NOTA: para redactar el trabajo hay que tener encuenta de dejar un borde, al momento de

escribir su parte midan en la hoja bond unos 3 centimetros de cada lado de la hoja (tanto de
arriba, abajo, izquierda y derecha), para hacer un tipo de marco, no le pongan numeros a las
hojas, eso lo hare al ultimo cuando ya tenga todo el trabajo, hare el ndice para que !er que
temas est"n y en que paginas, #tilizar lapicero color negro para los ttulos y subtitulos y el
lapicero azul para todo lo dem"s$ %ada uno hace sus diapositi!as de sus partes que le
tocaron$
%arlos no!oa: caratula, ndice, &ntroducci'n,
(iriam calle: teora de con)lictos y tipos de con)lictos, 3$*$ %lasi)icaciones de los con)lictos
seg+n su alcance o sus e)ectos, $ ,unciones y dis)unciones del con)licto
luz !egas: -a supresi'n del con)licto , -a estimulaci'n del con)licto $ %lasi)icaciones de los
con)lictos seg+n su contenido , .strategias para resol!er con)lictos, /ara manejar los
con)lictos se necesitan !arias habilidades:
*$ &NT0O1#%%&2N
El conflicto tiene una presencia constante en cualquier contexto en el que hay diferentes unidades;
stas pueden ser personas, grupos, departamentos, etc. Lo cual hace que todos tengamos una
nocin intuitiva de lo que es un conflicto, a la vez que dificulta el establecimiento de una definicin
unitaria para todos los tipos de conflicto.
istricamente se constata la consideracin inicial del conflicto como algo negativo! como algo
que hab"a que desterrar. #e asoci conflicto con violencia, destruccin, irracionalidad... $estudiado
desde la perspectiva de la psicopatolog"a, de los desrdenes sociales, de la guerra, etc.%. En los
a&os '()*'+) se realizan estudios cl,sicos de psicolog"a social encaminados a eliminar el conflicto
$#heriff, Le-in%, que coinciden en el tiempo con traba.os en psicolog"a organizacional $/aylor,
0ayol, Escuela de las 1elaciones umanas% que, a pesar de sus diferencias, coinciden en la
consideracin del car,cter negativo del conflicto y la necesidad de su eliminacin
2osteriormente se trat de explicar el porqu del surgimiento de los conflictos y se busc la
relacin causal entre determinados rasgos individuales y los conflictos. 3esde esta postura hay un
orillamiento del contexto del conflicto y una focalizacin en los individuos lleg,ndose a desarrollar
tests para identificar a personas conflictivas.

2or todo ello hay una inercia que sostiene lo que se podr"a denominar como el ideal aconflictivo,
sostenido por las principales instituciones sociales!

3 .n el hogar, la escuela y la religi'n. 2or tradicin casi nunca se fomenta el conflicto entre
ni&os, hi.os y padres. En la escuela se desalienta el conflicto, los maestros tienen todas las
respuestas y tanto maestros como ni&os son recompensados por aulas ordenadas. Las doctrinas
religiosas enfatizan la aceptacin sin cuestionamientos.
4 .n las organizaciones laborales. 5 los gerentes se les eval6a y recompensa, a menudo, por la
ausencia de conflictos en sus ,reas de responsabilidad. #e promueven valores anticonflicto como
parte de la cultura de la organizacin. La armon"a y la satisfaccin se eval6an positivamente. #e
evitan los conflictos que alteren el statu quo.

5ctualmente se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente negativo; tambin se
considera que las variables individuales tienen un peso mucho menor que las situacionales y, en
cualquier caso, est,n mediatizadas por ellas. 2or lo que lo que se busca es que el conflicto de
desarrolle de manera que se maximicen sus efectos beneficiosos.
El conflicto puede seguir cursos destructivos y generar c"rculos viciosos que perpet6en relaciones
antagnicas u hostiles, pero tambin puede tener aspectos funcionalmente positivos!
4 Evita los estancamientos, estimula el inters y la curiosidad, es la ra"z del cambio personal y
social, y ayuda a establecer las identidades tanto personales como grupales.
4 5yuda a aprender nuevos y me.ores modos de responder a los problemas, a construir relaciones
me.ores y m,s
duraderas, a conocernos me.or a nosotros mismos y a los dem,s.
Teora del con)licto
La /eor"a del conflicto es una de las grandes escuelas de la teor"a sociolgica moderna, es
considerada como un desarrollo que se produ.o en reaccin a la est,tica del funcionalismo
estructural.
7
3urante las dcadas de 789) y 78:) la teor"a del conflicto proporcion una alternativa
al funcionalismo estructural, pero ha sido superada recientemente por las teor"as neomarxianas. La
teor"a del conflicto est, "ntimamente vinculada a la teor"a de los .uegos y a los estudios y escuelas
sobre negociacin.
;eneralmente se ofrecen diferentes definiciones de <conflicto social<, diferencias que llaman
nuestra atencin a aspectos complementarios del concepto! 2or e.emplo, la de#tephen 1obbins!
=>n proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o
que est, a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses?
@
y la de Le-is 5.
Aoser para quien el conflicto social es una lucha por los valores y por el estatus, el poder y los
recursos escasos, en el curso de la cual los oponentes desean neutralizar, da&ar o eliminar a sus
rivales. >n conflicto ser, social cuando transciende lo individual y proceda de la propia estructura
de la sociedad
$ T&/O4 1. %ON,-&%TO
La gran diversidad de procesos o situaciones que pueden etiquetarse como conflicto ha provocado
no solo la proliferacin de clasificaciones de los mismos sino de los criterios utilizados para realizar
las clasificaciones. Bamos a considerar el alcance o las fuentes de conflicto, su contenido,
naturaleza y nivel en el que se producen.
3$*$ %lasi)icaciones de los con)lictos seg+n su alcance o sus e)ectos

La clasificacin de los tipos de conflicto7 se puede hacer utilizando diversos criterios. 2ondy $78:C%
analizando C estudios emp"ricos de conflictos en organizaciones identific dos grandes tipos de
conflicto seg6n el alcance de los mismos!
4 Aonflicto de relacin. Do altera la estructura organizativa *las relaciones de autoridad,
distribucin de recursos o de responsabilidades funcionales*. 5fecta a la fluidez y eficacia
relacionales.
4 Aonflicto estratgico. #e crean deliberadamente con el ob.etivo de afectar la estructura
organizativa, es decir, para obligar a la organizacin a redistribuir la autoridad, los recursos o
responsabilidades funcionales.

Eorton 3eutsch, en una de las clasificaciones que propone, diferencia los conflictos seg6n los
efectos principales que producen. Estos efectos se consideran valorando el con.unto del proceso
conflictivo y no en un estadio concreto o desde
la perspectiva de una de las partes en un momento. Los conflictos, seg6n este criterio, pueden ser!
4 Aonflictos constructivos! conflictos cuyos resultados son satisfactorios para todos los
participantes! =el mayor bien para el mayor n6mero posible?.
4 Aonflictos destructivos! conflictos cuyos resultados solo pueden ser evaluados como
satisfactorios para alguna de las partes si esa parte considera como criterio de satisfaccin la
prdida que sufre la otra parte aunque no obtenga bien alguno. #on conflictos sin solucin
aparente en los que ambas partes pierden, e incluso de.an de tener ob.etivos positivos y mantienen
el conflicto con ob.etivos negativos Fevitar prdidas propias y causar prdidas a la otra parte*
5$*$ ,unciones y dis)unciones del con)licto
Lo m,s saliente del conflicto, y que ha contribuido a crear una imagen negativa de l, son
determinados aspectos que lo muestran como una situacin no deseada en una organizacin.
Le-icGi y sus cols. los resumen en los siguientes!
3 -os procesos competiti!os$ La percepcin de motivos incompatibles aboca a la necesidad de
vencer al contrario para conseguir los ob.etivos propios. Los ob.etivos no necesariamente tienen
que ser incompatibles, pero cuando se perciben as" es probable que conduzcan a una escalada en
el conflicto.
3 4esgos y distorsiones$ En la medida en que un conflicto se intensifica las percepciones
tienden a distorsionarse. Las informaciones se entienden desde una perspectiva o desde la otra. Lo
que se identifica como de la otra posicin es rechazado.
3 .mocionalidad. Los conflictos tienden a mostrar emociones como ansiedad, irritacin, enfado o
frustracin.
La emocin tiende a dominar el pensamiento y a volver a los implicados irracionales.
3 1isminuci'n de la comunicaci'n$ Las partes se comunican menos con quien les desagrada y
m,s con quien les agrada. Las comunicaciones tratan de derrotar, denigrar o desacreditar al punto
de vista de la otra parte para fortalecer el propio.
3 Temas con)usos$ El tema central se vuelve confuso y poco definido. Las partes no tienen claro
por qu comenz el conflicto y qu pretend"an en un principio.
3 %ompromisos rgidos$ Las partes se atrincheran en sus posiciones.
3 4e ma6imizan las di)erencias y se minimizan las similitudes$ #e tiende a ver al otro como
radicalmente opuesto.
3 .scalada del con)licto$ En tanto que las partes estrechan sus puntos de vista, se hacen m,s
intolerantes, m,s defensivas y m,s emocionales. Las partes tratan de vencer a la otra parte m,s
que lograr sus ob.etivos.
H es que los conflictos pueden tener una serie de consecuencias disfuncionales en la organizacin
como $2eir, 78I7*I(, JJ! +I7*+I(%!
3 2ueden producir tensin y estrs en los miembros implicados, as" como frustracin y hostilidad
por el bloqueo de las aspiraciones.
4 2ueden producir redistribuciones inadecuadas de los recursos.
4 En una extremacin del conflicto pueden desplazar las energ"as hacia ob.etivos no
organizacionales afectando al funcionamiento organizacional.
4 2ueden producir la distorsin de ob.etivos.
2ueden provocar retrasos en la comunicacin, reduccin de la colaboracin y la cohesin y, como
consecuencia, bloqueo de la actividad.
3esde un punto de vista m,s amplio $/.osvold, 78II, 2eir, 78I7*I(% se pueden considerar las
funciones que pueden hacer que el conflicto sea productivo en lugar de destructivo!
3 La discusin de los conflictos hacen a los miembros de la organizacin m,s conscientes y
capaces de afrontar los problemas.
4 2uede incrementar la motivacin y la energ"a en el desempe&o de cada una de las partes. El
conflicto puede ser estimulante. 1ompe la rutina diaria y puede activar a la persona.
4 2uede incrementar la creatividad, por la pluralidad de puntos de vista que indica.
4 Los conflictos auguran cambios organizacionales y adaptaciones y pueden producir cambios
que sean dif"ciles de otro modo Fliderazgo, relaciones de poder, redistribucin de recursos*.
4 3irige la atencin hacia los cambios y los muestra como deseables y aceptables.
3 -os con)lictos re)uerzan la relaciones$ La manifestacin de los conflictos permite reducir
tensiones y resolver conflictos y poner a las personas en situaciones en las que tienen que
relacionarse necesariamente, cuando normalmente quiz, no lo hubiesen hecho.
4 Los conflictos promueven el conocimiento de uno mismo y de los dem,s.
3 -os con)lictos animan el desarrollo psicol'gico$ 2ermiten a la persona ponerse en el lugar
de otro y ser menos egocntrico y les da la oportunidad de comprobar su propia fuerza y que
pueden tener control sobre su entorno.
3 El conflicto externo Fal grupo, departamento u organizacin* tiende a aumentar la cohesin
interna.
4 Es un ant"doto del pensamiento grupal $groupthinG%.
4 Kbliga a explicitar la propia posicin y hacerla n"tida y defendible.
5$7$*$ .l ni!el 'ptimo del con)licto en las organizaciones
-a supresi'n del con)licto
La tendencia a suprimir, reducir u ocultar el conflicto es natural. 5 veces se hace neg,ndolo o
minimiz,ndolo para no enfrentarse a l. Los l"deres de grupo suelen reducirlo para buscar el
acuerdo de los miembros del equipo, los mediadores para buscar un clima positivo y en general
para evitar la venganza, la prdida de efectividad personal, etc.
2ero uno de los efectos de esa supresin por parte de los .efes de equipo est, en la aparicin de
pensamiento grupal al adoptarse una visin unilateral de los problemas $un caso dram,tico es el
desastre del Ahallenger en el que se evit el conflicto por mantener una determinada imagen de la
compa&"a FD5#5*I%.
Los equipos homogneos y sin discrepancias reducen su creatividad e innovacin. Jncluso la
supresin del conflicto produce mayores escaladas del mismo a largo plazo que estrategias de
confrontacin activa $por e.emplo, cuando se ha pedido a individuos que describan a ultras
deportivos sin utilizar pre.uicios ni estereotipos posteriormente han reaccionado de forma m,s
estereotipada que los su.etos control * Ecrae, Eilne y Lodenhausen, 788+*%.
Los esfuerzos por suprimir el conflicto ocultan o desplazan el mismo pero no son intervenciones
que prevengan su aparicin en el futuro$
-a estimulaci'n del con)licto
5lgunas personas suelen evitar el conflicto por las consecuencias no controlables del mismo, por
no contravenir normas generales de pacificacin o porque no tienen las habilidades necesarias
para el enfrentamiento de un modo controlado.
2or otro lado, frecuentemente se utiliza la estimulacin del conflicto!
4 En muchas sociedades el enfrentamiento en el ,mbito pol"tico y el .udicial forman parte
fundamental de su constitucin.
4 Los negociadores a veces estimulan el enfrentamiento para hacer p6blicas las frustraciones de
las partes.
4 Los mediadores a veces expanden los asuntos conflictivos a aquellos que permiten equilibrar la
situacin cuando hay desequilibrios de partida.
Ktras investigaciones $adem,s de las incluidas en el propio libro de 3e 3reu y Ban der Bliert%
muestran que la competicin entre grupos tiene un papel crucial en la formacin de la identidad de
un grupo Fact6a de catalizador de los sentimientos de pertenencia*. /ambin en el establecimiento
de los l"mites del grupo. H en el desarrollo de la ciudadan"a organizacional! la estimulacin del
conflicto intergrupos lleva a un compromiso con los ob.etivos organizacionales y a conductas
altruistas con los miembros del propio grupo.
El conflicto no solo es un mecanismo inherente de la interaccin humana, ya sea sta entre
individuos o entre grupos, sino que es utilizado habitualmente como herramienta b,sica en nuestra
sociedad.
El nivel ptimo del conflicto
#i bien la ausencia de conflicto produce los efectos negativos se&alados y su presencia m6ltiples
beneficios, una situacin de conflicto generalizado, extremo o descontrolado tambin es,
evidentemente, negativo. La relacin que se da entre desempe&o y conflicto puede considerarse
como una > invertida, como ya indic Malton. La determinacin a priori del punto m,ximo de esa
curva es inviable. Lo que s" se puede hacer es proponer nuevos conceptos, nuevas perspectivas,
que permitan mane.ar las situaciones conflictivas del modo m,s favorable para todos. El nivel
ptimo se consigue en el proceso, no se puede determinar de antemano.
3$7$ %lasi)icaciones de los con)lictos seg+n su contenido

Eoore $788+% ha distinguido los conflictos en funcin de sus fuentes principales!
4 Aonflictos de relacin entre las personas! emociones fuertes, falsas percepciones o
estereotipos, escasa o falsa comunicacin, conductas negativas repetitivas. Llevan frecuentemente
a lo que se han denominado conflictos irreales, innecesarios o falsos en los que se puede incurrir
aun cuando no estn presentes las condiciones ob.etivas para un conflicto.
4 Aonflictos de informacin! informacin falsa, falta de informacin, diferentes puntos de vista
sobre lo que es importante, interpretacin diferente de la informacin, procedimientos diferentes de
estimacin.
4 Aonflictos de intereses! competicin entre necesidades incompatibles o percibidas como tales.
#ustanciales $dinero, recursos f"sicos, tiempo, etc.%, de procedimiento $la manera como la disputa
debe ser resuelta% o psicolgicos $percepciones de confianza, .uego limpio, deseo de participacin,
respeto, etc.%. Es necesario un acuerdo en los tres niveles para la satisfaccin completa.
4 Aonflictos estructurales! causados por estructuras opresivas de relaciones humanas. Estas
estructuras est,n configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto.
3efiniciones de roles, desigual poder o autoridad, control desigual de recursos, condicionamientos
geogr,ficos $distancia o proximidad%, tiempo, estructuras organizativas.
4 Aonflictos de valores! causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son
creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas $explican lo que es bueno o malo,
verdadero o falso, .usto o in.usto%.
Balores diferentes no tienen por qu causar conflicto. Las disputas surgen cuando unos intentan
imponer por la fuerza un con.unto de valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un
sistema de valores que no admite creencias divergentes. Balores cotidianos, valores 6ltimos,
valores de autoestima.

/homas $788@% distingue entre!
4 Aonflictos de ob.etivos o intereses! las partes desean resultados aparentemente incompatibles o
divergentes $satisfacer necesidades personales, obtener recursos escasos, etc.%.La consecucin
de los ob.etivos de cada parte amenaza u obstruye el logro de los ob.etivos de la otra. La clave es
la reconciliacin de las aspiraciones hacia diferentes ob.etivos de las partes.
4 Aonflictos de .uicio u opinin* conflictos cognitivos! implica diferencias sobre temas de hecho o
emp"ricos.
>na parte percibe que la otra ha llegado a conclusiones diferentes $incorrectas% sobre lo que es
verdad en un sentido emp"rico. 2ueden denominarse controversias. La clave reside en cmo
combinar diferente informacin o razonamientos de las dos partes para formar una conclusin que
es m,s o menos rigurosa.
4 Aonflictos normativos* conflictos de valores! se centran sobre la evaluacin de una parte sobre
la conducta de la otra en trminos de expectativas sobre cmo la otra deber"a comportarse. Estas
expectativas pueden implicar varios tipos de est,ndares de lo que es una conducta apropiada!
ticos, nociones de equidad, .usticia, respeto a .erarqu"as de estatus y otras normas del sistema
social, etc.

3eutsch $78:8% tambin distingue los conflictos en funcin de los asuntos sobre los que versan,
aunque enfatizando el origen tem,tico de los mismos, y se&ala las siguientes categor"as! 4 control
de recursos $dinero, poder, espacio%, 4 preferencias personales incompatibles con las de los otros,
4 intereses, deseos o valores contrarios o simplemente diferentes, 4 informacin o creencias
distintas.
.strategias para 0esol!er un %on)licto
El conflicto es parte de nuestra convivencia social, surge desde que nacemos cuandonecesitamos
aprender a vivir haciendo uso de muchas herramientas para asegurar nuestrasobrevivencia.
Luego, la vida familiar nos ense&a a negociar con las demandas contradictorias uopuestas de
nuestros padres y el medio ambiente. En el camino de crecer, desarrollarse ydiferenciarse de los
dem,s, tratando de alcanzar metas propias, el ser humano siempre estar,determinado por las
limitaciones de un universo con recursos insuficientes y demandas crecientes. 3e este modo la
vida sin conflictos es una falacia pues sin ellos nos privar"amos de la oportunidad para desarrollar
nuestras habilidades pues se aprende a travs y gracias al conflicto. La interaccin y desarrollo del
ser humano en sociedad se suscita por etapas que son generalmente situaciones de cambio
movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior que no se resolvi totalmente.
Entendiendo el conflicto como una incompatibilidad entre conductas, percepciones, ob.etivos o
afectos entre individuos y grupos que definen estas metas como mutuamente incompatibles,
podemos decir que en ste intervienen conducta y afectos, elementos b,sicos del conflicto.
/ara manejar los con)lictos se necesitan !arias habilidades:
7.
-a habilidad de comprender sus propios sentimientos hacia el con)licto$
Esto significa reconocer la causa del conflicto, o sea, las palabras o acciones que inmediatamente
provocan en usted una reaccin emocional como el eno.o o la ira. >na vez reconocida la causa del
conflicto ser, m,s f,cil controlar las emociones.@.
-a habilidad de escuchar atentamente$ 4e debe tratar de comprender lo que la otra persona
est" diciendo$
Escuche con todo cuidado en lugar de pensar en lo que deber, decir usted despus. Escuchar
atentamente requiere concentracin y lengua.e corporal que indique que usted est,
prestandoatencin.(.
-a habilidad de brindar opciones para resol!er el con)licto$
Euchas personas slo pueden concebir dos maneras de mane.ar el conflicto pelear o evitar el
problema. 5seg6rese de que sus datos son los correctos, explore todas las ideas que pueden
ayudarle a resolver la discusin y debata los pros, los contras y las consecuencias.
%inco )ormas de resol!er un con)licto:
*$ %ompetici'n:
3istributiva $ganar*perder% regateo. #atisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las
necesidades de los dem,s no es importante para usted.
7$ %olaboraci'n:
Jntegrativa $ganar*ganar%. #atisfacer las necesidad es tanto suyas y las de su contraparte es
importante.
3$ %ompromiso:
#atisfacer las necesidades suyas y las de su contra parte es moderadamente importante.
8$ .!itar:
>sted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de los dem,s! no act6a gustosamente.
9$ Acomodar:
#implemente rendirse o conformarse $no es problema para usted y es problema de la otra
persona%.En general, los m,s exitosos negociadores inician asumiendo una negociacin
colaborativa $integrativa% o ganar*ganar. Los buenos negociadores tratar,n una negociacin ganar*
ganar o contribuir,n a una situacin donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones
tienden a ser me.ores para ambas partes cuando est,n en una situacin ganar*ganar o ambas
partes se acercan a la negociacin deseando crear valor o satisfacer tanto sus necesidades
como las de la otra persona.

.strategias de c'mo lograr llegar a un acuerdo:
*$ Obser!e su respuesta )rente a un con)licto$
#i su manera de comportarse no da resultados, es decir, si se queda cargado con
emociones incontrolables que conducir,n a nuevos problemas trate de cambiar.
7$ .6prese sus necesidades y de)ina el problema$
able de los temas o asuntos sin insultar ni echar la culpa a otra persona. Do exprese su posicin;
esa es su manera de solucionar el problema, m,s bien compare lo dicho $posicin% con lo
que realmente se intent decir $necesidades%.
3$ :untos, discutan !arias maneras de llenar las necesidades o solucionar el problema$
#ea flexible y abierto.
8$ -uego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a seguir, decidan qui;n ser" el
responsable de cada acci'n$9$ 0ecuerde:
a. Eli.a el momento oportuno. b. 2lanifique de antemano. c. able directamente. d. Do asigne
culpas ni insulte .e. Lrinde informacin. f. Escuche. g. 3emuestre que est, escuchando. h. 3iscuta
el problema a fondo .i. Lusque una solucin. .. Aumpla y e.ecute