Organizacin y Direccin Industrial

Preguntas orientadoras Segunda Parte

Modulo N4: Productividad

Bibliografa:
PRODUCTIVIDAD
Rodolfo E. Biasca
COSTOS
(Apunte de ctedra)
1. Qu es un Costo?
Se entiende por costo al uso de recursos para la elaboracin de bienes y servicios, valorados en dinero.
2. Qu tipos de costos conoce? En qu unidades se puede expresar un costo? Cmo se clasifican?
Existen de diversos tipos: materias primas, sueldos y jornales, amortizaciones, electricidad, seguros, impuestos, cargas
sociales, otros. Se pueden expresar en: dinero por un periodo de tiempo (ao, mes, hora, etc) o por unidad fsica (una
pieza, un kg de materia, por metro, etc). Se clasifican segn su variabilidad: costos fijos o variables, o por su periodo de
tiempo: histricos o presupuestados.
3. Qu es un Costo Variable y un Costo fijo?
Un costo variable es aquel que depende de la cantidad producida. En cambio, un costo fijo se origina en un periodo
determinado, independientemente de que se produzca o no.
4. Cmo varan los costos al variar el volumen de produccin en una empresa en un periodo de tiempo?
Segn se trate de un periodo de tiempo, o una unidad fsica, los distintos costos varan segn:

Periodo de tiempo ($/mes,ao) Unidad fsica ($/unidad,krg)
Costos variables Aumentan Constantes
Costos fijos Constantes Disminuyen
Costos totales Aumentan Disminuyen

5. Qu relaciona el Diagrama de equilibrio? A qu se llama Punto de Equilibrio?
El diagrama de equilibro relaciona el costo variable, fijo, total y ventas durante un periodo determinado en funcin de las
unidades producidas y vendidas.



Se llama punto de equilibrio a la cantidad de unidades en la cual el costo total es igual al ingreso por ventas, es decir no
se gana dinero ni se pierde.
6. Qu se entiende por Productividad? Dnde se aplica este concepto?
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema.
7. Se puede disminuir la produccin y simultneamente mejorar la productividad?
S, pues la productividad mide la relacin entre lo producido y los recursos utilizados, es decir, an reduciendo la cantidad
producida, se puede haber optimizado la utilizacin tanto de tiempo, como de materia prima o maquinarias para lograr un
mayor provecho de las mismas.


0
2
4
6
8
10
12
14
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Costo Fijo
Costo Total
Ventas
8. Qu entiende por Productividad Total y por Productividad Parcial?
La productividad total relaciona el ingreso total por ventas (cantidad vendida por precio de venta) con la totalidad de los
costos variables de produccin (costo de materia prima, horas hombre y horas maquina). En cambio la productividad
parcial relaciona lo producido con algn recurso en particular, ya sea en cantidades fsica o en cantidades monetarias.
9. En qu casos se usan los ndices de Productividad?
Los ndices de productividad se usan para determinar una relacin entre lo producido por un recurso dado y un parmetro
preestablecido. Los recursos pueden ser mano de obra, maquinaria o materia prima.
10. Qu se entiende por Eficiencia, Aprovechamiento y Rendimiento? Cules son sus similitudes y sus diferencias?
Son los tres ndices de productividad:
Eficiencia: la produccin real de la mano de obra sobre una produccin estndar preestablecida.
Rendimiento: lo producido por la maquinaria sobre su produccin mxima terica.
Aprovechamiento: la cantidad de productos producidos con cierta materia prima sobra la cantidad mxima que
se puede producir con esa materia prima.
La similitud entre los ndices es que cuantifican los resultados de la produccin en relacin a una medida terica, para
cada tipo de recurso: mano de obra, maquinaria, materia prima.
11. Cmo relacionara el concepto de costo unitario con el de productividad?
El estudio de la productividad es una herramienta indispensable para identificar los problemas y optimizar la utilizacin de
recursos, lo cual repercute directamente en el costo unitario pues reduce la cantidad de materia prima, mano de obra y
tiempo de maquinaria utilizada.
12. Cmo vinculara el concepto de productividad con el de enfoque sistmico?
El estudio de la productividad, al igual que el enfoque sistmico, no solo estudia la utilidad y el funcionamiento de las
distintas partes de un proceso, sino que fundamentalmente establece la relacin existente entre dichas partes,
estudindolas como un todo y as lograr un ptimo aprovechamiento de recursos.

Modulo N4: Seleccin del proceso

Bibliografa:
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Roger G. Schroeder
Cap. 4.
Edit. McGraw Hill Interamericana, 1ra. Ed. 2005

1. Qu entiende por Proceso y por Operacin? Por qu resultan importantes las decisiones de Seleccin de
Proceso?
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o
simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. En el caso de fabricacin de productos, es el
conjunto de operaciones necesarias para modificar las caractersticas de las materias primas. Dichas caractersticas
pueden ser de naturaleza muy variada tales como la forma, la densidad, la resistencia, el tamao o la esttica.
Las decisiones de seleccin de proceso son importantes pues se debe seleccionar un tipo de proceso que sea optimo en
funcin de las ventajas competitivas que se requieran (costo, calidad, flexibilizacin o entrega).
2. Qu tipos de clasificaciones de Procesos desarrolla Schroeder?
Se proporcionan dos principales tipos de clasificaciones de procesos. Una es por el flujo del producto, lo cual incluye
flujos de lnea, por lote y por proyecto. La segunda clasificacin es por tipo de pedido del cliente: ya sea que el producto
se haga por pedido o para inventario.
3. Explique las distintas caractersticas para cada uno de los flujos de producto (en Lnea, lote y proyecto)
En lnea: se caracteriza por una secuencia lineal de operaciones: el producto se mueve de una etapa a la
siguiente de forma secuencial. La produccin en masa y el flujo continuo son sus caractersticas, as como la
eficacia y la poca flexibilizacin.
Por lotes: un grupo de productos fluye de un centro de trabajo a otro: cada grupo puede seguir un orden diferente
e inclusive saltearse algunos procesos. En general se usa equipo de uso general, lo cual brinda flexibilidad.
Usualmente presentan flujo desordenado, grandes inventarios.
Por proyecto: usualmente se trata de un solo producto, de gran envergadura, como pueden ser barcos, aviones,
o edificios. Se requiere mano de obra hbil pues se trata de un proceso creativo, probablemente nico.
4. Cules son las caractersticas principales para un Proceso de Fabricacin para Inventarios?
En el proceso de Fabricacin para Inventarios el productor pronostica la demanda futura y en base a eso define las
caractersticas que tendrn los productos, generalmente de poca variedad y bajo costo. En base a eso genera un nivel de
inventarios, que deber ser reabastecido continuamente. Cuando el cliente hace un pedido, si se encuentra en stock se le
entrega, o si no, se coloca en la lista de pedidos.
5. Cules son las caractersticas principales para un Proceso de Fabricacin por Pedido?
En un proceso de fabricacin por pedido se comienza la fabricacin una vez recibido el pedido. En algunos casos se
dispone previamente de productos intermedios que se ensamblan luego de recibir el pedido. En estos procesos aumenta
la flexibilidad, con lo cual se incrementa la variedad de productos, y el costo de los mismos. De esta forma es ms difcil
reducir el tiempo de entrega.







6. Cules son los factores a tener en cuenta en la decisin de la Seleccin del Proceso?
Debern tener en cuenta seis factores:
Flujo en lnea Por lotes Por proyecto
Condiciones de mercado Gran demanda de
productos baratos
Demanda media de
productos de valor
medio
Pocas unidades de gran
valor
Requerimientos de capital Grandes inversiones Inversiones intermedias Menores inversiones
Mano de obra M.O. barata Capacitada y costosa Capacitada y costosa
Habilidades administrativas Habilidades altas Habilidades medias Habilidades bajas
Materia prima Disponibilidad continua Adaptable Adaptable
Tecnologa Riego de obsolencia
alto
Riego de obsolencia
medio
Riego de obsolencia
bajo
7. En qu consiste la Matriz producto- proceso de Hayes y Wheelwright? Qu representa la diagonal de la
matriz? Y una ubicacin (parche)?
La matriz de producto-proceso propuesto por Hayes y Wheelwright relaciona la estructura del proceso con la estructura
del producto. La diagonal establece que para bajos volmenes se utilizarn flujos desordenados y a medida que se
incrementa el volumen, avanza hacia flujos por lote, lnea de ensamble y por ltimo flujo continuo. El parche indica que
tipo de proceso y volumen de fabricacin se utilizar.
8. Qu entiende por Personalizacin de las Masas? Cmo ha influido en la dinmica de la Matriz producto-
proceso?
La personalizacin de las masas hace referencia a un tipo de produccin en grandes volmenes, donde existe la
posibilidad de personalizar cada producto en funcin de los requerimientos del cliente. Se basa en produccin modular y
ensamble segn producto: eso significa, se produce una gran cantidad de productos bsicos estandarizados y
ensambladas a ltimo momento en funcin del pedido del cliente. Esto se logra controlando la produccin por
computadora, donde cada producto es identificado mediante un cdigo y cada estacin de trabajo determina la tarea a
realizar. En la matriz producto-proceso ensanch los parches de ubicacin: ahora un proceso continuo dispone de la
flexibilidad necesaria para ofrecer la posibilidad de personalizar los pedidos.
9. Por qu se dice que la Seleccin del Proceso afecta a todas las partes de la empresa? Explique las principales
interacciones entre Operaciones y Mercadotecnia, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas de
Informacin y Contabilidad.
La seleccin del proceso representa una inversin, por lo tanto se deber trabajar en relacin con mercadotecnia para
determinar si el mercado es adecuado al proceso, y fundamentalmente si no cambiar antes que se termine de recuperar
la inversin. Por otra parte se deber anticipar la demanda, o crearla en caso de ser necesario.
Finanzas deber analizar para cada proceso el flujo de efectivo y valor presente, para garantizar que el proceso elegido
produzca el rendimiento necesario de capital a un riesgo aceptable.
Recursos humanos deber proporcionar el personal que el proceso necesita: producciones estandarizadas y continuas
requieren menor habilidad que tareas por lote o por proyecto.
El sistema de informacin y contabilidad que se ha diseado para un proceso de fabricacin por pedido no funcionar
correctamente en fabricacin para inventario. A su vez, los sistemas elegidos para un proceso continuo nada tienen que
ver con un proceso por proyectos.


Modulo N4: Estudio del Trabajo

Bibliografa:
ESTUDIO DEL TRABAJO
Apunte de Ctedra. 2009
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Roger G. Schroeder,
Ed. McGraw Hill Interamericana,
1ra Ed.2005.
Cp. 7. Pgs. 124-133 / 137-142
INTRODUCCIN AL ESTUDIO DEL TRABAJO
Oficina Internacional del Trabajo (OIT)
Cap. 2 y 3.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Lee J. Krajewski and Larry P. Ritzman,
Ed. Prentice Hall, 5ta. Edicin, 1999.
Cp. 5. Pgs. 178-183

1. Qu entiende por Estudio del Trabajo?
Es el conjunto de tcnicas que se dedican a estudiar la actividad de hombres, maquinas y equipos, as como el
aprovechamiento de materiales a fin de aumentar la productividad, mejorar las condiciones de trabajo, reducir el esfuerzo
humano y simplificar las tareas.




2. Qu entiende por Mtodo? Qu es y qu finalidad persigue el Estudio de Mtodo?
Se entiende por mtodo una serie de procedimientos para lograr objetivos determinados. El estudio de mtodos es el
registro, anlisis y examen crtico, sistemtico, de los mtodos existentes y propuestos de llevar a cabo una tarea y el
desarrollo de mtodos ms sencillos y eficaces. Tiene como finalidad:
Mejorar los procesos y procedimientos
Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria
Mejorar la utilizacin de materiales, maquinas y mano de obra
Crear mejores condiciones laborales
Mejorar la disposicin de la fbrica, taller, lugar de trabajo y diseo de equipos e instalaciones.
3. Cmo se relaciona el Estudio del Trabajo con la Productividad?
Aplicando el estudio del trabajo, se logran reducir los tiempos de las tareas, as como los procedimientos que no agregan
valor al producto. Por lo tanto, al ahorrar tiempo y materiales, aumenta la eficiencia, rendimiento y aprovechamiento.
4. Qu diferencia existe entre proceso, mtodo y operacin?
Proceso es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las caractersticas de un producto, mtodo es la forma
en que se realizar cada operacin, es decir cada modificacin que se realizar sobre un producto.
5. Por qu resulta importante efectuar un Anlisis Crtico del Mtodo? Cmo se lleva a cabo?
Es importante pues es uno de los instrumentos de investigacin ms penetrante que dispone la direccin. Es til para
atacar las fallas de cualquier organizacin, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las
deficiencias de todas las dems funciones que repercuten en ellos.
6. En relacin al Estudio de Mtodos en cuntos y en cules niveles se puede aplicar?
Se puede aplicar en tres niveles:
Nivel 1: secuencia de movimientos para efectuar una determinada tarea. Estudio de mtodos en el puesto de trabajo.
Nivel 2: secuencia de pasos necesarios para completar una tarea. Estudio de mtodos en una parte del proceso.
Nivel 3: distribucin especifica de herramientas, equipos, materiales y puestos de trabajo. Distribucin en planta.
7. Cul es el procedimiento bsico para llevar a cabo el Estudio de Mtodos?
Se divide en 8 etapas fundamentales:
Seleccionar el trabajo o proceso a estudiar
Registrar toda la informacin posible acerca del proceso, utilizando tcnicas apropiadas y analizando la informacin.
Examinar los hechos en forma crtica, cuestionando la utilidad de que, como, donde, cuando y quien hace las cosas.
Establecer el mtodo ms econmico teniendo en cuenta todas las circunstancias y la opinin de todo el personal.
Evaluar los resultados obtenidos comparando con la cantidad de trabajo necesaria y definir un tiempo tipo.
Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente y presentrselo a todas las personas involucradas.
Controlar la aplicacin del mtodo y comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos.
8. Para poder llevar a cabo el procedimiento bsico del Estudio de Mtodos en un Puesto de Trabajo, hay
dos factores de anlisis de fundamental importancia: cules son y por qu?
A fin de poder desarrollar el procedimiento bsico para el estudio de mtodos es fundamental tener en cuenta la
conducta humana y la ergonoma.
Es importante considerar la conducta humana pues: el operario es quien desarrolla la actividad productiva; el lugar de
trabajo es donde el operario pasa gran parte de su vida.
La ergonoma se encarga de adaptar el medio de trabajo al trabajador, estudiando la disposicin de herramientas y
elementos de control, ventilacin, calefaccin, iluminacin y ruido. Coloca al trabajador como punto central del proceso
productivo, de la manera que mejor pueda desempearse en el trabajo.
9. Cmo se mejora (desarrolla) el mtodo en un Puesto de Trabajo? Qu aspectos hay que considerar?
Realizando el diagrama bimanual para lograr un movimiento adecuado de la persona y tambin un anlisis del lugar de
trabajo.
10. Cmo se mejora (desarrolla) el mtodo en un Proceso de Fabricacin?
Disminuyendo los tiempos o eliminando tareas que no agregan valor .Se realiza un Cursograma Analtico. Diagrama de
actividades mltiples.
11. Qu tipos de cuadros y diagramas estandarizados se aplican en el Estudio de Mtodos?
Son especficos para cada nivel de anlisis? Qu finalidades tienen cada uno?
Para estudiar el nivel 1 se utiliza un cuadro llamado Cuadro Bimanual: es una representacin grfica de las
actividades de las manos del operario en su lugar de trabajo. Posibilita el estudio de la secuencia de movimientos
utilizados para efectuar una tarea y la distribucin de herramientas y materiales en el lugar de trabajo.
Para estudiar el nivel 2 se utilizan tres diagramas:
Cursograma Analtico: es una representacin grfica del orden de todas las operaciones, transporte, inspecciones,
retrasos y almacenajes que tienen lugar durante un proceso. Incluye toda la informacin considerada de inters para el
anlisis, como el tiempo requerido y las distancias desarrolladas.
Cursograma Sinptico: es una representacin grfica que presenta un cuadro general de cmo se suceden las
principales operaciones e inspecciones. Sirve para ver las actividades que componen una operacin determinada, a fin de
eliminar las innecesarias y combinas las que pueden hacerse juntas.
Diagrama de actividades mltiples: es una representacin grfica de los tiempos de trabajo de dos o ms
operaciones o de cualquier combinacin de operarios y mquinas, segn una escala de tiempos comn para mostrar la
correlacin entre ellas. Son estudios de ciclo completo del trabajo con la finalidad de aumentar los tiempos de actividad de
hombres y equipos, tratando de anular los tiempos ociosos.
Para estudiar el nivel 3 se usa un Diagrama de Recorrido: es la representacin en planta del diagrama de proceso,
graficando cada actividad en el lugar donde se efecta. Sirve para complementar el estudio del cursograma analtico.
12. Cul de las 5 actividades empleadas (smbolos) en los registros del Estudio de Mtodos agregan
Valor al Producto? Por qu?
Agregan valor nicamente operacin e inspeccin. Los restantes: transporte, almacenamiento o demora no modifican las
propiedades fsicas ni qumicas del producto. En cuanto a inspeccin, si bien tampoco modifica las propiedades del
producto, agrega valor mediante el incremento de la calidad.
13. Quin tomara las decisiones relativas al Estudio del Trabajo en una empresa?
Debido a que los gerentes normalmente se encuentran ocupados en otras tareas, nunca podran dedicarse
exclusivamente al estudio del trabajo. Por ello, es recomendable encargarle esta tarea a un tercero.
14. Qu es un Tiempo (Norma de Trabajo)?
Es el tiempo promedio que un trabajador normal tardar en realizar una tarea determinada en un lugar de trabajo normal
bajo condiciones normales.
15. Por qu resulta necesario la determinacin (medicin) del tiempo de una tarea?
Es necesario pues si se establecen normas de tiempo de manera informal pueden diferir en buena medida con la realidad.
En cambio, utilizando el estudio del tiempo se suelen obtener normas de tiempo equitativas tanto para los trabajadores
como para la compaa.
16. Cules son y en qu consisten las etapas de la tcnica de Cronometraje (Estudio de Tiempos)?
1) Seleccin de elementos de trabajo: se debe elegir una tarea repetitiva con un inicio y final bien definidos.
2) Cronometraje de los elementos: se cronometra el desempeo de un trabajador bien capacitado en condiciones
normales. Se deber exceptuar hechos irregulares como fallas mecnicas o cada de herramientas.
3) Determinacin del tamao de la muestra: mediante una frmula basada en la distribucin normal se estima
cuantas mediciones debern realizarse para lograr un tiempo dentro del margen que consideramos aceptable.
4) Establecimiento de la norma: se establece el tiempo normal para cada elemento de trabajo y luego se determina
que tan arriba o tan abajo se encuentra cada trabajador en cada elemento de trabajo.
17. Qu es y cmo se determina el Factor de Clasificacin de Desempeo (RF)? Por qu resulta
necesario?
El factor RF determina que tan arriba o que tan abajo del tiempo normal de cada elemento de trabajo se encuentra cada
trabajador. Se determina comparando el tiempo normal de cada individual con el tiempo normal global. Es necesario pues
sera un error establecer el tiempo normal en base a un grupo de empleados ms rpidos o ms lentos que la media.
18. Cul es el Tiempo Normal de una tarea?
El tiempo normal TN=t.F.RF es el tiempo normal que lleva terminar un elemento de trabajo, teniendo en cuenta el
rendimiento del empleado y la frecuencia con que se encuentra el elemento de trabajo dentro de cada ciclo de trabajo.
19. Cul es el Tiempo Estndar de una tarea?
Es el tiempo normal sumado a tiempos no productivos como la fatiga, periodos de descanso o retrasos inevitables. Se
denomina ST=NTC(1+A) donde A es la proporcin agregada como margen de tolerancia, usualmente entre 0.1 y 0.2.
20. Qu factores influyen en el clculo del Suplemento por necesidades personales, fatigas, otros
(Coeficiente A)?
Fatiga, periodos de descanso o retrasos inevitables.
21. Qu otras tcnicas (mtodos) de medicin se pueden utilizar? Explique.
Enfoque a base de datos estndar elementales: se usa cuando en una planta existen miles de elementos de trabajo, muy
difciles de medir individualmente. Se parte de datos similares y se generan reglas generales para aplicar a las dems tareas.
Enfoque a base de datos predeterminados: se suprime totalmente el estudio del tiempo, en cambio, se utiliza una seria de
micromovimientos comunes a diversas tareas. En base a esos movimientos se calculan los tiempos normales de cada tarea.
Muestreo del trabajo: consiste en estimar las proporciones del tiempo total que dedican las personas a las distintas
actividades y el tiempo total que las maquinas ocupan estas actividades, por medio de un gran nmero de observaciones.
22. Cul es el mtodo ms comn para establecer las normas de tiempo correspondientes a una dada
actividad?
Depender del tipo de trabajo que se realice en la empresa: el mtodo de estudio de tiempos puede provocar una mala
relacin entre trabajadores y gerentes. Por otra parte en procesos automatizados la medicin de tiempos se puede realizar
automticamente mediante computadoras.
23. En lo que hace a la Medicin del Trabajo: para qu son tiles sus resultados? Justifique.
A la luz de nuevas tecnologas y filosofas administrativas, los gerentes deben evaluar con cuidado las tcnicas de medicin
del trabajo para asegurarse de que se usen en forma congruente con las prioridades competitivas de la empresa. Es difcil
establecer el equilibrio entre la necesidad de controlar las operaciones y la necesidad de involucrar al empleado. Las tcnicas
tradicionales de medicin del trabajo son consideradas a menudo como represivas y no conducentes a buenas relaciones
entre la gerencia y los empleados. No obstante, la gerencia necesita esos datos para medir la salida de productos y los
resultados de las mejoras del proceso.
24. Cmo se relaciona el Estudio de Mtodos con la Medicin del Trabajo?
La Medicin del Trabajo logra cuantificar los resultados del Estudio de Mtodos, pudiendo as comprarse con datos anteriores
y comprobar si las mejoras propuestas lograron su objetivo.
25. Desarrolle la metodologa pasos a seguir- del Estudio de Mtodos (Anlisis de Flujo del
Proceso), utilizando el enfoque sistmico.
Se desarrollan los siguientes pasos en el anlisis del proceso:
1. Seleccionar un proceso producto para su estudio.
2. Designar un individuo o equipo que se encargue de analizar y mejorar el sistema.
3. Decidir los objetivos del anlisis. (Mejorar eficiencia, tiempo de produccin, efectividad, capacidad, etc)
4. Definir quienes son los clientes y quienes los proveedores del sistema.
5. Describir el proceso actual de transformacin a travs de diagramas de flujo y medidas de eficiencia.
6. Desarrollar un diseo mejorado del proceso y describirlo mediante un diagrama de flujo.
7. Obtener la aprobacin gerencial del diseo revisado del proceso.
8. Implantar el nuevo diseo del proceso.
26. Complete:
El proceso de transformacin puede verse como el proceso por el cual los insumos se convierten en productos.
En el estudio del Anlisis de Flujos del Proceso (Estudio de Mtodos) se estudiar el flujo de materiales, de informacin o de
servicios con el fin de aadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de las actividades
innecesarias en todas las etapas.
Todas las operaciones se pueden considerar como un sistema si se consideran los procesos anteriores como entradas y los
procesos futuros como salidas, todas dentro de un entorno que es el proceso productivo.
27. Una de las contribuciones ms importantes del pensamiento de sistemas es que puede considerarse a
un negocio empresa- como una recopilacin de procesos interconectados
Justifique el citado enunciado.
Considerando el proceso de negocio completo, es decir desde que se recibe el pedido del cliente hasta que se cumple su
pedido, el proceso recorre todos los departamentos de forma horizontal. Con lo cual el anlisis de sistemas es fundamental
para integrar la naturaleza interfuncional de la toma de decisiones.
28. Qu diferencia existe entre Reingeniera y Mejoramiento de Procesos? Explique.
En la prctica muchos procesos son anticuados y necesitan redisearse en su totalidad, no se pueden mejorar con pequeas
medidas y necesitan un rediseo completo para mejorarse en forma fundamental. Reingeniera se basa en cuatro principios:
1. Organizar en torno a los resultados, no en torno a las tareas.
2. Hacer que la gente que se encarga del trabajo procese su propia informacin
3. Colocar el momento de decisin donde se realiza el trabajo e incorporar control al proceso.
4. Eliminar los pasos innecesarios en el proceso.

Modulo N4: Distribucin en Planta

Bibliografa:
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Lee J. Krajewski and Larry P. Ritzman,
Ed. Prentice Hall, 5ta. Edicin, 1999.
Cap. N 10

1) Cules son las cuestiones estratgicas a tener en cuenta en el momento de planificar una distribucin?
Al momento de planificar una distribucin se debe apuntar a:
Facilitar el flujo de materiales e informacin
Acrecentar la eficiencia en la utilizacin de la mano de obra y equipo
Brindar mayor comodidad al cliente
Reducir los peligros para los trabajadores
Mejorar el nimo de los empleados
Mejorar la comunicacin
2) Qu tipos de distribucin fsica conoce? Ventajas y desventajas.

Tipos de Distribucin Ventajas Desventajas
Distribucin por procesos Recursos de propsito general menos
intensivos en capital
Ms flexible
Mayor utilizacin de equipo
Supervisin de empleados alta
Tasas de procesamiento lentas
Tiempo muerto en cambios de producto
Espacio y capital atados en inventario.
Tiempos de retraso entre cada trabajo
largos.
Manejo de materiales costoso
Dispositivos de transporte variables, en
vez de correas de transporte
Planificacin y control difciles
Distribucin por productos Tasas de procesamiento rpidas
Inventarios reducidos
Menor tiempo muerto entre cambio de
productos
Mayor riego al rediseo de la distribucin
Menor flexibilidad
Baja utilizacin de recursos cuando se
procesa bajo volumen
Distribucin hbrida Combinan sectores por procesos y otros por producto, por lo tanto aprovechan las
ventajas de cada sistema segn sea necesario.
Distribucin de posicin fija Minimiza el movimiento del producto Trabajadores y herramientas deben
movilizarse hasta el producto

3) Para qu sirven las clulas de un trabajador, multiplicar maquinas?
Cuando se manejan volmenes bajos, puede que una lnea de produccin no es suficiente para mantener ocupado a un
trabajador, por lo tanto se utilizan clulas de varias maquinas. De esta forma se logra reducir el inventario, pues los
materiales pasan directamente a la siguiente operacin sin apilarse. Se reduce la mano de obra.
4) Qu hara si tengo un volumen de produccin bajo y una distribucin por producto?
Se utiliza el mtodo de Tecnologa de grupo, similar a las clulas de mltiples maquinas, pero que no se limitan a solo un
trabajador. Consiste en agrupar productos similares, junto a maquinas utilizadas para su produccin. Luego se organizan las
maquinas herramientas necesarias para realizar los procesos bsicos que las partes requieren, en clulas separadas. De
esta forma reducen o eliminan las filas de espera de los materiales que van a utilizarse.
5) Qu pasos se siguen para disear una distribucin por proceso?
Se realizan los siguientes pasos:
1) Reunir informacin. Se deber estudiar los requisitos de espacio por centro de trabajo.
2) Desarrollar un plano de bloques. Se dividir el espacio disponible en partes iguales para cada departamento, y se
estudiar que centros tienen que estar localizados unos de otros.
3) Disear una distribucin fsica detallada.
6) Para qu sirve la matriz de recorridos y la grfica de relaciones?
La matriz de recorridos relaciona la cantidad de movimientos de materiales entre un centro de trabajo y otro, de modo de
identificar con mayor facilidad cuales deben encontrarse prximos.
La grafica de relaciones cumple una funcin similar a la matriz re recorridos: vincula la importancia entre centros de trabajo,
pero ahora desde el juicio de empleados y gerentes. La clasificacin de proximidad se divide en:
Absolutamente necesario
Especialmente importante
Importante
Proximidad ordinaria
Sin importancia
No deseable
A su vez se asignar una clave en funcin del motivo de la calificacin:
1) Manejo de materiales
2) Personal compartido
3) Facilidad de supervisin
4) Utilizacin del espacio
5) Ruido
6) Actitudes del empleado
7) Qu es una estacin de trabajo?
Una estacin de trabajo es una seccin de una lnea de montaje donde se realiza una tarea repetitiva a cada producto.
8) Qu es balancear una lnea de produccin?
El balance de lnea es la asignacin del trabajo a estaciones integradas a una lnea, de modo que se alcance la tasa de
produccin deseada con el menor nmero de estaciones de trabajo posibles. El objetivo es tener estaciones de trabajo con
cargas de trabajo bien balanceadas (que todas las estaciones tarden aproximadamente el mismo tiempo en producir cada
unidad).
9) Qu es un diagrama de precedencia?
Es un diagrama donde se visualiza fcilmente cada elemento de trabajo con sus respectivos predecesores inmediatos, es
decir, tareas que deben llevarse a cabo antes de comenzar la siguiente.
10) Cul deber ser la tasa de produccin de una lnea?
La tasa de produccin deber corresponder con el plan de produccin establecido. Deber calcularse como la cantidad de
unidades sobre el periodo de tiempo elegido, resultando as una cantidad determinada de unidades por hora.
11) Defina tiempo del ciclo y mnimo terico.
El tiempo de ciclo de una lnea es el tiempo mximo permitido para trabajar en la elaboracin de una unidad en cada
estacin. El tiempo de ciclo es el inverso de la tasa de produccin de la lnea.

El mnimo terico es la cantidad mnima de estaciones de trabajo necesarias. Se calcula como la suma de todos los tiempos
estndar de las estaciones dividido el tiempo de ciclo.
12) Defina tiempo ocioso, eficiencia y retraso del balance.
El tiempo ocioso es el total de tiempo improductivo de todas las estaciones que participan en el ensamble de cada unidad:
To n. c t
La eficiencia es la razn entre el tiempo productivo y el tiempo total, expresada como un porcentaje: Ef

.
. 100%
El retraso de balance es la cantidad que le falta a la eficiencia para totalizar el 100%: Rb 100 Ef


Modulo N5: Localizacin

Bibliografa:
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Lee J. Krajewski and Larry P. Ritzman,
Ed. Prentice Hall, 5ta. Edicin, 1999. Cp. N 9

1. Qu se entiende por Localizacin?
Se entiende por localizacin a la ubicacin geogrfica de plantas, centros de servicio, tiendas, almacenes y otras
instalaciones.
2. Cmo influye la Globalizacin en las decisiones sobre Localizacin?
La globalizacin ha cambiado radicalmente las decisiones sobre localizacin. En el pasado las industrias tendan a centrarse
en reas especficas, sin embargo, esa tendencia a concentrarse se fue debilitando. Actualmente las oficinas de ventas se
pueden ubicar en la regin ms cercana a los clientes, mientras que las fbricas pueden ubicarse en pases donde resulta
ms econmica la mano de obra o los insumos requeridos, o bien donde se encuentra personal hbil para la tarea requerida.
3. Cules son las ventajas y desventajas de la Globalizacin?
Como ventajas se pueden destacar el aumento de exportaciones e importaciones en todo el mundo, la mejora en los
servicios de comunicacin y transporte, el intercambio de informacin y conocimientos, y la especializacin del trabajo a nivel
mundial.
Como desventajas, es posible que una empresa deba renunciar a una tecnologa de su propiedad si entrega una parte de sus
manufacturas de componentes a proveedores exteriores. Puede ser necesaria mayor capacitacin en desarrollar habilidades
de empleados en otros pases. Tambin, cuando una empresa instala sus operaciones en sitios dispersos, sus tiempos de
respuesta es ms larga. Es posible que le resulte ms difcil establecer contactos eficaces entre sus distintas funciones, en el
caso de que se requieran conversaciones personales.
4. Cules son los desafos que debe encarar la Direccin de Operaciones Mundiales?
Otros idiomas: la capacidad de comunicarse con eficacia es importante para cualquier organizacin.
Normas y costumbres diferentes: las metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas del cliente, deseo de afrontar riesgos y
otros valores empresariales pueden variar drsticamente de una a otra regin del mundo.
Administracin de la fuerza de trabajo: en los diferentes pases los empleados prefieren distintos estilos de administracin.
Leyes y reglamentos desconocidos: los gerentes a cargo de plantas en el extranjero tienen que enfrentarse a leyes
laborales y fiscales desconocidas para ellos, y a requisitos de regulacin que les son ajenos.
Mezcla de costos inesperada: la variacin de los distintos costos de las diferentes regiones pueden significar que las
polticas que han sido satisfactorias en un entorno econmico resultan errneas en el nuevo ambiente.
5. Cules son y en qu consisten los factores que afectan a la Localizacin?
Los factores de acuerdo a su importancia son:
Clima laboral favorable: depende de las tasas salariales, los requisitos de capacitacin, la actitud de la gente hacia el
trabajo, la productividad del trabajador y la fuerza de los sindicatos.
Proximidad de los mercados: la gerencia debe seleccionar una localizacin para establecer una instalacin con la que
habr de la demanda de bienes o servicios.
Calidad de vida: ser conveniente ubicarse en zonas con escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos
culturales, y un estilo atractivo donde los empleados puedan formar sus familias.
Proximidad a los proveedores: especialmente importante para empresas que utilizan insumos voluminosos, pereceros o
pesados.
Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz: para empresas donde distintas plantas proveen de partes a otras
instalaciones o dependen de estas administrativamente.
Costos de servicios pblicos, impuestos e inmobiliarios.
6. Cules son los principales Mtodos usados para la decisin de la localizacin de una planta?
Mtodo carga-distancia: se evalan las distintas localizaciones posibles, y se analiza las distancias entre las distintas cargas
a transportar y las distancias involucradas. Para cada localizacin se obtiene un puntaje y en base a ese nmero se elije el
menor.
Anlisis del punto de equilibro: se evalan los costos fijos y variables para cada localizacin. Luego se grafican los costos
totales y se identifican los puntos de equilibrio. En base a eso se determinan que localizaciones sern ms convenientes en
funcin de la produccin requerida.
7. Explique cmo vinculara la Localizacin con las reas de Operaciones, Marketing,
Contabilidad, RRHH y Finanzas.
La Localizacin se encuentra vinculada pues se requieren tareas de cada departamento durante el anlisis, puesta en
marcha y posterior funcionamiento:
Operaciones: localiza sus instalaciones en los lugares donde sean capaces de satisfacer con mayor eficacia la
demanda actual del consumidor.
Marketing: evala hasta que punto sern atractivas para los clientes las nuevas localizaciones, y la posibilidad de
abrir mercados enteramente nuevos.
Recursos humanos: contrata y capacita empleados para respaldar las operaciones nuevas o trasladadas a otra
localizacin.
Contabilidad: prepara estimaciones de costos de operaciones en nuevas localizaciones.
Finanzas: lleva a cabo los anlisis financieros necesarios sobre las inversiones realizadas en instalaciones
establecidas en nuevas localizaciones, y recauda fondos para financiarlas.


Modulo N5: Capacidad a largo plazo (Instalaciones)

Bibliografa:
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Roger G. Schroeder,
Ed. McGraw Hill Interamericana, 1ra Ed.2005.
Cp. N 12.

1. Qu se entiende por Capacidad?
Se define capacidad como la mxima produccin en un periodo de tiempo dado, como puede ser un dia, una semana, un
mes o un ao.
2. Cmo se agrupan las decisiones relativas a la Capacidad? Qu se entiende por Jerarqua de
Decisiones?
Segn sea largo, mediano o corto plazo se relaciona con las instalaciones, la planeacin agregada o la programacin,
respectivamente. Como la planeacin agregada no puede superar a la capacidad fsica, esta se encuentra por debajo de
instalaciones. Por ltimo se encuentra la programacin, ya que esta se encuentra limitada tanto a las instalaciones como a la
planificacin agregada.
3. Cules son las principales preguntas que se formulan en la toma de decisiones sobre las Instalaciones?
En la toma de decisiones sobra las instalaciones, existen cuatro preguntas cruciales:
1. Cunta capacidad total se necesita?
2. Qu tan grande debe ser cada unidad de capacidad?
3. Cundo se necesita la capacidad?
4. Qu tipo de instalaciones/capacidad se necesitan?
4. Cules son los factores que afectan una Estrategia de Instalaciones?
Los factores son:
1. Demanda pronosticada: la formulacin de la estrategia de instalaciones requiere un pronstico de la demanda
inclusive cuando la varianza es grande.
2. Costo de las instalaciones: influye en el tamao de las instalaciones, la cantidad de capacidad y en qu momento
se podr disponer de la misma.
3. Comportamiento de la competencia: si se espera una respuesta lenta, se podr aumentar la capacidad para
ganar participacin en el mercado. Una respuesta rpida conlleva una estrategia ms precavida.
4. Estrategia de negocios: influir si la estrategia est orientada a bajos costos, al servicio o a la flexibilidad.
5. Consideraciones internacionales: en mercados globalizados las instalaciones se distribuyen en todas partes
obteniendo la mayor ventaja estratgica posible.
5. Cmo se define un Colchn de Capacidad?
El colchn de capacidad se define como la diferencia entre la capacidad instalada y la demanda promedio. Un colchn
positivo significa exceso de la capacidad sobra la demanda promedio, mientras que uno negativo significa que la demanda
promedio supera la capacidad instalada
6. En relacin con la cantidad del Colchn de Capacidad: Cules son las posibles estrategias que se pueden
adoptar?
Las posibles estrategias son tres:
1. Evitar el agotamiento: Colchn positivo. Se utiliza en mercados en expansin, o bien cuando incrementar la
capacidad es econmico en relacin a la perdida que provocara no satisfacer la demanda.
2. Construir de acuerdo al promedio: Colchn nulo. Se utiliza cuando el costo de incrementar la capacidad es similar
al de agotar la capacidad instalada.
3. Maximizar la utilizacin. Colchn negativo. Cuando la capacidad es costosa en relacin a las perdidas por no
satisfacer la demanda.
7. Qu se entiende por Utilizacin?
Es el porcentaje de uso de la capacidad instalada.
8. El tamao de las Instalaciones: Cmo explica el concepto de Economa de Escala?
Bsicamente consiste en utilizar grandes volmenes de produccin con el propsito de distribuir los costos fijos en mayor
cantidad de unidades. Adems el costo de operacin no es lineal con el volumen, pues una maquina que produce el doble de
unidades por hora cuesta menos del doble de dinero.
9. El Costo no es el nico factor que afecta el tamao de las Instalaciones. Por qu?
Como indica la pregunta 4 tambin se deben considerar otras cuestiones como el pronstico de la demanda, la reaccin de la
competencia y la estrategia de negocios que planeamos seguir.
10. En relacin al momento de ampliar las instalaciones Qu caminos se pueden seguir?
Existen dos estrategias opuestas:
1. Adelantarse a la competencia: la compaa lidera el mercado construyendo capacidad antes que se presente la
necesidad. Se utiliza un colchn positivo y puede estimular el mercado y evitar la entrada de competencia.
2. Esperar y ver: la compaa espera a que se desarrolle la demanda y luego aumenta la capacidad. Corresponde a un colchn
negativo, siguiendo al lder del mercado y teniendo menores riesgos.
11. Qu tipo de instalaciones /capacidades se pueden elegir? En qu casos conviene una u otra?
Existen cuatro tipos de instalaciones, en orden de popularidad:
1. Enfocadas al producto: se utilizan cuando se produce un tipo de productos en grandes volmenes, donde el
ahorro por volumen es alto y el costo de transporte es bajo.
2. Enfocadas al mercado: se ubican en el mercado que satisfacen. Conviene en plantas que requieren una respuesta
rpida para los clientes o productos que se adapten a sus necesidades o cuyos costos de transporte sean altos.
3. Enfocadas al proceso: tienen una o dos tipos de tecnologas. Son utilizadas cuando se producen componentes o
partes que se transportan a otras instalaciones para continuar su procesamiento o ensamble.
4. De propsitos generales: se pueden producir diversos tipos de productos y utilizar varios procesos diferentes. Se
utilizan en empresas pequeas que no manejan suficiente volumen para justificar ms de una instalacin
12. Quin toma las decisiones sobre capacidades a largo plazo dentro de una empresa? Justifique.
La toma de decisiones a largo plazo involucra grandes inversiones de tiempo, trabajo y dinero, con lo cual solo pueden ser
tomadas por los niveles gerenciales superiores. Usualmente por la direccin, con el trabajo conjunto de gerentes de alto nivel
y consejeros administrativos.

Modulo N5: Capacidad a mediano plazo (Planificacin Agregada)

Bibliografa:
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Roger G. Schroeder
Ed. McGraw Hill Interamericana, 1ra Ed.2005. Cp. N 12.

1. En qu consiste la Planificacin Agregada? Qu caractersticas presenta? Para qu sirve?
La planificacin agregada se encarga de igualar la oferta y la demanda en el mediano plazo. El objetivo de la planificacin
agregada es establecer niveles generales de produccin en el corto y mediano plazo frente a una demanda fluctuante o
incierta. Presenta las siguientes caractersticas:
1. Horizonte de tiempo de 12 meses aproximadamente con actualizacin mensual.
2. Nivel acumulado de demanda para una o para algunas categoras.
3. Posibilidad de modificar tanto la oferta como la demanda.
4. Diversos objetivos administrativos. (Bajo costo, buenas relaciones laborales, flexibilidad, etc)
5. Instalaciones consideradas fijas que no se pueden ampliar ni reducir.
2. Describir como la Planificacin Agregada se relaciona con otras decisiones de negocios.
La planificacin agregada puede trabajar conjuntamente con Comercializacin para influir en la demanda: pueden utilizarse
variables como precio, publicidad y mezcla de productos.
Tambin trabaja con operaciones para regular la oferta, comando decisiones relacionadas con tiempos extra, contrataciones
o despidos, etc.
3. De qu maneras se puede modificar o influir en la demanda?
Se puede modificar de las siguientes maneras:
1. Precios: con frecuencia se utilizan las diferencias de precios para reducir la demanda pico o para construirla en las
temporadas de poca demanda.
2. Publicidad y promocin: se utiliza para estimular o unificar la demanda.
3. Trabajo pendiente o reservaciones: se puede influir en la demanda si se les pide a los clientes que hagan sus
pedidos con anticipacin.
4. Desarrollo de productos complementarios: las empresas que tienen demandas estacionales pueden desarrollar
productos alternativos que se puedan vender en la temporada baja del producto original.
4. De qu manera se puede modificar la oferta a travs de la Planificacin Agregada?
Se pueden modificar de las siguientes maneras:
1. Contratacin y despido de empleados: una de los mtodos para equilibrar la oferta es mediante el incremento o
disminucin de la fuerza laboral. Dependiendo de las polticas de la empresa o de los contratos sindicales esto
puede ser ms o menos factible, dado que influye negativamente en la moral de los trabajadores.
2. Uso de tiempo extra y tiempo inutilizado: el tiempo extra se utiliza para realizar ajustes laborales a corto y
mediano plazo en lugar de contratar y despedir personal. El tiempo inutilizado se refiere al no uso planeado de la
fuerza de trabajo en vez de utilizar despidos.
3. Uso de mano de obra temporal: se trata de contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la
demanda.
4. Uso de inventarios: en las compaas manufactureras se puede utilizar el inventario como amortiguador entre la
oferta y la demanda.
5. Subcontratacin: se puede tercerizar una parte de la produccin o algn servicio mediante la contratacin de
alguna otra empresa.
6. Acuerdos de cooperacin: de forma similar a la subcontratacin se puede recurrir a acuerdos con otras empresas
para intercambiar clientes cuando se agota la capacidad.
5. Cules son y en qu consisten las Estrategias Bsicas utilizadas para satisfacer las fluctuaciones de la
demanda?
Existen dos estrategias bien diferenciadas:
Estrategia nivelada: consiste en mantener la fuerza laboral permanente fija, produciendo a ritmo constante. Las
variaciones de la demanda sern absorbidas mediante uso de inventarios, tiempo extra, personal temporal, o bien
mediante la modificacin de la demanda.
Estrategia de persecucin: se modifica la fuerza laboral para que se vaya adaptando a la demanda. No se utilizan
inventarios ni otras herramientas de planificacin agregada: la fuerza laboral absorbe todas las variaciones.
6. En qu consisten la mayora de los mtodos de Planificacin Agregada? Cules son los costos que se
consideran?
La mayora de los mtodos de planificacin agregada determinan un plan para minimizar los costos. Deben considerarse los
siguientes costos:
1. Costos de contratacin y despido
2. Costos de tiempos extras y tiempos inutilizados.
3. Costo del mantenimiento de inventarios.
4. Costos de subcontrataciones.
5. Costos de mano de obra temporal.
6. Costo del agotamiento de inventarios o pedidos pendientes.
7. Qu relacin existe entre el concepto de capacidad a mediano plazo, con el de capacidad a largo plazo?
La capacidad a mediano plazo se encontrar siempre limitada por la contratacin a largo plazo, pues no se puede producir
ms all de la capacidad instalada. Si la capacidad a mediano plazo encuentra un techo de produccin con mucha
frecuencia, se deber analizar modificar la capacidad a largo plazo.
8. Cmo vinculara el concepto de capacidad con el de enfoque sistmico?
Como la capacidad atraviesa todo el espectro de la organizacin, inevitablemente se deber analizar de forma sistmica.
Esto se debe a que las decisiones respecto a capacidad influyen directamente tanto en operaciones, finanzas,
comercializacin y recursos humanos.

Modulo N6: Calidad

BIBLIOGRAFA ASOCIADA:
ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
Schroeder, Cap.8.
Articulo del Ing. Gerardo Rojas Vasquez.
Sobre Norias ISO 9000.

1- Qu caractersticas ha tomado la Administracin de la Calidad a lo largo de los aos?
A principios del siglo XX calidad era sinnimo de inspeccin, que era el principal mtodo utilizado para garantizar la calidad.
Luego se utiliz el control estadstico de los procesos, de forma de reducir la cantidad de inspeccin necesaria. Actualmente
el termino calidad tiene un significado ms amplio, y comprende la mejora continua, la ventaja competitiva y el enfoque al
consumidor.
2- Qu entiende por los siguientes conceptos que hacen a la definicin de Calidad?
- Adecuacin al uso. Se refiere a los beneficios que el cliente recibe y la satisfaccin del mismo. Solamente el cliente puede
determinarlo.
- Satisfaccin del cliente. Es un concepto relativo que cambia de un cliente a otro, cada persona define a la calidad en
relacin con sus propias expectativas en un momento especfico.
- Mejora continua. Es el esfuerzo continuo que hacen los productores por mejorar la calidad, es decir, por satisfacer mejor
las necesidades del cliente reduciendo la variabilidad en todos los procesos e introduciendo nuevos productos cuando es
necesario.
3- Cules son, segn Schroeder-Juran, las dimensiones de la Calidad?
Las dimensiones de calidad son:
Calidad de diseo
Calidad del producto conforme con las especificaciones
Habilidades (disponibilidad, confiabilidad, facilidad de mantenimiento)
Servicio de campo
4- Qu caractersticas definen a la Calidad de Diseo? Y a la Calidad del Producto conforme a las
Especificaciones?
La calidad del diseo se determina antes que el producto se elabore, y est a cargo tanto de mercadotecnia como
ingeniera, operaciones y otras funciones. Consiste en estudiar las necesidades del mercado y determinar una forma de
satisfacerlas.
La calidad de producto conforme con las especificaciones significa crear un producto que satisfaga las especificaciones
previamente definidas por calidad del diseo.
5- Con cul de las dimensiones de la calidad se reflejan en el tiempo la satisfaccin continua, del consumidor?
Se reflejan principalmente en habilidades:
Tanto la confiabilidad de un producto como su capacidad de mantenimiento sern claves para que el consumidor mantenga
su apreciacin sobre la calidad del producto.
6- Por qu el Servicio de Campo del producto hace a la calidad del producto?
Un buen servicio de post venta reduce el tiempo que tarde en repararse un producto, con lo cual afecta directamente la
disponibilidad del mismo. Adems involucra factores intangibles como la puntualidad, la competencia y la integridad del
servicio.
7- Qu elementos e interacciones resultan en el Ciclo de Calidad?
El cliente y sus necesidades.
Mercadotecnia y su interpretacin de las necesidades del cliente.
Ingeniera y sus especificaciones de calidad
Operaciones y su producto.
Control de calidad.
8- Qu pasos hay que seguir a lo largo del Ciclo de Calidad?
El primer elemento involucrado es el cliente: a partir de sus necesidades mercadotecnia interpreta las caractersticas
requeridas. Luego ingeniera utiliza esas caractersticas junto con el concepto de diseo para elaborar las especificaciones de
fabricacin que luego operaciones se encargar de producir. El producto luego ser evaluado por el cliente, y en funcin del
grado de satisfaccin lograda mercadotecnia comenzar el ciclo nuevamente.
9- Cul es la tendencia en relacin al pensamiento moderno sobre la Calidad?
La tendencia entre los conceptos antiguos de calidad y los actuales se expresa en la tabla:
Antes Ahora
Reaccin Proaccin
Inspeccin Prevencin
Complimiento de especificaciones Mejora Continua
Orientacin al producto Orientacin al proceso
Sealamiento de culpables Solucin de problemas
Calidad contra programa Calidad y programa
Calidad o costo Calidad y costo
Solamente operaciones Comercializacin, ingeniera y operaciones
Causas entre obreros Causas entre administrativos
Necesidad de ocultar defectos Necesidad de resaltar defectos
Problemas del departamento de calidad Problemas de todos los departamentos
No se evalan los gerentes Evaluar gerentes es parte de la calidad
La calidad cuesta mas La calidad cuesta menos
La calidad es tcnica La calidad es administrativa
El programa es primero La calidad es primero

10- Cmo se conforma el Costo de la Calidad? Por qu es importante el control del Costo de la Calidad?
El costo de calidad se divide en dos partes, costos de control y costos de fracaso. Dentro de costos de control pueden
ser por prevencin o por evaluacin. La prevencin consiste en planeacin de la calidad, revisin de nuevos productos,
capacitacin y anlisis de ingeniera. Estas actividades se dan antes de la produccin y se proponen prevenir defectos antes
que se presenten. Los costos de evaluacin buscan eliminar defectos de luego de que se produzcan pero antes de que
lleguen al consumidor.
Los costos de fracaso, durante la produccin (internos), o despus de que el producto se embarca (externos). Los primeros
comprenden aspectos tales como desperdicios, retrabajo, disminucin de la calidad y tiempo muerto de las maquinas. Los
segundos provocan costos por garantas, bienes devueltos, etc.
11- Por qu fracasan algunos esfuerzos por Mejorar la Calidad?
Para mejorar la calidad, una empresa debe modificar sus valores y su filosofa administrativa, lo cual no es fcil. Algunos
gerentes se concentran en resultados financieros a corto plazo, a travs de despidos o reduccin de capacitacin. El
mejoramiento de la calidad exige un cambio de mentalidad para administrar el sistema y no los resultados inmediatos.
12- De qu manera la Calidad contribuye a la reduccin de costos y al aumento de precios del producto?
El mejoramiento de la calidad repercute en un menor desperdicio y una mayor productividad, las cuales provocan una
disminucin de los costos. Por esto ltimo se genera una mayor utilizacin de los activos de la empresa y mayores mrgenes
de ganancia. Por otra parte el incremento de la calidad brinda mayor valor al producto, y por ende mejora la probabilidad de
obtener mayor participacin en el mercado con un consecuente crecimiento de los ingresos. Por lo tanto, al crecer las ventas
y reducirse costos, se obtiene una mejor probabilidad de ganancias.
13- Normas ISO 9000: Qu son? Para qu sirven? Qu ventajas ofrecen? Cules son sus limitaciones?
Los estndares ISO 9000 son una seria de normas que describen la manera que una empresa debe proceder en el
aseguramiento de la calidad, ya sea que la empresa sea grande o pequea, o si el producto es sencillo o complejo.
Especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad, el cual incluya procedimientos, polticas y capacitacin
para proporcionar calidad que consistentemente satisfaga las necesidades del cliente. El ISO 9000 exige que la empresa
cuente con diagramas de flujo, diagramas del proceso, instrucciones para operadores, mtodos de inspeccin, pruebas y
procesos de mejoramiento continuo.
Las normas ISO 9000 no proporcionan un sistema completo de calidad porque no se dirige a la estrategia competitiva, a los
sistemas de informacin, ni a los resultados de negocios.


Modulo N6: Control de Calidad

Bibliografa Asociada:
ADMINISTRACION DE OPERACIONES.
Roger G. Schroeder, Cap. 9.
Artculo del Ing. Gerardo Rojas Vasquez.
Sobre Nornas ISO 9000.

1. Cules seran los pasos a seguir a los fines de disear un sistema para el control de calidad?
El primer paso en el diseo de un sistema para el control de la calidad es identificar los puntos crticos en cada uno de los
procesos en los que se requiere inspeccin y comprobacin. Se deber comprobar primero la calidad de la materia prima,
tarea que puede delegarse al proveedor mediante certificaciones. Luego se probar el trabajo en partes criticas del proceso y
por ultimo sobre el producto terminado.
El segundo paso consiste en decidir qu tipo de medicin se utilizara en cada punto de inspeccin. Puede ser a travs de
medicin de variables, como longitud, altura, peso, etc. O bien puede realizarse una medicin de atributos, que utiliza una
escala discreta mediante la contabilizacin del nmero de artculos defectuosos o de defectos por unidad.
El tercer paso es decidir cuanta inspeccin se utilizar. Es preferible el control estadstico del proceso para minimizar la
cantidad de inspecciones necesarias. Sin embargo ser conveniente comprobar el 100% de los productos cuando se dificulte
definir las variables del proceso o cuando las consecuencias del fracaso sean demasiado elevadas.
Por ltimo se deber decidir quien realizar la inspeccin. Generalmente los trabajadores inspeccionan su propia produccin
pues son responsables de su trabajo. Tambin la inspeccin puede se externa o inclusive por parte del cliente.
2. Para qu se utilizan las grficas de control?
Las grficas de control se utilizan tanto para el control de atributos como para el control de variables.
En el primer caso se evala el porcentaje de unidades defectuosas en el proceso. Para ello se grafica la cantidad de defectos
de cada muestra y con ello se calcula un promedio. Luego, para establecer los lmites superiores e inferiores se toma
generalmente los valores del promedio +/- 3 desviaciones estndar.
En el caso de control de variables las grficas cumplen una funcin similar, donde los valores a medir suelen ser una variable
continua.
3. Cules son las tcnicas que se utilizan para el mejoramiento continuo? Definirlas y explicar cada una de ellas.
Las tcnicas utilizadas son: el anlisis de Pareto, los diagramas de causa y efecto, y las grficas de habilidades de los
procesos.
Con el anlisis de Pareto es posible recopilar datos respecto a los diversos modos de falla del producto o del servicio
que se produce. Luego, se tabulan para identificar los modos de falla ms frecuentes. As se pueden atacar primero los
problemas ms importantes.
El diagrama de causa efecto (CE) se utiliza para estudiar las causas de una falla en particular. En l se distinguen las
principales causas potenciales: materiales, trabajadores, inspeccin y herramientas. Las casusas principales se
descomponen en otras ms detalladas. Por ejemplo, la causa trabajador se descompone en tres: inexperiencia, fatiga o
capacitacin.
Los diagramas de habilidades comparan las especificaciones de calidad previstas con la desviacin del proceso medida.
Se calcula a partir de eso un ndice de habilidad:

3
,

3

Donde: USL: lmite superior de las especificaciones
LSL: lmite inferior de las especificaciones
: valor medio del proceso
: desviacin estndar del proceso
Si C=1 significa que el 99.74% de los valores se encuentran dentro de las especificaciones. Si es mayor que 1
corresponder a un mayor porcentaje y si es menor que 1 corresponder a un menor porcentaje dentro de las
especificaciones.
4. En qu consiste el control de calidad de un proceso?
El control de la calidad de un proceso consiste en la inspeccin del producto o servicio durante su produccin.
Peridicamente se toman muestras de la salida de un proceso de produccin, y si existen razones para creer que han
cambiado las caractersticas de calidad del proceso, se buscan las causas asignables. Esto podra llevar a un cambio en el
operador, en la mquina o en el material. Una vez identificada la causa y corregido el problema el proceso se inicia
nuevamente.
5. Explique en qu consiste el mtodo Six Sigma.
Es un mtodo sistemtico para mejorar los procesos, consta de cinco pasos:
1. Definir. Se selecciona el proceso a mejorar y se especifica el plan para el proyecto.
2. Medir. Se miden las variables de calidad que el cliente valora y se fijan las metas para el mejoramiento.
3. Analizar. Se identifican las causas originales de los actuales niveles de defectos y se consideran las alternativas
para modificaciones en el proceso.
4. Mejorar. Se modifica el proceso y se verifica que si han dado mejoras.
5. Control. Este paso garantiza que el proceso de mejora no se pierda con el tiempo.
6. Qu entiende por Norma de Calidad, Sistema de Calidad y Aseguramiento de la Calidad?
Una norma de calidad es un documento, establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido (nacional o
internacional), que proporciona para un uso comn y repetido, una serie de reglas, directrices o caractersticas para las
actividades de calidad o sus resultados, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en el contexto de la calidad.
Un sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organizacin por los cuales se
administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la mejora continua.
El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implantadas
dentro del Sistema de Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza
adecuada (tanto a la propia empresa como a los clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad.
7. En qu consisten las Normas ISO 9000? Defina los alcances de cada una de ellas.
Las normas ISO 9000 suministran un sistema para evaluar los procedimientos que aseguren y administren la calidad dentro
de una empresa y entre esta y sus clientes. Las normas y sus alcances son:
Norma Alcance
INT-ISO 8402:94 Administracin y aseguramiento de la calidad. Vocabulario.
INT-ISO 9000-1:94 Normas para la gestin y aseguramiento de la calidad. Parte 1: directrices para su
seleccin y uso.
INT-ISO 9000-2:96 Normas para la gestin y aseguramiento de la calidad. Parte 2: Directrices genricas
para la aplicacin de las normas ISO 9002 y 9003.
INT-ISO 9000-3:95 Normas para la gestin y aseguramiento de la calidad. Parte 3: Directrices para la
aplicacin de ISO 9001 al desarrollo suministro y mantenimiento de software
INT-ISO 9000-4:95 Normas para la gestin y aseguramiento de la calidad. Parte 4: Gua para un programa
de seguridad de funcionamiento
INT-ISO 9001:94 Sistemas de Calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en diseo, desarrollo,
produccin, instalacin y servicio.
INT-ISO 9002:94 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en produccin,
instalacin y servicio.
INT-ISO 9003:94 Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspeccin y
ensayos finales.
INT-ISO 9004-1:94 Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 1: Directrices.
INT-ISO 9004-2:94 Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 2: Directrices para
servicios.
INT-ISO 9004-3:95 Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 3: Directrices para
materiales procesados.
INT-ISO 9004-4:95 Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 4: Directrices para el
mejoramiento de la calidad.
INT-ISO 9004-5:95 Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 5: Directrices para
planes de calidad.
INT-ISO 9004-6:95 Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 6: Directrices para la
calidad en administracin de proyectos.
INT-ISO 9004-7:95 Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 7: Directrices para la
administracin de la configuracin.

8. Explique la evolucin de las mismas. Cules son las Normas 9000 vigentes? Cul de ellas certifica?
Inicialmente la norma ISO 9000 aseguraba que los materiales, productos, procesos y servicios eran aptos para el propsito
para el cual fueron creados, pero nada hablaba de la satisfaccin del cliente. Despus de muchas crticas fueron rediseadas
para incorporar los conceptos de mejora continua y satisfaccin al cliente.
Las normas actuales son:
ISO 9000: Sistemas de Gestin de la Calidad. Principios y vocablo.
ISO 9001: Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos.
ISO 9004: Sistemas de Gestin de la Calidad. Recomendaciones para llevar a cabo la mejora continua.
9. Cul es el enfoque en que se basa la Norma 9001-2000?
Se basa en un enfoque por procesos: indica que la aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con
la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin se puede denominar enfoque por procesos.
10. Explique y grafique el Modelo del Sistema de Gestin de la Calidad.
En el siguiente grafico se observan de forma genrica los requisitos de cualquier sistema de gestin de la calidad. Se explica
en forma grfica la integracin de los 4 macro procesos:















Responsabilidad de la direccin: la direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementacin y mejora continua del sistema de gestin de la calidad, comunicando a la organizacin de la importancia de
satisfacer los requisitos del cliente.
Realizacin del
Producto o servicio
Gestin de
Recursos
Medicin,
Anlisis y
mejora
Responsabilidad
de la Direccin
Requisitos del
cliente
Satisfaccin
del cliente
Gestin de los recursos: la organizacin debe determinar y proporcionar los recursos que el sistema requiera para lograr su
efectividad.
Realizacin del producto o servicio: la organizacin debe asegurarse que se planifican y desarrollan los procesos requeridos
para que se satisfagan los requisitos del cliente, diseando el producto con caractersticas acordes a tales requisitos.
Medicin, anlisis y mejora: el sistema debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y
mejora requeridos para demostrar en todo momento la conformidad del producto y del sistema de gestin de la calidad,
mejorando continuamente su efectividad.
11. Cules son las ventajas que obtienen las empresas si aplican la Normativa ISO 9000?
Las ventajas son:
Mayor documentacin de las actividades de la empresa.
El personal se identifica con los objetivos de la empresa y logra un mayor conocimiento de la calidad.
Se produce un cambio cultural positivo en la empresa, que conlleva una mayor eficiencia y productividad.
Mejora la comunicacin en la empresa.
Se reducen gastos por desperdicio o reproceso de la produccin.
Se fomentan las fortalezas de la empresa, se identifican oportunidades de negocio y participacin en el mercado, al
mejorar la percepcin del cliente sobre la compaa.

Modulo N6: Suministros

Bibliografa Asociada:
ADMINISTRACION DE OPERACIONES.
Roger G. Schroeder, Cap. 10.

1. Qu entiende por Cadena de Suministro?
Se entiende cadena de suministro como la secuencia de procesos e informacin de negocios que proporciona un producto o
un servicio desde los proveedores hasta manufactura y distribucin al cliente.
2. En una empresa puede haber distintas cadenas de suministro?
Si, una empresa puede contar con una cadena de suministros para cada producto o familia de productos. En empresas
grandes con muchas divisiones y muchos grupos de productos puede haber distintas cadenas de suministros.
3. En qu consiste la administracin de una Cadena de Suministro? Y la Administracin de la Logstica?
La administracin de la cadena de suministro consiste en la planeacin, el diseo y el control del flujo de informacin y
materiales a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los requerimientos del cliente en forma eficiente, en el
presente y en el futuro.
La administracin de la logstica constituye un subconjunto de la administracin de la cadena de suministro, refirindose
solamente a la transportacin hacia adentro y la distribucin hacia afuera.
4. Qu entiende por el concepto Dinmica de la Cadena de Suministro?
La dinmica de la Cadena de Suministro presenta tres aspectos a destacar:
1. La cadena de suministro es un sistema sumamente interactivo. Las decisiones en una de sus partes afectan a las otras.
2. Existe un efecto acelerador de los cambios de la demanda, inclusive cuando la informacin es perfecta.
3. La mejor manera de mejorar la cadena de distribucin es reducir el tiempo total de reabastecimiento y retroalimentar la
informacin sobre la demanda real a todos los niveles.
5. Por qu se necesita mayor coordinacin para la Administracin de las Cadenas de suministros?
Es necesaria mayor coordinacin para responder de forma eficiente a la demanda del cliente. Para ello deber existir una
mejor integracin entre los distintos departamentos de la empresa. Por otra parte, las tiendas minoristas, los mayoristas y
fabricantes debern trabajar en estrecha relacin para administrar la demanda y la cadena de suministro.
6. Cules son las mediciones necesarias para evaluar el desempeo de la Cadena de suministro? Para qu resulta
importante su uso?
Es importante pues la medicin del desempeo de la cadena de suministro es el primer paso hacia el mejoramiento. Las
mediciones necesarias son:
Entrega: el porcentaje de pedidos que se entrega completo y en la fecha que el cliente solicit.
Calidad: se puede medir a travs de la satisfaccin del cliente, ya sea por encuestas o por la lealtad del cliente, es decir el
porcentaje de clientes que todava compran el producto despus de haberlo comprado al menos una vez.
Tiempo: el tiempo total de reabastecimiento puede calcularse directamente a partir de los niveles de inventario. Si existe una
tasa constante de uso, el tiempo es el nivel de inventario dividido la tasa de uso.
Costo: una forma de medir es midiendo el costo entregado total, el cual incluye la manufactura, la distribucin, los costos de
llevar inventarios y cuentas por cobrar. Otra manera es medir los costos es midiendo la eficiencia en valor aadido o
productividad, mediante la frmula:





7. Existen dos formas Bsicas para mejorar las Cadenas de Suministro: Con qu elementos se relacionan cada una
de ellas? Cul es la diferencia entre una y la otra?
Existen dos formas bsicas de mejorar las cadenas de suministro: modificar la estructura o la infraestructura.
La estructura est relacionada con elementos tangibles, como ladrillos y cemento. La infraestructura est relacionada con
elementos como las personas, los sistemas de informacin, la organizacin, la produccin y al control de inventarios.
La primera forma involucra a la capacidad, las instalaciones y la tecnologa a utilizar, con lo cual requiere cambios a largo
plazo y grandes inversiones de capital.
La segunda forma presenta cambios moderados dentro de arreglos estructurales dados.
8. En el contexto de las mejoras estructurales de la Cadena de Suministro: Cules son las principales maneras de
efectuarlas? En qu consisten?
Existen cinto formas de cambio estructural en la cadena de suministro:
1. Integracin hacia adelantes y hacia atrs. Se refiere a la propiedad dentro de la cadena de suministro, es decir
incorporar a la empresa una empresa hacia el lado de los clientes o hacia las materias primas, respectivamente.
2. Simplificacin del proceso. Se refiere a modificar las cadenas de suministro cuando los procesos son complejos u
obsoletos. Frecuentemente se redisea desde cero la cadena de suministro.
3. Cambio en la configuracin de fabricas, almacenes y tiendas minoristas. Se refiere a la modificacin de la cantidad o
configuracin de los distintos integrantes de la cadena de suministro.
4. Rediseo de los productos. Consiste en redisear las variaciones y tipos de productos distintos, cuando algn tipo se
vende muy poco. Tambin se utiliza el diseo modular y ensamblar algunas partes fuera de la fbrica.
5. Asignacin externa de la logstica a un tercero.
9. En el contexto de las mejoras en infraestructura de la Cadena de Suministro: Cules son las principales maneras
de efectuarlas? En qu consisten?
Existen cinco formas de cambio infraestructural en la cadena de suministro:
1. Equipos interfuncionales. Su objetivo es proporcionar coordinacin de la que se carece en los distintos departamentos y
funciones de un negocio.
2. Sociedades. Las sociedades con proveedores y clientes permiten coordinar negocios en la misma forma que los
equipos interfuncionales lo hacen dentro del negocio.
3. Tiempo de preparacin. Consiste en producir lotes ms pequeos del producto en forma econmica, a fin de reducir los
tiempos de entrega y el tiempo de ciclo total.
4. Sistemas de informacin. Consiste en compartir la informacin de pedidos de toda la cadena de suministros para poder
predecir mejor la demanda.
5. Embarque cruzado. Consiste en que los artculos no se queden en el inventario de un almacn, sino que se mueven de
un camin de transporte a otros que abastecen los negocios minoristas.

Modulo N6: Inventarios

Bibliografa Asociada:
ADMINISTRACION DE OPERACIONES.
Roger G. Schroeder, Cap. 15.

1. Qu se entiende por Inventarios? Qu tipos de Inventarios conoce?
Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la produccin, o las demandas del
consumidor. En general, los inventarios comprenden materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados.
2. Cmo amortiguador de que elementos pueden actuar los inventarios?
El inventario acta como un amortiguador entre la diferencia de tasas de oferta y demanda. Ya sea de materia prima,
productos en proceso o productos terminados.
3. Desarrolle la analoga del sistema de tanques de agua para describir los inventarios.
La tasa de oferta corresponde al flujo de agua de entrada y la tasa de demanda al flujo de agua de salida. Si el flujo de
entrada es mayor al de salida, el nivel de agua (analoga del nivel de inventarios) aumenta. Si es menor el flujo de entrada
que el de salida, entonces disminuye el nivel de agua.
4. Cul es el objetivo fundamental de los inventarios?
El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del rea de operaciones. El inventario de
materias primas desconecta a un fabricante de sus vendedores; el inventario de trabajo en proceso desgrana las diversas
etapas de manufactura y el inventario de producto terminado separa a un fabricante de sus clientes.
5. Explique las principales razones para llevar un inventario.
Existen cuatro razones para utilizar inventarios:
1. Proteccin contra incertidumbres: En sistemas de inventario, hay incertidumbre en la oferta, la demanda y el tiempo de
entrega. Se conservan inventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres.
2. Permitir produccin y compra bajo condiciones econmicas ventajosas. Resulta ms econmico producir materiales en
lote, y a su vez comprar materia prima en grandes cantidades produce ahorro en transporte, descuentos por cantidad,
menos cantidad de pedidos.
3. Cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Existen diversos tipos de situaciones donde pueden
anticiparse los cambios en la demanda o en la oferta.
4. Anticipar el trnsito. Los inventarios en trnsito comprenden materiales que estn en camino de un punto a otro.
6. Cules son los costos que forman la Estructura de Costos de Inventarios?
Las estructuras del costo de inventario incorporan los siguientes cuatro tipos de costos:
1. Costo del artculo. Es el costo de comprar y producir los artculos individuales del inventario.
2. Costo de preparar pedidos.
3. Costo de mantener inventarios.
Costo de capital (capital que no se dispone para otros fines)
Costo de almacenamiento.
Costo de obsolencia, deterioro y prdida.
4. Costo por agotamiento de las existencias. Son las consecuencias econmicas de quedarse sin stock.
7. Por qu la administracin de Inventarios es un problema interfuncional?
La administracin de inventarios es un problema interfuncional debido a los altos costos que ello involucra. A mercadotecnia
le pueden interesar los costos por agotamiento de existencias, debido a la prdida de ventas. A finanzas le interesa minimizar
la cantidad de inventario que hay que financiar. Operaciones puede querer un nivel suficiente de inventario para garantizar
que no haya contratiempos con la programacin y el control de la produccin.
8. Qu entiende por demanda independiente y demanda dependiente?
La demanda independiente es afectada por las condiciones del mercado que estn fuera del control de la funcin de
operaciones, por lo tanto es independiente de operaciones.
La demanda dependiente se relaciona con la demanda de otro artculo y el mercado no la determina independientemente.
Cuando los productos se integran de partes y ensambles, la demanda de estos componentes depende de la demanda del
producto final.
9. Cules son las filosofas empleadas en la Administracin de Inventarios, segn que la demanda sea
dependiente o independiente?
Para la demande independiente conviene una filosofa de reposicin. Conforme se utilizan las existencias, se las reponen
para que los materiales estn a mano para los compradores. De esta manera, un inventario comienza a terminarse, se
levanta un pedido de ms material y el inventario se vuelve a abastecer.

Para artculos de demanda dependiente se utiliza una filosofa de requerimientos. La cantidad de existencias que se ordena
se fundamenta en los requerimientos para los artculos de nivel ms alto. Cuando se comienza a terminar, no se ordena ms
materia prima hasta que se requiera por otros artculos de mayor nivel o finales lo necesiten.
10. Cules son las principales suposiciones en que se basa el Modelo de la Cantidad (Lote) Econmica de pedido?
Se basa en las siguientes suposiciones:
1. La tasa de demanda es constante, recurrente y conocida.
2. El tiempo de entrega es constante y conocido.
3. No se permite el agotamiento de faltantes.
4. El material se ordena o se produce en lotes, y el lote se coloca en el inventario todo al mismo tiempo.
5. Se utiliza una estructura especfica de costos: el costo unitario del artculo es constante y no existen descuentos por
grandes compras. El costo de mantener el inventario depende linealmente del nivel promedio del mismo. El costo por
hacer un pedido es fijo y no depende de la cantidad de artculos pedidos.
6. El artculo es uno solo; no existe interaccin con otros productos.
11. Grafique y explique: cmo al seleccionar el tamao de lote, existe un equilibrio entre la frecuencia de pedido -
compra y el nivel de inventario?
Los lotes pequeos conducirn a compras frecuentes pero a un nivel promedio bajo de inventarios. Si se hacen pedidos mas
grandes, la frecuencia disminuir, pero habr que mantener ms inventario. Esta relacin de compromiso entre frecuencia y
nivel de inventario se observa en el grfico:















12. Cules son las variables usadas en la ecuacin para determinar el Lote econmico de pedido?
D= tasa de demanda, unidades al ao
S= costo de levantar un pedido, $ por pedido
C= costo unitario, $ por unidad
i= tasa de inters por mantener el inventario, porcentaje del valor en $ por ao
Q= tamao del lote, unidades
TC= costo total de inventario

Resulta:
.

..

El mnimo es:
..
.


13. En qu consiste el sistema de Revisin Continuo o sistema de Cantidad fija de pedido? A que se llama punto
de reorden?
En un sistema de revisin continua, la posicin de las existencias se monitorea despus de cada transaccin (o en forma
continua). Cuando la posicin de la existencia cae por debajo de un punto predeterminado de pedido, o punto de reorden, se
realiza un pedido por una cantidad fija. Dado que esta cantidad es fija, el tiempo entre los pedidos variar de acuerdo con la
naturaleza aleatoria de la demanda.
14. En qu consiste el sistema de Revisin Peridica?
En un sistema de revisin peridica, la posicin de inventarios se revisa a intervalos fijos. Cuando se lleva a cabo dicha
revisin, la posicin de los inventarios se reinicia a un valor objetivo. El objetivo se fija para cubrir la demanda hasta la
siguiente revisin peridica ms el tiempo de entrega del embarque. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cunto
se necesite para llevar a la posicin de inventarios al objetivo.


Modulo N7: Subsistema Directivo - Direccin Motivacin Liderazgo

Bibliografa:
ADMINISTRACION - Stephen P. Robbins Mary Coulter
Cp.12. Pgs. 281-288 - Cp.16. Pgs. 391-405/415-416
Cp.17. Pgs. 421-423/426-430/433-437

Tamao del lote
Costo
Costo Total
Costo de inventario
Costo de pedidos
1. Por qu es tan importante la Gerencia de Recursos Humanos?
En primera instancia se debe considerar que los objetivos de la organizacin sern llevados a cabo por personas, de ah que
la correcta administracin del personal influir fuertemente en el funcionamiento de todo el sistema organizacional.
empresas sostienen que su gente es el activo ms importante y adems,
humanos de una organizacin pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. Esto quiere decir que se debe
trabajar con el personal y a travs de ste y verlo como un socio, no slo como costos que se deben minimizar o evitar.
2. Qu componentes clave presenta el proceso de la Gerencia de Recursos Humanos de
organizacin? Explique brevemente.
El proceso de la gerencia de recursos humanos se puede diagramar de la siguiente forma:





















Las primeras tres actividades aseguran que se identifique
siguientes consisten en proporcionar a los empleados conocimientos y destrezas actualizados; las tres ltimas actividades
implican garantizar que la organizacin retenga empleados competentes, que po
puedan conservar.
3. Qu es la motivacin?
Motivacin se refiere a los procesos responsables de deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los
objetivos organizacionales, condicionado por la ca
El esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso, mientras que necesidad es un estado interno que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
4. Explicar la motivacin como un proceso
El proceso de motivacin consiste en:


Una necesidad insatisfecha crea tensin, que un individu
tensin deber dirigirse hacia los objetivos organizacionales.
de la necesidad que la origin.
5. Cules son las primeras teoras sobre la motivacin?
Jerarqua de necesidades de Maslow:
1. Necesidades fisiolgicas: Alimento, bebida,
2. Necesidades de seguridad: Seguridad y prote
seguirn satisfaciendo las necesidades fsicas.
3. Necesidades sociales: Afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
4. Necesidades de estima: Factores de estima internos, como respeto a uno mismo, autonoma y logros. Factores de
estima externos, como estatus, reconocimiento y atencin.
5. Necesidades de autorrealizacin:
convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser.
Teora X e Y de McGregor:
La teora X presenta un punto de vista bsicamente negativo de las personas. Supone que los trabajadores tienen
poca ambicin, les disgusta trabajar, desean evitar la responsabili
eficacia.
La teora Y ofrece un punto de vista positivo. Supone que los trabajadores pueden dirigirse a s mismos, aceptan y
realmente buscan tener responsabilidad, y consideran al trabajo como una
Teora de motivacin e higiene de Herzber: propone que la satisfaccin y la motivacin en el trabajo se relacionan con
factores intrnsecos, en tanto que la ins
Cuando los trabajadores se sintieron bien en sus trabajos, mostraron la tendencia a
denominaron Motivadores. En cambio, cuando se sintieron insatisfechos, mostraron una tendencia a atribuirlo a
Necesidad
Insatisfecha
Tensin
Reclutamiento
Reduccin del
personal
Orientacin Capacitacin
Gestin del
desempeo
Compensacin y
prestaciones
Planeacin de
recursos humanos
a Gerencia de Recursos Humanos?
En primera instancia se debe considerar que los objetivos de la organizacin sern llevados a cabo por personas, de ah que
la correcta administracin del personal influir fuertemente en el funcionamiento de todo el sistema organizacional.
sostienen que su gente es el activo ms importante y adems, distintos estudios han concluido que los recursos
humanos de una organizacin pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. Esto quiere decir que se debe
travs de ste y verlo como un socio, no slo como costos que se deben minimizar o evitar.
2. Qu componentes clave presenta el proceso de la Gerencia de Recursos Humanos de

humanos se puede diagramar de la siguiente forma:
Las primeras tres actividades aseguran que se identifiquen y contraten empleados competentes; las dos actividades
siguientes consisten en proporcionar a los empleados conocimientos y destrezas actualizados; las tres ltimas actividades
implican garantizar que la organizacin retenga empleados competentes, que posean un alto nivel de desempeo, y que lo
Motivacin se refiere a los procesos responsables de deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los
objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
El esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso, mientras que necesidad es un estado interno que hace que ciertos
4. Explicar la motivacin como un proceso de satisfaccin de necesidades.
Una necesidad insatisfecha crea tensin, que un individuo reduce realizando esfuerzo. Este esfuerzo de reduccin de la
tensin deber dirigirse hacia los objetivos organizacionales. La reduccin de la tensin se producir mediante la satisfaccin
as teoras sobre la motivacin? Explique en que se basan.
de necesidades de Maslow: propone que en cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades:
Alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual, y otras.
Seguridad y proteccin al dao fsico y emocional, as como la certeza de que se
seguirn satisfaciendo las necesidades fsicas.
Afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
Factores de estima internos, como respeto a uno mismo, autonoma y logros. Factores de
estima externos, como estatus, reconocimiento y atencin.
Necesidades de autorrealizacin: Crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfaccin; el impulso para
onvertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser.
presenta un punto de vista bsicamente negativo de las personas. Supone que los trabajadores tienen
poca ambicin, les disgusta trabajar, desean evitar la responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar con
ofrece un punto de vista positivo. Supone que los trabajadores pueden dirigirse a s mismos, aceptan y
realmente buscan tener responsabilidad, y consideran al trabajo como una actividad natural.
Teora de motivacin e higiene de Herzber: propone que la satisfaccin y la motivacin en el trabajo se relacionan con
factores intrnsecos, en tanto que la insatisfaccin en el trabajo se relaciona con factores extrnsecos.
rabajadores se sintieron bien en sus trabajos, mostraron la tendencia a atribuirlo a caractersticas que se
denominaron Motivadores. En cambio, cuando se sintieron insatisfechos, mostraron una tendencia a atribuirlo a
Esfuerzo
Intensidad
Direccin
Persistencia
Necesidad
satisfecha
Reduccin de la
tensin
Reclutamiento Seleccin Identificacin y seleccin de
empleados competentes
Reduccin del
personal
Capacitacin
Compensacin y
prestaciones
Desarrollo de
carreras
Empleados competentes, que posean un alto nivel
de desempeo el cual pueda conservar a largo plazo
Empleados adaptados y competentes con
destrezas y conocimientos actualizados
En primera instancia se debe considerar que los objetivos de la organizacin sern llevados a cabo por personas, de ah que
la correcta administracin del personal influir fuertemente en el funcionamiento de todo el sistema organizacional. Muchas
distintos estudios han concluido que los recursos
humanos de una organizacin pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. Esto quiere decir que se debe
travs de ste y verlo como un socio, no slo como costos que se deben minimizar o evitar.
2. Qu componentes clave presenta el proceso de la Gerencia de Recursos Humanos de una
n y contraten empleados competentes; las dos actividades
siguientes consisten en proporcionar a los empleados conocimientos y destrezas actualizados; las tres ltimas actividades
sean un alto nivel de desempeo, y que lo
Motivacin se refiere a los procesos responsables de deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los
pacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
El esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso, mientras que necesidad es un estado interno que hace que ciertos

. Este esfuerzo de reduccin de la
La reduccin de la tensin se producir mediante la satisfaccin
ique en que se basan.
propone que en cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades:
ccin al dao fsico y emocional, as como la certeza de que se
Factores de estima internos, como respeto a uno mismo, autonoma y logros. Factores de
Crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfaccin; el impulso para
presenta un punto de vista bsicamente negativo de las personas. Supone que los trabajadores tienen
dad y necesitan un control estricto para trabajar con
ofrece un punto de vista positivo. Supone que los trabajadores pueden dirigirse a s mismos, aceptan y
actividad natural.
Teora de motivacin e higiene de Herzber: propone que la satisfaccin y la motivacin en el trabajo se relacionan con
bajo se relaciona con factores extrnsecos.
atribuirlo a caractersticas que se
denominaron Motivadores. En cambio, cuando se sintieron insatisfechos, mostraron una tendencia a atribuirlo a
Reduccin de la
tensin
Identificacin y seleccin de
empleados competentes
Empleados competentes, que posean un alto nivel
de desempeo el cual pueda conservar a largo plazo
caractersticas que se denominaron factores de higiene, es decir poltica, administracin de la empresa, supervisin,
relaciones interpersonales y condiciones laborales.
MOTIVADORES FACTORES DE HIGIENE
Logro Supervisin
Reconocimiento Poltica de la empresa
El trabajo mismo Relacin con el supervisor
Responsabilidad Condiciones de Trabajo
Progreso Salario
Crecimiento Relacin con colegas
Vida personal
Relacin con subordinados
Estatus
Seguridad
6. Cmo vinculara los conceptos del diseo de puestos motivadores con estudio del trabajo?
El estudio del trabajo y el diseo de puestos motivadores estn ntimamente relacionados. En una poca la tendencia del
estudio del trabajo era especializar al mximo los puestos a fin reducir los tiempos de produccin. El abuso de la
especializacin trajo serios problemas de insatisfaccin del personal, aburrimiento, alta rotacin. Introduciendo la motivacin
en el diseo de puestos, se aument el alcance del empleo, es decir, el nmero de diferentes tareas que realiza un
trabajador. Adems, se busc el enriquecimiento del empleo, es decir el grado de control que los empleados tienen sobre su
propio trabajo.
7. Describir el modelo de las caractersticas del empleo (MCE) como una forma de disear puestos
motivadores.
Segn el MCE, cualquier empleo puede ser descrito en cuando a cinco dimensiones clave:
1. Variedad de destrezas: grado en el que un trabajo requiere una variedad de actividades, de manera que un
empleado pueda usar diversas destrezas y talentos.
2. Identidad de las tareas: grado en el que un empleo requiere la terminacin de una pieza de trabajo completa e
identificable.
3. Importancia de las tareas: grado en el que un trabajo produce un impacto importante en la vida o el trabajo de otra
persona.
4. Autonoma: grado en el que un empleo proporciona libertad, independencia y discrecin considerables a un
individuo para que programe su trabajo y determine los procedimientos que usar para llevarlo a cabo.
5. Retroalimentacin: grado en el que la ejecucin de las actividades requeridas por un empleo da como resultado
que un individuo obtenga informacin directa y clara sobre la eficacia de su desempeo.
8. Respecto a la teora de la equidad, analice sus implicancias sobre la motivacin.
La teora de la equidad propone que los empleados perciben lo que obtienen de una situacin laboral (salidas) con relacin a
lo que aportan a sta (entradas) y despus comparan su relacin de entradas y salidas con las relaciones de entradas y
salidas de otros empleados, familiares, amigos o informacin de revistas, etc.
Para la mayora de los empleados, la motivacin recibe una influencia importante de las recompensas relativas, as como de
recompensas absolutas. La teora propone que los empleados podran:
1. Distorsionar las entradas o salidas de otros
2. Comportarse de alguna manera que indujera a otros a cambiar sus entradas o salidas
3. Comportarse de alguna manera que cambiara sus propias entradas o salidas
4. Elegir una persona diferente como punto de comparacin
5. Renunciar a su empleo
9. Complete:
Las nueve sugerencias para motivar a los empleados son:
Reconocer las diferencias individuales: los empleados no son idnticos, tienen diferentes necesidades, actitudes,
personalidades, etc.
Hacer que las personas tengan empleos acordes a ellas.
Usar metas: si existe resistencia a las metas, la participacin de los empleados en las mismas aumenta la
aceptacin. Si la participacin no es aceptada en la cultura del personal, se debern asignar metas.
Tener la seguridad de que las metas se perciben como alcanzables: los gerentes deben asegurarse de que los
empleados confan en que el aumento del esfuerzo puede conducir al logro de las metas de desempeo.
Individualizar las recompensas: como los empleados tienen diferentes necesidades, lo que acta como reforzador
para uno puede no serlo para el otro.
Vincular las recompensas con el desempeo: las recompensas importantes, como los aumentos de sueldo y
promociones, se deben otorgar por el logro de metas especficas.
Verificar la equidad del sistema.
Usar el reconocimiento: es un medio de bajo costo para recompensar a los empleados, y la mayora de ellos lo
considera valioso.
No ignorar el dinero: el dinero es una razn importante por la cual trabaja la mayora de las personas, por lo tanto, la
asignacin de salarios basado en el desempeo, los bonos por el trabajo a destajo y otros incentivos son
importantes para influir en la motivacin de los empleados.
10. Qu es el Liderazgo? Qu significa ser un lder?
Se entiende como liderazgo al proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos. Un lder
es alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial.
11. Analizar los rasgos relacionados con el Liderazgo, en la teora centrada en el Lder.
Los siete rasgos relacionados con el liderazgo son:
1. Dinamismo. Los lderes realzan una gran cantidad de esfuerzo. Tienen un deseo relativamente alto de logro; son
ambiciosos; tienen mucha energa; son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los lderes tienen un fuerte deseo de influir en los dems y dirigirlos. Muestran el deseo de tomar la
responsabilidad.
3. Honestidad e integridad. Los lderes crean relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores siendo
sinceros y honestos, y mostrando gran congruencia entre sus palabras y hechos.
4. Confianza en s mismo. Los seguidores buscan lderes que no duden de s mismos. Por lo tanto, los lderes deben
mostrar confianza en s mismos para convencer a sus seguidores de que sus objetivos y decisiones son los correctos.
5. Inteligencia. Los lderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes
cantidades de informacin y deben tener la capacidad de crear visiones, resolver problemas y tomar las decisiones
correctas.
6. Conocimientos pertinentes en el trabajo. Los lderes eficaces tienen una gran cantidad de conocimientos sobre la
empresa, la industria y los asuntos tcnicos. Los conocimientos profundos permiten a los lderes tomar decisiones bien
informadas y entender las implicaciones de esas decisiones.
7. Extraversin. Los lderes son personas muy activas y alegres. Son sociables, seguros de s mismos y raramente son
callados o retrados.
12. Cmo se relacionan el Liderazgo y la Motivacin?
La relacin que existe entre el liderazgo y la motivacin es que ambos se refieren a la fuerza que induce a las personas a
actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener xito si se encuentran en la situacin adecuada. Sin
embargo la motivacin es un proceso interno de cada persona, mientras que el liderazgo influye sobre las dems personas.
13. Cules son los mtodos vanguardistas de Liderazgo? Analizar los tres enfoques.
Liderazgo transformacional transaccional: plantea que existen dos tipos de lderes.
Los lderes transaccionales, aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de los objetivos
establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas.
Los lderes transformacionales, aquellos que inspiran a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el
bien de la organizacin y que es capaz de producir un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores.
Liderazgo carismtico visionario:
Los lderes carismticos son aquellos lderes entusiastas y con confianza en s mismos, cuya personalidad y
acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera.
Los lderes visionarios tienen la habilidad para crear y expresar una visin realista, creble y atractiva del futuro que
supere la situacin actual.
Liderazgo de equipo: los lderes de equipos tienen dos tareas fundamentales: manejar los lmites externos del
equipo y facilitar el proceso del equipo. Para ellos se pueden identificar cuatro roles que desempaarn:
o Enlace con grupos externos.
o Encargados de la solucin de problemas.
o Gerentes de conflictos.
o Capacitadores.
14. Indique verdadero o falso los siguientes enunciados, justificando su respuesta:
El lder nace no se hace.
Falso. Es cierto que existen algunas personas con habilidades naturales para el liderazgo, y otras que difcilmente puedan
cambiar su forma de ser para tomar posiciones de liderazgo. Sin embargo, la mayora de personas no se encuentra en
ninguna de las categoras anteriores, sino que mediante capacitacin y trabajo pueden desarrollar alguna habilidad de
liderazgo.
El Liderazgo siempre es importante independientemente de la situacin que se trate.
Falso. En algunos casos, cualquier comportamiento que pueda presentar un lder resulta irrelevante. Ciertas variables
individuales, laborales y organizacionales pueden actuar como sustitutos del liderazgo, negando la influencia del lder. Por
ejemplo, las caractersticas de los seguidores como la experiencia, la capacitacin, la orientacin profesional o la necesidad
de independencia pueden neutralizar el efecto del liderazgo.

Modulo N7: Subsistema Directivo Control

Bibliografa:
ADMINISTRACION Stephen P. Robbins Mary Coulter
Cp.18. Pgs. 457-469/472-473

1. Qu es el control? Por qu es importante?
El control es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen segn lo planeado y
corregir cualquier deviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin control, aunque sus unidades
estn funcionando correctamente. Existen tres enfoques diferentes para disear los sistemas de control:

TIPO CARACTERSTICAS
De mercado Usa mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participacin relativa en el
mercado. Comnmente lo usan las organizaciones cuyos productos o servicios son claramente
especficos y distintivos y que enfrentan una enorme competencia en el mercado.
Burocrtico Destaca la autoridad organizacional. Se basa en mecanismos administrativos y jerrquicos, como normas,
reglamentaciones, procedimientos, polticas, estandarizacin de las actividades, descripciones de empleos
bien definidas y presupuestos, para asegurar que los empleados exhiben comportamientos apropiados y
cumplen con las normas de desempeo.
De clan Regula el comportamiento de los empleados por medio de valores compartidos, normas, tradiciones,
rituales, creencias, y otros aspectos de la cultura de la organizacin. Lo usan con frecuencia las
organizaciones donde son comunes los equipos y la tecnologa cambia con rapidez.

El control es importante pues es el vnculo final en las funciones de la gerencia. Es la nica forma que tienen los gerentes
para saber si los objetivos organizacionales se estn cumpliendo, y si no, las razones por las que no se estn logrando.
2. Explicar la relacin entre planeacin y control.
Recordando que la planeacin desarrolla una serie de objetivos que servirn como direccin para los gerentes, el control
deber asegurar el cumplimiento de dichos objetivos planificados. Es necesario efectuar tal seguimiento para asegurar que
se est llevando a cabo lo que se supone que los dems deben hacer y de que sus objetivos se estn logrando.
3. Describir los tres pasos del proceso de control.
El proceso de control consiste en tres etapas: la medicin del rendimiento real, la comparacin de ste con una norma y la
toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

Medicin: determina cul es el desempeo real, se debe obtener
informacin sobre ste. Puede ser a travs de observacin
personal, informes estadsticos, informes orales u escritos.

Comparacin: determina el grado de variacin entre el
desempeo real y el estndar. Es posible esperar cierta
variacin en el desempeo de todas las actividades, por lo que
se establece un margen de variacin aceptable.

Medidas administrativas: existen tres acciones posibles: no
hacer nada, corregir el desempeo real, o revisar los
estndares.
Si la fuente de variacin del desempeo es un trabajo
insatisfactorio, el gerente desear tomar medidas correctivas,
como puede ser el cambio de estrategia, la estructura, las
prcticas de compensacin o los programas de capacitacin.
La variacin tambin pudo ser resultado de un estndar poco
realista, es decir, la meta tambin pudo ser demasiado alta o
demasiado baja.





4. La eficacia es una medida del desempeo de la organizacin? Por qu?
La eficacia es una medida del desempeo de la organizacin, pues refleja que tan adecuados son los objetivos
organizacionales y qu tan bien una organizacin logra esos objetivos. Es una medida comn del desempeo que usan los
gerentes.
5. Por qu resulta decisiva la informacin para las Funciones de Direccin?
Los gerentes necesitan informacin para supervisar el desempeo de la organizacin y controlar sus actividades. Sin
informacin, tendran dificultades para medir, comparar y tomar medidas como parte del proceso de control. La informacin
inexacta, incompleta, excesiva o retrasada dificultar gravemente el desempeo.
6. Indique verdadero o falso los siguientes enunciados, justificando su respuesta:
Un buen SISTEMA DE INFORMACIN gerencial ser aquel que acumule la mayor cantidad de datos
posible.
Falso, pues no se trata de la cantidad de informacin disponible, sino de la certeza y utilidad de la misma. De nada sirve
disponer de grandes cantidades de datos si no se puede acceder a la informacin necesaria en tiempo y forma.
En el proceso continuo de DIRECCION que todo gerente debe llevar a cabo, DIRIGIR implica
CONDUCIR.
Verdadero?
7. En el marco del Enfoque Sistmico (Sistema Empresa-Subsistema de Direccin), explique cmo se
relacionan los siguientes conceptos: Planeacin, Organizacin, y Control, Informacin, Toma de
Decisiones y Conduccin.
Como se expres en una respuesta anterior, luego del proceso de control, una consecuencia posible es la modificacin de la
planeacin debido a propuestas poco realistas o subestimadas. Tal puede ser el caso que requiera modificaciones en la
organizacin, inclusive cambios estructurales en diversas reas. El proceso de control necesita de un sistema eficiente de
informacin que facilite a la gerencia tomar las decisiones correctas. La correcta conduccin de la planeacin influir en los
distintos parmetros que luego sern utilizados por el proceso de control.
METAS Y
OBJETIVOS
Medicin del
desempeo
real
Comparacin
del desempeo
real con una
norma
Toma de
medidas
administrativas