INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin son uno de los agentes determinantes para que todo
proceso de produccin, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar
en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestin o la
administracin de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los
indicadores de gestin en posiciones estratgicas que muestren un efecto ptimo
en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de informacin que
permita comprobar las diferentes etapas del proceso logstico.
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrn
preestablecido, la calve de este consiste en elegir las variables crticas para el
xito del proceso, y con ello obtener una gestin eficaz y eficiente es conveniente
disear un sistema de control de gestin que soporte la administracin y le permite
evaluar el desempeo de la empresa.
n sistema de control de gestin tiene como ob!etivo facilitar a los administradores
con responsabilidades de planeacin y control de cada uno de los grupo operativo,
informacin permanente e integral sobre su desempeo, que les permita a stos
autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del caso.
" cada uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna y
efectiva sobre el comportamiento de las variables crticas para el xito a travs de
los indicadores de gestin que #ayan sido previamente definidos.
$lo de esta se garantiza que la informacin que genera el sistema de control
tenga efecto en los procesos de toma de redecisiones y se logre as me!orar los
niveles de aprendiza!e en la organizacin.
Los indicadores gestin de presentan unos paradigmas a la a#ora de la medicin%
1. La medicin precede al castigo% infortunadamente y dado el mane!o
equvoco que se les da a las mediciones en la mayora de las organizaciones,
las personas piensan que cada vez que &miden' los procesos en los cuales
participan, con toda seguridad rodar(n cabezas. )uc#os administradores
utilizan las mediciones como mecanismos de presin y como !ustificacin para
sancionar al personal, lo cual crea un rec#azo.
*n cambio lo que se busca con la medicin es generar rasgos de autonoma
de decisiones y accin razonable para los empleados y debe ser liberadora de
tiempo para los administradores+ ya que cuando se emplea de una forma
eficiente este recurso y se establece un con!unto de patrones que definen el
rango de autonoma de la gestin de las personas y de las organizaciones,
estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y las organizaciones
miasmas.

. No !a" tiempo para medir% con este se quiere referir que los empleados
piensan o tratan los indicadores de gestin, como un traba!o extra de sus
tareas diarias+ debido que no percatan que l mismo lleva a cabo los controles,
aunque de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva.
$i los funcionarios y los empleados de las empresas no se percatan de la
importancia que el tiene el control para sus organizaciones, para el
indispensable para el desarrollo exitoso de la gestin, la medicin no cobrar(
su adecuada y definitiva dimensin de la efectiva #erramienta de apoyo.

#. $edir es di%&cil% la medicin es difcil seg,n como la persona #a emplear
quiera que sea. $i bien es cierto que para algunos procesos se !ustifican y es
necesario caber uso de mediciones especiales en algunos casos basta con
emplear matem(ticas sencillas, reglas de tres, relaciones, sumas o restas y
elementos estadsticos elementales.

'. (a" cosas imposi)les de medir% es cierto que en algunos casos la medicin
de algunos agentes, procesos, variables es sumamente comple!a, pero #ay
que tener presente que existen la excepcin de la regla.
*. Es m+s costoso medir ,-e !acer% esto tiene que ver, que no se pueden
medir todos los procesos que se realizan en la organizacin+ #ay que tener
presente que se deben medir las variables mas representativas o las que me!or
tipifiquen los aspectos mas vitales para la empresa.
1. ./01 ES 0N INDICADOR DE GESTIN2
Hay que tener presente que un indicador es una relacin entre las variables
cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar
la situacin y las tendencias de cambio generadas por un fenmeno determinado,
respecto a unos ob!etivos y metas previstas o ya indicadas.
-e tal manera se entiende que los indicadores de gestin pueden ser valores,
unidades, ndices, series estadsticas y entre otros+ es decir, que es como la
expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con alg,n nivel
de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaran
acciones correctivas o preventivas seg,n el caso.
-e igual modo #ay que tener presente que los indicadores de gestin son un
medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber como se encuentra
la organizacin.
*s un indicio expresado numricamente o en forma de concepto, sobre el grado
de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un
(rea. *l indicador compara dos cifras o datos. .on base en su interpretacin se
puede cualificar una accin y orientar an(lisis m(s detallados en los aspectos en
los que se presume desviaciones. *l indicador facilita el control y el autocontrol y
por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea posible
relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad
Los par+metros son aspectos a evaluar en un enfoque sistmico de gestin de
una unidad u organizacin /sistema conductual0. *fecto, impacto, eficacia,
eficiencia, economa y calidad son par+metros de gestin. Los indicadores son
referencias numricas que relacionan variables para mostrar el desempeo de la
unidad u organizacin con relacin a uno de los par(metros de gestin. Las
3aria)les son representaciones cuantitativas de una caracterstica. 1"
continuacin, matrcula, ingresos y graduados de postgrado.
Los indicadores de gestin son por encima de todo una informacin, por lo cual no
se puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificacin de la
empresa+ teniendo en cuenta que es una informacin, los indicadores de gestin
deben tener los atributos de la informacin, tanto en forma individual como grupal.
$eg,n $enn los indicadores de gestin posee los siguientes atributos de la
informacin%
exactitud
forma
frecuencia
extensin
origen
temporalidad
relevancia
oportunidad

1.1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS
2dentificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
)edir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales
$atisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de
entrega y la optimizacin del servicio prestado.
)e!orar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades #acia el cliente final.
3educir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
.ompararse con las empresas del sector en el (mbito local y mundial
2. .4ARA /0E SE 0TILI5AN2
-ebido que a las organizaciones actualmente le afecta diferentes factores en su
desempeo, de las (reas que coronen la organizacin conforman el (rea. *l
comportamiento de estos factores es probabilstico y no deterministico ya que
estos buscan reducir la incertidumbre por medio de la informacin registrada o
captadar.
"lgunas de m(s causas por las que se quiere obtener este informacin son%
la exposicin de la informacin
la creciente comple!idad de la administracin
el ritmo r(pido del cambio
la nter pendencia de las unidades que conforman la organizacin
el reconocimiento de la informacin como recurso
la evolucin y la disponibilidad de la tecnologa y de telecomunicaciones
la necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas
3. .4OR /01 SE 0TILI5AN2
*stos se utilizan ya que traen una venta!a fundamental para la empresa+ ya que el
uso de los indicadores tren consigo una reduccin dr(stica de la incertidumbre, de
la angustia y la sub!etividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la
organizacin y el bienestar de todos los traba!adores
*stas son algunas venta!as que traen el uso del mane!o de los indicadores de
gestin%
estimular y promover el traba!o en equipo
contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo
dentro de la organizacin
general un proceso de innovacin y enriquecimiento del traba!o diario
impulsar la eficiencia, la eficacia y la productivaza de las actividades de
cada uno de los negocios
y entre otros factores.
4. .C$O ES S0 CO$4OSICIN2
n indicador correctamente compuesto posee las siguientes caractersticas%
4ombre% es la identificacin y la diferenciacin de un indicador , por lo cual
es muy importante que este sea concreto y debe definir claramente su
ob!etivo y la utilidad
5ormas de calculo% al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en
cuenta la formula matem(tica que se va emplear para el calculo de su valor,
esto implica la identificacin exacta de los factores y la manera como ellos
se relacionan.
nidades% es la manera como se expresa el valor de determinado del
indicador dado por unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores
que se relacionan.
6losario% este punto es de vital importancia, ya que es importante que el
indicador se encuentre documento o anexados trminos que especifican de
manera exacta los factores que se relacionaran en el c(lculo del indicador.
5. ./-6 medir2
"l contestar esta pregunta es evidente que los dem(s interrogantes queden algo
disueltos. Hay que tener presente que se encuentra una infinidad de mtodos y
formas, mas o menos ortodoxas para abordar esta cuestin. 7ero una vez mas
una organizacin debe elegir entre los mtodos estructurados y un tanto
comple!os que propugnan las diferentes escuelas, ll(mense cuadros de mando
integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido com,n que tan poco se
utiliza.
*s evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los
clientes, la tecnologa y su gestin interna+ formacin, crecimiento, estrategia,
gestin econmica, comportamiento financiero, etc.
4uestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con
los procesos de gestin. .ualquier discrepancia deber( ser resuelta, en el sentido
de desarrollar y8o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y8o dar de
ba!a lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y8o implantar esos
indicadores de gestin que son o ser(n los principales artfices del pilota!e de los
procesos.
6. (ERRA$IENTAS 4ARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION
.onocido tambin como direccionamiento estratgico, es importante que la
empresa desarrolle e implemente indicadores de gestin. 9al vez suene para
algunos algo tedioso, para otros totalmente interesante. Lo cierto es que es
absolutamente necesario #acerlo porque lo que no se mide, no se me!ora. $i usted
quiere #acer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia, pero
no implementa indicadores de gestin, no podr( saber si lo que usted #ace es lo
correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si
cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno.
7ara #acerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de
la empresa%
$u cliente externo es decir, el mercado ob!etivo.
.lima organizacional.
:b!etivos financieros de la compaa y su presupuesto.
7laneacin estratgica.
6.1. El cliente externo:
La empresa vive por los clientes y para el cliente+ es decir que traba!an para el
bien de las personas que compran y8o demandan sus productos o servicios+ por tal
razn es importante saber que piensan ellos de lo que ofrece la organizacin en el
mercado.
La me!or forma de saber la posicin del cliente externo frente a usted es a travs
de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo #acerlo demasiado
seguido. ;(sicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz
de sus clientes y puede resultar una #erramienta ,til para conocer fortalezas,
debilidades de su empresa, producto o servicio.
6.2. Clima organizacional:
*l clima organizacional comprende a su cliente interno, ya que no basta con tener
personas traba!ando si usted no sabe y no conoce la posicin de ellos frente a la
organizacin !er(rquica de la empresa+ de misma manera es importante indagar al
clientes externos, es importante implementar una encuesta a nivel interno de la
empresa.
$i las cosas no est(n funcionando no basta con saber que sali mal el desempeo
de la organizacin, descargando la culpa con el departamento encargado o las
(reas que mostraron registros negativos+ sino que #ay que realizar una
retroalimentacin para saber por que las cosas no est(n funcionando de la manera
adecuada
$in duda alguna la elaboracin de las encuestas del cliente interno y externo son
claves para poder lograr los ob!etivos de unos indicadores de gestin correctos+
para esto, #ay que tener presente que un indicador de gestin es la medicin
cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer el estado actual de la
empresa+ de tal manera es importante elaborar preguntas abiertas para lograr una
adecuada retroalimentacin.
:tro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de realizar la
encuesta de forma annima y si lo #acen mencionando su nombre, debe existir
una poltica que garantice que los !efes no llegar(n a tomar medidas contrarias
contra determinado empleado+ ya que el ob!etivo primordial de una encuesta
interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los !efes son
excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el me!oramiento del
clima organizacional y por ende, el crecimiento de la empresa.
6.3. laneaci!n e"trat#gica:
2dentificar los puntos m(s representativos de la organizacin buscando en las
dbiles, fortalezas, oportunidades y las amenas, por lo cual se realiza un an(lisis
-:5", y con base en los resultados, definir los ob!etivos generales, por (reas, y
de esta manera desarrollar estrategias para cada uno de estos.
$in planeacin no existe futuro, es como querer via!ar sin saber a dnde se va,
con cu(nto se via!a, cu(nto tiempo se estar( en determinado sitio, cmo llegar(
etc.
na vez realizado un plan estratgico con todo lo que esto implica, #aga
seguimiento y control de las actividades. 3ecuerde que el futuro de la empresa
est( en manos de quienes la lideran.
7. CLASES DE INDICADORES DE GESTION
Indicador de -tili7acin% .onciente entre la capacidad utilizada y la
disponibilidad

Indicador de rendimiento% .onciente entre produccin real y la esperada

Indicador de prod-cti3idad% .onciente entre los valores reales de la
produccin y los esperados

8. INDICADORES T84ICOS DE ALG0NAS 9REAS DE LA ORGANI5ACIN
" pesar de que no existe un directorio de indicadores de gestin, s existen
algunos indicadores de uso generalizado. *n esta parte final se presentan algunos
de los indicadores m(s utilizados en las (reas de suministros, recursos #umanos,
finanzas, productos y servicios y medios de produccin.
.apacidad utilizada
.apacidad disponible
tilizacin =
4ivel de produccin real
4ivel de produccin esperado
esesperadpesperadodisponible
3endimiento =
<alor real produccin
<alor esperado produccin
7roductividad =
x 100
x 100
8.1. S$%INISTROS
2ndicador de inmovilizacin =
2nventario 2nmoblizado
<entas anuales
)ovilidad de los inventarios =
2nventarios .
.apital conable
2mportancia de los suministros =
.osto de la materia prima y materiales
.osto de fabricacin
3otacin de inventarios =
)ateria prima empleada en el mes
2nventario de materia prima
3otacin de crditos pasivos =
.ompras anuales .
$aldo promedio de los proveedores x >?@
7lazo medio de crditos pasivos =
>?@ .
3otacin de crditos pasivos
8.2. INDICADORES ARA EL &REA DE REC$RSOS '$%ANOS
7roductividad de mano de obra =
7roduccin .
HorasA#ombre traba!adas
"usentismo =
HorasA#ombre ausentes .
HorasA#ombre traba!adas
5recuencia de accidentes =
4o. -e accidentes incapacitantes x B.@@@.@@@
HorasA#ombre traba!adas
7roductividad de mano de obra =
7roduccin .
HorasA#ombre traba!adas
Cndice de severidad =
4o. de das perdidos x B.@@@.@@@
HorasA#ombre traba!adas
Cndice de tipos de traba!o =
4o. de empleados de produccin
4o. de empleados administrativos
Cndice de tipos de salario =
$alario pagado a obreros .
$alario pagado a empleados administrativos
Cndice de tipos de salario =
$alario pagado a obreros .
$alario pagado a supervisores
2mportancia de los salarios =
9otal salario pagados
.ostos de produccin
Cndice prestacionesAsalario =
7restaciones pagadas
9otal salario pagado
Cndice prestacionesAtraba!adores =
7restaciones pagadas
9otal traba!adores
2ndicador de rotacin de traba!adores =
9otal de traba!adores retirados .
4,mero promedio de traba!adores
2ndicador #orasAtraba!ador = Horas D #ombre traba!adas .
4,mero promedio de traba!adores
2ndicador #oras extra en el periodo =
9otal #oras extra .
9otal #oras traba!adas
2ndicador ventasAtraba!ador =
<entas totales .
4,mero promedio de traba!adores
8.3. INDICADORES DE ESTR$CT$RA (INANCIERA
2ndicador capital de traba!o =
.apital de traba!o
"ctivo circulante
2ndicador de recaudo =
9otal facturacin
9otal recaudado
2ndicador punto de equilibrio =
7unto de equilibrio
<entas totales
7unto de equilibrio =
6astos fi!os
)argen en porcenta!e
2ndicador de poltica financiera =
:bligaciones de corto plazo
:bligaciones de largo plazo
"ctivo circulante
"ctivo fi!o plazo
2ndependencia financiera =
.apital contable
"ctivo total
"utofinanciamiento =
3eservas de capital
.apital social
7unto de equilibrio =
6astos fi!os .
)argen en porcenta!e
8.4. INDICADORES DE ROD$CTOS ) SERVICIOS
3entabilidad por producto =
)argen .
9otal ventas
.ontribucin por producto =
)argen individual
)argen total
Cndice de comercialidad =
<enta producto
<entas totales
4ivel de calidad =
9otal productos sin defectos
9otal productos elaborados
7articipacin de defectos =
9otal productos con defecto &E'
9otal productos con defectos
8.5. INDICADORES ARA LOS %EDIOS DE ROD$CCI*N
7roductividad maquinaria =
7roduccin .
Horas m(quina
2ndicador mantenimientoA7roduccin =
.osto de mantenimiento
.osto de produccin
*fectividad del mantenimiento =
37$ F 73- F H)7 .
373 F )49 F -$7 F H):
R4S: .osto de reposicin de la m(quina o m(quinas reparadas en el ao.
4RD: .osto de la produccin obtenida con las m(quinas.
($4: Horas m(quina productivas o realmente traba!adas en el ao.
R4R: .osto total de las reparaciones.
$NT: .osto del mantenimiento preventivo.
DS4: .osto del desperdicio originado por el mantenimiento y por las
reparaciones.
($O: Horas m(quina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y
reparacin.
9. 4RINCI4ALES INDICADORES DE GESTIN
BA ";"$9*.2)2*49:
INDICADOR DESCRI4CIN ;R$0LA I$4ACTO <CO$ENTARIO=
.alidad de los
7edidos
6enerados
4,mero y porcenta!e de
pedidos de compras
generadas sin retraso, o
sin necesidad de
informacin adicional.
7roductos 6enerados sin
7roblemas x B@@
GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
9otal de pedidos
generados
.ortes de los problemas in#erentes a
la generacin err(tica de pedidos,
como% costo del lanzamiento de
pedidos rectificadores, esfuerzo del
personal de compras para identificar y
resolver problemas, incremento del
costo de mantenimiento de inventarios
y prdida de ventas, entre otros.
*ntregas
perfectamente
recibidas
4,mero y porcenta!e de
pedidos que no cumplen
las especificaciones de
calidad y servicio
definidas, con desglose
por proveedor
7edidos
3ec#azados x B@@
GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
9otal de Hrdenes de
.ompra 3ecibidas
.ostos de recibir pedidos sin cumplir
las especificaciones de calidad y
servicio, como% costo de retorno, coste
de volver a realizar pedidos, retrasos
en la produccin, coste de
inspecciones adicionales de calidad,
etc.
4ivel de
cumplimiento
de
7roveedores
.onsiste en calcular el
nivel de efectividad en las
entregas de mercanca
de los proveedores en la
bodega de producto
terminado
7edidos 3ecibidos 5uera
de 9iempo x B@@
GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
9otal 7edidos 3ecibidos
2dentifica el nivel de efectividad de los
proveedores de la empresa y que est(n
afectando el nivel de recepcin
oportuna de mercanca en la bodega
de almacenamiento, as como su
disponibilidad para despac#ar a los
clientes
IA 93"4$7:39*
INDICADOR DESCRI4CIN ;R$0LA I$4ACTO <CO$ENTARIO=
.omparativo del
9ransporte
/3entabilidad <s
6asto0
)edir el costo unitario de
transportar una unidad
respecto al ofrecido por
los transportadores del
medio.
.osto 9ransporte propio
por unidad
GGGGGGGGGGGGGGGGGG
.osto de contratar
transporte por unidad
$irve para tomar la decisin
acerca de contratar el
transporte de mercancas o
asumir la distribucin directa
del mismo.
4ivel de
tilizacin de los
.amiones
.onsiste en determinar la
capacidad real de los
camiones respecto a su
capacidad instalada en
volumen y peso
.apacidad 3eal tilizada
GGGGGGGGGGGGGGGGGGG
.apacidad 3eal .amin
/Jg, mt>0
$irve para conocer el nivel de
utilizacin real de los camiones
y as determinar la necesidad
de optimizar la capacidad
instalada y8o evaluar la
necesidad de contratar
transporte contratado
>. 24<*49"32:$
INDICADOR DESCRI4CIN ;R$0LA I$4ACTO <CO$ENTARIO=
Cndice de
3otacin de
)ercancas
7roporcin entre las ventas
y las existencias promedio.
2ndica el n,mero de veces
que el capital invertido se
recupera a travs de las
ventas.
<entas
"cumuladas x
B@@
GGGGGGGGGGGGGG
GGGGGGGGG
2nventario
7romedio
Las polticas de inventario, en general, deben
mantener un elevado ndice de rotacin, por
eso, se requiere disear polticas de entregas
muy frecuentes, con tamaos muy pequeos.
7ara poder traba!ar con este principio es
fundamental mantener una excelente
comunicacin entre cliente y proveedor.
Cndice de
duracin de
)ercancas
7roporcin entre el
inventario final y las ventas
promedio del ,ltimo
perodo. 2ndica cuantas
veces dura el inventario
que se tiene.
2nventario 5inal x
>@ das
GGGGGGGGGGGGGG
GGGGGGGGGG
<entas 7romedio
"ltos niveles en ese indicador muestran
demasiados recursos empleados en inventarios
que pueden no tener una materializacin
inmediata y que esta corriendo con el riesgo de
ser perdido o sufrir obsolescencia.
*xactitud del
2nventario
$e determina midiendo el
costo de las referencias
que en promedio presentan
irregularidades con
respecto al inventario
lgico valorizado cuando
se realiza el inventario
fsico
<alor -iferencia
/K0
GGGGGGGGGGGGGG
GGGGGGGGGG
<alor 9otal de
2nventarios
$e toma la diferencia en costos del inventario
terico versus el fsico inventariado, para
determinar el nivel de confiabilidad en un
determinado centro de distribucin. $e puede
#acer tambin para exactitud en el n,mero de
referencias y unidades almacenadas
>. "L)".*4")2*49:
INDICADOR DESCRI4CIN ;R$0LA I$4ACTO <CO$ENTARIO=
.osto de
"lmacenamie
nto por
nidad
.onsiste en relacionar el costo
del almacenamiento y el
n,mero de unidades
almacenadas en un perodo
determinado
.osto de
almacenamiento
GGGGGGGGGGGGGGGG
4,mero de unidades
almacenadas
$irve para comparar el costo por
unidad almacenada y as decidir
si es mas rentable subcontratar
el servicio de almacenamiento o
tenerlo propiamente.
.osto por
nidad
-espac#ada
7orcenta!e de mane!o por
unidad sobre las gastos
operativos del centro de
distribucin.
.osto 9otal :perativo
;odega
GGGGGGGGGGGGGGGGG
nidades -espac#adas
$irve para costear el porcenta!e
del costo de manipular una
unidad de carga en la bodega o
centro distribucin.
4ivel de
.umplimiento
-el -espac#o
.onsiste en conocer el nivel de
efectividad de los despac#os
de mercancas a los clientes
en cuanto a los pedidos
enviados en un perodo
determinado.
4,mero de despac#os
cumplidos x B@@
GGGGGGGGGGGGGGGGGG
4,mero total de
despac#os
requeridos
$irve para medir el nivel de
cumplimiento de los pedidos
solicitados al centro de
distribucin y conocer el nivel de
agotados que mane!a la bodega.
.osto por
)etro
.uadrado
.onsiste en conocer el valor
de mantener un metro
cuadrado de bodega
.osto 9otal :perativo
;odega x B@@
GGGGGGGGGGGGGGGGGG
Lrea de almacenamiento
$irve para costear el valor
unitario de metro cuadrado y as
poder negociar valores de
arrendamiento y comparar con
otras cifras de bodegas similares.
M. $*3<2.2: "L .L2*49*
INDICADOR DESCRI4CIN ;R$0LA I$4ACTO <CO$ENTARIO=
4ivel de
cumplimiento
entregas a
clientes
.onsiste en calcular el
porcenta!e real de las
entregas oportunas y
efectivas a los clientes
9otal de 7edidos no
*ntregados a 9iempo
GGGGGGGGGGGGGGGGGGG
9otal de 7edidos
-espac#ados
$irve para controlar los errores que se
presentan en la empresa y que no
permiten entregar los pedidos a los
clientes. $in duda, esta situacin
impacta fuertemente al servicio al
cliente y el recaudo de la cartera.
.alidadde la
5acturacin
4,mero y porcenta!e
de facturas con error
por cliente, y
agregacin de los
mismos.
5acturas *mitidas con
*rrores
GGGGGGGGGGGGGGGGGGG
9otal de 5acturas *mitidas
6eneracin de retrasos en los cobros, e
imagen de mal servicio al cliente, con la
consiguiente prdida de ventas.
.ausales de
4otas .rdito
.onsiste en calcular el
porcenta!e real de las
facturas con problemas
9otal 4otas .rdito
GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
9otal de 5acturas
6eneradas
$irve para controlar los errores que se
presentan en la empresa por errores en
la generacin de la facturacin de la
empresa y que inciden negativamente
en las finanzas y la reputacin de la
misma.
7endientes por
5acturar
.onsiste en calcular el
n,mero de pedidos no
facturados dentro del
9otal 7edidos 7endientes
por 5acturar
GGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
$e utiliza para medir el impacto del
valor de los pendientes por facturar y
su incidencia en las finanzas de la
total de facturas 9otal 7edidos 5acturados empresa
N. 524"4.2*3:$
INDICADOR DESCRI4CIN ;R$0LA I$4ACTO <CO$ENTARIO=
.ostos
Logsticos
*st( pensado para
controlar los gastos
logsticos en la empresa y
medir el nivel de
contribucin en la
rentabilidad de la misma.
.ostos 9otales
Logsticos
GGGGGGGGGGGGGG
<entas 9otales
de la .ompaa
Los costos logsticos representan un
porcenta!e significativo de las ventas
totales, margen bruto y los costos totales de
las empresas, por ello deben controlarse
permanentemente. $iendo el transporte el
que demanda mayor inters.
)(rgenes de
.ontribucin
.onsiste en calcular el
porcenta!e real de los
m(rgenes de rentabilidad
de cada referencia o
grupo de productos
<enta 3eal 7roducto
GGGGGGGGGGGGGG
.osto 3eal
-irecto 7roducto
$irve para controlar y medir el nivel de
rentabilidad y as tomar correctivos a tiempo
sobre el comportamiento de cada referencia
y su impacto financiero en la empresa.
<entas
7erdidas
.onsiste en determinar el
porcenta!e del costo de
las ventas perdidas
dentro del total de las
ventas de la empresa
<alor 7edidos
no *ntregados
GGGGGGGGGGGGG
9otal <entas
.ompaa
$e controlan las ventas perdidas por la
compaa al no entregar oportunamente a
los clientes los pedidos generados . -e este
manera se mide el impacto de la reduccin
de las ventas por esta causa
.osto por
cada B@@
pesos
despac#ados
-e cada B@@ pesos que
se despac#an, que
porcenta!e es atribuido a
los gastos de operacin.
.ostos :perativos
;odegas
GGGGGGGGGGGGG
.osto de las
<entas
$irve para costear el porcenta!e de los
gastos operativos de la bodega respecto a
la ventas de la empresa.
10. RATIO
*l ratio es cada una de las relaciones existentes entre las diversas magnitudes
constantes en la empresa+ entre los principales ratios se clasifican en financieros,
tcnicos y comerciales
Ratios %inancieros:
*stos tienen como ob!eto analizar la estructura financiera de la organizacin,
desarrollar sus polticas de crdito, frente a la clientela, y medir la velocidad de
circulacin de capitales que componen el fondo de mano de obra.
Ratios t6cnicos:
Los cuales pretenden tratan y proyectan el grado de actividad y de rendimiento de
la empresa respecto a la mano de obra y la materia prima.
Ratios $ateriales:
$on los que sirven o se realizan con el fin de analizar las ventas y la estructura de
la clientela desde percepcin o del par(metro de la solvencia la densidad.
*stos son algunos de estos ratios que se utilizan en las organizaciones%
Ratio de sol3encia%

Ratio de %ondo de mano de o)ra%

Ratio de cr6ditos a clientes%

"ctivo total A amortizaciones
-eudas totales
$olvencia =
.lientes F efectos no vencidos
.ifra de negocios en los ,ltimos tres meses
.rditos a clientes =
x O@ das
"ctivo circulante
-eudas a coto plaza
5ondo de mano de obra =
Ratio de desarrollo de la clientela%

Ratio de a-tonom&a %inanciera%

.lientes nuevos
9otal de clientes
-esarrollo de la clientela =
x 100
.apitales propios
-eudas totales
"utonoma financiera =
TA>LA DE CONTENIDO
2493:-..2H4
+, -.$/ ES $N INDICADOR DE GESTI*N0_______________________________3
1.1. O>?ETI@OS DE LOS INDICADORES LOG8STICOSGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGN
1, -ARA .$E SE $TILI2AN0___________________________________________5
3, -OR .$/ SE $TILI2AN0____________________________________________5
4, -C*%O ES S$ CO%OSICI*N0_______________________________________6
5, -.6# me7ir0_______________________________________________________7
8, 'ERRA%IENTAS ARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION_______7
A.1. El cliente eBterno:GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGP
A.. Clima organi7acional:GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGP
A.#. 4laneacin estrat6gica:GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGO
9, CLASES DE INDICADORES DE GESTION______________________________10
:, INDICADORES TICOS DE ALG$NAS &REAS DE LA ORGANI2ACI*N_____10
C.1. S0$INISTROSGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGBB
C.. INDICADORES 4ARA EL 9REA DE REC0RSOS (0$ANOSGGGGGGGGGGGGGBB
C.#. INDICADORES DE ESTR0CT0RA ;INANCIERAGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGBI
C.'. INDICADORES DE 4ROD0CTOS D SER@ICIOSGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGBI
C.*. INDICADORES 4ARA LOS $EDIOS DE 4ROD0CCINGGGGGGGGGGGGGGGGGB>
;, RINCIALES INDICADORES DE GESTI*N____________________________13
+<, RATIO___________________________________________________________17
*4$"Q:
.:4.L$2H4
;2;L2:63"5C"
"4*E:
*!emplo -e 2ndicadores -e 6estin -e n *quipo -e <entas