Costos relevantes para la toma de decisiones

Definicin
Los costos e ingresos son relevantes cuando se encuentran relacionados de una manera lgica con una
decisin y cuando varan de una alternativa de decisin a otra. Los costos relevantes tambin pueden ser
definidos como costos evitables o costos incrementales.
Un lineamiento general es que la mayora de los costos variables son relevantes y la mayora de costos
fijos no lo son; sin embargo, en el proceso de toma de decisiones pueden ocurrir algunas excepciones.
Informacin relevante
Se deben usar dos criterios para determinar si la informacin es relevante:
a) la informacin debe ser un ingreso o costo esperado para el futuro
b) Debe haber alguna diferencia entre las alternativas
La informacin relevante son los diferentes costos e ingresos futuros que se pronostican para cada uno
de los cursos alternativos de accin.
Cabe resaltar que la informacin relevante es una prediccin del futuro, no un resumen del pasado. Los
datos histricos no tienen una influencia directa sobre la decisin, sino que tienen un efecto indirecto
sobre esta debido a que ayudan a pronosticar el futuro.
De los datos esperados para el futuro, slo son relevantes para las decisiones aquellas que hacen
diferente una alternativa de otra. Es irrelevante cualquier concepto que permanezca igual
independientemente de la alternativa seleccionada. Por ejemplo, si el salario del gerente de un
departamento va a ser el mismo, sin importar los productos que se fabrican, el salario es irrelevante para
la seleccin de estos.
Caso prctico de costos relevantes: Tienda "El Huarango"
La tabla inferior muestra la actual utilidad de operacin de la tienda (en miles de soles):
Tabla N 1 Utilidad de operacin Tienda "El Huarango"

Fuente: Horngren et al. 2007: 209
Se han dividido los gastos fijos en dos categoras: evitables e inevitables. Los costos evitables, aquellos
que no continuaran si una operacin existente se cambiara o eliminara, son relevantes. En nuestro
ejemplo, los costos evitables (relevantes) incluyen los salarios del departamento y otros costos que la
tienda podra eliminar si no operara el departamento especfico. Los costos inevitables, aquellos que
seguiran aun cuando una empresa descontine una operacin, son irrelevantes en este ejemplo porque
la decisin de eliminar el departamento no los afecta. Los costos inevitables (irrelevantes) incluyen
muchos costos comunes que son aquellos costos de instalaciones y servicios compartidos por los
usuarios. Por ejemplo, la depreciacin de la tienda, calefaccin, acondicionamiento de aire y los gastos
de administracin general, son costos de recursos compartidos que usan todos los departamentos. En
este ejemplo, primero se considerarn dos alternativas, eliminar o continuar con el departamento de
comestibles, que registra una prdida de S/. 10,000. El espacio vaco permanecera sin uso, y los costos
inevitables (irrelevantes) continuaran. Qu alternativa recomendara usted?
Solucin
A continuacin, se presenta el anlisis:
Tabla N 2 Efecto de eliminar el departamento de comestibles

Fuente: Horngren et al. 2007: 210
El anlisis precedente demuestra que las cosas podran ir peor en lugar de mejorar, si la tienda eliminara
el departamento de comestibles y dejara ociosas las instalaciones vacas. Como puede verse en el
estado de ingresos, los comestibles tienen una margen de contribucin de S/. 200,000, lo que representa
S/. 50,000 ms que los gastos fijos de S/. 150,000 que ahorrara la tienda si lo cerrara. El departamento
de comestibles arroj una prdida en el primer estado de ingresos debido a los costos fijos inevitables que
se le cargaban.
Ahora, suponga que la tienda pudiera usar el espacio vaco que quedara disponible por la eliminacin de
los comestibles para expandir el departamento de mercancas generales.
Solucin:
El espacio sera ocupado por mercancas que incrementaran las ventas en S/. 500,000, generaran un
porcentaje de margen de contribucin de 30%y tendran costos fijos evitables (relevantes) de S/. 70,000.
El incremento de S/. 80,000 en la utilidad de operacin de la mercanca general, ms que compensar la
declinacin de S/. 50,000 por eliminar los comestibles, proporciona un incremento conjunto de la utilidad
de operacin de S/. 30,000.
Tabla N 3 Efecto de expansin del departamento de mercancas generales

Fuente: Horngren et al. 2007: 210
__________
1 Incluyen los S/. 60, 000 de los costos fijos originales de comestibles, que eran asignaciones de costos
comunes inevitables que continuarn, sin importar como se ocupe el espacio.
El propsito de decidir si se agregan o eliminan nuevos productos, servicios o departamentos es tener la
contribucin ms grande posible. La compaa usar la contribucin para pagar los costos inevitables
(irrelevantes). Los costos inevitables (irrelevantes) permanecern igual sin importar la decisin, por lo que
la clave estriba en elegir la alternativa que contribuya el mximo para pagar dichos costos. El anlisis que
sigue ilustra este concepto para nuestros costos:
Tabla N 4 Contribucin a la utilidad del espacio dado

Fuente: Horngren et al. 2007: 210
__________
2 Diferencia desfavorable que resulta de reemplazar los comestibles con mercanca generales.
3 Diferencia favorable
Caso Prctico de Costos Relevantes: Fbrica de Bobinas ANSA
Antecedentes
Empresa fabril constituida en 1978 dedicada a la fabricacin de bobinas de encendido, para lo cual dentro
de su proceso productivo podemos hablar del i) embobinado y ii) de la bobina propiamente (ver cuadro de
costo de fabricacin descrito en el numeral 1.5.3.). Su objetivo principal es comercializar sus productos
elctricos en la lnea automotriz, ofreciendo respaldo tcnico acorde con los lineamientos
de calidadrequeridos.
Cabe aclarar que durante los ltimos aos, la empresa ha tenido relaciones comerciales con un
nico cliente, situacin que se apoya por que son de los mismos dueos (grupo de empresas). As las
cosas, la empresa no coloca su marca y/o etiqueta en las bobinas sino las otorga al cliente para que este
consigne la suya.
En el presente reporte, se realizar el costeo relevante de un pedido especial realizado a la fbrica por su
cliente a fin de que al finalizar el anlisis se tome la mejor decisin respecto a proceder o no en efectuar la
produccin de dicho pedido.
Supuestos
Dado que se trata de un pedido especial no se cobrarn comisiones de venta ni se trasladarn los gastos
incurridos por la venta adicional.
Los costos fijos asociados a la orden especial no se incluyen pues la produccin total, incluyendo el
pedido especial, es igual a 13,000 unidades, nivel por debajo de la capacidad de produccin mxima.
La capacidad de produccin de la planta es de 15,000 bobinas al mes.
El costo hundido se ve reflejado en los costos indirectos de fabricacin.
Anlisis
Mostramos a continuacin el costo de fabricacin de las bobinas:
Tabla N 5 Costo de fabricacin de bobinas ANSA

Fuente: Arias, 2009
Ahora bien, la empresa Repuestos Elctricos S.A. necesita un pedido adicional de 3,000 bobinas aparte
del pedido de 10,000 unidades que ordena mensualmente. Las bobinas que est ordenando
adicionalmente tienen como fin ser vendidas en el establecimiento de sus clientes. Este cliente es
constante y est ofreciendo pagar el precio de US$ 5.00 dlares por unidad del pedido adicional. El precio
de mercado de la bobina es de US$ 8.00.
A continuacin presentamos el costeo relevante para saber si se acepta la orden de compra especial o
no:
Tabla N 6 Estado de ingresos sin orden especial

Fuente: Arias, 2009
Tabla N 7 Anlisis del costo diferencial

Fuente: Arias, 2009
Tabla N 8 Estado de ingresos con orden especial

Fuente: Arias, 2009
Conclusiones
Al analizar el costo incremental del pedido adicional, observamos que ste (US$ 12,427.80) es menor que
el ingreso incremental (US$ 15,000.00). Le da a la empresa una ganancia adicional de US$ 2,572.20.
El pedido adicional puede ser cubierto por la capacidad ociosa que puede ser utilizada y por lo tanto
aprovechada para producir esta cantidad adicional.
El pedido especial realizado por el cliente tiene el mismo costo dado a la invariabilidad del costo hundido.
Recomendaciones
Se recomienda aceptar el pedido adicional ya que se genera un ingreso adicional, dado que la capacidad
de produccin de la empresa puede soportar dicha produccin, vale decir se hace uso de capacidad
ociosa de la planta en ese mes.
Se recomienda a la fbrica de bobinas Ansa, realizar el anlisis de sus costos asociados a la fabricacin
de bobinas, al reducir estos tendr mayores ingresos. Asimismo, debe establecer parmetros especiales
para la aceptacin de este tipo de pedidos ya que consumidores potenciales pueden aprovecharse de
esta situacin y solicitar precios reducidos por la compra de sus productos.
Se recomienda que dicha situacin es excepcional atendiendo a un pedido mayor a lo usual. No obstante,
debe buscarse nuevos clientes dado que siempre mensualmente podr fabricar 5,000 productos
adicionales.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/costos-relevantes-analisis-marginal-inflacion/costos-
relevantes-analisis-marginal-inflacion2.shtml#ixzz38MyepUAL
6. Costo de oportunidad
Es el costo que se origina al tomar una determinacin que provoca la renuncia de otro tipo de alternativa
que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisin, esto es as porque cuando se toma una decisin
para empearse en determinada alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones. En este caso
el costo de oportunidad son los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa.
Una definicin ms compresible es: Un costo de oportunidad son los beneficios sacrificados al tener que
rechazar la siguiente mejor alternativa. Y el objetivo final es establecer cual es la ventaja de una
alternativa sobre otra.
Debido a que los costos de oportunidad no son costos incurrido por la empresa no se incluyen en
los registros contables. Sin embargo, constituyen costos relevantes para propsito de toma de decisiones
y deben ser tomados en cuenta al evaluar una alternativa propuesta. Ejemplo Una compaa esta
considerando una inversin de $ 200,000.00 para adquirir un equipo nuevo que incrementar su
capacidad productiva. El costo de oportunidad es la utilidad sacrificada por no invertir los $200,000.00 en
la prxima mejor alternativa, que consiste en que la empresa pudo haber invertido los $200,000 en una
compaa de bienes races y recibir un rendimiento anual de $30,000.00, de manera que el costo de
oportunidad en este caso de $30,000.00
Al considerar los costos de la alternativa de la inversin en el equipo ( mejor opcin)se debe tomarse en
cuenta el costo de oportunidad en el anlisis, de esta manera:
Ingreso

250,000.00
Menos:


Costo de la Inversin 200,000.00

Costo de oportunidad 30,000.00 230,000.00
Resultados Incremental o adicional

20,000.00
Como se ve cuando se incluye el costo de oportunidad en la informacin se nota cual es la ventaja en
termino de RD$ de una alternativa sobre la otra.
Ejemplo Nm. 2. Una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su almacn ociosa y un
fabricante le solicita alquilar dicha capacidad en $120,000.00 anuales. Al mismo tiempo, se le presenta la
oportunidad de participar en un nuevo mercado, para lo cual necesitara ocupar el rea ociosa del
almacn. Por esa razn, al efectuar el anlisis para determinar si conviene o no expandirse, se deben
considerar como parte de los costos de expansin los $120,000.00 que dejara de ganar por no alquilar el
almacn.
Venta de la expansin

$1,300,000.00
Costos adicionales de la expansin


Materia prima directa 350,000.00

Mano de obra directa 150,000.00

Gastos Ind. De fabricacin variable 300,000.00

Gastos de Administracin y ventas 180,000.00

Costos de oportunidad 120,000.00 1,100,000.00
Utilidad Incremental o adicional

200,000.00
Como se muestra el cuadro anterior el costo de oportunidad representa utilidades que se derivan de
opciones que fueron rechazadas ante una decisin, por lo que nunca aparecern registradas en
los libros de contabilidad, sin embargo este hecho no exime al contador gerencial de considerarlo en
consideracin al efectuar un anlisis para fines de informar a la gerencia.
Ejemplo nm. 3: La fabrica Santo Domingo Oriental S.A., Produce varias lneas de artculos que incluyen
ciertas partes, las cuales pueden fabricarse en la planta o externamente. El costo de producir una pieza
llamada Sujetador Royal, es la siguiente:
Costos Variables $70.00
Costos fijos comprometidos 20.00
Costo unitario 90.00
l nmero de pieza fabricada anualmente alcanza a 50,000.00 unidades. Un taller de la ciudad ofrece
fabricar dicha pieza a un costo de $80.00 cada una, sin intuir el flete que ascendera a $50,000.00 anual.
La decisin de fabricar externamente producira una capacidad ociosa que podra utilizarse para producir
determinado tipo de pieza que le podra generar a la fabrica ahorro por el orden de $400,000.00 netos
anuales. La capacidad normal para producir esta lnea es de 50,000 unidades.
Determine si es conveniente o no continuar fabricando internamente o por cuenta de tercero.

Fabricar
Internamente
Fabricar por
Va de tercero
Ventaja en costos de una
alternativa sobre la otra
Costos variables ( 50,000 x $70.00 $3,500,000.00


Costo de Oportunidad 400,000.00


Costo de compra

$4,000,000.00

Flete

50,000.00

Total $3,900,000.00 4,050,000.00 (150,0000.00)
De acuerdo con la informacin del anlisis se observa que la mejor decisin es la seguir fabricando, ya
que el costo de fabricar es $3,900,000.00 contra $4,050,000.0, que es el costo si produjeran las piezas
externamente. El costo que fue irrelevante en este ejemplo es l referente a los costos fijos por Valor de
$1,000,000.00 ( 50,000 pieza multiplicada por $20.00), los cuales no cambiaran si las piezas se
fabricaran interna o externamente. Los $400,000.00 que representan el ahorro si se dedica la capacidad
libre a otras actividades, constituyen los costos de oportunidad, ante la alternativa de seguir fabricando
internamente.
Una de las responsabilidades del contador gerencial es producir informaciones necesaria para la
gerencia, en el proceso de seleccin de alternativas para la solucin optima de un problema.
La funcin del informe es de suma importancia y tiene por objetivo reunir y resumir toda la informacin
acumulada en los diferentes niveles del proceso de toma de decisiones.
Existen tres modelos de informe generalmente utilizados.
1. Utilizando el formato del costo total, el que los costos e ingresos relevantes e irrerelevantes se
presenten para cada alternativa.
2. Utilizando el formato del costo diferencial, el que los costos e ingresos relevantes se presenten para
cada opcin.
3. Utilizando el formato del costo de oportunidad, el que los costos e ingresos relevante mas los costos
de oportunidad se presentan para un curso nico de accin.
Cada uno de los tres modelos suministrar a la gerencia (quien toma las decisiones) elementos para las
mismas soluciones al problema. Sin embargo el contador gerencial escoger l mas apropiado
dependiendo del tipo de problema al que se le este buscando solucin y que transmita informacin de la
manera ms comprensible.
El siguiente ejemplo se ilustrara los tres modelos citados anteriormente:
La Compana Muebles Dominicanos S.A. opera a mxima capacidad. Durante el ao 2001fabric un total
de 100,000 juego de muebles de sala. El costo unitario por unidad es el siguiente:
Materiales directos 2,000.00
Labor Directa 1,500.00
Costos Indirectos de Fabricacin Variable 2,5.00.00
Costos indirectos de Fabricacin Fijos 3,000.00
Total costo de fabricacin unitario 9,000.00
Durante dicho ao se produjo una baja significativa en los pedidos de los clientes hasta el punto que solo
vendi 50,000 Juego de mueble a su precio regular de 12,500.00 cada uno y 20,000 a un precio
significativamente reducido de $8,000.00 la unidad, con muy poca o ningunas probabilidades
de ventas de los 30,000 restantes en el transcurso del prximo ao, como no quiere llevarla
al inventario de Artculos de mubles terminados, la Compaa estudia la siguiente alternativa.
1. Vender los muebles a un precio de desecho de $2,000.00 por unidad y un costo de colocacin de
$500.00 por unidad.
2. modificar los muebles para venderlos a $4,000.00 la unidad y costos de remodelacin de $2,200.00,
compuesto de la siguiente manera:
Materiales directos 600.00
Mano de obra directa 700.00
Costos indirectos de Fabricacin 900.00
Costo Unitario de remodelacin 2,200.00
El Primer tipo de reporte muestra los costos e ingreso relevantes e irrelevantes para cada propuesta con
el siguiente formato de presentacin:
FORMATO DEL COSTO TOTAL
ALTERNATIVA DE DESECHAR

ALTERNATIVA DE REMODELAR


Precio de ventas


2,000.00

Precio de Ventas

4,000.00
Menos costos de
colocacin 500.00


Menos:


Costos sumergidos

9,000.00 9,500.00

Materiales Directos 600.00

Perdidas


(7,500.00)

Mano de Obra Directa 700.00


Costos Ind. de Fab.
Variables 900.00


Costos sumergidos 9,000.00 11,200.00


Prdidas


(7,200.00
Obsrvese que el costo de $ 9,000.00, que es un costo sumergido e irrelevante no se omite en ninguna
de las opciones o alternativas considerada en este modelo, debido a que en un modelo de costo total los
costos irrelevantes deben aparecer en el anlisis. Si se utiliza un modelo de costo total y un costo
irrelevante se omite por desconocimiento u olvido en una o ms alternativa, es muy probable que la
gerencia tome una decisin incorrecta, por tanto el contador gerencial debe tener mucho cuidado cuando
usa este modelo.
FORMATO DEL COSTO DIFERENCIAL
ALTERNATIVA DE DESECHAR

ALTERNATIVA DE REMODELAR
Precio de ventas


2,000.00

Precio de Ventas

4,000.00
Menos costos de colocacin

500.00

Menos:


Utilidad


1,500.00

Materiales Directos 600.00


Mano de Obra Directa 700.00


Costos Ind. de Fab.
Variables 900.00 2,200.00


Utilidad

1,800.00
Ntese que en el formato del costo diferencial, el costo sumergido de $9,000.00 no aparece en el anlisis
de ninguna de las dos alternativas, hasta cierto punto este modelo es superior al formato de costo total.
En el formato de costo total hubo una perdida de $7,500.00 asociada con la alternativa de desechar y una
perdida de $7,200.00 asociada con la alternativa de remodelar. Si la gerencia no comprende plenamente
que los $9,000.00 de costos sumergidos que aparecen en ambos anlisis representa un costo irrelevante
puede rechazar ambas opciones. Una decisin as no estara de acuerdo con los mejore intereses de la
Compana Muebles Dominicanos S.A., si ambas alternativas, de desechar y remodelar se rechazan, la
Compana perdera 270,000,000.00( $9,000.00 x 30,000.00) unidades. Al aceptar la alternativa de
desechar, como se indica en el modelo de costo diferencial, la compaa puede amortiguar sus perdidas
en $4,500,000.00 ( 1,500.00 x 30,000 unidades) O si se acepta la alternativa de remodelar como se
muestra en el modelo de costo diferencial, la compaa tambin puede amortigua sus prdidas en
$5,400,000.00 ( $1,800.00 x 30,000 unidades), por tanto se recomienda un formato de costo diferencial.
FORMATO DE COSTO DE OPORTUNIDAD
ALTERNATIVA DE DESECHAR


Precio de Ventas

2,000.00
Costo de Colocacin 500.00

Costo de oportunidad * 1,800.00 2,300.00
Desventajas de desechar

-300


*Calculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar:


Ingresos relevantes 4,000.00

Menos costos relevantes 2,200.00

Ingresos relevantes 1,800.00

De los tres modelos el formato de costo de oportunidad es l ms eficiente ( especialmente cuando se
dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de un proyecto esta en funcin del ingreso
Incrementar sacrificado sobre otros proyectos. En este modelo se supone que la gerencia algn grado
de conocimiento en contabilidad gerencial, de manera que comprende a cabalidad los conceptos
anlogos de relevancia versus irrelevancias y de ingresos sacrificados( es decir costos de oportunidad)
En anlisis de la alternativa de desechar se produjo una desventaja de $300.00. de haber escogido la
alternativa de remodelar, el resultado hubiese sido el siguiente:
FORMATO DE COSTO DE OPORTUNIDAD
ALTERNATIVA DE REMODELAR


Precio de Ventas

4,000.00
Menos: Materiales directos 600.00

Labor directa 700.00

Costos Indirecto de fabricacin variable 900.00

Costo de oportunidad* 1,500.00 3,700.00
Ventajas de remodelar

300


*Calculo del costo de oportunidad de la alternativa de
remodelar:


Ingresos relevantes 2,000.00

Menos costos relevantes 500.00

Ingresos relevantes 1,500.00

7. El presupuesto flexible a


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/clasifcostos/clasifcostos2.shtml#ixzz38N187wDj