Las palabras de Ken Blanchard, son un desafo absoluto y directo
al actual modelo de gestin, el cual se encuentra en crisis al seguir
operando desde una estructura adecuada para la era industrial,
cuando lo que se requiere hoy, es generar una nueva estructura
adaptada a la era del conocimiento.
Por una parte, si bien los trabajadores del conocimiento deben en la prctica ser sus propios
jefes, pues depende de cada uno abrirse un lugar, saber cundo cambiar de rumbo y
mantenerse comprometido y productivo durante una vida laboral, son sus jefes y lderes los
que han de fomentar un ambiente y cultura organizacional para que lo anterior ocurra.
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Luego, la primera y principal responsabilidad de cualquiera
que pretenda gerenciar es gerenciarse a s mismo.
Esto implica gerenciar su propia integridad, su carcter,
su tica, su conocimiento, su sabidura, su temperamento,
sus palabras, sus actos. Sin gerenciarse a s mismo
nadie est en condiciones de ejercer la autoridad, no
importa cuanta autoridad formal le sea conferida. La
gerencia de s mismo debiera consumir la mitad de nuestro
tiempo y lo mejor de nuestras habilidades. Y cuando nos
dedicamos a ella, los elementos ticos, morales y
espirituales resultan ineludibles.
La conclusin a la que llegan todos es que sta es una tarea compleja, interminable,
increblemente difcil y muy poco reconocida. La gerencia de s mismo es algo en lo que
dedicamos muy poco tiempo y en lo que escasamente logramos resultados destacables porque
se trata de algo mucho ms difcil que el mero determinar y controlar la conducta de otros.
En definitiva, esto representa el segundo gran desafo de todo Jefe que aspire a ser un gran
lder, pues representa un cambio fundamental en sus roles.
El gran resultado de la Gerencia de s Mismo, es que en el tiempo, ya no tendrs la necesidad
de gerencias a tus equipos, pues stos estarn compuestos por personas capaces de
gestionarse a s mismos tambin, por lo tanto tu rol como jefe y como Lder, ser generar los
espacios para que las personas bajo tu responsabilidad, desarrollen su potencial y su auto-
gestin.
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Lectura y compresin de caso
Ignacio Correa se haba desempeado por casi 3 aos
como Gerente de la Zona Metropolitana Sur de Santiago
para la Divisin ms pequea de Labeco S.A., y en
marzo de 2010 fue ascendido a Gerente de la divisin,
producto de su buen desempeo en las ventas de su
zona.
Ignacio como Gerente Zonal slo estaba a cargo de 3
supervisores, quienes a su vez dirigan un equipo de 3
especialistas/vendedores cada uno; es decir, Ignacio
tena un equipo compuesto por un total de 12 personas.
Como Gerente de la Divisin, debi hacerse cargo de 4 Zonas: Norte, Sur, Oriente y Poniente,
por lo que la cantidad de personas bajo su responsabilidad se increment de 9 a 57: 4 gerentes
zonales, 12 supervisores, 36 especialistas/vendedores; 1 asistente; 4 administrativos.
Jack, estoy muy motivado por el nuevo desafo que me estn ofreciendo y por la confianza
que estn depositando en m. Y es por esta misma razn, que antes de poder decir S y
aceptar la oferta, prefiero ser honesto e indicar que no me siento 100% preparado para dirigir
adecuadamente la divisin. Con esto no quiero decir no pueda hacerlo, sino que hoy, admito no
tener las competencias y habilidades para hacerlo de forma adecuada, pero s estoy dispuesto
y con muchas ganas de aprender, por lo que requerira de poder participar en algn programa
donde se ensee sobre habilidades directivas o gerenciales, le coment Ignacio.
Jack Dessinger, quien era un ejecutivo estadounidense enviado por la sede principal de la
compaa en Chicago para dirigir la sede chilena, se sorprendi gratamente de la postura
honesta y sincera de Ignacio, lo que hizo aumentar an ms la Confianza entre ambos, y
accedi alegremente a tal peticin. Dessinger ya tena formacin en Liderazgo y Autogestin, y
la nica salvedad que le puso a Ignacio para su peticin fue que l mismo buscara algn
programa para dicho propsito.
Programas de Coaching
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Ignacio consult con amigos y colegas, y luego de indagar e informarse, decidi tomar un
programa de coaching, por lo que sostuvo reuniones con varios coaches para finalmente
quedarse con aquel por quien sinti ms sinceridad. Este ltimo le indic, que si bien l podra
acompaarlo en el desarrollo de su aprendizaje directivo, sera muy bueno que todo el equipo
fuese partcipe de un programa como ste, por lo que aparte de las sesiones de coaching
individuales, entre ambas planificaron 3 jornadas de talleres con todo el equipo.
Si bien el programa se escapaba del presupuesto que le haban entregado, l se comprometi
a financiarlo con los futuros ingresos que obtendra, al cumplir los resultados esperados en las
ventas.
Ignacio tena sesiones de una hora y media cada 15 das con su coach, y entre sesin y
sesin, pona en prctica lo que l mismo iba descubriendo en cada sesin. De lo que ms
consciente se hizo Ignacio, fue que dada sus nuevas responsabilidades, l no podra ayudar a
sus colaboradores solucionando l los problemas, ms bien se dio cuenta que lo que l poda
hacer para apoyarles, era generar compromisos con ellos.
As, agend reuniones con cada uno de los gerentes zonales, con cada uno de los
supervisores, con cada uno de los especialistas/vendedores, y con cada persona de
administracin. Para sorpresa de Ignacio, la mayor resistencia la sinti por parte de sus ex
pares zonales, y la mayor apertura por parte de los especialistas/vendedores. Afortunadamente
para l, una de las cosas que haba aprendido en el coaching, era la de desarrollar la apertura
a escuchar a los dems, y a validar sus comentarios y emociones. As, en vez de cuestionar la
envidia que senta de sus ex pares zonales, acept que era legtimo que ellos se sintieran as,
y ms bien se pregunt que estaba en l para revertir esa situacin (parte del aprendizaje de
gestionarse a s mismo).
Conversaciones sinceras
Fue as como con ellos, sostuvo conversaciones donde de una manera honesta y directa, les
expres su parecer y sentir. El hecho por una parte, caus sorpresa y algo de incomodidad en
ellos, y por otra parte, gener un espacio de apertura, y con cada uno, generaron compromisos
concretos y medibles, y de una forma ms coloquial y no menos seria, l se comprometi a
darles el espacio de libertad que cada uno estuviese dispuesto a aceptar, lo que al mismo
tiempo, produjo ms responsabilidad y compromiso por los propios resultados de ellos. De este
modo, Ignacio fijo acuerdos y promesas de resultados diferentes con cada uno, y de igual
manera, solicit que vieran la forma de hacer algo similar con sus propios equipos.
Otra accin concreta que realiz Ignacio en este proceso adaptativo, fue generar reuniones
grupales con cada zona. Su objetivo era sembrar espacios de conversacin donde cada
miembro de la zona pudiese expresarse y al mismo tiempo, que cada uno comenzara a
practicar la escucha activa. Y en las jornadas de talleres facilitadas por el coach, se puso
mucho nfasis en desarrollar las prcticas de la escucha y las conversaciones efectivas.
De una conversacin grupal sostenida por dos zonas, surgi la idea de compartir experiencias
de xito y buenas prcticas. Esta iniciativa le encant a Ignacio, pues estaba muy alineada con
su objetivo de cambiar de una cultura basada en la Competencia y el Control, a una basada en
la Cooperacin y la Confianza.
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Otro hito importante a partir de esta nueva forma de hacer gestin por parte de Ignacio,
acompaada y potenciada por las jornadas de talleres con toda la divisin, fue el vnculo entre
el rea administrativa y las reas operativas/comerciales. Ignacio desde su poca como
gerente zonal se ha percatado de la importancia del rea administrativa en todo el proceso de
operaciones y de venta, y era consciente que a la vez esta rea era mirada muy en menos por
el resto de la divisin. En reuniones privadas de Ignacio con los miembros de Administracin,
sostuvo con ellos el compromiso de colocar a esta rea en el lugar de importancia que se
mereca.
Con el paso del tiempo, Ignacio iba adquiriendo ms confianza en s mismo al ir viendo y
comprobando que los compromisos que l mismo se autoimpona, se iban cumpliendo. A su
vez, estaba contento por como poco a poco el ambiente dentro de toda la divisin iba
cambiando y evolucionando. Si bien las 3 jornadas de talleres haban servido para generar una
base y marco para el cambio, era la transformacin del propio Ignacio el mayor agente y
motivador para el cambio.
Su apertura y compromiso para con el aprendizaje eran
los motores para su desarrollo personal y ejecutivo. Del
proceso de coaching y la experiencia poniendo en
prctica los nuevos conocimientos, lo hacan ser cada vez
un mejor lder, y sus competencias para gestionarse a s
mismo eran cada vez mejores. Esto hecho estaba
produciendo que varios de los miembros de la divisin
comenzarn a hacer lo mismo con sus propios equipos.
Adems, la capacidad del coach para no generar dependencia por parte de Ignacio hacia l,
consegua que Ignacio mismo aprendiera a no generar dependencia para con los miembros de
su equipo.
En la ltima sesin de coaching, el coach le indic a Ignacio: Ignacio, has aprendido a generar
liderazgo en todos los sentidos, hacia abajo, hacia los lados, y hacia arriba, y sobre ti mismo;
no puedo estar ms orgullo de ti!.

Cumpliendo metas
Al finalizar el ao 2010, la divisin por primera vez en 5 aos llegaba al 90% de las metas
establecidas.
Durante el ao 2011, el cambio fue profundizndose cada vez ms, y se vean los frutos de la
colaboracin por sobre la competencia. Ignacio cada vez que se reuna con todos, les
manifestaba: la competencia es con otras empresas del rubro, entre nosotros slo ha de
existir colaboracin, para as competir con mayor fuerza y espritu de equipo.
En diciembre del 2011 la divisin rompi todos los records, llegando al 115% de cumplimiento
de las metas. La participacin de Ignacio en las decisiones de cada zona eran cada vez menos,
y l segua trabajando sobre s mismo y cuestionando y reflexionando con nuevas formas de
empoderar a su gente y de competir en el mercado.
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En octubre del pasado 2012, Ignacio fue ascendido a la divisin principal de la compaa, la
divisin de clientes corporativos. Si bien su partida fue sentida por todos los miembros de la
pequea divisin, dado el aprecio y respeto que le tenan, la prdida en trminos de gestin,
era muy baja, pues Ignacio ya haba empoderado a su gente, y el principal desafo fue elegir a
quien lo sucediera en el cargo, pues muchos ya tenan las competencias para aquello.
El da de la premiacin, y que daba el inicio a Ignacio en su nuevo cargo al frente de la Divisin
de Clientes Corporativos, Jack Dessinger le pregunt: Ignacio, qu aprendiste en todo este
perodo?, e Ignacio le respondi, Que es tan importante ser humilde y tener la capacidad de
admitir que no s algo, eso me abri a un mundo de aprendizaje del cual jams pens que
podra acceder. Confirm el poder de la colaboracin por sobre la competencia al interior de
una organizacin, y lo ms importante, que para eliminar la dependencia, yo he de ser el
primero en dejar de depender de mis certezas, de mi ego personal, de mis temores, y poner
foco en mis fortalezas y emociones, y como me dijo el Coach, gestionarme a m mismo.
A continuacin te invitamos a dar tu opinin, comentando la siguiente pregunta:
Crees que es realmente importante que una jefatura asuma
cuando carece de conocimientos sobre algo en especfico?
Asumir el desconocimiento es un aporte o una debilidad que
queda al descubierto?

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