TI Aplicado A Procesos Del SCM 4

Pg.
1 TI aplicado a procesos del SCM

Copyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
SI en la empresa actual II: CRM, BI e
Impacto Internet
Sesin 4
Pg. 2 TI aplicado a procesos del SCM
S.del Ro 2.013
Sesin 4: SI en la empresa actual II: CRM, BI e Impacto Internet
Sistemas de informacin para la planificacin de los
clientes: CRM
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Sistemas de informacin para la planificacin de los clientes:
CRM
CRM: Customer Relation Management o Gestin de las relaciones con los
clientes.
Poner al cliente en el centro de la
estrategia del negocio.
Objetivo principal
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From: OBrien, J., Marakas, G. , Management Information Systems, McGraw Hill, 8th ed, Fig. 8.4 (p.291)
Las tres fases del CRM
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Cliente
(CRM)
Ventas
Necesidad
del cliente
Servicio Produccin
Marketing
Porqu situar al cliente como centro de la estrategia
de negocio?
Hoy no es suficiente hacer bien un producto, la
tecnologa lo replica todo
La competencia crece muy deprisa
Las empresas necesitan innovar constantemente en
nuevos productos y servicios
La orientacin al cliente es una necesidad
Hay que escuchar al mercado constantemente
Reduccin de costes
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Qu aporta un CRM?
Mejora el servicio al cliente : detectar oportunidades,
anticiparse a posibles incidencias, definir campaas puntuales, definir
ofertas, respuesta rpida y precisa a las dudas, mejora constante del
nivel de servicio (aumento del margen) .fidelizar el cliente
Identificar nuevos clientes: Seguimiento de contactos, analizar
el comportamiento de los clientes existentes, cruzar informacin de
fuentes externas (BBDD, estudios de mercado), ventas cruzadas
Segmentacin
Reduccin de costes: mejora en la gestin de la informacin, de
los recursos destinados a marketing que redunda en:
Reduccin tareas administrativas, rpido acceso a la informacin,
rentabilidad acciones de marketingIncremento Productividad
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Vender a un nuevo cliente cuesta 6 veces ms
Un cliente descontento se lo cuenta a otros 8 10
Aumentando la retencin de los clientes un 5% puede
aumentar los beneficios un 85%
La probabilidad de vender a un cliente antiguo puede ser de
un 50%, a uno nuevo, de un 15%
Un 70% de los clientes volvern a comprar si cuando existe un
problema ste se resuelve de forma rpida
Programas de retencin y fidelizacin (1/2)
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Aumentar y optimizar la retencin y fidelizacin de los
clientes es un objectivo principal de CRM
Identificar, recompensar y hacer promocin a los clientes ms leales y
rentables
Evaluar marqueting enfocado y los programas de relacin con los
clientes
Programas de retencin y fidelizacin (2/2)
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Tipos de sistemas CRM:
CRM operacional
La mayora de los sistemas CRM incluyen las siguientes funcionalidades:
Automatizacin fuerza
de ventas
Gestin ventas
Gestin contactos
Anlisis de ventas
Condiciones Comerciales
Presupuestos
Automatizacin
acciones marketing
Gestin campaas
Venta cruzada
Alarmas / eventos
Indicadores seguimiento
Atencin al cliente
Help Desk
Asesoramiento tcnico
Contratos mantenimiento,
garantas
Seguimiento llamadas
Reclamaciones /
incidencias
Historial del cliente
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Tipos de sistemas CRM:
CRM analtico:
Los CRM analticos contienen herramientas que ayudan a analizar la informacin
que recolecta el propio CRM. Analizan la informacin mediante sistemas OLAP
(Online Analysis Processing).
El CRM analtico permite responder a:
Contribucin actual del cliente a P&L compaa
Contribucin potencial a P&L compaa
Son adecuados los diferentes canales de venta para nuestros
clientes?
Nos anticipamos a las necesidades de nuestros clientes?
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Estrategias de implantacin
Actuaciones para obtener informacin o para asegurar que la informacin es
adecuada
Anlisis de datos de la actuacin de los clientes
Anlisis de datos
Tcnicas de Data Mining: Minera de datos para sacar informacin relevante de
un conjunto de datos
Segmentacin de clientes: Detectar grupos de clientes con los rasgos de
comportamiento que los definen
Patrones de comportamiento a lo largo del tiempo: conocer la evolucin de
comportamiento del consumidor
Data Mining, se basan en tcnicas de IA ( Redes neuronales, etc) y en
tcnicas estadsticas
Instrumentos de CRM analtico
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Campaas de promocin enfocadas. Se trata de enviar una promocin a aquellos
clientes cuyo perfil sea ms idneo para el objetivo de la campaa. Se usa un
modelo de seleccin de clientes.
La eficiencia de la campaa se mide en trminos del lift. Lift, relacin entre el
alcance de la campaa y los
clientes potenciales que se
han alcanzado.
100%
100%
50%
50%
% de clientes a los que envo la promocin
%

d
e

c
l
i
e
n
t
e
s

s
e
n
s
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b
l
e
s

a

l
a

p
r
o
m
o
c
i
n
20%
Se dispone de una grfica sin
usar ningn modelo de
seleccin de clientes
( )
La otra lnea indica el efecto
de seleccin de clientes
mediante alguna
herramienta de Data Mining.
Eficiencia de las acciones de CRM Analtico (1/2)
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Si no usamos un modelo de seleccin y enviamos al 50% de los clientes, es de
suponer que alcanzaremos un 50% de los clientes sensibles a la promocin. El lift
es 1.
Mediante el modelo de
seleccin. Podemos
conseguir (es slo un
ejemplo) que enviando la
promocin al 20% de los
clientes logremos alcanzar
al 50% de los clientes
sensibles a la promocin.
En este caso el lift sera
de 2,5 (50/20)
100%
100%
50%
50%
% de clientes a los que envo la promocin
%

d
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20%
Eficiencia de las acciones de CRM Analtico (2/2)
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Claves de xito en la implantacin de un sistema CRM:
Enfoque del proyecto corporativo
Soporte Direccin General
Implicacin de todas las reas y departamentos
La tecnologa no es la solucin: slo en un 4% de los fracasos la
solucin (tecnologa) ha sido la causante.
Gestin del cambio
Cambio cultural (centrarse en el cliente)
Involucrar a los usuarios finales en el diseo de la solucin
Continuidad del proyecto
Debe formar parte de la estrategia: Se empieza y no tiene
finmejora continua!
Calidad de los Datos
Fiabilidad / coherencia de la informacin: Plan de sistemas,
arquitectura IT, integracin ERP, BBDD,
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Requisitos mnimos de un sistema CRM:
BBDD
Disponer de un ERP
Si no, una BBDD integrada que contenga datos de
clientes. Accesible desde cualquier rea de la organizacin
SW
Software capaz de gestionar campaas de marketing
Seleccin grupos clientes
Seleccin diferentes canales
Anlisis
Herramienta evaluacin de las relaciones con los clientes
Rentabilidad del cliente
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Implantacin de un sistema CRM:
Requiere integracin con ERP:
Interfases
Alta funcionalidad
CRM especifico
Alta integracin
Modelo de datos centralizados
Implantacin muy costosa: recursos
financieros y generales
CRM como modulo
de paquete
estndar (ERP)
Funcionalidad muy concreta
Baja funcionalidad
Diseo propio
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Mecanismos de segmentacin de clientes
Fuente: Encuesta BIT 2.007
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Source: Gartner (April 2009)
Magic Quadrant for CRM Customer Service Contact Centers
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Sistemas de automatizacin de la fuerza de ventas
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Sistemas de informacin para la automatizacin
de las fuerzas de venta: SFA
SFA (Sales Force
Automation):
Abarca lo que
necesita el personal
del departamento
deVentas (red
comercial, jefes de
venta) para el
seguimiento de la
actividad comercial.
Actualmente el SFA
se considera parte
del CRM
operacional
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Qu aporta un SFA?
Mayor eficiencia y eficacia en las ventas
Disminuyen la perdida de informacin para la
compaa: informacin cliente
Integracin con el resto de la compaa: ERP
Mejor servicio al cliente
Gestin de contactos
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Clasificacin SFA:
Gestin contactos, agenda, visitas,
mailing
Integracin con ofimatica
SFA Gestor
contactos
Sincronizacin usuarios remotos
BBDD relacional
Integracin ERP, Integracin CTI Call
Centers
SFA
Gestin amplia del cliente
Enlace PDAs,
Actualmente modulo del CRM
SFACRM
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Principales dificultades en la implantacin de un sistema SFA:
Implantaciones difciles (Usuarios de ventas, generalmente, red de
ventas)
Resistencia al cambio
Poco conocimiento en TI
Dificultad en compartir la informacin
Exigen que el sistema se adapte a ellosdificultat mejora de
procesos
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Factores clave en la implantacin sistema SFA:
Formacin amena
Incorporar Quick Wins rapidos
beneficios para el vendedor
Interface usuario : user friendly
Formacin continua
Gestin del cambio
Minimizar impacto en caso de
fracaso
Salesforce.com
ASP
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Del CRM al Social_CRM
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Evolucin Tecnolgica: CRM to Social CRM
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Los social media (redes sociales, blogs, wikipedias, etc.) proporcionan un nuevo
entorno de relacin con clientes, empresas y administraciones pblicas, el cual
condiciona tanto las tareas de comunicacin como de anlisis de la informacin en
la gestin de la relacin con el cliente.
La gestin de la relacin no puede ceirse a una estructura 1-1(empresa-cliente)
Deber contemplar estructuras en las que los clientes o empresas formen
redes que pueden tener dinmicas de intercomunicacin propias.
De esta manera, el CRM tradicional evoluciona hacia el Social CRM, para
ocuparse de gestionar la relacin con el cliente cuando el cliente se encuentra
en los social media.
Las actividades propias del Social CRM afectan a diversos entornos en la
organizacin, entre los cuales se distinguen los entornos de marketing, ventas,
soporte, innovacin o colaboracin, entre otros
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Los cambios socio-culturales , la innovacin tecnolgica y la adopcin de las
nuevas tecnologias por parte de la sociedad, requieren un nuevo enfoque al
cliente / consumidor.
El mundo ON converge con el mundo OFF.
Hemos pasado del CRM al Social_CRM(conocimiento social del consumidor).
Es necesario capturar informacin del cliente / consumidor en todos los
puntos de contacto.
De la explotacin de datos transaccionales basados en el histrico de
compras a datos sociales que nos permiten conocer mejor a nuestros
clientes y consumidores anticipndonos a sus necesidades antes que la
competencia.
De vender un producto a que nos compren una experiencia.
El consumidor ha cambiado: es un generador de contenido para la marca.
Las estrategias de marketing deben ir hacia un 360 .
QU ESTA PASANDO?
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Una nueva concepcin de los medios: del monlogo a construir relaciones relevantes
Source: Havas Media
COMO ES EL USUARIO DE INTERNET?
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RELACIN MARCAS CON FACEBOOK
Source: Observatorio de redes sociales
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TENDENCIA CONSUMIDOR 2.0: SOLOMO
CONSUMIDOR
Social (Social media)
Altamente informado
Mvil (Geo localizacin)
Always-On
Multicanal
Sensible a:
Precio
Servicio
personalizacin
Experiencia POS
BRAND
BBDD cualificada
Segmentacin
Dashboard
ROI
Posicionamiento (SEO)
Sentimiento positivo
de marca
Cross-selling
Loyalty
SoLoMo
Social
Local Movil
Social Media
Mobile
Marketing
Geolocalizacin
Search
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OBJETIVO : CONSTRUIR COMUNIDAD ENGAGEMENT
Your
Friends
Name
Who are their friends
Who do they date
Family members
School
What you do
What you think
What you feel
Where you are
What you like
You
Your
Fans
Your Brand
Name
Who are your friends
Are you in a relationship?
Family members
School
What you do
What you think
What you feel
Where you are
What you like
Targeted Marketing &
Commerce
What you do
What you represent
What can you do for them
Bi-Directional
Relevant Communication
Psychographics
Demographics
Interests
Geography
Influence
Spend
Wealth
Engagement
BBDD
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http://mystarbucksidea.force.com/
http://nikerunning.nike.com/nikeos/p/nikeplus/es_ES/products/free_pdp?pid=392590
Lanzamiento de la red social Nike+. Ha sido todo un xito para la compaa, de hecho las ventas de productos exclusivos ( Nike+ iPod
Sport Kits y Nike+ SportBands) a travs de la red le han supuesto un beneficio de 56 millones de dlares y crear una comunidad de
corredores en torno a la red. Slo en el mes de agosto se dieron de alta 800.000 corredores de todo el mundo para una carrera
simultnea en 25 pases
Una red social en la que los propios clientes son quienes plantean ideas de mejora para el negocio y los que votan y comentan para
decidir las que definitivamente se llevarn o no a cabo en el blog propio del proyecto.
http://business.ikea.com/sb/siteshell/startup.html#,es_ES;frontpage
IKEA Business: para promocionar su nuevo servicio dirigido al pblico empresarial mediante mobiliario de oficina, han creado
una red social para empresarios. La red permite promocionar el negocio, contactar con gente, compartir ideas con otros
emprendedores
Fuente: http://sites.google.com/site/socialmediawiki/Home/casos-de-ex
UOC 2.0 es un espacio donde se recoge toda la presencia de la Universidad en algunas de las redes sociales y herramientas y
aplicaciones de la Web 2.0: pgina de la UOC en Facebook, netvibes, Twitter (de la Universidad, @UOC_Universidad, y de la rectora,
@rectora), canal en YouTube, usuario en el marcador delicious, galera deimgenes en flickr, suscriptores RSS a sus principales
contenidos, blogs. Adems cuenta con un entorno virtual 3D (espacio web que permite al usuario interactuar con la informacin y
navegar de manera semntica por los contenidos en lnea relacionados con la UOC).
http://www.uoc.edu/portal/catala/index5.html
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Las actividades del Social CRM se basan en las 5Ms:
Monitoring (seguimiento): capacidad de escuchar el entorno para poder filtrar el
ruido que se produce en el medio social.
Mapping (asignacin): debido a la falta de una nica identidad en la red, las empresas
deben asignar perfiles sociales (Linkedin, Google+, Facebook,) a los registros del
cliente. El mapeo ayuda a identificar relaciones.
Management (gestin): sin un propsito, los datos sociales no son tiles. Los procesos y
las reglas del negocio son necesarios para separar la informacin relevante de entre
todo el conjunto de datos y enviarla al departamento correspondiente en tiempo real.
Middleware (intermediacin): las tecnologas de intermediacin unen el mundo social
con la empresa. El Social CRM se conecta con casi todos los sistemas de cara al cliente.
Por ello, los datos tendrn que fluir sin problemas entre sistemas y se requerirn
dashboards avanzados que proporcionen inteligencia al sistema.
Measurement (medicin): lo que no se puede medir no se puede mejorar, por lo tanto,
las organizaciones deben ser capaces de comparar lo que se ha hecho.
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Fuente: R. Wang and J. Owyang, Social CRM:
The New Rules of Relationship Management,
Altimeter Group, 2010.
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Pg. 41 Tendencias en Gestin Tecnolgica
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Sistemas de Informacin para la toma de decisiones:
Business Intelligence
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Sistemas de Informacin para la toma de
decisiones: Business Intelligence (BI)
Business Intelligence suele definirse como la transformacin de los datos de la
compaa en conocimiento para obtener una ventaja competitiva
Front Office
Back Office
Fuentes
externas
El proceso debe integrar los datos
de todos los sistemas del negocio
Fuente: Definicin de BI Gartner Group
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BI
Informacin
que el usuario
necesita
Autonoma
del usuario
Calidad
informacin
Formato y
canal preciso
Lenguaje y
definicin
comn
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Acelerar y hacer ms efectiva la toma de decisiones
Permite a los usuarios interactuar directamente con los datos almacenados en los sistemas
de ERP, CRM, SFA, RRHH, otros sistemas y fuentes de informacin externas.
Obtener una versin nica para eliminar debates internos y para minimizar los riesgos y las
ineficacias derivadas del uso de una informacin incoherente.
Reducir los costes de TI minimizando las cargas derivadas de la creacin de informes,
mediante la autonoma de las distintas reas funcionales.
Qu aporta un BI?
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Proactividad : analizar tendencias, detectar problemas de forma proactiva e identificar nuevas
oportunidades.
Anlisis: Visualizacin de los datos desde distintas perspectivas para identificar y explorar las
tendencias.
Creacin de informes: creacin y presentacin de informes de diversas formas, incluyendo
tablas comparativas y todo tipo de diagramas y grficos.
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Visin Finanzas
Acceso a datos en tiempo real
Aporta valor a presupuestos y previsiones: simulaciones
Visin Ventas y Marketing
Permite comprender las necesidades de los clientes
Medir efecto de precios y promociones
Segmentacin de clientes
Analizar patrones de compra, tendencias
Realizar un marketing individualizado en tiempo real
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Una solucin de Business Intelligence parte de(BBDD, ERPs,
ficheros de texto...), sobre los que suele ser necesario
aplicar una transformacin estructural para optimizar su
proceso analtico. Para ello se realiza una fase de
extraccin, transformacin y carga (ETL) de datos.
La informacin resultante, ya unificada, depurada y
consolidada, se almacena en un Datawarehouse
corporativo, que puede servir como base para la
construccin de distintos datamarts departamentales.
Estos datamarts se caracterizan por poseer la estructura
ptima para el anlisis de los datos de esa rea de la
empresa, ya sea mediante bases de datos transaccionales
(OLTP) o mediante bases de datos analticas (OLAP).
Arquitectura BI
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El proceso ETL: Extraccin, transformacin y carga:
Actualizacin
Este proceso aade los datos al Datawharehouse
Integracin
Valida e integra los datos con los diferentes modelos de negocio que hemos definido
Transformacin
Estructura los datos y sumariza los distintos modelos de anlisis. Datos tiles
Limpieza
Comprueba calidad, elimina duplicados, completa valores vacios. Datos limpios y de calidad
Extraccin
Recupera los datos de las distintas fuentes de informacin. Datos en bruto
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Datawarehouse o almacn de datos
ERP
CRM
SCM
BBDD
Externa
ETL
Datawarehouse
Informacin de distintas fuentes
El Datawarehouse es la
respuesta a las necesidades
de los usuarios que
necesitan informacin
consistente, integrada,
histrica y preparada para
ser analizada para la toma
de decisiones.
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Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms, 2009
Source: Gartner
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Evolucin de las herramientas BI
Tendencias de uso de las organizaciones
Reporting
Elaboracin
de informes
Anlisis
Herramientas
de consulta.
OLAP
Planificacin
Modelizacin
Monitoring
Scorecards
Anlisis
avanzado
Datamining
Visualizacin
avanzada
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Evolucin y nuevas tendencias del uso empresarial (BI)
Nivel
departa-
mental
DE
Nivel
Corporati
-vo
A
Push:
envio
informaci
-n
DE
Pull:
acceso
informaci
-n
A
Gestin
Medio y
largo
plazo
DE
Gestin
corto
plazo
A
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Big Data
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Cada vez ms informacin
Fuente: Manyika, J., et al. 2011. Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity. McKinsey Global Institute.
$600
to buy a disk drive that can
store all of the worlds music
5 billion
mobile phones
in use in 2010
30 billion
pieces of content shared
on Facebook every month
40%
projected growth in
global data generated
per year vs.
5%
growth in global IT spending
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con un gran potencial
$300 billion
potential annual value to US health caremore than
double the total annual health care spending in Spain
250 billion
potential annual value to Europes public sector
administrationmore than GDP of Greece
$600 billion
potential annual consumer surplus from using
personal location data globally
60%
potential increase in retailers operating
margins possible with big data
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Qu opinan los directivos?
Fuente: The Economist Intelligece Unit. The Deciding Factor: Big data and decision-making
26%
is the extent of performance improvement
already experienced from big data
41%
is the performance improvement expected
in the next three years
55%
say that big data management is not
viewed strategically at senior levels of their
organisation
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Qu es el Big Data?
Datos que no se pueden gestionar, procesar y analizar con las tcnicas
tradicionales
Caractersticas:
Elevado
volumen
Alta velocidad
Variedad de
formatos
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Caractersticas BD - Volumen
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Necesidad de procesar los datos prcticamente a tiempo real para:
Ofrecer un mejor servicio al cliente.
Estudiar los patrones de compra.
Analizar nuevas necesidades.

Caractersticas BD - Velocidad
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Informacin estructurada:
Texto
Nmeros
Informacin desestructurada:
Imgenes
Audios
Videos
Mensajes
Caractersticas BD - Variedad de formatos
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Caractersticas BD - Variedad de formatos
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El uso del Big Data por parte de la empresa le puede llevar a la
creacin de valor gracias a:
La transparencia de la informacin.
La experimentacin para descubrir necesidades, descubrir
variabilidad y mejorar el rendimiento.
La segmentacin de la poblacin para personalizar acciones.
El soporte o eliminacin de toma de decisiones por parte del
personal mediante algoritmos automticos.
La innovacin en nuevos modelos de negocio, productos y
servicios.
Creacin de valor
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Sectores con mayor potencial
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Cmo funciona?
Lectura de disco (I/O)
5 milisegundos
Lectura memoria
5 nanosegundos
1 milln de veces ms rpido
Gartner - En 2012, el 70% de las organizaciones Global 1000 cargar datos detallados en
memoria como principal mtodo para optimizar el rendimiento de las aplicaciones de BI
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In-memory computing: Innovaciones tecnolgicas
Innovaciones Hardware Innovaciones Software
Arquitectura Multi-Core
(8x8core CPU por blade).
Escalado paralelo con
mltiples blades
Procesadores de 64 bits -2TB
en servidores actuales
Velocidades de
procesamiento de 100GB/s
Importante reduccin en
precio/rendimiento
Almacenamiento en filas y en
columnas
Compresin
Particionamiento lgico
Sin tablas agregadas
Replicacin en Real-Time
Cargas Delta
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Seguimiento del Negocio
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Niveles de Toma de Decisin Gerencial
From: OBrien, J., Marakas, G. , Management Information
Systems, McGraw Hill, 8th ed, Fig. 10.2 (p.363)
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Estructurada (operativa)
Los procedimientos a seguir para tomar la decisin se pueden
determinar por adelantado
Desestructurada (estratgica)
No es posible determinar por adelantado la mayor parte de los
procedimientos a seguir en la toma de decisiones
Semi-estructurada (tctica)
Los procedimientos de toma de decisiones se pueden especificar por
adelantado pero no es suficiente para asegurar la decisin correcta
Estructura de Decisiones
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Sistemas informacionales
Estrategia
Control
Gestin
Operaciones
From: Laudon,K.C. & Laudon,J.P., Management Infor-
mation Systems, Pearson, Prentice Hall, 9th ed. (p.48)
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MIS (Management Information Systems)
Conjunto de informes que dan soporte a las decisiones que forman parte de la
operativa del da a da
DSS (Decision Support Systems)
Informes no predecibles que se necesitan para tomar decisiones
semiestructuradas y, casi siempre, urgentes. Son tpcos del nivel tctico.
EIS (Executive Information Systems) o ESS (Executive Support Systems)
Informes propios del nivel estratgico que sirven para supervisar la evolucin
de los indicadores de funcionamiento de la empresa.
Tipos de sistemas para la direccin
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Excesivo detalle de los datos o la informacin
Multiplicidad de soportes para la informacin
Codificacin inconsistente de la informacin
Ms de una base de datos para el anlisis
Sin herramientas especficas para el anlisis de datos
Problemas de los Sistemas Transaccionales para la toma de
decisiones
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El sistema de informacin inicial para dar soporte a la
toma de decisiones
Produce informacin para dar soporte a las decisiones en el da
a da
Produce informes, resmenes y respuestas
Satisface necesidades de decisiones estructuradas a nivel
operativo y tctico
Propio del nivel Operativo o Transaccional
Sistemas de Informacin para la gestin (MIS)
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Informes peridicos
Formato especificado y de ejecucin regular
Informes de Excepciones
Informes sobre situaciones excepcionales
Se pueden generar de forma regular o cuando aparece la excepcin
Informes y respuestas bajo demanda
El informe se genera cuando se produce la peticin
Informe Push
La informacin es enviada a los ordenadores de la red.
Alternativas en los informes de gestin
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Los sistemas DSS usan los instrumentos siguientes para la
toma de decisiones semiestructuradas en el entorno
empresarial
Modelos analticos
Bases de datos especializadas
Criterios y juicios propios de la persona involucrada en la toma de la
decisin
Un proceso de modelado interactivo basado en ordenador
Los sistemas DSS se han diseado para ser sistemas de
respuesta rpida y especfica que se controlan por las
personas involucradas en la decisin
Sistemas de soporte a la toma de decisiones (DSS)
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Combina prestaciones de MIS y DSS
Los distinguen las facilidades de presentacin de la informacin y el alto
nivel de la informacin que manejan
Proporciona a los altos ejecutivos acceso fcil e inmediato a la informacin
Identifica factores que son crticos para conseguir objetivos estratgicos
(critical success factors, key performance indicators)
Se han popularizado de manera que se usan por los gestores, analistas y
otros profesionales
Executive Information Systems (EIS o ESS)
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Informacin que se presenta de manera adaptada a las
necesidades de los directivos que usan el sistema
Interfases de usuario grficas y personalizables
Informes de excepcin
Anlisis de tendencias
Capacidad Drill down
Concepto de Cuadro de mandos o Dashboard
Prestaciones de un EIS
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S.del Ro 2.013
Sistemas transaccionales de base poco maduros
Modelo de gestin no definido, ausencia de un lenguaje comn en las reas de negocio
Requerimientos poco realistas (peticin excesiva de informes o indicadores por si acaso,
informes que deben realizarlo TODO que son inviables por problemas de rendimiento)
Falta de esponsorizacin de la direccin de la compaa
Principales retos al implantar soluciones BI para la toma de decisiones
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Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
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Factores no financieros que afectan al valor de la
compaa
1. Strategy Execution
2. Management Credibility
3. Quality of Strategy
4. Innovation (New Products)
5. Attract Talented People
6. Market Share
Por qu es necesario un BSC?
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O In the majority of failures
we estimate 70% the real
problem isnt (bad strategy).
Its bad execution.
Why CEOs Fail,
Fortune Magazine
O Strategy has never been more important
Business Week
O Less than 10% of
strategies effectively
formulated are effectively
executed
Fortune Magazine
Por qu es tan importante la definicin y la ejecucin de
la estrategia?
S.del Ro 2.013
4 barreras para la implantacin de la estrategia
Todays Management Systems Were Designed to Meet The Needs of
Stable Industrial Organizations That Were Changing Incrementally
You Cant Manage Strategy With a System Designed for Tactics
Only 5% of the work force
understands the strategy
60% of organization dont link
budgets to strategy
Only 25% of managers have
incentives linked to strategy
85% of executive teams spend
less than one hour per month
discussing strategy
9 of 10
companies fail
to execute
strategy
The People Barrier
The Vision Barrier
The Management Barrier
The Resource Barrier
S.del Ro 2.013
STRATEGY
Formulate Formulate
Navigate Navigate Communicate Communicate
Execute Execute
THE GOAL:
Put strategy at the center of
the management process
THE CHALLENGE:
How do you describe a
strategy in a consistent
reliable manner
NEEDED:
A discipline for describing
strategy
Qu es un BSC? Creado a principios de los 90 por Kaplan
y Norton
Sigue teniendo plena vigncia:
the most widely adopted performance management framework reported in the
2010 annual survey of management tools (*)
(*) Fuente:
2010 annual
survey of
management tools
undertaken by
Bain & Company
S.del Ro 2.013
Global: Recoge indicadores desde cuatro perspectivas distintas
Idea Clave
Crear valor para el
accionista
Objetivos
Crecimiento
Rentabilidad
Estrategia de costes
Poltica de utilizacin de activos
Poltica de riesgos
Indicadores
ROA
ROCE
Margen
Apalancamiento
Riesgo Cliente
Crear valor para el
Cliente
Expandir base de Clientes
Aumentar fidelidad
Incrementar margen por Cliente
Alcanzar los segmentos objetivo
Anticipar nuevas necesidades
Cuota de mercado
ndice de recurrencia
% de nuevos Clientes
Rentabilidad por Cliente
ndice satisfaccin Clientes
Identificar cmo y dnde
se crea valor
(Compaa y Partners)
Mejorar la calidad
Aumentar productividad
Reducir plazos de entrega
Reducir niveles de stock
Reducir riesgos laborales
Rentabilidad por producto
ndice de rechazos
Tiempo de respuesta
Ratios de stock
Productividad
Identificar con qu
recursos se genera
valor
Eleccin fuentes de conocimiento
(propias, partners, network,)
Asegurar desarrollo / proteccin
conocimiento propio
Asegurar vas de transmisin del
conocimiento
% nuevos productos
Inversin en Formacin
Rotacin de empleados
ndice satisfaccin empleados
Grado de automatizacin de la
informacin
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S.del Ro 2.013
Coherente: El proceso de derivacin de los indicadores a partir de la visin y la estrategia de la
compaa garantiza su coherencia.
Visin
Plan de Accin
Perspectivas
Objetivos
Estratgicos
Factores Crticos
de xito
Indicadores
Estratgicos
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Causal: Los objetivos estn relacionados mediante vnculos de causa - efecto lo que permite
establecer un encadenamiento temporal entre ellos.
Valor para el accionista
Productividad Margen
Valor para el Cliente
Valor en los procesos
Innovacin en
productos /
servicios
Desarrollo conocimiento
externo
(Partners / Network)
Desarrollo conocimiento
interno (empleados)
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S.del Ro 2.013
El mapa estratgico
Improve Shareholder Value
Revenue Growth Strategy Productivity Strategy
Enhance the
Franchise
Enhance Customer
Value
Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
A Motivated and Prepared Workforce
Shareholder Value
ROCE
O New Product Revenue O Customer Profitability O Cost per Unit O Asset Utilization
Price
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Learning &
Growth
Perspective
Product/Service Attributes
Differentiators
Strategic
Competencies
Strategic
Technologies
Climate for
Action
Build the Franchise Increase
Customer Value
Operational
Excellence
Good Neighbor
(Innovation
Processes)
(Customer
Management
Process)
(Operations &
Logistics Process)
(Regulatory &
Environmental
Processes)
Customer Value Proposition
Quality Time Function Service Relations Brand
Op Excellence
Customer Intimacy
Product Leadership
O Customer Satisfaction
Relationship Image
O Customer Acquisition O Customer Retention
S.del Ro 2.013
Restringidas al mbito financiero. Visin
parcial e incompleta.
A posteriori. Informan de lo que ya ha
ocurrido.
Estticas: Proporcionan una foto fija.
Conjunto de indicadores yuxtapuestos, no
relacionados entre s.
Sirven bsicamente para mejoras
incrementales sobre lo presente.
tiles para objetivos de reduccin de
costes y optimizacin de procesos.
nfasis en la medicin: Herramientas de
Control.
Establecen nicamente objetivos a
alcanzar, no dicen cmo.
Comunicacin unidireccional: informacin
para la Direccin.
- Global y equilibrado. Visin comprensiva de
la compaa.
- Indicadores avanzados. Anticipa
comportamiento futuro.
- Dinmico. Muestra la evolucin.
- Conjunto de objetivos vinculados mediante
una relacin de causa-efecto.
- Apto para provocar cambios estratgicos
significativos.
- tiles para objetivos de identificacin de
nuevas fuentes de ingresos / margen.
- nfasis en la accin: Herramienta de
Gestin.
- Establecen objetivos y el camino a seguir
para alcanzarlos.
- Comunicacin bidireccional: Explican la
estrategia a toda la organizacin.
Herramientas tradicionales Balanced Scorecard
S.del Ro 2.013
Conjunto de indicadores financieros y no
financieros, no necesariamente vinculados
entre ellos, tiles para monitorizar
determinadas variables.
- Conjunto coherente y comprensivo de
indicadores relacionados entre s mediante
relaciones causa-efecto, que reflejan la lgica
subyacente en la estrategia de negocio.
Herramientas tradicionales Balanced Scorecard
En resumen:
Detrs de un Balanced Scorecard siempre hay un
Modelo de Negocio
S.del Ro 2.013
Acertada formulacin de la estrategia y la visin de la compaa
Correcta eleccin de indicadores
Equilibrados
Correspondientes a las cuatro perspectivas
Corto / Largo plazo
Coherentes con la estrategia
Relacionados mediante vnculos causa - efecto
Asuncin efectiva por parte de la organizacin
Liderazgo de Direccin
Participacin extensiva
Comunicacin a la organizacin
Operatividad prctica del Sistema
Factores crticos de xito
S.del Ro 2.013
Factores Crticos de xito
Acertada formulacin de la estrategia y la visin de la compaa
Correcta eleccin de indicadores
Equilibrados
Correspondientes a las cuatro perspectivas
Corto / Largo plazo
Coherentes con la estrategia
Relacionados mediante vnculos causa - efecto
Asuncin efectiva por parte de la organizacin
Liderazgo de Direccin
Participacin extensiva
Comunicacin a la organizacin
Operatividad prctica del Sistema
Viabilidad obtencin datos
Facilidad actualizacin frecuente
Rapidez acceso a la informacin
Fiabilidad datos obtenidos
Papel de las TI
-Permitir recoleccin,
almacenamiento y tratamiento
masivo de datos
-Garantizar consistencia y fiabilidad
de la informacin
-Distribuir la informacin a toda la
organizacin
-Posibilitar actualizacin constante
de los indicadores
Implicaciones para IT
S.del Ro 2.013
Financiera Cliente Procesos
Aprendizaje y
Desarrollo
Sistemas de soporte a la toma de decisiones
y de tratamiento masivo de datos
Data Warehouse
Data Mining
DSS
EIS
Sistemas transaccionales de gestin
integrada de los procesos de negocio
ERP A medida
Sistemas de
Gestin
Econmico-
Financiera
Tesorera
Controlling
Sistemas de
Atencin al
Cliente (CRM)
Facturacin
Marketing
Sistemas de
Gestin de la
Cadena Logstica
(SCM)
Sistemas de
Gestin del
Conocimiento (KM)
Sistemas de
Gestin de RRHH
Big Data
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E-commerce
S.del Ro 2.013
El comercio electrnico incluye todo el proceso online de
Desarrollo, marketing, venta, entrega, servicio y pago de productos y servicios
Se apoya en Internet y otras TIC para dar soporte a cada etapa del proceso
From: OBrien, J., Marakas, G. , Management Information
Systems, McGraw Hill, 8th ed, Fig. 9.2 (p.325)
El e-Commerce
S.del Ro 2.013
Business-to-Consumer (B2C)
Tienda Virtual, Catlogos multimedia, Proceso interactivo de pedidos, Pago
electrnico, Soporte online al cliente
Business-to-Business (B2B)
Mercados electrnicos, enlaces directos entre empresas, subastas e
intercambios
Consumer-to-Consumer (C2C)
Subastas Online, posting to newspaper sites, webs personales, portales de
comercio electrnico
Peer-to-peer
e-Government, B2G, C2G
Acceso de informacin, cumplimentar formularios, realizar transacciones con
la administracin, pago de tasas e impuestos, interaccionar con la
administracin
Categoras de e-Commerce
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:

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(
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1
1
8
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Posibles roles en e-commerce
S.del Ro 2.013
Establecer la estrategia
Tener claro que queremos conseguir y Hacer fcil al cliente la interaccin
Focalizarse en el cliente final
Identificar las necesidades del cliente final, Distinguirse de los canales de distribucin e
Identificar otros grupos de inters importantes
Redisear los procesos de interaccin con el cliente
Conectar la compaa para obtener beneficios
Disear una arquitectura de sistemas de informacin completa y evolutiva
Promover la fidelidad del cliente
Decidir qu medir, Planificar objetivos, medir rentabilidad
5 pasos para el xito en e-commerce
From: Laudon,K.C. & Laudon,J.P., Management Information
Systems, Pearson, Prentice Hall, 12th ed.
S.del Ro 2.013
Enfocarse a los clientes correctos
Poseer la relacin completa con el cliente
Hacer fciles los procesos que tienen impacto en el cliente
Proporcionar una visin de 360 grados en la relacin con el cliente
Permite a los clientes que se ayuden entre ellos
Ayuda a los clientes a llevar a cabo su labor
Ofrece servicios personalizados
Anima la formacin de una comunidad
8 factores clave de xito en e-commerce
S.del Ro 2.013
Asimetra
de la
Informacin
Adaptacin de precios
Precios customizables
Desintermediacin
Bienes
Digitales
Cambios en la composicin de los
sectores econmicos
Multimedia, Software
S.del Ro 2.013
S.del Ro 2.013
Marketplaces de e-commerce
S.del Ro 2.013
One to Many
Marketplaces de venta
Un suministrador proporciona los productos y los precios asociados
Many to One
Marketplaces de aprovisionamiento o de compra
Los proveedores se disputan la capacidad de compra de un comprador
poderoso
Some to Many
Marketplaces de distribucin (e-procurement)
Proveedores unidos que combinan su oferta de productos para atraer a un
pblico amplio (similar a los centros comerciales, tipo lIlla y dems)
Marketplaces de e-commerce (1/2)
S.del Ro 2.013
Many to Some
Compradores importantes se unen para combinar sus necesidades de compra
(centrales de compra)
Atraen el inters de los proveedores y consiguen reducir los precios
Many to Many
Marketplaces mixto o de subastas
Optimizan los precios de forma dinmica
Some to some
Marketplaces de interconexin
Ofrecen rapidez y eficiencia en la intermediacin
Marketplaces de e-commerce (2/2)
S.del Ro 2.013
Un conjunto de vendedores con un enfoque temtico o sectorial ofrecen
un portal de ventas online
Estrategia some-to-many
Los vendedores agregan su poder de mercado y los compradores
simplifican la bsqueda de alternativas
Personalizacin del comprador
Definicin de su propio catlogo con los productos disponibles y los precios
negociados
Personalizacin de las opciones de cada usuario
Esquema de control del flujo de compra
Estadsticas de uso y de actividad
Marketplaces de distribucin (e-procurement) (1/2)
S.del Ro 2.013
Simplificacin y abaratamiento del proceso de compra
Traslado de la decisin y control de la compra a nivel individual o
departamental (descentralizacin)
Mayor control y detalle de los costes de compra
Elevar el nivel de tareas de la unidad de compras
Integracin en un estrategia de SCM
Marketplaces de distribucin (e-procurement) (2/2)
S.del Ro 2.013
Enfocado a corporaciones con gran capacidad de compra
En algunos casos, se juntan corporaciones distintas pertenecientes a un mismo
sector (fabricantes de automviles)
Estrategia many-to-some o many-to-one
Los compradores intentan
Gestin ms eficiente del proceso de
compra
Reduccin de los costes administrativos
Uniformizar el precio de los artculos
Actuaciones de los vendedores
Realizar marqueting de preventa
Realizar las transacciones de venta
Automatizar el proceso de gestin de pedidos
Realizar anlisis postventa
Automatizar el proceso de provisin
Mejorar el conocimiento del comportamiento
del comprador
Reducir el tiempo de servicio de pedidos
S.del Ro 2.013
Pone en contacto a compradores y vendedores de un sector o en un proceso
de actividad
Estrategia many-to many
Verticales: enfocado a un sector especfico
Horizontales: ofrece procesos transversales
Intenta reproducir el comportamiento del mercado
Proceso de compra-venta tpico
Catlogos de productos
Peticiones de informacin
Rebajas y promociones
Contactos para intermediarios
Peticiones de muestras de productos
Marketplace mixto, controlado por un tercero
S.del Ro 2.013
Pone en contacto a los interesados en un mercado entre miembros de un
cierto sector con artculos perecederos o en tiempo real
Estrategia some-to-some
Tpico de los servicios pblicos (electricidad, gas, telefona, bancos)
Intentan intercambiar los desajustes temporales de capacidad
Las TIC han mejorado su eficiencia
Marketplaces de interconexin
S.del Ro 2.013
Cloud computing (IaaS, Paas, SaaS)
S.del Ro 2.013
Fuente: The Boston consulting group
Cloud Computing
S.del Ro 2.013
Tcnicamente:
La computacin en la nube, concepto conocido tambin bajo los trminos
servicios en la nube, informtica en la nube, nube de cmputo o nube de
conceptos, del ingls cloud computing, es un paradigma que permite ofrecer
servicios de computacin a travs de Internet.
En este tipo de computacin todo lo que puede ofrecer un sistema informtico
se ofrece como servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los
servicios disponibles "en la nube de Internet" sin conocimientos (o, al menos sin
ser expertos) en la gestin de los recursos que usan.
Qu es el Cloud Computing?
Fuente: Wikipedia
S.del Ro 2.013
Nueva forma de prestar servicios a travs de Internet:
1. Organizaciones que ofrecen servicios a travs del cloud computing a usuarios
finales.
Ej. Una empresa proporciona a clientes finales el servicio de correo electrnico, de
comparticin de documentos, de backup de datos, etc. (Gmail, Google Docs, Dropbox,
Evernote, etc.).
Organizacin A
Servicio de
comparticin de
documentos
S.del Ro 2.013
Nueva forma de prestar servicios a travs de Internet:
2. Organizaciones que ofrecen servicios a otras empresas, es decir, dichas
empresas pueden externalizar los servicios TIC en funcin de sus necesidades
a travs de distintas modalidades (niveles o capas) de cloud computing.
Ej. Una empresa contrata a otra empresa para que le proporcione el servicio de
comparticin de documentos para sus trabajadores.
Org. M
Organizacin A
Servicio de
comparticin de
documentos
Org. N
S.del Ro 2.013
Infrastructure as a Service (IaaS): proporciona infraestructura a los
clientes, es decir, servidores (almacenamiento, procesamiento, etc.).
Platformas a Service (PaaS): proporciona al cliente la infraestructura y las
herramientas necesarias para poder utilizar ciertas plataformas, tipo
servidor de correo, servidor web, etc.
Software as a Service (SaaS): facilita la infraestructura, el software y las
aplicaciones necesarias..
Business Process as a Service (BPaaS o BPO, Business Process
Outsourcing): proporciona la externalizacin de un proceso de negocio de
la empresa, como podra ser la facturacin.
Niveles o capas del cloud computing
S.del Ro 2.013
Cloud
Computing
S.del Ro 2.013
Los clientes buscan:
Reducir el time-
to-market
Abstraerse de la
complejidad
Pagar por el uso
Las grandes compaas estn apostando
cada vez ms por las infraestructuras,
plataformas y soluciones as a service para el
despliegue de sus sistemas empresariales.
SaaS Market
$12,1 B en
2011
20,7% sobre
2010
CRM
32%
ECM
5%
SaaS Market
$21,3 B en
2015
Fuente:
Gartner
S.del Ro 2.013
S.del Ro 2.013
Quick Start implementation
ROI
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TIEMPO
C
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Carga Real
Compra
Capacidades IT
Derroche de
capacidades
Capacidades
Insuficientes
Costes fijos de
capacidades IT
Barrera para
innovaciones
Carga Real
Allocated IT
capacities
Reduccin de
inversiones
iniciales
Reduccin de
exceso de
capacidad
No insuficiencias
Posibilidad de
reduccin de
capacidades IT
en caso de
reduccin de
carga
TIEMPO
C
A
P
A
C
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D
A
D

I
T
Enfoque
Tradicional
Enfoque
Cloud
Fuente: everis Technology Unit
Permite balancear la distribucin entre
CAPEX y OPEX a conveniencia del cliente
S.del Ro 2.013
Aspectos clave a gestionar
Fuente: Techdata
S.del Ro 2.013
Social Enterprise: tecnologa social para la comunicacin
interna
S.del Ro 2.013
S.del Ro 2.013
Con las redes sociales corporativas se obtiene una
comunicacin ms efectiva, la retencin de conocimiento y
la mejora de la productividad de la empresa, al aprovechar
un modelo de colaboracin exitoso basado en Facebook.
Intranet Colaborativa 2.0
Equipos ms organizados y productivos porque colaboran
eficientemente y se comunican de forma fluida.
Grupos de trabajo y gestin documental
Las tareas de los equipos, departamentos y diferentes reas
de la empresa ms organizadas y controladas.
Gestor de Tareas y Actas de reunin
S.del Ro 2.013
La informacin sobre los empleados, clientes, proveedores y partners siempre a mano:
datos de contacto, estatus, experiencia, etc
Directorio de Personas
Permite la colaboracin y comunicacin con clientes y proveedores.
Extranet de Clientes y Proveedores
La seguridad y privacidad de conversaciones y archivos est garantizada.
Seguridad y Confidencialidad
Un servicio de soporte y vigilancia vela durante 24 horas por la integridad y seguridad.
Soporte a Usuarios
Comparte y accede a los archivos, comentando y colaborando con tu equipo desde
cualquier lugar y momento. Soporte para dispositivos mviles iPhone, Blackberry, Android
e iPad.
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