Perf Il Del Direct Order H

PERFIL DEL DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS EN EL
NUEVO MILENIO
PATROCINADO POR:
Perfil Ocupacional y Competencial del Director de RR.HH en el nuevo milenio.
I
Equipo de Investigacin:
Directores del Proyecto:
Javier Cantera Herrero. Presidente del Grupo BLC.
Juan Miguel Alcorlo Jurado.
Director del Centro de Investigacin de RR.HH. (CIRH).
Grupo BLC.
Asesores tcnicos:
Cristina Gonzlez.
Manuel Villa.
Consultores Grupo BLC
Colaboraciones:
Departamento de Psicologa Social. Universidad Complutense de Madrid.
Francisco Gil. Profesor Titular.
Angel Barrasa. Colaborador.
Madrid, septiembre de 2002
II
INDICE
INDICE............................................................................................................................... II
INTRODUCCIN ................................................................................................................ 1
OBJETO DEL ESTUDIO ..................................................................................................... 3
METODOLOGA................................................................................................................. 4
Procedimiento. ...................................................................................................... 4
ESQUEMA METODOLGICO........................................................................................... 11
DISTRIBUCIN DE LA MUESTRA.................................................................................... 12
RESULTADOS SOBRE LAS ACTIVIDADES Y OCUPACIONES MS RELEVANTES
LLEVADAS A CABO POR EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS EN EL AO 2.001 19
Datos generales procedentes de todos los profesionales que han participado en
el estudio ............................................................................................................. 19
Resultados segn la titularidad de la empresa Privada Vs. Pblica .................... 22
Resultados segn el nmero de empleados de la empresa ................................ 24
Segn la antigedad de la empresa..................................................................... 27
Resultados segn la antigedad media de la plantilla......................................... 29
Resultados segn los aos de experiencia de los profesionales que han
participado .......................................................................................................... 31
Resultados segn la funcin profesional desempeada..................................... 33
Resultados segn el sexo de los profesionales que han participado.................. 37
AREAS DE ACTUACIN PARA EL DESARROLLO DE LA FUNCIN ESTRATEGICA DE
RECURSOS HUMANOS VS ROLES ESTRATEGICOS DE RECURSOS HUMANOS.......... 39
Resultados generales.......................................................................................... 39
Comparacin de roles de rr.hh entre empresas privadas y pblicas................... 40
Comparacin de roles de rr.hh atendiendo al numero de empleados de la
empresa............................................................................................................... 41
Comparacin de roles de rr.hh y antigedad de la empresa ............................... 43
Comparacin de roles de rr.hh y antigedad media de la plantilla ...................... 44
Comparacin de roles de rr.hh y aos de experiencia de los profesionales
participantes........................................................................................................ 46
Comparacin de roles de rr.hh y la funcin profesional desempeada .............. 47
COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS........................................ 49
Datos generales................................................................................................... 49
Perfil competencial director de recursos humanos ............................................. 51
Atendiendo a la titularidad de la empresa segn sea privada o pblica.............. 51
III
Perfil competencial del director de recursos humanos, atendiendo al nmero de
empleados de la empresa .................................................................................... 53
Perfil competencial del director de recursos humanos, atendiendo a la
antigedad de la empresa ................................................................................... 55
Perfil competencial del director de recursos humanos, atendiendo a la
antigedad de la plantilla de la empresa ............................................................. 57
Perfil competencial del director de recursos humanos, segn los aos de
experiencia en su actividad ................................................................................. 59
Perfil competencial del director de recursos humanos, atendiendo a la funcin
profesional desempeada ................................................................................... 61
Perfil competencial del director de rr.hh, atendiendo al sexo de los profesionales
que han intervendio en el estudio. ...................................................................... 65
ESTUDIO COMPARATIVO CON EL REALIZADO POR LA UNIVERSITY OF MICHIGAN
SCHOOL OF BUSINES 1998 ............................................................................................ 68
DATOS GLOBALES ............................................................................................. 69
Comparacin de resultados en cuanto al orden de importancia de las reas
competenciales, segn los datos de los profesionales que han participado en el
estudio, frente a los resultados de la Michigan School B. ................................... 70
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 72
ANEXOS.......................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................ 94
INDICE DE TABLAS ......................................................................................................... 95
Relacin de empresas participantes en el estudio:........................................................103
1
INTRODUCCIN
Quizs sea por la influencia de la enorme competitividad a la que estn
sometidas las empresas, por los mltiples retos y desafos que ello supone.
Quizs sea por llevar a la practica ese principio tan cierto y reiterado en
distintos foros, medios y publicaciones, del sector: las personas son el
capital ms importante de una organizacin.
Es posible que por todas estas cuestiones se considere hoy en da al Director
de Recursos Humanos de una organizacin, la pieza angular en torno gira el
desarrollo e implantacin de las distintas estrategias empresariales diseadas.
Y es por ello tambin el que ltimamente se haya centrado el foco de atencin
en el profesional de recursos humanos, sobretodo en lo que se refiere a su
profesionalidad, como fuente de valor estratgico y empresarial, su rol dentro
del mbito directivo en la organizacin y su perfil competencial para afrontar
con xito los nuevos retos que tiene ante s esta profesin.
Por todos estos motivos, no es fortuito que aparezcan cada vez ms estudios
relativos a la funcin que desarrolla, sobre el perfil profesional que precisan las
organizaciones, las competencias ms demandadas, las ocupaciones y
responsabilidades ms relevantes para conseguir con xito el plan estratgico
empresarial.
Ante esta situacin surge la iniciativa del Centro de Investigacin de
Recursos Humanos (CIRH) del Grupo BLC, en la que trata de abordar un
nuevo estudio, desde la practica diaria, sobre el Perfil Ocupacional y
Competencial que presenta actualmente el Director de Recursos
Humanos. Es decir vamos a tratar de sacar una fotografa lo mas ntida
posible sobre las responsabilidades, ocupaciones y tareas mas significativas
que han realizado los Directores de Recursos Humanos en el ejercicio 2001 y
determinar las competencias mas deseables que debe poseer para
desempear esas ocupaciones y cumplir con xito los objetivos estratgicos
establecidos.
2
Pretendemos aportar una visin integrada acerca del desempeo
(responsabilidades, tareas y ocupaciones) y perfil competencial requerido, para
llevar a cabo su funcin. Para ello se ha contado con la participacin conjunta
de distintos profesionales que colaboran con l en la actividad diaria, a saber:
Directores generales, personal del departamento de recursos humanos y
consultores externos expertos en el rea. Significando que todos ellos en su
mayora pertenecen a la Comunidad de Madrid.
El estudio pretende seguir la lnea marcada por las investigaciones de Dave
Ulrich y sus colaboradores, sobre los Roles estratgicos que deben
desempear los profesionales de recursos humanos y su implicacin ante
los nuevos desafos empresariales.
No cabe duda que la nueva realidad empresarial va a requerir nuevas maneras
de pensar acerca de las practicas, las funciones y las competencias de los
profesionales de recursos humanos.
Es nuestra intencin realizar este estudio en aos sucesivos de forma peridica
y contribuir a que se constituya como una referencia vlida ante y entre los
profesionales de recursos humanos.
3
OBJETO DEL ESTUDIO
Este nuevo estudio del Centro de Investigacin de Recursos Humanos
(CIRH) del Grupo BLC, pretende ofrecer una visin novedosa entre los
mltiples estudios que se realizan a cerca del perfil profesional del Director de
Recursos Humanos.
Los OBJ ETIVOS que nos hemos planteado son los siguientes:
Dar a conocer cuales son las principales responsabilidades y ocupaciones
en el desempeo estratgico habitual del Director de Recursos Humanos,
durante el ejercicio 2001.
Determinar cual es el perfil competencial idneo del Director de Recursos
Humanos, para llevar a cabo con xito su funcin.
Implicar en el anlisis a los principales actores que estn vinculados de
forma directa con el Director de Recursos Humanos de una Compaa, y
son: Directores Generales, Personal del Departamento de Recursos
Humanos y Profesionales expertos de Consultora de Recursos Humanos.
Procurar un punto de encuentro, contraste (benchmarking) y anlisis sobre
este perfil profesional de forma continuada en aos sucesivos.
4
METODOLOGA
El estudio muestra dos partes diferenciadas atendiendo segn su enunciado.
Una primera parte se trata de apreciar cuales son las responsabilidades y
ocupaciones ms determinantes para cumplir con xito los objetivos
estratgicos establecidos en el ao 2001. Y una segunda en la que se trata de
identificar el nivel de las competencias fundamentales que el Director de
recursos humanos debe poseer para realizar de forma eficiente las
ocupaciones descritas anteriormente.
Como ya se ha comentado en la introduccin, la base terica del estudio se
fundamente en los trabajos e investigaciones llevadas a cabo por Dave Ulrich y
sus colaboradores acerca de las implicaciones de los nuevos retos y desafos
empresariales sobre la funcin y el perfil del Director de Recursos Humanos, en
el nuevo milenio.
Procedimiento.
1.- Asignacin de actividades y competencias.
Primera Parte.
En este sentido el autor mantiene que los roles a desempear por los
profesionales de RR.HH, para la creacin de valor en la empresa, son en
realidad mltiples, deben cumplir roles tanto operativos como estratgicos y
deben asumir responsabilidades por objetivos tanto cualitativos como
cuantitativos, a corto y largo plazo.
La tabla describe en trminos de aportes, los cuatro roles clave que los
profesionales de RR.HH. deben cumplir para hacer realidad su sociedad de
negocios.
5
Roles de RR.HH en la construccin de una organizacin competitiva.
Rol 1 Management de recursos humanos estratgicos:
Aporte: Ejecutar la estrategia.
Metfora: Socio estratgico.
Actividad: Alinear las estrategias de rr.hh, con las de negocios Diagnostico
organizativo.
Rol 2 Management de la infraestructura de la firma:
Aporte: Construir una infraestructura eficiente.
Metfora: Experto administrativo.
Actividad: Reingeniera de los procedimientos de la organizacin Servicios
compartidos.
Rol 3 Management de la construccin de los empleados:
Aporte: Incrementar el compromiso del empleado y su capacidad.
Metfora: Adalid de los empleados.
ATENCIN CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO
GENTE
ATENCIN CENTRADA EN
EL FUTURO ESTRATGICO
PROCESOS
Management de
recursos humanos
estratgicos
Management de la
transformacin y el
cambio
Management de la
infraestructura.
Management de la
contribucin de los
empleados
6
Actividad: Escuchar y responder a los empleados: Aportar recursos a los
empleados.
Rol 4 Management de la transformacin del cambio:
Aporte: Crear una organizacin renovada.
Metfora: Agente de cambio.
Actividad: Administrar la transformacin y el cambio Asegurar que exista la
capacidad de cambiar.
Una vez realizada esta breve aclaracin, hemos atribuido a cada uno de los
roles una serie de actividades relacionadas con la gestin de recursos
humanos.
Para realizar este proceso, se ha elaborado un banco de actividades
vinculadas con la funcin de recursos humanos. Estas actividades han sido
extradas de las Las Veinte reas de Actuacin para el Desarrollo de la
Funcin Estratgica de Recursos Humanos elaboradas conjuntamente por
(Grupo BLC, COP e I.E) y son:
Ver ANEXO I: Actividades asignadas a cada una de las veinte reas de actuacin para el desarrollo de
la funcin estratgica de recursos humanos.
Establecidas las actividades (suponen un total de sesenta), estas se
asignaron a cada uno de los roles estratgicos propuestos con el fin de agilizar
1.-Estrategia de recursos humanos
2.- Anlisis de la Cultura de la empresa
3.- Organizacin y estructura
4.- Planificacin de recursos humanos
5.- Inventario de recursos humanos
6.- Gestin Econmica de recursos humanos
7.- Relaciones Laborales
8.- Administracin de personal
9.- Seleccin de recursos humanos
10.- Contratacin de recursos humanos
11.- Formacin de recursos humanos
12.-Sistema de Evaluacin del Rendimiento
13.- Estructural Salarial
14.-Desarrollo de recursos humanos y planes
de carrera
15.- Desarrollo y Cambio organizacional
16.- Desarrollo Directivo
17.- Sistemas motivacionales
18.- Comunicacin interna
19.- Salud Laboral
20.- Gestin de Consultora
7
el tratamiento estadstico y procurar una mejor adaptacin e interpretacin de
los resultados.
Ver ANEXO II: Asignacin de actividades de la funcin de recursos humanos a los roles estratgicos a
desempear por los profesionales de RR.HH para la creacin de valor en la empresa.
Segunda Parte.
En esta parte del proyecto se trata de identificar y medir las competencias
profesionales que hacen posible realizar de forma eficiente las actividades que
conlleva la funcin de recursos humanos propuestas. El objetivo que nos
propusimos consista en ofrecer un amplio conjunto de competencias
especficas e instrumentales, que caracterizasen al personal directivo de
RR.HH
Para determinar estas competencias, se ha llevado a cabo una exhaustiva
revisin bibliogrfica y documental (del Grupo BLC). El panel propuesto lo
componen 21 competencias, en el que se incluye la definicin de cada una de
ellas.
Ver ANEXO III: Panel de competencias profesionales propuestas para el Director de Recursos Humanos.
Como ya hemos realizado en el paso anterior con las actividades, en este caso
hemos asignado las veintiuna competencias que compone el panel, a las cinco
reas competenciales propuestas por la University Of Michigan School Of
Business, en sus estudios realizados entre 1988 y 1998, sobre las
competencias de los profesionales de RR.HH.
El equipo de investigacin de Michigan, liderado por Wayne Brockbank, Dale
Lake, Dave Ulrich y Arthur Yeung, estimaron que las reas competenciales de
los profesionales de RR.HH, podan dividirse en tres: Conocimiento
Empresarial, Puesta en marcha de las prcticas de RR.HH y Capacidad para
gestionar cambios. En la tercera fase del proyecto, se realiz un estudio que
contaba con la participacin de 5.000 profesionales de RR.HH y que finaliz en
1998. Estos resultados describieron un cambio continuo en la profesin. Los
datos apoyaban la importancia de las competencias ya definidas, pero tambin
destacaron dos apartados adicionales: la gestin cultural y la credibilidad
personal.
8
El orden de importancia de las reas competenciales propuestas por los
estudios de Michigan, es el siguiente:
1.- Demostrar Credibilidad Personal.
2.- Gestin del Cambio.
3.- Gestin de la Cultural
4.- Dominar las practicas de RR.HH
5.- Conocimiento Empresarial.
De esta forma tratamos de dotar al estudio de un carcter diferencial y
comparativo.
Ver ANEXO IV: Categorizacin De Las Competencias Del Profesional De Recursos Humanos Sobre
Estudio Realizado Por La University Of Michigan School Of Busines 1998.
2.- Elaboracin instrumento de medida.
Se procedi a construir un cuestionario como instrumento que permitiese
sistematizar y estructurar toda la informacin relevante para el estudio.
El cuestionario esta estructurado en tres partes:
Parte I.
Determinacin de variables de corte:
Sector al que pertenece la empresa
Titularidad
Nmero de empleados
Antigedad de la Empresa
Antigedad media de la plantilla
Dispersin Geogrfica y en caso afirmativo nmero de sedes
Antigedad en el puesto del Director de Recursos Humanos
Nmero de empleados de la plantilla del Departamento de RR.HH
Cumplimentado por:
Director General o Responsable del Director RR.HH.
Director de RR.HH.
Personal Departamento RR.HH.
Consultor.
Edad.
Sexo.
9
Parte II.
En ella se encontraran preguntas relacionadas con las responsabilidades
tareas y ocupaciones vinculadas al puesto en relacin con las 20 reas
fundamentales de la funcin de recursos humanos antes mencionada.
Parte III.
Se presentan las veintiuna competencias seleccionadas por el equipo de
investigacin, junto a su definicin, para que el entrevistado identifique y valore
a travs de una escala tipo Likert (que oscila entre 1 Innecesaria a 7
Imprescindible), el perfil competencial del directivo de RR.HH.
El cuestionario fue sometido a un proceso de validacin. Este proceso consisti
en la cumplimentacin crtica por parte de una muestra piloto de
profesionales de recursos humanos, en distintas fases, hasta conseguir un
nivel optimo de calidad en lo que se refiere a:
Ocupaciones y actividades seleccionadas.
Competencias seleccionadas
Definicin idnea de las competencias
Interpretacin de los contenidos de las actividades
Escala apropiada para su tabulacin e interpretacin.
Determinacin de las variables de corte ms tiles y significativas
Modelo de presentacin.
3.- Poblacin del estudio.
Se realiz una base de datos adaptada a las necesidades del estudio. Esta base de datos la
forman 500 profesionales de RR.HH, que representan el conjunto de la poblacin a la fue
remitido el cuestionario, para su cumplimentacin.
Se diferenciaron los distintos profesionales que participan en el estudio entre:
Directores Generales, Directores de RR.HH, Personal del Departamento de
RR.HH y Consultores expertos en RR.HH.
4.- Toma de contacto con los participantes.
El contacto con los profesionales se realiz a travs de correo electrnico. La
informacin que reciban consista en una carta de presentacin del estudio en
el que se indicada los objetivos a cubrir, la peticin de colaboracin y el
10
cuestionario confeccionado al efecto. El cual se poda cumplimentar y enviar
directa y automticamente desde el ordenador personal al servidor en donde se
reciban y procesaban los datos.
5.- Gestin de la informacin.
Instrumentos:
Cuestionario de recogida de informacin sobre actividades, competencias y
variables de corte.
Base de datos mecanizada de profesionales de recursos humanos: Directores
Generales de empresas, Directores de Recursos Humanos, Profesionales de
departamentos de recursos humanos y consultores expertos en recursos
humanos, todos ellos correspondientes a la Comunidad de Madrid.
Correo electrnico para envo, cumplimentacin, remisin y tabulacin de la
informacin.
Anlisis cuantitativo de los datos: Porcentajes y puntuaciones mdias.
Base documental bibliogrfica.
11
ESQUEMA METODOLGICO
Roles de RR.HH
(D.Ulrich,et all)
Veinte reas para el
Desarrollo de la
Funcin
Estratgica de
RR.HH
Actividades de
RR.HH
RESPONSABILIDADES
Y
ACTIVIDADES
COMPETENCIAS
DEL
DIRECTOR DEL RR.HH
Revisin Bibliogrfica
+
Fondo de Competencias
Grupo BLC
+
Dpto. Ps. Social (U.C.M)
Panel de
Competencias
CUESTIONARIO
Envo y Proceso de
datos.
Grupo BLC / Dpto.
Ps. Social U.C.M.
Anlisis cuantitativo.
Grupo BLC
Resultados
Y
Conclusiones
reas
Competenciales
Estudio U. Michigan
School Business
B. Datos
profesionales de
RR.HH
12
DISTRIBUCIN DE LA MUESTRA
Estimamos que nos encontramos con una muestra, que cumple bsicamente
con los requisitos necesarios para obtener unos resultados y conclusiones con
un aceptable nivel de prediccin.
En la muestra estn representados una amplia mayora de los sectores de
actividad (Tabla 1), de titularidad pblica y privada (Tabla 2), donde destaca la
actividad de Consultora en RR.HH, como consecuencia de la propia naturaleza
del estudio.
Respecto al nmero de empleados de las empresas participantes, estn
representadas de forma equilibrada las distintas posibilidades, desde
empresas con menos de cien empleados a empresas con ms de mil. Las
pequeas y medianas empresas suponen al menos el 40% de la muestra y las
grandes mas del 36% (Tabla 3). De las cuales el 56% de los casos estn
consolidadas en su actividad con al menos 30 aos de experiencia (Tabla
4), lo que consideramos un primer dato de calidad para el estudio. En donde el
mayor porcentaje de antigedad de la plantilla con un 51,6% se sita entre 1 y
15 aos (Tabla 5).
Estimamos que otro dato de calidad con que cuenta la muestra, es el contar
con profesionales que en ms del 40%, poseen una experiencia profesional
superior a seis aos, ya que la fiabilidad del estudio se basa en la solvencia
de sus opiniones (Tabla .6).
La representatividad de los profesionales que han intervenido, atendiendo a la
actividad que realizan dentro del rea de RR.HH, creemos que es muy idnea
para cumplir los objetivos propuestos, que tiene como prioridad establecer el
perfil ocupacional y competencial del Director de RR.HH, al comprobar que
contamos con mas personas que pueden dar su opinin desde distintos
ngulos, tanto es sentido descendente, de dependencia y externo, lo que
consideramos otro dato mas de calidad, que propicia una mayor validez al
estudio (Tabla 7).
13
En cuanto a la edad de los profesionales que han participado, consideramos
que es importante que el 60% tengan entre 36 y 40 aos, lo que va a permitir,
rigor en sus valoraciones, que beneficia la calidad del estudio (Tabla 8).
Y por ltimo debemos destacar el nivel de representacin de la mujer de forma
particular en la muestra y general dentro de la funcin de RR.HH en el mbito
directivo, que superan a otras reas de actuacin estimada en el 14%, mientras
que en este caso supone un 34,7% (Tabla 9).
14
Tabla 1 Sectores de actividad.
Nmero Porcentaje
Consultora 22 23,16
Transporte 5 5,26
Informtica 12 12,63
Seguros 6 6,32
Industria 7 7,37
Ingeniera y Construccin 8 8,42
Turismo y Ocio 4 4,21
Energa 6 6,32
Servicios 7 7,37
Editorial 3 3,16
Otros 4 6,32
No Contesta 9 9,47
Total 95 100
0
10
20
30
Consultora Transporte
Informtica Seguros
Industria Ingeniera y Construccin
Turismo y Ocio Energa
Servicios Editorial
Otros No Contesta
(Consultora predomina por configurarse como un grupo especfico del estudio)
15
Tabla 2 Titularidad
de la empresa.
Nmero Porcentaje
Privada 90 94,7
Pblica 5 5,3
Total 95 100
0
20
40
60
80
100
Privada Pblica
Tabla 3 Distribucin
N empleados.
Nmero Porcentaje
De 1 a 100 23 24,2
De 101 a 500 17 17,9
De 501 a 1000 16 16,8
Ms de 1000 20 21,1
No Contesta 19 20
Total 95 100
0
5
10
15
20
25
De 1 a 100 De 101 a 500 De 501 a 1000
Ms de 1000 No Contesta
16
Tabla 4 Antigedad
de la empresa.
Nmero Porcentaje
De 1 a 10 aos 26 27,4
De 11 a 30 aos 27 28,4
De 31 a 50 aos 13 13,7
Ms de 50 aos 10 10,5
No Contesta 19 20
Total 95 100
0
10
20
30
De 1 a 10 aos De 11 a 30 aos
De 31 a 50 aos Ms de 50 aos
No Contesta
Tabla 5 Antigedad
media plantilla.
Nmero Porcentaje
Hasta 5 aos 26 27,4
De 6 a 15 aos 23 24,2
De 16 a 30 aos 8 8,4
Ms de 30 aos 10 10,5
No Contesta 28 29,5
Total 95 100
0
10
20
30
Hasta 5 aos De 6 a 15 aos
De 16 a 30 aos Ms de 30 aos
No Contesta
17
Tabla 6 Experiencia
profesionales RR.HH.
Nmero Porcentaje
Hasta 5 aos 34 35,8
De 6 a 10 aos 11 11,6
De 11 a 20 aos 12 12,6
Ms de 20 aos 6 6,3
No Contesta 32 33,7
Total 95 100
0
10
20
30
40
Hasta 5 aos De 6 a 10 aos De 11 a 20 aos
Ms de 20 aos No Contesta
Tabla 7 Cargo.
Nmero Porcentaje
Director General o Responsable del Director de RRHH 27 28,4
Director de Recursos Humanos 20 21,1
Personal Departamento Recursos Humanos 28 29,5
Consultor 20 21,1
Total 95 100
28%
21%
30%
21%
Dir General o Resp Director de Recursos Humanos
Director de Recursos Humanos
Personal Departamento Recursos Humanos
Consultor
18
Tabla 8. Edad
participantes
Nmero Porcentaje
De 25 a 30 aos 10 10,5
De 31 a 35 aos 18 18,9
De 36 a 40 aos 25 26,3
De 41 a 45 aos 21 22,1
Ms de 45 aos 10 10,5
No Contesta 11 11,6
Total 95 100
0
5
10
15
20
25
30
De 25 a 30 aos De 31 a 35 aos De 36 a 40 aos
De 41 a 45 aos Ms de 45 aos No Contesta
Tabla 9. Segn
sexo.
Nmero Porcentaje
Varn 62 65,3
Mujer 33 34,7
Total 95 100
65%
35%
Varn Mujer
19
RESULTADOS SOBRE LAS ACTIVIDADES Y OCUPACIONES
MS RELEVANTES LLEVADAS A CABO POR EL DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS EN EL AO 2.001
DATOS GENERALES PROCEDENTES DE TODOS LOS PROFESIONALES
QUE HAN PARTICIPADO EN EL ESTUDIO
Su anlisis nos va a aportar una visin solvente y especializada, sobre aquellas
acciones que tienen una mayor importancia para los directores de RR.HH.
Estos datos tambin nos van a servir como parmetro de estimacin y
contraste entre los distintos anlisis estadsticos ms particularizados que se
van a realizar. Estos datos aparecern en el margen derecho con la
denominacin de MEDIA.
Hay que resaltar que las puntuaciones obtenidas muestran una tendencia por
encima de la media, que en este caso se sita en 3,5, al tratarse de una escala
Likert que oscila entre 1 y 7 de menor a mayor importancia.
Las ocupaciones y responsabilidades de mayor peso estratgico, estn
vinculadas fundamentalmente con la Gestin econmica y estratgica de
RR.HH, centrndose en actividades relacionadas con el establecimiento de la
poltica salarial, establecer criterios retributivos, polticas y sistemas de gestin
de beneficios. Determinar criterios estratgicos de RR.HH adaptados a las
acciones estratgicas de la compaa, elaborar presupuestos de costes de
plantilla, de criterio de mejora econmica, etc. Seguido de acciones
encaminadas a conocer aspectos fundamentales de la cultura de la empresa
como son; opinin de los empleados y su adecuacin con la poltica estratgica
de la compaa y establecimiento de criterios de evaluacin de desempeo
(DPO).
En cuanto a las ocupaciones con menor peso estratgico, considerando la
20
apreciacin indicada al inicio de este apartado, en el que prcticamente todas
las reas superan la media de puntuacin, destacan aquellas acciones que
tienen que ver con Salud Laboral (P.R.L.), y en concreto ergonoma, y todas
aquellas actividades vinculadas con la Administracin de RR.HH: contratacin,
bajas, S.S. etc). Llama la atencin el que se encuentre dentro de este grupo,
actividades relacionadas con la Gestin de Consultora, en la que destacan
acciones encaminadas a establecer criterios de decisin de proveedores e
indicadores de evaluacin del impacto de la consultora externa en cada
proceso y proyecto realizado. Area que a priori puede parecer de fuerte
impacto sobre la funcin de RR.HH, al considerar al consultor especialista en
RR.HH, un aliado externo estratgico en el momento de implantar y llevar a
cabo la gestin estratgica de RR.HH.
21
Tabla 10. Importancia estratgica de las actividades de director de
RR.HH en opinin de los profesionales que han participado en el
estudio.
MEDIA
Estrategia de Recursos Humanos 5,2789
Anlisis de la Cultura 5,0579
Organizacin y Estructura 4,6702
Planificacin de Recursos Humanos 4,7105
Inventario de Recursos Humanos 4,5737
Gestin Econmica de Recursos Humanos 5,1053
Relaciones Laborales 4,4263
Administracin de Personal 4,0158
Seleccin de Recursos Humanos 4,2558
Contratacin de Recursos Humanos 3,5789
Formacin de Recursos Humanos 4,9930
Sistema de Evaluacin de Recursos Humanos 4,9544
Estructura Salarial 5,2877
Desarrollo de Recursos Humanos y Planes de Carrera 4,8298
Desarrollo y Cambio Organizacional 4,7491
Desarrollo Directivo 4,9474
Sistemas Motivacionales 4,4316
Comunicacin Interna 4,4086
Salud Laboral 3,5817
Ergonoma 3,2246
Gestin de Consultora de Recursos Humanos 3,8605
0
1
2
3
4
5
6
7
E
s
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22
RESULTADOS SEGN LA TITULARIDAD DE LA EMPRESA PRIVADA VS.
PBLICA.
Antes de entrar a valorar estos resultados hay que sealar la enorme diferencia
que hay entre el nmero de empresas que han contestado con titularidad
pblica (5) respecto a las de titularidad privada (90), ya que influye
significativamente en el momento de interpretar los resultados y realizar una
estimacin fiable.
Las empresas de titularidad privada siguen la tendencia reflejada por los
datos generales de la muestra.
En las empresas pblicas, en las acciones de RR.HH, adems de la gestin
Econmica y Estratgica, incluyen reas nuevas como son: las Relaciones
Laborales, la Formacin y Administracin de Personal. Como dato indicativo ,
observamos, que mientras las actividades relacionadas con Administracin de
Personal en las empresas privadas aparecen entre las cinco actividades con
menor peso estratgico, para la empresa pblica es de las ms importantes.
Comparando las actividades realizadas en la empresa privada frente a la
pblica y a los datos generales del estudio, apreciamos que en la empresa
privada emergen nuevas reas con alto significado dentro de la funcin de
recursos humanos, como son la Formacin, los Sistemas de Evaluacin del
Desempeo y Desarrollo Directivo.
En el sector pblico las reas de menor peso estratgico estn relacionadas
con la implantacin de sistemas integrados de informacin, que permiten
conseguir un inventario eficaz y efectivo de recursos humanos, la implantacin
de un sistema de gestin por competencias y la baja incidencia de actividades
relacionadas con la contratacin.
Las puntuaciones obtenidas en el rea de Salud Laboral y ergonoma siguen
siendo de las mas bajas, aunque en el sector publico aparezcan con una
puntuacin mayor que en las empresas privadas.
(* Ergonoma se ha diferenciado dentro del rea de Salud Laboral, al considerarla una especialidad
con identidad propia y de gran incidencia en lo que se refiere al diseo de lugares y puestos de
trabajo).
23
Tabla 11. Importancia actividades director RR.HH,
atendiendo a la titulariadad de la empresa.
PRIVADA PBLICA MEDIA
Estrategia de Recursos Humanos 5,27 5,50 5,27
Anlisis de la Cultura 5,07 4,80 5,05
Organizacin y Estructura 4,69 4,40 4,67
Planificacin de Recursos Humanos 4,73 4,40 4,71
Inventario de Recursos Humanos 4,62 3,80 4,57
Gestin Econmica de RRHH 5,04 6,20 5,10
Relaciones Laborales 4,39 5,00 4,42
Administracin de Personal 3,97 4,90 4,01
Seleccin de Recursos Humanos 4,27 4,00 4,25
Contratacin de Recursos Humanos 3,62 2,80 3,57
Formacin de Recursos Humanos 4,99 5,00 4,99
Sistema de Evaluacin de RRHH 5,00 4,13 4,95
Estructura Salarial 5,33 4,60 5,28
Desarrollo RRHH y Planes de Carrera 4,84 4,73 4,82
Desarrollo y Cambio Organizacional 4,76 4,60 4,74
Desarrollo Directivo 4,99 4,20 4,94
Sistemas Motivacionales 4,43 4,40 4,43
Comunicacin Interna 4,43 4,10 4,40
Salud Laboral 3,55 4,13 3,58
Ergonoma 3,19 3,80 3,22
Gestin de Consultora de RRHH 3,86 3,85 3,86
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3
4
5
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PRIVADA PUBLICA GLOBAL
24
RESULTADOS SEGN EL NMERO DE EMPLEADOS DE LA EMPRESA
Al tener en cuenta el nmero de empleados de las empresas participantes,
observamos que respecto a los resultados globales del conjunto de la muestra,
emergen nuevas reas de actividad, como son la Formacin de RR.HH.,
Desarrollo de RR.HH y Planes de carrera y Desarrollo y cambio organizacional.
En todas las empresas independientemente del nmero de empleados, el rea
relacionada con Estructura Salarial es la que tiene un mayor peso estratgico.
Si realizamos una divisin entre empresas pequeas y grandes encontramos
estas caractersticas:
En las empresas pequeas (1 a 500 empleados), las actividades
relacionadas con el Anlisis de la Cultura, cobra mayor importancia en las
empresas con un nmero de empleados de 101 a 500. La Gestin econmica
de RR.HH es ms representativa en empresas pequeas (1 a 100 empleados).
Estn ms presentes los Sistemas de evaluacin.
Las empresas que ms se significan por realizar actividades que faciliten la
adaptacin frente a cambios estructurales y determinar sistemas
motivacionales para vencer la resistencia al cambio, son las que tienen un
nmero de empleados entre 101 y 500.
En las empresas grandes (501 a ms de 1000 empleados). Las actividades
orientadas a la Gestin estratgica, la Formacin de RR.HH y el Desarrollo de
RR.HH y Planes de Carrera tienen mas presencia en este grupo.
Estableciendo un ranking de 1 a 5 segn las puntuaciones medias obtenidas
de las Areas de gestin de recursos humanos ms significativas en los cinco
apartados establecidos, segn el nmero de empleados, obtenemos la
siguiente tabla.
25
Tabla 12. Prioridad actividades
director RR.HH, atendiendo al
tamao de las empresas.
De 1
a 100
De 101
a 500
De 501
a 1000
Mas de
1000
MEDIA
Estrategia de RR.HH 3
5,10
1
5,34
1
5,73
2
5,27
Anlisis de la Cultura. 5
4,87
2
5,57
4
5.02
3
5,36
4
5,05
Gestin Econmica 1
5,34
5
5,20
3
5,25
3
5,10
Formacin de RR.HH 5
4,65
4
5,30
Sist.de Evaluacin de RR.HH 4
4,90
4
5,39
5
4,95
Estructura Salarial
2
5,13
1
5,69
2
5,32
2
5,37
1
5,28
Desarrollo RR.HH y Planes de
Carreras.
5
5,11
Desarrollo y Cambio
Organizacional.
3
5,44
(En cada casilla, en la parte superior aparece el nmero de ranking y en la parte inferior
la puntuacin media obtenida).
En lo que respecta a las reas con menor peso estratgico, aparecen datos
similares a los obtenidos en las puntuaciones generales del primer apartado;
Salud Laboral, Ergonoma, Gestin de Consultora y Contratacin de RR.HH.
son las que aparecen con menor puntuacin.
26
Tabla 13. Tabla General sobre prioridad
actividades director RR.HH, atendiendo al
tamao de las empresas.
De 1
a
100
De 101
a
500
De 501
a
1000
Mas
de
1000
MEDIA
Estrategia de Recursos Humanos 5,10 5,03 5,34 5,73 5,27
Anlisis de la Cultura 4,87 5,57 5,02 5,36 5,05
Organizacin y Estructura 4,53 5,10 4,50 4,87 4,67
Planificacin de Recursos Humanos 4,80 4,91 4,50 4,63 4,71
Inventario de Recursos Humanos 4,80 4,84 4,19 4,72 4,57
Gestin Econmica de RRHH 5,43 5,20 5,25 4,82 5,10
Relaciones Laborales 4,48 4,61 4,13 4,52 4,42
Administracin de Personal 3,90 3,82 3,97 4,35 4,01
Seleccin de Recursos Humanos 4,18 4,51 3,86 4,46 4,25
Contratacin de Recursos Humanos 3,35 3,56 3,72 3,70 3,57
Formacin de Recursos Humanos 4,80 4,86 4,65 5,30 4,99
Sistema de Evaluacin de RRHH 4,90 5,39 4,35 4,90 4,95
Estructura Salarial 5,13 5,69 5,32 5,37 5,28
Desarrollo RRHH y Planes Carrera 4,43 5,27 4,50 5,11 4,82
Desarrollo y Cambio Organizacional 4,10 5,44 4,53 4,92 4,74
Desarrollo Directivo 4,80 5,09 4,59 4,83 4,94
Sistemas Motivacionales 4,65 5,06 4,06 4,55 4,43
Comunicacin Interna 4,25 4,88 4,00 4,66 4,40
Salud Laboral 3,77 3,74 3,29 3,69 3,58
Ergonoma 3,53 3,73 2,83 3,20 3,22
Gestin de Consultora de RRHH 3,65 3,92 3,78 3,86 3,86
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3
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5
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De 1 a 100 De 101 a 500 De 501 a 1000
Mas de 1000 No Contesta MEDIA
27
SEGN LA ANTIGEDAD DE LA EMPRESA
La antigedad de la empresa no aporta diferencias significativas en su
comparacin interna entre los distintos grupos establecidos, ni externa respecto
a los resultados globales. Sin embargo se aprecian tendencias, segn los aos
de actividad van aumentado.
La Formacin de RR.HH, aparece con mayor peso estratgico empresas de
hasta diez aos de actividad, y las comprendidas entre 31 y 50 aos.
El Anlisis de la Cultura, se estima prioritario en los otros tres grupos, donde
las empresas cuentan con una antigedad que oscila entre mas de 11 y de 50
aos de actividad, siendo esta rea la segunda en importancia en empresas
con mas de 50 aos, junto con actividades relacionadas con el Desarrollo y el
Cambio organizacional.
Aplicando una visin longitudinal y evolutiva, segn las empresas acumulan
aos de actividad, se aprecia la tendencia a dar prioridad a las actividades y
responsabilidades estratgicas de la funcin de RR.HH.
En los primeros diez aos s centran en actividades relacionadas con la
Estrategia de recursos humanos, Estructura salarial y Formacin. La Seleccin
ni actividades vinculadas con la Contratacin que aparecen con menor peso
estratgico.
En el siguiente periodo que va de 11 a 30 aos emerge, la Gestin Econmica
de RR.HH, se inicia el inters por realizar actividades relacionas con el Anlisis
de la Cultura y Desarrollo y Cambio Organizacional.
Por ltimo en empresas con ms de 50 aos, cobra una mayor importancia las
actividades relacionadas con el Anlisis de la Cultura y actividades que
posibiliten llevar a cabo el Desarrollo y Cambio organizacional. Apareciendo el
Area de Seleccin de personal entre las de menor peso estratgico.
28
actividades director RR.HH, atendiendo a
la antigedad de la empresas.
De 1 a 10
De 11 a
30
De 31 a
50
Mas de 50 MEDIA
Salud Laboral 3,71 3,43 3,19 3,90 3,58
Ergonoma 3,26 3,15 3,00 3,57 3,22
0
1
2
3
4
5
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.
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De 1 a 10 De 11 a 30 De 31 a 50 Mas de 50
No Contesta MEDIA
29
RESULTADOS SEGN LA ANTIGEDAD MEDIA DE LA PLANTILLA
En este caso tambin aparecen datos relevantes, si seguimos el criterio
establecido en el apartado anterior, en el que aplicamos un anlisis de carcter
longitudinal y evolutivo en la medida que las empresas van incrementado la
antigedad media de su plantilla.
Las empresas con un mximo de cinco aos de antigedad media de sus
empleados, muestran inters por implantar criterios de desarrollo de personal
para conseguir personas adecuadas en puestos estratgicos de la compaa y
establecer sistemas promocionales.
Entre seis y quince aos de media, el nfasis se pone en actividades que
permitan establecer un plan de accin que facilite la adaptacin frente a
cambios estructurales o desarrollo de nuevas reas, determinar sistemas
motivacionales que permitan vencer la resistencia al cambio y gestionar
reestructuraciones de plantilla.
En aquellas que cuentan con una media de diecisis y treinta aos,
destacan las actividades encaminadas a elaborar polticas y estrategias de
motivacin a diferentes grupos de empleados de la compaa.
Y las de ms treinta aos de antigedad media de su plantilla, cobra inters
las actividades relacionadas para conocer la opinin de los empleados y su
adecuacin con la poltica y estrategia de la compaa, determinar las plantillas
ptimas y elaborar planes de empleo en funcin de las necesidades de plantilla
detectadas.
30
actividades director RR.HH, y la
antigedad mdia de la plantilla.
Hasta 5 De 6 a 15
De 16 a
30
Mas de
30
MEDIA
Salud Laboral 3,65 3,04 4,35 3,54 3,58
Ergonoma 3,23 3,02 3,90 3,20 3,22
0
1
2
3
4
5
6
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Hasta 5 De 6 a 15 De 16 a 30 Mas de 30
No Contesta MEDIA
31
RESULTADOS SEGN LOS AOS DE EXPERIENCIA DE LOS
PROFESIONALES QUE HAN PARTICIPADO
Los profesionales con ms de once aos de antigedad, incluyen entre sus
prioridades estratgicas actividades relacionadas con el Desarrollo de RR.HH
y establecimiento de Planes de Carrera.
Y aquellos con ms de veinte aos, han puesto un mayor nfasis en
actividades que tengan que ver con la Estrategia de RR.HH, Anlisis de la
Cultura y Planificacin de recursos humanos, mostrando una menor
incidencia actividades que tengan que ver con la Estructura Salarial,
paradjicamente siendo una de las ms relevantes a lo largo del estudio.
32
Tabla 16. Resultados atendiendo a los
aos de experiencia de los profesionales
que han participado en el estudio.
Hasta 5
aos
De 6 a
10 aos
De 11 a
20 aos
Ms de
20 aos
MEDIA
Salud Laboral 3,67 3,37 2,90 3,54 3,58
Ergonoma 3,30 2,97 2,76 3,27 3,22
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5
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Ms de 20 No Contesta MEDIA
33
RESULTADOS SEGN LA FUNCIN PROFESIONAL DESEMPEADA
Nos encontramos ante una de las tablas ms esperadas del estudio en donde
se confronta la opinin de los profesionales que han intervenido en el estudio.
Existe unanimidad de criterio al indicar las reas de actuacin ms relevantes
para el desarrollo de la funcin estratgica de recursos humanos, as como en
valorar su grado de importancia, en las actividades y responsabilidades
vinculadas con: Estrategia de RR.HH, Estructura salarial, (salvo los consultores
en RR.HH, que an indicando que es importante, no la consideran entre las
cinco primeras) y Sistemas de Evaluacin de RR.HH.
Realizando una comparacin entre el grupo de Directores de RR.HH, frente a
cada uno de los profesionales, encontramos los siguientes datos:
- Director de Recursos Humanos vs Directores generales: En este caso
aparecen datos muy similares, excepto en el caso del Area de Gestin
Econmica, donde los Director Generales, otorgan un valor mayor que el
Director de RR.HH. Mientras que los Directores Generales no incluyen entre las
primeras reas la Formacin, los Directores de RR.HH s.
- Director de Recursos Humanos vs Personal del Departamento de
Recursos humanos:
Debemos indicar que en el colectivo de Personal del Departamento de RR.HH,
se ha significado por mostrar una tendencia a puntuar mas bajo en todas las
reas que el resto de los grupos, mientras que en el caso contrario, es el grupo
de Directores de RR.HH, los que tienden a puntuar mas alto todas las reas de
actuacin.
El Personal del Departamento de RR.HH, sita entre las tres primeras reas la
Gestin econmica, no siendo as, para el Director de RR.HH, que no la sitan
entre las cinco primeras. En cambio el rea de Formacin si aparecen entre las
prioridades de los Directores de recursos humanos y no se significa tanto para
el personal del Departamento de RR.HH.
34
Director de Recursos Humanos vs Consultores:
A diferencia del resto de los grupos de profesionales, para los consultores, la
primera rea en importancia estratgica es la referente al Desarrollo Directivo.
Entre los dos grupos demuestran una opinin parecida en las reas y
actividades que hacen referencia a: Estrategia de RR.HH, Formacin y
Sistemas de Evaluacin. No siendo as en el rea de Estructura Salarial que se
sita entre las dos principales para el Director de RR.HH, mientras que para los
Consultores, aparece en el sexto lugar, con una diferencia significativa en las
puntuaciones medias entre ambas. Lo mismo ocurre con el rea de Gestin
Econmica que para los Consultores es la segunda en importancia estratgica,
mientras que para los Directores de RR.HH, la sitan en el sexto lugar.
El Anlisis de la Cultura, que aparece entre las ms importantes para todos los
profesionales, no es as para los Consultores que no la incluyen entre las seis
primeras Areas de actuacin.
En cuanto a las reas de menor peso estratgico, segn la opinin de los
profesionales que han intervenido, las podemos situar en tres bloques,
comenzando por las de menor puntuacin:
1.- Ergonoma, Contratacin de RR.HH y Salud Laboral.
2.- Gestin de Consultora de RR.HH.
3.- Administracin de Personal.
35
Tabla 17. Opinin de los profesionales que
han participado en el estudio.
Director
General
Director
RR.HH
Personal
Dpto RH
Consultor MEDIA
Salud Laboral 3,48 4,09 3,30 3,60 3,58
Ergonoma 3,23 3,65 2,93 3,20 3,22
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1
2
3
4
5
6
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Director General Director RH Personal Dpto RH Consultor MEDIA
36
Tabla 18 (Resumen actividades ms relevantes en opinin de los profesionales que han
intervenido en el estudio.
Directores
Generales
Directores
de
RR.HH
Pers. Dpto.
RR.HH
Consultores MEDIA
Estrategia de RR.HH 2
5,24
1
5,78
2
5,05
1
5,15
2
5,27
Anlisis de la Cultura. 3
5,19
3
5,72
4
4.69
3
5,36
4
5,05
Gestin Econmica 4
5,11
6
5,30
3
4,93
1
5,15
3
5,10
Formacin de RR.HH 4
5,60
6
4,63
4
5,07
5
4,99
Sist. Evaluacin de
RR.HH
5
4,95
5
5,33
5
4,67
5
4,98
6
4,95
Estructura Salarial 1
5,13
2
5,71
1
5,26
6
4,88
1
5,28
Desarrollo y Cambio
Organizacional
6
4,94
Desarrollo Directivo 1
5,30
(En cada casilla, en la parte superior aparece el nmero de prioridad y en la parte inferior la
puntuacin media obtenida).
37
RESULTADOS SEGN EL SEXO DE LOS PROFESIONALES QUE HAN
PARTICIPADO.
Prevalecen ms las coincidencias en los resultados que las diferencias, aunque
con algunos matices:
Para las profesionales de sexo femenino, han tenido una mayor importancia las
actividades relacionadas con la Estructura Salarial que en los hombres,
situndola en el primer puesto de importancia, seguida de la Gestin
Econmica. Mientras que los hombres sitan en primer lugar las actividades
relacionadas con la Estrategia de RRHH.
Parece que en el grupo de mujeres, se muestran una mayor predisposicin, por
el rea de Desarrollo de RR.HH y Planes de Carrera y Desarrollo Directivo.
Mientras que el grupo de profesionales masculinos se inclinan por dar una
mayor importancia estratgica a la Formacin.
38
Tabla 19 Actividades ms relevantes
atendiendo al sexo de los profesionales
participantes.
Varn Mujer MEDIA
Estrategia de Recursos Humanos 5,36 5,12 5,27
Anlisis de la Cultura 5,06 5,05 5,05
Organizacin y Estructura 4,67 4,67 4,67
Planificacin de Recursos Humanos 4,75 4,64 4,71
Inventario de Recursos Humanos 4,61 4,51 4,57
Gestin Econmica de RRHH 5,09 5,13 5,10
Relaciones Laborales 4,44 4,41 4,42
Administracin de Personal 4,15 3,76 4,01
Seleccin de Recursos Humanos 4,34 4,09 4,25
Contratacin de Recursos Humanos 3,59 3,56 3,57
Formacin de Recursos Humanos 5,12 4,76 4,99
Sistema de Evaluacin de RRHH 4,99 4,89 4,95
Estructura Salarial 5,23 5,40 5,28
Desarrollo RRHH y Planes Carrera 4,80 4,89 4,82
Desarrollo y Cambio Organizacional 4,81 4,63 4,74
Desarrollo Directivo 4,98 4,88 4,94
Sistemas Motivacionales 4,56 4,20 4,43
Comunicacin Interna 4,53 4,20 4,40
Salud Laboral 3,71 3,33 3,58
Ergonoma 3,29 3,10 3,22
Gestin de Consultora de RRHH 3,84 3,89 3,86
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Varn Mujer MEDIA
39
AREAS DE ACTUACIN PARA EL DESARROLLO DE LA
FUNCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS VS
ROLES ESTRATEGICOS DE RECURSOS HUMANOS
RESULTADOS GENERALES
La distribucin entre los cuatro roles se presenta de forma y equilibrada, siendo
las puntuaciones medias obtenidas algo inferiores, a una puntuacin media
optima que se situara en 5,20.
Contrariamente a la tendencia mostrada en otros estudios, los roles centrados
en actividades estratgicas y de futuro (roles 1 y 4), obtienen una puntuacin
mayor, que los roles que prestan su atencin en actividades relacionadas en lo
cotidiano y operativo ( roles 2 y 3).
Otro dato que llama la atencin, se refiere al rol 3 (Management de contribucin
de los empleados) que tradicionalmente es el que presenta las puntuaciones
ms altas, mientras que en este caso, es el que las obtiene mas bajas.
Las actividades y responsabilidades que se relacionan con la transformacin y
el cambio (rol 4) son las que obtienen una puntuacin mayor, mientras que el
rol 3 centrado en la gestin de la contribucin de los empleados es el obtiene
una puntuacin menor.
40
Tabla 20. Resultados generales. reas de actuacin vs roles
estratgicos de rr.hh.
MEDIA
Rol 1 Management de Recursos Humanos Estratgicos
4,8308
Rol 2 Management de la Infraestructura de la firma 4,4004
Rol 3 Management de la construccin de los empleados 4,3748
Rol 4 Management de la transformacin del cambio
4,8702
0
1
2
3
4
5
6
7
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COMPARACIN DE ROLES DE RR.HH ENTRE EMPRESAS PRIVADAS Y
PBLICAS.
Se mantiene la tendencia ya marcada en los datos generales del apartado
anterior, prevalecen las puntuaciones mas altas en los roles centrados en
actividades orientadas a la gestin estratgica y de transformacin del cambio,
si bien muestran una menor puntuacin en las empresas de carcter pblico.
Mientras las empresas de pblicas muestran un menor inters estratgico en la
gestin orientada a la contribucin de los empleados, la empresa privada su
inters menor lo dirige a la gestin de la infraestructura.
41
Tabla 21. Roles de rr.hh entre empresas pblicas y
privadas.
PRIVADA PUBLICA MEDIA
Rol 1 Mng de Recursos Humanos Estratgicos
4,85 4,55 4,83
Rol 2 Mng de la Infraestructura de la firma 4,40 4,46 4,40
Rol 3 Mng de la construccin de los empleados 4,38 4,30 4,37
Rol 4 Mng de la transformacin del cambio 4,88 4,67 4,87
0
1
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3
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COMPARACIN DE ROLES DE RR.HH ATENDIENDO AL NUMERO DE
EMPLEADOS DE LA EMPRESA
Si realizamos dos grandes apartados y dividimos las empresas entre pequeas
(de 1 a 500 empleados) y grandes empresas (ms de 500 empleados),
encontramos datos reveladores que perfilan el modelo de gestin en cada uno
de estos bloques.
En el caso de las empresas pequeas, llama la atencin su predisposicin a
convivir con el cambio permanente, y de forma muy significativa en las
empresas que cuentan con un nmero de empleados que oscilan entre 100 y
500, de ah que sea el rol que encauza estas actividades y se relaciona con la
gestin de la transformacin del cambio, el que ms puntuacin a tenido, sobre
el conjunto de la muestra. Tambin es de destacar, la alta puntuacin obtenida,
42
en empresas con este nmero de empleados, la gestin orientada a la
contribucin de los empleados, siendo tambin la mas alta.
La gestin de RR.HH estratgicos tiene una mayor significado en empresas
con ms de mil empleados. Mientras que las empresas con un nmero de
empleados que oscilan entre 500 y mil, presentan una marcada diferencia
entre su gestin orientada al futuro y la gestin de la infraestructura y
contribucin de los empleados, obteniendo estas ltimas, puntuaciones
significativamente menores.
Tabla 22. Roles de rr.hh, segn nmero empleados de
la empresa
De 1 a
100
101 a
500
501 a
1000
Mas
1000
MEDIA
4,61 4,90 4,69 5,04 4,83
Rol 2 Mng de la Infraestructura de la firma 4,42 4,56 4,16 4,45 4,40
Rol 3 Mng de la construccin de los empleados 4,31 4,82 4,14 4,58 4,37
Rol 4 Mng de la transformacin del cambio 4,50 5,54 4,59 4,84 4,87
0
1
2
3
4
5
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De 1 a 100 101 a 500 501 a 1000 Mas 1000 No Cont MEDIA
43
COMPARACIN DE ROLES DE RR.HH Y ANTIGEDAD DE LA EMPRESA
Las puntuaciones, no se desvan sustancialmente de las ofrecidas en las
puntuaciones generales, salvo en el caso de las empresas con menor tiempo
de actividad (1 a 10 aos) donde prevalece la gestin de RR.HH estratgicos,
para dar paso en el orden de prioridad, en empresas ms establecidas a la
gestin de la transformacin del cambio.
Hay que resaltar que, en las empresas con mas de cincuenta aos de
antigedad, la atencin estratgica centrada en la contribucin de los
empleados, es la que mayor puntuacin ofrece de la muestra, siendo coherente
con las prioridades estratgicas de actuacin en recursos humanos en donde
las reas centradas en el Anlisis de la Cultura y Sistemas de Evaluacin
cobran un gran significado en empresas de este tipo, atenindonos a los
resultados expuestos en el bloque anterior.
Tabla 23. Roles de rr.hh, segn antigedad de la
empresa.
De 1 a
10
De 11
a 30
De 31
a 50
Mas
de 50
MEDIA
5,07 4,66 4,78 4,99 4,83
0
1
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De 1 a 10 De 11 a 30 De 31 a 50
Mas de 50 No Cont MEDIA
44
COMPARACIN DE ROLES DE RR.HH Y ANTIGEDAD MEDIA DE LA
PLANTILLA
Las repercusiones de la edad media de la plantilla, tienen la incidencia ms
significativa en las empresas que tienen entre 16 y 30 aos. En este caso, las
puntuaciones, son mas altas en los cuatro roles evaluados con respecto al
resto de los grupos. Centran su atencin prioritariamente en la gestin de la
transformacin del cambio obteniendo la mayor puntuacin de la muestra y
muestran un inters muy por encima de la media en la gestin de la
contribucin de los empleados, siendo tambin la mayor puntuacin obtenida.
En las empresas que se tienen una media de cinco aos de antigedad media
de su plantilla, las puntuaciones en los cuatro roles se sitan, con valores ms
altos que la media aportada por los datos generales de la muestra, poniendo un
mayor nfasis en los roles de gestin de recursos humanos estratgicos y de la
transformacin del cambio, siguiendo la tnica del estudio, pero con
puntuaciones por encima de media como ya hemos indicado.
En el caso de las empresas con una media de mas de 30 aos, la puntuacin
que corresponde al rol de la gestin de la transformacin del cambio es el que
menor puntuacin ofrece sobre el conjunto de la muestra.
45
Tabla 24. Roles de rr.hh, segn antigedad de la
plantilla.
Hasta
5
De 6 a
15
De 16
a 30
Mas
de 30
MEDIA
5,05 4,59 5,16 4,57 4,83
0
1
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3
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Hasta 5 De 6 a 15 De 16 a 30 Mas de 30
No Cont MEDIA
46
COMPARACIN DE ROLES DE RR.HH Y AOS DE EXPERIENCIA DE LOS
PROFESIONALES PARTICIPANTES
La experiencia en la actividad de RRHH, parece que no incide de forma
significativa respecto a la ejecucin de los roles estratgicos, al no hallarse
elementos significativos en cuanto a las tendencias marcadas por el conjunto
de la muestra. Tan solo apuntar que en la franja que oscila entre 11 y 20 aos
de experiencia las puntuaciones obtenidas, son menores que en las otras
franjas de profesionales establecidas, as como con las puntuaciones medias.
Tabla 25. Roles de rr.hh, atendiendo a los aos de
experiencia de los profesionales participantes.
Hasta
5 aos
De 6 a
10
De 11
a 20
Ms
de 20
Media
Rol 1 Mng de Recursos Humanos Estratgicos 4,89 4,94 4,51 4,79 4,83
0
1
2
3
4
5
6
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Hasta 5 aos De 6 a 10 De 11 a 20
Ms de 20 No Cont MEDIA
47
COMPARACIN DE ROLES DE RR.HH Y LA FUNCIN PROFESIONAL
DESEMPEADA
La opinin que aportan los profesionales de RR.HH participantes en el estudio,
no se desva sustancialmente de las lneas marcadas por los datos generales
de la muestra, si bien muestran algunas particularidades:
Los Directores de RR.HH son los que presentan unas puntuaciones mas altas,
al tratarse del colectivo que ha mostrado una tendencia a puntuar mas alto en
las Areas de actuacin
El grupo de Consultores y el de Personal del Departamento de RR.HH, son los
que dan una puntuacin menor a los roles que tiene que ver con la gestin de
la contribucin de los empleados, siendo los Consultores los que menor
puntuacin dan.
Existe coincidencia en cuanto a la prioridad de actuacin en la ejecucin de la
gestin de los roles de RR.HH, entre el Director de RR.HH y los Directores
Generales. Estos dos colectivos de profesionales invierten la tendencia
marcada en los resultados generales, en lo que se refiere a la gestin de la
contribucin de los empleados que para ellos es ms prioritaria que la gestin
de la infraestructura de la firma.
Por el contrario, si comparamos los resultados de los Directores de RR.HH con
los de Personal del Departamento y los Consultores, vemos que la prioridad
cambia. Si para el Director de RR.HH, la gestin con mas peso estratgico es
la transformacin del cambio, para los consultores y Personal del
Departamento de RR.HH, es la gestin de RR.HH estratgicos. Los roles
relacionados con la gestin de la infraestructura y contribucin de los
empleados, tambin se invierte el orden de prioridad, mientras que para el
Director de RR.HH, cobra mayor inters la contribucin de los empleados para
los Consultores y Personal del Departamento de RR.HH, es la gestin de la
infraestructura.
48
Tabla 26. Roles de rr.hh, segn funcin profesional
desempeada.
Director
General
Director
RH
Pers.
Dpto
Consult MEDIA
Rol 1 Mng de Recursos Humanos Estratgicos 4,82 5,19 4,66 4,72 4,83
0
1
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3
4
5
6
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Director General Director RH Pers. Dpto Consult MEDIA
49
COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
DATOS GENERALES
Antes de iniciar el anlisis de los resultados, hemos de indicar que las
puntuaciones medias obtenidas, se encuentran muy por encima de la media
para una escala de Likert, que se sita en 3,5, situndose la puntuacin menor
en 5,02 que corresponde a la competencia Integracin sociocultural.
Hecha esta aclaracin, los profesionales encuestados, consideran que las
competencias necesarias que debe poseer el Director de Recursos Humanos,
para cumplir con xito los objetivos estratgicos de su departamento y de la
empresa son: Comunicacin efectiva, Visin integrada, Aprendizaje
continuo, Flexibilidad, Orientacin a los resultados, Orientacin hacia el
cliente interno, Coaching y orientacin y Trabajo en equipo. El orden
corresponde, segn la media obtenida de mayor a menor puntuacin y se
encuentran en este grupo todas aquellas que han superado una puntuacin
media por encima de 6 (bastante imprescindible).
Las competencias con un menor protagonismo, a la hora de conseguir esos
objetivos, se encuentran, de menor a mayor puntuacin: Integracin
sociocultural, Relaciones profesionales y Anlisis financiero y
planificacin de RRHH.
Apoyndonos en las competencias ms significativas, que han sealado la
muestra de profesionales, se puede indicar, que para conseguir con xito los
objetivos del Director de RR.HH, este necesita poner en juego distintas
habilidades, conocimientos y aptitudes que se dirijan a integrar de forma
efectiva los objetivos de negocio con los intereses y capacidades de la plantilla
de la organizacin.
50
Tabla 27.Competencias Director RR.HH. Datos generales.
MEDIA
Aplicacin de la tecnologa
5,71
Anlisis financiero y planificacin 5,49
Aprendizaje continuo 6,16
Coaching y orientacin 6,03
Comunicacin efectiva 6,34
Trabajo en equipo 6,01
Gestin de personas 5,85
Flexibilidad 6,12
Gestin de procesos y proyectos 5,73
Diagnstico y evaluacin 5,59
Influencia 5,96
Orientacin hacia el cliente interno 6,04
Organizacin 5,64
Orientacin hacia los resultados 6,07
Perspectiva organizacional 5,89
Promotor del cambio 5,78
Recompensa y reconocimiento 5,63
Relaciones profesionales 5,27
Integracin sociocultural 5,03
Visin de Negocio 5,60
Visin integrada 6,22
0
1
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51
PERFIL COMPETENCIAL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
ATENDIENDO A LA TITULARIDAD DE LA EMPRESA SEGN SEA
PRIVADA O PBLICA
Encontramos que efectivamente se aprecian diferencias, a la hora de poner en
juego distintas competencias los Directores de RR.HH, segn realicen su
trabajo en una empresa privada o pblica.
En cuanto a los primeros diremos que no se encuentran diferencias
sustanciales, respecto a las puntuaciones medias, comentadas en el apartado
anterior. Pero s en lo que respecta en el sector pblico, en donde las dos
primeras competencias que indican los profesionales que deben de poner en
juego los Directores de RR.HH en este sector, son Aprendizaje continuo y
Orientacin hacia los resultados, con un grado de importancia, por encima de
las estimaciones medias de la muestra en general y superior a las resultantes
en las distintas comparaciones establecidas en el estudio.
Se desprende de esto ltimo, que en opinin de los profesionales que han
participado, es bastante importante, que los Directores de RR.HH, en el sector
pblico precisen de un alto compromiso para el aprendizaje de nuevos mtodos
y desarrollar habilidades, as como, gran predisposicin a la accin que les
posibilite alcanzar resultados tangibles y de calidad, con Perspectiva
organizacional y Capacidad de adaptacin al cambio.
Al sealar las competencias menos relevantes, las empresas privadas siguen
la tendencia de la muestra, mientras que en las empresas pblicas existen
diferencias sustanciales, al incluir entre las competencias menos importantes a
desempear por el Director de RR.HH, el Trabajo en equipo, la Integracin
sociocultural, Gestin de procesos y proyectos, el Coaching y orientacin,
Recompensa y reconocimiento y Relaciones profesionales.
52
Tabla 28. Competencias Director RR.HH en
empresas privadas vs pblicas.
5,72 5,40 5,71
Anlisis financiero y planificacin 5,48 5,80 5,49
Aprendizaje continuo 6,13 6,60 6,16
Coaching y orientacin 6,08 5,20 6,03
Comunicacin efectiva 6,36 6,00 6,34
Trabajo en equipo 6,07 5,00 6,01
Gestin de personas 5,87 5,60 5,85
Flexibilidad 6,12 6,25 6,12
Gestin de procesos y proyectos 5,77 5,00 5,73
Diagnstico y evaluacin 5,58 5,60 5,59
Influencia 5,98 5,60 5,96
Orientacin hacia el cliente interno 6,07 5,60 6,04
Organizacin 5,67 5,20 5,64
Orientacin hacia los resultados 6,04 6,60 6,07
Perspectiva organizacional 5,89 6,00 5,89
Promotor del cambio 5,80 5,40 5,78
Recompensa y reconocimiento 5,65 5,20 5,63
Relaciones profesionales 5,28 5,20 5,27
Integracin sociocultural 5,03 5,00 5,03
Visin de Negocio 5,59 5,80 5,60
Visin integrada 6,23 6,00 6,22
0
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PRIVADA PUBLICA GLOBAL
53
PERFIL COMPETENCIAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS,
ATENDIENDO AL NMERO DE EMPLEADOS DE LA EMPRESA
Segn sea el nmero de empleados de la empresa, toman mas relevancia
unas competencias que otras, si bien no se aprecia una disparidad significativa
en cuanto a la tendencia marcada por la media de la muestra.
En el caso de las empresas que cuentan entre 1 y 100 empleados, las
diferencias mostradas respecto a la media general, consisten en considerar
muy importante, el poner en juego competencias en Orientacin hacia los
resultados y Coaching y orientacin.
En el caso de las empresas que cuentan entre 101 y 500 empleados, las
competencias ms importantes, que las definen son: La Orientacin al Cliente
Interno, Orientacin hacia los resultados y el Trabajo en equipo.
Dentro de las empresas grandes (ms de 500 empleados), en el primer rango
que va de 501 a1000 empleados, se significan las competencias referidas a
Coaching y orientacin y Trabajo en equipo.
Y en las empresas con ms de 1000 empleados, cobra una gran relevancia la
Comunicacin efectiva, El trabajo en Equipo, la Orientacin hacia los
resultados y el Aprendizaje continuo.
Competencias ms relevantes para el Director de RR.HH atendiendo al tamao de la
empresa.
1-100
empleados
Orientacin hacia los resultados
Coaching y Orientacin.
100.500
empleados
Orientacin hacia el Cliente Interno.
Orientacin hacia los resultados.
Trabajo en Equipo.
501-1000
empleados
Trabajo en Equipo.
Mas de 1000
Empleados
Comunicacin Efectiva.
Trabajo en Equipo.
Aprendizaje continuo.
54
Tabla 29. Competencias Director RR.HH,
atendiendo al nmero de empleados.
De 1 a
100
De 101
a 500
De 501
a 1000
Mas de
1000
MEDIA
6,00 6,00 5,75 5,85 5,71
Anlisis financiero y planificacin 5,40 5,24 5,56 5,65 5,49
Aprendizaje continuo 5,70 6,24 6,25 6,30 6,16
Coaching y orientacin 6,20 5,76 6,06 6,15 6,03
Comunicacin efectiva 6,30 6,24 6,47 6,50 6,34
Trabajo en equipo 5,80 6,18 6,00 6,35 6,01
Gestin de personas 5,80 5,65 5,69 6,20 5,85
Flexibilidad 6,20 6,06 5,87 6,45 6,12
Gestin de procesos y proyectos 5,20 5,76 5,63 6,00 5,73
Diagnstico y evaluacin 5,60 5,76 5,44 5,63 5,59
Influencia 5,80 6,06 5,69 6,25 5,96
Orientacin hacia el cliente interno 5,70 6,35 5,69 6,15 6,04
Organizacin 5,60 5,59 5,31 6,05 5,64
Orientacin hacia los resultados 6,30 6,29 5,69 6,35 6,07
Perspectiva organizacional 6,10 5,88 5,63 6,10 5,89
Promotor del cambio 5,80 6,06 5,56 6,20 5,78
Recompensa y reconocimiento 5,33 5,94 5,38 5,70 5,63
Relaciones profesionales 5,40 5,65 4,94 5,55 5,27
Integracin sociocultural 5,20 5,35 5,00 4,90 5,03
Visin de Negocio 5,70 5,29 5,44 5,80 5,60
Visin integrada 6,20 5,94 6,25 6,45 6,22
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De 1 a 100 De 101 a 500 De 501 a 1000 Mas de 1000
No Contesta MEDIA
55
ATENDIENDO A LA ANTIGEDAD DE LA EMPRESA
Los aos de actividad de la empresa, repercuten sobre el perfil competencial
de la siguiente forma:
En el caso de las ms jvenes (1 a 10 aos), las diferencias mostradas
respecto a la media general de la muestra, hace hincapi en la importancia de
poner en juego la competencia relacionada con la Aplicacin de la tecnologa y
Orientacin a los resultados.
En empresas entre 11 y 30 aos de antigedad, el Aprendizaje continuo
corresponde al primer lugar en importancia a desempear por el Director
RR.HH.
Cuando se trata de empresas que cuentan entre 31 y 50 aos de antigedad
(se han unido los dos grupos al mostrar datos muy similares), Es muy
importante que el Director de RR.HH, ponga en juego competencias
relacionadas con: Comunicacin efectiva, Trabajo en Equipo y Visin integrada
de la empresa.
56
atendiendo aos antigedad empresa.
De 1 a 10
De 11 a
30
De 31 a
50
Mas de 50 MEDIA
6,28 5,54 6,00 5,80 5,71
Flexibilidad 6,18 6,17 6,08 6,30 6,12
Influencia 6,28 5,96 6,00 5,80 5,96
Organizacin 6,00 5,42 6,00 5,40 5,64
Visin de Negocio 5,89 5,38 5,92 5,40 5,60
Visin integrada 6,11 6,29 6,33 6,40 6,22
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De 1 a 10 De 11 a 30 De 31 a 50 Mas de 50 No Contesta MEDIA
57
ATENDIENDO A LA ANTIGEDAD DE LA PLANTILLA DE LA EMPRESA
A la vista de los datos obtenidos en esta tabla, parece que segn sea el
nmero de aos de antigedad de la plantilla, repercute en los requerimientos
competenciales de los Directores de RR.HH. A continuacin indicamos
aquellas competencias que singularizan cada una de las bandas de edad que
hemos establecido, teniendo en cuenta que salvo en algunos casos que ya
detallaremos, la tendencia del perfil competencial, sigue las directrices
marcadas por los datos generales de la muestra.
Observamos que en la primera banda de edad (hasta 5 aos), las
competencias ligadas a la Comunicacin efectiva y proporcionar feedback
apropiado y recursos para el desarrollo de individuos y equipos (Coaching y
orientacin), son las que cuentan con un mayor significado.
Sin embargo, en la banda de 16 a 30 aos, se muestra como competencia de
mayor importancia la Visin integrada y aparecen otras nuevas que hasta el
momento no se haban considerado dentro del grupo de mayor peso, como
son; Gestin de procesos y proyectos y Perspectiva organizacional, unidas a la
de Flexibilidad. Competencias que por su carcter, estn orientadas a aportar
valor a la empresa, vinculando la estrategia de negocio y gestin del cambio,
con la de RR.HH.
Respecto a las empresas que cuentan con una media que supera los 30 aos
de edad de la plantilla, se estima prioritario para el Director de RR.HH, llegando
al punto de considerarlo imprescindible, el poseer una Comunicacin altamente
efectiva, con dotes para la persuasin ante clientes y colaboradores.
Acompaadas de otro conjunto de competencias que hacen referencia a la
Gestin de personas, procurando que la plantilla sea competitiva. A fomentar el
Trabajo en equipo, con gran capacidad de adaptacin al cambio y con un alto
compromiso con el aprendizaje de nuevos mtodos y desarrollo de habilidades.
58
atendiendo al nmero de empleados.
Hasta 5 De 6 a 15 De 16 a 30 Mas de 30 MEDIA
5,89 6,00 5,86 5,50 5,71
Flexibilidad 6,17 6,05 6,33 6,20 6,12
Influencia 6,05 5,80 5,86 6,30 5,96
Organizacin 5,79 5,45 5,57 5,90 5,64
Visin de Negocio 5,79 5,30 5,71 5,30 5,60
Visin integrada 6,21 6,10 6,71 5,90 6,22
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Hasta 5 De 6 a 15 De 16 a 30 Mas de 30 No Contesta MEDIA
59
SEGN LOS AOS DE EXPERIENCIA EN SU ACTIVIDAD
En profesionales que cuentan con cinco aos de experiencia, fijan la
importancia de forma muy prioritaria en la Comunicacin efectiva, vinculada
con la Orientacin hacia el cliente interno e impulsando el Trabajo en equipo.
Con un gran compromiso con el aprendizaje continuo.
En aquellos que cuentan con 10 aos de experiencia, dejan en un segundo
plano la relevancia de la Comunicacin efectiva y se centran mas en adquirir
destrezas y habilidades que permitan la adaptacin a situaciones de
incertidumbre.
Pero en cambio los profesionales que poseen entre once y veinte aos de
experiencia, realizan un giro sustancial en el momento de situar las
competencias ms relevantes para cumplir sus objetivos. Consideran que es
imprescindible contar con una Visin integrada, que permita alinear sus
acciones con la estrategia de la organizacin, con una fuerte predisposicin a
alcanzar resultados tangibles.
Y en aquellos que cuentan con ms de veinte aos de experiencia, marcan la
importancia en un perfil competencial caracterizado, por mantener la
Orientacin hacia los resultados, con una Visin integrada de la funcin de
RR.HH, pero prestando mucha atencin al Aprendizaje continuo, a la
Actualizacin permanente y Aplicacin de la tecnologa, con altas cualidades
para la adaptacin al cambio y a situaciones de incertidumbre.
60
segn aos experiencia en su actividad.
Hasta 5
aos
De 6 a 10
aos
De 11 a
20 aos
Ms de
20
MEDIA
5,78 5,82 5,73 6,20 5,71
Flexibilidad 6,06 6,36 6,00 6,40 6,12
Influencia 6,03 6,09 5,73 6,00 5,96
Organizacin 5,63 5,27 5,45 6,00 5,64
Visin de Negocio 5,28 6,18 5,55 5,40 5,60
Visin integrada 5,97 6,27 6,73 6,20 6,22
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Ms de 20 No Contesta MEDIA
61
ATENDIENDO A LA FUNCIN PROFESIONAL DESEMPEADA
Ejerciendo un anlisis general de los resultados que presenta esta tabla, en
donde contrastan su opinin los diversos profesionales que han intervenido en
el estudio, observamos que hay una mayor coincidencia en solo tres
competencias, atendiendo al grado de cumplimiento, reflejado por la
puntuacin obtenida y al orden prioritario asignado. Estas competencias son:
Comunicacin efectiva que se perfila como la principal competencia, salvo para
el grupo de Consultores que la sitan en segundo lugar. Flexibilidad con
puntuaciones similares en los cuatro grupos y situndola entre el tercer y cuatro
puesto en importancia. Y Visin Integrada, que paradjicamente a excepcin
del grupo de Directores Generales, presenta puntuaciones similares en el resto
de los grupos, situndose entre las tres fundamentales.
Respecto a las competencias menos significativas parece que hay acuerdo en
sealar, por parte de los cuatro grupos, la Integracin sociocultural y en el caso
de los Consultores la competencia vinculada con las Relaciones profesionales.
Al realizar esta comparacin, se han tenido en cuenta aquellas competencias
que han obtenido una puntuacin media superior o igual a seis, es decir,
aquellas que se estiman bastante imprescindibles e imprescindibles.
Antes de presentar la comparacin intragrupos de profesionales, vamos a
destacar que opina el propio Director de RR.HH, sobre cual debe ser su propio
perfil competencial para cumplir con xito sus objetivos.
Siguiendo la tendencia de la muestra, sita en primer lugar con una alta
puntuacin, la Comunicacin efectiva, a continuacin dos competencias de
distinta naturaleza, como son, el Aprendizaje continuo y Orientacin hacia los
resultados. Un tercer bloque compuesto por Visin integrada y Trabajo en
equipo. A las que le siguen Flexibilidad, Orientacin hacia los resultados y
Aplicacin de la tecnologa.
Como ya hicimos en el apartado II.7, llevamos a cabo una comparacin entre el
62
grupo de Directores de RR.HH, frente a cada uno de los grupos profesionales
que han participado en el estudio, encontrando las siguientes estimaciones:
Directores de RR.HH vs. Directores Generales: Demuestran una opinin
parecida, tanto en lo que corresponde a la puntuacin media proporcionada,
como al lugar que ocupan en importancia, en cuanto a las siguientes
competencias: Comunicacin efectiva, Orientacin hacia los resultados,
Trabajo en equipo, Flexibilidad e Influencia. Mientras que los Directores
Generales adems incluyen entre las de mayor importancia, Perspectiva
organizacional, Promotor del cambio y Coaching y orientacin, situndolas
entre las cinco primeras. En el caso de los Directores Generales, no aparece
entre las siete principales competencias la Visin integrada.
Directores de RR.HH vs. Personal del Departamento de recursos
humanos: Existe coincidencia en asignar como las ms relevantes, la
Comunicacin efectiva y la Visin integrada. A continuacin el orden de
prioridad para este grupo, le siguen Flexibilidad, Orientacin hacia el cliente
interno, Aprendizaje continuo e Influencia.
Directores de RR.HH vs. Consultores en RR.HH: Coinciden en asignar como
las dos principales competencias la Comunicacin efectiva y el Aprendizaje
continuo. Si bien el grupo de Consultores sita tambin en primera posicin, la
Visin integrada, seguida de la Orientacin hacia el cliente interno. A
continuacin destacan la importancia el Coaching y orientacin, Gestin de
procesos y proyectos y Gestin de personas, que el grupo de Directores de
RR.HH, no las incluyen entre las siete primeras.
63
Tabla 33. Las siete principales competencias que debe poner en juego el Director de
Recursos Humanos, en opinin de los profesionales que han participado en el estudio.
Directores de
Recursos humanos
Directores Generales Personal del
Departamento de
Recursos Humanos
Consultores
expertos en
Recursos Humanos
1.- Comunicacin
efectiva.
1.- Comunicacin
Efectiva.
1.- Comunicacin
efectiva.
1.- Visin integrada.
2.- Orientacin hacia
los resultados.
los resultados.
2.-Visin integrada. 2.- Aprendizaje
continuo.
3.- Visin integrada. 3.- Trabajo en
Equipo.
3.- Flexibilidad 3.-. Orientacin
hacia el cliente
interno.
4.- Trabajo en
equipo.
4.- Flexibilidad. 4.- Orientacin hacia
el cliente interno.
4.- Comunicacin
efectiva.
5.- Flexibilidad. 5.- Coaching y
orientacin.
5.- Influencia. 5.- Coaching y
orientacin.
6.- Aplicacin de la
Tecnologa.
6.- Perspectiva
organizacional
6.- Aprendizaje
continuo.
6.- Flexibilidad.
el cliente interno.
7.- Promotor del
cambio.
los resultados.
7.- Gestin de
procesos y
proyectos.
64
segn aos experiencia en su actividad.
Director
General
Director RH
Personal
Dpto RH
Consultor MEDIA
5,96 6,10 5,46 5,30 5,71
Flexibilidad 6,07 6,20 6,15 6,06 6,12
Influencia 6,00 6,05 6,00 5,75 5,96
Organizacin 5,59 5,70 5,64 5,65 5,64
Visin de Negocio 5,48 5,60 5,64 5,70 5,60
Visin integrada 6,00 6,30 6,29 6,35 6,22
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Director General Director RH Personal Dpto RH Consultor MEDIA
65
PERFIL COMPETENCIAL DEL DIRECTOR DE RR.HH, ATENDIENDO AL
SEXO DE LOS PROFESIONALES QUE HAN INTERVENDIO EN EL
ESTUDIO.
Consideramos que puede ser interesante presentar, el perfil competencial del
Director de RR.HH, segn la opinin de los profesionales hombres y mujeres
que han participado en el estudio y apreciar, que diferencias de visin tienen,
acerca de las competencias que consideran mas necesarias para realizar con
xito, las principales responsabilidades y ocupaciones del Director de RR-HH.
- El grupo de mujeres, sita entre las primeras competencias, aquellas que
permiten aportar una mayor excelencia al cliente interno, procurando alinear
estas acciones, con la misin estratgica de la compaa. Para estas
profesionales el Director de RR.HH, adems debe de poseer una gran
capacidad de adaptacin al cambio y a situaciones de incertidumbre. Favorecer
y propiciar el trabajo en equipo y mostrar un fuerte compromiso con el
aprendizaje continuo.
- Los profesionales de sexo masculino, proponen competencias que
posibilitan el alineamiento de sus acciones con la estratgica de la
compaa, con una fuerte orientacin hacia el logro de resultados tangibles,
con un fuerte compromiso por el aprendizaje continuo y con menor
repercusin en lo que se refiere a la capacidad de adaptacin al cambio y
situaciones de incertidumbre. Para ellos es importante que adems, el
Director de RR.HH, disponga de capacidades y habilidades que permitan
proporcionar un feedback apropiado y con suficientes recursos para
procurar el desarrollo de los individuos.
66
Tabla 35. Competencias atendiendo al sexo de los profesionales de recursos humanos
que han intervenido en el estudio.
HOMBRES MUJERES
1.- Comunicacin efectiva. 1.- Comunicacin efectiva.
2.- Visin integrada 2.- Flexibilidad.
3.- Aprendizaje continuo 3.- Orientacin hacia el cliente interno.
4.- Orientacin hacia los resultados 4.- Visin integrada.
5.- Coaching y orientacin 5.- Trabajo en equipo.
6.- Flexibilidad 6,. Aprendizaje continuo.
Para los dos grupos la competencia de menor importancia estratgica, sobre el
panel de competencias que se ha presentado es la Integracin sociocultural.
67
Tabla 36. Perfil competencial segn el
sexo de los participantes.
VARN MUJER MEDIA
5,79 5,55 5,71
Anlisis financiero y planificacin 5,58 5,33 5,49
Aprendizaje continuo 6,21 6,06 6,16
Coaching y orientacin 6,05 6,00 6,03
Comunicacin efectiva 6,34 6,34 6,34
Trabajo en equipo 5,97 6,09 6,01
Gestin de personas 5,87 5,82 5,85
Flexibilidad 6,02 6,33 6,12
Gestin de procesos y proyectos 5,63 5,91 5,73
Diagnstico y evaluacin 5,46 5,82 5,59
Influencia 5,92 6,03 5,96
Orientacin hacia el cliente interno 5,95 6,21 6,04
Organizacin 5,66 5,61 5,64
Orientacin hacia los resultados 6,19 5,85 6,07
Perspectiva organizacional 5,87 5,94 5,89
Promotor del cambio 5,73 5,88 5,78
Recompensa y reconocimiento 5,67 5,55 5,63
Relaciones profesionales 5,24 5,33 5,27
Integracin sociocultural 4,90 5,27 5,03
Visin de Negocio 5,66 5,48 5,60
Visin integrada 6,24 6,18 6,22
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Varn Mujer MEDIA
68
ESTUDIO COMPARATIVO CON EL REALIZADO POR LA
UNIVERSITY OF MICHIGAN SCHOOL OF BUSINES 1998
El equipo de investigacin de Michigan, liderado por Wayne Brockbank, Dale
Lake, Dave Ulrich y Arthur Yeung, estimaron en el inicio de sus estudios, que
las reas competenciales de RR.HH, podan dividirse en tres: Conocimiento
Empresarial, Puesta en marcha de las prcticas de RR.HH y Capacidad para
gestionar cambios. A lo largo de los aos se fueron acumulando hallazgos que
desembocaron en unas claras pautas de cambio en los requisitos de
competencia de los profesionales de RR.HH; estos eran efectivos si
demostraban tambin credibilidad personal, si dedicaban tiempo a los aspectos
estratgicos clave, en vez de a procesos administrativos y si saban gestionar
los cambios.
En la tercera fase del proyecto, se realiz un estudio que contaba con la
participacin de 5.000 profesionales de RR.HH y que finaliz en 1998. Estos
resultados describieron un cambio continuo en la profesin. Los datos
apoyaban la importancia de las competencias ya definidas, pero tambin
destacaron dos apartados adicionales: la gestin cultural y la credibilidad
personal. Ver Anexo IV.
El orden de importancia las reas competenciales propuestas por los estudios
de Michigan School B., es el siguiente:
1.- Demostrar Credibilidad Personal.
2.- Gestin del Cambio.
3.- Gestin de la Cultural
4.- Dominar las practicas de RR.HH
5.- Conocimiento Empresarial.
69
DATOS GLOBALES
Los datos ofrecidos, ponen de manifiesto que los profesionales que han
intervenido en el estudio, comparten la misma tendencia que los resultados de
Michigan, en lo que respecta a las dos primeras reas competenciales. No as
en las tres restantes. Mientras para nuestros profesionales el siguiente orden
de prioridad es Dominar las practicas de RR.HH, para los profesionales
americanos es la Gestin de una cultura de alto rendimiento, rea que se sita
en quinto lugar en el estudio.
Tabla 37. Datos generales.
MEDIA
Conocimiento Empresarial
5,66
Dominar las Prcticas de RRHH 5,73
Gestin de la Cultura 5,03
Gestin del Cambio 5,91
Demostrar Credibilidad Personal 6,08
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70
COMPARACIN DE RESULTADOS EN CUANTO AL ORDEN DE
IMPORTANCIA DE LAS REAS COMPETENCIALES, SEGN LOS DATOS
DE LOS PROFESIONALES QUE HAN PARTICIPADO EN EL ESTUDIO,
FRENTE A LOS RESULTADOS DE LA MICHIGAN SCHOOL B.
Internamente, se aprecia que hay unanimidad en asignar al rea Credibilidad
Personal el primer orden de importancia, y Gestin de la Cultura que la sitan
en el quinto puesto.
Segn la opinin de los Directores Generales, coinciden con los resultados de
la Michigan School B, excepto en Conocimiento empresarial que lo sitan en
tercer lugar, frente al quinto, segn los profesionales americanos. Comparando
las puntuaciones con los Directores de RR.HH, prcticamente son de la misma
opinin, excepto en que los Directores Generales anteponen el Conocimiento
Empresarial a Dominar las Practicas de RR.HH. Igual sucede, frente a los
datos generales de la muestra.
Los Directores de RR.HH, discrepan con los datos de Michigan School B., en
que estos anteponen el Dominar las Practicas de RR.HH a la Gestin de la
Cultura. Respecto a los Directores Generales y los datos que ofrecen el
conjunto de la muestra, son prcticamente de la misma opinin, excepto en lo
comentado anteriormente.
El Personal del Departamento de RR.HH, comparte la misma opinin que los
datos generales de la muestra, salvo en el caso del Conocimiento empresarial
que es ms prioritario para ellos, que el Dominar las Practicas de RR.HH,
coincidiendo as, con la opinin de los Directores Generales. Respecto a los
datos de la Michigan School B., anteponen el Conocimiento Empresarial frente
a la Gestin de la Cultura.
En el grupo de Consultores en RR.HH, sus resultados difieren respecto a los
Directores de RR.HH y los datos generales de la muestra, en que estos
anteponen el Dominar las Practicas de RR.HH a la Gestin del Cambio. En
cuanto a los resultados de la Michigan School B., solo aparece una
71
coincidencia y corresponde a situar en primer lugar de importancia el
Demostrar Credibilidad Personal.
Tabla 38. Orden de importancia que otorgan los profesionales que han participado en el
estudio, frente a los resultados de la Michigan SchoolBusiness.
Areas
Competen-
ciales
Michigan
School
Media
resultados
generales
Directores
Generales
Directores
de
RR.H
Personal del
Dpto. de
RR.HH
Consultores
de
RR.HH
Demostrar
Credibilidad
Personal.
1 1 1 1 1 1
Gestin del
Cambio. 2 2 2 2 2 3
Gestin de la
Cultura. 3 5 5 5 5 5
Dominar las
Practicas de
RR.HH.
4 3 4 3 4 2
Conocimiento
Empresarial. 5 4 3 4 3 4
Tabla 39. Puntuaciones asignadas a las
reas competenciales por los
profesionales de RR.HH participantes.
Director
General
Director
RH
Personal
Dpto RH
Consultores MEDIA
Conocimiento Empresarial
5,75 5,82 5,59 5,53 5,66
Dominar las Prcticas de RRHH 5,72 5,83 5,56 5,90 5,73
Gestin de la Cultura 5,04 5,15 4,93 5,05 5,03
Gestin del Cambio 5,94 6,03 5,89 5,83 5,91
Demostrar Credibilidad Personal 6,04 6,22 6,06 6,07 6,08
72
CONCLUSIONES
Basndonos en los objetivos trazados en el inicio del estudio, los resultados
obtenidos nos van a permitir, describir y evaluar, las principales ocupaciones y
responsabilidades del Director de RR.HH, respaldadas con la visin de sus
principales colaboradores; Directores Generales, Personal del
Departamento de RR.HH y Consultores especialistas en RR.HH.
Trataremos de vincular y contrastar estas ocupaciones, con las nuevas
tendencias directivas en RR.HH, determinadas por los roles de RR.HH,
establecidos por D.Ulrich, para la construccin de una organizacin
competitiva.
Como segundo gran apartado y para completar el estudio, determinaremos
cuales son las competencias que debe poseer el Director de RR.HH, para
cumplir con xito las ocupaciones y responsabilidades descritas. Comparando
el perfil resultante, con los estudios realizados por la Michigan School.
Businness con profesionales de RR.HH americanos.
1.- Ocupaciones y responsabilidades.
1.1.- Ante la pregunta que se realiza en el cuestionario Indique el peso
estratgico que han tenido las siguientes ocupaciones y responsabilidades para
la consecucin de los objetivos del Departamento de RR.HH.
- Podemos decir que, en opinin de todos los profesionales que han
participado, la actividad del Director de RR.HH, esta bsicamente repartida,
en dos grandes bloques: como prioritaria se sita la gestin econmica y
salarial de la plantilla de su empresa, procurando hacer coincidir los
objetivos de la compaa con los de su departamento. Determinar la poltica
salarial, establecer los criterios de los sistemas salariales fijos y variables,
fijar los criterios de dotacin de RR.HH segn las opciones estratgicas de
la compaa, realizar el presupuesto de personal, de forma adaptada a los
objetivos y nuevas necesidades de la compaa, elaborar el presupuesto de
la plantilla para fijar costes fijos, han sido las actividades ms significativas
dentro de este primer bloque.
73
El siguiente bloque en importancia tiene que ver con actividades
encaminadas a mantener una plantilla con alta competitividad, alineando las
estrategias de la compaa con la visin de los empleados. Destacan en
este bloque ocupaciones y actividades que permitan conocer la opinin de
los empleados y su adecuacin con la poltica estratgica de la compaa,
identificar el clima laboral o la satisfaccin del cliente interno, establecer la
poltica de formacin y diagnostico de necesidades formativas, elaborar
criterios de evaluacin del desempeo y definir los puestos directivos y sus
competencias, para formar y desarrollar a los directivos de la compaa.
1er. BLOQUE DE ACTIVIDADES 2. BLOQUE DE ACTIVIADES
1.- Estructura Salarial.
Determinar la poltica salarial.
Establecer criterios de los sistemas
salariales fijos y variables.
2.- Estrategia de RR.HH.
Fijar los criterios de RR.HH, segn las
opciones estratgicas de la compaa.
3.- Gestin Econmica.
Realizar el presupuesto de personal, de
forma adaptada a los objetivos y nuevas
necesidades de la compaa.
Elaborar el presupuesto de la plantilla para
estimar los costes fijos.
4.- Anlisis de la Cultura.
Conocer la opinin de los empleados y su
adecuacin con la poltica estratgica de
la compaa, identificar el clima laboral o
la satisfaccin del cliente interno.
Identificar el clima laboral o la satisfaccin
del cliente interno.
5.- Formacin RR.HH.
Establecer la poltica de formacin y
diagnostico de necesidades formativas.
6.- Sist. Evaluacin y Desarrollo de
RR.HH.
Elaborar criterios de evaluacin del
desempeo.
Definir los puestos directivos y sus
competencias, para formar y desarrollar a
los directivos de la compaa.
- Al comparar la opinin entre los profesionales que han participado en el
estudio, obtenemos las siguientes conclusiones:
Desde una perspectiva interna de la empresa, teniendo en cuenta la
opinin de los Directores Generales, Directores de RR.HH y Personal
del Departamento de RR.HH, podemos decir que bsicamente estos
colectivos coinciden a la hora de indicar las actividades ms relevantes.
74
Los Directores de RR.HH dentro de su perfil ocupacional, dejan en un
lugar ms rezagado la Gestin Econmica, otorgando ms relevancia a
la Formacin de RR.HH y los Sistemas de Evaluacin.
Mientras, los Directores Generales han estimado de forma ms
prioritaria, la Gestin Econmica y actividades que tienen que ver con el
Desarrollo y Cambio Organizacional, no situando la Formacin de
RR.HH entre las prioritarias.
En cuanto al Personal del Departamento de RR.HH, hay que significar
que su perfil coincide plenamente con los datos referidos por la media
general. Tambin coinciden con los Directores Generales en asignar una
mayor prioridad a la Gestin Econmica y menor a la Formacin de
RR.HH.
Y desde una perspectiva externa, el grupo de Consultores expertos en
RR.HH, son los que indican un perfil ms diferenciado, quizs su opinin
ha estado marcada por su propia actividad profesional. Para ellos las
actividades que tienen que ver con el Desarrollo Directivo, son las que
mayor peso estratgico han tenido, mientas que el rea de Estructura
Salarial, no la consideran de las ms prioritarias. Coinciden con el resto
de profesionales en lo que se refiere a Formacin de RR.HH y Sistemas
de Evaluacin. Y en concreto con los Directores en generales en estimar
la misma importancia estratgica a la Gestin Econmica.
A la vista de estas conclusiones, los profesionales participantes, consideran
que el Director de RR.HH, deben incluir dentro de las actividades con mayor
peso estratgico las relacionadas con la Gestin Econmica.
- Las actividades orientadas a la Salud Laboral, Ergonomia y Gestin de
Consultora de RR.HH, se consideran de menor relevancia. Destacan en
este punto el Personal del Departamento de RR.HH.
- Entre los profesionales participantes, el grupo de mujeres, acentan ms la
75
importancia de las actividades relacionadas con la Estructura Salarial y la
Gestin Econmica, que el grupo de hombres. Poniendo tambin un mayor
nfasis, en actividades que tienen que ver con el Desarrollo de RR.HH y
Planes de Carrera y Desarrollo Directivo a medio y largo plazo. Mientras
que los hombres, se cien mas al corto plazo y asignan una prioridad ms
alta a la Formacin de RR.HH.
2.- Ocupaciones y responsabilidades vs Roles de recursos humanos.
Los profesionales de RR.HH que han participado en el estudio estiman que las
actividades realizadas por los Directores de RR.HH, se han encaminado a
cumplir de forma equilibrada, los aportes de cada rol, con dos marcadas
tendencias. La ms significativa, se caracteriza por la gestin de lo estratgico
y de futuro, son conscientes que el profesional de RR.HH, agrega valor a una
firma, cuando sus actuaciones van dirigidas a ponerse al frente en la
transformacin del cambio, convirtindose en catalizador de la cultura de la
empresa. Alineando sus practicas con la estrategia de negocios, aumentando
as la capacidad de una empresa en el momento de ejecutar sus estrategias.
Los roles con un menor significado, se encuentran en los cotidiano y operativo,
decantndose antes por las actividades que permiten conseguir excelentes
servicios a sus clientes internos, involucrndose en sus problemas,
preocupaciones y necesidades y actuando a favor del desarrollo del capital
intelectual de la firma, mas que por procurar la eficacia administrativa y mejora
de los procesos, que su funcin requiere.
- Atendiendo al nmero de empleados de las empresas, la tendencia
prioritaria mostrada por centrarse en los estratgico y de futuro se mantiene.
Observamos que las ms pequeas (1-100 empleados), as como las que
hemos considerado grandes, (mas de 500 empleados) se significan:
primero por alinear sus actividades con las estrategias de la firma, sobre
todo las empresas con ms de 1000 empleados. Y segundo, por realizar
actividades que consigan gestionar el cambio de forma eficiente. A
diferencia de la tendencias mostrada por la muestra en general, se inclinan
76
antes por mejorar la eficacia de la infraestructura y de sus procesos, que en
acciones que permitan mejorar la contribucin de sus empleados. As
sucede tambin en las empresas que cuentan entre 501 y 1000 empleados.
Las empresas ms identificadas con realizar actividades que permitan una
mejor adaptacin al cambio son las que se encuentran entre 101 y 500
empleados. Tambin son las que obtienen una contribucin mayor en
conseguir los aportes de cada rol.
- Directores Generales y Directores de RR.HH, tienen la misma visin
sobre como debe producirse la contribucin de los roles estratgicos de
RR.HH. Siendo distinta la que presentan el Personal del Departamento de
RR.HH y el grupo de Consultores. Estos profesionales, decantan antes por
actividades encaminadas a la gestin de RR.HH estratgicos que a la
transformacin del cambio, siendo paradjicamente, el rol menos
significativo para estos dos grupos, el que permite la contribucin de los
empleados.
3.-Competencias del Director de RR.HH.
- Segn los datos generales.
- Los resultados generales de la muestra fijan el siguiente perfil competencial
del Director de RR.HH:
- La opinin conjunta de todos los profesionales que han intervenido, indican
que el Director de RR.HH, desempeara su funcin y conseguir mejor sus
objetivos, si pone en juego competencias que combinen de forma
equilibrada, conocimientos, capacidades y actitudes. Entienden al Director
de RR.HH, al igual que Blanchard y OConnor, como un directivo que es
capaz de entrenar, apoyar y desarrollar a su gente, de forma ejemplar (a
Comunicacin efectiva
Visin Integrada.
Flexibilidad
Orientacin hacia el cliente interno.
Coaching y orientacin.
Trabajo en Equipo.
77
travs del ejemplo). Alineando sus acciones con la estrategia de la
organizacin, consiguiendo resultados tangibles a travs de la practica
excelente.
- Existe cierta discrepancia segn los resultados aportados, al contrastar las
ocupaciones ms relevantes y las competencias menos valoradas por los
profesionales. Al existir prioridad por las actividades de carcter econmico
y anlisis de la cultura de la organizacin y situar entre las competencias
con menor puntuacin obtenida, la Integracin sociocultural y Anlisis
financiero y planificacin.
- Competencias del Director de RR.HH, segn el tamao de la empresa.
Atendiendo al tamao de la empresa el perfil competencial del Director de
RR.HH, no cambia respecto al reflejado por la muestra general, no aparecen
competencias nuevas, sin embargo segn sea el tamao de la empresa
aparecen con una mayor protagonismo unas ms que otras, adaptando el perfil
segn sea el nmero de personas que tengan que gestionar.
En el caso de las ms pequeas, 1-100 empleados, tienen mas significado
las competencias que permitan una orientacin hacia la consecucin de
resultados tangibles y ejercitar capacidades de entrenador-desarrollador.
Si se trata de empresas entre 101 y 500. Permanece la orientacin hacia los
resultados y hacia el cliente interno para procurarle productos y servicios de
forma eficientemente, procurando el desarrollo en la organizacin del
trabajo en equipo
Ya en empresas ms grandes, en el primer rango de 501 a 1000, el perfil
competencial, debe significarse por ser un profesional con destrezas y
actitudes que posibiliten el entrenamiento y desarrollo de su plantilla,
priorizando el trabajo en equipo como en el caso anterior.
Y en empresas de mucho mayor tamao, con mas del 1000 empleados, el
perfil competencial del Director de recursos humanos debe significarse con
un nmero mayor de competencias. Es fundamental mostrar altas
cualidades en lo que se refiere a la comunicacin verbal, escrita y
78
actitudinal. Con clara vocacin por el Aprendizaje continuo y como en casos
anteriores con clara orientacin hacia la consecucin de resultados
tangibles y mostrarse como impulsor y facilitador del trabajo en equipo.
Competencias ms relevantes para el Director de RR.HH atendiendo al tamao de la
empresa.
1-100 empleados
100.500 empleados Orientacin hacia el Cliente Interno.
Trabajo en Equipo.
501-1000 empleados Coaching y Orientacin.
Trabajo en Equipo.
Mas de 100 empleados Comunicacin Efectiva.
Trabajo en Equipo.
Competencias del Director de RR.HH, atendiendo a la funcin profesional
desempeada.
Los Directores de RR.HH, opinan sobre su propio perfil, que para
conseguir con xito sus objetivos, adems de las competencias fijadas por
los datos generales en las que coincide casi plenamente, se debe poner en
juego un alto nivel en Comunicacin efectiva y son sensibles en lo que se
refiere a la aplicacin de la nuevas tecnologas en el desarrollo de su
funcin.
Los Directores Generales. Consideran que el Director de RR.HH de su
compaa, en su perfil competencial deben aparecer competencias que
mejoren el rendimiento de su plantilla a travs del conocimiento de la
cultura, estructura y sistemas de la organizacin, que presente iniciativas de
cambio que permitan ventajas competitivas y que sepa desenvolverse de
forma eficiente como entrenador y desarrollador de individuos y equipos.
Sin embargo, no sita entre el perfil competencial de su Director de RR.HH
el que disponga de una Visin Integrada, es decir que las actuaciones de la
79
Direccin de RR.HH, se alineen con la estrategia de la organizacin.
Personal del Departamento de RR.HH. Este grupo de profesionales
ofrecen un perfil cualitativamente distinto a los Directores de RR.HH y
Directores Generales. Su perfil esta mas orientado a la contribucin y
satisfaccin de los empleados, por ello destacan que el Director de RR.HH
debe poseer competencias que procuren su adaptacin al cambio y que
sepa estimular a su plantilla para desenvolverse en distintos entornos,
procurndoles servicios eficientes y que cuente con dotes de persuasin y
sepa convencer. Por ello destacan como competencia principal, que posean
un alto nivel de Comunicacin efectiva.
Tambin en esta ocasin, como ya ocurri con las actividades y
ocupaciones el grupo de Consultores de RR.HH, establece un perfil del
Director de RR.HH cualitativamente distinto. Para este grupo es
fundamental que el Director de RR.HH, tenga capacidades para alinear las
acciones de su departamento con la estrategia de la compaa, a diferencia
con los Directores Generales, que posea un fuerte compromiso con su
autodesarrollo, as como para aprender nuevos mtodos que le permitan
procurar servicios de calidad a sus clientes internos y que cuente con
capacidades y conocimientos para la planificacin, establecimiento de
prioridades y organizacin.
Los dos ltimos grupos Personal del Departamento de RR.HH y Consultores de
RR.HH no incluyen dentro del perfil del Director de RR.HH la competencia
relacionada con el Trabajo en Equipo.
El perfil del Director de RR.HH, que proponen el grupo de mujeres
profesionales que han intervenido, se acentan mas competencias ligadas a
procurar servicios de calidad a sus clientes internos y a poner en juego
habilidades y capacidades de adaptacin. Mientras que en el grupo de los
hombres, se significa por su orientacin hacia la consecucin de resultados,
con fuertes dotes para el Coaching, orientacin y desarrollo de individuos.
80
4.- Importancia de las reas competenciales, segn los datos de los
profesiones que han participado en el estudio, frente a los resultados
Michigan SchoolBusiness.
Segn los datos generales.
Ambos estudios coinciden en destacar la Credibilidad Personal, como la
principal rea competencial que debe cumplir el Director de RR.HH,
constituyndose en el pilar que sustenta a las otras cuatro reas
competenciales. Esta opinin es compartida con otros estudios que han
analizado las conductas mas valoradas del directivo espaol y que tienen
mucho que ver con la credibilidad personal. Concluyen, que la honestidad, la
honradez y la responsabilidad son los rasgos de personalidad mas valorados.
Tambin coinciden en situar la siguiente rea en importancia la Gestin del
Cambio. Para ambos grupos el Director de RR.HH debe conducirse como una
persona con credibilidad tanto dentro como fuera de su funcin, que tiene
visin de futuro y que acta como un promotor e impulsor eficaz del cambio.
Mientras que a diferencia de los resultados de la Michigan Scholl Business,
para nuestros profesionales, a estas dos principales reas competenciales, la
siguen en importancia, el poseer un Dominio de las prcticas de RR.HH y
Conocimiento Empresarial, en detrimento del rea competencial de Gestin de
la Cultura.
- Opinin de los profesionales que han participado en el estudio, frente
a los resultados de la Michigan School Business.
Los Directores Generales y el Personal del Departamento de RR.HH,
mantienen el mismo criterio en lo que se refiere a las dos primeras reas
competenciales, situando a continuacin en orden de importancia, el
Conocimiento Empresarial.
Los Directores de RR.HH, consideran ms importante situar a continuacin de
Credibilidad Personal y Gestin del Cambio, el Dominar las prcticas de
RR.HH.
81
Es el grupo de Consultores el que presenta mayores discrepancias, coinciden
con el conjunto de la muestra en situar la principal rea competencial la
Credibilidad Personal, pero para ellos a continuacin, es ms importante que el
Director de RR.HH, posea un Dominio de las Practicas de RR.HH, en
detrimento de la Gestin del Cambio.
Todos los profesionales coinciden asignar el quinto lugar de importancia la
Gestin de la Cultura, mostrando as, la diferencia ms significativa con
respecto a los resultados de la Michigan School Business.
82
ANEXOS
(ANEXO I)
ACTIVIDADES ASIGNADAS A CADA UNA DE LAS VEINTE REAS DE ACTUACIN PARA
EL DESARROLLO DE LA FUNCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS.
AREAS ACTIVIDADES
Estrategia de
recursos
humanos:
Determinar los criterios de dotacin de recursos humanos segn
las opciones estratgicas de la compaa.
Determinar criterios de dimensionamiento de los recursos que
debe disponer su departamento de cara a cubrir las necesidades de la
plantilla y de las polticas de recursos humanos.
Anlisis de la
Cultura de la
empresa:
Conocer los aspectos fundamentales de la cultura de la empresa.
Identificar el clima laboral o la satisfaccin del cliente interno.
Conocer la opinin de los empleados y su adecuacin con la
poltica y la estrategia de la compaa.
Organizacin y
estructura:
Determinar y disear las estructuras ms adecuadas acorde con
los objetivos de la empresa.
Determinar los procesos y procedimientos ms adecuados a la
estructura prefijada.
Implantar / actualizar un sistema de descripcin y valoracin de
puestos de trabajo.
Planificacin de
recursos
humanos:
Determinar las plantillas ptimas en funcin de la estructura, los
procesos de los puestos y su evolucin.
Elaborar planes de empleo en funcin de las necesidades de
plantilla detectadas.
Inventario de
recursos
humanos:
Implantar / Desarrollar un sistema integrado de informacin que
contenga las reas y procedimientos fundamentales, en cuanto a
puestos y personas.
Establecer y/o actualizar un sistema de gestin por competencias
para cada puesto segn su nivel.
Decidir sobre los modelos de informes, estadsticas y sistemas de
informacin que mejor faciliten las decisiones del departamento.
Gestin
Econmica de
recursos
humanos:
Fijar el presupuesto de personal en funcin de los objetivos y
nuevas necesidades de la compaa.
Elaborar el presupuesto de plantilla para fijar los costes fijos de
personal.
Determinar modelos de sistematizacin de los costes, de ahorro y
criterios de mejora econmica.
Relaciones
Laborales:
Negociar el convenio colectivo de la compaa.
Gestionar las condiciones laborales individuales de los miembros
de la plantilla de la compaa.
Representacin legal de la compaa en foros externos.
83
Administracin de
personal:
Gestionar las nminas, seguridad social, fiscal y formas de pago
de la compaa.
Gestin del rgimen disciplinario de la compaa.
Seleccin de
recursos
humanos:
Realizar procesos de reclutamiento y seleccin de candidatos.
Evaluacin de candidatos en periodos de pruebas.
Evaluar el rendimiento de las personas de la compaa.
Contratacin de
recursos
humanos:
Gestin con las empresas de trabajo temporal.
Gestionar los contratos temporales.
Contratacin de los candidatos incorporados a la compaa.
Establecer la periodificacin de las contrataciones en base a la
evolucin estacional de la produccin y/o venta.
Formacin de
recursos
humanos:
Establecer la poltica de formacin y diagnstico de necesidades
formativas.
Desarrollar / aplicar el plan de formacin.
Determinar sistemas de evaluacin de la eficacia de las acciones
formativas.
Sistema de
Evaluacin de
Recursos
Humanos:
Establecer / actualizar un sistema de direccin por objetivos (DPO)
Elaborar criterios de evaluacin del desempeo de las personas
que ocupan diversos puestos en la compaa.
Estructura
Salarial:
Establecer los criterios de los sistemas salariales fijos y variables
segn ocupaciones.
Establecer polticas y sistemas de gestin de beneficios
extrasalariales de la compaa.
Desarrollo de
recursos
humanos y Planes
de Carrera:
Fijar criterios de desarrollo profesional para conseguir personas
adecuadas en puestos estratgicos de la compaa.
Establecer los sistemas promocionales de la compaa.
Determinar sistemas de movilidad funcional y/o geogrfica para
facilitar el desarrollo de los recursos humanos.
Desarrollo y
Cambio
Organizacional:
Elaborar el Plan de Accin que facilite la adaptacin frente a
cambios estructurales o desarrollo de nuevas reas.
Determinar sistemas motivaciones que procuren vencer la
resistencia al cambio.
Gestionar reestructuraciones de plantilla, expedientes de
regulacin de empleo y salidas de personal.
Desarrollo
Directivo:
Definir los puestos directivos, sus competencias y su desarrollo.
Formar y desarrollar adecuadamente a los directivos de la
compaa.
Sistemas
Motivacionales:
Elaborar polticas y estrategias de motivacin a diferentes grupos
de empleados de la compaa.
Analizar sistemas individualizados de motivacin para diferentes
personas de la compaa.
84
Comunicacin
Interna:
Elaborar / revisar el plan de comunicacin interna y gestionar los
medios para transmitir los mensajes.
Estructurar sistemas de informacin y comunicacin ascendente
de la compaa.
Elaborar / actualizar el manual de acogida para los nuevos
empleados.
Salud Laboral:
Gestin de la prevencin de riesgos laborales.
Elaborar planes de prevencin, evaluacin de riesgos y anlisis de
accidentalidad.
Negociacin con el comit de seguridad y salud de la compaa.
Identificar factores psicosociales que inciden en el nivel de
absentismo de la compaa.
Identificar condiciones ambientales y de trabajo que favorezcan el
bienestar de la plantilla y el desempeo de sus tareas.
Realizar estudios ergonmicos del mobiliario de oficina para
reducir el porcentaje de bajas laborales
Participar en la decisin de compra del mobiliario y equipamiento.
Gestin de
Consultora:
Identificar y gestionar procesos estratgicos de outsourcing.
Identificar y desarrollar procesos estratgicos de spin off.
Establecer criterios de decisin de proveedores externos en
consultora de recursos humanos.
Evaluar el impacto de la consultora externa de recursos humanos
en cada proceso y/o proyecto realizado.
85
ANEXO II:
ASIGNACIN DE ACTIVIDADES DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS A LOS
ROLES ESTRATGICOS A DESEMPEAR POR LOS PROFESIONALES DE RR.HH PARA
LA CREACIN DE VALOR EN LA EMPRESA.
Rol 1 Management de recursos humanos estratgicos:
Se centra en alinear las estrategias y practicas de rr.hh con la estratega de negocios.
Ocupaciones:
Determinar los criterios de dotacin de recursos humanos segn las opciones
estratgicas de la compaa.
Fijar el presupuesto de personal en funcin de los objetivos y nuevas necesidades
de la compaa.
Establecer la poltica de formacin y diagnstico de necesidades formativas.
Establecer / actualizar un sistema de direccin por objetivos (DPO).
Identificar y gestionar procesos estratgicos de outsourcing.
Determinar criterios de dimensionamiento de los recursos que debe disponer su
departamento de cara a cubrir las necesidades de la plantilla y de las polticas de
recursos humanos .
Elaborar planes de empleo en funcin de las necesidades de plantilla detectadas.
Establecer los criterios de los sistemas salariales fijos y variables segn
ocupaciones.
Formar y desarrollar adecuadamente a los directivos de la compaa.
Identificar y desarrollar procesos estratgicos de spin off.
Gestionar reestructuraciones de plantilla, expedientes de regulacin de empleo y
salidas de personal.
Establecer la periodificacin de las contrataciones en base a la evolucin estacional
de la produccin y/o venta.
86
Rol 2 Management de la infraestructura de la firma:
Los profesionales de rr.hh., crean infraestructura examinando y mejorando
continuamente los procesos de rr.hh. Y logran la eficiencia administrativa de dos
maneras:
1.- Asegurando la eficiencia en los procedimientos de rr.hh. ejem: mediante el rediseo
de los procedimientos de rr.hh.
2.- Contratando, entrenando y premiando a los gerentes que aumentan la productividad y
reducen el despilfarro de recursos.
3.- Los expertos administrativos eliminan costes innecesarios, mejoran la eficiencia y
encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
Ocupaciones:
Determinar y disear las estructuras ms adecuadas acorde con los objetivos de la
empresa.
Determinar las plantillas ptimas en funcin de la estructura, los procesos de los
puestos y su evolucin.
Implantar / Desarrollar un sistema integrado de informacin que contenga las reas y
procedimientos fundamentales, en cuanto a puestos y personas.
Negociar el convenio colectivo de la compaa.
Gestionar las nminas, seguridad social, fiscal y formas de pago de la compaa.
Realizar procesos de reclutamiento y seleccin de candidatos.
Gestin con las empresas de trabajo temporal.
Definir los puestos directivos, sus competencias y su desarrollo.
Gestin de la prevencin de riesgos laborales.
Elaborar planes de prevencin, evaluacin de riesgos y anlisis de accidentalidad.
Determinar los procesos y procedimientos ms adecuados a la estructura prefijada.
Establecer y/o actualizar un sistema de gestin por competencias para cada puesto
segn su nivel.
Elaborar el presupuesto de plantilla para fijar los costes fijos de personal.
Gestin del rgimen disciplinario de la compaa.
Evaluacin de candidatos en periodos de pruebas.
Gestionar los contratos temporales.
Desarrollar / aplicar el plan de formacin.
Elaborar criterios de evaluacin del desempeo de las personas que ocupan
diversos puestos en la compaa.
Implantar / actualizar un sistema de descripcin y valoracin de puestos de trabajo.
87
Decidir sobre los modelos de informes, estadsticas y sistemas de informacin que
mejor faciliten las decisiones del departamento.
Determinar modelos de sistematizacin de los costes, de ahorro y criterios de mejora
econmica.
Representacin legal de la compaa en foros externos.
Contratacin de los candidatos incorporados a la compaa.
Determinar sistemas de evaluacin de la eficacia de las acciones formativas.
Evaluar el rendimiento de las personas de la compaa.
Establecer criterios de decisin de proveedores externos en consultora de recursos
humanos.
Evaluar el impacto de la consultora externa de recursos humanos en cada proceso
y/o proyecto realizado.
Participar en la decisin de compra del mobiliario y equipamiento.
88
Rol 3 Management de la construccin de los empleados:
Este rol incluye involucrarse en los problemas, las preocupaciones y las necesidades
cotidianas de los empleados. Los profesionles de rr.hh deben ser activos y energicos en
el desarrollo del capital intelectual. Deben vincular las contribuciones de los empleados
al xito de la organizacin.
Las principales actividades para la gestin a la contribucin de los empelados son
escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a stos los recursos que responden
a sus cambiantes requerimientos.
Ocupaciones:
Identificar el clima laboral o la satisfaccin del cliente interno.
Establecer los sistemas promocionales de la compaa.
Analizar sistemas individualizados de motivacin para diferentes personas de la
compaa.
Estructurar sistemas de informacin y comunicacin ascendente de la compaa.
Negociacin con el comit de seguridad y salud de la compaa.
Identificar factores psicosociales que inciden en el nivel de absentismo de la
compaa.
Conocer la opinin de los empleados y su adecuacin con la poltica y la estrategia
de la compaa.
Establecer polticas y sistemas de gestin de beneficios extrasalariales de la
compaa.
Determinar sistemas de movilidad funcional y/o geogrfica para facilitar el desarrollo
de los recursos humanos.
Identificar condiciones ambientales y de trabajo que favorezcan el bienestar de la
plantilla y el desempeo de sus tareas.
Elaborar / actualizar el manual de acogida para los nuevos empleados.
Realizar estudios ergonmicos del mobiliario de oficina para reducir el porcentaje
de bajas laborales.
Conocer los aspectos fundamentales de la cultura de la empresa.
Elaborar polticas y estrategias de motivacin a diferentes grupos de empleados de
la compaa.
Elaborar / revisar el plan de comunicacin interna y gestionar los medios para
transmitir los mensajes.
89
Rol 4 Management de la transformacin del cambio:
Supone conducir la transformacin y el cambio. La transformacin implica cambios
culturales fundamentales dentro de la firma; los profesionales de rr.hh que conducen la
transformacin se convierten en guardianes y catalizadores de la cultura de la empresa.
El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organizacin para mejroar el
diseo y la implementacin de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en
todas las actividades de la organizacin.
Las acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas, crear
relaciones de confianza, resolver problemas y crear y llevar a cabo planes de accin.
Ocupaciones:
Fijar criterios de desarrollo profesional para conseguir personas adecuadas en
puestos estratgicos de la compaa.
Elaborar el Plan de Accin que facilite la adaptacin frente a cambios estructurales
o desarrollo de nuevas reas.
Determinar sistemas motivaciones que procuren vencer la resistencia al cambio.
90
ANEXO III:
PANEL DE COMPETENCIAS PROFESIONALES PROPUESTAS PARA EL DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS.
Aplicacin de la tecnologa: Utiliza la tecnologa siempre que sea
posible para simplificar o mejorar las
intervenciones de Recursos Humanos.
Anlisis financiero y planificacin: Comprende e interpreta informes
financieros para realizar recomendaciones
significativas sobre el negocio.
Aprendizaje continuo: Se muestra comprometido para aprender
nuevos mtodos y desarrollar sus
habilidades.
Coaching y orientacin: Proporciona consejos, feedback apropiado
y recursos para el desarrollo de individuos
y equipos.
Comunicacin efectiva: Se comunica de manera clara, verbalmente
y por escrito. Escucha activamente.
Trabajo en equipo: Fomenta la cohesin del equipo,
favoreciendo la ptima interrelacin entre
sus miembros de forma que se genere
espritu grupal.
Gestin de personas: Moviliza de manera apropiada los Recursos
Humanos de la Organizacin para mantener
una plantilla competitiva.
Flexibilidad: Se adapta al cambio o a situaciones de
incertidumbre y asesora a otros para
desenvolverse en estos entornos.
Gestin de procesos y proyectos: Planifica, organiza, establece prioridades y
dirige proyectos y programas de recursos
humanos.
Diagnostico y evaluacin: Identifica necesidades clave, diagnostica
problemas y evala progresos.
Influencia: Demuestra capacidad de persuasin con
clientes y colaboradores.
91
Orientacin hacia el cliente interno: Proporciona al cliente servicios y
productos de manera eficiente, cumpliendo
los plazos establecidos.
Organizacin: Asigna responsabilidades, funciones,
recursos y coordina las actividades para
alcanzar los objetivos con eficiencia.
Orientacin hacia los resultados: Muestra predisposicin a la accin que
permite alcanzar resultados tangibles.
Busca la excelencia.
Perspectiva organizacional: Aplica el conocimiento que tiene de la
cultura, estructura y sistemas de la
organizacin para incrementar el negocio y
mejorar el rendimiento del equipo.
Promotor del cambio: Conduce al equipo hacia la bsqueda de
ventajas en el cambio y dirige iniciativas de
cambio.
Recompensa y reconocimiento: Utiliza efectivamente sistemas de
recompensa y reconocimiento para motivar
y retener a los empleados.
Relaciones profesionales: Establece redes y construye relaciones que
faciliten el desarrollo individual y
organizacional.
Integracin sociocultural: Ayuda a los miembros de diferentes
grupos, clases y culturas a integrarse y
formar equipos de trabajo.
Visin de negocio: Aplica el conocimiento del producto,
mercado, clientes y competidores para
desarrollar estrategias clave.
Visin integrada: Alinea sus acciones con la visin y la
estrategia de la organizacin
92
ANEXO IV:
CATEGORIZACIN DE LAS COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL DE RECURSOS
HUMANOS SOBRE ESTUDIO REALIZADO POR LA UNIVERSITY OF MICHIGAN SCHOOL
OF BUSINES 1998.
Ordenadas de menor a mayor importancia.
AREAS COMPETENCIALES
MICHIGAN SCHOOL
GRUPO BLC
CIRH
5.- CONOCIMIENTO EMPRESARIAL.
Permitir que los profesionales de rr.hh.
influyan en el equipo directivo.
Los profesionales de RR.HH. crean valor en
la organizacin cuando entienden cmo
opera el negocio.
Necesitan comprender ambos lados del
nexo entre los productos de RR.HH y los
problemas empresariales/estratgicos.
Necesitan saber mas sobre el negocio, de lo
que los directivos de empresa saben sobre
RR.HH.
Aplicacin tecnolgica
Anlisis financiero y planificacin
Organizacin
Prespectiva organizacional
Relaciones profesionales
Visin de negocio
4.- DOMINAR LAS PRACTICAS DE RR.HH
Conocer y ser capacer de llevar a cabo
prcticas innovadoras de rr.hh.
Deben dominar la teora de RR.HH y ser
agiles para adaptarla en una situacin
correca.
Gestin de personas
Gestin de procesos y proyectos
Recompensa y reconocimiento
3.- GESTIN DE LA CULTURA
Ayudan a dar forma a la identidad de la
empresa y mantienen la poltica cultural.
Una estrategia de alto rendimiento de RR.Hh
es un indicador de causa de una cultura de
alto rendimiento.
Integracin sociocultural
93
2.- GESTIN DEL CAMBIO.
Facilitador del cambio.
Flexibilidad
Diagnostico y evaluacin
Promotor del cambio
Visin integrada
1.-DEMOSTRARCREDIBILIDAD PERSONAL
Se considera la base sobre la que sustentan
las dems reas competenciales.
Se ganan el respeto y la buena voluntad,
tanto dentro como fuera de la organizacin.
Fomentan su credibilidad mediante sus
relaciones con sus compaeros.
.
Aprendizaje continuo
Coaching y orientacin
Comunicacin efectiva
Trabajo en equipo
Influencia
Orientacin hacia el cliente interno
94
BIBLIOGRAFIA
- Alvarez P. Apuesta por valores ticos y liderazgo. Cinco Das. Diciembre
2.001.
- AEDIPE / FUNDIPE. Competencias y estndares profesionales para la
Direccin de Personal /Recursos Humanos. 2.001.
- Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich .Cuadro de Mando de
Recursos Humanos en la Empresa. Edit. Gestin 2000. 2.001
- Cantera J. Ortega E., Encinas M. Las Veinte reas de Actuacin para el
Desarrollo de la Funcin Estratgica de Recursos Humanos. Grupo
BLC Human, Colegio Oficial de Psiclogos (C.O.P.) e Instituto de Empresa.
1.993.
- Dave Ulrich. Recursos Humanos Champions. Ediciones Granica S.A.
1.997.
- Dave Ulrich En qu consiste dirigir personas?. Separatas de Recursos
Humanos. Expansin Mayo 2.002
- Fernndez Ros M., Snchez J.C. Valoracin de Puestos de Trabajo. Daz
de Santos. 1.997.
- Fundacin Espaola de Directivo. Dirigir en el XXI. Ediciones Deusto.
Marzo 2.002.
- Ken Blanchard & OConnor, Direccin por valores Gestin 2.000.1997.
- IBM Y Torwers Perrin, Priorities for Competitive Advantage (Nueva
York, IBM y Towers Perrin, 1.991).
- Moreno Prez Carlos M. La Conducta del directivo y los recursos
humanos.
- Piriz R. AEDIPE-CATALUNYA. Estudio de las Caractersticas del
Asociado 2.000.
- Ordoez, Miguel. La nueva Gestin de los Recursos Humanos.
Ediciones Gestin 2.000 Madrid. 1.995.
- SAENZ , Mara Teresa. 1.994 Retrato Robot del Director de Recursos
Humanos. Capital Humano. n 71. Octubre. 1.994.
- Stephen C. Schoonover, Competencies for the 2000: Ther Up Call
(Washington, D.C. SHRM Foundation, 1.998).
- Sun Microsystems. HR Excellence Toolkit. 1.996.
95
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Sectores de actividad. ........................................................................................ 14
Tabla 2 Titularidad de la empresa. ................................................................................... 15
Tabla 3 Distribucin N empleados. ................................................................................ 15
Tabla 4 Antigedad de la empresa. ................................................................................. 16
Tabla 5 Antigedad media plantilla. ................................................................................ 16
Tabla 6 Experiencia profesionales RR.HH. ...................................................................... 17
Tabla 7 Cargo. ................................................................................................................. 17
Tabla 8. Edad participantes............................................................................................. 18
Tabla 9. Segn sexo. ....................................................................................................... 18
Tabla 10. Importancia estratgica de las actividades de director de RR.HH en opinin de
los profesionales que han participado en el estudio....................................................... 21
Tabla 11. Importancia actividades director RR.HH, atendiendo a la titulariadad de la
empresa. ......................................................................................................................... 23
Tabla 12. Prioridad actividades director RR.HH, atendiendo al tamao de las empresas.25
Tabla 13. Tabla General sobre prioridad actividades director RR.HH, atendiendo al
tamao de las empresas. ................................................................................................ 26
Tabla 14. Tabla General sobre prioridad actividades director RR.HH, atendiendo a la
antigedad de la empresas. ............................................................................................ 28
Tabla 15. Tabla General sobre prioridad actividades director RR.HH, y la antigedad
mdia de la plantilla. ........................................................................................................ 30
Tabla 16. Resultados atendiendo a los aos de experiencia de los profesionales que
han participado en el estudio. ......................................................................................... 32
Tabla 17. Opinin de los profesionales que han participado en el estudio. .................... 35
Tabla 18 (Resumen actividades ms relevantes en opinin de los profesionales que han
intervenido en el estudio................................................................................................. 36
Tabla 19 Actividades ms relevantes atendiendo al sexo de los profesionales
participantes. ............................................................................. Error!Marcador no definido.
Tabla 20. Resultados generales. reas de actuacin vs roles estratgicos de rr.hh....... 40
Tabla 21. Roles de rr.hh entre empresas pblicas y privadas. ........................................ 41
Tabla 22. Roles de rr.hh, segn nmero empleados de la empresa ................................ 42
Tabla 23. Roles de rr.hh, segn antigedad de la empresa. ............................................ 43
Tabla 24. Roles de rr.hh, segn antigedad de la plantilla. ............................................. 45
96
Tabla 25. Roles de rr.hh, atendiendo a los aos de experiencia de los profesionales
participantes. .................................................................................................................. 46
Tabla 26. Roles de rr.hh, segn funcin profesional desempeada. ............................... 48
Tabla 27.Competencias Director RR.HH. Datos generales. ............................................. 50
Tabla 28. Competencias Director RR.HH en empresas privadas vs pblicas. ................. 52
Tabla 29. Competencias Director RR.HH, atendiendo al nmero de empleados. ............ 54
Tabla 30. Competencias Director RR.HH, atendiendo aos antigedad empresa. .......... 56
Tabla 31. Competencias Director RR.HH, atendiendo al nmero de empleados. ............ 58
Tabla 32. Competencias Director RR.HH, segn aos experiencia en su actividad. ....... 60
Tabla 33. Las siete principales competencias que debe poner en juego el Director de
Recursos Humanos, en opinin de los profesionales que han participado en el estudio.63
Tabla 34. Competencias Director RR.HH, segn aos experiencia en su actividad. ....... 64
Tabla 35. Competencias atendiendo al sexo de los profesionales de recursos humanos
que han intervenido en el estudio. .................................................................................. 66
Tabla 36. Perfil competencial segn el sexo de los participantes. .................................. 67
Tabla 37. Datos generales. .............................................................................................. 69
Tabla 38. Orden de importancia que otorgan los profesionales que han participado en el
estudio, frente a los resultados de la Michigan SchoolBusiness. ................................... 71
Tabla 39. Puntuaciones asignadas a las reas competenciales por los profesionales de
RR.HH participantes. ....................................................................................................... 71
103
Relacin de empresas participantes en el estudio:
3M Espaa S. A. 3M Espaa S. A.
Accent ur e Accent ur e
AF St eel case, S. A. AF St eel case, S. A.
AMENA ( RETEVI SI N MOVI LES S. A. ) AMENA ( RETEVI SI N MOVI LES S. A. )
Aspr o- Oci o Aspr o- Oci o
AVNZI T AVNZI T
Ayt o. Val demor o Ayt o. Val demor o
Bl oi se Segur os Bl oi se Segur os
Banco Past or Banco Past or
Bausch & Lomb Bausch & Lomb
BBVA BBVA
BLC HUMAN BLC HUMAN
BP OI L BP OI L
CARLOS Cast i l l a I ngeni er os, S. CARLOS Cast i l l a I ngeni er os, S.
CESCE CESCE
Ci ss Pr axi s Especi al Di r ect i vos Ci ss Pr axi s Especi al Di r ect i vos
Compl ej o Hospi t al ar i o San Lui s Compl ej o Hospi t al ar i o San Lui s
CONCEPTO, Ser vi ci os Empr esar i a CONCEPTO, Ser vi ci os Empr esar i a
Const r uct or a Hi spani ca, S. A. Const r uct or a Hi spani ca, S. A.
Consul t or a i ngeni er i a Consul t or a i ngeni er i a
DBM DBM
Del oi t t e Consul t i ng Del oi t t e Consul t i ng
DHL AVI ACI ON DHL AVI ACI ON
DHL I nt er naci onal Espaa S. A. DHL I nt er naci onal Espaa S. A.
Ed. Sant i l l ana S. A. Ed. Sant i l l ana S. A.
EUROPCAR EUROPCAR
EXTRADOS, S. L. EXTRADOS, S. L.
Fer r ovi al Agr oman Fer r ovi al Agr oman
Fer r ovi al Ser vi ci os Fer r ovi al Ser vi ci os
Fr anci sco J avi er Sanchez Per ez Fr anci sco J avi er Sanchez Per ez
G B ASESORES, S. L. G B ASESORES, S. L.
Gas Nat ur al Gas Nat ur al
Gr i ker Or gemer Gr i ker Or gemer
GRUPO BLC GRUPO BLC
GRUPO EULEN GRUPO EULEN
GRUPO NUTRECO ESPAA GRUPO NUTRECO ESPAA
104
Gr uposp Gr uposp
GUI NESSUDV GUI NESSUDV
Hewl et t - Packar d Hewl et t - Packar d
I ber dr ol a S. A. I ber dr ol a S. A.
I ber - Swi ss Cat er i ng, S. A. I ber - Swi ss Cat er i ng, S. A.
I NELECTRA I NELECTRA
J ohn Deer e J ohn Deer e
Lucen Technol ogi es Lucen Technol ogi es
Mi cr osof t I ber i ca Mi cr osof t I ber i ca
Myal er t com; SA Myal er t com; SA
OHL OHL
Omr on El ect r oni cs, S. A. Omr on El ect r oni cs, S. A.
Pol Pr oyect s Pol Pr oyect s
PRH Consul t or es PRH Consul t or es
Red El ct r i ca de Espaa S. A. Red El ct r i ca de Espaa S. A.
RENFE- AVE RENFE- AVE
ROCHE FARMA ROCHE FARMA
Sani t as Sani t as
Schl umber ger Sema Schl umber ger Sema
Shi onogi Qual i caps Shi onogi Qual i caps
St r at egi c Company St r at egi c Company
Sur ez y Aber ast ur i Sur ez y Aber ast ur i
Tecni cas Reuni das Tecni cas Reuni das
Tel ef ni ca de Espaa SAU Tel ef ni ca de Espaa SAU
Tel ef ni ca Si st emas Tel ef ni ca Si st emas
Texaco Pet r ol f er a S. A. Texaco Pet r ol f er a S. A.
UNI PAPEL T. y D. , S. A. UNI PAPEL T. y D. , S. A.
Vi a Vi a
Vi aj es el Cor t e I ngl s Vi aj es el Cor t e I ngl s
Wat son Wyat t Wat son Wyat t
Wol t er s Kl uwer Espaa S. A. Wol t er s Kl uwer Espaa S. A.
Xer ox Fabr i caci n, SAU Xer ox Fabr i caci n, SAU
Xer ox Espaa Xer ox Espaa

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