Administracin de Salarios

Pagos, Benefcios y Compensaciones

1. Introduccin
2. Administracin de la compensacin
3. Anlisis de puestos
. !esa"#os del rea de compensaciones
$. Incenti%os y participacin en las utilidades
&. 'ntorno de los sistemas de incenti%os y de participacin
de utilidades
(. )os di"erentes sistemas de incenti%os
*. Prestaciones y ser%icios al personal
+. Administracin de salarios
1,. Salario
11. 'structura de los salarios
12. )as retenciones y deducciones
13. Benefcios
1. Incenti%os
1$. -ercado salarial
1&. !el despido del empleado
1(. -odelo pago de sueldos
1*. -odelo li.uidacin fnal por %oluntad del
empleador
1+. Clases de salario y sueldo
2,. Cam/ios en la )ey 0ederal de 1ra/a2o
21. Conclusin
22. Bi/liogra"#a
Introduccin
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida
econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias
dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler
de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de
produccin de los empleadores.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque
repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la
economa como el empleo, los precios y la infacin, la productividad nacional
y la posibilidad de eportar bienes en cantidad su!ciente para pagar las
importaciones y as mantener el equilibrio de la balan"a de pagos. Es lgico
que los sindicatos y sus a!liados traten de que los salarios sean altos, para
que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.
Los salarios elevados tambi#n tienen importantes ventajas para la economa
en su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de
bienes y servicios, y adems estimulan el aumento de la productividad. $i
bien lo ideal es que los salarios sean lo su!cientemente elevados como para
impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos
eceden la capacidad de produccin, y el resultado es la infacin.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases,
pero di!eren los procedimientos de solucin y los m#todos de
reglamentacin. En algunos pases es frecuente que el empleador y los
trabajadores de cada empresa !jen los salarios. En otros, los salarios estn
reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria.
En los pases con economas plani!cadas las autoridades centrales !jan la
suma total disponible para salarios con arreglo al programa econmico
nacional% se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada
empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los
detalles relativos a la remuneracin de las diferentes categoras de los
trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de
trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.
A!-I3IS14ACI53 !' )A C6-P'3SACI53
La compensacin &sueldos, salarios, prestaciones' es la grati!cacin que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento
de personal garanti"a la satisfaccin de los empleados, lo que a su ve" ayuda
a la organi"acin a obtener, mantener y retener una fuer"a de trabajo
productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de
la organi"acin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En
los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir
el desempe(o, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a
buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inter#s que despierte una
funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas
de protesta pasiva.
)n nivel inadecuado de compensacin tambi#n conduce a di!cultades,
sentimientos de ansiedad y descon!an"a por parte del empleado y a p#rdida
de la rentabilidad y competitividad de la organi"acin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin
obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del
departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor.
La compensacin no es la *nica manera de vincular el desempe(o con la
estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos +umanos, el
reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de
desempe(o y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los
esfuer"os personales con las estrategias generales de la empresa.
,ncluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y
participacin en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el
campo de las prestaciones al personal.
6/2eti%os de la administracin de las compensaciones.
Estos objetivos crean confictos y deben buscarse soluciones de compromiso.
-tro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para
promover criterios de igualdad entre las personas.
Ad.uisicin de personal califcado. Las compensaciones deben ser
su!cientemente altas para atraer solicitantes.
4etener empleados actuales. .uando los niveles de compensacin
no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
7aranti8ar la igualdad. La igualdad interna se re!ere a que el pago
guarde relacin con el valor relativo de los puestos% la igualdad eterna
signi!ca compensaciones anlogas a las de otras organi"aciones.
Alentar el desempe9o adecuado. El pago debe refor"ar el
cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. )n programa racional de compensaciones
contribuye a que la organi"acin obtenga y retenga el personal
adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
-e2orar la efciencia administrati%a. Al cumplir con los otros
objetivos, el departamento de personal alcan"a su e!ciencia
administrativa.
Anlisis de puestos.
/ay toda una gama de t#cnicas para obtener informacin sobre los distintos
puestos laborales, incluyendo +erramientas como las encuestas, la
observacin directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores.
Estas t#cnicas permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin
obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de
desempe(o de cada puesto. El departamento de recursos +umanos establece
un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la
organi"acin. 0e esta manera, los especialistas en compensacin pueden
iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las
evaluaciones de puestos.
Estudios comparativos de sueldos y salarios.
Las t#cnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarqui"acin de estos
*ltimos, basndose en su valor relativo. Esto garanti"a igualdad interna1 los
puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es
necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan
grandes disparidades en los niveles de compensacin y se asegura la
estabilidad del personal.
0uentes de datos so/re compensacin:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organi"acin se
ajustan a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades o!ciales suelen concentrarse en aspectos
macroeconmicos de gran utilidad. 2ero adolecen de dos limitaciones1
pueden ser tan generales que tengan escasa preparacin y especi!cidad, y
producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto pla"o.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser muc+o ms
espec!cos y actuali"ados, pero se generan a un alto costo y no se difunden
al p*blico en general. Estos servicios son contratados por organi"aciones de
grandes dimensiones.
)n tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas
asociaciones a que pudiera ad+erirse la empresa &cmaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales'.
Procedimientos para estudios comparati%os de sueldos y salarios:
En ocasiones, una organi"acin mediana o grande puede decidirse a
emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica com*n
limitarse a unos cuantos puestos clave.
)na consideracin esencial es que las comparaciones se efect*en entre
puestos de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulo
id#ntico pero diferentes entre s.
.uando se +an establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se
puede seleccionar un grupo de compa(as donde eista el puesto &no
necesariamente de un ramo similar' y solicitar la informacin deseada, a
cambio de la que pudiera ser de inter#s para la otra organi"acin.
3ediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa
media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la
*ltima fase de la administracin de sueldos y salarios1 la determinacin del
nivel de percepciones.
0eterminacin del nivel de compensaciones.
,ncluye dos actividades1 el establecimiento del nivel apropiado de pago para
cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una
estructura que se pueda administrar de modo e!ca".
3i%eles de pago:
El nivel de pago adecuado refeja, para cualquier puesto, su valor relativo y
su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el
nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de
puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de
trabajo concede a puestos similares.
2ara determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarqui"aciones
de la evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios
comparativos. $e elabora una gr!ca, donde el eje vertical corresponde a las
tasas de pago, y al eje +ori"ontal los puntos. 4sta se elabora diagramando los
puntos totales y el nivel salarial. 5ras establecer tantos puntos de
interseccin como sea posible, usando toda la informacin que se posea
sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a tra"ar una lnea de
tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.
La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de
compensacin para los dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En
el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje +ori"ontal.
A continuacin, se tra"a una lnea vertical a la lnea de tendencia salarial y
despu#s otra +ori"ontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que
se(ala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.
'structura de la compensacin:
Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar
diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los
puestos ya +an sido agrupados en diferentes categoras. .uando se utili"an
otros m#todos, los grupos se establecen por punto o por clasi!caciones ya
eistentes en la empresa. 0e esta manera, todos los puestos de la misma
categora reciben la misma compensacin. .uando se establecen demasiados
niveles jerrquicos se obstaculi"a el objetivo de establecer grupos% asimismo,
si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy
diferente importancia recibirn la misma compensacin.
El problema que presentan las tasas *nicas para cada categora es que no
puede alentarse el desempe(o sobresaliente. 2ara motivar a un empleado se
+ace necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira
una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones
e puestos.
A !n de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utili"an
determinados mrgenes de pago para cada categora.
A medida que se crean nuevos puestos en la organi"acin, el rea de sueldos
y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de
puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la
categora adecuada. $i se utili"an mrgenes de pago para cada categora
salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se
ubique en el nivel inferior de desempe(o +asta que resulte adecuado &por
medio de una evaluacin de desempe(o' ubicarlo en un nivel superior.
!esa"#os del rea de compensaciones.
Cam/ios inducidos por la tecnolog#a:
Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por
su valor relativo, debido a fuer"as del mercado. Esas fuer"as obedecen en
gran medida a las situaciones que crea la tecnologa.
Presin sindical:
.uando un segmento o la totalidad de la fuer"a de trabajo se encuentra
organi"ada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de
negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a
las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de
trabajo.
Producti%idad:
)na compa(a no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que #stos
aportan, mediante su productividad. .uando el nivel de compensaciones
empie"a a eceder el de la productividad, la compa(a no tiene ms remedio
que volver a dise(ar los puestos en forma ms e!ca", capacitar a nuevos
trabajadores, automati"arse y procurar por todos los medios el
restablecimiento de un clima de con!an"a y cooperacin.
Pol#ticas internas de sueldos y salarios:
)na poltica com*n es conceder a los empleados no sindicali"ados los
mismos aumentos que a los sindicali"ados.
Algunas compa(as mantienen la poltica de conservar sus niveles de
compensacin en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin
del personal y atraer recursos +umanos selectos. .iertas empresas +an
optado por la concesin automtica de aumentos conforme aumenta la
infacin.
!isposiciones gu/ernamentales en materia la/oral:
En general, la tendencia es +acia la proteccin de los derec+os de los
trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia +a ecedido los lmites de
la capacidad real de algunas organi"aciones.
.orresponde a la organi"acin responder de manera responsable, legal y
efectiva a estas normas legales.
I3C'31I;6S < PA41ICIPACI53 '3 )AS =1I)I!A!'S
Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de
compensacin que impulsan logros espec!cos. Los incentivos establecen
estmulos basados en el desempe(o y no en la antig6edad o en las +oras que
se +aya laborado. .on ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor
desempe(o de la organi"acin y una distribucin de los bene!cios de ese
mejor desempe(o entre los trabajadores. 2or lo com*n, se aplica a un grupo
o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. 5anto los
sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se utili"an
como suplemento de las t#cnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El inter#s en el rea de las compensaciones no tradicionales +a derivado en
gran parte de los desafos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de1
7incular la compensacin con el desempe(o, la productividad y la
calidad.
8educir los costos de compensacin.
3ejorar el nivel de participacin e identi!cacin del empleado.
,ncrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando
en una empresa com*n.
A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos
generales de la compensacin de la organi"acin pueden disminuir, gracias al
incremento en los niveles de productividad.
'ntorno de los sistemas de incenti%os y de participacin de
utilidades.
Los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades establecen una
relacin entre los costos de la compensacin y el desempe(o de la
organi"acin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada
trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organi"acin.
Adems de permitir mayor feibilidad en el proceso de vincular los costos al
nivel de #ito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin en las
utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de
seleccionar una poltica.
Propsito de la compensacin no tradicional:
)no de los objetivos ms signi!cativos de los incentivos !nancieros consiste
en que se premie el mejor desempe(o de manera regular y peridica. 0e
manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las
promociones, el refor"amiento de la conducta es por lo com*n rpido y
frecuente% por lo general acompa(a a cada pago quincenal o mensual. La
organi"acin se bene!cia, porque estas compensaciones se otorgan en
relacin directa con la productividad y no a trav#s del m#todo indirecto del
n*mero de +oras que se +aya trabajado. $i el sistema motiva a los
empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administracin
del sistema se compensan con creces.
En *ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de
participacin en las utilidades es mejorar el desempe(o. Es importante, sin
embargo, determinar qu# aspectos del desempe(o se desea mejorar.
'>tensin y co/ertura:
9A qu# personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales: El
tema es esencial, pies afecta la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y
el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensacin.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen
mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un
elemento predominante en la labor diaria. .uando se requiere cooperacin y
coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los
incentivos de grupo y la participacin en las utilidades son especialmente
e!caces. Los especialistas en recursos +umanos deben de!nir la participacin
y la cobertura con un margen su!cientemente amplio para facilitar el trabajo
de equipo, pero circunscrito solamente a las personas que tendrn un efecto
claro sobre los resultados.
3i%eles fnancieros:
5ambi#n deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la
que se van a entregar. Es necesario establecer parmetros claros, que nos
condu"can a evitar la confusin o a diferentes interpretaciones.
2or ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el n*mero
de unidades producidas se puede especi!car que el incentivo se pagar
siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad
estipulados. En el caso de los programas de participacin en las utilidades
suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del
incremento en utilidades.
Administracin:
La administracin de un sistema de incentivos puede ser compleja. ,gual que
con cualquier sistema de control, es necesario establecer parmetros, al
mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es
posible encontrar que la determinacin de parmetros muy eactos puede
resultar muy costosa, o que la naturale"a misma del trabajo impida la
eactitud absoluta. )n sistema puede conducir, por ejemplo, a que los
bene!ciados reciban una compensacin superior a la de sus supervisores.
-tro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado
no controla &como desperfectos y averas del equipo que opera', impidi#ndole
llegar a su objetivo.
Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por
temor a que la administracin de la empresa vare ms adelante y la
situacin lleve a los trabajadores a trabajar ms arduamente por la misma
compensacin. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presin
colectiva para que ninguno de sus componentes eceda los niveles los
niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de
incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo
impiden el mejoramiento de la productividad.
Las cuestiones que +ay que resolver incluyen determinar cmo se obtendr
la informacin sobre resultados, qui#n debe efectuar el cmputo de!nitivo de
resultados, cmo se va a efectuar el pago y qui#n tendr a su cargo la
comprobacin peridica del funcionamiento del sistema.
)os di"erentes sistemas de incenti%os.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento
para un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios.
,ncentivos sobre unidades de produccin1 los incentivos concedidos con
base en el n*mero de unidades producidas suelen compensar al trabajador
por el volumen de su rendimiento. 2uede intentarse tambi#n la variante de
que el trabajador reciba una compensacin proporcional al eceso de
produccin que consiga. 2rcticamente en todos los casos &por lo menos en
el nivel de obreros y t#cnicos' las legislaciones prescriben que estos sistemas
de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones !jas, junto
con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de
produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de
productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las
personas que eceden los niveles promedio de desempe(o. )n problema de
gran relevancia es la medicin de la productividad. $on muc+as las labores
en las que el individuo efect*a tareas difcilmente mensurables como
unidades de produccin.
;onos sobre produccin1 son incentivos pagados a los empleados por
+aber ecedido determinado nivel de produccin. <eneralmente se emplean
junto con un ingreso bsico !jo. )na variante de este sistema incentiva al
empleado por sus a+orros de tiempo. )na variante adicional combina los
incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin,
mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por +ora, ms un
incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede
recibir una compensacin ms alta una ve" que alcan"a determinado n*mero
de unidades.
.omisiones1 en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta !jado a cada uno de los artculos que venda.
.urvas de madure"1 en los casos en que un empleado con cali!cacin
profesional y=o cient!ca alcan"a un nivel mimo de desarrollo y de pago,
suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio
para continuar progresando. 0ado que por su especiali"acin el empleado no
puede ra"onablemente esperar una promocin a un nivel ms alto, en la
prctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Adems, se corre el
peligro de incurrir en ascensos que slo llevan al empleado a su nivel de
incompetencia &principio de 2eter'. A !n de proporcionar un incentivo a este
tipo de personal algunas compa(as +an desarrollado curvas de madurez,
que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de
puestos. Los empleados se clasi!can de acuerdo con su productividad y su
eperiencia. Los sobresalientes se clasi!can en el nivel superior, los de
desempe(o bueno pero no sobresaliente un poco ms abajo, y as
sucesivamente. 3ediante esta t#cnica los profesionales de alto nivel de
desempe(o contin*an recibiendo incentivos que mantienen sus esfuer"os
justi!cados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms
alta jerarqua en otra organi"acin.
Aumentos por m#ritos1 constituyen aumentos en el nivel de la
compensacin concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluacin de su
desempe(o. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato
del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos
por m#ritos estimulan el desempe(o superior al promedio, en pocas
ocasiones estn vinculados a une estndar espec!co y pueden estar
sometidos a factores subjetivos. )no de los mayores problemas estriba en su
administracin. .uando la distribucin de los aumentos se distorsiona debido
a otros factores, el desempe(o meritorio no recibe reconocimiento. Esto
puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de
lograr un desempe(o notable.
.ompensacin por conocimientos especiali"ados1 constituyen un estmulo
al empleado para reconocer el esfuer"o que +a llevado a cabo para adquirir
destre"as o conocimientos relacionados con el puesto que desempe(a o el
ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que +ace el empleado,
sino en lo que puede +acer. Eval*a la importancia de un empleado para la
organi"acin. Al contar con personal que consigue un nivel de cali!cacin
ms alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo
que se reduce la necesidad de contratar ms personal.
,ncentivos no !nancieros1 por lo general, los incentivos equivalen a un
pago en metlico. $in embargo, pueden concederse en otras especies
&programas de reconocimiento de m#ritos, placas conmemoratorias, objetos
deportivos o decorativos, certi!cados, das especiales de vacaciones'. Estos
incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para
alentar los esfuer"os adicionales o dirigidos a un objetivo espec!co. Los
cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo
para un mejor desempe(o. Es posible mantener alta la moral del personal y
reducir la tasa de rotacin mediante determinados bene!cios adicionales. Los
esfuer"os y programas que se lleven a cabo para dise(ar los puestos y para
redise(arlos, como la rotacin de puestos, la adicin de tareas y el
enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que
contribuyen a un mejor desempe(o. Entre otros incentivos tambi#n se
cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonoma y mejoras
en la calidad de la vida laboral del empleado.
,ncentivos a ejecutivos1 la mayor parte de las compa(as sigue la prctica
de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la
organi"acin, en el caso de los incentivos a corto pla"o. Esta orientacin de
conceder la compensacin en un t#rmino relativamente corto puede llevar a
reducciones en la calidad de la produccin y en los presupuestos de los
departamentos de investigacin y desarrollo, o en las reas de publicidad, de
obtencin de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a
largo pla"o. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a
corto pla"o y los objetivos a largo pla"o. Al mismo tiempo, el incentivo debe
corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes
probablemente pre!eran incentivos en metlico, mientras que los de mayor
edad tienden a pensar en t#rminos de su retiro. En algunos casos se da la
opcin de adquirir acciones de la organi"acin, que equivale al derec+o a
comprar acciones a un precio determinado.
Eisten otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los
ejecutivos dise(ar su propio paquete de compensaciones. El elemento com*n
a la mayor parte de los paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en
su relacin con el desempe(o en la organi"acin. .uando estos sistemas no
vinculan la compensacin a los logros dejan de ser planes de incentivos.
3uc+as compa(as +an optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo
con las ganancias que produce la organi"acin a los tenedores de sus
acciones.
El ingreso del director de una compa(a debe basarse en1 el tama(o de la
organi"acin, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de
las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempe(e.
0adas las variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos
resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos
clave de la organi"acin que los ejecutivos pueden controlar. 0ependiendo de
los indicadores por los que se +aya optado, parte de los incentivos se pueden
vincular a una cobertura ms amplia del mercado1 a mrgenes de ganancia,
a retorno sobre la inversin, a fujo de efectivo o a otros indicadores.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempe(o
de la organi"acin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Las
organi"aciones que adaptan planes de participacin tienden a compartir ms
informacin de carcter !nanciero con sus empleados y son muc+os los
indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema.
La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categoras1
Propiedad de los empleados: el plan ms etremo de participacin
en las utilidades es el de convertir a la organi"acin en una propiedad
de los empleados. 3uc+as empresas incluyen planes de opcin de
compra de acciones. El resultado consiste en que los empleados que
optan por participar poseen de +ec+o una fraccin de la empresa y
comparten las ventajas !nancieras del progreso de la organi"acin. )n
novedoso enfoque es el 2E2A$ &2lan de empleados para adquirir
acciones'. .onstituye un canal para la adquisicin de acciones de la
empresa por parte de los empleados. Las acciones se >venden> a los
empleados y #stos pueden >pagarlas> aceptndolas, en ve" de recibir
incrementos salriales, o de una porcin de sus salarios comunes. En
otra variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir
acciones, como forma de capitali"ar a su organi"acin. Los 2E2A$
pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de
>!nanciamiento creativo>, pero no todos logran un resultado positivo.
.on frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual
deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros
casos, puede ser una t#cnica corporativa para retirar capital de una
operacin que ya no se considera redituable.
Planes de participacin en la produccin: permiten a los grupos de
trabajadores recibir bonos al eceder determinado nivel de produccin.
5ienden a ser a corto pla"o y se relacionan con metas de produccin
muy espec!cas. $e puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo,
una cantidad determinada si ecede determinados niveles.
Planes internacionales de incenti%os: algunas compa(as optan por
pagar los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su
personal en el eterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar
responsabilidades en otros pases. -tras pre!eren establecer sistemas
de motivacin basados en el desempe(o. Es recomendable que los
incentivos internacionales se basen en objetivos estrat#gicos y
!nancieros controlados por el gerente de la sucursal en el eterior. $e
deben establecer en un marco bsico de feibilidad, para ajustarse a
las necesidades individuales as como a las realidades locales.
Planes de participacin en utilidades: la efectividad de estos
planes puede ser reducida por el +ec+o de que las ganancias no
siempre se relacionan con el desempe(o de cada empleado. ,ncluso
cuando el entorno eterno no inter!ere en los resultados de la empresa,
es difcil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la
manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la empresa.
Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar
las sumas correspondientes a la participacin en las utilidades a los
fondos de jubilacin.
P4'S1ACI63'S < S'4;ICI6S A) P'4S63A)
La tendencia +a sido a eperimentar una epansin de las prestaciones y los
servicios, que +a crecido ms &proporcionalmente' que los sueldos y los
salarios.
Entre los servicios ms com*nmente proporcionados se cuentan los seguros
de vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros
m#dicos paralelos a la -bra $ocial, servicios dentales, planes para la
adquisicin de acciones, planes de impulso a las actividades deportivas,
prestaciones especiales para perodos de vacaciones, prestaciones especiales
por nacimiento de +ijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de
alimentos en establecimientos de la empresa, ayudas para la preparacin
acad#mica de los empleados o sus +ijos, guarderas.
Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan
directamente con el desempe(o, las prestaciones y los servicios se conceden
slo por el +ec+o de pertenecer a la organi"acin.
La compensacin global es la suma de la compensacin directa e indirecta
&prestaciones y servicios'. Algunas de estas compensaciones indirectas son
incorporadas como obligaciones legales.
'l papel de la compensacin indirecta.
La eistencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos
objetivos1
6/2eti%os sociales:
?inguna organi"acin puede +uir de su conteto. 5odas cuentan con personal
que es afectado tambi#n por ese conteto. 0ebido a esto, las organi"aciones
buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo
para los problemas sociales que las afectan ms directamente.
6/2eti%os de la organi8acin:
)n paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer,
contratar y retener al personal que interesa. Estos planes tambi#n infuyen
sobre la tasa de rotacin. 2ueden se(alarse como objetivos de la
organi"acin1
8educcin de las tasas de rotacin.
0esaliento a los movimientos tendientes al conficto.
7entajas para el reclutamiento de personal.
$atisfaccin de los objetivos de los empleados.
6/2eti%os de los empleados:
Los empleados suelen procurar la obtencin de prestaciones y servicios
proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a
que puede obtenerlos. 2or ejemplo, las pli"as de seguros suelen ser menos
costosas.
2ermanecer dentro de una categora !scal ms baja es otro objetivo de los
empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las
prestaciones.
@unto con el objetivo de limitar sus cargas !scales, un objetivo ms que logra
el empleado es el de >indearse> a la infacin. 3uc+os de los pagos que
efect*a la empresa se ajustarn automticamente.
)a administracin de prestaciones y ser%icios.
Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de ra"ones1 desde
tendencias sociales +asta planes de la gerencia o negociaciones con el
sindicato. 8esulta muy complejo el establecimiento de un plan de
prestaciones a futuro, as como la determinacin de estndares adecuados.
Pro/lemas en la administracin:
El problema central est representado por la falta de participacin del
personal. )na ve" dise(ado el programa de prestaciones, los empleados se
encuentran en muc+os casos con condiciones que no se ajustan a sus
necesidades reales.
Eiste, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una
organi"acin a prestar atencin solamente a una fraccin de los servicios que
reciben.
Esa falta de conocimientos, as como la imposibilidad prctica de seleccionar
prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de
ms prestaciones. ?ormalmente, el resultado de estas presiones es un
paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la
organi"acin.
Soluciones tradicionales:
La solucin tradicional a los problemas que surgen en la administracin de
prestaciones y servicios +a sido procurar que los empleados cono"can mejor
el paquete adoptado por la empresa.
=na solucin acti%a: el men? de prestaciones.
Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales
que permite que los empleados seleccionen los servicios que ms se ajustan
a sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se
comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derec+o y se
permite que cada persona proceda a la eleccin que ms le convenga.
A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, as
como la obligacin de proporcionar asesora a los empleados para que +agan
elecciones conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La
principal es la participacin del empleado
Administracin de salarios
En una organi"acin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. $lo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el
valor de ese cargo con relacin a los dems y tambi#n a la situacin del
mercado. .omo la organi"acin es un conjunto integrado de cargos en
diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la
administracin de salarios es un asunto que abarca la organi"acin como un
todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
La administracin de salarios puede de!nirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organi"acin. Estas estructuras de salario debern
ser equitativas y justas con relacin a1
los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organi"acin,
buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios%
los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que
act*an en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio
eterno de los salarios.
El equilibrio interno se alcan"a mediante informaciones internas obtenidas a
trav#s de la evaluacin y la clasi!cacin de cargos, sobre un programa previo
de descripcin y anlisis de cargos.
El equilibrio eterno se alcan"a por medio de informaciones eternas
obtenidas mediante la investigacin de salarios.
.on estas informaciones internas y eternas, la organi"acin de!ne una
poltica salarial, normali"ando los procedimientos con respecto a la
remuneracin del personal. Esta poltica salarial constituye siempre un
aspecto particular y espec!co de las polticas generales de la organi"acin.
6/2eti%os de la Administracin de Salarios
.on el establecimiento y=o mantenimiento de estructuras de salarios
equilibradas, la administracin de salarios se propone alcan"ar los siguientes
objetivos1
8emunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa%
8ecompensarlo adecuadamente por su empe(o y dedicacin%
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo
con los requisitos eigidos para su adecuado cubrimiento%
Ampliar la feibilidad de la organi"acin, dndole los medios
adecuados para la movilidad del personal, racionali"ando las
posibilidades de desarrollo y de carrera%
-btener de los empleados la aceptacin de los sistemas de
remuneracin adoptados por la empresa%
3antener equilibrio entre los intereses !nancieros de la organi"acin y
su poltica de relaciones con los empleados.
SA)A4I6
Es toda retribucin que percibe el +ombre a cambio de un servicio que +a
prestado con su trabajo.
$eg*n el .digo Laboral A Artculo BBCD
>La remuneracin sea cual fuere su denominacin o m#todo de clculo que
pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en
virtud de los servicios u obras que este +aya efectuado o debe efectuar, de
acuerdo con lo estipulado en el .ontrato de 5rabajo.>
!I0'4'3CIA '314' SA)A4I6 < S=')!6
$ALA8,-
$e paga por +ora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas
bien a trabajos manuales o de taller.
$)EL0-
$e paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales,
Administrativos, de $upervisin o de -!cina.
C)AS'S !' SA)A4I6S:
2-8 EL 3E0,- )5,L,EA0- 2A8A EL 2A<-
Salario en -oneda:
$on los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan
en dinero.
Salario en 'specie @3,AB:
Es el que se paga en productos, servicios, +abitacin, etc. $obre este
aspecto el .digo Laboral en su Art. BFG determina que >el pago podr
+acerse parcial y ecepcionalmente en especie +asta FHI &treinta por
ciento', siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del
trabajador y de su familia, ecedan en bene!cio de los mismos y que se les
atribuya de una forma justa y ra"onable>.
Pago -i>to:
Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
2-8 $) .A2A.,0A0 A0J),$,5,7A
Salario 3ominal:
8epresenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo
ocupado. En una economa infacionaria, si el salario nominal no es
actuali"ado peridicamente, sufre erosin &no puede soportar todas las
necesidades del trabajador'.
Salario 4eal:
8epresenta la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel
volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de
compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el
salario. 0e este modo, la sola reposicin del valor real no signi!ca aumento
salarial1 >El salario nominal es alterado para proporcionar salario real
equivalente en el anterior>, de aqu proviene la distincin entre reajuste del
salario &reposicin del salario real' y el aumento real del salario &crecimiento
del salario real'.
2-8 $) .A2A.,0A0 $A5,$KA.5-8,A
Indi%idual:
Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
0amiliar:
Es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador.
2-8 $) L,3,5E
Salario -#nimo:
$eg*n el cdigo laboral &A85 BLMD'1 aquel su!ciente para satisfacer las
necesidades normales de la vida del trabajador consistente en1
a' Alimentacin
b' /abitacin
c' 7estuario
d' 5ransporte
e' 2revisin
f' .ultura y recreaciones +onestas.
A. $alario 3imo1 Es el salario mas alto que permite a las
empresas a una produccin costeable.
2-8 8AE-? 0E J),E? 28-0).E EL 58A;A@- - 8E.,;E EL $ALA8,-
Salario Personal:
Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.
Salario Colecti%o:
Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave da(o
puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo1 el padre, la madre y los
+ermanos mayores de GN a(os.
!e '.uipo:
Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de
este equipo la distribucin de los salarios entre s.
2-8 LA K-83A 0E 2A<-
Por =nidad de 1iempo:
Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su
fuer"a de trabajo a disposicin del patrn.
Por unidad de 6/ra. :
Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al n*mero de unidades
producidas
I-P641A3CIA !' )6S SA)A4I6S
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organi"aciones. 5odas las personas dentro de las
organi"aciones ofrecen su tiempo y su fuer"a y a cambio reciben dinero, lo
cual representa el intercambio de una equivalencia entre derec+os y
responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
El salario para las personas los salarios representan una de las
complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo,
se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una
amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organi"acin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este
elemento simblico intercambiable, EL 0,?E8-, el +ombre es capa" de
empe(ar gran parte de s mismo, de su esfuer"o y de su vida.
El salario para las organi"aciones, para las organi"aciones los salarios
son a la ve" un costo y una inversin. .osto, 2orque los salarios se
refejan en el costo del producto o del servicio !nal. ,nversin, porque
representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. El trabajo
como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende,
obviamente del ramo de actividad de la organi"acin. .uanto
ms automati"ada sea la produccin &tecnologa de capital
intensiva', menor ser la participacin de los salarios y los
costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos, los
salarios siempre representan para la empresa un respetable
volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
EL $ALA8,- 2A8A LA $-.,E0A01
Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. $iempre la mayor
parte de la poblacin
vive del salario.
EL $ALA8,- 2A8A LA E$58).5)8A E.-?-3,.A 0EL 2A,$1
$iendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el
contrato de trabajo uno de los ejes de la economa actual, condiciona a la
estructura misma de la sociedad.
.on el !n de atraer y retener el personal necesario para la organi"acin, los
empleadores deben considerar que la compensacin ofrecida es la ms
equitativa posible, con relacin a los conocimientos y eperiencias al servicio
de la empresa.
'S14=C1=4A !' )6S SA)A4I6S
Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y
t#cnicas para
lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la
importancia de1
$u puesto
$u e!ciencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
ASP'C16S C=' I3CI!'3 '3 )A 0IDACI53 !' )6S SA)A4I6S
El puesto1 una de las ra"ones bsicas para que eistan diferencias en
el monto del salario, es con relacin a la importancia del puesto. Es
evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa a1
5rabajo igual, salario igual.
La e!ciencia1 es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se
desempe(a, ya que varios individuos no las +acen con la misma
e!ciencia, el mismo trabajo.
La e!ciencia se aplica a trav#s de1
1. Incenti%os y aumento de salarios
2. Califcacin de meritos
3. 3ormas de rendimiento
. Ascensos y promociones
3ecesidades del tra/a2ador1 $e re!eren a la justicia conmutativa y a la
justicia social, no se puede desconocer la realidad social.
Posi/ilidades de la 'mpresa:
A. 2articipacin de )tilidades1 Estimula la e!ciencia de los trabajadores.
;. Las prestaciones que la empresa ofrece sea1 Las grati!caciones,
jubilaciones, +abitacin,
.afetera. $e dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.
)AS 4'1'3CI63'S < !'!=CCI63'S
El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje
el importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes1
,ndemni"acin de p#rdidas o da(os en los equipos, productos,
instrumentos, mercaderas, maquinarias e instalaciones del empleador,
causadas por culpa o dolo del trabajador.
.uotas destinadas al seguro social obligatorio.
Anticipo de salario +ec+o por el empleador.
2ago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autori"acin
escrita del trabajador.
-rden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del
trabajador.
Es el conjunto de elementos que conforman los salarios de acuerdo a las
disposiciones impuestas por el cdigo laboral.
B'3'0ICI6S
SA)A4I6S P64 !IAS 14ABADA!6S &A85. BFHD'1
El salario puede pagarse por unidad de tiempo &mes, quincena, semana, da,
u +ora'% por unidad de obra &pie"a, tarea o a destajo'% y por comisiones sobre
las ventas o cobros por cuenta del empleador.
!' )A 4'-=3'4ACI53 A D643A)
En ning*n caso la remuneracin a jornal ser inferior a la divisin del salario
mnimo mensual por BN das.
!') SA)A4I6 !' -'364'S A41. 12&
El salario mnimo inicial no ser inferior al NHI conforme a la jornada de
trabajo.
$i el menor de GO a(os reali"a un trabajo de igual naturale"a, duracin y
e!cacia, que otros trabajadores mayores, en la misma actividad, tendr
derec+o a percibir el salario mnimo igual.
SA)A4I6 P'4S63A) !6-'S1ICA A41. 1$1
La retribucin en dinero no podr ser inferior al LHI del salario mnimo,
vigente en el lugar.
!I=436 Art. 1+
!=4ACI63 -AEI-A !' )AS D643A!AS
0uracin mima de O +s. 0iarias y LO semanales.
36C1=436 Art. 1+
0uracin mima de C +s. 0iarias y LB semanales.
-IE1A Art. 1+&
0uracin es de C, GB +oras diarias o LP +s. $emanales. $e pagara conforme a
su duracin dentro del respectivo periodo diurno y nocturno.
I3SA)=B4' Art. 1+*
0uracin mima ser de N +s. 0iarias y FN semanales.
?ota1 la condicin de insalubridad o no, debe ser especi!ca por la 0ir. <ral.
0e /igiene y $alubridad del 3in. 0e $alud 2ublica y ;ienestar $ocial.
-'364'S Art. 123 y 1+(
0uracin mima para mayores de GP pero menores de GO a(os1 N +s. 0iarias
y FN +s. $emanales% 0uracin mima para menores de GB a(os1 L +s. diarias
y BL +s. semanales.0uracin mima para menores que asisten a las
escuelas, la jornada se reduce a B +s. diarias.
&7er Art. GBG, GBB <),A ?ro. GN'.
F64AS 'E14A64!I3A4IAS @A41 23GB: Las +oras etraordinarias de
labor sern pagadas con un PHI &cincuenta por ciento' por lo menos, sobre
el salario convenido para la jornada ordinaria.
El trabajo nocturno ser pagado con un FHI &treinta por ciento' sobre salario
ordinario !jado para el trabajo diurno.
Las +oras etraordinarias nocturnas sern pagado con recargo del GHHI &cien
por cien' sobre el salario +ora ordinario nocturno.
Las +oras trabajadas en das feriados sern pagadas con recargo del GHHI I
&cien por cien' sobre el salario +ora ordinario de da +bil.
ASI73ACI53 0A-I)IA4 @A41. 2&1GB: 5odo trabajador tiene derec+o a
percibir una asignacin del PI del salario mnimo por cada +ijo matrimonial,
etramatrimonial o adoptivo.
&A85 BNBD' La asignacin familiar ser pagada siempre que el +ijo este en las
siguientes condiciones1
a' Jue sea menor de GC a(os cumplidos y sin limitacin de edad para el
totalmente discapacitado fsico o mental.
b' Jue se +alle bajo la patria potestad del trabajador
c' Jue su crian"a y educacin sea a epensas de bene!ciarios
d' Jue resida en 5erritorio ?acional
?-5A1 El derec+o se etingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el
salario del trabajador supere el BHHI del mnimo legal. Es inembargable.
S6)ICI1=! !') 14ABADA!64 @A41 2&B
$e requiere solicitud del trabajador, acompa(ando la siguiente informacin1
informacin de los +ijos menores
.erti!cado de nacimiento
.erti!cado de vida y residencia
A7=I3A)!6 @A41.23GB: Jueda establecida una remuneracin anual
complementaria o aguinaldo, equivalente a la doceava parte de las
remuneraciones devengadas durante el a(o calendario a favor del trabajador
en todo concepto &salario, +oras etraordinarias, comisiones, u otras', la que
ser abonada antes del FG de diciembre, o en el momento en que termine la
relacin laboral si ello ocurre antes de esa #poca del a(o.
A7=I3A)!6 P46P64CI63A) @Art. 2B: cuando un trabajador deje el
servicio del un empleador, sea por su propia voluntad o por +aber sido
despedido, percibir adems de las indemni"aciones que le correspondieran,
la parte proporcional del aguinaldo devengado +asta el momento de dejar el
servicio.
)AS ;ACACI63'S @Art. 21*B: todo trabajador tiene derec+o a un periodo
de vacaciones remuneradas despu#s de cada a(o de trabajo continuo al
servicio del mismo empleador, cuya duracin mnima ser1
Para tra/a2adores de:
Cantidad de !#as
F/iles Corridos
!esde 1 Fasta $ a9os de
antigHedad
12
'ntre $ y 1, a9os de antigHedad 1*
-s de 1, a9os de antigHedad 3,
;ACACI63'S !' -'364'S
Los menores de GO a(os go"aran de vacaciones anuales pagadas no inferior a
FH das +biles corridos.
!'SCA3S6 < ;ACACI63'S !' P'4S63A) !6-'S1IC6
0e com*n acuerdo podrn trabajar en das feriados, pero go"an de un
descanso de1
0e GB +s diarias &con retiro'
0e GH +s para descanso y B +s para comidas &sin retiro'
7acaciones anuales remuneradas &Art. BGO'
!' )6S !'SCA3S6S )'7A)'S
5odo trabajador tendr derec+o a G &un' da de descanso semanal que
normalmente ser el domingo.
Las vacaciones comen"arn el da lunes o el siguiente da +bil si aqu#l fuese
feriado.
El +ec+o de la continuidad del trabajo se determina de acuerdo con lo que
dispone el &Art. MB, inciso c' de este .digo.
$er absolutamente nula la clusula del contrato que tienda a interrumpir la
continuidad de los servicios prestados o por prestarse.
)A S'7=4I!A! S6CIA) @Art. 3*2B: el estado con aportes y contribuciones
propios y de empleadores y trabajadores, amparar, por medio de un sistema
de seguros sociales, a los trabajadores contra los riesgos de carcter general,
y especialmente los derivados del trabajo.
I3C'31I;6S
$on pagos +ec+os por la organi"acin a sus trabajadores &salarios, premios,
bene!cios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisin abierta, elogios, etc.', a cambio de contribuciones, cada incentivo
tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a
otro% lo que es *til para un individuo puede ser in*til para otro. Los incentivos
se llaman tambi#n alicientes, recompensas o estmulos.
';A)=ACI63 < C)ASI0ICACI63 !' CA476S
La evaluacin de cargos es un t#rmino gen#rico que abarca varias t#cnicas
mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos
para conseguir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos.
El proceso de anali"ar y comparar el contenido de los cargos, con el !n de
colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de
remuneracin. ,nclusive, es simplemente una t#cnica proyectada para
asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que de!na las
correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemtica.
En sentido estricto, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin
relativa de cada cargo con los dems1 las diferencias signi!cativas entre los
diversos cargos se colocan en una base comparativa con el !n de permitir
una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organi"acin, para
neutrali"ar cualquier arbitrariedad.
-'4CA!6 SA)A4IA)
La administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de
salarios en la organi"acin, sino tambi#n obtener el equilibrio eterno de
salarios con relacin al mercado de trabajo.
0e esta manera, antes de de!nir la estructura salarial de la empresa, es
conveniente anali"ar los salarios de la comunidad. 2ara esto la empresa
podr1
)tili"ar investigaciones +ec+as por empresas en las cuales +aya
participado.
)tili"ar investigaciones +ec+as por empresas especiali"adas.
2romover su propia investigacin salarial.
La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en
cuenta1
.uales son los cargos investigados &cargos de referencia'
.uales son las compa(as participantes.
.ual es la #poca de investigacin.
La investigacin de salarios puede +acerse por medio de1
.uestionarios.
7isitas a empresas.
8euniones con especialistas en salarios.
Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.
!') !'SPI!6 !') '-P)'A!6
P)AI6 !') P4'A;IS6 @A41. *(B
a. Cumplido el periodo de prue/a Jasta 1 @unB
a9o de ser%icio
3, d#as
!e 1 Fasta $ a9os de antigHedad $ d#as
!e $ Jasta 1, a9os de antigHedad &, d#as
!e -as de 1, a9os de antigHedad +, d#as
4'C=ISI16S !') P4'A;IS6 @A41. **K+,B
El empleador que no +aya dado el preaviso o lo diese sin ajustarse a los
requisitos legales, queda obligado a pagar al trabajador una cantidad
equivalente a su salario durante el termino del preaviso.
?-5A1 En caso de que el trabajador no diese el preaviso, deber pagar a su
empleador una cantidad equivalente a la mitad de lo previsto.
28)E;A1 El preaviso podr efectuarse por cualquier medio, para la
noti!cacin se probara por escrito.
!'SPI!6 I3D=S1I0ICA!6 @A41. +1B
En caso de despido sin justa causa dispuesto por el empleador, mediando o
no el preaviso, se debe abonar al trabajador una indemni"acin equivalente a
GP das por cada a(o de servicios o fraccin superior a N meses.
BAS' PA4A CA)C=)6:
2romedio de salarios devengados los *ltimos N meses que tenga vigencia el
contrato o fraccin de tiempo menor, si no se +ubiese ajustado dic+o pla"o.
-6!')6 PA76 !' S=')!6S
.iudad del Este,.......... de ......................................... de............
8ecib de la Empresa......................... la suma de <..............................
guaranies, que corresponde del ...... al ..... de .................... de ............ por los
siguientes conceptos1
G' $)EL0-$ $.;1 .......................................
........ das trabajados < .........................
B' /-8A$ EQ58A-80,?A8,A$ A85. BFLD
........ /oras etraordinarias 0iurnas < .........................
........ /oras etraordinarias ?octurnas < ......................... ........ /oras
etraordinarias 0omingos= Keriados < .........................
........ /oras etraordinarias Keriados ?octurnas < .........................
A 0E0).,8
&R' 8etencin ,2$ MI s= .................... < .........................
&R' 0escuentos @udiciales, vales, anticipos, etc. < .........................
$);R5-5AL < .........................
A$,<?A.,-? KA3,L,A8 A85. BNGD
S.. ?*meros de +ijos < .........................
L,J),0- A 2E8.,;,8 < .........................
Kirma del Empleador Kirma del 5rabajador
?ombres y Apellidos ?ombres y Apellidos
-6!')6 )IC=I!ACI53 0I3A) P64 4'3=3CIA ;6)=31A4IA
.iudad del Este,.......... de ......................................... de............
8ecib de la Empresa ......................... la suma de <. ............................
&SSSSSSSSSSS.. guaranes', por los siguientes conceptos1
G' $)EL0-$
........ das trabajados < .........................
B' 28EA7,$- A85. BFLD
Equivalentes a ..... das < .........................
F' 7A.A.,-?E$ A85. BGORBBG
...... das &seg*n antig6edad' < .........................
...... das &proporcional' < .........................
L' A 0E0).,8
&R' 8etencin ,2$ MI s=.................... <.........................
&R' 0escuentos @udiciales, vales, anticipos, etc. < .........................
$);R5-5AL < .........................
P' A$,<?A.,-? KA3,L,A8 A85. BNGD
S.. ?*meros de +ijos <.........................
N' A<),?AL0- A85. BLF=L <.........................
5otal percibido en el a(o dividido la doceava parte
L,J),0- A 2E8.,;,8 <.........................
Kirma del Empleador Kirma del 5rabajador
?ombres y Apellidos ?ombres y Apellidos
-6!')6 )IC=I!ACI53 0I3A) P64 ;6)=31A! !') '-P)'A!64
.iudad del Este,.......... de ......................................... de............
8ecib de la Empresa......................... la suma de <.............................
&SSSSSSSSSSS.. guaranes', por los siguientes conceptos1
G' $)EL0-$
........ das trabajados <.........................
B' 28EA7,$- A85. BFLD
Equivalentes a..... das <.........................
F' ,?0E3?,EA.,T? A85. MG
Equivalentes a...... das <.........................
L' 7A.A.,-?E$ A85. BGORBBG
...... das &seg*n antig6edad' <.........................
...... das &proporcional' <.........................
P' A 0E0).,8
&R' 8etencin ,2$ MI s= .................... < .........................
&R' 0escuentos @udiciales, vales, anticipos, etc. < .........................
$);R5-5AL < .........................
N' A$,<?A.,-? KA3,L,A8 A85. BNGD
S.. ?*meros de +ijos < .........................
C' A<),?AL0- A85. BLF=L < .........................
5otal percibido en el a(o dividido la doceava parte
L,J),0- A 2E8.,;,8 < .........................
Kirma del Empleador Kirma del 5rabajador
C)AS'S !' SA)A4I6 < S=')!6
3E?-8E$ Art.GBF y GMC
0uracin mima para mayores de GP pero
menores de GO a(os1 N +s. 0iarias y FN +s.
$emanales%
0uracin mima para
menores de 12 a9os
L +s. diarias y BL +s. semanales.
0uracin mima para
menores que asisten a las
escuelas
la jornada se reduce a B +s. diarias. Art. GBGR
GBB
/-8A$ EQ58A-80,?A8,A$
&A85 BFLD'1
Las +oras etraordinarias de labor sern
pagadas con un PHI &cincuenta por ciento' por
lo menos, sobre el salario convenido para la
jornada ordinaria.
EL 58A;A@- ?-.5)8?-
$er pagado con un FHI &treinta por ciento'
sobre salario ordinario !jado para el trabajo
diurno.
LA$ /-8A$
EQ58A-80,?A8,A$
?-.5)8?A$
$ern pagadas con recargo del GHHI &cien por
cien' sobre el salario +ora ordinario nocturno.
LA$ /-8A$ 58A;A@A0A$ E?
0UA$ KE8,A0-$
$ern pagadas con recargo del GHHI I &cien
por cien' sobre el salario +ora ordinaria de da
+bil.
Ejemplo1
)na persona que gana. GHHH por +ora, en +orario ordinario1
/-8A$ EQ58A-80,?A8,A$ GHHH G.PH V GPHH +ora
EL 58A;A@- ?-.5)8?- GHHH G.FH V GFHH +ora
LA$ /-8A$ EQ58A-80,?A8,A$
?-.5)8?A$
GFHH B V BNHH +ora
LA$ /-8A$ 58A;A@A0A$ E? 0UA$
KE8,A0-$
GHHH B V BHHH +ora
064-=)AS PA4A CA)C=)A4 )AS F64AS 'E14AS S6B4' ') S=')!6
BASIC6:
/-8A$ EQ58A-80,?A8,A$
$.;.= BLH G,P /s &G'
EL 58A;A@- ?-.5)8?- $.;.= BLH G,F /s &G'
ASI73ACI53 0A-I)IA4 @A41. 2&1GB:
5odo trabajador tiene derec+o a percibir una asignacin del PI del salario
mnimo por cada +ijo matrimonial, etramatrimonial o adoptivo.
La asignacin familiar ser pagada siempre que el +ijo este en las siguientes
condiciones1
Jue sea menor de GC a(os cumplidos y sin limitacin de edad para el
totalmente discapacitado fsico o mental.
Jue se +alle bajo la patria potestad del trabajador
Jue su crian"a y educacin sea a epensas de bene!ciarios
Jue resida en 5erritorio ?acional
?-5A1 El derec+o se etingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el
salario del trabajador supere el BHHI del mnimo legal. Es inembargable.
S6)ICI1=! !') 14ABADA!64 @A41 2&B
$e requiere solicitud del trabajador, acompa(ando la siguiente informacin1
informacin de los +ijos menores
.erti!cado de nacimiento
.erti!cado de vida y residencia
A7=I3A)!6 @A41.23GB:
Jueda establecida una remuneracin anual complementaria o aguinaldo,
equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el
a(o calendario a favor del trabajador en todo concepto &salario, +oras
etraordinarias, comisiones, u otras', la que ser abonada antes del FG de
diciembre, o en el momento en que termine la relacin laboral si ello ocurre
antes de esa #poca del a(o.
A7=I3A)!6 P46P64CI63A) @Art. 2B:
.uando un trabajador deje el servicio del un empleador, sea por su propia
voluntad o por +aber sido despedido, percibir adems de las
indemni"aciones que le correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo
devengado +asta el momento de dejar el servicio.
'-BA476S !' SA)A4I6 < A7=I3A)!6 A41. 2$G
GD EL A<),?AL0- E$ ,?E3;A8<A;LE
BD EL $)EL0- 2-08A $E8 E3;A8<A0- 0E?58- 0E L-$ $,<),E?5E$
L,3,5E$1
+asta PH I para pensiones alimenticias establecidas por ley
+asta LH I para pagar +abitacin, artculos alimenticios adquiridos por el
trabajador, o sus familiares que vivan y dependan econmicamente de el
+asta un BP I en los dems casos
E3;A8<-$ A.)3)LA5,7-$ A85. BLPD
En caso de embargos acumulativos, el monto de estos no podr pasar en
ning*n caso el PHI del salario bsico percibido por el trabajador
Benefcios -arginales
Los ;ene!cios 3arginales son los privilegios otorgados a los empleados de un
negocio. Los bene!cios ms comunes son1
2lan 3#dico
2lan de 8etiro
2lani!cacin Kinanciera 2ersonal
Licencia de 7acaciones
Licencia por Enfermedad
0epsito 0irecto de ?mina, entre otros.
Estos privilegios pueden variar dependiendo de lo que el patrono pueda y
quiera otorgar, pero, lo cierto es que los mismos tienen el propsito com*n
de motivar y recompensar a los empleados por el desempe(o de su labor.
1a/la de Benefcios -arginales
Benefcio
Se o"rece
usualmente
Se o"rece
com?nmente
's raro .ue se
o"re8ca
G. Licencia paga Q
B. 7acaciones pagadas Q
F. .obertura medica Q Q
L. Licencia por funeral Q
P. Licencia por tareas
judiciales
Q
N. Licencia por
enfermedad
Q
C. $eguro de vida Q
O. 2lan de retiro Q
M.Asistencia educacional Q
GH. 0iscapacidad por
corto tiempo
Q
GG. 0iscapacidad por
largo tiempo
Q
GB. .obertura dental Q
GF. 2rogramas de apoyo Q
GL. ;ene!cios familiares Q
GP. Licencia por ra"ones
personales
Q
GN. Licencia por
maternidad
Q
Cam/ios en la ley "ederal de tra/a2o
Eentos o no eentos. El pago de +oras etra depende de ello.
8ecientemente entr en vigor el nuevo reglamento federal que introdujo
importantes cambios en las normas para el pago de +oras etras en Estados
)nidos y 2uerto 8ico. Este reglamento, el PLG, se promulg bajo la Ley
Kederal de ?ormas 8a"onables del 5rabajo &KL$A'.
Los principales cambios que trae esta norma son las nuevas de!niciones de
las categoras de empleados que estn a+ora eentos del pago de +oras
etras y en el salario mnimo que tiene que recibir cualquier empleado que
no reciba pago por +oras etras trabajadas.
Los cambios son favorecidos por las entidades empresariales
estadounidenses y locales, que entienden que los mismos simpli!can la
de!nicin de quienes estn eentos del pago de +oras etras y a cules de
sus empleados +ay que +onrarle ese bene!cio.
En Estados )nidos enfrenta fuerte oposicin de la principal federacin
sindical norteamericana, la AKLR.,-, que entiende que privar de ese derec+o
a cientos de miles de trabajadores. La situacin en 2uerto 8ico, sin embargo,
es distinta debido a que el nivel salarial es ms bajo en la ,sla, por lo que se
entiende que el n*mero de trabajadores que podran afectarse adversamente
es muc+o menor.
El nuevo mnimo salarial para que un empleado pueda ser clasi!cado como
eento del pago de +oras etras es de WBF,NNH anual% WG,MCG.NN mensual o
WLPP semanales. .ualquier persona cuyo salario est por debajo de ese
mnimo tiene derec+o a recibir pago por trabajo etra sobre su +orario
regular a ra"n de tiempo y medio.
Los trabajadores que estn a+ora eentos del pago de +oras etras son
aquellos que caen en las nuevas de!niciones detalladas de >ejecutivo>,
>administrador> y >profesional>. 0entro de la clasi!cacin de profesional se
especi!can y distingue la ocupacin de empleado profesional creativo.
5ambi#n se eime a ciertos empleados que se desempe(an como vendedores
fuera del establecimiento y a aquellos que se de!nen como >empleados
recompensados substancialmente>.
Es importante aclarar que estas de!niciones y eenciones no afectan a
aquellos empleados que estn protegidos por convenios colectivos.
Estas son las de!niciones que contiene el nuevo reglamento.
'>encin e2ecuti%a:
2ara la eencin de empleados ejecutivos, se deben cumplir con todos los
siguientes criterios1
)n sueldo no inferior a WLPP por semana.
El cargo primario del empleado es en la direccin de la empresa, la
direccin de un departamento o de una subdivisin de la empresa.
/abitual y regularmente dirige el trabajo de por lo menos dos o ms
empleados de tiempo completo o su equivalente.
5iene autoridad para contratar o despedir a otros empleados, o sus
sugerencias y recomendaciones en cuanto al contratar, despedir,
adelantar, promover o cualquier otro cambio al estado de otros
empleados, reciben un peso signi!cativo.
'>encin administrati%a:
2ara la eencin de empleados administrativos se cumplir con el salario
mnimo de WLPP por semana y con estos otros requisitos1
En su cargo primario el empleado se desempe(a en trabajo de
o!cina=despac+o o trabajo no manual que relacionado directamente
con la gerencia o las operaciones generales de la empresa del
empleador o de los clientes del empleador.
0ic+o cargo primario incluye el ejercer discrecin y juicio
independiente con respecto a asuntos de importancia.
'>encin pro"esional:
2ara cali!car como empleado para la eencin de >profesional docto>,
adems del salario mnimo, se cumplir con todos los siguientes criterios1
$u cargo primario ser en el desempe(o de un trabajo que eija
conocimientos avan"ados y que es de una ndole predominantemente
intelectual. $e incluyen trabajos que eigen ejercer consistentemente
de la discrecin y del juicio.
Los conocimientos avan"ados deben ser en un campo cient!co o de
erudicin y se +an de adquirir ordinariamente mediante la instruccin
intelectual especiali"ada y prolongada.
)a e>encin de empleado pro"esional creati%o:
Al igual que los dems casos, se tiene que cumplir con el salario mnimo y se
agregan los siguientes criterios1
En su cargo primario el empleado desempe(a un trabajo que requiera
invencin, imaginacin, originalidad o talento en un campo reconocido
de esfuer"o artstico o creativo.
'>encin para empleados de la in"ormtica:
2ara cali!car para la eencin de empleado de la ,nformtica, se deben
cumplir con los criterios y pruebas siguientes1
$e le compensar a base de un sueldo o a base de un
+onorario=estipendio &como se de!ne en los reglamentos' a una tasa
no inferior a WLPP por semana o, si se le compensa a base de +oras, a
una tasa no inferior a WBC.NF por +ora.
$e le emplea como analista de sistemas informticos, programador
informtico, ingeniero de >softXare> o cualquier otro trabajador
eperto en el campo de la informtica que desempe(e determinados
cargos incluidos en la de!nicin.
'>encin para %entas a"uera1 &del establecimiento' 2ara cali!car para la
eencin de empleados de ventas eteriores, se deben cumplir todos los
criterios siguientes1
El cargo primario del empleado ser el llevar a cabo ventas &seg*n se
de!ne en la KL$A', o el obtener rdenes o contratos para servicios o
para el uso de establecimientos=comodidades por el=la cual el cliente o
comprador pagar una grati!cacin.
El empleado +a de estar ocupado +abitual y regularmente lejos del
lugar o de los lugares de negocio del empleador.
'mpleados recompensados su/stancialmente:
Los empleados a los que se les paga muy bien y que desempe(an trabajos de
o!cina=despac+o o trabajo no manual y a los cuales se les paga una
recompensacin de WGHH,HHH o ms &lo cual debe incluir un mnimo de WLPP
por semana pagado a base de un sueldo o a base de un +onorario=estipendio'
estn eentos de la KL$A si regularmente desempe(an por lo menos uno de
los cargos de un empleado eento ejecutivo, administrativo o profesional
antes mencionados en las normas para eenciones.
6/reros no pro"esionales
Las eenciones no se aplican a obreros de trabajo manual o a otros obreros
no profesionales que desempe(an trabajo que involucra maniobras repetidas
con las manos, destre"a fsica y energa. 5odo empleado bajo el alcance de la
KL$A, empleados no gerentes en la produccin, el mantenimiento, la
construccin y en ocupaciones semejantes como las de carpinteros,
electricistas, mecnicos, plomeros, +erreros, artesanos, ingenieros de
maniobras, estibadores, trabajadores de construccin y obreros tienen
derec+o al salario mnimo y al pago prima de sobre tiempo bajo la KL$A y no
estn eentos bajo los reglamentos de la 2arte PLG, independientemente de
cunto se les pague.
Polic#as y personal de au>ilio:
Las eenciones tampoco se aplican a los policas, detectives, alguaciles de
policas deputados, policas de la guardia civil de los estados, o!ciales de la
patrulla de carreteras, investigadores, inspectores, agentes penales, agentes
judiciales de vigilancia, guardabosques, bomberos, personal auiliar m#dico,
t#cnicos m#dicos de urgencia, personal de ambulancia, trabajadores de
rescate, trabajadores que trabajan con materiales arriesgados y otros
empleados semejantes, independientemente de rango o nivel de tasa de
pago.
5odas estas de!niciones son aplicables a 2uerto 8ico, ra"n por lo cual el
secretario del 5rabajo, 8omn 7elasco, orden revisar el 8eglamento GF de
esa agencia, que es el que de!ne los t#rminos ejecutivo, administrador y
profesional >para atemperarlo y ajustarlo a los requisitos y de!niciones> del
nuevo estatuto federal.
Conclusin
En el desarrollo de este capitulo esperamos que todo aquel que +aya
estudiado el mismo +aya entendido un poco mas lo que son las
compensaciones, todo lo que aplica al mbito salarial y todo los bene!cios
que se debe de obtener de parte de la empresa a la cual usted trabaja.
/emos querido dar un enfoque ms profundo, diverso y actuali"ado de dic+a
informacin para que la generacin presente y futura aprenda y
comprendan ms esto conceptos
Esperamos que dic+a investigacin +aya aclarado algunas dudas y +aya
colaborado mas para el conocimiento intelectual, crecimiento en mbito
laboral y unas formas ms directa de aprender todo lo que le puede
bene!ciar a la +ora de reclamar sus derec+os.
Bi/liogra"#a
.+iavenato ,,&GMML' Administracin de Recursos Humanos.&Bda Ed' .olombia.
Yert+er Y.,0avis /.&GMMM' Administracin de Personal y Recursos Humanos.
&Lta ed'. 3eico
3orales, @. /., Z 7elandia, ?. &GMMM'. Salarios, Estrategias Y Sistemas
Salariales O De ompensaciones! &G', CFROM.
$ac[mann, A., Z $uare", 3. A., &BHHH'. Administracin De Recursos
Humanos, Remuneraciones! &G', BPMRBCO.
;o+lander, <., $nell, $., Z $+erman, A. "#$$#%! Administracin De Recursos
Humanos! "GB', FMFRLBM.
Aportado por1
)ic. y -sc. Lalter Santi8o )pe8
.atedrtico.