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Tc ni c as de Negoc i a o
Professora. Debora Melo
Tcnicas
de
Negociao
Prof.Debora Melo
2
Bi bl i ogr af i a
Bsica
Ttulo/Peridico Autor Edio Local Editora Ano
Negociao e Soluo
de Conflitos
ALMEIDA, A.P.;
MARTINELLI, D.P.
- So Paulo Atlas 1998
Negociao Criativa:
Conselhos e Tcnicas
para obter o melhor
resultados.
KOZICKI, S. - So Paulo Futura 1999
-
Complementar
Ttulo/Peridico Autor Edio Local Editora Ano
Negocie com
Profissionais
DOLCEU, J . P. - So Paulo Objetiva 1994
Negociao Orientada
para Resultados
PINTO, E.P. - So Paulo Atlas 1994
Negociao Total WANDERLEI, J .A. - So Paulo Atlas 1998
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Ref er nc i as
Utilizada
Ttulo/Peridico Autor Edio Local Editora Ano
Como Conduzir
Negociaes
HINDLE, T. 3a. So Paulo Dorling
Kindersley
2001
Negociao e Soluo
de Conflitos
MARTINELLI,D.P;
ALMEIDA, A.P.
- So Paulo Atlas 1998
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Admi ni st r a o de Conf l i t os
Administrao de Conflitos
Introduo ao Conflito
Viso Positiva do Conflito
Possveis Causas de Conflito
Nveis de Conflito
Tipos de Conflito
reas de Conflito
Conflitos Interpessoais nas Organizaes
Conseqncias dos Conflitos
Como Administrar Conflitos
Estilos e Caractersticas
Consideraes
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Admi ni st r a o de Conf l i t os
I nt r odu o ao Conf l i t o
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos
seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer
sistema familiar, social, poltico e organizacional.
possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos.
Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento
auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao.
Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era encarada como
expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de
competncia.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do
comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico
e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom
relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das
organizaes.
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Admi ni st r a o de Conf l i t os
Vi so Posi t i va do Conf l i t o
O conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados
assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes
pontos de vista, interesses e valores.
Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio
se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so
necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar
algumas reaes.
A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo
de situao.
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Admi ni st r a o de Conf l i t os
Vi so Posi t i va do Conf l i t o
Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito iremos conceitu-lo aqui como um
processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir
frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de
diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho,
dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito
no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou ataques
fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo
de uma ao adequada e positiva.
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Possvei s Causas de Conf l i t os
Para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis
causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar:
Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir
uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de
interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;
Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas
tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no
relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte
envolvida;
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Possvei s Causas de Conf l i t os
Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a
serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance;
Diferena sem termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter
informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em
conta que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou
apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as
coisas.
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Nvei s de Conf l i t o
Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena diferena de
opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo. A seguir, possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas
caractersticas:
Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser
racional, aberta e objetiva;
Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam
demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no
nvel 1 comea a diminuir;
Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta
de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nvel 4 - I magens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao
outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo
com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;
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Nvei s de Conf l i t o
Nvel 5 - Loss of face (.ficar com a cara no cho.): trata-se da postura de .continuo
neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim., o que acaba por gerar dificuldades
para que uma das partes envolvidas se retire;
Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais
evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de
conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e
punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos
destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e se
proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para
atacar e ser atacado;
Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h outra
alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um
deles.
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Nvei s de Conf l i t o
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que
se d ao conflito - ignorando-o ou reprimindo o _ ele tende a crescer e a se agravar.
Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente,
poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e
nos estimular a buscar resultados mais positivos.
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Ti pos de Conf l i t o
Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como
estamos preparados para trabalhar com eles. O conflito um elemento importante. Seja
na dinmica pessoal ou organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se
desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo. Observam-se,
hoje, inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os
conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua amplitude
e como estamos preparados para trabalhar com eles. Existem vrios tipos de conflito e
sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo:
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos
envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia.Eventualmente no precisam ser
trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do
conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;
Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e
forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido
por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.
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r eas de Conf l i t o
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:
Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao social.
No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de
vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade para
negociaes. Alm disso a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo
ser humano seja eliminar uma idia adversa sua, em vez de ter que questionar sua
prpria posio;
Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao
redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por
trs razes principais: pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas
escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou
libertao de uma pessoa em relao a outra.
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r eas de Conf l i t o
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados;
mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder;
necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros
(manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas;
carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas
diferenas culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia;
emoes no expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente
adverso e preconceitos.
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Conf l i t os I nt er pessoai s nas Or gani za es
Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos:
diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros,
por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos:
Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre
quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto ao seus
subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam
a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar
decises. As rixas pessoais. fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto,
no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes
nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em
muito a eficincia das relaes.
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Conseqnc i a dos Conf l i t os
Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e
aparecem com freqncia dentro das organizaes. Os mais visveis podem ser
identificados nas seguintes situaes:
quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos
dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua
soluo;
quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de .perdedores habituais.,
interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;
quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre
freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos
referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que
fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a
surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.
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Conseqnc i a dos Conf l i t os
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so considerados
negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem
potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber:
so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo
a sensao de envolvimento com alguma causa;
ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer
episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das
percepes anteriores);
propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico mas
tambm de garantir mais poder.
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Conseqnc i a dos Conf l i t os
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que
desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento poltico na
organizao, tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o conflito pois sua
relao direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento poltico. Assim,
quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s
necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada para a formao
de alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos
vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas
periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir
que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos.
Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco,
desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador.
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Como Admi ni st r ar Conf l i t os
Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem
seguidos, conhecer e aplicar alguns .saberes. e, tambm, definir o estilo a ser adotado.
Os seguintes passos so considerados de suma importncia:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepes;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opes de ganhos mtuos;
g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; e
h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as seguintes
capacidades:
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Como Admi ni st r ar Conf l i t os
SABER COMUNI CAR
sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas; e
a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma
comunicao inadequada.
SABER OUVI R
ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma
resoluo sem sucesso;
demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto;
evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; e
adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
SABER PERGUNTAR
Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a
conversa.
Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do
conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar
conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento:
assertividade e cooperao.
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Est i l os e Car ac t er st i c as
COMPETI O
busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar
na outra parte envolvida;
tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est
equivocada; e
leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
COLABORAO
contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; e
busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.
EVI TAO
trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo; e
evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o
contato com as pessoas que podem caus-lo.
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Est i l os e Car ac t er st i c as
ACOMODAO
trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; e
a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as
necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
COMPROMI SSO
Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma
das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir
os resultados entre ambas as partes.
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Consi der a es
O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte
geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes
envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo.
Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando restrito s
questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os mais comuns so as
diferenas individuais, os diversos nveis de competncia interpessoal, as diferentes
vises de mundo, entre outros.
No devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender
melhor nossos semelhantes.Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e
deixamos crescer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de ns. O desejo mais
profundo do corao humano o de ser compreendido, e perceber isto possibilitar um
processo eficaz de comunicao.