China 32% Fedesarrollo-DANE Industria Colombiana como % de PIB Manufactura Lo que antes era crtico para el xito, ahora es una condicin bsica y mnima para participar en el mercado Dcada Order Qualifying (qu se necesita para participar) Order Winning (qu se necesita para ganar) Dcada de los 80s Precio Calidad Principios de los 90s Precio y Calidad Justo a Tiempo y Justo en secuencia Finales de la dcada del 90 Precio, Calidad, Justo a tiempo y Justo en Secuencia Tiempo de nuevos productos al mercado Principios del siglo XXI Precio, Calidad, Justo a tiempo, Justo en secuencia y tiempo de nuevos productos al mercado Gestin integral de Procesos de Innovacin Actualmente en economas desarrolladas Precio, Calidad, Justo a tiempo, Justo en secuencia y tiempo de nuevos productos al mercado y Gestin integral de Procesos de Innovacin Liderazgo en el desarrollo tecnolgico del sector, en el establecimiento de nuevos estndares y en el desempeo en innovacin de producto, servicio y proceso. Condiciones para GANAR en la Economa Global cambian Que es estrategia? JCM Funciones y responsabilidades claras Estructuras claras Metas claras Estandarizar y caracterizar Estabilizar Optimizar Mejora radical Mejora comunicacin Alineacin Respeto y confianza Confiabilidad Estabilidad Predecible Mejora continua Clase Mundial Ruta hacia una manufactura de clase mundial Reflexin sobre la forma en la que conectamos nuestras acciones
Obliga a cuestionarse Por Que Reflexin sobre la forma de hacer nuestras acciones
Lleva a perfeccionar El como 1. Interpretar el contexto La estrategia explica como una organizacin, que compite, alcanza un desempeo superior.
La clave del xito competitivo reside en la habilidad de la organizacin para crear un valor nico. No venciendo rivales. Ejemplos clsicos Quien es el mejor? Existe el mejor producto? Existe la mejor solucin? Existe el mejor servicio?
Existe una sola mejor forma de hacer algo? Solo hay una forma de ganar?
Cuando los participantes de un sector industrial escogen competir por ser el mejor, adicionando atributos/beneficios, al final terminaran en una convergencia competitiva, que al final los lleva a una guerra de precios.
Ser el mejor Ser nico Ser el # 1 Foco en participacin de mercado Compite imitando Compite en ejecucin Suma cero Ganar altos retornos Foco en rentabilidad Compite innovando Compite con la estrategia Suma positiva Competir siendo nico, es acerca de creacin de valor Eficiencia operacional (EO) no es estrategia Ventajas de costos surge de realizar determinadas actividades ms eficientes que los competidores. Las actividades, son las unidades bsicas de ventaja competitiva. Posicionamiento estratgico, significa: Hacer actividades diferentes que mi competencia. Hacer las mismas actividades en diferentes formas. Estrategia se apoya en actividades nicas Estrategia competitiva es acerca de ser diferente. Significa que hemos escogido un set de actividades que entregan una mezcla de valor nico. Por que la EO no es suficiente: Rpida difusin de mejores practicas Las ganancias de productividad se trasladan a los clientes/consumidores. Convergencia competitiva; entre mas benchmarking entre compaas, mas se parecen.
Una posicin estratgica sostenible requiere escoger Escoger, resulta de actividades incompatibles. En escoger se genera la necesidad de renunciar a algo. Una falsa escogencia es costo versus calidad. Una escogencia real es por ser diferente, no bueno. La esencia de una estrategia es escoger que no hacer. La buena estrategia esta soportada en escogencias que generan ventajas competitivas.
El objetivo de un proceso estratgico efectivo es hacer explicitas las escogencias para poder actuar y ganar. Confundir estrategia con aspiraciones: Nuestra estrategia es ser el # 1 o # 2 Equiparar la estrategia con acciones: Nuestra estrategia son las alianzas y fusiones Nuestra estrategia es privatizar Separar radicalmente la estrategia de la tctica: La estrategia es una visin Ver la estrategia como el resultado de experimentos o mejoras incrementales La nueva estrategia del proyecto de modernizacin Definir la estrategia como una revolucin Estrategia es combinar actividades Ventajas competitivas proviene de la forma de nuestras actividades se ajustan y refuerzan entre s. 3 tipos de ajuste estratgico: Coherencia entre cada actividad y la estrategia general. Las actividades se refuerzan mutuamente. Optimizacin del esfuerzo. Estrategia es acerca de escoger el correcto set de actividades que entregan un valor nico. El entendimiento de Zara al diseo esta unido a sus consumidores. Un flujo interminable de informacin desde los almacenes que contiene las demandas y deseos de los consumidores, inspiran al equipo creativo de mas de 250 colaboradores. Inicia operaciones en 1975. 1700 almacenes en 84 mercados. 100,000 empleados. 16,724 millones de Euros en Ventas (2013) 3,926 millones de Euros en EBITDA (23.4%) Precios moderados Ultima Moda Compradores Chic Fabricas flexibles Europa Inventario muy ajustado Diseadores que copian rpido Cambios frecuentes de producto Mercadeo voz a voz Venta limitada (escases) Maquinaria Ultima tecnologa Informacin de los almacenes Localizacin premium Mapa de actividades Escogencias- ajuste estratgico-competencias 1. No confecciona mayormente en pases de bajo costo (China) 2. Alta integracin vertical (60% confeccin propia- 40% telas propias) 3. 200 diseadores en el mismo saln que Mercadeo y planeadores de produccin. 4. Produccin limitada (efecto escases) lotes pequeos. 5. Telas sin teir, hasta el ultimo minuto de la definicin de la coleccin. (inventario en proceso) 6. Alta integracin y flujo de informacin, del almacn a la fabrica. 7. Jefe de almacn ordena su inventario (foco en gusto local) 8. La mejor localizacin de almacenes (alto trafico peatonal) 9. Mnima inversin en publicidad (0.3%)
Desde el concepto al almacn en 15 das. Pocas promociones. (<15%) 30,000 SKUs nuevos al ao. 75% de los productos cambia en 3 semanas. Lead time al almacn, 24 hr en Europa, 48 hr Amricas y Asia (areo) Zara toma decisiones particulares no optimas, pero que optimizan el todo el sistema Indetex.com 52% 18% 66% 20% Zara owner Inditex sees profits fall 11 June 2014 Last updated at 10:06 GMT
Inditex, the Spanish owner of fashion retailer Zara, has reported its biggest fall in quarterly profits in five years after a strong euro hurt its earnings in other currencies.
Net profits fell 7.3% to 406m euros ($550m; 327m) in the three months to April, from 438m euros a year ago.
But sales grew 4.3% to 3.75bn euros as consumer spending in its core European market continued to recover.
It follows an 8% rise in sales for the year to 31 January.
The company generates more than a third of its sales from outside Europe. In the past year the euro has risen sharply against currencies such as the Japanese yen and Russian rouble, which cuts the level of profits when they are repatriated.
Inditex was boosted by signs of recovery in its home market, which accounts for about one fifth of sales.
Retail sales in Spain were up 0.7% in April from a year earlier, the first rise for three months Hacer las cosas bien o hacer las cosas correctas? Estrategia corporativa Estrategia de negocio Estrategia funcional En que negocios estamos. Derecho a existir y crecer. Que significa ganar. Que y como se comparte. Como competir. Como ganar. Aporte a la ventaja competitiva. 1. Eficiencia y desperdicio. 2. Productividad. 3. Ahorros en costos. 4. Cambio de la posicin competitiva. 5. Socio de la unidad de negocio. Agilidad Alineacin Adaptabilidad Uso eficiente del capital
Ventajas Tendencias 1. Automatizacin: mas costo efectiva que producir en pases en desarrollo. 2. Produccin cercana (near shoring): cercana a la demanda. 3. Demanda en Oriente: la clase media en China empieza a consumir. 4. Desarrollo de Clusters: donde estn mis proveedores crticos. 5. Uso eficiente de la energa: precios y responsabilidad ambiental. 6. Manufactura migra a modelos de servicio: integralidad y oportunidad. 7. Modelo de gobierno de Compras: alcance y responsabilidad social. Productividad Competitividad Supply Chain Management Demand Network Integration Es la articulacin de una red de actividades interconectadas que involucran la provisin de materiales, productos, servicios requeridos por los clientes internos y externos.
Involucra el diseo, planeacin, ejecucin y control de todas las actividades de suministro con el objetivo de crear valor, construyendo una infraestructura competitiva. Disciplina de valor Liderazgo de producto- Competir con velocidad Buen diseo, gran ejecucin Liderar el mercado Cultura que toma riesgos Organizacin diseada para innovar Excelencia operativa- Competir con escala Bajos precios, opciones limitadas, conveniencia Cultura del control y medicin Expectativas del consumidor acotadas Procesos continuamente revisados para mejorar eficiencia Intimidad con el cliente- Competir en alcance Ofertas diseadas para segmentos y consumidores especficos Alto conocimiento de las necesidades del consumidor. Cultura de solucin de problemas al cliente Completo rango de opciones para satisfacer a los clientes Soluciones nicas
Disciplina de valor Foco estrategico Filosofia Estructura de negocio Sistema gerencial Foco de la red de suministro Liderazgo de producto Producto Productos de alto desempeo Organico, suelto Premia la capacidad innovadora Metrica de R&D, velocidad en lanzamientos Excelencia operativa Proceso Bajo precio y conveniencia Fuerte autoridad central Procedimientos estandarizacion Costo, inventarios, cumplimiento Intimidad con el cliente Relaciones soluciones Entregar lo que el cliente especifico quiere Promueve empoderamiento Costo del servicio y lealtad Rentabilidad por orden, grado de especializacin Disciplina de valor Innovacinen el foco estratgico! 2 preguntas ? Quien Donde Propio Local Tercerizado Internacional Una integracin de la red de demanda, significa liderar todas las actividades cruzadas que producen la mayor disponibilidad con el mnimo costo y la mnima inversin de capital. Escogencias en Manufactura Ser eficiente. Reducir el desperdicio. Tamao de lote y costo. Tamao de lote y nivel de servicio. Complejidad de portafolio vs nivel de servicio. Complejidad Eficiencia Escogencias en Manufactura 1. Comprar o hacer. 2. El grado de integracin vertical. 3. La forma de planificar. 4. El foco de la fabrica, diversidad de procesos/portafolio. 5. Competencias a desarrollar. 6. Localizacin de plantas Preguntas Como ser el sector en 10 aos ? En que nos apoyaremos ? De donde vendrn nuestros mrgenes ? Cual ser nuestra ventaja competitiva? Que capacidades me harn nico ? 55 56 Los ganadores, tendrn la capacidad para crear productos y mercados, fundamentalmente nuevos. Reinventaran su sector y crearan su propio futuro. Apple en 1992, decidi estructurar un departamento de electrnica interactiva personal, con un pequeo grupo de sus mejores ingenieros Una competencia bsica es una habilidad esencial, es una actividad valorada por los consumidores y difcil de imitar. Un portafolio de competencias frente a un portafolio de unidades de negocio... Una empresa se caracteriza por tener las competencias necesarias para que los negocios logren sus objetivos. Cada competencia, es una coleccin de acciones que la unidad de negocios toma. Las fabricas como arma competitiva Foco en minimizar el costo Foco en maximizar los mrgenes KPI Costo de Produccin. Utilizacin de la capacidad. Productividad de la mano de obra y equipos. Retorno del capital empleado. Lead time y cumplimiento de ordenes. Inventario total en la cadena. Contribuciones a R&D. Maquinas y equipos Asegurar alta utilizacin. Alta especializacin. Capacidad justa. Asegurar suficiente capacidad disponible. Versatilidad. Tercerizacion Tercerizar productos complejos con demanda impredecible. Tercerizar productos simples con demanda predecible. Personal Alta especializacin y competencias estrechas. Multi-habilidades, altas competencias. Nuevas tecnologas y procesos Inversiones justificadas por su impacto en reduccin de costos y adicin de capacidad. Inversiones justificadas por el impacto en la adquisicin de nuevas competencias y respuesta al mercado. La labor del rea de manufactura debe ser configurar el sistema de produccin , que a travs de una serie de consistente de decisiones interrelacionadas, reflejen las prioridades y las escogencias necesarias para acompaar la estrategia.
El mejor desempeo de las plantas se logra con las construccin e interiorizacin de competencias/habilidades. Pero se debe tener cuales son las correctas para desarrollar. MRP JIT Disciplina en planta. Manejo preciso de datos. Programas de produccin fijos. Lead times predecibles. Estructura y roles claros.
Respuesta precisa a la demanda con inventarios controlados Integracin de proveedores. Solucin de problemas en piso. Lotes pequeos. Mejora de procesos. Respuestas rpidas. Empoderamiento. Cuales son las habilidades que necesito hoy y a futuro? 3 competencias esenciales Agilidad Reaccin a cambios inesperados en la demanda o suministros. Promueve el flujo de info. Relacin colaborativa con proveedores. Diseado para diferenciacin tarda. Inventario de partes de bajo costo. Equipo para manejo de crisis. Adaptabilidad Adaptarse a nuevas estructuras de mercado y estrategias. Vigilancia de mercados Desarrollo de nuevos proveedores. Monitoreo de cambios en necesidades Diseo de producto flexible Seguimiento a los ciclos tecnolgicos. Alineacin Compromiso con todos en la red de suministro. Entendimiento de la estrategia. Tecnologas para intercambio de info. Roles y responsabilidades. Compartir riesgos y ganancias. Las mejores redes de suministro detectan los cambios estructurales de la industria y los mercados, antes de que se consoliden, aportando ventajas competitivas a la empresa, que refuerzan su estrategia.