Tesis Auditoría de La Planificación Estratégica para Una Emp

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL
Instituto de Ciencias Matemticas

Auditora y Contro de !esti"n
#Auditora de a Pani$icaci"n Estrat%&ica 'ara una Em'resa Mediana
de Sector Industria(
TESIS DE !RADO
Pre)ia a a o*tenci"n de ttuo de+
AUDITOR EN CONTROL DE !ESTION
Presentada 'or+
Laura Lorena Mu,o- Posada
!UA.A/UIL 0 ECUADOR
1223
0
A!RADECIMIENTO
En primer lugar, a Dios, por
sostenerme en Su mano y
darme la perseverancia que
necesit durante estos aos
de estudio.
A mi Director de Tesis, el Ing.
Arturo Salcedo, y a la
Compaa que me ari! sus
puertas y deposit! su
con"ian#a en m para la
elaoraci!n del presente
documento.
1
DEDICATORIA
A Dios
A mis $adres, %illiam y &art'a
A mis 'ermanos, &ilena y Sergio
A mi sorino Ale(ander
) a todos mis "amiliares
2
TRI4UNAL DE !RADUACI5N
********************* *********************
Ing. +oert Toledo Ing. Arturo Salcedo
$residente Director de Tesis
********************* *********************
Econ. &ilton Triana Ing. &arcos &endo#a
,ocal $rincipal ,ocal $rincipal
3
DEC-A+ACI./ E0$+ESA
1-a responsailidad del contenido de esta Tesis de
2rado, me corresponde e(clusivamente3 y el patrimonio
intelectual de la misma a la ESC4E-A S4$E+I5+
$5-IT6C/ICA DE- -IT5+A-7.
************************
-aura -orena &uo# $osada
4
RESUMEN
A continuaci!n se presenta una sntesis sore la Auditora de la $lani"icaci!n
Estratgica para una empresa mediana del Sector Industrial, proceso que se
'a resumido en seis captulos.
En el primer captulo se dan los conceptos 8sicos de la $lani"icaci!n
Estratgica, se de"ine quines son los estrategas y cu8les son los ene"icios,
"inancieros y no "inancieros, que la $lani"icaci!n Estratgica o"rece.
En el segundo captulo se inicia el estudio de las etapas de la $lani"icaci!n
Estratgica, partiendo de la "ormulaci!n de la estrategia, la cual involucra la
elaoraci!n de la misi!n, el an8lisis 95DA y el estudio de las relaciones
entre las 8reas "uncionales de la empresa. Tamin se estudia la "orma de
anali#ar los prolemas en la plani"icaci!n y las di"erentes 'erramientas que
se pueden utili#ar para la generaci!n de estrategias alternativas, y la
elecci!n de las estrategias concretas a seguir.
A travs del tercer captulo, se e(plican los di"erentes puntos para la
implementaci!n de las estrategias, entre los cuales tenemos los o:etivos a
corto pla#o, las polticas empresariales, la asignaci!n de recursos, el mane:o
de con"lictos, la motivaci!n de los empleados y la importancia de las
di"erentes 8reas durante esta etapa.
En el cuarto captulo se desarrolla otra de las "ases importantes del $roceso
de $lani"icaci!n Estratgica, que es la revisi!n, evaluaci!n y control de las
estrategias. Se descriir8n puntos re"erentes al desempeo organi#acional,
a la aplicaci!n de medidas correctivas y a los planes de contingencia.
En el quinto captulo se presenta un caso pr8ctico, que es el desarrollo del
$roceso de $lani"icaci!n Estratgica de la empresa Ecua"ood S.A.
5
El se(to captulo aarca la Auditora practicada al $roceso de $lani"icaci!n
Estratgica de la empresa mencionada en el captulo anterior, en el cual se
podr8n encontrar respuestas a las preguntas clave para la evaluaci!n de las
estrategias y su revisi!n. Tamin se reali#ar8n oservaciones a este
proceso, asadas en la in"ormaci!n contenida en los cuatro primeros
captulos de la presente tesis. 9inalmente se reali#an las conclusiones y
recomendaciones pertinentes.
6
6NDICE !ENERAL
P&7
+ES4&E/ II
;/DICE 2E/E+A- III
;/DICE DE 9I24+AS I,
I/T+5D4CCI./ <
CA$;T4-5 I= 2E/E+A-IDADES
1.1. -a $lani"icaci!n Estratgica >
1.2. -os Estrategas ?
<.>. @ene"icios de la $lani"icaci!n Estratgica
<.>.<. -os @ene"icios 9inancieros ?
<.>.A. -os @ene"icios /o 9inancieros B
CA$;T4-5 II= 95+&4-ACI./ DE -A EST+ATE2IA
A.<Elaoraci!n de la &isi!n C
A.<.< Elementos de la declaraci!n de la misi!n D
A.AAn8lisis 95DA
A.A.< 9uer#as E(ternas Clave E
<.<.<. 9uer#as Internas Clave <A
A.>+elaciones entre las 8reas "uncionales de la empresa
A.>.< El Frea Administrativa <?
A.>.A El Frea de &arGeting .> El Frea de 9inan#as H Contailidad .? El Frea de $roducci!n H 5peraciones A>
A.>.B El Frea de Investigaci!n y Desarrollo AB
A.>.C El Frea de Sistemas de In"ormaci!n Computari#ada AC
A.?C!mo anali#ar los prolemas en la $lani"icaci!n
7
A.?.< De"inir o:etivos a largo pla#o AD
A.?.A -a &atri# 95DA AE
A.?.> 2eneraci!n de Estrategias Alternativas
A.?.>.< Tipos de Estrategias ><
A.?.>.A -ineamientos para situaciones en las que
determinadas estrategias resultan m8s e"ectivas >A
A.?.? -a etapa de la decisi!n
A.?.?.< -a &atri# Cuantitativa de la $lani"icaci!n
Estratgica J&C$EK ?A
A.?.?.A Elecci!n de estrategias concretas a seguir ?E
CA$;T4-5 III= I&$-E&E/TACI./ DE -A EST+ATE2IA
>.<. 2eneralidades BL
>.A. De"inir 5:etivos a Corto $la#o B<
>.>. Idear $olticas BA
>.?. Asignar +ecursos B?
>.B. C!mo mane:ar los con"lictos B?
>.C. &otivaci!n de Empleados BB
>.D. Importancia de las di"erentes 8reas durante la Implementaci!n
de las Estrategias
>.D.<. Importancia del 8rea de $roducci!n H 5peraciones
durante la implementaci!n de las estrategias BD
>.D.A. Importancia del 8rea de +ecursos Mumanos
durante la implementaci!n de las estrategias BE
>.D.>. Importancia del 8rea de &arGeting durante la
implementaci!n de las estrategias BI
>.D.?. Importancia del 8rea de 9inan#as H Contailidad
durante la implementaci!n de las estrategias C<
>.D.B. Importancia del 8rea de Investigaci!n y Desarrollo
JI y DK durante la implementaci!n de las estrategias C>
>.D.C. Importancia del 8rea de Sistemas de In"ormaci!n
Computari#ada durante la implementaci!n de
las estrategias C?
8
CA$;T4-5 I,= +E,ISI./, E,A-4ACI./ ) C5/T+5- DE -AS
EST+ATE2IAS
?.<. /aturale#a de la Evaluaci!n de las Estrategias CC
?.A. &atri# para de"inir la Evaluaci!n de Estrategias CI
?.>. &arco para la Evaluaci!n de Estrategias DL
?.?. NC!mo medir el Desempeo 5rgani#acionalO D<
?.B. Aplicaci!n de medidas correctivas D>
?.C. $lanes de Contingencia D?
CA$;T4-5 ,= CAS5 $+FCTIC5= $-A/I9ICACI./ EST+AT62ICA DE -A
E&$+ESA EC4A955D S.A.
B.<. &isi!n DC
B.A. ,isi!n DC
B.>. An8lisis 95DA
B.>.<. Frea de 9aricaci!n DC
B.>.A. Frea de -aoratorio DD
B.>.>. Frea Administrativa DD
B.>.?. Frea 9inanciera EA
B.>.B. &arGeting IL
5.4. 5:etivos a -argo $la#o I>
B.B. Estrategias
B.B.<. 9aricaci!n IB
B.B.A. -aoratorio IC
B.B.>. &ane:o Amiental ID
B.B.?. Talento Mumano ID
B.B.B. &arGeting
B.B.B.<. Estrategia Corporativa
B.B.B.<.<. -ineamiento Estratgico IE
B.B.B.<.A. Estrategia de Comunicaci!n IE
B.B.B.<.>. Estrategia de +elaciones $Plicas <LL
B.B.B.A. Estrategia de &arcas por Categora <L<
B.B.B.>. Estrategia de Distriuci!n
9
B.B.B.>.<. Canales de Distriuci!n y ,entas <L<
B.B.B.>.<.<. Canales Tradicionales <LA
B.B.B.>.<.A. Canales /o Tradicionales <L>
B.B.B.>.<.>. Canal Alternativo <L?
B.B.B.>.<.?. Estrategia de ,entas en
Centros Comerciales <LE
B.B.B.?. Estrategia de $acGaging <LI
B.B.B.B. Estrategia de $recio
B.B.B.B.<. $oltica de $recios <<L
B.B.C. Investigaci!n y Desarrollo <<<
B.B.D. Tecnologa <<A
B.B.E. Implementaci!n de la Estrategia
B.B.E.<. 5:etivos a Corto $la#o <. &otivaci!n de Empleados <<I
C. CA$;T4-5 ,I= A4DIT5+;A DE -A $-A/I9ICACI./ EST+AT62ICA DE
-A E&$+ESA EC4A955D S.A.
C.<. $reguntas clave para la evaluaci!n de estrategias
C.<.<. Evaluaci!n de la e"icacia del sistema para la
administraci!n estratgica de la organi#aci!n <A<
C.<.A. &arco de interrogantes para la Auditora Estratgica <AB
C.<.>. &edici!n del Desempeo 5rgani#acional <><
C.A. Auditora del $roceso de $lani"icaci!n <>>
C.>. 5servaciones al $roceso de $lani"icaci!n Estratgica
de Ecua"ood S.A.
C.>.<. &isi!n <>D
C.>.A. An8lisis 95DA <>D
C.>.>. &atri# 95DA <>I
C.>.?. 5:etivos a -argo $la#o <?L
C.>.B. 5:etivos a Corto $la#o <?L
C.>.C. Asignaci!n de recursos <?L
C.>.D. Evaluaci!n de Estrategias <?<
10
C.>.E. $lanes de Contingencia <?<
D. CA$;T4-5 ,II= C5/C-4SI5/ES ) +EC5&E/DACI5/ES S5@+E -A
A4DIT5+;A DE -A $-A/I9ICACI./ EST+AT62ICA DE -E E&$+ESA
EC4A955D S.A.
D.<. Conclusiones <?A
D.A. +ecomendaciones <?>
11
6NDICE DE 8I!URAS
P&7
9igura <.< ,ariales econ!micas clave que se deen monitorear I
9igura <.A ,ariales sociales, culturales, demogr8"icas y
amientales clave <L
9igura <.> ,ariales polticas, guernamentales y :urdicas
Importantes <L
9igura <.? $reguntas clave para evaluar el amiente tecnol!gico <A
9igura <.B $reguntas clave sore los competidores <A
9igura <.C Tipos 8sicos de ra#ones "inancieras A>
9igura <.D +epercusiones de los elementos de la estrategia
en la administraci!n de la producci!n A?
9igura <.E -a &atri# 95DA >L
9igura <.I Tipos de estrategias >A
9igura <.<L -a &atri# Cuantitativa de la $lani"icaci!n Estratgica
J&C$EK ?>
9igura <.<< &atri# para de"inir la Evaluaci!n de Estrategias CI
9igura <.<A &arco para la Evaluaci!n de Estrategias DL
9igura <.<> @osque:o de la &atri# 95DA para la empresa
Ecua"ood S.A. <?C
12
INTRODUCCI5N
-a $lani"icaci!n Estratgica es 8sica para que las organi#aciones usen un
en"oque m8s sistem8tico, l!gico y racional para elegir sus estrategias. Es
asomroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes y los
empleados cuando comprenden y respaldan la misi!n, los o:etivos y las
estrategias de la empresa.
-a $lani"icaci!n Estratgica no asegura el (ito de una organi#aci!n, pero si
saemos d!nde estamos y tenemos una idea de c!mo 'emos llegado a',
qui#8 podamos ver 'acia d!nde nos dirigimos, y si los resultados que se
interponen en nuestro camino son inaceptales, podremos 'acer los
camios oportunos.
El proceso de la administraci!n estratgica es din8mico y continuo. El
camio su"rido por uno de los componentes 8sicos del modelo puede
requerir, a su ve#, un camio en uno o todos los dem8s componentes. En
realidad, este proceso no termina :am8s.
-a presente tesis detalla c!mo se dee reali#ar el proceso de la
administraci!n estratgica en una organi#aci!n de cualquier tipo, anali#ando
cada una de sus etapas= la "ormulaci!n de las estrategias, la implementaci!n
de las estrategias y la revisi!n, evaluaci!n y control de las mismas.
El o:etivo principal es auditar el proceso mencionado anteriormente
reali#ado a una empresa mediana del sector industrial, para as poder emitir
las respectivas conclusiones y recomendaciones, ya que el ra#onamiento de
las decisiones estratgicas ser8 m8s importante que la decisi!n en s.
2
CAP6TULO I
!ENERALIDADES
9797 La Pani$icaci"n Estrat%&ica
-a plani"icaci!n es el proceso mediante la cual se decide la
direccionalidad de las organi#aciones. Se "i:an o:etivos "uturos y se
tra#an trayectorias para la consecuci!n de tales o:etivos. Tamin, la
plani"icaci!n permite el equilirio adaptativo de la organi#aci!n a su
entorno procurando responder e"icientemente a las demandas
amientales a partir de un "lu:o constante de in"ormaci!n. -as
organi#aciones no son entes inermes al vaivn del entorno, a travs
de acciones plani"icadas las mismas intentan generar camios en ese
entorno a "in de que este modi"ique su situaci!n.
-a plani"icaci!n, a:o el en"oque estratgico, es conceida como un
proceso mediante la cual los decisores en una organi#aci!n, anali#an
y procesan in"ormaci!n de su entorno interno y e(terno, evaluando las
di"erentes situaciones vinculadas a la e:ecutoria organi#acional para
prever y decidir sore la direccionalidad "utura.
-a plani"icaci!n es un componente del proceso de gesti!n,
entendiendo por gesti!n la conducci!n del "uncionamiento y desarrollo
de un sistema, sea este una organi#aci!n o parte de ella y los
procesos que involucra. Se convierte en un instrumento de gesti!n, de
negociaci!n y de control organi#acional. En ese sentido, el plan
permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie
de decisiones programadas a e:ecutar en el "uturo. 9inalmente, el plan
seala metas e indicadores que se convierten en re"erencias o
standard para el control de la gesti!n.
9717 Los estrate&as
Son las personas responsales, en mayor grado, del (ito o "racaso
de una organi#aci!n. Sus tres responsailidades principales son=
crear un conte(to para camiar, "omentar el compromiso y la
responsailidad y equilirar la estailidad y las innovaciones.
97:7 4ene$icios de a Pani$icaci"n Estrat%&ica
97:797 Los 4ene$icios 8inancieros
-as empresas que otienen resultados !ptimos suelen
plani"icar sistem8ticamente a e"ecto de prepararse para las
"luctuaciones "uturas de su amiente interno y e(terno. -as
empresas con sistemas de plani"icaci!n que se parecen m8s a
la teora de la administraci!n estratgica, por regla general
arro:an resultados "inancieros superiores a largo pla#o, en
comparaci!n con los de su industria.
Al parecer, las empresas que otienen resultados superiores,
toman decisiones m8s in"ormadas y anticipan muy ien las
consecuencias a corto y a largo pla#o. $or otra parte, las
empresas que otienen malos resultados, suelen reali#ar
actividades miopes y no re"le:an ien los pron!sticos de las
condiciones "uturas.
-os estrategas de las organi#aciones con malos resultados,
con "recuencia est8n ocupados resolviendo prolemas internos
y cumpliendo con "ec'as lmites para el papeleo. /ormalmente
4
suestiman las "uer#as de sus competidores y sorestiman las
"uer#as de su empresa. &uc'as veces atriuyen los malos
resultados a "actores incontrolales, por e:emplo, la situaci!n
econ!mica, los camios tecnol!gicos o la competencia
e(tran:era.
97:717 Los 4ene$icios No 8inancieros
Adem8s de ayudar a las empresas a evitar los prolemas
"inancieros, la administraci!n estratgica o"rece otros
ene"icios tangiles, por e:emplo una mayor alerta ante las
amena#as e(ternas, una mayor comprensi!n de las estrategias
de los competidores, un incremento de la productividad de los
empleados, una menor oposici!n al camio y un entendimiento
m8s claro de las relaciones entre la compensaci!n y el
desempeo.
-a administraci!n estratgica re"uer#a la capacidad de las
organi#aciones para prevenir prolemas porque "omenta la
interacci!n de los gerentes de las divisiones y las "unciones de
todos los niveles. -a interacci!n puede 'acer que las empresas
1activen7 a sus gerentes y empleados nutrindolos,
compartiendo con ellos los o:etivos de la organi#aci!n,
"acult8ndolos para que puedan me:orar el producto o servicio y
reconociendo sus contriuciones.
Este proceso sienta las ases para que todos los gerentes y
empleados de la empresa puedan identi"icar y racionali#ar la
necesidad de camio, es decir, les ayuda a ver el camio como
una oportunidad y no como una amena#a.
5
CAP6TULO II
8ORMULACI5N DE LA ESTRATE!IA
2.1. Ea*oraci"n de a Misi"n
-a declaraci!n de la misi!n es 1una de"inici!n duradera del o:eto de
una empresa que la distingue de otras similares. -a declaraci!n de la
misi!n seala el alcance de las operaciones de una empresa en
trminos de productos y mercados.7 -a misi!n responde a la
pregunta= 1NCu8l es nuestro negocioO7, mientras que la de la visi!n
contesta a= 1NQu queremos serO7. 4n enunciado claro de la misi!n
descrie los valores y las prioridades de una organi#aci!n.
-a declaraci!n de la misi!n dee ser redactada cuidadosamente por
los siguientes motivos=
aK A e"ecto de garanti#ar un prop!sito un8nime en la organi#aci!n.
K Sentar una ase o norma para asignar los recursos de la
organi#aci!n.
cK Estalecer una t!nica general o clima organi#acional.
dK Servir de punto "ocal que permita a las personas identi"icarse con
el prop!sito y el curso de la organi#aci!n, y las que no puedan
'acerlo, para que no sigan participando en las actividades de la
organi#aci!n.
eK $ermitir que los o:etivos se puedan convertir a una estructura
laoral que incluya la asignaci!n de tareas entre los elementos
responsales de la organi#aci!n.
"K Especi"icar los prop!sitos de la organi#aci!n y la conversi!n de
estos prop!sitos a o:etivos, de tal manera que se puedan evaluar
y controlar los par8metros de costos, tiempos y resultados.
-a di"erencia entre los trminos visi!n y misi!n es que la visi!n es 1un
estado "uturo, posile y deseale, de la organi#aci!n7 que incluye
metas espec"icas, mientras que la misi!n est8 m8s ligada a la
conducta y al presente.
4na uena declaraci!n de la misi!n despierta emociones y
sentimientos positivos en cuanto a la organi#aci!n3 es inspiradora en
el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a actuar. 4na
uena declaraci!n de la misi!n produce la impresi!n de que la
empresa tiene (ito, tiene rumo y vale la pena invertir en ella
tiempo, apoyo y dinero.
179797 Eementos de a decaraci"n de a misi"n+
aK Clientes: NQuines son los clientes de la empresaO
K Productos o servicios: NCu8les son los principales productos
o servicios de la empresaO
cK Mercados: ND!nde compite la empresaO
dK Tecnologa: NEs la tecnologa un inters primordial de la
empresaO
eK Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
NTrata la empresa de alcan#ar o:etivos econ!micosO
"K Filosofa: NCu8les son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades "ilos!"icas "undamentales de la empresaO
gK Concepto de s misma: NCu8l es la competencia distintiva de
la empresa o su principal venta:a competitivaO
'K Inters por la imagen pblica: NSe preocupa la empresa por
asuntos sociales, comunitarios y amientalesO
iK Inters por los empleados: NSe considera que los empleados
son un activo valioso de la empresaO
7
1717 Anisis 8ODA
171797 8uer-as E;ternas Ca)e
-as "uer#as e(ternas a"ectan el tipo de productos que se
desarrollan, la naturale#a de las estrategias para el
posicionamiento y la segmentaci!n de los mercados, los tipos
de servicios que se o"recen y los negocios elegidos para su
adquisici!n o venta. -as "uer#as e(ternas a"ectan directamente
tanto a proveedores como a distriuidores. Al detectar y
evaluar las oportunidades y amena#as e(ternas, las
organi#aciones pueden elaorar una misi!n clara, disear
estrategias para alcan#ar o:etivos a largo pla#o y elaorar
polticas para alcan#ar o:etivos anuales.
-as "uer#as e(ternas se pueden dividir en cinco categoras
generales= J<K "uer#as econ!micas3 JAK "uer#as sociales,
culturales, demogr8"icas y amientales3 J>K "uer#as polticas,
guernamentales y legales3 J?K "uer#as tecnol!gicas3 y JBK
"uer#as de la competencia. -as tendencias y los
acontecimientos del e(terior a"ectan signi"icativamente a todos
los productos, servicios, mercados y organi#aciones del
mundo.
<aria*es econ"micas ca)e =ue se de*en monitorear
<. Disponiilidad de crditos
A. /ivel de ingreso disponile
>. $ropensi!n de las personas a gastar
?. Tasas de inters
B. Tasas de in"laci!n
C. Economas de escala
D. Tasas de los mercados de dinero
E. D"icit presupuestal del goierno
I. Tendencia del producto nacional ruto
<L. $atrones de consumo
<<. Tendencias del desempleo
<A. /iveles de productividad de los traa:adores
<>. ,alor del d!lar en los mercados mundiales
<?. Tendencias del mercado de valores
8
<B. Situaci!n econ!mica de otros pases
<C. 9actores de importacionesHe(portaciones
<D. Camios en la demanda de di"erentes categoras de ienes y
servicios
<E. Di"erencias del ingreso por #ona y grupos de consumidores
<I. 9luctuaciones de precios
AL. $olticas monetarias
A<. $olticas "iscales
AA. Tasas impositivas o impuestos
A>. $olticas de la Comunidad Econ!mica Europea JCEEK
A?. $olticas de la 5rgani#aci!n de los $ases E(portadores de
$etr!leo J5$E$K
AB. $olticas de los grupos de pases menos desarrollados J$&DK
8i&ura 979 <aria*es econ"micas ca)e =ue se de*en monitorear
9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n.
Elaorado por= -aura &uo# $.
<aria*es sociaes> cuturaes> demo&r$icas y am*ientaes ca)e
<. Tasas de "ecundidad
A. Cantidad de grupos de intereses especiales
>. Cantidad de matrimonios
?. Cantidad de divorcios
B. Tasa de natalidad
C. Tasa de mortalidad
D. Tasas de inmigraci!n y emigraci!n
E. $rogramas de seguridad social
I. Tasas de esperan#a de vida
<L. Ingreso per c8pita
<<. 4icaci!n de negocios detallistas, "ariles y de servicios
<A. Actitudes ante los negocios
<>. Estilos de vida
<?. Congesti!n de tr8nsito
<B. Entorno del centro de la ciudad
<C. Ingreso promedio disponile
<D. ,alor otorgado al tiempo lire
<E. Con"ian#a en el goierno
<I. Actitudes ante el traa:o
AL. M8itos de compra
A<. Intereses ticos
AA. Actitud ante el a'orro
A>. +oles de los se(os
A?. Actitud ante la inversi!n
AB. Igualdad racial
AC. 4so de mtodos anticonceptivos
AD. /ivel promedio de escolaridad
AE. +egulaci!n del goierno
AI. Actitud ante la :uilaci!n
>L. Actitud ante el tiempo lire
><. Actitud ante la calidad del producto
>A. Actitud ante el servicio al cliente
>>. Control de la contaminaci!n
>?. Actitud ante e(tran:eros
>B. Conservaci!n de energticos
>C. $rogramas sociales
>D. Cantidad de iglesias
>E. Cantidad de miemros de las iglesias
>I. +esponsailidad social
9
?L. Actitud ante la autoridad
?<. Actitud ante las carreras
?A. Camios de la polaci!n por ra#a, edad, se(o y grado de rique#a.
?>. Camios de la polaci!n por ciudad, condado, estado, regi!n y
pas
??. Camios regionales en gustos y pre"erencias
?B. Cantidad de mu:eres y traa:adores de minoras
?C. Cantidad de egresados de educaci!n media superior y superior
por #ona geogr8"ica
?D. +ecicla:e
?E. &ane:o de desec'os
?I. Contaminaci!n del aire
BL. Contaminaci!n del agua
B<. Disminuci!n de la capa de o#ono
BA. Especies en peligro de e(tinci!n
8i&ura 971 <aria*es sociaes> cuturaes> demo&r$icas y am*ientaes ca)e
<aria*es 'oticas> &u*ernamentaes y ?urdicas im'ortantes
<. +egulaci!n y desregulaci!n guernamentales
A. Camios de leyes "iscales
>. Tari"as especiales
?. Comits de acci!n poltica
B. Tasas de participaci!n de votantes
C. Cantidad, gravedad y uicaci!n de protestas contra el goierno
D. Cantidad de patentes
E. Camios en las leyes de propiedad intelectual y patentes
I. -eyes para la protecci!n del amiente
<L. 2rado de presupuesto para de"ensa
<<. -eyes sore la igualdad en el empleo
<A. 2rado de susidios guernamentales
<>. -egislaci!n antimonopolio
<?. +eglamentos importacionesHe(portaciones
<B. Camios en la poltica "iscal y monetaria guernamental
<C. Condiciones polticas de otros pases
<D. -eyes locales, estatales y "ederales especiales
<E. Actividades de caildeo
<I. &onto de presupuestos guernamentales
AL. &ercados laorales, monetarios y petroleros mundiales
A<. 4icaci!n y gravedad de actividades terroristas
AA. Elecciones nacionales y locales
8i&ura 97: <aria*es 'oticas> &u*ernamentaes y ?urdicas Im'ortantes
Pre&untas ca)e 'ara e)auar e am*iente tecno"&ico
<. NCu8les son las tecnologas en el interior de la empresaO
A. NQu tecnologas se usan en las actividades de la empresa, en
sus productos, en sus componentes y partesO
>. NQu importancia tiene cada una de las tecnologas en cada uno
de estos productos o actividadesO
10
?. NQu tecnologas contienen las partes y los materiales
compradosO
B. NCu8les de estas tecnologas e(ternas podra causar prolemas y
porquO NSeguir8n estando disponiles "uera de la empresaO
C. NCu8l 'a sido la evoluci!n de estas tecnologas con el transcurso
del tiempoO NEn qu compaas se iniciaron estos camios
tecnol!gicosO
D. NCu8l es la proale evoluci!n de estas tecnologas en el "uturoO
E. NCu8les 'an sido las inversiones de la empresa en tecnologas
importantes con el transcurso del tiempoO
I. NCu8les "ueron las inversiones y los patrones de inversi!n de sus
principales competidores tecnol!gicosO NMist!ricosO
N$lani"icadosO
<L. NCu8l 'a sido la inversi!n en cuanto al producto y en aspectos del
proceso de estas tecnologasO NEn relaci!n con la empresa y con
sus competidoresO NEn el diseoO NEn la producci!nO NEn la
puesta en pr8ctica y en los serviciosO
<<. NCu8l es la clasi"icaci!n su:etiva de di"erentes empresas en
relaci!n con cada una de estas tecnologasO
<A. NCu8les son las actividades y productos de la empresaO
<>. NCu8les son las partes y pie#as de estos productosO
<?. NCu8l es la estructura de costos y de valor agregado de estas
partes, pie#as, productos y actividadesO
<B. NCu8les 'an sido los resultados "inancieros y estratgicos
'ist!ricos del negocio y qu implicaciones tienen dic'as
tendenciasO NEn trminos de las caractersticas de la generaci!n
de e"ectivo y de utilidadesO NDe requisitos de inversionesO NDe
crecimientoO NDe posici!n en el mercado y participaci!n en el
mismoO
<C. NCu8les son las aplicaciones de las tecnologas de la empresaO
<D. NEn qu participa actualmente la empresa y porquO NEn qu no
participa la empresa y porquO
<E. NQu resultados tendr8n cada una de estas aplicaciones como
oportunidad de invertir en trminos de crecimiento de mercado,
posiilidad de elevar las utilidades y aumentar el lidera#go
tecnol!gicoO
R NCaractersticas 8sicas de crecimientoO
R NEvoluci!n de necesidades y requisitos de los clientesO
R N$osicionamiento competitivo y estrategias proales de
competidores claveO
<I. NQu importancia tienen estas tecnologas de la empresa para
cada una de estar aplicacionesO
AL. NQu otras tecnologas resultan crticas para las aplicaciones
e(ternasO
A<. NC!mo se di"erencian las tecnologas en cada una de estas
aplicacionesO
AA. NCu8les son las tecnologas de la competencia para cada una de
estas aplicacionesO NCu8les son las determinantes de la din8mica
de la sustituci!nO
A>. NCu8l es y cu8l ser8 el grado de camio tecnol!gico para cada
una de estas tecnologasO
A?. NQu aplicaciones considera la empresa que deeran
introducirseO
AB. NCu8les deen ser las prioridades de inversi!n en recursos
tecnol!gicosO
AC. NQu recursos tecnol!gicos se requieren para que la empresa
alcance sus actuales o:etivos comercialesO
AD. NCu8l dee ser el grado y el ritmo de la inversi!n de la corporaci!n
en tecnologaO
11
AE. NQu inversiones tecnol!gicas se deen limitar o eliminarO
AI. NQu otras tecnologas se requerir8n para alcan#ar los o:etivos
comerciales actuales de la corporaci!nO
>L. NCu8les son las implicaciones que la cartera de negocios y la
tecnologa tienen para la estrategia corporativaO
8i&ura 97@ Pre&untas ca)e 'ara e)auar e am*iente tecno"&ico
Pre&untas ca)e so*re os com'etidores
<. NCu8les son las principales "uer#as de los competidoresO
A. NCu8les son las principales deilidades de los competidoresO
>. NCu8les son los principales o:etivos y estrategias de los
competidoresO
?. NC!mo es proale que respondan los principales competidores a
las actuales tendencias econ!micas, sociales, culturales,
demogr8"icas, geogr8"icas, polticas, guernamentales,
tecnol!gicas y competitivas que a"ectan a nuestra industriaO
B. NMasta qu punto son vulnerales los principales competidores
ante las estrategias alternativas de nuestra compaaO
C. NMasta qu punto son vulnerales nuestras estrategias
alternativas ante los contraataques de nuestros principales
competidores que 'an tenido (itoO
D. NQu posici!n ocupan nuestros productos o servicios con relaci!n
a nuestros principales competidoresO
E. NEn qu medida est8n entrando en la industria empresas nuevas y
saliendo empresas antiguasO
I. NQu "actores clave 'an dado por resultado nuestra posici!n
competitiva presente en esta industriaO
<L. NC!mo 'an camiado en aos recientes las clasi"icaciones de
ventas y utilidades de nuestros principales competidores en la
industriaO NA qu se dee el camio en las clasi"icacionesO
<<. NCu8l es la naturale#a de la relaci!n entre proveedores y
distriuidores en esta industriaO
<A. NEn qu medida podran los productos o servicios sustitutos
representar una amena#a para los competidores de esta industriaO
8i&ura 97A Pre&untas ca)e so*re os com'etidores
171717 8uer-as Internas Ca)e
-as "uer#as de una empresa que los competidores no pueden
igualar ni imitar con "acilidad se llaman competencias
distintivas. $ara crear venta:as competitivas es preciso
aprovec'ar las competencias distintivas. -as estrategias se
disean, en parte, para superar las deilidades de una
12
empresa, convirtindolas en "uer#as, qui#8s incluso en
competencias distintivas.
-a administraci!n estratgica es un proceso muy interactivo
que requiere una coordinaci!n e"ica# de los gerentes de
administraci!n, marGeting, "inan#asHcontailidad,
producci!nHoperaciones, investigaci!n y desarrollo y sistemas
de in"ormaci!n computari#ada. Aun cuando el proceso de la
administraci!n estratgica sea supervisado por estrategas, el
(ito requiere que los gerentes y los empleados de todas las
8reas "uncionales traa:en :untos para presentar ideas e
in"ormaci!n.
-a incapacidad para reconocer y entender las relaciones entre
las 8reas "uncionales de la empresa, puede ir en detrimento de
la administraci!n estratgica y la cantidad de esas relaciones
que se deen administrar, incrementa inmensamente con el
tamao de la empresa y la diversidad, la dispersi!n geogr8"ica
y la cantidad de productos o servicios o"recidos.
17:7 Reaciones entre as reas $uncionaes de a Em'resa
Integracin de estrategia y cultura: -as relaciones entre las
actividades de las "unciones de una empresa tal ve# se podran
e:empli"icar muy ien si nos concentramos en la cultura de la
organi#aci!n, un "en!meno interno que permea todos los
departamentos y divisiones de la organi#aci!n. -a cultura de la
organi!acin se puede de"inir como 1un patr!n de conducta
desarrollado por una organi#aci!n con"orme va aprendiendo a
a"rontar su prolema de adaptaci!n al e(terior e integraci!n interior,
que 'a "uncionado lo astante ien como para ser considerado v8lido
13
y enseado a los miemros nuevos como la "orma correcta de
perciir, pensar y sentir.
17:797 E Brea Administrati)a
-as "unciones 8sicas del 8rea administrativa constan de cinco
actividades 8sicas=
Planificacin: Consiste en reali#ar todas aquellas actividades
gerenciales que se relacionan con el 'ec'o de prepararse para
el "uturo. -as tareas espec"icas incluyen 'acer pron!sticos,
estalecer o:etivos, disear estrategias, elaorar polticas y
"i:ar metas.
Organizacin: Incluye todas las actividades gerenciales que
producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad.
-as 8reas espec"icas incluyen diseo de la organi#aci!n,
especiali#aci!n del puesto, descripci!n del puesto,
especi"icaci!n del traa:o, tramo de control, unidad de mando,
coordinaci!n, diseo de puestos y an8lisis de puestos.
Motivacin: Incluye los es"uer#os dirigidos a dar "orma al
comportamiento 'umano. -os temas espec"icos incluyen
lidera#go, comunicaci!n, grupos de traa:o, modi"icaci!n de
conductas, delegaci!n de autoridad, enriquecimiento del
traa:o, satis"acci!n con el traa:o, satis"acci!n de
necesidades, camios organi#acionales, moral de los
empleados y moral de los gerentes.
Integracin de personal: -as actividades de integraci!n del
personal giran en torno a la administraci!n de personal o de
recursos 'umanos. Incluyen administraci!n de sueldos y
14
salarios, prestaciones para empleados, entrevistas,
contrataciones, despidos, capacitaci!n, desarrollo de gerentes,
seguridad de los empleados, acciones a"irmativas, igualdad en
las oportunidades de empleo, relaciones sindicales, desarrollo
de carreras, investigaciones de personal, polticas de disciplina,
procedimientos para que:as y relaciones pPlicas.
Control: Se re"iere a todas las actividades gerenciales que
pretenden asegurar que los resultados reales sean
consistentes con los resultados proyectados. -as 8reas clave
de inters incluyen control de calidad, control "inanciero, control
de ventas, control de inventarios, control de gastos, an8lisis de
variaciones, recompensas y sanciones.
17:717 E Brea de MarCetin&
&arGeting se puede de"inir como el proceso de de"inir, anticipar,
crear y satis"acer las necesidades y los deseos de los clientes
en cuanto a productos o servicios. -as "unciones 8sicas del
marGeting son nueve = J < K an8lisis de los clientes, J A K compra
de suministros J > K venta de productos H servicios, J ? K
plani"icaci!n de productos o servicios J B K polticas de precios,
J C K distriuci!n, J D K investigaci!n de mercadosJE K, an8lisis
de oportunidades y J I K responsailidad social. Entender estas
"unciones ayuda a los estrategas a identi"icar y evaluar las
"uer#as y las deilidades en marGeting.
"n#lisis de los clientes$ Implica reali#ar encuestas de clientes,
anali#ar la in"ormaci!n de los consumidores, evaluar las
estrategias de posicionamiento en el mercado, elaorar per"iles
de clientes y determinar las estrategias !ptimas para
segmentar el mercado. -as organi#aciones triun"adoras :am8s
15
pierden de vista los patrones de compra de sus clientes,
actuales y potenciales.
Compra de suministros$ Comprar consiste en evaluar a
diversos proveedores o vendedores, elegir a los me:ores
proveedores y conseguir los suministros. El proceso de compra
se puede ver complicado por "actores como los controles de
precios, la recesi!n, las restricciones al comercio e(terior, las
'uelgas, los plantones y las m8quinas descompuestas. Incluso
el clima puede alterar signi"icativamente la consecuci!n de los
suministros necesarios. Con muc'a "recuencia se presenta la
duda de si los suministros y servicios que se necesitan se
deen 1"aricar o comprar7
%enta de productos & servicios$ El (ito de la aplicaci!n de la
estrategia suele depender de la capacidad de la organi#aci!n
para vender un producto o servicio. -a venta incluye muc'as
actividades de marGeting, como por e:emplo pulicidad,
promoci!n de ventas, ventas personales, administraci!n de la
"uer#a de ventas, relaciones con los clientes y relaciones con
los distriuidores. Estas actividades resultan muy crticas
cuando una empresa sigue una estrategia para penetrar en el
mercado. -as ventas personales son m8s importantes para
compaas con ienes industriales y la pulicidad es m8s
importante para compaas con ienes de consumo.
Determinar las "uer#as y deilidades de la organi#aci!n en la
"unci!n de marGeting re"erente a las ventas es uno de los
resultados importantes al e"ectuar una Auditora interna de la
administraci!n estratgica.
Planificacin de productos y servicios$ Esta incluye actividades
como prueas de mercado3 posicionamiento de productos y
marcas3 entrega de garantas3 empaques3 determinar opciones
16
del producto, caractersticas del producto, estilo del producto y
calidad del producto3 supresi!n de productos vie:os3 y o"recer
servicio al cliente. 4na de las tcnicas m8s e"icaces para
plani"icar productos o servicios son las prueas de mercadeo.
-as prueas de mercado permiten a la organi#aci!n
e(perimentar diversos planes de marGeting y pronosticar las
ventas "uturas de productos nuevos. Al reali#ar un proyecto de
prueas de mercado, la organi#aci!n dee decidir cu8ntas
ciudades incluir, qu clase de ciudades seleccionar, cu8nto
tiempo durar8 la pruea, qu in"ormaci!n se reunir8 en el curso
de la pruea, que medidas se tomar8n una ve# terminada la
pruea.
-as prueas de mercado pueden permitir a la organi#aci!n
evitar prdidas sustanciales porque revelan productos diles y
en"oques ine"icaces de marGeting antes de que empiece la
producci!n a gran escala.
Polticas de precios$ -as principales partes interesadas que
a"ectan las decisiones de los precios son cinco= consumidores,
goiernos, proveedores, distriuidores y competidores. -as
estrategias deen ver los precios desde una perspectiva a
corto pla#o, pero tamin a largo pla#o, porque los
competidores pueden imitar los camios de precios con
astante "acilidad. &uc'as veces una empresa dominante
puede igualar sin prolema alguno todas las reducciones de
precios de sus competidores.
'istribucin$ -a distriuci!n incluye almacenamiento, canales
de distriuci!n, coertura de la distriuci!n, uicaci!n de los
puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y uicaci!n de
inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas
al detalle. Algunas de las decisiones m8s comple:as y
17
desa"iantes que en"renta una empresa se re"ieren a la
distriuci!n de los productos. -os intermediarios "lorecen en
nuestra economa porque muc'os productores carecen de los
recursos "inancieros y de la e(periencia para reali#ar un
marGeting directo.
-as organi#aciones triun"adoras identi"ican y evalPan distintos
caminos para llegar al mercado Pltimo. -os en"oques posiles
van desde las ventas directas 'asta recurrir a uno o varios
mayoristas o detallistas. -as "uer#as y deilidades de cada
canal alternativo se deen determinar con ase en criterios
econ!micos, de control y de adaptaci!n. -as organi#aciones
deen anali#ar los costos y los ene"icios de diversas opciones
para vender al mayoreo y al detalle. Deen considerar la
necesidad de motivar y controlar a los miemros del canal, as
como la necesidad de adaptarse a camios en el "uturo.
Cuando se 'a elegido un canal para marGeting, la organi#aci!n
suele tener que quedarse con l durante astante tiempo.
Investigacin de mercados$ -a investigaci!n de mercados
consiste en reunir, registrar y anali#ar, en "orma sistem8tica,
datos sore prolemas relacionados con marGeting de ienes y
servicios. -a investigaci!n de mercados puede descurir
"uer#as y deilidades crticas y los investigadores de mercados
emplean in"inidad de escalas, instrumentos, procedimientos,
conceptos y tcnicas para reunir in"ormaci!n. -as actividades
de la investigaci!n de mercados respaldan a todas las dem8s
"unciones comerciales importantes de la organi#aci!n. -as
organi#aciones que tienen uena capacidad para reali#ar
investigaciones de mercado tienen una "uer#a clara para seguir
estrategias genricas.
"n#lisis de oportunidades$ Esto implica evaluar los costos,
ene"icios y riesgos asociados con las decisiones
18
mercadotcnicas. El an8lisis de costos H ene"icios requiere
tres pasos = J < K computar el total de costos asociados a una
decisi!n, J A K estimar el total de ene"icios producto de esa
decisi!n y J > K comparar el total de costos y el total de
ene"icios. En la medida que los ene"icios esperados superen
el total de costos, aumentar8 el atractivo de la oportunidad. En
ocasiones, las variales incluidas en un an8lisis de costos H
ene"icios no se pueden cuanti"icar o siquiera medir, pero si es
posile 'acer estimaciones ra#onales que permitan e"ectuar el
an8lisis. 4n "actor clave que se dee tomar en cuenta es el
riesgo. -os an8lisis de costos H ene"icios tamin se deen
reali#ar cuando una compaa est8 evaluando las di"erentes
maneras de asumir su responsailidad social.
(esponsabilidad social$ -a responsailidad social puede incluir
o"recer productos y servicios seguros y a precio ra#onale. 4na
poltica social clara puede representar una "uer#a muy
importante para la organi#aci!n, mientras que una poltica
social mala puede ser una deilidad.
Algunos estrategas consideran que la responsailidad social
es un punto "ocal que los distrae o es contrario a los o:etivos
que tienen en mente respecto a la utilidad. &uc'as actividades
corporativas son rentales y, al mismo tiempo, socialmente
responsales. Cuando una empresa reali#a actividades
sociales, lo dee 'acer de tal manera que le aporte venta:as
econ!micas.
17:7:7 E Brea de 8inan-as D Conta*iidad
Determinar las "uer#as y deilidades "inancieras de la
organi#aci!n resulta esencial para "ormular deidamente
estrategias. -a liquide# de una empresa, su apalancamiento,
19
capital de traa:o, rentailidad, aprovec'amiento de activos, su
"lu:o de e"ectivo y el capital contale pueden impedir que
algunas estrategias sean alternativas "actiles. -os "actores
"inancieros suelen alterar las estrategias e(istentes y camiar
los planes para su implantaci!n.
Funciones de finanzas/contabilidad: Estas "unciones
comprenden tres decisiones= la decisi!n de inversi!n, la
decisi!n de "inanciamiento y la decisi!n de dividendos.
-a decisin de inversin, tamin llamada presupuesto de
capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos
para proyectos, productos, activos y divisiones de la
organi#aci!n. Cuando se 'an "ormulado las estrategias, se
requieren decisiones para presupuestar el capital a e"ecto de
poner en pr8ctica con (ito las estrategias. -a decisin de
financiamiento se re"iere a determinar cu8l ser8 la estructura de
capital m8s conveniente para la empresa e incluye estudiar
varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital Jpor
e:emplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo
activos o usando una cominaci!n de estas opcionesK. -a
decisin de dividendos aorda temas como el porcenta:e de
utilidades que se pagar8 a los accionistas, la consistencia de
los dividendos que se 'an pagado con el transcurso del tiempo
y la recompra o la emisi!n de acciones. -as decisiones en
cuanto a los dividendos determinan la cantidad de "ondos que
se retienen en una empresa en comparaci!n con la cantidad
que se paga a los accionistas.
Tipos bsicos de razones financieras: -as ra#ones
"inancieras se calculan con ase en el estado de prdidas y
ganancias y en el alance general de la organi#aci!n. Calcular
las ra#ones "inancieras es como sacar una "otogra"a, porque
20
los resultados re"le:an una situaci!n en un punto en el tiempo.
-as ra#ones "inancieras clave se pueden clasi"icar dentro de
los siguientes cinco tipos=
21
RAE5N C"mo se cacua /u% mide
Razones de i!uidez
+a#!n circulante
Activo Circulante
$asivo Circulante
El grado en que una
empresa puede cumplir
con sus oligaciones a
corto pla#o.
+a#!n r8pida
Activo Circ. S Inventario
$asivo Circulante
El grado en que una
empresa puede cumplir
con sus oligaciones a
corto pla#o sin recurrir a
la venta de sus
inventarios.
Razones de "palanca#iento
+a#!n de pasivo a total
de activo
$asivo Total
Activo Total
El porcenta:e del total de
"ondos proporcionados
por acreedores.
+a#!n de pasivo a
capital contale
$asivo Total
Total de capital de accionistas
El porcenta:e del total de
"ondos proporcionados
por acreedores y
propietarios.
+a#!n de pasivo a
largo pla#o a capital
contale
$asivo a largo pla#o
Total de capital de accionistas
El alance entre el pasivo
y el capital contale de la
estructura del capital de la
empresa a largo pla#o.
+a#!n de nPm. de
veces S intereses
utilidades
4tilidad antes de int. e impuestos
Total de cargos por intereses
El grado en que pueden
disminuir los ingresos
antes de que la empresa
sea incapa# de cumplir
con los pagos anuales de
intereses.
Razones de "ctividad
+otaci!n de inventarios
,entas
Inventario de producto terminado
El 'ec'o de que la
empresa tenga e(ceso
de mercancas en
inventarios y el 'ec'o de
que una empresa est
vendiendo sus
inventarios con lentitud,
en comparaci!n con el
promedio de la industria.
+otaci!n de activo "i:o
,entas
Activo 9i:o
-a productividad de las
ventas y el
aprovec'amiento de la
planta y maquinaria.
+otaci!n del total de
activos
,entas
Activo Total
El 'ec'o de que la
empresa est generando
un volumen su"iciente de
negocios para la
cantidad de activos
invertidos.
+otaci!n del total de
cuentas por corar
,entas anuales a crdito
Cuentas por corar
Jen trminos de
porcenta:esK El tiempo
promedio que necesita la
empresa para corar las
ventas a crdito.
$la#o promedio de
coran#a
Cuentas por corar
Total de ventasH>CB das
Jen dasK El tiempo
promedio que necesita la
empresa para corar las
ventas a crdito.
Razones de Rentabilidad
El margen total
22
8i&ura 97F Ti'os *sicos de ra-ones $inancieras
17:7@7 E Brea de Producci"n D O'eraciones
-a "unci!n de producci!n H operaciones de un negocio consta
de todas las actividades que convierten insumos en ienes y
servicios. -a administraci!n de producci!n H operaciones se
re"iere a los insumos, las trans"ormaciones y los productos que
varan de una industria y un mercado a otro.
(epercusiones de los elementos de la estrategia en la
administracin de la produccin$
Posi*es eementos de a
Estrate&ia
Condiciones Concomitantes =ue 'odran a$ectar a $unci"n
de o'eraciones y as )enta?as y des)enta?as
Competir como proveedor
de productos y servicios de
a:o costo.
Desalienta la competencia.
Ampla el mercado.
+equiere series de producci!n m8s largas y menos camios en
los productos.
+equiere maquinaria e instalaciones para un prop!sito
especial.
Competir como proveedor
de alta calidad.
Con "recuencia se puede otener m8s utilidad por unidad y tal
ve# una utilidad total m8s grande con volPmenes m8s
pequeos de ventas.
+equiere m8s es"uer#o para asegurar la calidad y costos m8s
altos de operaciones.
+equiere maquinaria m8s precisa, que es m8s cara.
+equiere traa:adores muy especiali#ados, que imponen
salarios m8s altos y m8s es"uer#os de capacitaci!n.
Importancia del servicio al
cliente.
+equiere mayor desarrollo de personal de servicios y de pie#as
y equipo para los servicios.
+equiere respuestas r8pidas ante las necesidades del cliente o
camios en los gustos del cliente, sistemas de in"ormaci!n
r8pidos y e(actos, y cuidadosa coordinaci!n.
+equiere mayor inversi!n en inventarios.
Introducci!n velo# y
"recuente de productos
nuevos.
+equiere maquinaria y personal vers8tiles.
Implica costos m8s altos para investigaci!n y desarrollo.
Implica costos m8s altos para retener al personal y muc'os
instrumentos y camios en producci!n.
$roduce volPmenes m8s a:os de cada producto y menos
oportunidades para las me:oras derivadas de la curva del
aprendi#a:e.
-uc'ar por crecimiento
asoluto.
+equiere aceptar algunos proyectos y productos con valor
marginal m8s a:o.
Dirige los talentos a las 8reas diles, en lugar de concentrarse
en las "uer#as.
23
@uscar integraci!n vertical
$ermite que la compaa controle una parte mayor del proceso.
$odra no contar con economas de escala en algunas etapas
del proceso.
$odra requerir una elevada inversi!n de capital as como
tecnologa y capacidades muy por arria de las disponiles con
que cuenta actualmente la organi#aci!n.
Tener capacidad en
reserva para mayor
"le(iilidad.
5"rece la capacidad para satis"acer al#as en la demanda y
poner en pr8ctica r8pidamente planes de contingencia cuando
los pron!sticos se quedan cortos.
+equiere inversi!n de capital en capacidad ociosa.
5"rece capacidad para crecer durante el tiempo muerto
normalmente requerido para la e(pansi!n.
Consolidar los procesos
Jcentrali#arK.
$uede producir economas de escala.
Se puede uicar cerca de un cliente o proveedor importantes.
,ulnerailidad= una 'uelga, un incendio o una inundaci!n
pueden detener la operaci!n entera.
Dispersar los procesos del
servicio Jdescentrali#arK.
$uede estar cerca de varios territorios del mercado.
+equiere una red m8s comple:a para la coordinaci!n, qui#8s
una transmisi!n costosa de datos y la duplicaci!n de cierto
personal y maquinaria en cada uicaci!n.
Si cada uicaci!n produce un producto de la lnea, de cualquier
manera los dem8s productos se deer8n transportar para estar
disponiles en todas las uicaciones.
Si cada uicaci!n se especiali#a en un tipo de componente
para todos los productos, la compaa es vulnerale a 'uelgas,
incendios, inundaciones, etc.
Si cada uicaci!n o"rece una lnea entera de productos,
entonces no se pueden reali#ar economas de escala.
Importancia del uso de
mecani#aci!n,
automati#aci!n, ro!tica.
+equiere una elevada inversi!n de capital.
+educe la "le(iilidad.
$uede a"ectar las relaciones laorales.
Mace que el mantenimiento sea incluso m8s crucial.
Importancia de la
estailidad de empleo.
Satis"ace las necesidades de seguridad de los empleados y
puede desarrollar la lealtad de los mismos.
Ayuda a atraer y retener a empleados muy especiali#ados.
Qui#8 requiera la revisi!n de las decisiones de si se dee
producir o comprar, el uso de los tiempos muertos, los
inventarios y sucontratistas con"orme "luctPa la demanda.
8i&ura 973 Re'ercusiones de os eementos de a estrate&ia en a administraci"n de a
'roducci"n
17:7A7 E Brea de In)esti&aci"n y Desarroo
-as organi#aciones invierten en I y D porque piensan que esta
inversi!n les conducir8 a productos o servicios superiores y les
rindar8 una venta:a competitiva. El gasto para investigaci!n y
desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes
de que lo 'agan los competidores, me:orar la calidad del
24
producto o me:orar los procesos de producci!n para reducir
costos.
-as decisiones y los planes de I y D se deen coordinar e
integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo
e(periencias e in"ormaci!n. El proceso de la administraci!n
estratgica "acilita este en"oque inter"uncional para administrar
la "unci!n de I y D.
I $ % interna $ e&terna: -a distriuci!n de los costos entre las
actividades de I y D vara de acuerdo con la compaa y la
industria, pero por regla general el total de costos para I y D no
supera los costos de inicio de producci!n y marGeting. -os
en"oques m8s usados para determinar las asignaciones
presupuestales para I y D son cuatro= J<K "inanciar la mayor
cantidad posile de propuestas de proyectos, JAK usar un
mtodo con ase en porcenta:es de ventas, J>K presupuestar
m8s o menos la misma cantidad que gastan los competidores
en I y D o J?K decidir cu8ntos productos nuevos de (ito se
necesitan y traa:ar 'acia atr8s para calcular la inversi!n
requerida para I y D.
-a I y D puede adoptar dos "ormas 8sicas en una
organi#aci!n= J<K I y D interna, en cuyo caso una organi#aci!n
cuenta con su propio departamento de I y D y JAK I y D por
contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores
independientes u organi#aciones independientes para que
desarrollen productos nuevos.
17:7F7 E Brea de Sistemas de In$ormaci"n Com'utari-ada
25
-a in"ormaci!n liga a todas las "unciones del negocio y sienta la
ase para todas las decisiones gerenciales. Es la piedra
angular de todas las organi#aciones. -a in"ormaci!n representa
una "uer#a primordial de venta:a o desventa:a competitiva.
Evaluar las "uer#as y deilidades internas de una empresa en
cuanto a sus sistemas de in"ormaci!n es una dimensi!n
determinante de una Auditora interna.
-os ene"icios de un uen sistema de in"ormaci!n incluyen un
me:or entendimiento de las "unciones del negocio, me:or
comunicaci!n, toma de decisiones m8s in"ormada, an8lisis de
prolemas y me:or control.
A seme:an#a de la maquinaria, la in"ormaci!n puede quedar
osoleta y se dee eliminar del sistema. 4n sistema e"ica# de
in"ormaci!n es como una ilioteca, donde se rePnen, se
clasi"ican y se arc'ivan datos que usar8n los gerentes de toda
la organi#aci!n. -os sistemas de in"ormaci!n son un recurso
estratgico muy importante, porque vigilan los camios del
amiente, identi"ican las amena#as de la competencia y
ayudan a poner en pr8ctica, evaluar y controlar las estrategias.

2.4. C"mo Anai-ar os Pro*emas en a Pani$icaci"n
17@797 De$inir O*?eti)os a Lar&o Pa-o
-os o:etivos a largo pla#o representan los resultados que se
esperan del seguimiento de ciertas estrategias. -as estrategias
son las acciones que se emprender8n para alcan#ar los
o:etivos a largo pla#o. El marco de tiempo de los o:etivos y
26
las estrategias dee ser congruente, normalmente entre A y B
aos.
-os o:etivos de las di"erentes unidades de la organi#aci!n
deen ser cuantitativos, mesurales, realistas, comprensiles,
desa"iantes, :erarqui#ados, alcan#ales y congruentes.
Adem8s, cada o:etivo dee ir ligado a un lmite de tiempo. $or
lo general, los o:etivos se estalecen en trminos como
crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas,
rentailidad, participaci!n en el mercado, grado y naturale#a de
la diversi"icaci!n, grado y naturale#a de la integraci!n vertical,
utilidad por acci!n y responsailidad social. -os o:etivos
estalecidos con claridad o"recen muc'os ene"icios. &arcan
un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluaci!n,
estalecen grados de importancia, disminuyen la incertidumre,
reducen los con"lictos, estimulan su e:ercicio y sirven tanto para
la asignaci!n de recursos como para el diseo de puestos.
-a organi#aci!n que logra un consenso sore los o:etivos
durante las actividades para "ormular la estrategia, podr8
reducir al mnimo los con"lictos que se pudieran presentar m8s
adelante durante su implantaci!n.
17@717 La Matri- 8ODA
-a matri# de las "ortale#as S oportunidades S deilidades S
amena#as J 95DA K es un instrumento de a:uste importante
que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategia= estrategias de "uer#as y deilidades, estrategias de
deilidades y oportunidades, estrategias de "uer#as y
amena#as y estrategias de deilidades y amena#as. 5servar
27
lo "actores internos y e(ternos claves es la parte m8s di"cil
para desarrollar una matri# 95DA y requiere :uicios s!lidos,
adem8s de que no e(iste una serie me:or de adaptaciones.
-as estrategias F) usan las "uer#as internas de la empresa
para aprovec'ar la venta:a de las oportunidades e(ternas.
Todos los gerentes querran que sus organi#aciones estuvieran
en una posici!n donde pudieran usar las "uer#as internas para
aprovec'ar las tendencias y los 'ec'os e(ternos. Cuando una
empresa tiene deilidades importantes, luc'ar8 por superarlas
y convertirlas en "uer#as. Cuando una organi#aci!n en"renta
amena#as importantes, tratar8 de evitarlas para concentrarse
en las oportunidades.
-as estrategias ') pretenden superar las deilidades internas,
aprovec'ando las oportunidades e(ternas. En ocasiones
e(isten oportunidades e(ternas claves, pero una empresa tiene
deilidades internas que le impiden dis"rutar dic'as
oportunidades.
-as estrategias F" aprovec'an las "uer#as de la empresa para
evitar o disminuir las repercusiones de las amena#as e(ternas.
Esto no quiere decir que una organi#aci!n "uerte siempre dea
en"rentar las amena#as del entorno e(terno. -as empresas
rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados
son una amena#a grave en muc'as industrias.
*as estrategias '" son t8cticas de"ensivas que pretenden
disminuir las deilidades internas y evitar las amena#as del
entorno. 4na organi#aci!n que en"renta muc'as amena#as
e(ternas y deilidades internas de 'ec'o podra estar en una
situaci!n muy precaria. En realidad, esta empresa qui#8 tendra
28
que luc'ar por su supervivencia, "usionarse, atrinc'erarse,
declarar la quiera u optar por la liquidaci!n.
En la siguiente "igura, se muestra una presentaci!n
esquem8tica de una matri# 95DA, la cual contiene nueve
celdas. Como se indica, 'ay cuatro celdas para "actores clave,
cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se de:a
en lanco Jla celda superior de la i#quierdaK. -as cuatro celdas
de la estrategia llamadas 95, D5, DA, DA se ocupan despus
de llenar las cuatro celdas de los "actores clave, llamados 9, D,
5, A. -a matri# 95DA sigue oc'o pasos=
<. Macer una lista de las oportunidades e(ternas clave de la
empresa.
A. Macer una lista de las amena#as e(ternas clave de la
empresa.
>. Macer una lista de las "uer#as internas clave de la empresa.
?. Macer una lista de las deilidades internas clave de la
empresa.
B. Adecuar las "uer#as internas a las oportunidades e(ternas y
registrar las estrategias 95 resultantes en la celda
adecuada.
C. Adecuar las deilidades internas a las oportunidades
e(ternas y registrar las estrategias D5 resultantes en la
celda adecuada.
29
D. Adecuar las "uer#as internas a las amena#as e(ternas y
registrar las estrategias 9A resultantes en la celda
adecuada.
E. Adecuar las deilidades internas a las amena#as e(ternas y
registrar las estrategias DA resultantes en la celda
adecuada.
De:ar siempre en lanco
8UEREAS 0 8
<.
A.
>.
?.
B. Anotar las
C. "uer#as
D.
E.
I.
<L.
DE4ILIDADES 0 D
<.
A.
>.
?.
B. Anotar las
C. deilidades
D.
E.
I.
<L.
OPORTUNIDADES G O
<.
A.
>.
?.
B. Anotar las
C. oportunidades
D.
E.
I.
<L.
ESTRATE!IAS G 8O
<.
A.
>.
?.
B. 4sar "uer#as para
C. aprovec'ar las
D. oportunidades
E.
I.
<L.
ESTRATE!IAS G DO
<.
A.
>.
?. Superar las
B. deilidades
C. aprovec'ando
D. as oportunidades
E.
I.
<L.
AMENAEAS G A
<.
A.
>.
?.
B. Anotar las
C. amena#as
D.
E.
I.
<L.
ESTRATE!IAS G 8A
<.
A.
>.
?.
B. 4sar las "uer#as
C. para evitar las
D. amena#as
E.
I.
<L.
ESTRATE!IAS G DA
<.
A.
>.
?.
B. +educir las
C. deilidades y
D. evitar las
E. amena#as
I.
<L.
8i&ura 97H La Matri- 8ODA
El prop!sito de cada instrumento de esta etapa, consiste en
generar estrategias alternativas viales y no en seleccionar ni
determinar qu estrategias son me:ores.
/o todas las estrategias desarrolladas en una matri# 95DA,
por consiguiente, ser8n seleccionadas para su aplicaci!n.
30
17@7:7 !eneraci"n de Estrate&ias Aternati)as
17@7:797 Ti'os de estrate&ias
TIPO ESTRATE!IA DE8INICI5N
EST+ATE2IAS DE
I/TE2+ACI./
Integraci!n 'acia adelante
Adquirir la posesi!n o un
mayor control de los
distriuidores o detallistas.
Integraci!n 'acia atr8s
Tratar de adquirir el dominio
o un mayor control de los
proveedores de la empresa.
Integraci!n 'ori#ontal
Tratar de adquirir el dominio
o un mayor control de los
competidores
EST+ATE2IAS
I/TE/SI,AS
$enetraci!n en el mercado
Tratar de conseguir una
mayor participaci!n en el
mercado para los productos
o servicios presentes, en los
mercados presentes, por
medio de un mayor es"uer#o
en la comerciali#aci!n.
Desarrollo del mercado
Introducir productos o
servicios presentes en #onas
geogr8"icas nuevas.
Desarrollo del producto
Tratar de aumentar las
ventas me:orando los
productos o servicios
presentes o desarrollando
otros nuevos.
EST+ATE2IAS DE
DI,E+SI9ICACI./
Diversi"icaci!n concntrica
Agregar productos o
servicios nuevos, pero
relacionados.
Diversi"icaci!n
conglomerada
Agregar productos o
servicios nuevos, pero no
relacionados.
Diversi"icaci!n 'ori#ontal
Agregar productos o
servicios nuevos, pero no
relacionados, para los
clientes presentes.
EST+ATE2IAS
DE9E/SI,AS
Empresa en participaci!n
Dos o m8s empresas
patrocinadoras constituyen
una organi#aci!n separada
con el o:etivo de cooperar.
31
Encogimiento
+eagruparse por medio de la
reducci!n de costos y activos
para revertir la disminuci!n
de ventas y utilidades.
Desinversi!n
,ender una divisi!n o parte
de una organi#aci!n.
-iquidaci!n
,ender los activos de una
compaa, en partes, a su
valor tangile.
8i&ura 97I Ti'os de estrate&ias
17@7:717 Lineamientos 'ara situaciones en as =ue
determinadas estrate&ias resutan ms e$ecti)as
Integracin +acia delante
Cuando los distriuidores presentes de la
organi#aci!n son demasiado caros, poco
con"iales o incapaces de satis"acer las
necesidades de distriuci!n de la empresa.
Cuando la e(istencia de distriuidores uenos es
tan limitada que o"rece una venta:a competitiva a
las empresas que se integran 'acia adelante.
Cuando la organi#aci!n compite en una industria
que est8 creciendo y que se espera que siga
creciendo muc'o3 se trata de un "actor porque la
integraci!n 'acia adelante disminuye la
capacidad de la organi#aci!n para diversi"icarse
si su industria 8sica "alla.
Cuando la organi#aci!n cuenta con los recursos
'umanos y de capital necesarios para administrar
32
el negocio nuevo para la distriuci!n de sus
propios productos.
Cuando las venta:as de una producci!n estale
son muc'as3 se trata de una consideraci!n
porque la organi#aci!n puede me:orar los
pron!sticos de la demanda de sus productos por
medio de la integraci!n 'acia adelante.
Cuando los distriuidores o los detallistas
presentes tienen elevados m8rgenes de utilidad3
esta situaci!n sugiere que una compaa podra
distriuir en "orma rentale sus propios productos
y ponerles precios m8s competitivos si se integra
'acia adelante.
Integracin +acia atr#s
Cuando los proveedores presentes de la
organi#aci!n son muy caros, poco con"iales o
incapaces de satis"acer las necesidades de la
empresa en cuanto a partes, componentes,
ensamla:es o materias primas.
Cuando no 'ay muc'os proveedores y s 'ay
muc'os competidores.
que est8 creciendo a gran velocidad3 se trata de
un "actor porque las estrategias del tipo
integrador J'acia adelante, 'acia atr8s y
'ori#ontalesK disminuyen la capacidad de la
organi#aci!n para diversi"icarse en una industria
a la a:a.
33
Cuando la organi#aci!n tiene los recursos
'umanos y de capital que necesita para
administrar el negocio nuevo de suministrar sus
propias materias primas.
Cuando las venta:as de los precios estales
tienen gran importancia= se trata de un "actor
porque la organi#aci!n puede estaili#ar el costo
de sus materias primas y el precio consecuente
de su producto por medio de la integraci!n 'acia
atr8s.
Cuando los proveedores presentes tienen
elevados m8rgenes de utilidad, lo que sugiere
que el negocio de suministrar productos o
servicios en una industria dada es una empresa
que vale la pena.
Cuando la organi#aci!n necesita adquirir a gran
velocidad un recurso que necesite.
Integracin +ori!ontal
Cuando la organi#aci!n puede adquirir
caractersticas monop!licas en una #ona o regi!n
sin verse a"ectada por el goierno "ederal 1por
tender notoriamente a reducir la competencia7.
que est8 creciendo.
Cuando las economas de escala producen
importantes venta:as competitivas.
Cuando la organi#aci!n tiene el capital y el
talento 'umano que necesita para administrar
deidamente la organi#aci!n e(pandida.
34
Cuando los competidores est8n "allando deido a
la "alta de e(periencia administrativa o porque
necesitan determinados recursos que su
organi#aci!n s tiene3 n!tese que la integraci!n
'ori#ontal no sera acertada si los competidores
estuvieran "allando deido a que las ventas de la
industria entera est8n disminuyendo.

Penetracin en el mercado
Cuando los mercados presentes no est8n
saturados con su producto o servicio concretos.
Cuando se podra aumentar notalemente la tasa
de uso de los clientes "recuentes.
Cuando las partes del mercado correspondiente a
los competidores principales 'an ido
disminuyendo al mismo tiempo que el total de
ventas de la industria 'a ido aumentando.
'esarrollo del mercado
Cuando e(isten nuevos canales de distriuci!n
que resultan con"iales, aratos y de uena
calidad.
Cuando la organi#aci!n tiene muc'o (ito en lo
que 'ace.
Cuando e(isten mercados nuevos que no 'an
sido tocados o no est8n saturados.
Cuando la organi#aci!n cuenta con los recursos
'umanos y de capital que necesita para
administrar las operaciones e(pandidas.
35
Cuando la organi#aci!n tiene capacidad e(cesiva
de producci!n.
Cuando la industria 8sica de la organi#aci!n
est8 pidiendo alcance gloal a gran velocidad
'esarrollo del producto
Cuando la organi#aci!n cuenta con productos
e(itosos que est8n en la etapa de madure# del
ciclo de vida del producto3 en este caso la idea es
convencer a los clientes satis"ec'os de que
prueen productos nuevos Jme:oradosK con ase
en la e(periencia positiva que 'an tenido con los
productos o servicios presentes de la
organi#aci!n.
que se caracteri#a por la velocidad de los
avances tecnol!gicos.
Cuando los principales competidores o"recen
productos de me:or calidad a precios
comparales
de gran crecimiento.
Cuando la organi#aci!n tiene capacidad muy
s!lida para la investigaci!n y el desarrollo.
'iversificacin concntrica
que crece lentamente o nada.
36
Cuando aadir productos nuevos, pero
relacionados, eleva notalemente las ventas de
los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados,
se puedan o"recer a precios muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados,
tengan niveles estacionales de ventas que
equiliran las altas y a:as e(istentes de la
organi#aci!n.
Cuando los productos de la organi#aci!n est8n en
la etapa de declinaci!n del ciclo de vida del
producto.
Cuando la organi#aci!n tenga un equipo
gerencial s!lido.
'iversificacin en conglomerado
Cuando la industria 8sica de la organi#aci!n
est8 registrando cada ve# menos ventas y
utilidades anuales.
Cuando la organi#aci!n cuenta con el capital y el
talento gerencial que necesita para competir con
(ito en una industria nueva.
Cuando la organi#aci!n tiene la oportunidad de
comprar un negocio no relacionado que parece
una oportunidad atractiva para invertir.
Cuando e(iste sinergia "inanciera entre la
empresa adquiriente y la adquirida3 n!tese que
una di"erencia "undamental entre la diversi"icaci!n
concntrica y la diversi"icaci!n en conglomerado
es que la primera se dee "undamentar en algPn
37
punto comPn en cuanto a mercados, productos o
tecnologa, mientras que la segunda m8s ien se
dee "undamentar en consideraciones respecto a
las utilidades.
Cuando los mercados e(istentes para los
productos presentes de la organi#aci!n est8n
saturados
Cuando se pueda acusar de actos monop!licos a
la organi#aci!n, que por tradici!n se 'a
concentrado en una sola industria
'iversificacin +ori!ontal
Cuando los ingresos derivados de los productos o
servicios presentes de la organi#aci!n suieran
signi"icativamente gracias al aumento de
productos nuevos, no relacionados.
muy competitiva y H o sin crecimiento como lo
sealan los a:os m8rgenes de utilidad y
rendimientos de la industria.
Cuando los canales de distriuci!n presentes de
la organi#aci!n se puedan aprovec'ar para
comerciali#ar productos nuevos a los clientes
presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones
contracclicos de ventas en comparaci!n con los
productos presentes de la organi#aci!n.
,mpresa en riesgo compartido
38
Cuando la organi#aci!n de dominio privado
constituye una empresa mancomunada con la
organi#aci!n de dominio pPlico.
El dominio privado o"rece ciertas venta:as, por
e:emplo, pocos propietarios3 el dominio pPlico
o"rece ciertas venta:as, por e:emplo, el acceso a
emisiones de acciones como "uente de capital. En
ocasiones las venta:as singulares del dominio
pPlico o del dominio privado se pueden
cominar, en "orma sinrgica, en una empresa de
riesgo compartido
Cuando la organi#aci!n domstica constituye una
empresa mancomunada con una compaa
e(tran:era3 la empresa en participaci!n puede
o"recer a la compaa domstica la posiilidad de
conseguir gerentes locales en el pas e(tran:ero,
reduciendo con ello riesgos como e(propiaci!n y
'ostigamiento por parte de los "uncionarios del
pas an"itri!n.
Cuando las competencias distintivas de dos o
m8s empresas se complementan especialmente
ien.
Cuando algPn proyecto tiene potencial para ser
muy rentale, pero requiere una cantidad enorme
de recursos y riesgos.
Cuando dos o m8s empresas pequeas tienen
prolemas para competir con una empresa
grande.
Cuando se presenta la necesidad de introducir
una tecnologa nueva a toda velocidad.
39
,ncogimiento
Cuando, con el paso del tiempo, la organi#aci!n
tiene una competencia claramente distintiva, pero
no 'a podido alcan#ar sus o:etivos y metas en
"orma consistente.
Cuando la organi#aci!n es uno de los
competidores m8s diles de una industria
determinada.
Cuando la organi#aci!n se ve a"ectada por
ine"iciencia, poca rentailidad, 8nimo decado de
los empleados, y presi!n de los accionistas para
me:orar los resultados.
Cuando, con el tiempo, la organi#aci!n no 'a
podido capitali#ar las oportunidades e(ternas,
minimi#ar las amena#as e(ternas, aprovec'ar las
"uer#as internas y superar las deilidades
internas3 es decir, cuando los gerentes de las
estrategias de la organi#aci!n 'an "racasado Jy,
con toda proailidad, reempla#ados por
personas m8s competentesK.
Cuando la organi#aci!n 'a crecido tanto y tanta
velocidad, que necesita una reorgani#aci!n
interna importante.
'esinversin
Cuando la organi#aci!n 'a seguido la estrategia
de encogimiento, pero no 'a podido lograr las
me:oras que necesita.
40
Cuando una divisi!n, para ser competitiva,
necesita m8s recursos de los que puede
proporcionarle la compaa.
Cuando una divisi!n es la responsale de los
malos resultados de la organi#aci!n entera.
Cuando una divisi!n no se adapta al resto de la
organi#aci!n3 esta situaci!n se puede dar a causa
de mercados, clientes, gerentes, empleados,
valores o necesidades radicalmente di"erentes.
Cuando se requiere una gran cantidad de dinero,
en poco tiempo, y este no se puede otener en
otras "uentes ra#onales.
Cuando las leyes antimonop!licas aplicadas por
el goierno amena#an a la organi#aci!n
*i-uidacin
Cuando la organi#aci!n 'a seguido la estrategia
de encogimiento y la estrategia de desinversi!n y
ninguna de las dos 'a tenido (ito.
Cuando la Pnica alternativa de la organi#aci!n es
la quiera, la liquidaci!n representa una manera
ordenada y plani"icada para otener la mayor
cantidad de dinero posile por los activos de la
organi#aci!n. 4na compaa puede declarar
primero la quiera legal y despus liquidar
diversas divisiones para reunir el capital que
necesita.
Cuando los accionistas de una empresa pueden
minimi#ar sus prdidas vendiendo los activos de
la organi#aci!n.
41
17@7@7 La eta'a de a decisi"n
El an8lisis y la intuici!n sientan las ases para tomar
decisiones en cuanto a la "ormulaci!n de estrategias. &uc'as
de las estrategias viales, proalemente 'ar8n sido
propuestas por los gerentes y empleados que participan en las
actividades del an8lisis y la elecci!n de estrategias. Cualquier
otra estrategia que resulte de los an8lisis reali#ados, tamin
se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas
viales. -os participantes pueden cali"icar estas estrategias con
una escala del < al ?, de tal manera que se otengan una lista
de las 1me:ores7 estrategias por orden de importancia.
17@7@797 La matri- cuantitati)a de a 'ani$icaci"n estrat%&ica
JMCPEK+
Adem8s de clasi"icar las estrategias para otener una
lista de prioridades, s!lo e(iste una tcnica analtica en
la literatura diseada para determinar el atractivo relativo
de las acciones alternativas viales. Esta tcnica es la
matri! cuantitativa de la planificacin estratgica
.MCP,/. Esta tcnica indica, en "orma o:etiva, cu8les
son las me:ores estrategias alternativas. -a &C$E es un
instrumento que permite a los estrategas evaluar las
estrategias alternativas en "orma o:etiva, con ase en
los "actores crticos para el (ito, internos y e(ternos,
identi"icados con anterioridad.
En la siguiente tala se descrie el "ormato 8sico de la
&C$E. /!tese que la columna i#quierda de una &C$E
consta de "actores clave internos y e(ternos y que la
42
'ilera superior consta de estrategias alternativas viales.
/o todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la
adecuaci!n se deen evaluar en una &C$E. -os
estrategas deen recurrir a :uicios intuitivos "irmes para
seleccionar qu estrategias se incluir8n en una &C$E.
8actores Ca)e Peso
ALTERNATI<AS
ESTRAT!ICAS
Estrate&ia 9 Estrate&ia 1 Estrate&ia :
Factores e0ternos
Economa
$olticosHlegalesHguernamentales
SocialesHculturalesHdemogr8"icosHamientales
Tecnol!gicos
Competitivos
Factores internos
Administraci!n
&arGeting
9inan#asHContailidad
$roducci!nH5peraciones
Investigaci!n y Desarrollo
Sistemas de in"ormaci!n computari#ados
8i&ura 9792 La Matri- Cuantitati)a de a Pani$icaci"n Estrat%&ica JMCPEK
9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson
Educaci!n.
-os pasos necesarios para elaorar una &C$E son=
Paso 1: Lacer una ista de as
o'ortunidadesDamena-as e;ternas y as
$uer-asDde*iidades internas ca)e de a em'resa en
a coumna i-=uierda de a &C$E. Esta matri# dee
incluir cuando menos die# "actores e(ternos crticos para
el (ito y die# "actores internos crticos para el (ito.
Paso 2: Ad?udicar 'esos a cada uno de os $actores
crticos 'ara e %;ito> internos y e;ternos7 -os pesos
43
se presentan en una columna contigua, a la derec'a, de
los "actores internos y e(ternos crticos para el (ito.
Paso 3: Identi$icar as estrate&ias aternati)as cuya
a'icaci"n de*era considerar a or&ani-aci"n7 Se
deen registrar estas estrategias en la 'ilera superior de
la &C$E. De ser posile, agrupe las estrategias en
series e(cluyentes.
Paso 4: Determinar as cai$icaciones de atracti)o
JCAK de"inidas como valores numricos que indican el
atractivo relativo de cada estrategia, dentro de una serie
dada de alternativas. -as cali"icaciones del atractivo se
determinan anali#ando cada "actor crtico para el (ito,
interno o e(terno, de uno en uno, "ormulando la
pregunta= 1NA"ecta este "actor la elecci!n de la
estrategiaO7. Si la respuesta a esta pregunta es S;,
entonces las estrategias se deen comparar en relaci!n
con ese "actor clave. Concretamente, se dee asignar
una cali"icaci!n del atractivo a cada estrategia para
indicar su atractivo relativo en comparaci!n con otras,
considerando ese "actor particular. -a escala de las
cali"icaciones del atractivo es= < T no es atractiva, A T
algo atractiva, > T astante atractiva y ? T muy atractiva.
Si la respuesta a la pregunta anterior es /5, que indica
que el "actor crtico para el (ito respectivo no tiene
repercusiones para la elecci!n concreta que se est8
considerando, entonces no se ad:udican cali"icaciones
del atractivo a las estrategias de esa serie.
44
Paso 5: Cacuar as cai$icaciones de atracti)o tota7
-as cali"icaciones del atractivo total se de"inen como el
resultado de multiplicar los pesos Jpaso AK por las
cali"icaciones del atractivo Jpaso ?K de cada 'ilera. -as
cali"icaciones del atractivo total indican el atractivo
relativo de cada una de las estrategias alternativas,
considerando s!lo el impacto del "actor adyacente crtico
para el (ito, interno o e(terno. Cuanto mayor es la
cali"icaci!n del atractivo total, tanto m8s atractiva ser8 la
alternativa estratgica Jconsiderando s!lo el "actor
adyacente crtico para el (itoK.
Paso 6: Cacuar e tota de a suma de as
cai$icaciones de atracti)o7 Sumar las cali"icaciones
del atractivo total de cada columna de estrategias de la
&C$E. -a suma de las cali"icaciones del atractivo total
revela cu8l es la estrategia que resulte m8s atractiva de
cada una de las series de alternativas. -as cali"icaciones
m8s altas indican estrategias m8s atractivas,
considerando todos los "actores relevantes, internos y
e(ternos, que podran a"ectar esas decisiones
estratgicas. -a magnitud de la di"erencia entre el total
de la suma de cali"icaciones del atractivo en una serie
dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad
relativa de una estrategia en comparaci!n con otra.
El Conse:o de Directores de la organi#aci!n dee reali#ar una
Auditora estratgica, la cual se puede regir por el siguiente
marco de interrogantes=
45
<. NEst8 la compaa ien in"ormada acerca de sus
mercadosO NQu otra in"ormaci!n valdra la pena que se
otuvieraO NC!mo se deera otenerO.
A. NCu8nta in"ormaci!n tiene la compaa acerca de sus
competidoresO NCon qu grado de seguridad puede
pronosticar lo que 'ar8n los competidores en determinadas
circunstanciasO NE(iste una ase s!lida para las
evaluaciones de la competenciaO NEst8 la compaa
suestimando o soreestimando a sus competidoresO.
>. NMa e(plorado la gerencia deidamente las diversas
maneras de segmentar su mercadoO NEn qu medida est8
curiendo los segmentos del mercado donde las "uer#as de
la compaa producen venta:as signi"icativasO.
?. N$uede la compaa o"recer con m8s e"icacia que la
competencia los productos y servicios que pretende
venderO NEn qu se "undamenta la idea de que puede
'acerloO.
B. N5"recen venta:as sinrgicas las diversas actividades
propuestas en la estrategiaO NSon compatilesO.
C. -a estrategia propuesta Naorda deidamente cuestiones
re"erentes a los o:etivos de la corporaci!n, la poltica
"inanciera, el alcance de las operaciones, la organi#aci!n y
la integraci!nO.
D. NQu recursos espec"icos Jpersonal, capacidades,
in"ormaci!n, instalaciones, tecnologa, "inan#as, relacionesK
se necesitar8n para e:ecutar la estrategiaO NCuenta la
empresa con tales recursosO NMa estalecido la gerencia
46
programas para crear estos recursos as como la
competencia gloal que conseguir8 notales venta:as
competitivas a largo pla#oO.
E. NEn qu medida de"ine la estrategia el papel econ!mico
adecuado y singular que desempear8 la compaaO NEn
qu se di"erencia de la estrategia de los competidoresO.
I. NSe 'a planteado la cuesti!n de la tasa de crecimientoO
NE(isten motivos "undados para pensar que sera
conveniente invertir en crecerO NEst8 dic'a conclusi!n
sustentada en los antecedentes de la compaaO.
<L. N-a poltica de dividendos propuesta re"le:a la poltica de
crecimiento de la compaa, con ase en su capacidad o
incapacidad demostrada para reinvertir los "lu:os de e"ectivo
provec'osamenteO, o Nse trata s!lo de un punto intermedio
1seguro7 que se con"orma con lo que 'acen los otros
normalmenteO.
<<. NEs capa# la gerencia de poner en pr8ctica la estrategia
como se deeO NQu lleva a esta conclusi!nO.
<A. NC!mo y 'asta d!nde se comunicar8 la estrategia a la
organi#aci!nO NSe distriuir8 por escritoO N-a compaa se
ver8 per:udicada o ene"iciada si los competidores tienen
conocimiento de su estrategiaO.
<>. NQu disposiciones se requieren para emplear la estrategia
como gua de las decisiones operativasO NEn qu medida la
'ar8 de usar el conse:oO NC!moO.
47
<?. NC!mo se mantendr8 actuali#adaO NMar8 revisiones
regularesO NCon cu8nta "recuencia y por parte de quinO.
<B. NSe 'a preparado una serie de proyecciones de gran
amplitud sore las operaciones que 'acen el seguimiento
de la estrategiaO NSe 'an preparado los resultados que
podran presentarse por seguir estrategias alternativasO.
<C. NSe concentra la estrategia en los pocos temas realmente
importantesO NEs demasiado detalladaO NAorda
cuestiones autnticamente empresariales Ja di"erencia de
enunciados 1paternalistas7KO.
<D. NMa evitado la gerencia, en su ra#onamiento estratgico, el
atractivo de en"oques simplistas como= Crecer por crecerO
Diversi"icarse por diversi"icarseO Imitar al lder de la
industriaO Ampliar el alcance para conseguir ingresos cada
ve# mayoresO $resuponer que puede "uncionar me:or que la
competencia sin evidencia o:etiva de que puedeO.
<E. NE(isten otras cuestiones, tendencias o posiles
circunstancias que se 'aran tenido que tomar en cuentaO
17@7@717 Eecci"n de Estrate&ias concretas a se&uir
Salvo que la empresa en"rentara una situaci!n
desesperada, es proale que las estrategias
alternativas representen pasos paulatinos que la llevar8n
de su posici!n presente a una posici!n "utura deseada.
-as estrategias alternativas no surgen de la nada3 se
derivan de la misi!n, los o:etivos, la Auditora e(terna y
48
la Auditora interna de la empresa3 son congruentes con
las estrategias pasadas que 'an "uncionado ien y
parten de ellas.
Se deen determinar las venta:as, las desventa:as, los
intercamios, los costos y los ene"icios de estas
estrategias.
El proceso dee incluir a representantes de cada uno de
los departamentos y divisiones de la empresa, al igual
que de las dem8s actividades para "ormular estrategias.
Todos los que participen en las actividades para anali#ar
y elegir estrategias deen tener a la mano la in"ormaci!n
recopilada en el an8lisis 95DA.
49
CAP6TULO III
IMPLEMENTACI5N DE LA ESTRATE!IA
:797 !eneraidades
-a implementaci!n de las estrategias di"iere de la "ormulaci!n de las
estrategias en varios puntos "undamentales, por e:emplo=
o 9ormular estrategias es colocar a las "uer#as en sus posiciones
antes de entrar en acci!n.
o Implementar estrategias es administrar las "uer#as durante la
acci!n.
o 9ormular estrategias es concentrarse en la e"icacia.
o Implementar estrategias es concentrarse en la e"iciencia.
o 9ormular estrategias es un proceso primordialmente intelectual.
o Implementar estrategias es un proceso primordialmente
operativo.
o 9ormular estrategias requiere capacidades intuitivas y
analticas s!lidas.
o Implementar estrategias requiere capacidades especiales para
la motivaci!n y el lidera#go.
o 9ormular estrategias requiere que se coordine a unas cuantas
personas.
o Implementar estrategias requiere que se coordine a muc'as
personas.
-a implementaci!n de las estrategias vara sustancialmente segPn el
tipo y el tamao de las organi#aciones. $ara implementar estrategias
se requieren actividades como alterar los territorios de ventas, aadir
departamentos nuevos, cerrar instalaciones, contratar empleados
nuevos, camiar la estrategia de precios de la organi#aci!n, preparar
presupuestos "inancieros, elaorar prestaciones nuevas para los
empleados, estalecer procedimientos para el control de costos,
modi"icar las estrategias de la pulicidad, construir instalaciones
nuevas, capacitar a los empleados nuevos, trans"erir a los gerentes
de una divisi!n a otra y crear un sistema de in"ormaci!n de mayor
calidad. Este tipo de actividades, evidentemente, vara muc'o
dependiendo de que se trate de una organi#aci!n manu"acturera, una
de servicios o una guernamental.
:717 De$inir o*?eti)os a Corto Pa-o
Estalecer o:etivos a corto pla#o JanualesK, es una actividad
descentrali#ada que involucra, en "orma directa, a todos los gerentes
de una organi#aci!n. -os o:etivos anuales son esenciales para
implementar estrategias porque J<K son la ase para asignar recursos,
JAK son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes, J>K son
el instrumento m8s importante para vigilar el avance con miras a
alcan#ar los o:etivos a largo pla#o y J?K estalecen las prioridades de
los departamentos y las divisiones de la organi#aci!n.
-os o:etivos anuales deen ser mensurales, consistentes,
ra#onales, desa"iantes y claros, deen ser comunicados a toda la
organi#aci!n y estar caracteri#ados por estar acompaados
deidamente con el tiempo, adem8s de ir acompaados por
recompensas y sanciones proporcionadas. Con muc'a "recuencia, los
o:etivos se enuncian en "orma general y su utilidad operativa es muy
poca. 5:etivos anuales como 1me:orar la comunicaci!n7 o 1me:orar el
51
desempeo7 no son claros, espec"icos ni mesurales. -os o:etivos
deen estalecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y
tamin ser constatales. Se deen evitar trminos como 1ma(imi#ar7,
1minimi#ar7, 1a la revedad7 y 1adecuado7.
Es importante vincular las recompensas y las sanciones con los
o:etivos anuales, de tal manera que los empleados y los gerentes
entiendan que alcan#ar los o:etivos resulta decisivo para lograr la
implementaci!n de las estrategias. Cuando se concede demasiada
importancia a alcan#ar los o:etivos, se puede propiciar una conducta
indeseale, como sera maquillar las ci"ras, distorsionar los registros o
'acer que los o:etivos mismos se conviertan en un "in. -os gerentes
deen estar alerta a estos posiles prolemas.
:7:7 Idear Poticas
En trminos generales, poltica se re"iere a las lneas directrices
espec"icas, los mtodos, los procedimientos, las reglas, las "ormas y
las pr8cticas administrativas que se estalecen para respaldar y
"omentar el traa:o que llevar8 a alcan#ar las metas enunciadas. -as
polticas imponen restricciones, limitaciones y "ronteras al tipo de
acciones administrativas que se pueden emprender para
recompensar y sancionar comportamientos3 aclaran lo que se puede y
lo que no se puede 'acer con miras a alcan#ar los o:etivos de la
organi#aci!n.
-as polticas sientan las ases para el control administrativo, permiten
la coordinaci!n a lo largo y a lo anc'o de las unidades de la
organi#aci!n y disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes
dedican a tomar decisiones. Asimismo, las polticas aclaran quin
'ar8 qu traa:o.
52
$or e:emplo, algunos asuntos que podran requerir una poltica
administrativa seran=
5"recer talleres y seminarios, amplios o limitados, para el
desarrollo administrativo.
Centrali#ar o descentrali#ar las actividades para la capacitaci!n
de empleados.
+eclutar por medio de o"icinas de empleo, universidades yHo
peri!dicos.
$romover a personal del interior o contratarlo en el e(terior.
$romover al personal con ase en lo que 'acen o teniendo en
cuenta su antigUedad.
,incular la remuneraci!n de los e:ecutivos con los o:etivos a
largo pla#o yHo anuales.
5"recer muc'as o pocas prestaciones a los empleados.
/egociar con los sindicatos oreros en "orma directa o
indirecta.
Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la
autoridad en "orma centrali#ada.
Autori#ar muc'as, pocas o ninguna 'ora e(tra.
Estalecer un nivel alto o a:o de inventarios de seguridad.
4sar un proveedor o varios.
Comprar, arrendar o alquilar equipo de producci!n nuevo.
9omentar muc'o o nada el control de calidad.
Estalecer muc'as o pocas normas para la producci!n.
5perar uno, dos o tres turnos.
Desalentar el uso de in"ormaci!n de miemros de la
organi#aci!n para provec'o personal.
Desalentar el acoso se(ual.
Desalentar el consumo de taaco en el traa:o.
Desalentar las transacciones entre miemros de la
organi#aci!n.
53
Desalentar que las personas tengan dos empleos a la ve#.
:7@7 Asi&nar Recursos
Todas las organi#aciones tienen, cuando menos, cuatro tipos de
recursos que pueden usar con el prop!sito de alcan#ar los o:etivos
deseados= recursos "inancieros, recursos materiales, recursos
'umanos y recursos tecnol!gicos. E(iste una serie de "actores que
suele impedir la deida asignaci!n de los recursos, incluyendo la
e(cesiva protecci!n de los recursos, el e(ceso de importancia de los
criterios "inancieros a corto pla#o, las polticas de la organi#aci!n, la
vaguedad de las metas de las estrategias, la escasa inclinaci!n a
correr riesgos y la "alta de conocimientos necesarios. -a asignaci!n
e"ica# de los recursos no garanti#a que la estrategia se llegue a
implementar con (ito porque los programas, el personal, los
controles y el compromiso, deen inspirar vida en los recursos
proporcionados. -a administraci!n estratgica misma, en ocasiones,
se conoce por el nomre de 1proceso para la asignaci!n de recursos7.
:7A7 C"mo mane?ar os con$ictos
Estalecer o:etivos puede producir con"lictos deido a que los
gerentes y los estrategas tienen que 'acer una elecci!n entre
conceder mayor importancia a las utilidades a corto pla#o o al
crecimiento a largo pla#o, al margen de utilidad o a la participaci!n en
el mercado, a la penetraci!n en el mercado o al desarrollo del
mercado, al crecimiento o a la estailidad, a correr muc'os riesgos o
pocos riesgos y a mani"estar sensiilidad ante los prolemas sociales
o a ma(imi#ar las utilidades. -os con"lictos son inevitales en las
organi#aciones, por lo que resulta muy importante que los con"lictos
sean mane:ados y resueltos antes de que las consecuencias que
54
producen alteraciones lleguen a a"ectar el desempeo organi#acional.
-os con"lictos no siempre son malos. -a ausencia de con"lictos puede
estar indicando indi"erencia y apata. -os con"lictos pueden servir para
imuir energa que conducir8 a la acci!n a grupos contrarios y puede
ayudar a los gerentes a detectar prolemas.
-os diversos en"oques para mane:ar y resolver con"lictos se pueden
clasi"icar en tres categoras= evitar, desviar y con"rontar. ,vitar incluye
actos como ignorar el prolema con la esperan#a de que el con"licto
se resuelva solo, o como separar materialmente a las personas Jo
gruposK en con"licto. 'esviar puede incluir desin"lar las di"erencias
entre las partes en con"licto al tiempo que se acentPan las similitudes
y los intereses en comPn, llegar a un compromiso de tal manera que
no e(ista un ganador ni un perdedor claros, recurrir al mando de la
mayora, recurrir a una autoridad superior o redisear los puestos
actuales. Confrontar se puede e(plicar usando como e:emplo un
intercamio de miemros de las partes en con"licto, de tal manera que
las dos puedan apreciar el punto de vista de la otra, concentrarse en
metas muy ordenadas como la supervivencia de la compaa o tener
reuniones en que las partes en con"licto presenten sus opiniones y
resuelvan sus di"erencias.
:7F7 Moti)aci"n de Em'eados
NC!mo puede el sistema de retriuci!n de una organi#aci!n
vincularse en "orma m8s estrec'a con el desempeo estratgicoO
NC!mo pueden las decisiones respecto a aumentos de sueldo,
promociones, pagos y onos por mritos, alinearse m8s estrictamente
para respaldar los o:etivos estratgicos de la organi#aci!n a largo
pla#oO. /inguna de las respuestas a estas dos preguntas es del todo
aceptada, aunque cada ve# es m8s comPn un sistema de dole
oni"icaci!n, asado en los o:etivos anuales y en los o:etivos a
55
largo pla#o. El porcenta:e del ono anual de un gerente atriuile al
desempeo a corto pla#o, en comparaci!n al largo pla#o, dee variar
de acuerdo con el nivel :er8rquico que ocupe en la organi#aci!n. Es
importante que los onos no se asen e(clusivamente en el
desempeo a corto pla#o, porque tal sistema ignora los o:etivos y las
estrategias de la compaa a largo pla#o.
-a participacin de utilidades es otra "orma muy usada para los
incentivos de la compensaci!n. Aqu se requiere que los empleados o
los departamentos estale#can metas de resultados3 si el desempeo
real pasa de los o:etivos, todos los miemros recien onos.
Criterios como las ventas, la utilidad, la e"icacia de la producci!n, la
calidad y la seguridad tamin podran ser la ase de un sistema
e"ica# de oni"icaciones. Si una organi#aci!n satis"ace ciertos
o:etivos, entendidos y convenidos, para las utilidades, cada uno de
los miemros de la empresa dee otener parte de la cosec'a. 4n
sistema de onos puede ser un instrumento muy e"ica# para motivar a
las personas con el prop!sito de que respalden las actividades para
implementar las estrategias.
Con "recuencia se usan cinco 1prueas7 para determinar si un plan de
retriuci!n por el desempeo ene"iciar8 a la organi#aci!n=
1. 7,l plan capta la atencin8 Con este plan, Nlas personas
'alan m8s de sus actividades y se enorgullecen de alcan#ar
el (ito r8pidoO.
2. 7*os empleados entienden el plan8 N$ueden los
participantes e(plicar c!mo "unciona y qu tienen que 'acer
para merecer el incentivoO.
3. 7,l plan est# me9orando la comunicacin8 N-os empleados
saen m8s que antes acerca de la misi!n, los planes y los
o:etivos de la compaaO.
56
4. 7(etribuye el plan debidamente8 NSe est8n pagando
incentivos por el desempeo deseado, pero suspendindose
cuando no se cumplen los o:etivosO.
5. ,st# funcionando me9or la compa:a o la unidad8 NMan
suido las utilidadesO NMa aumentado la participaci!n en el
mercadoO N'a 'aido resultados que se deriven, en parte, de
los incentivosO.
Adem8s del sistema de dole oni"icaci!n, una serie de incentivos
para recompensar, como aumentos salariales, opci!n a adquisici!n de
acciones, prestaciones, promociones, alaan#as, reconocimientos,
crticas, miedos, mayor autonoma en el traa:o y otros premios, se
pueden usar para propiciar que los gerentes y los empleados se
es"uercen por lograr el (ito en la implementaci!n de las estrategias.
:737 Im'ortancia de as di$erentes reas durante a Im'ementaci"n de
Estrate&ias
:73797 Im'ortancia de rea de Producci"nDO'eraciones durante
a im'ementaci"n de as estrate&ias7
-as capacidades, limitaciones y polticas de
producci!nHoperaciones pueden re"or#ar o in'iir notalemente
la posiilidad de alcan#ar los o:etivos. -os procesos de
producci!n suelen constituir m8s del DL por ciento del activo
total de una empresa. 4na parte primordial del proceso para
implementar estrategias ocurre en el lugar de la producci!n.
-as decisiones relacionadas con la producci!n, por e:emplo, el
tamao y la uicaci!n de la planta, el diseo del producto, la
elecci!n del equipo, la clase de 'erramientas, el tamao del
inventario, el control de inventarios, el control de calidad, el
control de costos, el uso de normas, la especiali#aci!n laoral,
57
la capacitaci!n de empleados, el aprovec'amiento de equipo y
de recursos, los envos y empaques y las innovaciones
tecnol!gicas, pueden tener muc'as repercusiones en el (ito o
el "racaso de los es"uer#os por implementar las estrategias.
:73717 Im'ortancia de rea de Recursos Lumanos durante a
im'ementaci"n de as estrate&ias7
4n sistema de administraci!n estratgica ien diseado, puede
"racasar si no se presta su"iciente atenci!n a la dimensi!n de
los recursos 'umanos. $or regla general, los prolemas de los
recursos 'umanos que surgen cuando los negocios implantan
sus estrategias, tienen su origen en alguna de estas tres
causas= J<K la alteraci!n de las estructuras polticas y sociales,
JAK la incapacidad para a:ustar las aptitudes individuales con
las tareas de la implementaci!n y J>K el apoyo inadecuado de
la alta direcci!n para las actividades de la implementaci!n.
Es muy e(trao que durante la "ormulaci!n de las estrategias,
muc'as veces no se consideren los valores, las capacidades y
los talentos individuales que se necesitan para la deida
implementaci!n de las estrategias. Es raro que la empresa que
elige estrategias nuevas o que signi"icativamente altera las
estrategias e(istentes, cuente con el personal de lnea y
gerencial adecuado, en los puestos indicados, para
implementar ien las estrategias. -a necesidad de a:ustar las
aptitudes individuales y las tareas para la implementaci!n de
las estrategias se dee considerar en el momento de elegir las
estrategias.
El me:or mtodo para evitar y superar los prolemas de los
recursos 'umanos en la administraci!n estratgica tal ve#
consista en implicar en el proceso y en "orma activa, a tantos
58
gerentes y empleados como sea posile. Este mtodo, aunque
requiere muc'o tiempo, crea entendimiento, con"ian#a,
compromiso y sentido de paternidad y disminuye el
resentimiento y la 'ostilidad. El verdadero potencial de "ormular
e implementar estrategias reside en las personas.
:737:7 Im'ortancia de rea de MarCetin& durante a
E(isten dos variales de marGeting que tienen gran importancia
para la implementaci!n de estrategias= la segmentaci!n del
mercado y el posicionamiento de los productos.
Algunos e:emplos de decisiones de marGeting que tal ve#
requieran el uso de polticas seran=
Se deen usar distriuidores e(clusivos o diversos
canales de distriuci!n.
Se dee usar muc'a, poca o nada de pulicidad por
televisi!n.
Se dee limitar Jo noK la cantidad de negocios reali#ados
con un Pnico cliente.
Se dee ser lder de precios o seguidor de precios.
Se dee o"recer una garanta completa o una limitada.
Se dee recompensar a los vendedores con ase en
una comisi!n simple o con una cominaci!n de sueldo y
comisi!n.
-a evaluaci!n de los segmentos potenciales del mercado e(ige
que los estrategas determinen las caractersticas y
necesidades de los consumidores, que analicen la similitud y
di"erencias de los consumidores y que elaoren per"iles de
59
grupos de consumidores. Segmentar los mercados de
consumo suele ser muc'o m8s "8cil y sencillo que segmentar
los mercados industriales, porque los productos industriales
tienen numerosas aplicaciones y atraen a diversos grupos de
consumidores.
El posicionamiento de los productos implica elaorar
representaciones en esquemas que re"le:en c!mo quedan los
productos o servicios propios en comparaci!n con los de la
competencia en las dimensiones m8s importantes para el (ito
de la industria.
4nas cuantas reglas 8sicas para usar el posicionamiento de
productos como instrumento para implementar estrategias
seran=
@uscar un 'ueco o nic'o vacante. -a me:or oportunidad
estratgica podra estar en un segmento no atendido.
/o aga#aparse entre segmentos. Cualquier venta:a por
el 'ec'o de aga#aparse Jcomo un mercado mayor en la
miraK queda anulada por la omisi!n de satis"acer un
segmento. En trminos de la teora de la decisi!n, en
este caso la intenci!n es evitar la suoptimi#aci!n
tratando de atender m8s de una "unci!n o:etiva.
/o atender dos segmentos con la misma estrategia.
/ormalmente, la estrategia que tiene (ito en un
segmento no se puede trans"erir en "orma directa a otro
segmento.
/o posicionarse en medio del mapa. El medio suele
signi"icar que no se percie con claridad si una
estrategia tiene caractersticas que la distingan. Esta
regla puede variar dependiendo de la cantidad de
competidores.
60
:737@7 Im'ortancia de rea de 8inan-asDConta*iidad durante a
,arios conceptos "undamentales para implementar las
estrategias son= adquirir el capital que se necesita, preparar
estados "inancieros pro "orma, preparar presupuestos
"inancieros y calcular el valor de un negocio.
Algunos e:emplos de decisiones que podran requerir polticas
de "inan#asHcontailidad son=
+eunir capital por medio de crditos a corto pla#o,
crditos a largo pla#o, acciones pre"erentes o acciones
comunes.
Arrendar o comprar activo "i:o.
Determinar una ra#!n adecuada para el pago de
dividendos.
E(tender el pla#o de las cuentas por corar.
Estalecer un porcenta:e de descuento para las cuentas
pagadas dentro de un pla#o determinado.
Determinar la cantidad de e"ectivo que se dee tener a
la mano.
"d-uirir capital para implementar estrategias: &uc'as veces se
requiere capital adicional para implementar estrategias.
Adem8s de la utilidad neta de las operaciones y de la venta de
activos, dos "uentes 8sicas del capital para la organi#aci!n
son los crditos y el capital contale. Determinar una me#cla
adecuada de pasivos y capital contale en la estructura del
61
capital de una empresa puede ser vital para la deida
implementaci!n de sus estrategias.
*os estados financieros pro forma: El an8lisis del estado
"inanciero proyectado es una tcnica 8sica para implementar
estrategias porque permite a la organi#aci!n estudiar los
resultados esperados de diversas acciones y en"oques. 4n
estado de prdidas y ganancias y un alance general pro "orma
permiten a la organi#aci!n calcular las ra#ones "inancieras
proyectadas de acuerdo con diversos escenarios para
implementar estrategias.
*os presupuestos financieros: 4n presupuesto "inanciero es un
documento que detalla c!mo se otendr8n y gastar8n los
"ondos dentro de un pla#o determinado. -os presupuestos
"inancieros no se deen considerar un instrumento que sirve
para limitar los egresos, sino m8s ien como un mtodo que
sirve para otener el uso m8s rentale y productivo de los
recursos de la organi#aci!n. -os presupuestos m8s comunes
son los de e"ectivo, los de operaciones, los de ventas, los de
utilidades, los de "aricaci!n, los de capital, los de egresos, los
de divisiones, los variales, los "le(iles y los "i:os. Cuando una
organi#aci!n est8 pasando por prolemas "inancieros, los
presupuestos son sumamente importantes para guiar la
implementaci!n de las estrategias.
Cmo evaluar el valor de un negocio: -os diversos mtodos
para determinar el valor de un negocio se pueden agrupar en
tres en"oques centrales= lo que posee una empresa, lo que
gana una empresa o lo que la empresa llevar8 al mercado. -a
valuaci!n del valor de una empresa se asa en datos
"inancieros, pero el sentido comPn y los :uicios intuitivos deen
intervenir en el proceso. El primer mtodo consiste en
62
determinar su valor neto o capital contale3 el segundo mtodo
se deriva de la idea de que el valor de todo negocio se dee
asar principalmente en los ene"icios "uturos que podr8n
otener sus dueos por medio de las utilidades netas, y el
tercer mtodo es permitir que el mercado determine el valor del
negocio.
:737A7 Im'ortancia de rea de In)esti&aci"n y Desarroo JI y DK
durante a im'ementaci"n de as estrate&ias7
-as polticas de I y D deidamente "ormuladas casan las
oportunidades del mercado con las capacidades internas y
e"ectPan una selecci!n inicial del total de ideas generadas. -as
polticas de I y D pueden apuntalar los es"uer#os para aplicar
las estrategias a e"ecto de=
Macer 'incapi en las me:oras de productos o procesos.
+e"or#ar las investigaciones 8sicas o aplicadas.
Ser lderes o seguidoras en I y D.
Desarrollar ro!tica o procesos de tipo manual.
Invertir una cantidad de dinero grande, promedio o a:a
en I y D.
E"ectuar la I y D dentro de la empresa o contratar la I y D
con empresas e(ternas.
+ecurrir a investigaciones de universidades o
investigadores de la iniciativa privada.
E(isten cuando menos tres en"oques importantes de la I y D
para poner en pr8ctica las estrategias. -a primera estrategia
consiste en ser la primera empresa que comercialice los
nuevos productos tecnol!gicos. 5tro en"oque de la I y D
63
consiste en ser un imitador innovador de productos que tienen
(ito, disminuyendo con ello los riesgos y costos de ser el
primero. Esta estrategia requiere un magn"ico personal en I y
D y un estupendo departamento de marGeting. 4na tercera
estrategia de la I y D consiste en ser un productor con costos
a:os gracias a la producci!n en masa de productos similares,
pero menos caros, que los productos recin introducidos. Esta
estrategia de I y D requiere una inversi!n sustancial en planta y
equipo, pero menos gasto para I y D que los dos en"oques
mencionados con anterioridad.
:737F7 Im'ortancia de rea de Sistemas de In$ormaci"n
Com'utari-ada durante a im'ementaci"n de as estrate&ias7
Algunas directrices gua que permiten que los sistemas de
in"orm8tica re"uercen la implementaci!n de estrategias seran=
El 1'ardVare7 y el 1so"tVare7 de computaci!n deen
"acilitar la consistencia de la in"ormaci!n gloal.
Todas las partes componentes deen resultar accesiles
por medio de un sistema de procesamiento de !rdenes
en comPn.
Todas las divisiones deen ser autosu"icientes, pero
compatiles, en cuanto a las capacidades de sus
sistemas de in"ormaci!n.
4n o:etivo 8sico de los sistemas de in"ormaci!n es
respaldar la integraci!n inter"uncional de las "unciones
del negocio.
Integrar la comunicaci!n de vo# y de datos es una meta
de los sistemas de in"ormaci!n.
64
-os datos y la in"ormaci!n otenidos dentro de la
empresa deen estar disponiles para cualquier
departamento o persona de la empresa que pueda
demostrar que los necesita, salvo cuando e(isten
cuestiones de seguridad o integridad de la ase de
datos.
El diseo de los sistemas de in"ormaci!n dee re"or#ar
la e"icacia del entorno del negocio, en lugar de la
e"iciencia del entorno tcnico.
4n uen sistema de in"ormaci!n puede permitir que la
empresa redu#ca costos y muc'as veces las me:oras
del sistema de in"ormaci!n producen una me:or calidad
y servicios.

65
CAP6TULO I<
RE<ISI5N> E<ALUACI5N . CONTROL DE LAS
ESTRATE!IAS
@797 Naturae-a de a E)auaci"n de as Estrate&ias
4na decisi!n estratgica equivocada puede provocar graves daos y
puede ser muy di"cil de revertir, por no decir, imposile. -a evaluaci!n
de estrategias incluye tres actividades 8sicas= J<K estudiar las ases
"undamentales de la estrategia de una empresa, JAK comparar los
resultados esperados y los resultados reales y J>K tomar medidas
correctivas para asegurarse que el desempeo se cie a los planes.
En muc'as organi#aciones, la evaluaci!n de las estrategias consiste
simplemente en valorar los resultados que otiene la organi#aci!n.
NMan aumentado los activos de la empresaO NMa incrementado la
rentailidadO NMan suido las ventasO NMan suido los niveles de
productividadO NMan aumentado las ra#ones por el margen de
utilidad, el rendimiento sore la inversi!n y la utilidad por acci!nO
Algunas empresas argumentan que su estrategia seguramente era la
acertada pues pueden dar una respuesta a"irmativa a este tipo de
preguntas. Qui#8 la estrategia o las estrategias 'ayan sido acertadas,
pero este tipo de ra#onamiento puede llevar a equivocaciones, porque
la evaluaci!n de las estrategias dee considerar el corto y el largo
pla#o. Con "recuencia, las estrategias no a"ectan los resultados de las
operaciones a corto pla#o 'asta que es demasiado tarde para
e"ectuar los camios que necesitan.
E(isten cuatro criterios que se podran usar para evaluar una
estrategia=
Consistencia:
4na estrategia no dee contener metas polticas ni inconsistentes. El
con"licto en la organi#aci!n y los pleitos entre departamentos muc'as
veces son sntoma de desorden administrativo, pero estos prolemas
tamin pueden ser seal de 1inconsistencia estratgica7. May tres
lineamientos que sirven para determinar si los prolemas de la
organi#aci!n se deen a inconsistencias de la estrategia=
Si los prolemas administrativos continPan a pesar de los
camios de personal y si tienden a re"erirse a cuestiones, en
lugar de personas, entonces las estrategias podran ser
inconsistentes.
Si el (ito de un departamento de una organi#aci!n signi"ica o se
interpreta, como un "racaso para otro departamento, entonces
las estrategias podran ser inconsistentes.
Si los prolemas en cuanto a polticas y asuntos se siguen
presentando a pesar de la soluci!n, entonces las estrategias
podran ser inconsistentes.
Consonancia:
-a consonancia se re"iere a la necesidad de que los estrategas
analicen series de tendencias, as como tendencias individuales, para
evaluar las estrategias. 4na estrategia dee representar una
respuesta de adaptaci!n al entorno e(terno y a los camios crticos
que se presentan en ella. 4na di"icultad para casar los "actores
internos y e(ternos clave de la empresa cuando se "ormulan
67
estrategias es que la mayor parte de las tendencias son el resultado
de las interacciones entre otras tendencias. $or tanto, aunque las
tendencias econ!micas o demogr8"icas aisladas puedan parecer
constantes durante muc'os aos, e(isten olas de camio d8ndose en
el nivel de su interacci!n.
Factibilidad:
4na estrategia no dee e(plotar demasiado los recursos e(istentes ni
crear suprolemas insolules. -a Pltima pruea general de la
estrategia es su "actiilidad3 es decir, Nse puede mane:ar la estrategia
con los recursos "sicos, 'umanos y "inancieros de la empresaO -os
recursos "inancieros de un negocio son m8s "8ciles de cuanti"icar y
por regla general son el primer lmite que se usa para evaluar las
estrategias. 4na limitaci!n menos cuanti"icale, aunque de 'ec'o
m8s rgida, para la elecci!n de estrategias es la impuesta por las
capacidades individuales y de la organi#aci!n. $ara evaluar una
estrategia, es importante anali#ar si una organi#aci!n 'a demostrado
en el pasado que cuenta con las capacidades, las competencias, las
'ailidades y los talentos necesarios para poner en pr8ctica una
estrategia dada.
%enta9a:
4na estrategia dee o"recer la creaci!n yHo conservaci!n de una
venta:a competitiva dentro de un campo de actividad determinado.
-as venta:as competitivas suelen ser resultado de la superioridad en
una de las tres 8reas= <K recursos, AK 'ailidades o >K posici!n. -a
posici!n tamin puede desempear un papel crucial en la estrategia
de la organi#aci!n. 4na uena posici!n, cuando se 'a ganado, es
de"endile3 lo que signi"ica que resulta tan caro tomarla que los rivales
no se animar8n a lan#ar ataques a gran escala. $or tanto, para
68
evaluar las estrategias, las organi#aciones deen estudiar la
naturale#a de las venta:as de su posici!n que est8 ligada a una
estrategia dada.
@717 Matri- 'ara de$inir a E)auaci"n de Estrate&ias
MLan ocurrido
cam*ios
im'ortantes en a
'osici"n
estrat%&ica
interna de a
em'resaN
MLan ocurrido
cam*ios
im'ortantes en a
'osici"n
estrat%&ica
e;terna de a
em'resaN
MLa a)an-ado a
em'resa
satis$actoriamente
'ara acan-ar os
o*?eti)os
de$inidosN
RESULTADO
/o /o /o
Tomar medidas
correctivas
S S S
Tomar medidas
correctivas
S S /o
Tomar medidas
correctivas
S /o S
Tomar medidas
correctivas
S /o /o
Tomar medidas
correctivas
/o S S
Tomar medidas
correctivas
/o S /o
Tomar medidas
correctivas
/o /o S
Seguir con el curso
presente
8i&ura 9799 Matri- 'ara de$inir a E)auaci"n de Estrate&ias
@7:7 Marco 'ara a E)auaci"n de Estrate&ias
69
8i&ura 9791 Marco 'ara a E)auaci"n de Estrate&ias
ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES
FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA
P!"## $#%&' !(&)#*#
"## +# !(#+,#-&./ *! +0)
1#-%0!) !2%!/0)
C0$"## +# $#%&' *!
!(#+,#-&./ *! +0) 1#-%0!)
!2%!/0) !(&)#*# -0/ +#
!2&)%!/%!
P!"## $#%&' !(&)#*#
"## +# !(#+,#-&./ *! +0)
1#-%0!) &/%!/0).
C0$"## +# $#%&' *!
!(#+,#-&./ *! +0) 1#-%0!)
&/%!/0) !(&)#*# -0/ +#
!2&)%!/%!
3E2&)%!/ *&1!!/-&#)
)&4/&1&-#%&(#)5 S6
NO
S6
NO
ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPE7O
ORGANI8ACIONAL
C0$"## !+ #(#/-! "09!-%#*0 "## #+-#/'# +0) 0:;!%&(0)
*!1&/&*0) -0/ !+ #(#/-! !#+
3E2&)%!/ *&1!!/-&#)
)&4/&1&-#%&(#)5
ACTIVIDAD
TRES:
TOMAR
ACCIONES
CORRECTIVAS
S!4,& -0/ !+ -,)0 "!)!/%!
70
-as oportunidades y amena#as e(ternas y las "uer#as y deilidades internas
que sientan las ases de las estrategias presentes, deen estar su:etas a
constante vigilancia a e"ectos de poder detectar cualquier camio. Algunas
preguntas clave que se deen aordar cuando se evalPan las estrategias
son=
N/uestras "uer#as internas siguen siendo "uer#asO
NMemos aumentado nuestras "uer#as internasO En tal caso, Ncu8les
sonO
N/uestras deilidades internas siguen siendo deilidadesO
NTenemos otras deilidades internasO En tal caso, Ncu8les sonO
N/uestras oportunidades e(ternas siguen siendo oportunidadesO
NE(isten a'ora otras oportunidades e(ternasO En tal caso, Ncu8les
sonO
N/uestras amena#as e(ternas siguen siendo amena#asO
NE(isten a'ora otras amena#as e(ternasO En tal caso, Ncu8les sonO
NSomos vulnerales a una asorci!n 'ostilO
@7@7 C"mo medir e Desem'e,o Or&ani-acionaN
Esta actividad incluye el comparar los resultados esperados con los
resultados reales, el investigar las desviaciones de los planes, el evaluar
el desempeo individual y anali#ar el avance logrado para alcan#ar los
o:etivos estalecidos.
El avance insatis"actorio 'acia la consecuci!n de los o:etivos anuales o
a largo pla#o, es una seal de que se necesitan medidas correctivas.
&uc'os "actores, como las polticas irra#onales, los camios
inesperados en la economa, los proveedores o distriuidores poco
71
con"iales o las estrategias ine"icaces, pueden dar por resultado un
avance insu"iciente para alcan#ar los o:etivos.
-os criterios cuantitativos que se suelen usar para evaluar las estrategias
son las ra#ones "inancieras, que los estrategas usan para 'acer tres
comparaciones crticas= J<K comparar el desempeo de la empresa en
di"erentes perodos, JAK comparar el desempeo de la empresa con el de
los competidores y J>K comparar el desempeo de la empresa con los
promedios de la industria.
Es necesario considerar tamin los criterios cualitativos para evaluar
estrategias. -os "actores 'umanos, como los porcenta:es elevados de
ausentismo y de rotaci!n de personal, los porcenta:es a:os de calidad y
cantidad de la producci!n o la escasa satis"acci!n de los empleados,
pueden ser las causas que est8n llevando a de"icientes desempeos.
9actores de marGeting, "inan#asHcontailidad, I y D o sistemas de
in"ormaci!n, tamin pueden producir prolemas "inancieros. E(isten
algunas preguntas cualitativas que pueden ser de utilidad para evaluar
estrategias=
NEs la estrategia consistente en lo internoO
NEs la estrategia consistente con el entornoO
NEs adecuada la estrategia en vista de los recursos disponilesO
N-leva consigo la estrategia un grado aceptale de riesgoO
NTiene la estrategia un marco de tiempo adecuadoO
NEs "actile la estrategiaO
NMasta qu punto e(iste un equilirio de las inversiones de la
empresa, entre los proyectos de muc'o riesgo y los de poco
riesgoO
NMasta qu grado e(iste un equilirio de las inversiones de la
empresa, entre los proyectos a largo pla#o y los proyectos a corto
pla#oO
72
empresa, entre los mercados con crecimiento lento y los mercados
con crecimiento r8pidoO
empresa, entre las di"erentes divisionesO
NEn qu medida asumen responsailidad social las estrategias
alternativas de la empresaO
NQu relaciones e(isten entre los "actores internos y e(ternos
estratgicos claves de la empresaO
NC!mo podran responder los principales competidores ante
estrategias concretasO
@7A7 A'icaci"n de Medidas Correcti)as
Entre algunos e:emplos de camios que se podran necesitar estaran=
alterar la estructura de la organi#aci!n, reempla#ar a una o varias
personas clave, vender una divisi!n o revisar la misi!n del negocio. 5tros
camios podran incluir estalecer o revisar los o:etivos, elaorar
nuevas polticas, emitir acciones para reunir capital, aumentar
vendedores, asignar los recursos de otra manera o elaorar nuevos
incentivos para los resultados. Tomar medidas correctivas no siempre
signi"ica que se aandonan las estrategias e(istentes o ni siquiera que se
dean "ormular estrategias nuevas.
-as acciones correctivas deen colocar a la organi#aci!n en una me:or
posici!n para capitali#ar las "uer#as internas, para aprovec'ar las
oportunidades clave e(ternas, para evitar, reducir o mitigar las amena#as
e(ternas y para superar las deilidades internas. -as medidas correctivas
deen tener un 'ori#onte de tiempo correcto y un grado de riesgo
conveniente. Deen tener consistencia interna y responsailidad social.
Sin emargo, lo m8s importante es que las medidas correctivas
73
"ortale#can la posici!n competitiva de la organi#aci!n en su industria
8sica.
@7F7 Panes de Contin&encia
Demasiadas organi#aciones preparan planes de contingencia s!lo para
circunstancias adversas3 es un error, porque tanto reducir las amena#as
como capitali#ar las oportunidades, puede me:orar la posici!n competitiva
de las empresas.
Independientemente de que las estrategias se "ormulen, implanten y
evalPen con gran cuidado, 'ay circunstancias imprevistas como 'uelgas,
oicots, desastres naturales, presencia de competidores e(tran:eros y
acciones guernamentales que pueden 'acer que la estrategia quede
osoleta.
-os planes de contingencia se pueden de"inir como planes alternativos
que se pueden poner en pr8ctica cuando ciertos 'ec'os clave no ocurren
como se esperaa. -os estrategas no pueden ni deen tratar de curir
todas las ases, 'aciendo planes para todas las contingencias posiles,
sino que se deen en"ocar s!lo en las 8reas que tienen verdadera
prioridad.
Algunas preguntas que ayudan a elaorar los planes de contingencia,
pueden ser=
Si los in"ormes de inteligencia dicen que un competidor importante
se 'a retirado de mercados concretos, Nqu medidas dee tomar
la empresaO
Si no se llega a los o:etivos de ventas, Nqu medidas dee tomar
la empresa para no perder utilidadesO
74
Si la demanda del nuevo producto supera lo proyectado, Nqu
medidas dee tomar la empresa para satis"acer la demanda
mayorO
Si un avance tecnol!gico 'ace que el nuevo producto quede
osoleto antes de lo esperado, Nqu medidas dee tomar la
empresaO
-a mayora de las organi#aciones descartan las estrategias
alternativas que no 'an elegido para su implementaci!n, siendo que
el traa:o invertido para anali#ar estas opciones representa valiosa
in"ormaci!n. -as estrategias alternativas que no son elegidas para su
implementaci!n pueden servir como planes de contingencia, en caso
de que la estrategia o las estrategias elegidas no "uncionen.
75
CAP6TULO <
CASO PRBCTICO
PLANI8ICACI5N ESTRAT!ICA DE LA EMPRESA
ECUA8OOD S7A7
A797 Misi"n
1Satis"acer la demanda de con"ites, pastas y semielaorados de cacao, con
productos de la m8s alta calidad, a precios ra#onales y mediante un
e"iciente sistema de gesti!n que permita a la empresa liderar los mercados
en los que participe7.
A717 <isi"n
1Empresa reconocida por la industria como lder en el sector, cuyos
est8ndares de calidad, servicio y rentailidad, sean utili#ados por nuestros
consumidores y competidores como re"erentes de (ito3 gestionada por
colaoradores altamente motivados a lograr los m8s altos niveles de
e"iciencia en todos los procesos7
5.3. Anisis 8ODA
A7:797 Brea de 8a*ricaci"n+
o El Intercamiador de calor WA tiene "uga
o -a uicaci!n del envasado de Cocoa es antitcnica.
o -as tueras de licor de cacao y manteca de cacao est8n
tapadas con c'ocolate solidi"icado alrededor de >LL.LL &-.
o -as cone(iones de accesorios de entrada y salida de agua
caliente est8n "uera de servicio.
o -a operaci!n de la alimentaci!n de la me#cla de c'ocolate a la
re"inadora y las conc'as se reali#a manualmente.
o -as moldeadoras presentan desgaste e(cesivo de las cadenas
JAAB &-K ASA EL. -os portamoldes vienen operando desde
<II<.
o Morno y tPnel de en"riamiento en mal estado.
A7:717 Brea de La*oratorio+
o El 8rea de siemra en el -aoratorio de &icroiologa no
cumple con el programa D>?E.ELE de la 9DA y con la norma
IS5 <DLABK.
o El -aoratorio de An8lisis 9sico S Qumico y el -aoratorio de
Dosimetra y $esa:e se encuentran en mal estado.
o En el -aoratorio de An8lisis Sensorial no e(iste un 8rea de
degustaci!n o panel de catadores, cuando la norma e(ige un
8rea especi"ica asignada con un amiente aislado para evitar
distorsi!n en los resultados.
o 9altan materiales y equipos requeridos para el arranque de los
laoratorios.
A7:7:7 Brea Administrati)a+
o Estructura 5rgani#acional claramente de"inida.
77
9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC
2E+E/TE
2E/E+A-
2E+E/TE
5$E+ACI5/ES
DI+ECT5+
C5&E+CIA-
C5/T+A-5+
2E+E/TE
9I/A/CIE+5
2E+E/TE DE
TA-E/T5 M4&A/5
DI+ECT5+I5
78
AREA COMERCIAL
DIRECTOR COMERCIAL
GERENTE DE
MARKETING
ASISTENTE
COMERCIAL
SECRETARIA
GERENTE DE
VENTAS
JEFE DE
EXPORTACIONES
COORDINADOR
EVENTOS
ESPECIALES
CHOFER AYUDANTE
JEFE DE
RELACIONES PBLICAS
JEFES DE
DISTRITO
2
SUPERVISORES
SIERRA
3
VENDEDOR
MINIMARKET
AUXILIAR
MINIMARKET
JEFES DE
PRODUCTO
1 VACANTE
SUPERVISOR
AUTOSERVICIOS
1
SUPERVISORES
COSTA
3
$+E,E/DED5+ES
A4T5SE+,ICI5S )
A-TE+/ATI,5
?
79
AREA FABRICACIN
2E+E/TE
5$E+ACI5/
ES
XE9E DE
-52ISTICA
XE9E DE
ASE24+A&IE/T5
DE CA-IDAD
2E+E/TE
TEC/IC5
XE9E DE
@5DE2A
ESTI@AD5+ES
B
XE9E DESA++5--5
DE $+5D4CT5S
A/A-ISTA
9ISIC5 Q4I&IC5
&IC+5@I5-525
XE9E
&A/TE/I&IE/T5
D5SI&ET+IA &ATE+IA-ES
E&$AQ4ES
ASISTE/TE
XE9E DE
$-A/TA
S4$E+,IS5+
T59EE
CA+A&E-5S
,ACA/TE
S4$E+,IS5+
SE&IR
E-A@5+AD5S
CM5C5-ATES
,ACA/TE
S4$E+,IS5+
@AYAD5S
) 9IDE5S
,ACA/TE
$E+S5/A-
DE
-I/EAS A<
$E+S5/A-
DE
-I/EAS AL
$E+S5/A-
DE
-I/EAS A<
ASISTE/TE
&ECA/IC5
CA-DE+IST
AS
E-ECT+ICI
STAS
S4$E+,IS5+
SE24+IDAD
@5DE24E+5
+E$4EST5S
80
AREA ADMINISTRATIVA
2E+E/TE
2E/E+A-
2E+E/TE
9I/A/CIE+5
2E+E/TE
TA-E/T5
M4&A/5
$-A/I9ICACI./ )
C5/T+5-
DE 2ESTI5/
SEC+ETA+IA
TES5+E+5
S4$E+,IS5+
CA+TE+A )
C5@+A/ZA
2E+E/TE DE
C5&$+AS
2E+E/TE DE
SISTE&AS
C5&$+AD5+
DE CACA5
CAXE+5
9ACT4+AD5+
C5/TAD5+ C5ST5S )
$+ES4$4EST5
ASISTE/TE ASISTE/TE
SEC+ETA+IA
ASISTE/TE
XE9E DE
SE24+IDAD
TE+CE+IZAD
5
&E/SAXE+5
A
+ECE$CI5/I
STA
T+A@AXAD5
+A
S5CIA-
TE+CE+IZA
D5
C5&$5-A/
&EDIC5
TE+CE+IZA
D5
C5&$5-A/
CM59E+
<
SEC+E
TA+IA
ASIST
E/TE
,ACA/
TE
C5/T
+A-5+
,ACA/
TE
81
A7:7@7 Brea 8inanciera+
Indicadores Macroecon"micos de Ecuador
a. @alan#a Comercial= -a alan#a comercial a:ustada en el
periodo de enero a agosto del ALLB presenta un saldo
positivo de BAA millones de d!lares3 un incremento de EE
millones de d!lares con respecto al mismo periodo del
ALL?. Con e(cepci!n de enero a mayo, la alan#a
comercial es positiva durante todos los meses del periodo
anali#ado. -a alan#a comercial petrolera es positiva en
>.LEL millones de d!lares, un >I,?[ de crecimiento con
respecto al mismo periodo del ALL?3 en tanto que la alan#a
comercial sin petr!leo es de"icitaria en A.BBI millones de
d!lares, esto es, un incremento del d"icit de ??,<[.
. Importaciones= -as importaciones totales en el periodo de
enero S agosto de ALLB "ueron B.DD? millones de d!lares,
AB,I[ mas que en el mismo periodo del ALL?. De esta ci"ra,
a la industria le corresponde el ?C,A[ en tanto que el otro
B>,E[ se destina a otros usos. -as importaciones de ienes
de consumo aumentaron AL,I[, las de materias primas
A<,<[ ienes de capital ?L,E[, comustiles y luricantes
<D,>[ con respecto al mismo periodo del ALL?. De las
importaciones para la industria, las de materias primas
crecieron A<,<[ y los ienes de capital ?L,C[. En con:unto
las importaciones para la industria aumentaron AE,B[ con
respecto al mismo periodo del ALL?.
c. E(portaciones= -as e(portaciones totales en el periodo de
enero a agosto del ALLB "ueron C.>LB millones de d!lares,
un crecimiento de AB,>[ con respecto al mismo periodo del
ALL?. -as e(portaciones de petr!leo y sus derivados
crecieron >B,A[ y las e(portaciones no petroleras <>,B[ en
el periodo anali#ado. El AA[ de las e(portaciones
82
corresponden a productos industriali#ados y el DE[ a
productos primarios. -as e(portaciones de productos
industriali#ados crecieron A?,I[= las de derivados de
petr!leo crecieron C?,>[, elaorados de cacao >A,E[,
manu"acturas de metales B?,E[, otros elaorados de
productos del mar <D,<[, somreros D,?[ y las agrupadas
en el ruro 1otros7 <?,B[. En camio decrecen las
e(portaciones de ca" elaorado E,E[, 'arina de pescado
<L,<[, qumicos y "8rmacos <I, B [, y manu"acturas de
te(tiles <C,>[.
d. En cuanto a las e(portaciones de productos primarios, estas
crecieron AB,>[= las de petr!leo >A,E[, anano C,L[,
camar!n >?,E[, ca" <<I,L[, madera C,I[, "lores E,E[,
cacao D,<[ y productos de la pesca A[. En camio
disminuyeron las e(portaciones de productos de aac8
<?,E[. $or tercer ao consecutivo las e(portaciones de
camar!n continPan e(pandindose, en el periodo anali#ado
casi alcan#an los >LL millones de d!lares.
e. -as e(portaciones de productos primarios no petroleros
aumentaron <<,I[ y la de productos industriali#ados no
petroleros <C[. En general, durante los Pltimos meses 'ay
un crecimiento sostenido de las e(portaciones con relaci!n
al ALL?.
". $roducto Interno @ruto= El @anco Central reporta un
crecimiento de la economa de <.>[ para el segundo
trimestre del ALLB Jen el primer trimestre el crecimiento "ue
negativo en L,A[K. $or sectores, agricultura pasa de una
cada del L,<[ a un leve crecimiento de L,D[3 pesca crece
sostenidamente <,D[ en el primer trimestre y B,E en el
segundo3 la industria manu"acturera sin re"inaci!n de
petr!leo tamin crece <,?[ y A,L[ en los dos trimestres
respectivamente3 el comercio se recupera, en el primer
trimestre cayo L,<[ y en el segundo crece A,>[.
83
g. ;ndice de $recios al Consumidor y $roductor= En septiemre
la in"laci!n repunto L,CB[, con lo que la in"laci!n
acumulada en lo que va del ao es A,DC[ y la anuali#ada
A,EE[. -a in"laci!n anuali#ada a mismo mes de ALL? "ue
<,CL[. -os artculos que mas incidieron en el incremento de
la in"laci!n "ueron= educaci!n, alquileres prepagados por los
inquilinos, lec'e, papas y "rutas. Al mes de septiemre ya se
'a superado la meta de in"laci!n para "in de periodo del
ALLB que "ue A,B[. -a devoluci!n de los "ondos de reserva
incentivara el gasto y la demanda, presionando sore los
precios y empu:ando aun m8s la in"laci!n. -os precios al
productor en el mes de agosto suieron D,<?[, lo que da
una variaci!n anual del ndice de precios al productor de
AA,BC[. E(ceptuando los productos de e(portaci!n, los
precios al productor registran una cada de A,LA[ mientras
que la variaci!n anual "ue ?,E>[.
'. Tasas de Inters= Entre agosto y septiemre la tasa activa
re"erencial a:o L,?D puntos, al pasar de E,A?[ a D,DD[ y la
tasa pasiva en camio aumento L,<D puntos al pasar de
>,D<[ a >,EE[3 el margen de tasa se redu:o de ?,B>[ a
>,EI[. Con respecto a Septiemre de ALL? la tasa activa
re"erencial 'a disminuido <,EE[ y la tasa pasiva 'a
aumentado L,B[ en tanto que el margen "inanciero se 'a
reducido de C,AD[ a >,EI[. Si ien 'ay una reducci!n de la
tasa re"erencial, 'ay que tener presente que el crdito no
corporativo, que re"le:a el costo del dinero para los sectores
no corporativos esta sore el <A[ y que aun para los
sectores corporativos el costo real del dinero se incrementa
al incluir los costos adicionales que se imputan a las
operaciones de crdito que representan alrededor del <E[
del total de ingresos por intereses, utilidades y comisiones.
i. Deuda E(terna= -a deuda e(terna pulica en agosto de
ALL? no vario con respecto al mes anterior que "ue <L.??E
84
millones de d!lares, que representan un >A,C[ del $I@.
Con relaci!n a septiemre del ALL? la deuda 'a disminuido
B[ y con re"erencia al $I@ 'ay una disminuci!n de ?[ en el
mismo periodo. -a deuda e(terna privada en camio sigue
creciendo sostenidamente en agosto de ALLB aumento >>E
millones de d!lares con respecto a :ulio del mismo ao, y
A.>?? millones de d!lares con respecto a agosto del ALL?3
esto es, un incremento anual de ?>[.
:. ;ndice de Con"ian#a Empresarial= El ;ndice de Con"ian#a
Empresarial del @anco Central mani"iesta una me:ora en las
e(pectativas empresariales durante el mes de octure de
ALLB. El indicador se uico en AIE puntos de ?LL posiles.
Este nivel es superior en cuatro puntos al resultado
registrado el mes precedente. Esta leve recuperaci!n se
e(plica principalmente por la me:ora en la perspectiva de
producci!n de los sectores industrial y de
telecomunicaciones. Se resalta que los sectores mas
pesimistas "ueron el sector de servicios y el de la
construcci!n. -a opini!n de los empresarios relativa al mes
de octure indica que los sectores m8s optimistas con
respecto al incremento de su actividad productiva son la
Industria, las Telecomunicaciones seguidos por Moteles y
+estaurantes. En camio los sectores de Servicios y
Courier, son los que presentan un reducido crecimiento en
su e(pectativa de actividad para el mes de re"erencia$
G. Industria= $ara octure se registro un crecimiento en
producci!n y ventas, comportamientos que esperan
continPen para noviemre. Todos estos incrementos se
sitPan en le orden del <[. -a industria me:ora sus
perspectivas con relaci!n a las del mes anterior.
85
O*?eti)os
8actores
de ;ito Indicadores
Panes de
Acci"n
Sistema de
Medici"n
Lidera-&o de mercado
Ata renta*iidad
8u?o de ca?a
4a?os costos
o'eracionaes
Administraci"n de
'rocesos y costos
E$ecti)a e)auaci"n
de as in)ersiones
In$raestructura e$iciente
Reacionados a+
Som> <tas> In&resos>
8u?o ca?a> crecimiento
ROI> Utiidad
O'eraciona
ReGan-ar as marcas
Nue)as marcas
Mercado e;terno
Me-ca de &astos
Costos e in)ersiones
4aance Score Card
Contro de !esti"n
A)ance de Proyecto
A4C Costin&
Sistema Inte&rado
Renta*iidad
Rotaci"n
Ser)icio o'ortuno
A'oyo Pu*icitario
!enerar ata demanda
Mr&enes ra-ona*es
Trade marCetin&
Ca'acidad y caidad
Entre&ar a tiem'o
Reacionados a+
Rotaci"n de in)entarios
Ni)ees de Co*ertura
<oOmenes de )enta
E$iciencia de
distri*uci"n
Terceri-ar distri*uci"n
Incenti)os 'or co*ertura
CoacPin& a a $uer-a
de )entas> 'romociones
Sistema de in$ormaci"n
enGnea
Land Led y ca'tura
de datos no soo de
nuestros 'roductos
4ase de datos
e;tensa muti)aria*e
Crecimiento
'ermanente como
E=ui'o de tra*a?o
!esti"n de 'rocesos
Caridad en a <isi"nG
Estrat%&ica
Entrenamiento
Tra*a?o en e=ui'o
Remuneraci"n )aria*e
Incenti)os
Reacionados a+
Cum'imiento de
Tareas
Lo&ro de o*?eti)os
Desarroo Proyectos
Desarroo de 'anes
de ca'acitaci"n
Desarroo de e=ui'o
de me?oramiento
Continuo7 Pan carrera
Cutura de se&uimiento
De 'royectos Proyect
Pata$ormas de &ru'o
de tra*a?o 'or Breas
E)auaciones contro
de &esti"n
Caidad su'erior
Precio Ra-ona*e
<ariedad de 'roductos
<ariedad de $ormatos
Dis'oni*iidad
Sentido de Pertenencia
Sistemas de Caidad
Am'io 'orta$oio
de 'roductos
In)esti&aci"n e
Inno)aci"n
Reacionados a+
Ni)ees 're$erencia
Ni)ees de SPare
SPare o$ StomacP
Panees de o'ini"n
Tota /uaity System
Estudio de mercado
Desarroo de nue)os
Productos
E)entos es'eciaes
'romociones
Res'uesta en CIC
Ca Center
Mediciones de
Pre$erencia> To'>
Intenci"n de com'ra>
etc
E$iciencia *asada
en a&re&ar )aor
Tota aineamiento
con a <isi"n y as
Estrate&ias
In&eniera de
'rocesos
Identi$icados en a
Cadena de <aor
Contro des'erdicios
Reacionado a+
Ni)e de $aas
Producti)idad 'or nea
Ni)e de re'rocesos
Sistemati-ar contro de
Producci"n7
Tota /uaity System
Contro in)entarios
Desarroo marcas
Nue)os mercados
E)auaci"n 'eri"dica
4aance Scord Cart>
Si; si&ma7
Contro de &esti"n
Accionista
Ciente
Or&ani-aci"n
Consumidor
Proceso
86
ECUAFOOD S.A.
FLUJO DE INVERSIONES Y GASTOS PRE-OPERATIVOS
AO 2005
LA UNIVERSAL
FLUJ O DE INVERSIONES Y GASTOS PRE-OPERATIVOS
AO 2005
Oct No D!c 200"
L!#$!%&' ( o%)'*+
Prel!"#re$ %&'(%) *
S+!"$,r- ele.,r.- #/+# l!0e1# 2 0re$er3#.-" 133'3&4 *
M#",e"!e",- 5e e6+0-$ #/+# 7el#5# 1%'844 *
M#",e"!e",- .#l5er#$' .-"5e"$#5- %2'112 *
El#9-r#5- 5e C#.#- 28'144 *
Pl#",# 5e C-.-# e" 0-l3- :'144 *
F#9r.#.-" 5e .7-.-l#,e 1%')44 *
M-l5e- 2 E"3-l,+r# 5e .7-.-l#,e 1(')44 *
F#9r.#.-" 5e .#r#!el-$ 2 e"3-l,+r#$ 14'244 *
F#9r.#.-"' 9#;#5-$ 2 e"3-l,+r# 7+e3,-$ 2)'(44 *
I!0re3$,- re.e0.-" /l+.-$# 7#9l,#r SSHH 14'444 *
O0,!1#r 0r-5+..<" l.-r 2 !#",e.# 5e .#.#- (:'%44 *
,5-.0/0 0 = 228'%4% 228'%4% =
A1!c!o2'+%3 1% M'2t%2!#!%2to M'4*!2'5!'
Servicio de Agua, Cisternas, Tueras )'%44 *
Servicio de Agua Melada JC'illerK y Torres de En"riamiento 18'244 *
Servicio @anco de Trans"ormadores 33'244 *
Semielaorado R $rensa )'%%4 *
Semielaorado R $ulveri#ado 3'4(% *
Semielaorado R Envasado Cocoa 2'32% *
C'ocolatera 12'%44 *
&oldeadora &icrovaertG W< R Compresores +e"rigeraci!n %('444 *
&oldeadora &icrovaertG WA R Compresor /uevo 28'444 *
/"6.-50 0 R R )3'8(% )3'8(%
I2%3t!7'c!o2%3 $5%+!#!2'5%3
E$,+5-$ 0#r# !+".0- 14'444 *
E$,+5-$ 5e Re/$,r- 5e M#r.# 34'444 *
G#$,-$ Le/#le$ &4'444 *
Constituci!n \ mane:o de 9ideicomiso :%'444 *
Estudios de mercado 1%'444 *
/80.000 0 = :%'444 :%'444 =
P5ot%cc!92 '#:!%2t'+
Pl#",# 5e Tr#,#!e",- 5e e>+e",e$ 5e #/+# 34'444 *
E?/e".# M+".0#l r-,+r#$ :'%44 *
-8.500 0 = 1:'(%4 1:'(%4 =
P5%$'5'c!92 ( 'co21!c!o2'#!%2to 1%+ t%55%2o
A5e.+#.<" 5e !"!#r@e, 24'444 *
A5e.+#.<" 5e $#l# 5e .#0#.,#.<" 2 #re#$ 5e .-!e5-r 14'444 *
-0.000 0 = 1%'444 1%'444 =
87
O57'2!&'c!92 ( 7%3t!92 1%+ P5o(%cto
A$e$-r# Te.".# 3%':84 *
G+#r5#$ ('244 *
M-3l1#.-" :44 *
A$$,e",e 0-r l"e# &'444 *
B-5e/+er- 1'%44 *
L5er 5el Pr-2e.,- 1)'344 *
S,#A 12'444 *
68.;"0 0 = 3:':34 3:':34 =
V'5!o3
M#,er#l 5e OB."# 14'444 * 14'444
2astos de "ormaci!n de la empresa, comisiones, etc. 1'444 * 1'444
M#,er#le$ 5e B-5e/#Ce 2 De$0#.7- 24'444 * 24'444
I!0re3$,-$ %4'444 * = %4'444
;/.000 0 = 31'444 %4'444 =
I 2%53!92 %2 M'4*!2'5!'
I"$,#l#.<" 0#r# 0r-5+.r .-.-#$ e$0e.#le$' le.,"#1#$ .-" B9r#$ 2 3,#!"#$D 234'444 *
ReB"#5-r 5e % .l"5r-$ ? 1344 !! D 1%4'444 *
ME6+"# e"3#$#5-r# !Fl,0le 0#r# .-.-# 5e 24 /r$D C-" #l,- re"5!e",- &4'444 *
L!0#5-r# G 5e$0re5#5-r# SPOMAC USADA' EX U"3er$#l He" !er.#5-I 34'444 *
E6+0- +$#5- 0#r# !-le"5# 5e 0-l3- 5e .#.#- PCK 2%4 He" !er.#5-I &4'444 *
E"3#$#5-r# 0#r# 0r-5+.,-$ # /r#"el HJ0#$,#$' !#"K' #l!e"5r#$L Pr-5+.,-$
0#l#5-$ H%4 G 2%4 /r$DI &4'444 *
I"$,#l#.<" 0#r# $#l5#$ .-" .#;#$ 5e S+0er M#.r- H0#$,# l#r/#I 34'444 *
Pe,rK" Me1.l#5-r "+e3- 0#r# $e..<" .7-.-l#,er# e" ree!0l#1- 5e 0e,rK" +$#5-
-9$-le,- :4'444 *
U"# .e",rKM+/# 0#r# !#",e.# 5e .#.#- 1%'444 *
M-",#Ce !#6+"# 5e .7.le 3:'&44 *
60,.,00 0 = 3%2'244 3%2'244 =
I 2%53!92 %2 E4*!$o3 Ot5o3
S$,e!#$ 5e C-!0+,#.<"' C-!+".#.<" 2 S-M,N#re 2%4'444 * )('%44 82'%44 144'444
C#!-" 34'444 * 34'444
C#!-"e,# 2%'444 * 12'%44 12'%44
-05.000 0 = 144'444 (%'444 134'444
A1%c*'c!92 L':o5'to5!o 1% C'+!1'1
&edidor de pM (44 *
C8mara de "lu:o laminar %'&44 *
Campana de e(tracci!n de vapores %'244 *
Xuego de Term!metros y $esas patrones :44 *
Equipo para determinar grasas en corto tiempo 34'444 *
An8lisis &icroiol!gico 3')44 *
2luten!metro 3'444 *
TermoRalan#a in"rarro:a %'444 *
Anali#ador de $unto de 9usi!n &'444 *
+e"ract!metro port8til &%4 *
@alan#a analtica JL S BLL gramosK 1'(44 *
Control Estadstico de procesos 11'%44 *
6/."50 0 R R 3%')2% 3%')2%
TOTAL 2./2/.660 0 - 0 ;68.-;5 0 882.;;5 0 2,8.500 0
88
ECUAFOOD S.A.
ESTADO DE RESULTADOS A<o /
=E>$5%3'1o %2 #!+%3 1% 19+'5%3?
UNI<ERSAL SQEET INDUSTRIES S7A7
ESTADO DE RESULTADOS
PRIMER ARO R<
9 1 : @ A F 3 H I 92 99 91 Anua
2 2 9:I 3H: A@: @:: @2@ @2F @2F @99 F@: 323 @>H3F
<entas L L >CA A,L>B <,?<L <,<A? <,LB< <,LBC <,LBC <,LCI <,CD< <,E>D 91>F39
Costo de <entas L L <CL IL< CA? ?IE ?CB ?CD ?CD ?D> D?L E<> A>F23
Mar&en *ruto 2 2 121 9>9:A 3HF F13 AHF AHH AHH AIF I:1 9>21@ 3>2F:
272S 272S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S
!astos de 8a*ricaciTn BD BD BD BD BD BD BD BD BD BD BD BD FI2
!astos de <entas C< C< C< C< C< C< C< C< C< C< C< C< 3:9
!tos de Pu*icidad L <BL ?LL ABL <BL <BL <BL <BL <LL <BL <BL ALL 1>222
!tos Administrati)os DI DI DI DI DI DI DI DI DI DI DI DI I@@
Amorti-aciTn )arias ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? A1@
De'reciaciTn BC BC BC BC BC BC BC BC BC BC BC BC F31
Tota !astos 1I3 @@3 FI3 A@3 @@3 @@3 @@3 @@3 :I3 @@3 @@3 @I3 A>AF2
Mar&en O'eraciona G1I3 G@@3 G@IA AHH ::I 9H2 9:I 9@1 9I1 9@I @HA A13 9>A2:
!astos 8inancieros
Egresos 9inancieros REE REC RDA R>EA RDL R>>< RCE RCC RCB R>ED RC> R>A? RA,LLA
Tota !astos 8inancieros 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Uti antes de Im'tos y Partic Tra*a?adores G:HA GA:1 GAF3 12F 1FI G9A9 39 3F 913 G1:H @11 12: G@IH
89
A7:7A7 MarCetin&+
9ortale#as
O E(iste un la#o a"ectivo muy "uerte 'acia Ecua"ood S.A. en
todos los grupos o:etivos.
O ,ariedad, calidad y precios me:ores que competencia.
O $roductos irrempla#ales.
O +ecuerdan muc'o el smolo corporativo.
O $redisposici!n de los puntos de venta para e('iir y empu:ar
los productos de Ecua"ood S.A. en desmedro de la
competencia.
O El c'ocolate de Ecua"ood S.A. es el patr!n de lo que dee ser
un c'ocolate, en el Ecuador.
O Alta recordaci!n de las marcas por parte del consumidor y los
puntos de venta.
O Sin!nimo de calidad.
O C'upetes= Siendo un producto de Ecua"ood S.A. sera ien
reciido.
O Tallarn glutinado= en su momento "ue lder individual como
variedad
O $oder 'acer el tipo de "ideos que se consume en la sierra
5portunidades
O 0000 es el competidor m8s reconocido por los puntos de
venta, pero es perciido como tacao, avaro, y que se
aprovec'a de ellos para ganar m8s dinero.
O AAAA y @@@@ no tienen gran reconocimiento en el comercio,
pero todos aceptan vender sus productos.
O /ingPn proveedor esta tecni"icado.
O /o 'ay la#os a"ectivos 'acia ningPn "aricante e(cepto 'acia
Ecua"ood S.A.
90
O -a Pnica marca corporativa reconocida es 0000.
O @arras= &&&& esta en declive3 pre"erencia por miniarras.
O Taletas= +econocen nuestra taleta como un me:or c'ocolate
y con mas ene"icios "uncionales que 9999 de 0000.
O @omones= pre"ieren el saor no tan dulce como el de 0000.
/o 'ay muc'a variedad.
O @aados= /o 'ay un producto similar al nuestro.
O &e:orar los @ene"icios "uncionales
O +esaltar marca Ecua"ood S.A.
O /o e(iste vinculaci!n ni asociaci!n 'acia ninguna compaa en
espec"ico, e(cepto Ecua"ood S.A.
O El mercado de nuestra menta no 'a sido rempla#ado y mas
ien 'a migrado a otro tipo de producto como el caramelo
e(pectorante.
O AAAA no 'a creado su propia imagen y 'a 'ec'o un 1me too7
de Ecua"ood S.A.
O C'upetes= /os apalancaremos a:o la marca Ecua"ood S.A.
para comunicar al consumidor que es un producto de muy
uena calidad.
O 9ideos= Macer un relan#amiento nuevo con un producto de
calidad y de imagen.
O 9ideo al granel.
Deilidades
O Empresa anticuada con poca variedad.
O Tecnologa osoleta.
O Con"usi!n= especialmente por los nios y :!venes que
comentan que Ecua"ood S.A. "ue comprada por 0000.
O -os nios 'an escuc'ado de Ecua"ood S.A. pero no de sus
marcas.
O /o 'ay representatividad en c'ocolates lancos.
O /o e(isten productos novedosos.
91
O May una marca muy estalecida en el mercado= ++++ Jm8s
del EL[ de marGet s'areK.
O 9actor di"erenciador= ,itaminas y &inerales
O @loqueo de canales de distriuci!n.
O 2uerra de $recios.
O E(isten variedad de productos en el mercado casi
convirtindose en genricos.
O /o e(isten productos novedosos.
O $ercepci!n de Ecua"ood S.A. como "8rica de c'ocolates.
O Empaques no tan modernos.
O 9ideos= Calidad muy pore, poca identidad del consumidor
O Di"icultad para "aricar "ideos amarillos Jmayor consumo en la
costaK.
Amena#as
O &ala pulicidad por parte de deudores de Ecua"ood S.A.
O /o cumplir las e(pectativas del consumidor ecuatoriano.
O @loqueo de canales de distriuci!n.
O Competencia puede 'acer un producto similar a nuestros
aados.
O Ingreso de nuevos competidores.
O $romociones agresivas al consumidor y al comercio por parte
de 0000.
O $roductos m8s tecni"icados= rellenos, saores nuevos, centro
lquido.
O Ingreso de productos importados a precios mas econ!micos
Jcosto del a#PcarK.
O /o e(iste recordaci!n de marca de c'upetes.
O Consumidor no asocia la categora c'upetes con Ecua"ood
S.A.
O E(isten variedad de c'upetes en el mercado.
O 2uerra de precios por parte de los competidores.
92
O Competencia tiene productos novedosos.
O 2oma de mascar en el centro
O Saor a yogurt
O 9ideos= Competencia muy "uerte tanto internacional como
nacional. &ercado saturado.
A7@7 O*?eti)os A Lar&o Pa-o
Estalecer soluciones valoradas encaminadas a garanti#ar la
5peratividad SOSTENIDA continua del Sistema de 9aricaci!n de
producto.
5:etivos de ,entas=
T#!#;- 5el !er.#5- 244% H$"
$e!el#9-r#5-$I
O &)'&1% T-"$
O 24& MM US HPVPI
O 118 MM US HE?=F#9I
93
94
A7A7 Estrate&ias
A7A797 8a*ricaci"n+
a. Aislar cada uno de los tres ingresos de vapor a la secadora para
evitar la "uga en el intercamiador de calor.
. +eali#ar &antenimiento Electromec8nico con el personal propio,
no reali#ar inclusi!n de personal nuevo.
c. +eali#ar prueas de todas y cada una de las m8quinas Je(cepto
las $rensasK. Esto incluye limpie#a proli:a de= JCK Tanques
met8licos de -icor de Cacao, JCK Tanques met8licos &anteca de
Cacao.
d. +edistriuir las &8quinas y Equipos, el 8rea dee de ser
climati#ada por medio de central de Aire acondicionado de
<AL,LLL @T4HMrs. Costo estimado ]<E,LLL.LL.
e. 5rgani#ar dos grupos de cuatro personas por turno para proceder
a limpiar las tueras de licor de cacao y manteca, con una cueta
para agua caliente.
C't%7o5@' F!1%o3
2005
O9Ce,3- 5e M#r.#
3(4 T-"$
1D%P P#r,.0#.<" 5e Mer.#5-
95
". -as cone(iones de accesorios de entrada y salida de agua caliente
deen ser camiadas.
g. Automati#ar el proceso de alimentaci!n de la me#cla de c'ocolate,
direccionando el producto a una conc'a seleccionada, se deer8
traa:ar en el diseo, la "aricaci!n y el monta:e. Costo estimado
]CB,LLL.LL.
'. E"ectuar el mantenimiento a los equipos au(iliares de las
moldeadoras como compresores de aire, lnea de agua caliente,
temperador de C'ocolate, talero de Control y sistema de
alimentaci!n de moldes vacos y llenos con c'ocolate, y el tPnel de
en"riamiento.
i. +eali#ar un mantenimiento completo al sistema de re"rigeraci!n
del tPnel.
A7A717 La*oratorio+
a. +eparar el -aoratorio de &icroiologa. Costo apro(imado=
]?,A>L.LL.
. +eparar el -aoratorio de An8lisis 9sico S Qumico y el
-aoratorio de Dosimetra y $esa:e. Costo apro(imado=
]<<,D?C.LL.
c. Mailitar el 8rea de degustaci!n en el -aoratorio de An8lisis
Sensorial. Costo apro(imado= ]<,CIA.BL.
*. Adquirir los materiales y equipos requeridos para el arranque de
los laoratorios.
96
e. An8lisis 9sico S Qumico= +eactivos y materiales de vidrio=
]C,ALL.LL.
". An8lisis &icroiol!gico= Equipos para arranque por medio de una
determinaci!n de entero acterias Jsalmonella, coli"ormes y e.ColiK
por mtodo r8pido= ]B,DLL.LL.
A7A7:7 Mane?o Am*ienta+
a. +eali#ar una Auditora Amiental, luego de la cual se dar8n las
recomendaciones necesarias para cumplir con la 5rdenan#a
&unicipal W ><<I= 2ua de &onitoreo de Aguas +esiduales
Industriales. Costo+ ] ?,BLL.LL.
. E"ectuar un Estudio de Impacto Amiental= Descripci!n de la
situaci!n real de la planta en cuanto al mane:o de e"luentes= aguas
lluvias, servidas y residuales industriales. Costo total= alrededor
de ]?L,LLL.LL.
c. Elaorar el plano 'idr8ulico sanitario de la planta.
A7A7@7 Taento Lumano+
a. 2estionar la me:ora continua de la productividad, la calidad y el
amiente de traa:o JIS5K
. $romover el compromiso del personal con la alta direcci!n para
alcan#ar est8ndares de clase mundial JcompetitividadK
97
A7A7A7 MarCetin&+
A7A7A797 Estrate&ia Cor'orati)a
A7A7A79797 Lineamiento Estrat%&ico+
A7A7A79717 Estrate&ia de Comunicaci"n+
Se 'ar8 una campaa pulicitaria que tendr8 dos "ases=
1. Campaa de E(pectativa=
Evocar8 el smolo corporativo que identi"ica a
Ecua"ood S.A., previo al comercial de lan#amiento.
Colaoradores
en"ocados al
cliente
Colaoradores
en"ocados al
cliente
Apoyo del
comercio
Apoyo del
comercio
$roductos
Estrella
$roductos
Estrella
/ostalgia
e
Innovaci!n
/ostalgia
e
Innovaci!n
E(celente
Calidad
E(celente
Calidad
$recio
Competitivo
$recio
Competitivo
,ariedad de
$roductos
,ariedad de
$roductos
95C4S
2+54$
95C4S
2+54$
98
5@XETI,5= comunicar pPlicamente la incorporaci!n
de Ecua"ood S.A. al mercado ecuatoriano.
Este comercial tendr8 una duraci!n de una semana
para reducir la capacidad de respuesta de la
competencia.
En vista de que los tiempos son cortos, se pulicitar8
en los medios de m8s alcance institucional= televisi!n
y prensa.
5:etivo es de CLL T2+$^s por la semana de
e(pectativa= asegura una m8(ima coertura
2. Campaa de -an#amiento=
+ecoge los valores y sentimientos que Ecua"ood S.A.
genera en el consumidor, proyectando la dimensi!n
"utura del negocio, sus productos, y el rol que
desempear8 en la sociedad ecuatoriana.
Duraci!n de > semanas al aire. Inicialmente el
comercial ser8 de un minuto para los primeros <L
das, y posteriormente se pautar8 una versi!n
reducida a >L segundos para e"iciencia de la
inversi!n pulicitaria.
5:etivo= CLL T2+$^s ( semana para un total de >
semanas J<ELL T2+$^sK
Este comercial ser8 complementado
pulicitariamente por los siguientes medios=
,allas= se contratar8 de ALRAB a nivel nacional,
que tendr8n im8genes correspondientes a la
campaa institucional por > semanas, pero que
luego ser8n reempla#adas por la pulicidad
correspondiente a las marcas que se lan#aran
luego de la campaa institucional.
99
$rensa= se pautar8 una p8gina en la secci!n m8s
importante de cada uno de los diarios de m8s
trascendencia a nivel nacional. Se producir8 un
"ascculo de Ecua"ood S.A. para insertarlo en los
diarios de mayor circulaci!n JEl Comercio y
4niversoK
+evista= se pautar8 avisos en las revistas m8s
adecuadas para el target que tengan mayor
circulaci!n a nivel nacional. J,ista#o, Mogar,
Cosas, etc.K
+adio= se elaorar8 una cua radial para pautar
en las principales radios a nivel nacional.
A7A7A797:7 Estrate&ia Reaciones PO*icas+
Consideramos que la e(pectativa que genera este
proyecto demandar8 por lo menos durante el primer ao
una asesora constante en el campo de las relaciones
pPlicas.
-a agencia de pulicidad De &aruri con e(periencia en
el mane:o de relaciones pPlicas 'a sido seleccionada
para asesorar pro"esionalmente la di"usi!n de los
mensa:es que deseamos transmitir de la manera m8s
e"ectiva tanto en costos como en alcance de
comunicaci!n.
Se seleccionar8 un vocero o"icial por parte de Ecua"ood
S.A. para que sea la persona encargada de proveer
in"ormaci!n a los medios sore el relan#amiento.
En la "ase inicial aprovec'aremos el inters de los
medios para di"undir datos generales sore las
100
actividades que se est8n e:ecutando para garanti#ar el
(ito de este proyecto.
A medida que nos apro(imemos a la "ec'a real de
lan#amiento dic'a in"ormaci!n ser8 seleccionada para
generar la e(pectativa que un evento de esta
trascendencia amerita. Costo y duraci!n= por de"inir
A7A7A717 Estrate&ia de Marcas 'or Cate&ora
o Direccionar actividades dirigidas a amas de casa
Cursos de cocina
@ingos
Actividades en centros comerciales
o Auspicios
Moteles
Escuelas de cocina
Escuelas de C'e"s
Dulceras.
Degustaci!n en Autoservicios
o Actividades en $rogramas de T, de Cocina en vivo.
o Actividades en Islas Ecua"ood S.A.
o C'upetes= Se crear8 un producto divertido para nios con el
cual puedan identi"icarse, resaltando la calidad de Ecua"ood
S.A.. Esta categora 'a evolucionado tecnol!gicamente
J+elleno de )ogurt, saores especiales, centro lquidoK por lo
tanto deer8 traa:arse en igualar y en lo posile superar estos
valores agregados.
101
A7A7A7:7 Estrate&ia de Distri*uci"n
A7A7A7:797 Canaes de Distri*uci"n y <entas
O Canal Aierto Tradicional=
Q Distriuidores con $revendedor 2IS en 2ye y
4io
Q Supervisi!n propia
O Supermercados y Autoservicios=
Q ,enta directa
Q Xe"atura de Canal Supermercados y
Autoservicios
O Canal Especial=
Q Colegios, 5"icinas, Instituciones
Q Activaci!n directa
Q Estructura de Eventos Especiales
O Segunda 9ase=
Q Distriuci!n directa
Q Control total de in"ormaci!n de mercado
Q Implementaci!n de tecnologas 5nR-ine
A7A7A7:79797 Canaes Tradicionaes
O Distriuidores
Q B 2uayaquil
Q B en Quito
102
Q A Cuenca
Q < por $rovincia JAB distriuidoresK
Q Tendremos A vendedores e(clusivos en
cada distriuidor para la venta de
nuestros productos y control de
coertura.
Q Tecni"icaremos en la "uer#a ventas
Q Soporte acadmico, motivacional, e
incentivos en ase a cumplimiento a
o:etivos.
O &ayoristas
Q -os principales mayoristas JALK de
2uayaquil y Quito ser8n atendidos
directamente por el 2erente de ,entas
para garanti#ar la coertura por parte
de los distriuidores.
O Autoservicios
Q Atenci!n directa de "8rica a las D
principales cadenas JSuperma(i, &i
Comisariato, Ta, Conquistador, Santa
Isael, AGi, Comercial Santa &araK
Q Deemos conseguir caeceras de
g!ndola en todos los locales de las
cadenas principales Japro(imadamente
<LL localesK.
Q Se dee participar por lo menos > veces
al ao de las mega promociones de las
103
cadenas m8s grandes JSuperma(i, &i
Comisariato, TaK
A7A7A7:79717 Canaes No Tradicionaes
Almacenes
$untos de venta en lugares de alta concentraci!n
de pPlico=
Q Islas en centros comerciales
O &nimo ? islas al lan#amiento,
y no menos de <A puntos de
venta durante el primer ao.
A7A7A7:797:7 Cana Aternati)o
$untos de venta no tradicionales para la venta de
estos productos=
Q $eluqueras
Q -ocutorios
Q Tiendas de mPsica
Q $untos de venta donde no lleguen los
distriuidores
El control del mercado ser8 el pilar "undamental
para alcan#ar las metas comerciales del ALLC por
lo que la estrategia 8sica se asentar8 en tres
grandes conceptos=
<. Asignaci!n Tcnica de $orta"olios de clientes a
nuestros distriuidores= $rograma 2IS.
104
-a tecni"icaci!n de la lectura de indicadores de
distriuci!n y control de gesti!n de nuestros
socios distriuidores nos permitir8=
o Introducir nuestras marcas al comercio en
una "orma e"ica#
o Asignar apropiadamente territorios a
distriuidores locales
o E"ectuar un seguimiento continuo de las
acciones de estos distriuidores, que
permita evaluar=
o Coertura de distriuci!n
o +otaci!n de productos
o $articipaci!n de perc'a
o &otivar a los distriuidores mediante un
$rograma de Incentivos dirigidos a premiar
la correcta e:ecuci!n en el punto de venta
de nuestras acciones de Distriuci!n y
&erc'andising
Eonas asi&nadas no *indadas
Cualquier distriuidor puede atender a
cualquier punto de venta en la ciudad3 sin
emargo, a cada distriuidor se lo evaluar8
en la 1#ona asignada7 en cuanto coertura
y merc'andising, y de esta "orma podr8
lograr incentivos de ventas gloales para el
distriuidor y espec"icos para el vendedor
que atienda la me:or ruta.
105
A. Estrategia de incentivos por resultados e
indicadores de gesti!n de distriuci!n y
merc'andising.
-os distriuidores reciir8n incentivos por
cumplimiento de acciones de distriuci!n y
merc'andising en el punto de venta. $ara
lograrlo sus vendedores deer8n acumular las
me:ores cali"icaciones en las evaluaciones
reportadas por el SEI JSistema de Evaluaci!n
de IndicadoresK.
o $rograma de incentivos para
distriuidores=
&etas de distriuci!n y
merc'andising.
,aloraci!n de Distriuidores en
"unci!n de o:etivos.
$remios a las me:ores e:ecuciones.
Distriuidor.
,endedor J+utaK
AONA
ASIGNADA
AL
DISTRIBUIDOR
DEL SUR
AONA
ASIGNADA
AL
DISTRIBUIDOR
DEL CENTRO
AONA
ASIGNADA
AL
DISTRIBUIDOR
DEL OESTE
106
o Sistema de Evaluaci!n e Incentivos=
-a e:ecuci!n de los distriuidores ser8
medida mediante una muestra de
locales seleccionados al a#ar de las
rutas de cada distriuidor. El ingreso
de los datos ser8 por $DA y "inalmente
procesados en el SEI que nos permitir8
visuali#ar las me:ores e:ecuciones y
premiarlas.
o Evaluaci!n de Distriuidores en punto de
venta=
Coerturas logradas por distriuidor
$orta"olio de productos
$resencia de &aterial de
E('iici!n
Disponiilidad de productos
en punto de venta
>. Automati#aci!n de la toma de pedidos
107
Este proceso se reali#ar8 a travs de una
aplicaci!n m!vil J$DAK que utili#ar8n los
prevendedores de los distriuidores de
2uayaquil y Quito con lo que se conseguir8=
o Automati#ar la toma de pedidos del
prevendedor en el punto de venta
o Sincroni#ar los pedidos con el sistema del
distriuidor, para despac'o, entrega y
coro.
o Consolidar la in"ormaci!n generada en
cada distriuidor 'asta un sistema central
de in"ormaci!n en Ecua"ood S.A.
$edidos
&erc'andising
2esti!n del prevendedor
A7A7A7:797@7 Estrate&ia de <entas en Centros
Comerciaes+
O Desarrollar un stand que comunique la magia del c'ocolate,
la magia de Ecua"ood S.A.
108
O Apuntar a ese segmento de nios, 'al8ndoles en su
lengua:e, 1aprender :ugando7.
O El stand ser8 de una "orma redonda de >.BLm de di8metro.
Tendr8 una locomotora que permanentemente ser8 visile y
estar8 en movimiento.
O Tendr8 :uegos para los nios, una "uente de c'ocolate
caliente que rota como pileta.
O El aroma a c'ocolate caliente despla#8ndose por los
alrededores
A7A7A7@7 Estrate&ia de PacCa&in&+
ECUAFOOD S.A.
109
O /o camiar los conceptos ni colores de los empaques
anteriores.
Q Camios muy poco perceptiles que no distorsionen
la percepci!n que 'aa de los productos.
Q $ara que consumidor recono#ca el producto.
O Diseadores gr8"icos est8n traa:ando en las versiones de
los productos que saldr8n al mercado en el lan#amiento.
Q <L de Enero ALLC estar8n listos.
O &ayor preponderancia al logo de Ecua"ood S.A. que antes.
Q $or e"ectos de relan#amiento
O -os empaques tendr8n todos los nuevos te(tos legales que
e(ige la norma I/E/.
O Se incluir8n te(tos en Espaol, e Ingls, y requerimientos
nutricionales
Q -istos para e(portaci!n.
O Cada empaque llevar8 un logo de pre"erencia de consumo
de productos nacionales.
O En C'ocolatera se resaltar8 las ondades del cacao
ecuatoriano.
A7A7A7A7 Estrate&ia de Precio
A7A7A7A797 Potica de Precios
Toma en cuenta posicionamiento como un producto de
calidad y retorno a la inversi!n.
O $recio de ,enta al $Plico=
Q B[ por dea:o del principal competidor
O C'ocolates= 0000
O &odi"icadores de lec'e= 0000
110
O Con"itera Jcaramelos, to""eesK= AAAA
O C'upete= AAAA
O C'icles= AAAA y CCCC
O -uego de que Ecua"ood S.A. y sus
productos estn posicionados en el
mercado, se tendr8n precios similares a
la competencia.
O Cadena de comerciali#aci!n=
Q 5"recer los mismos m8rgenes en valor
asoluto que la competencia.
O Estrategia de lan#amiento=
Q 5"recer oni"icaciones en producto para la
cadena de comerciali#aci!n.
Lista de Precios a Distri*uidor
Ti'o de Producto Producto de Re$erencia
8uente
Precio
sin I<A Uios
Descuento
A'ica*e
Precio G
Descuento
Precio
Neto Uio
Precio
8ina
Caramelo SSSS -ista Comisariato ] L.E? L.B<? <>[ ] L.D> ] <.?A <.?A
To""ees TTSS -ista Comisariato ] A.CI L.DAL A>[ ] A.LD ] A.EE A.EA
To""ees TTSS -ista Comisariato ] <.LE L.>LL A>[ ] L.E> ] A.DD A.EA
C'upetes C'upete 9resa -ista Comisariato ] <.<E L.B>L <>[ ] <.L> ] <.I? <.I?
2oma de &ascar 9loV B C'icle A22 -ista Comisariato ] L.IB L.>CL <>[ ] L.E> ] A.>L A.>L
2oma de &ascar 9loV A T0T0 -ista Comisariato ] <.?B L.>LL <>[ ] <.AC ] ?.A< ?.A<
C'ocolate en @arras XX -ista Comisariato ] A.BC L.?>A <>[ ] A.A> ] B.<C ?.?L
C'ocolate en @arras XX Estudio &&& ] L.<C L.L>L <E[ ] L.<> ] ?.>D ?.?L
&anic'os &&& -ista Comisariato ] L.CC L.<AL <>[ ] L.BD ] ?.DI ?.EL
C'ocolate Superior 9999 -ista Comisariato ] L.E> L.ALL <>[ ] L.DA ] >.C< >.?L
C'ocolate Superior +++ -ista Comisariato ] L.C< L.ALL >[ ] L.BI ] A.IB >.?L
@omones @omon Surtido -ista Comisariato ] <.>> L.ABL <>[ ] <.<C ] ?.C> ?.AL
Muevitos @5&@5 -ista Comisariato ] L.D< L.< B.<L
Muevitos @5&@5 -ista Comisariato ] L.D< L.<>.D? ] ?.CI ?.DL
$asitas $ailados -ista Comisariato ] ?<.<? D.ALL <E[ ] >>.D? ] ?.CI ?.DL
Cocoa AL 2r ++++ -istas a Distriuidor ] >E.AD <B.LLL <E[ ] ><.>E ] A.LI A.LI
Cocoa ALL 2r ++++ -istas a Distriuidor ] <B.>L E.LLL <E[ ] <A.BB ] <.BD <.BD
Cocoa BLL 2r ++++ -istas a Distriuidor ] AA.AL <A.LLL <E[ ] <E.AL ] <.BA <.BA
9ideos Espaguetti $recio $roducto ] L.?E L.?LL <D[ ] L.?L ] <.LL <.LL
Almendritas C8lculo Interno X+ ] C.EC <.LLL L[ ] C.EC ] C.EC C.EC
2oma de &ascar 2ranel C8lculo Interno X+ ] A.A> <.LLL L[ ] A.A> ] A.A> A.A>
Torta de Cacao C8lculo Interno $royecto ] L.IL <.LLL L[ ] L.IL ] L.IL L.IL
C8lculo Interno $royecto ] ?.>B <.LLL L[ ] ?.>B ] ?.>B ?.>B
PRECIO PROMEDIO 17F2
AAA
@@@
CCC
DDD
EEE
999
222
MMM
III
XXX
___
---
&&&
///
555
$$$
QQQ
+++
SSS
TTT
444
,,,
%%%
000
111
A7A7F7 In)esti&aci"n y Desarroo
O $lani"icar un lan#amiento e(itoso de los productos al mercado
mediante la toma de decisiones adecuadas y el uso de
in"ormaci!n sore los consumidores, competencia&mercado y
clientes.
O Macer seguimiento a resultados y planes estratgicos para la
toma de decisiones.
Contamos con > "uentes de in"ormaci!n proporcionada por
&&&&=
<. Auditoras mercado detallista
A. $er"il de consumidor
>. $laneaci!n Estratgica
ETAPA VALOR
I"M- 244% 14'444 * 14'444 *
S,-re A+5, )'444 * B!e"$+#l &)'444 *
Co3to 1% +' I2%3t!7'c!92 1% M%5c'1o3 5;.000 0
DETALLE
A7A737 Tecnoo&a+
Im'ementaci"n de PDA 'ara Pre)endedores
-os prevendedores utili#ar8n un dispositivo $DA para los ruteros,
toma de pedidos, merc'andising y gesti!n de ventas durante su visita
al punto de venta.
112
M"duo de Ruteros
-os prevendedores utili#ar8n ruteros previamente de"inidos, que les
permitir8n en "orma ordenada visitar a los puntos de venta en su ruta
o "uera de ella, ingresar nuevos clientes y reportar 'oras de visita y
tiempos de atenci!n.
RUTEROS
MERCHANDISIN
G
PEDIDOS
GESTION
APLICACIN MOVIL DE
VENTASB
A0l.#.<" 0#r#!e,r1#5#
$e/F" el 0erBl 5el
+$+#r-D
C-",r-l 5e ,e!0-$ 5el
3e"5e5-r e" 0+",-$ 5e
3e",#
E$,#"5#r1#.<" 2
"-r!#l1#.<" 5e
0r-.e$-$D
D$0-"9l5#5 5e l#
"M-r!#.<" $-9re l#$
3#r#9le$ 5e "e/-.-D
A5#0,#.<" # "+e3#$ 2
M+,+r#$ "e.e$5#5e$ e"
l# 5$,r9+.<" 2 3e",#$D
S$,e!# #!/#9le 0#r# el
+$+#r- B"#lD
113
M"duo de Pedidos
-os prevendedores utili#ar8n un dispositivo $DA para la toma de los
pedidos durante su visita al punto de venta. Cada circuito es visitado
en un da espec"ico, y cada distriuidor puede mane:ar un nPmero de
circuitos dependiendo de la "recuencia de visita Jsemanal, quincenal o
mensualK.
RUTEROS
Re/$,r- 2 !-5B.#.<" 5e
.le",e$' #/e".#$ 2
r+,#$
N+e3- 5K# G C#!9- 5e 5K#D
Sele..<" 5e r+,#$'
$e!#"#$ 2 5K#$ 5e
,r#9#C-D
R-!0er $e.+e".#$ 5e
3$,#$D
Per$-"#l1#.<" 5e #/e"5#
5e 3$,#$D
I"M-r!#.<" 5e .+0- 5e
.rR5,- 2 .#r,er#
3e".5#D
C-",r-l 5e ,e!0- re#l 5e
3$,#$D
C-"$+l,#r .le",e$D
C-"$+l,#$ 5e .le",e$ 5e l#
r+,#' $e!#"#' 5K#
H3$,#5-$ 2 "-
3$,#5-$ID
C-"$+l,# 5e .le",e$
3$,#5-$ M+er# 5e
$e.+e".#D
RUTEROS
PEDIDOS
GESTION
MERCHANDISING
114
M"duo de MercPandisin&
-os prevendedores utili#ar8n el dispositivo $DA para la toma de
in"ormaci!n de mercado durante su visita al punto de venta, tales como
presencia de marcas, S_4 o material pulicitario $5$
M"duo de Contro de !esti"n
PEDIDOS =PREVENTA?
T-!# 5e 0e55-$ # .le",e$
V#l-r#.<" 5el 0e55-
A"+l#.<" 5e 0e55-$D
L$,#$ 5e 0re.-$D
A0l.#.<" #+,-!E,.# -
!#"+#l 5e 5e$.+e",-$
2 0r-!-.-"e$D
I!0re$<" 5e l-$ 0e55-$
RUTEROS
PEDIDOS
GESTION
MERCHANDISIN
G
MERCCANDISING
I".5e".# 5e
.#,e/-rK#$
Pre$e".# e" 0er.7#
SKU
POP
Pr-0-
C-!0e,e".#
RUTEROS
PEDIDOS
GESTION
MERCHANDISIN
G
115
El dispositivo $DA permite registrar en tiempo real los indicadores
8sicos de la gesti!n comercial en el punto de venta midiendo la
e"ectividad del vendedor mientras integra in"ormaci!n de o:etivos y
est8ndares ligados a los o:etivos de la organi#aci!n.
A7A7H7 Im'ementaci"n de a Estrate&ia
A7A7H797 O*?eti)os a Corto Pa-o
Cumplir con la /orma IS5 <DLAB y el programa D>?E.ELE de la 9DA,
que nos indican que= 1*os laboratorios deben ser confortables, limpios
y satisfacer las necesidades del personal +umano -ue traba9a en
ellos, proveyendo de una atmsfera -ue ayude a minimi!ar los
riesgos a la salud del personal .infraestructura y e-uipamiento/, -ue
asegure la confiabilidad de los resultados y un buen mane9o de
desec+os7.
GESTION DEL
PREVENDEDOR
Cle",e$ 3$,#5-$ e" r+,# G
M+er#
Cle",e$ eMe.,3-$ G "-
eMe.,3-$
EMe.,35#5 /l-9#l G r+,#
S"5.e$ 5e 3e",#$
Pre$+0+e$,-
EMe.,3-
RUTEROS
PEDIDOS
GESTION
MERCHANDISIN
G
116
Cumplir con la 5rdenan#a &unicipal W ><<I= 2ua de &onitoreo de
Aguas +esiduales Industriales.
De"inir con la 2erencia 2eneral la estrategia laoral, o:etivos y
metas de mediano pla#o.
Disear polticas de personal y reglamento interno de traa:o de la
empresa.
9ormar de ases s!lidas, alrededor de valores empresariales,
o:etivos y compromiso institucional.
Concretar la terceri#aci!n de transporte, comedor, n!mina,
en"ermera, guardiana, limpie#a, etc.
Implantar la estrategia de comunicaci!n= intranet, eventos internos,
etc.
9ortalecer las 'ailidades de los mandos medios para el mane:o de
relaciones laorales.
Capitali#ar las "ortale#as reconocidas en la marca Ecua"ood S.A. y las
marcas de los distintos productos apoy8ndonos en las investigaciones
de mercado y "ocus groups reali#ados.
$osicionar las marcas de sus productos en el corto pla#o como
lderes en cada una de sus categoras.
+etomar el lidera#go de la categora, y consolidar cada una de sus
marcas en los segmentos de arras, taletas, y omones.
117
$osicionar los c'ocolates de Ecua"ood S.A. como los de me:or saor
y calidad 'ec'os en Ecuador.
$osicionar Cocoa Ecua"ood S.A. como una cocoa de e(celente saor
y calidad caracterstico de Ecua"ood S.A..
$osicionar Cocoa Ecua"ood S.A. en el top o" mind del consumidor y
uicarnos como uno de los modi"icadores de lec'e de mayor
consumo en el ALLC.
+etomar el lidera#go de la categora en general, y consolidar cada
una de sus marcas como las de mayor consumo en el segmento que
les corresponde.
$roporcionar al consumidor una gran variedad de Con"itera de
Ecua"ood S.A. y posicionar los caramelos como los me:ores del
mercado con el me:or saor y calidad.
Ampliar la cartera de productos de con"itera rind8ndole al
consumidor mayor opciones.
$osicionar a los c'upetes Ecua"ood S.A. como un c'upete de
e(celente calidad apalanc8ndose en la marca.
$osicionar nuestra goma de mascar como un producto con las
caractersticas de Ecua"ood S.A., es decir, calidad, saor e
innovaci!n.
Captar una porci!n de mercado importante, la cual nos proporcionar8
rditos signi"icativos.
118
Alquiler de equipos para adquirir 1GnoV 'oV7 y comerciali#ar
productos.
Macer una reingeniera completa de la lnea de "ideos y ver si es
conveniente poner a producir la planta o maquilar a"uera.
A7A7H717 Asi&naci"n de Recursos
Po5 P5o1*cto3 Po5 Act!!1'1
P5%3*$*%3to M%23*'+ D%t'++'1o
119
A7A7H7:7 Moti)aci"n de Em'eados
O $lanes de capacitaci!n, an8lisis de requerimientos por 8reas de la
empresa= per"iles vs. requerimientos del cargo.
O Evaluaci!n, estalecimiento de indicadores de progreso y resultados
de inversi!n en capacitaci!n.
O /egociaci!n, desarrollo de 'ailidades ganarRganar dentro de la
empresa. &ane:o de relaciones productivas yHo situaciones de
con"lictos.
P+'2%'c!o2 E3t5't%7!c' 1% D!3t5!:*c!o2
GIS Prel!"#r 3'%44 * 2 Me$e$ ('444 *
GIS 3'444 * 12 Me$e$ 38'444 *
V'+o5 $o5 D!3t5!:*!1o5B P1' D F5o2t E21 D S!3t%#' 1% I2Eo5#'c!o2
V#l-r #5.-"#l X "-5- 344 * Me"$+#l 1 344 *
Pre3e"5e5-r .-" PDA 144 * Me"$+#l 2 244 * %44 *
D!3t5!:*!1o5%3 P5%%21%1o5%3 T':+'
E"er- 2 & %44 * 1'444 *
Fe9rer- 2 & %44 * 1'444 *
M#r1- & ) &44 * 1'844 *
A9rl ) 18 344 * 2'&44 *
M#2- 14 24 344 * 3'444 *
J +"- 14 24 344 * 3'444 *
J +l- 12 24 344 * 3'844 *
A/-$,- 12 24 344 * 3'844 *
Se0,e!9re 12 24 344 * 3'844 *
O.,+9re 12 24 344 * 3'844 *
N-3e!9re 12 24 344 * 3'844 *
D.e!9re 12 24 344 * 3'844 *
Co3to 1%+ P5o(%cto GI S 6"."00 0
Not'B El 0#/- !e"$+#l GIS #!-r,1# +"# 0#r,e 5el .e"$- 5e .le",e$
Co3to Tot'+ 1%+ P5o(%cto GIS
120
O Desarrollo, promover los talentos 'umanos de mayor proyecci!n y
crecimiento dentro de la empresa. $lan anual de desarrollo y
seguimiento.
O @acGRups, preparaci!n de los reempla#os en cargos claves.
O IS5, apoyo al proceso de certi"icaci!n de calidad y procesos.
O Traa:o en equipo, preparaci!n del equipo de traa:o en la "iloso"a y
'erramientas del coac'ing gerencial.
O -idera#go, capacitaci!n de "acilitadores internos, para capacitar a
toda la organi#aci!n para el mane:o del camio.
O @alanced Scorecard, estalecer indicadores de gesti!n gerencial y
medici!n de resultados de la empresa
Aprendi#a:e organi#acional, desarrollar las ases de una cultura de
aprendi#a:e e innovaci!n dentro de la empresa.
121
CAP6TULO <I
AUDITOR6A DE LA PLANI8ICACI5N ESTRAT!ICA
DE LA EMPRESA ECUA8OOD S7A7
F797 Pre&untas Ca)e 'ara a E)auaci"n de Estrate&ias
F79797 E)auaci"n de a e$icacia de sistema 'ara a
administraci"n estrat%&ica de a or&ani-aci"n+
aK 7Piensa usted -ue el sistema de la administracin estratgica
e0iste para servirle en su -ue+acer diario8 7Cmo le +a
servido en este sentido8
Si, los controles e indicadores se 'an construido en ase a los
o:etivos tra#ados mediante la administraci!n estratgica.
*K ,n su opinin, 7le +a ofrecido el sistema de la administracin
estratgica el servicio -ue prometa al iniciar su dise:o e
implementacin8 7,n -u #reas dira usted -ue +a fracasado
o superado las e0pectativas8
Se puede me:orar al contar con in"ormaci!n m8s completa y
posile de medir, las e(pectativas 'an sido superadas en la
reacci!n del consumidor "rente al mensa:e comunicado.
cK 7Considera usted -ue el sistema de la administracin
estratgica se +a puesto en pr#ctica tomando debida cuenta
de los costos y los beneficios8 7Considera -ue los costos son
e0cesivos en algn #rea8
-a estimaci!n del costo H ene"icio no tuvo la certe#a deido a
la e(pectativa del mercado, por tal ra#!n, s e(istieron costos
e(cesivos en el 8rea de mantenimiento y "aricaci!n.
dK 7;e siente usted cmodo usando el sistema8 7;e podra
+aber prestado m#s atencin en adaptar los resultados del
sistema a sus necesidades y, en tal caso, en -u #reas8
Deemos me:orar el sistema en ase a 8reas operativas que
dan soporte, el proceso se en"oc! m8s 'acia el lado comercial
pero tuvimos menos ensamlada el 8rea de logstica y
procesos generales.
eK ,n su opinin, 7es el sistema lo bastante fle0ible8 'e no serlo,
7dnde se deberan aplicar cambios8
Es "le(ile
$K 7;igue usted llevando personalmente cierta cantidad de
informacin en una agenda o en otra parte8 ,n caso
afirmativo, 7compartira esta informacin con el sistema8
7Considera -ue +acerlo implica beneficios8
Cada ve# menos in"ormaci!n se queda aislada.
&K 7;igue evolucionando el sistema de la administracin
estratgica8 7Puede usted influir en esta evolucin8 ,n caso
negativo, 7por -u no8
123
De"initivamente sigue evolucionando ya que apenas e(iste una
operaci!n empresarial desde 'ace C meses
PK 7)frece el sistema informacin oportuna, relevante y e0acta8
7Tienen deficiencias algunas #reas8
Se est8 a:ustando el proceso implementado 'ace A meses
iK 7Piensa usted -ue el sistema de la administracin estratgica
usa demasiados procedimientos y modelos comple9os8
7Puede usted sugerir #reas en las -ue se podran usar de
preferencia tcnicas menos complicadas8
Al contrario, se requieren m8s procesos e indicadores
?K 7Piensa usted -ue se +a prestado suficiente atencin al
car#cter confidencial y a la seguridad de la informacin del
sistema8 7Puede usted sugerir #reas para me9orar estos
aspectos de su funcionamiento8
En el periodo de lan#amiento se descuid!. Actualmente se
preparan procedimientos para me:orar la seguridad del sistema
CK 7<uestras fuer!as internas siguen siendo fuer!as8
Si
K 7=emos aumentado nuestras fuer!as internas8 ,n tal caso,
7cu#les son8
&8s que aumentar, se 'an identi"icado plenamente y se 'an
creado nuevas
124
mK 7<uestras debilidades internas siguen siendo debilidades8
Se traa:a en eliminar el riesgo
nK 7Tenemos otras debilidades internas8 ,n tal caso, 7cu#les
son8
-os procesos nuevos est8n demostrando velocidad de reacci!n
lenta
oK 7<uestras oportunidades e0ternas siguen siendo
oportunidades8
De"initivamente si
'K 7,0isten a+ora otras oportunidades e0ternas8 ,n tal caso,
7cu#les son8
APn no e(isten nuevas
=K 7<uestras amena!as e0ternas siguen siendo amena!as8
En menor grado al previsto
rK 7,0isten a+ora otras amena!as e0ternas8 ,n tal caso, 7cu#les
son8
Aun no e(isten nuevas
125
F79717 Marco de interro&antes 'ara a Auditora Estrat%&ica+
aK 7,st# la compa:a bien informada acerca de sus mercados8
7>u otra informacin valdra la pena -ue se obtuviera8
7Cmo se debera obtener8$
-a compaa est8 en un proceso de me:ora de in"ormaci!n
otenida, sin emargo, para la planeaci!n se 'an utili#ado las
"uentes tradicionales como son= estudios de mercado,
investigaciones al consumidor, in"ormaci!n 'ist!rica, encuestas
de precios, entrevistas a clientes, etc. -a in"ormaci!n adicional
que se requerir8 es re"erida a la gesti!n de ventas toda ve#
que la operaci!n se e"ectPa a travs de distriuidores aliados.
Se otendr8 va integraci!n automati#ada en la toma de
pedidos.
*K 7Cu#nta informacin tiene la compa:a acerca de sus
competidores8 7Con -u grado de seguridad puede
pronosticar lo -ue +ar#n los competidores en determinadas
circunstancias8 7,0iste una base slida para las evaluaciones
de la competencia8 7,st# la compa:a subestimando o
sobreestimando a sus competidores8
-a Compaa cuenta con in"ormaci!n de investigaci!n de
mercados que nos proporciona los principales indicadores de
gesti!n de la competencia y de las tendencias de mercado. El
nivel de seguridad de las acciones de la competencia viene
dado por el conocimiento del mercado y de la in"ormaci!n que
se otiene de la propia cadena de distriuci!n. -a ase de
evaluaci!n de la competencia est8 en desarrollo, sin emargo,
el grado de competitividad de los actores del mercado 'a sido
adecuadamente dimensionado 'asta a'ora.
126
cK 7=a e0plorado la gerencia debidamente las diversas maneras
de segmentar su mercado8 7,n -u medida est# cubriendo
los segmentos del mercado donde las fuer!as de la compa:a
producen venta9as significativas8
Se apunta a un mercadeo de canales y segmentos en el
mediano pla#o, sin emargo, estamos aPn en la "ase de
reconocimiento del mercado y de ampliaci!n de las
'erramientas de sistemas de in"ormaci!n para poder
desarrollar una adecuada administraci!n de indicadores.
Actualmente la pulicidad y las activaciones est8n alineadas a
los per"iles de mercado de los grupos o:etivos.
dK 7Puede la compa:a ofrecer con m#s eficacia -ue la
competencia los productos y servicios -ue pretende vender8
7,n -u se fundamenta la idea de -ue puede +acerlo8
Actualmente la compaa s puede o"recer productos de me:or
calidad y saor que los de la competencia, deido en parte a la
e(periencia del 8rea de "aricaci!n y las distintas
"ormulaciones que son propiedad de las marcas representadas.
eK 7)frecen venta9as sinrgicas las diversas actividades
propuestas en la estrategia8 7;on compatibles8
Estando la compaa inmersa en un poderoso grupo
empresarial, la sinergia "undamental se produce desde el
momento en que somos de 'ec'o un componente dentro del
porta"olio de productos y servicios que este grupo o"rece,
considerando adem8s que algunas de nuestras principales
materias primas y aastecimientos son producidas por las otras
compaas del grupo. $or otra parte, la imagen corporativa y
127
los mensa:es al consumidor est8n per"ectamente alineados con
la imagen corporativa del grupo.
$K *a estrategia propuesta 7aborda debidamente cuestiones
referentes a los ob9etivos de la corporacin, la poltica
financiera, el alcance de las operaciones, la organi!acin y la
integracin8
Todos estos indicadores est8n contemplados en el plan de
negocio de la compaa y :usti"icados en el resultado esperado
a corto, mediano y largo pla#o.
&K 7>u recursos especficos .personal, capacidades,
informacin, instalaciones, tecnologa, finan!as, relaciones/ se
necesitar#n para e9ecutar la estrategia8 7Cuenta la empresa
con tales recursos8 7=a establecido la gerencia programas
para crear estos recursos as como la competencia global -ue
conseguir# notables venta9as competitivas a largo pla!o8
-a estrategia est8 "undamentada en el reRposicionamiento de
una marca que "ue lder de mercado y desapareci! por algPn
tiempo, por lo que los principales recursos necesarios ser
re"ieren a recuperar la capacidad productiva y niveles de
calidad !ptimos, la empresa posee su"iciente "ortale#a para
r8pida y e"ica#mente alcan#ar dic'os o:etivos, aprovec'ando
al mismo tiempo la pre"erencia de que go#aan sus marcas
para a"ian#ar un volumen de negocios que sostenga el
crecimiento proyectado.
PK 7,n -u medida define la estrategia el papel econmico
adecuado y singular -ue desempe:ar# la compa:a8 7,n -u
se diferencia de la estrategia de los competidores8
128
Siendo la prioridad la puesta a punto de la "aricaci!n y el reR
posicionamiento de las marcas lderes, inicialmente el papel
econ!mico sacri"ica resultados, considerando que se requieren
reali#ar las inversiones "undamentales para asegurar que luego
la operaci!n satis"aga las e(pectativas del mercado local as
como el e(terno. -a principal di"erencia con los competidores
es la "uerte tradici!n nacional que acompaa a sus marcas y
esto se re"le:a 'asta en la comunicaci!n que tienen sus marcas
con el consumidor.
iK 7;e +a planteado la cuestin de la tasa de crecimiento8
7,0isten motivos fundados para pensar -ue sera conveniente
invertir en crecer8 7,st# dic+a conclusin sustentada en los
antecedentes de la compa:a8
/ecesariamente los > primeros aos est8n en la "ase de
crecimiento deido a que se trata de retomar el mercado que
se 'aa trasladado a otras marcas, los pr!(imos perodos
necesariamente se ver8n re"or#ados con el ingreso a nuevas
categoras de productos sustentados en la pre"erencia y
recordaci!n de la marca.
?K 7,s capa! la gerencia de poner en pr#ctica la estrategia como
se debe8 7>u lleva a esta conclusin8
S, de"initivamente. -a e(periencia de la gerencia y los equipos
de traa:o que lo acompaan, as como el apoyo del accionista
son pilares "undamentales de esta conclusi!n.
CK 7Cmo y +asta dnde se comunicar# la estrategia a la
organi!acin8 7;e distribuir# por escrito8 7*a compa:a se
ver# per9udicada o beneficiada si los competidores tienen
conocimiento de su estrategia8
129
-a estrategia no 'a sido transmitida a toda la organi#aci!n. -as
actividades espec"icas de las estrategias, as como estrategias
detalladas, no deen ser conocidas por la competencia deido
a que, como en la mayora de las guerras, en la del mercado
uno de los "actores de (ito "undamentales es la velocidad y la
innovaci!n, el "actor sorpresa.
K 7>u disposiciones se re-uieren para emplear la estrategia
como gua de las decisiones operativas8 7,n -u medida la
+abr# de usar el conse9o8 7Cmo8
Se estructura el sistema de remuneraci!n a un esquema de
o:etivos que a su ve# est8n alineados a las estrategias de la
compaa.
mK 7Cmo se mantendr# actuali!ada8 7=abr# revisiones
regulares8 7Con cu#nta frecuencia y por parte de -uin8$
Se cuenta con las reuniones de plani"icaci!n y cadena de valor
que son reuniones peri!dicas que permiten corregir y actuali#ar
la operaci!n a la estrategia de mediano pla#o. En estas
reuniones participan las gerencias y la gerencia general.
nK 7;e +a preparado una serie de proyecciones de gran amplitud
sobre las operaciones -ue +acen el seguimiento de la
estrategia8 7;e +an preparado los resultados -ue podran
presentarse por seguir estrategias alternativas8
S, en el caso de las estrategias de mediano pla#o, 'an sido
aterri#adas y puestas como planes de traa:o con indicadores
de gesti!n, sin emargo, aPn no 'emos 'ec'o e:ercicios de
simulaciones comple:as deido a la poca 'istoria e in"ormaci!n
130
que tenemos con el sistema implementado en el arranque de la
compaa, es seguro que estas simulaciones ser8n e"icientes
en el e:ercicio del ALLD.
oK 7;e concentra la estrategia en los pocos temas realmente
importantes8 7,s demasiado detallada8 7"borda cuestiones
autnticamente empresariales .a diferencia de enunciados
?paternalistas@/8
-a estrategia se concentra en > o ? temas de importancia
crtica las cuales luego se descomponen en tareas y
actividades puntuales, el nivel de detalle se puede me:orar, lo
cual va a ser posile con la integraci!n de in"ormaci!n
detallada. El IL[ de la estrategia se asa en cuestiones
empresariales y el <L[ en temas de "orma de las estrategias.
'K 7=a evitado la gerencia, en su ra!onamiento estratgico, el
atractivo de enfo-ues simplistas como: Crecer por crecer8
'iversificarse por diversificarse8 Imitar al lder de la industria8
"mpliar el alcance para conseguir ingresos cada ve! mayores8
Presuponer -ue puede funcionar me9or -ue la competencia sin
evidencia ob9etiva de -ue puede8$
En un cierto porcenta:e, aunque leve, la gerencia s 'a
enunciado o:etivos que son deseos en lugar de estrategias,
un poco asado en la poca in"ormaci!n de la operaci!n en s,
pues el proyecto como tal se encontraa en su "ase de
arranque.
=K 7,0isten otras cuestiones, tendencias o posibles
circunstancias -ue se +abran tenido -ue tomar en cuenta8
131
Se dei! tomar en cuenta la velocidad de aprendi#a:e del
recurso 'umano "rente a procesos que no se 'aan puesto en
marc'a cuando dic'os procesos son de importancia
"undamental para el logro de los o:etivos tra#ados
F797:7 Medici"n de Desem'e,o Or&ani-aciona+
aK 7,s la estrategia consistente en lo interno8
APn "alta de"inir estrategias para ma(imi#ar el ingreso de la
compaa toda ve# que la capacidad es la limitante principal y
la demanda del mercado es mayor.
*K 7,s la estrategia consistente con el entorno8
Si, se asa en la captaci!n de los mercados naturales de la
industria y en la captaci!n de los mercados atendidos
anteriormente por la marca.
cK 7,s adecuada la estrategia en vista de los recursos
disponibles8
Es adecuada pero dee ser m8s agresiva en la ma(imi#aci!n
del ingreso.
dK 7*leva consigo la estrategia un grado aceptable de riesgo8
Si, la estrategia se puede ir aplicando de manera gradual o
puntual.
eK 7Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado8
132
Se plantean periodos de un ao para el logro de metas que
inicialmente son m8s amplias.
$K 7,s factible la estrategia8
Si
&K 7=asta -u punto e0iste un e-uilibrio de las inversiones de la
empresa, entre los proyectos de muc+o riesgo y los de poco
riesgo8
Toda inversi!n requiere an8lisis "inanciero y de riesgos por
parte de la 2erencia 2eneral. El equilirio se encuentra en la
prioridad de la estrategia.
PK 7=asta -u grado e0iste un e-uilibrio de las inversiones de la
empresa, entre los mercados con crecimiento lento y los
mercados con crecimiento r#pido8
-os mercados 'an sido evaluados por su tamao antes que por
su crecimiento, se 'a estimado como principales o:etivos los
mercados nacionales de mayor tamao por categora. Aun no
se 'a en"ocado la estrategia al mercado e(terior.
iK 7=asta -u grado e0iste un e-uilibrio de las inversiones de la
empresa, entre las diferentes divisiones8
El nivel entre divisiones se asa en la urgencia de captar un
mercado de acuerdo a su tamao y potencial de ingreso.
?K 7,n -u medida asumen responsabilidad social las estrategias
alternativas de la empresa8
133
En general la operaci!n de la empresa est8 enmarcada en una
estructura de valores entre los cuales est8 la responsailidad
social.
CK 7>u relaciones e0isten entre los factores internos y e0ternos
estratgicos claves de la empresa8
+egulan los procesos y las "ormas como se implementan las
estrategias equilirando la urgencia con la "actiilidad, la
inversi!n con la rentailidad y la oportunidad con el riesgo.
K 7Cmo podran responder los principales competidores ante
estrategias concretas8
Acerc8ndose a nuestras "ortale#as y atacando a nuestras
deilidades.
F717 Auditora de Proceso de Pani$icaci"n
aK 7,n -u grado dira usted -ue los mandos superiores se +an
comprometido con seguir la estrategia definida de la
corporacin8
En un EL[, "alta alineaci!n
*K 7,n -u grado dira usted -ue se siente comprometido con
seguir la estrategia definida de la corporacin8
En un <LL[, "alta comunicaci!n.
134
cK 7*a toma de decisiones de la alta direccin +a sido consistente
con la estrategia definida de la corporacin8
En un DL[ apro(imadamente, 'a sido loqueada por
descoordinaci!n entre las 8reas.
dK 7*a toma de decisiones +a estado m#s o menos centrali!ada
de lo -ue se esperaba8
Descentrali#ada 'asta el nivel esperado.
eK ,n su opinin, 7cree -ue +a recibido suficiente apoyo
.econmico y +umano/ para seguir los planes -ue se +an
definido8
Si se 'a reciido el apoyo esperado.
$K 7Piensa -ue los planes operativos diarios respaldan la
estrategia corporativa general8
De"initivamente pero "alta velocidad.
&K 7>u calificacin dara usted al grado y la calidad de la
coordinacin de los planes entre las #reas
funcionales&departamentos&divisiones8
Sore un die# un siete, "alta coordinaci!n entre las 8reas.
PK 7>u calificacin dara usted al grado y la calidad de la
comunicacin de los planes +acia los niveles m#s ba9os de la
organi!acin8
135
Sore un die# un siete, "alta coordinaci!n entre las 8reas.
iK 7*e parece -ue el sistema de recompensa .sueldos,
promociones, etc$/ est# vinculado a sus actividades de
planificacin8
Se est8 vinculando actualmente, se contar8 con remuneraci!n
variale a partir del ALLD.
?K 7*e parece -ue los planes escritos representan
adecuadamente las metas reales por las cuales est#n
traba9ando los administradores8
/o est8n escritos todos los planes y las metas. /o todo lo
escrito es prioridad.
CK 7Cu#nta es la comple9idad del actual proceso de planificacin8
Comple:idad media, radica 8sicamente en la coordinaci!n de
la "8rica con la demanda y la velocidad de respuesta para
curir nuevos productos.
K 7>u grado de formalidad tiene el proceso actual de
planificacin8
9ormalidad media, se traa:a en los procedimientos de
plani"icaci!n al igual que otros procesos logsticos para eliminar
la improvisaci!n.
mK 7'ira usted -ue tiene el tipo y la cantidad adecuada de
informacin e0terna para cumplir con sus obligaciones de
planificacin8
136
Actualmente en un CL[ si, se dee me:orar la velocidad de la
in"ormaci!n del mercado.
nK 7'ira usted -ue tiene el tipo y la cantidad de informacin
interna adecuada para cumplir con sus obligaciones de
planificacin8 ,n caso contrario, 7-u otra informacin interna
piensa -ue necesitara8
Actualmente en un DL[ si, aPn se dee estaili#ar la velocidad
de respuesta de producci!n.
oK 7*e ayudara otro tipo de capacitacin a cumplir me9or con la
planificacin8 ,n caso afirmativo 7-u otra capacitacin
especfica le ayudara8
$ara me:orar la plani"icaci!n se requiere capacitar a toda la
organi#aci!n, no solo a un 8rea y se dee alinear me:or a la
compaa.
'K 7Cu#les son los problemas principales del sistema actual de
planificacin8
Que estamos en una etapa de aprendi#a:e del negocio y del
mercado.
137
F7:7 O*ser)aciones a Proceso de Pani$icaci"n Estrat%&ica de
Ecua$ood S7A7
F7:797 Misi"n+
/o se menciona el inters por la imagen pPlica, es decir, no
se involucran los asuntos sociales, comunitarios y amientales
por los cuales se preocupa la empresa.
/o se menciona el inters por los empleados.
F7:717 Anisis 8ODA+
F7:71797 Dentro de las "uer#as e(ternas clave que se deeran
considerar, no se mencionan los siguientes puntos=
o ,ariales sociales, culturales, demogr8"icas y
amientales=
Tasa de natalidad.
Ingreso promedio disponile.
/ivel promedio de escolaridad.
+ecicla:e.
&ane:o de desec'os.
o Amiente Tecnol!gico=
Tecnologas utili#adas en las actividades de la
empresa, en sus productos, componentes y
partes.
138
$roale evoluci!n de estas tecnologas en el
"uturo.
NEn qu participa la empresa y porquO NEn qu
no participa la empresa y porquO
o Competidores=
$rincipales o:etivos y estrategias de los
competidores.
+eacci!n y respuesta proale de los principales
competidores "rente a las actuales tendencias
econ!micas, sociales, culturales, demogr8"icas,
geogr8"icas, polticas, guernamentales,
tecnol!gicas y competitivas que a"ectan a esta
industria.
,ulnerailidad de los principales competidores
ante las estrategias alternativas de la empresa.
,ulnerailidad de las estrategias alternativas de la
empresa ante los contraataques de sus
principales competidores que 'an tenido (ito.
/aturale#a de la relaci!n entre proveedores y
distriuidores en esta industria.
F7:71717 Dentro de las "uer#as internas clave, no se consideran
los siguientes datos=
Frea 9inanciera=
`nicamente presentan un Estado de $rdidas y
2anancias para el primer ao, y no se 'a 'ec'o un
an8lisis de los ndices "inancieros posiles de calcular
con esa in"ormaci!n.
139
$roducci!n H 5peraciones=
o El diseo del producto.
o El tamao del inventario.
o El Control de Inventarios.
o El Control de Costos.
o El uso de normas.
o -a especiali#aci!n laoral.
o -a capacitaci!n de empleados.
+ecursos Mumanos=
/o se detalla la necesidad de a:ustar las aptitudes
individuales y las tareas para la implementaci!n de
estrategias, lo cual dei! ser considerado.
Sistemas de In"ormaci!n Computari#ada=
/o se 'ace re"erencia al sistema de in"ormaci!n a
utili#arse. 6sta es un 8rea que permite re"or#ar la
implementaci!n de las estrategias.
F7:7:7 Matri- 8ODA+
/o 'an reali#ado un esquema de la matri#, se 'an limitado a
determinar las deilidades de las di"erentes 8reas, a e(cepci!n
del 8rea de &arGeting, la cual "ue correctamente diseada.
140
F7:7@7 O*?eti)os a Lar&o Pa-o+
/ormalmente los o:etivos a largo pla#o deen incluir de A a B
aos, en este caso solamente est8n considerando el primer
ao.
-os o:etivos est8n en"ocados 8sicamente en las ,entas, son
muy pocas las metas espec"icas con respecto al 8rea de
$roducci!n H 5peraciones, y con respecto al 8rea 9inanciera,
las cuales son 8sicas al momento de reali#ar una plani"icaci!n
estratgica.
F7:7A7 O*?eti)os a Corto Pa-o+
-os o:etivos a corto pla#o no est8n claramente de"inidos, ya
que no son mesurales, es decir, no estalecen la cantidad, la
calidad, el costo y el tiempo. Son demasiado generales y esto
reduce su utilidad operativa.
F7:7F7 Asi&naci"n de Recursos+
`nicamente se detalla la asignaci!n de los recursos en el 8rea
de &arGeting, por producto y por actividad, pero no se
consideran las dem8s 8reas, las cuales son vitales para una
plani"icaci!n estratgica adecuada.
141
-os valores estimados en las Estrategias de"inidas por la
empresa, no coinciden con los re"le:ados en el 9lu:o de
Inversiones y 2astos $reR5perativos.
F7:737 E)auaci"n de Estrate&ias+
/o se 'a reali#ado ningPn seguimiento a las estrategias
planteadas. +eali#ar la revisi!n, evaluaci!n y control de las
estrategias.
F7:7H7 Panes de Contin&encia+
/o e(isten.
142
CAP6TULO <II
CONCLUSIONES . RECOMENDACIONES SO4RE LA
AUDITOR6A DE LA PLANI8ICACI5N ESTRAT!ICA
DE LE EMPRESA ECUA8OOD S7A7
3797 Concusiones
Al anali#ar las respuestas acerca de la e"icacia del sistema y las
respuestas al marco de interrogantes de la Auditora Estratgica, se
puede concluir lo siguiente=
El sistema realmente 'a sido de utilidad en las actividades diarias
que desarrolla la compaa3 es un sistema "le(ile, en el que
cada ve# la cantidad de in"ormaci!n aislada disminuye. -as
"uer#as internas y las oportunidades e(ternas se mantienen, y se
est8 traa:ando para eliminar el riesgo. 4na venta:a es que las
amena#as e(ternas que se presentaron son menores a lo
previsto.
Se tiene una consistente ase de datos de los competidores y se
otendr8 nueva in"ormaci!n de la gesti!n de ventas, va
integraci!n automati#ada en la toma de pedidos.
/o se tena una certe#a del margen costo H ene"icio deido a la
e(pectativa del mercado. Se 'a sorepasado el lmite previsto
para los costos de mantenimiento y "aricaci!n. Adem8s, una
nueva deilidad interna es que los procesos nuevos est8n
demostrando una velocidad de reacci!n lenta.
El proceso se en"oc! en el 8rea comercial m8s que en el 8rea de
logstica y procesos generales, y la seguridad del sistema se vio
descuidada en el perodo de lan#amiento.
Ciertos o:etivos son deseos, en lugar de estrategias, pues se
asaron en la poca in"ormaci!n de la operaci!n que se tena en
la "ase de arranque del proyecto.
/o se tuvo en cuenta la velocidad de aprendi#a:e del recurso
'umano "rente a procesos "undamentales para el logro de
o:etivos.
9alta coordinaci!n y alineaci!n entre las 8reas.
-a estrategia no 'a sido transmitida a toda la organi#aci!n.
3717 Recomendaciones
En la &isi!n se dee mencionar a los empleados como un activo
valioso de la empresa.
Es necesaria la elaoraci!n del @alance 2eneral $resupuestado,
para poder tener una idea m8s clara de la plata"orma "inanciera
sore la cual se est8 traa:ando, as se podr8n calcular las
ra#ones de liquide#, apalancamiento, actividad, rentailidad y
144
crecimiento, las cuales "ueron detalladas en el Captulo II de la
presente tesis.
Cuando la empresa desarrolle correctamente la &atri# 95DA, es
recomendale que se evalPen las estrategias alternativas en
"orma o:etiva, con ase en los "actores crticos para el (ito,
internos y e(ternos, que se tenan en el inicio adem8s de los que
se deer8n incluir.
+eali#ar la &atri# Cuantitativa de la $lani"icaci!n Estratgica
J&C$EK, descrita en el Captulo II de la presente tesis.
Se deen estudiar las ases "undamentales de la estrategia de la
empresa, comparar los resultados esperados y los resultados
reales, y se deen tomar medidas correctivas para asegurarse
que el desempeo se cie a los planes. Este proceso se detalla
en el Captulo I, de la presente tesis.
Elaorar planes de contingencia, no solamente para
circunstancias adversas, pues tamin es importante capitali#ar
las oportunidades. -os planes de contingencia colaoran con la
me:ora de la posici!n competitiva de la empresa.
+eali#ar una nueva estimaci!n del costo H ene"icio.
&e:orar el sistema en ase a 8reas operativas, sin que
predomine el 8rea comercial, sino teniendo en cuenta otras 8reas
8sicas.
De"inir los procedimientos para me:orar la seguridad de la
in"ormaci!n del sistema.
145
Tomar medidas correctivas para la velocidad de reacci!n de los
procesos nuevos.
+eali#ar simulaciones de los resultados que podran presentarse
por seguir estrategias alternativas.
Anali#ar cu8les son los o:etivos que deen replantearse, ya que
estuvieron asados en la poca in"ormaci!n que se tena al inicio
del proyecto, por lo que pueden llegar a ser irreales.
+e"or#ar la coordinaci!n de los planes entre las 8reas
"uncionales de la organi#aci!n y traa:ar en la alineaci!n
corporativa para seguir la estrategia de"inida de la organi#aci!n.
De"inir estrategias m8s agresivas en la ma(imi#aci!n del ingreso
de la compaa.
En"ocar la estrategia de la compaa al mercado e(terior.
Traa:ar en la me:ora de la velocidad de la in"ormaci!n del
mercado, as como la velocidad de respuesta del 8rea de
$roducci!n.
Considerar la capacitaci!n al personal de la organi#aci!n para
me:orar el proceso de plani"icaci!n.
-a estrategia dee transmitirse a toda la organi#aci!n. Esto es
una condici!n "undamental para lograr el (ito, ya que todos los
integrantes deen alinear sus o:etivos particulares a los
o:etivos generales de la compaa.
146
Completar el osque:o de la &atri# 95DA que se presenta a
continuaci!n, el cual "ue elaorado de acuerdo a la in"ormaci!n
entregada por la compaa, as podr8n determinar cu8les son los
puntos no tienen una estrategia claramente de"inida=
147
8UEREAS 0 8
Frea Administrativa
Estructura 5rgani#acional claramente de"inida
Frea de &arGeting=
E(iste un la#o a"ectivo muy "uerte 'acia Ecua"ood S.A. en todos
los grupos o:etivos.
,ariedad, calidad y precios me:ores que competencia.
$roductos irrempla#ales.
+ecuerdan muc'o el smolo corporativo.
$redisposici!n de los puntos de venta para e('iir y empu:ar
los productos de Ecua"ood S.A. en desmedro de la
competencia.
El c'ocolate de Ecua"ood S.A. es el patr!n de lo que dee ser
un c'ocolate, en el Ecuador.
Alta recordaci!n de las marcas por parte del consumidor y los
puntos de venta.
C'upetes= Siendo un producto de Ecua"ood S.A. sera ien
reciido.
Tallarn glutinado= en su momento "ue lder individual como
variedad
$oder 'acer el tipo de "ideos que se consume en la sierra
DE4ILIDADES 0 D
Frea de $roducci!n=
El Intercamiador de calor WA tiene "uga
4icaci!n del envasado de Cocoa es antitcnica.
-as tueras de licor de cacao y manteca de cacao est8n tapadas con c'ocolate solidi"icado alrededor de >LL.LL &-.
Cone(iones de accesorios de entrada y salida de agua caliente "uera de servicio.
-a operaci!n de alimentaci!n de me#cla de c'ocolate a la re"inadora y las conc'as se reali#a manualmente.
&oldeadoras presentan desgaste e(cesivo de las cadenas JAAB &-K ASA EL. -os portamoldes vienen operando desde
<II<.
Morno y tPnel de en"riamiento en mal estado.
Frea de -aoratorio=
El 8rea de siemra en el -aoratorio de &icroiologa no cumple con el programa D>?E.ELE de la 9DA y con la norma IS5
<DLABK.
-aoratorio de An8lisis 9sico S Qumico y -aoratorio de Dosimetra y $esa:e en mal estado.
En el -aoratorio de An8lisis Sensorial no e(iste un 8rea de degustaci!n o panel de catadores 9altan materiales y equipos
requeridos para el arranque de los laoratorios.
Frea de &arGeting=
Empresa anticuada con poca variedad.
Tecnologa osoleta.
Con"usi!n= especialmente por los nios y :!venes que comentan que Ecua"ood S.A. "ue comprada por 0000.
-os nios 'an escuc'ado de Ecua"ood S.A. pero no de sus marcas.
/o 'ay representatividad en c'ocolates lancos.
/o e(isten productos novedosos.
May una marca muy estalecida en el mercado= ++++ Jm8s del EL[ de marGet s'areK.
9actor di"erenciador= ,itaminas y &inerales
E(isten variedad de productos en el mercado casi convirtindose en genricos.
/o e(isten productos novedosos.
$ercepci!n de Ecua"ood S.A. como "8rica de c'ocolates.
Empaques no tan modernos.
9ideos= Calidad muy pore, poca identidad del consumidor
148
Di"icultad para "aricar "ideos amarillos Jmayor consumo en la costaK.
OPORTUNIDADES G O
Frea 9inanciera=
-as e(portaciones
de productos
industriali#ados
crecieron A?,I[=
elaorados de
cacao >A,E[.
$roducto Interno
@ruto= @anco
Central reporta
crecimiento de la
economa de <.>[
para el segundo
trimestre del ALLB
$or sectores, la
industria
manu"acturera sin
re"inaci!n de
petr!leo tamin
crece <,?[ y A,L[
en los dos
trimestres
respectivamente.
-a devoluci!n de
los "ondos de
reserva
incentivar8 el
gasto y la
demanda
El ;ndice de
Con"ian#a
Empresarial del
@anco se uic! en
AIE puntos de ?LL
posiles en
ESTRATE!IAS G 8O
Capitali#ar las "ortale#as reconocidas en la marca Ecua"ood
S.A. y las marcas de los distintos productos, apoy8ndonos en
las investigaciones de mercado y "ocus groups reali#ados.
+elan#ar las marcas.
Aplicar la Estrategia de $acGaging=
o /o camiar los conceptos ni colores de los
empaques anteriores= Camios muy poco
perceptiles que no distorsionen la percepci!n
que 'aa de los productos.
o &ayor preponderancia al logo de Ecua"ood S.A.
que antes.
o -os empaques tendr8n todos los nuevos te(tos
legales que e(ige la norma I/E/.
o Se incluir8n te(tos en Espaol, e Ingls, y
requerimientos nutricionales=
-istos para e(portaci!n.
o Cada empaque llevar8 un logo de pre"erencia de
consumo de productos nacionales.
o En C'ocolatera se resaltar8 las ondades del
cacao ecuatoriano.
ESTRATE!IAS G DO
Aplicar las estrategias de &arGeting=
o Est. Corporativa=
-ineamiento Estratgico.
Est. de Comunicaci!n=
Campaa de e(pectativa
Campaa de lan#amiento=
o ,allas
o $rensa
o +evistas
o +adio
Est. de +elaciones $Plicas.
o Est. de &arcas por Categora.
o Est. de Distriuci!n=
Canales de Distriuci!n y ,entas=
Canales Tradicionales=
o Distriuidores
o &ayoristas
Canales /o Tradicionales=
o Almacenes
Canales Alternativos.
Asignaci!n Tcnica de $orta"olios de clientes a nuestros distriuidores= $rograma 2IS.
Estrategia de Incentivos por resultados e indicadores de gesti!n de distriuci!n y merc'andising.
Automati#aci!n de la toma de pedidos.
Estrategias de ,entas en Centros Comerciales.
Aplicar las estrategias de $recio=
o El $recio de ,enta al $Plico ser8 B[ por dea:o del principal competidor.
o Cadena de Comerciali#aci!n.
o Est. de -an#amiento=
@oni"icaciones en producto para la cadena de comerciali#aci!n.
O $lani"icar un lan#amiento e(itoso de los productos al mercado mediante la toma de decisiones adecuadas y el uso de
in"ormaci!n sore los consumidores, competencia&mercado y clientes.
O Macer seguimiento a resultados y planes estratgicos para la toma de decisiones.
O Implementaci!n de $DA para $revendedores=
149
octure del ALLB,
superior en cuatro
puntos al
resultado
registrado el mes
precedente. -eve
recuperaci!n
principalmente por
la me:ora en la
perspectiva de
producci!n de los
sectores industrial
y de
telecomunicacione
s.
Frea de &arGeting=
0000 es el
competidor m8s
reconocido por los
puntos de venta,
pero es perciido
como tacao,
avaro, y que se
aprovec'a de ellos
para ganar m8s
dinero.
AAAA y @@@@ no
tienen gran
reconocimiento en
el comercio, pero
todos aceptan
vender sus
productos.
/ingPn proveedor
esta tecni"icado.
/o 'ay la#os
a"ectivos 'acia
o +uteros
o Toma de $edidos
o &erc'andising
o 2esti!n de ,entas
Creaci!n de nuevas marcas.
Ampliar la cartera de productos de con"itera rind8ndole al consumidor mayores opciones.
150
ningPn "aricante
e(cepto 'acia
Ecua"ood S.A.
-a Pnica marca
corporativa
reconocida es
0000.
@arras= &&&&
esta en declive3
pre"erencia por
miniarras.
Taletas=
+econocen
nuestra taleta
como un me:or
c'ocolate y con
m8s ene"icios
"uncionales que
otras.
@omones=
pre"ieren el saor
no tan dulce como
el de 0000. /o
'ay muc'a
variedad.
@aados= /o 'ay
un producto
similar al nuestro.
/o e(iste
vinculaci!n ni
asociaci!n 'acia
ninguna compaa
en espec"ico,
e(cepto Ecua"ood
S.A.
El mercado de
nuestra menta no
'a sido
rempla#ado y mas
151
ien 'a migrado a
otro tipo de
producto como el
caramelo
e(pectorante.
AAAA no 'a
creado su propia
imagen y 'a
'ec'o un 1me too7
de Ecua"ood S.A.
A&E/AZAS S A
Frea 9inanciera=
-os precios al
productor en el
mes de agosto
suieron D,<?[, lo
que da una
variaci!n anual del
ndice de precios
al productor de
AA,BC[.
Tener presente
que el crdito no
corporativo, que
re"le:a el costo del
dinero para los
sectores no
corporativos, est8
sore el <A[ y
que aPn para los
sectores
corporativos, el
costo real del
dinero se
incrementa al
incluir los costos
adicionales que se
EST+ATE2IAS R 9A
&e:orar los @ene"icios "uncionales
+esaltar marca Ecua"ood S.A.
C'upetes= /os apalancaremos a:o la marca Ecua"ood S.A.
para comunicar al consumidor que es un producto de muy
uena calidad.
9ideos= Macer un relan#amiento nuevo con un producto de
calidad y de imagen.
9ideo al granel.
$osicionar nuestra goma de mascar como un producto con las
caractersticas de Ecua"ood S.A.= calidad, saor e innovaci!n.
ESTRATE!IAS 0 DA
Aislar los tres ingresos de vapor a la secadora para evitar la "uga en el intercamiador de calor.
+eali#ar &antenimiento Electromec8nico con el personal propio, no reali#ar inclusi!n de personal nuevo.
+eali#ar prueas de todas las m8quinas Je(cepto las $rensasK. Esto incluye limpie#a proli:a de= JCK Tanques met8licos de
-icor de Cacao, JCK Tanques met8licos &anteca de Cacao.
+edistriuir las &8quinas y Equipos, el 8rea dee de ser climati#ada por medio de central de Aire acondicionado de
<AL,LLL @T4HMrs.
5rgani#ar dos grupos de cuatro personas por turno para proceder a limpiar las tueras de licor de cacao y manteca, con
una cueta para agua caliente.
Camiar las cone(iones de accesorios de entrada y salida de agua caliente.
Automati#ar el proceso de alimentaci!n de la me#cla de c'ocolate, direccionando el producto a una conc'a seleccionada,
se deer8 traa:ar en el diseo, la "aricaci!n y el monta:e.
E"ectuar mantenimiento a los equipos au(iliares de las moldeadoras como compresores de aire, lnea de agua caliente,
temperador de C'ocolate, talero de Control y sistema de alimentaci!n de moldes vacos y llenos con c'ocolate, y el tPnel
de en"riamiento.
+eali#ar un mantenimiento completo al sistema de re"rigeraci!n del tPnel.
+eparar el -aoratorio de &icroiologa.
+eparar el -aoratorio de An8lisis 9sico S Qumico y el -aoratorio de Dosimetra y $esa:e.
Mailitar el 8rea de degustaci!n en el -aoratorio de An8lisis Sensorial.
Adquirir los materiales y equipos requeridos para el arranque de los laoratorios.
An8lisis 9sico S Qumico= +eactivos y materiales de vidrio.
An8lisis &icroiol!gico= Equipos para arranque por medio de una determinaci!n de entero acterias Jsalmonella, coli"ormes
y e.ColiK por mtodo r8pido.
Crear un 8rea especi"ica asignada en el -aoratorio de An8lisis Sensorial con un amiente aislado para evitar distorsi!n en
los resultados.
+eali#ar una Auditora Amiental, luego de la cual se dar8n las recomendaciones necesarias para cumplir con la 5rdenan#a
152
imputan a las
operaciones de
crdito, que
representan
alrededor del <E[
del total de
ingresos por
intereses,
utilidades y
comisiones.
-a Deuda E(terna
presenta un
incremento anual
de ?>[.
Frea de &arGeting=
&ala pulicidad
por parte de
deudores de
Ecua"ood S.A.
/o cumplir las
e(pectativas del
consumidor
ecuatoriano.
@loqueo de
canales de
distriuci!n.
Competencia
puede 'acer un
producto similar a
nuestros aados.
Ingreso de nuevos
competidores.
$romociones
agresivas al
consumidor y al
comercio por parte
de 0000.
&unicipal W ><<I= 2ua de &onitoreo de Aguas +esiduales Industriales.
E"ectuar un Estudio de Impacto Amiental= Descripci!n de la situaci!n real de la planta en cuanto al mane:o de e"luentes=
aguas lluvias, servidas y residuales industriales.
Elaorar el plano 'idr8ulico sanitario de la planta.
2estionar la me:ora continua de la productividad, la calidad y el amiente de traa:o JIS5K
$romover el compromiso del personal con la alta direcci!n para alcan#ar est8ndares de clase mundial JcompetitividadK
O $lanes de capacitaci!n, an8lisis de requerimientos por 8reas de la empresa= per"iles vs. requerimientos del cargo.
O Evaluaci!n, estalecimiento de indicadores de progreso y resultados de inversi!n en capacitaci!n.
O /egociaci!n, desarrollo de 'ailidades ganarRganar dentro de la empresa. &ane:o de relaciones productivas yHo situaciones
de con"lictos.
O Desarrollo, promover los talentos 'umanos de mayor proyecci!n y crecimiento dentro de la empresa. $lan anual de
desarrollo y seguimiento.
O @acGRups, preparaci!n de los reempla#os en cargos claves.
O Traa:o en equipo, preparaci!n del equipo de traa:o en la "iloso"a y 'erramientas del coac'ing gerencial.
O -idera#go, capacitaci!n de "acilitadores internos, para capacitar a toda la organi#aci!n para el mane:o del camio.
O @alanced Scorecard, estalecer indicadores de gesti!n gerencial y medici!n de resultados de la empresa.
O Aprendi#a:e organi#acional, desarrollar las ases de una cultura de aprendi#a:e e innovaci!n dentro de la empresa.
153
$roductos m8s
tecni"icados=
rellenos, saores
nuevos, centro
lquido.
Ingreso de
productos
importados a
precios mas
econ!micos Jcosto
del a#PcarK.
/o e(iste
recordaci!n de
marca de
c'upetes.
Consumidor no
asocia la categora
c'upetes con
Ecua"ood S.A.
E(isten variedad
de c'upetes en el
mercado.
2uerra de precios
por parte de los
competidores.
Competencia tiene
productos
novedosos.
C'upetes con
2oma de mascar
en el centro y
otros con saor a
yogurt.
9ideos=
Competencia muy
"uerte tanto
internacional como
nacional. &ercado
saturado.
154
8i&ura 979: 4os=ue?o de a Matri- 8ODA 'ara a em'resa Ecua$ood S7A7
155
4i*io&ra$a+
a, Ediciones
Da# de Santos.
aAb David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta
Edici!n, $earson Educaci!n.
a>b Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC.
a?b &artne# $edr!s Daniel, &illa 2utirre# Artemio, 1-a elaoraci!n del
$lan Estratgico y su implantaci!n a travs del cuadro de mando
integral7. $ulicado ALLB, Ediciones Da# de Santos.

aBb $lani"icaci!n Estratgica Ecua"ood S.A. ALLC.
aCb 'ttp=HHes.ViGipedia.orgHViGiH R ,isitada en septiemre del ALLC
aDb 'ttp=HHVVV.civicus.orgHneVHmediaH$lani"icacion[ALstrategica.pd" S
,isitada en septiemre del ALLC

Tesis Auditoría de La Planificación Estratégica para Una Emp

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tesis Auditoría de La Planificación Estratégica para Una Emp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Instituto de Ciencias Matemticas

You might also like