White Paper Stratgie et Gouvernance IT 1

2005 Frdric Georgel Tous droits rservs http://www.georgel.com

WHITE PAPER




ENJEUX DE LA GOUVERNANCE IT
Finalit des principes de gouvernance IT et implications structurelles sur le plan conomique

Frdric Georgel
Sr Consultant IT Gouvernance



Edition : Fr / J uin 2005













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Prambule

Ce document sinscrit dans la continuit du livre intitul IT Gouvernance : Matrise d'oeuvre
d'un systme d'information , paru chez lditeur Dunod en 2005 dans la collection InfoPro sous
la rfrence ISBN : 2100083120. Sa lecture pralable est recommande car le prsent
document sy rfre plusieurs reprises. Cet ouvrage est disponible dans la plupart des
librairies, des bibliothques et sur internet. Pour plus dinformation ce sujet, vous pouvez
consulter le site de lditeur : http://www.dunod.com.




Introduction

La Gouvernance des Systmes dInformation est un dispositif permettant de rpondre aux
nouveaux enjeux de la politique de management des ressources IT. Elle dtermine des rgles
de procdure, de structure et de comportement, visant une meilleure relation entre les acteurs
impliqus dans le fonctionnement et ladministration des systmes dinformation au sein dune
organisation. Pour beaucoup, les perspectives que propose cette approche sont synonymes
dune exploitation plus efficiente des systmes ayant pour but de dgager des capacits de
performance optimum. Ceci nest pas sans consquences. Le fait dapprhender les services
informatiques en tant que fondation de larchitecture organisationnelle et fonctionnelle dune
socit et, non plus comme un dispositif dappui, impose des volutions qui dpassent la seule
dimension technique. Cest un vritable changement de mentalit dans lapprhension et
lorganisation des lments fondamentaux de lentreprise (publique ou prive).

LIT Gouvernance (ITG) est un concept mergeant qui tend simposer dans un environnement
conomique en profonde mutation. Cette priode, propice des prises de positions
antagonistes est charactrise par dintenses tensions qui rendent la comprhension de
certains principes parfois difficile. LITG nchappe pas cette rgle. En effet Il nest pas rare de
voir des acteurs du monde informatique ou conomique revendiquer tout ou partie des
principes rgissant la Gouvernance IT, quand dautres la rejettent purement et simplement ou
ne lapprhendent que comme une consquence dun processus exogne.

Les dclarations parfois radicales de certains protagonistes soulignent en ralit limportance
des enjeux. Pourtant, force est de constater que malgr lagitation qui entoure actuellement lIT
Gouvernance, peu sont aujourdhui capables den prciser la finalit et la porte relles.



Points de vue, appropriation et lgitimit

LIT Gouvernance est frquemment prsente et explique travers une partie de ses
composantes oprationnelles . Cette rduction nest pas surprenante. Elle correspond, en
ralit, une appropriation de la part de certains acteurs impliqus dans une dmarche de
rationalisation des ressources IT. Appropriation qui, il faut le prciser ici, relve davantage dun
point de vue partiel que dune stratgie volontariste de domination dun march mergeant. On
peut ainsi observer que les professionnels de lindustrie informatique justifient cette
appropriation par le fait quelle impose aux directions une gestion efficace des ressources et
des services informatiques.

Force est de constater cet gard que le travail accompli dans les pays anglo-saxons au cours
de ces cinq dernires annes a t particulirement important. Il est le rsultat dune troite
collaboration entre trois acteurs dterminants : les DSI (Direction des Services Informatiques),
les socits de conseil et de service de lindustrie informatique et les organisations travaillant
la dfinition des rfrentiels ITBP (IT Best Practices). Cette relation se matrialise par
llaboration de Frameworks, ou mthodes, dont ladoption est souvent recommande dans le
cadre des principes de Gouvernance (Cf. Livre IT Gouvernance Part II Les rfrentiels).
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Ainsi, la mise en uvre et lexploitation de processus IT fonds sur des pratiques rfrentes
sont gnralement vcues par les entreprises comme une pratique de Gouvernance IT.

La tentation de revendiquer une relation exclusive, voire dans certains cas une paternit
lgard de lITG et aussi trs forte chez les acteurs impliqus dans lITM (IT Management). Si
les spcialistes de la performance IT considrent que la gouvernance est le rsultat de leur
activit, il en va de mme pour les professionnels de laudit, du contrle, du risque, etcCe
tropisme est le rsultat dun raisonnement fond sur le fait que sans performance, audit, ou
contrle, la gouvernance ne peut tre exerce. Pour autant que cette conclusion soit fonde,
cela nen dmontre pas moins une relation de paternit lgard de la gouvernance ou des
principes qui la rgissent.

Ces phnomnes dappropriation conduisent gnralement une dfinition de lIT
Gouvernance base sur le point de vue partiel des acteurs directement impliqus dans les
systmes informatiques. Si lapproche par le point de vue peut tre une dmarche pertinente,
ce que dmontre J ohn Zachman avec Enterprise Architecture Framework (EAF), elle ne peut
tre revendique qu la seule condition que lensemble des acteurs concerns soit pris en
compte. Un point de vue est, par nature, une vision parcellaire, risquant de masquer tout ou
partie des enjeux rels. Ds lors, il est indispensable didentifier clairement lintgralit des
acteurs impliqus dans le dispositif de gouvernance ainsi que leurs rles exacts, pour en
formaliser une description viable et exploitable. Le recensement des acteurs impliqus dans lIT
ne saurait cependant se limiter au seul aspect oprationnel. En effet considrer lentreprise
dans sa globalit suppose didentifier dautres catgories dacteurs et de comprendre leur
relation lIT Gouvernance : Qui sont-ils ? Quels sont leurs enjeux ? Comment interviennent-
ils ?

Pour rpondre ces questions, il faut reprendre la dfinition de la Gouvernance au niveau de
lentreprise. Rappelons que le Corporate Governance permet aux ayants droit (shareholders)
d'une organisation, de voir leurs intrts respects par la mise en uvre de mcanismes de
rgulation sur le plan structurel et procdural visant limiter les drives comportementales et
dcisionnelles des mandats (administrateurs). Cette dfinition nous rappelle donc limplication
de deux acteurs essentiels dans le processus de gouvernance : les actionnaires et leurs
reprsentants lus : les administrateurs. LIT Gouvernance met donc en jeu trois acteurs cls
dans lentreprise :

1 Les actionnaires (pouvoir Patrimonial)
2 - Les administrateurs (pouvoir Managrial)
3 Les services informatiques


Un mcanisme de rgulation trois niveaux

Ce corpus de lIT Gouvernance permet de comprendre que lITG est base sur une approche
multi dimensionnelle.


IT Gouvernance



Actionnaire
Mcanisme
de rgulation
Management
Services informatiques
Figure 1.1 Structure de lIT Gouvernance dans lentreprise
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Le schma 1.1 fait apparatre plusieurs points. Dune part, les plans sont spars. Cela signifie
que chaque niveau dispose de ses propres rgles et processus, donc de sa propre logique et
vision de lentreprise. Dautre part, la gouvernance, pour tre efficace, doit mettre en uvre un
mcanisme de rgulation indpendant, admis et adopt par tous.

Si lon examine les composantes cl de lIT Gouvernance, savoir :

1 Lalignement IT (Alignement sur la stratgie de lentreprise et les processus),
2 Le management IT (Management des ressources et des infrastructures),
3 - Les ressources IT (Gestion de la gouvernance et des ressources humaines),
4 Les risques IT (Matrise des risques sur le plan technologique et structurel),
5 La performance IT (Gestion de la performance des services dlivrs),
6 Le contrle et laudit IT (Contrle et audit des processus et des systmes),
7 La valeur IT (Valeur conomique des ressources informatiques),
8 La maturit IT (Maturit des infrastructures et des processus),

(Cf. Livre IT Gouvernance Chap 2 Paramtres fondamentaux de la gouvernance informatique)

On se rend compte que ces lments sont principalement dfinis pour tablir des rgles et des
processus relationnels entre deux plans et non trois comme lon pourrait sy attendre. Ils se
limitent une relation entre top Management et Services Informatiques. Cette analyse permet
ds lors de mieux comprendre pourquoi beaucoup de professionnels dfinissent la
Gouvernance IT sur la base dune relation essentiellement bilatrale.

Pourtant il nen est rien. Evincer du raisonnement layant droit, en loccurrence lactionnaire pour
le secteur priv ou lEtat dans le secteur public, est fondamentalement aberrant puisque ce
dernier est au cur de toute la logique de Gouvernance. Si la reprsentation actuelle de lIT
Gouvernance, excluant la dimension relationnelle entre IT et pouvoir patrimonial, est
profondment incomplte, elle nen demeure pas moins explicable.

En effet, le Corporate Governance, lorigine des mcanismes de contrle et de rgulation de
lactivit financire, a t labore pour rpondre deux problmatiques distinctes : le
comportement du management, mais aussi et surtout linformation vis--vis de lactionnaire.
Cette construction a t rendue possible parce quil existait pralablement un puissant dispositif
dencadrement au niveau oprationnel, cest--dire comptable. La comptabilit est en effet une
activit hautement rglemente par les Etats.

A linverse, et en dpit de certains dispositifs lgislatifs visant essentiellement la protection du
droits des personnes, force est de constater que rien ne rgule lactivit informatique dans
lentreprise au plan oprationnel contrairement la comptabilit. Ce constat est proccupant
car labsence de rgles conduit au mieux dimportantes drives, au pire au chaos le plus total.
Lexprience de ces dix dernires annes montre en effet la fois une drive au niveau des
cots et une situation souvent chaotique dans ladministration et llaboration des systmes
dinformation. Consciente des risques encourus et dfaut de dispositifs rglementaires,
lentreprise tente de mettre en uvre un principe normatif au niveau de la gestion de ses
ressources IT en utilisant des rfrentiels comme : CMMI, SPICE, COBIT, ITITL, PRINCE 2,
PMBOOK, ISO12119 / 15408 / 16949, etc
(Cf. Guide ODOscope publi par ladeli ISBN : 2-9517899-1-2 / www.adeli.org).

Lapprhension de la Gouvernance IT travers une relation bipolaire Management / DSI trouve
ici son origine. Pour lessentiel hors du champ de rgulation des pouvoirs publics le cadre
rglementaire de ladminsitration des ressources IT doit tre organis, gr, contrl par le
management. Lutilisation de mcanismes externes dfinis par des organizations de
normalization indpendantes conduit une relation entre management et services
informatiques se dfinissant comme pratique de Gouvernance.
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Dimension relationnelle de lIT Gouvernance lgard des Shareholders

La question de la relation avec layant droit, et plus prcisment de linformation qui lui est
transmise, est au coeur de la gouvernance. A lexception de quelques initiatives ponctuelles, il
faut reconnatre que cette relation est aujourdhui essentiellement indirecte. Elle se limite le plus
souvent quelques lignes dans les rapports annuels des organizations.

Le principe de gouvernance, impose la transmission dinformations fiables et comprhensibles
aux actionnaires, ce qui, par consquent, modifie les modalits de communication relatives aux
systmes dinformation de lentreprise. Cette problmatique se trouve renforce par la loi
Sabarnes-Oxley de 2002 (Section 302 / 404) qui impose que les flux financiers soient contrls
et documents de faon fiable. Ces derniers tant dsormais intgralement grs travers des
systmes dinformation financiers (FIS Financial Information System), cela implique un
contrle et une information sur lorganisation, le choix et lintgration des systmes IT en charge
de la partie financire.

Se dirige-t-on alors vers une obligation dinformation formalise travers ce que lon pourrait
appeler un rapport IT au mme titre quil existe un rapport financier ? Pour rpondre cette
question, plusieurs lments doivent tre pris en compte.

Depuis lintroduction de linformatique dans les entreprises au dbut des annes 60, cette
technologie a toujours t considre par le management comme un dispositif auxiliaire dappui
et dassistance aux processus mtiers. Lapparition des rseaux et des systmes de
communication na pas modifi cette approche dans les entreprises classiques . Pourtant,
depuis les annes 2000, une profonde mutation, annonce depuis plusieurs annes par de
nombreux experts, sest opre dans nos socits. Linformatique ne se contente plus de
rpondre des besoins ponctuels, elle couvre dsormais tous les niveaux de lentreprise, tous
ses processus, tous ses mtiers sans exception. Elle devient par la mme indispensable et
incontournable. Cette fonction de vritable colonne vertbrale de toute activit change par la
force des choses le statut de lIT. Il volue ainsi de simple support logistique, fondation
principale de toute organisation. Cette volution est majeure, car lIT devient dsormais un
pralable au fonctionnement de toute organisation.

On peut ainsi observer que le domaine financier dpend intgralement des capacits des FIS
(Financial Information System). Certains pourraient ici objecter que cette situation nest en soi
pas nouvelle puisque que les places boursires sont depuis plus de 20 ans troitement
dpendantes des technologies de linformation et de la communication. Cest vrai, mais la
diffrence fondamentale est que cela concerne dsormais lintgralit des organisations, quelle
que soit leur nature (publique ou prive), leur activit, leur taille, leur localisation. Si lactivit
financire, lment fondateur et fondamental de la socit de march dpend dsormais dun
procd externe, en loccurrence linformatique, cela implique que la valeur de cette dernire
augmente. La valeur de lIT ne se dfinit ainsi pas par son cot, mais par sa contribution
supporter et optimiser les processus fonctionnels et oprationnels dune organisation. (Cf. Livre
IT Gouvernance Chap 2.10 Valeur IT).

Cette addiction ne se limite videmment pas ce seul point. Dans un march mondialis
marqu par lhyper concurrence, linnovation est un lment essentiel dans la construction de la
performance conomique. Les actionnaires le savent bien. Malheureusement ces derniers sont
gnralement contraints dadopter une attitude ractive vis--vis de ce facteur de comptitivit.
Cette situation sexplique par le fait quil est trs difficile pour les entreprises de communiquer
des informations prcises sur la nature et lavancement de leur Recherche & Dveloppement
(R&D). La diversit et la complexit de cette activit la rendent de surcrot difficilement
communicable des non initis. Les shareholders, contraints de redfinir en permanence leurs
positions vis--vis de lentreprise (engagement, soutien, retrait), cherchent donc analyser le
potentiel innovant de celle-ci. Pour ce faire, ils disposent dun certain nombre dlments tels
que : le dclaratif des dirigeants, les investissements consacrs, lhistorique de la compagnie.
Dans ce contexte, leur logique daction ne peut tre que ractive. Avec lintroduction des
principes de Gouvernance IT, un nouvel lment peut dsormais tre pris en compte. En effet,
linnovation dpend de quatre composantes cls de la R&D : linvestissement, les hommes, la
connaissance, la technologie. Or ces composantes ont un point commun : elles dpendent ici
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encore intgralement des ressources IT dont dispose lentreprise. Cela signifie que si lon est
en mesure destimer la maturit, lalignement, la performance des systmes dinformation sur
les objectifs de R&D fixs par le management, lactionnaire dispose dun lment dcisionnel
supplmentaire qui peut tre exploit de faon prdictive et non plus ractive.

Ces constats montrent clairement que la performance conomique dune entreprise, fonde sur
limplication des hommes, les ressources financires, la capacit dinnovation, repose en ralit
intgralement sur ses capacits IT. Limpact du systme dinformation sur lentreprise est par
consquent majeur. De ce fait, la transmission dune information fiable et complte vis--vis de
layant droit se trouve justifie. Cest l lune des principales finalits de lIT Gouvernance.


Structure et typologie lmentaire de linformation

Comment doit tre construite et formalise linformation IT lattention des shareholders ?
Cette question est trs importante. A la diffrence de la norme IFRS (International Financial
Reporting Standards) dfinie par lIASB qui normalise le reporting caractre financier, lactivit
IT ne dispose ce jour daucun standard dfinissant les critres dinformation communiquer
aux shareholders. Cette situation constitue un vide important que lentreprise doit malgr tout
grer dans lattente de la constitution dune norme que lon pourrait appeler IITRS (International
IT Reporting Standards) en rfrence la prcdente. Face la ncessit de transmission
dinformations et, dfaut de rfrentiels, plusieurs points doivent dtre pris en compte.

Les lments prendre en compte

Linformation IT doit-elle se fonder sur des lments structurels lentreprise ou sur des
domaines applicatifs ? Cest sans aucun doute la seconde option quil convient de retenir et
ce pour les raisons suivantes:

a) Les domaines applicatifs peuvent tre transverses la structure de lentreprise. Cest le
cas des systmes de gestion de la connaissance, de dcisionnel, etc
b) Il existe dj des indicateurs dcrivant des types applicatifs dans le domaine boursier.
Ils sont destins valuer de faon dtaille la performance des marchs
technologiques. Ainsi le Technology Stock Indices dfinit une segmentation
typologique comme suit :

CRM $CRMDEX (Customer Relationship Management)
EAI $EAIDEX (Enterprise Application Integration)
E-Business $EBIZDEX
ERP $ERPDEX (Enterprise Resources Planning)
KM $KMDEX (Knowledge Management)
Networking $NWDEX
SCM $SCMDEX (Supply Chain Management)
Web Design $WEBDEX

(Cf. http://stocks.ittoolbox.com/ittoolbox/indices.asp).

Si cette segmentation peut sans aucun doute tre affine dans le cadre dune
dmarche dITG, elle offre nanmoins une base de travail trs intressante car elle
permet terme dtablir une comparaison entre lindice de vente et le niveau de lusage
effectif.






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Critres dvaluation pour chaque lment

Sur quelle base valuer les lments entrants dans la description prcdente ? Bien que
plusieurs options puissent tre ici envisages, lutilisation des composantes cls de lIT
Gouvernance comme critres dvaluation offre une vue du SI signifiante. On peut ainsi
tablir une grille dvaluation partir dune matrice 8x8, comme lindique le tableau suivant :


CRM EAI EBusiness ERP KM Networking SCM
Web
Design
Alignement Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation
Management Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation
Ressources Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation
Risques Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation
Performances Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation
Contrle Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation
Valeur Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation
Maturit Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation Notation

Matrice dvaluation partir des composantes de lIT Gouvernance


Les rsultats peuvent tre communiqus de faon croise comme lindiquent les schmas ci-
dessous :

Anal yse de lalignement IT
CRM EAI E-business ERP KM Networking SCM Web D.
Situation de lentreprise Objectifs Niveau de la concurrence

Analyse comparative du niveau dalignement sur lensemble des domaines IT
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Anal yse du CRM
Alignement Management Ressources Risques Performance Contrle Valeur Maturit
Situation de lentreprise Objectifs Situation n-1

Analyse comparative partir dun domaine applicatif spcifique


Identifier les lments et les critres devant tre pris en compte dans un reporting destin des
shareholders ne suffit pas. Il faut en outre disposer dun processus dvaluation fiable et admis
de tous. Or, en ce domaine, aucun rfrentiel ne fournit ce jour dindication sur les paramtres
prendre en compte (KI Key Indicator) ni sur les mtriques utiliser. Et cest bien l le
problme, car chaque entreprise est ce jour contrainte de dfinir unilatralement la logique et
les processus dvaluation quelle mettra en uvre pour informer ses actionnaires. La
pertinence, la cohrence et la comparabilit des informations ne sont ds lors pas garanties et
la problmatique de la fiabilit reste entire puisque les moyens de contrle ne sont pas dfinis.


Normalisation des lments entrants dans linformation IT

Il est impratif que les entreprises publiques ou prives disposent rapidement dune
normalisation permettant de transmettre des informations IT de faon fiable et complte. Elle
doit dfinir les critres prendre en compte ainsi que les processus dvaluation et de contrle.
La cration dune agence internationale, linstar de lIASB, impliquant entreprises, socits de
notation, actionnaires, et professionnels de lIT apparat tout la fois comme une ncessit et
une priorit.

Tous les acteurs seraient en effet gagnants, car, lintroduction dune information IT normalise
et fiabilise, serait potentiellement un facteur de rgulation de certains mouvements financiers.
Ainsi, une entreprise, frape dune baisse dactivit suite un mouvement conjoncturel, pourrait
conserver un potentiel de rendement terme important en dmontrant quelle peut sappuyer
sur un systme dinformation susceptible de lui offrir des capacits de performance leve.
Enfin, la mise aux normes des critres de notation IT engendrerait un certain nombre deffets
induits non ngligeables, comme celui des effets de change IT. En effet, partir de paramtres
normaliss, il est possible de comparer des domaines IT sur le plan de lexploitation entre
diffrentes zones gographiques. Exemple : Un indice de change ERP entre la zone Euro et la
Chine 2.25 pt signifierait que les entreprises de la zone Euro grent potentiellement 2 fois
mieux leurs ressources que celles bases en Chine. Il est donc probable que ces indicateurs
jouent terme un rle de rgulateurs au plan conomique.


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