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EL FACTOR HUMANO Y EL

XI TO EN LA GERENCI A DE
PROYECTOS*
LUI S H. BRAVO SALOMON
I ngeniero Civil
Pontificia Universidad Catlica del Per
Mster en Consultora de Construccin
Universidad Politcnica de Madrid
Magster en Gestin y Direccin de Empresas Constructoras
e I nmobiliarias - MDI
Pontificia Universidad Catlica del Per
Calle Uno # 140 - Urb. Salaverry - Magdalena del Mar - Lima 17 - Per
Telfono (511) 264-1363; 956409605
e-mail: bravo.lh@pucp.edu.pe
PRE PUBLI CACI N
2011/ 2012
* Documento basado en el libro del mismo nombre, al cual se le ha
realizado una revisin general, en forma y fondo. Se ha insertado un
nuevo captulo llamado La Gerencia de Recursos Humanos y el PMI;
asimismo, se ha aadido un nuevo anexo sobre la aplicacin del
Principio de la Carga Vertical de Trabajo, del psiclogo Frederick
Herzberg.
EL FACTOR HUMANO Y EL XITO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS
INDICE TEMTICO
INTRODUCCIN.................................................................................................................. 1
1 EL PROYECTO Y EL CONSULTOR.................................................................................... 1
1.1 EL PROYECTO............................................................................................................ 1
1.2 EL CONSULTORY EL GERENTE DE PROYECTOS............................................................ 1
2 EL FACTOR HUMANO..................................................................................................... 3
3 LA GERENCIA O DIRECCIN DE PROYECTOS.................................................................. 5
4 LA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL PMI .................................................... 9
4.1 EL PMBOKY LAGESTINDE RECURSOSHUMANOS...................................................... 9
4.2 COMENTARIOSSOBRE LAGERENCIADE RECURSOSHUMANOS....................................15
5 HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO..........................20
5.1 LAINTELIGENCIAEMOCIONAL...................................................................................20
5.2 LAEMPATAY LACONFIANZA....................................................................................23
5.3 LAPROACTIVIDAD....................................................................................................23
5.4 LAASERTIVIDAD.......................................................................................................26
5.5 LAMOTIVACIN........................................................................................................27
5.6 EL TRABAJ OENEQUIPO............................................................................................29
5.7 LADELEGACINEFECTIVA........................................................................................35
5.8 EL LIDERAZGO..........................................................................................................36
5.9 LACOMUNICACINEFECTIVA....................................................................................37
5.10 LASNEGOCIACIONES................................................................................................39
6 VALORES.....................................................................................................................41
6.1 LATICA ..................................................................................................................41
6.2 LAHONESTIDAD.......................................................................................................42
6.3 PROFESIONALISMO...................................................................................................43
7 PERFIL MODERNO DEL GERENTE DE PROYECTOS.........................................................45
8 CONCLUSIONES...........................................................................................................46
BIBLIOGRAFA ......48
ANEXO N 01 - FUNCIONES GENERALES DE UN CONSULTOR GERENTE DE PROYECTOS ........50
ii
ANEXO N 02 - REUNIONES EFECTIVAS...............................................................................53
ANEXO N 03 - POLITICAS DE TICA...................................................................................56
ANEXO N 04 - APLICACIN DEL PRINCIPIO DE LA CARGA VERTICAL...................................65
i
INTRODUCCIN
El factor humano es uno de los ms importantes elementos para el desarrollo de un
Proyecto, ya que es imprescindible para el logro total del mismo, por lo que es necesario
examinar las habilidades con las que debe contar un Consultor y Gerente de Proyectos para
lograr un buen Gerenciamiento, a partir del desarrollo y adecuado manejo de los recursos
humanos.
El perfil moderno del Consultor y Gerente de Proyectos debe de tener en cuenta esta
necesidad, la misma que no era concebida con la debida importancia en tiempos pasados. Un
buen Gerente de Proyectos debe desarrollar ciertas habilidades que le permitan tener una
buena relacin, tanto con su personal, como con los clientes.
La capacidad de comunicacin, la comprensin hacia los problemas ajenos, la
participacin afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen rendimiento
del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los dems, la empata, son
cualidades que permiten a un Gerente lograr el xito profesional y continuar una actividad
destacada.
En el presente trabajo se examinarn y desarrollarn aspectos importantes que
creemos son necesarios para lograr un buen Gerenciamiento de Proyectos, entre los que
podemos citar: el trabajo en equipo, la delegacin efectiva, el liderazgo, la comunicacin
efectiva y las negociaciones, as como las mencionadas en el prrafo precedente.
Se analizar, previamente, el captulo 9 del libro del PMBOK, que corresponde a la
Gestin de los Recursos Humanos en el Proyecto, libro que es una de las ms importantes
referencias en el mundo respecto a la direccin de proyectos.
El motivo y forma de este trabajo, refleja una profunda conviccin de la importancia y
necesidad que el factor humano tiene hoy para la mejora de la productividad y por ende, en el
xito de cualquier proyecto que se ejecute.
La palabra tibetana que designa la bendicin (byin rlab) [...] significa <<transformar
en un maravilloso potencial>>. En consecuencia, la bendicin hace referencia al desarrollo de
cualidades virtuosas que no tenas antes y al crecimiento de las cualidades virtuosas que ya
habas desarrollado. (Dalai Lama 2001 : 11)
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CAPTULO 1
EL PROYECTO Y EL CONSULTOR
1.1 EL PROYECTO
Existen muchas definiciones de lo que significa un proyecto, sin embargo la que
consideramos como la ms apropiada es la que est incluida en la Gua para la Direccin de
Proyectos (PMBOK) del Project Management Institute (PMI): "Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico". (2008: 4)
Se considera temporal, porque cada proyecto tiene un principio y un final definido. No
necesariamente significa de corta duracin, pero s de duracin finita. Los proyectos no son
esfuerzos continuos, son temporales.
Crea un producto, servicio o resultado nico, porque no ha sido hecho antes y es
diferente en alguna forma que lo distingue de todos los dems productos, servicios o
resultados. Por ejemplo, se han desarrollado millones de proyectos de viviendas unifamiliares,
pero cada una de ellas es nica, ya que tienen diferente diseo, diferente propietario, diferente
contratista o diferente ubicacin.
Debido a que el producto de cada proyecto es nico, las caractersticas que distinguen
el producto o servicio deben ser progresivamente elaboradas. Es decir, que se procede por
pasos y es trabajado con sumo cuidado y con detalle.
Entre otras caractersticas de un proyecto, podemos citar: son ejecutados por personas;
estn restringidos por recursos limitados; y son planificados, ejecutados y controlados.
1.2 EL CONSULTOR Y EL GERENTE DE PROYECTOS
El Consultor es un profesional calificado y competente capaz de enfocar objetivamente
todos los datos de un problema y poder resolverlos adecuadamente mediante la aplicacin de
principios tcnicos, econmicos y humanos.
2
El Consultor es un profesional independiente, sin vnculos comerciales con fabricantes y
proveedores de equipos y materiales o empresas constructoras relacionadas con los proyectos a
su cargo.
Los profesionales, individualmente u organizados como personas jurdicas, se
complementan formando empresas multidisciplinarias para la solucin integral de un proyecto
de acuerdo a las normas de la buena ingeniera.
Los servicios que brinda un consultor son bsicamente de asesora especializada,
estudios de prevencin, estudios de factibilidad, estudios definitivos, supervisin de obras,
supervisin de estudios y gerencia de proyectos.
Como comn denominador en los servicios enunciados precedentemente, podemos
notar que en todos ellos el consultor tendr que desarrollar una labor gerencial en la cual
tendr que relacionarse con personal, tanto de su propia empresa, como de otras.
Es por ello que una de las principales labores del consultor est ntimamente ligada con
la gerencia de proyectos, especficamente con un manejo adecuado del factor humano.
Una lista de las funciones generales que debe realizar un Consultor Gerente de Proyectos
se puede apreciar en el Anexo N 01.
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CAPTULO 2
EL FACTOR HUMANO
En los proyectos hay involucrados individuos y organizaciones, los cuales deben ser
plenamente identificados, ya que pueden tener influencia en los resultados del mismo. Esta
tarea no suele ser sencilla, sin embargo, se podra decir que generalmente los involucrados
pueden ser:
El Gerente del Proyecto, quien es la persona encargada y responsable de la gerencia del
proyecto. No son pocas las veces en las que existe una empresa que est encargada de la
gerencia del proyecto, en cuyo caso habrn empleados de esa organizacin que estn
involucrados directamente con ese rol, sin embargo, siempre hay una persona encargada
de la gerencia del proyecto.
El o los Clientes, que vienen a ser las personas u organizaciones que utilizarn el
producto del proyecto. En algunas reas de aplicacin, el cliente y el usuario son sinnimos,
sin embargo en otras pueden diferir, siendo el cliente el que compra el resultado del
proyecto, mientras que el usuario es aquel que utilizar directamente el producto del
proyecto.
La Organizacin Ejecutora, que viene a ser la empresa cuyos empleados estn
directamente involucrados en la ejecucin del proyecto.
Los Miembros del Equipo del Proyecto, que son las personas que conforman el equipo que
est a cargo de la ejecucin del trabajo del proyecto.
El Patrocinador, que es la persona o grupo de personas, dentro o fuera de la
organizacin ejecutora, que proveen los recursos financieros, sean estos en efectivo o en
especies, para el desarrollo del proyecto.
Adems de los ya mencionados, hay muchos nombres y categoras diferentes de
involucrados en el proyecto, sean estos internos o externos, propietarios o fundadores,
proveedores o contratistas, miembros del equipo y sus familias, entidades de gobierno, medios
de comunicacin, ciudadanos, organizaciones temporales o permanentes y la sociedad en su
conjunto.
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En este contexto, lograr el xito de un proyecto, tiene mucho que ver con saber llevar a
cabo un adecuado conocimiento y gestin de las expectativas de los involucrados, lo cual puede
resultar difcil debido a que pueden tener objetivos e intereses distintos que podran entrar en
conflicto.
Para lograr este cometido, hay informacin respecto a cmo se debe tratar con las
personas en un contexto como el expuesto, siendo algunos de estos importantes temas los
relativos a liderar, comunicar, negociar, solucionar problemas, delegar, motivar, formar equipos
y tratar conflictos.
Los temas enunciados estn directamente relacionados con guiar y dirigir a las personas
en los proyectos, por lo que el gerente de un proyecto debe estar familiarizado con ellos, ya que
de ello puede depender el xito del mismo.
Como cita Peter Drucker en Los Desafos de la Gerencia para el Siglo XXI : "Al personal
no se le administra. El cometido es dirigir el personal. Y la meta es hacer productivos los
conocimientos y atributos especficos de cada individuo." (1999: 31)
Es importante que los participantes del proyecto, principalmente el que gerencia, el
cliente y el que ejecuta, tengan muy claro el objetivo general que se busca en la concepcin,
desarrollo, ejecucin y trmino del proyecto. Por ello, alinear las metas del equipo es clave.
Como una aclaracin que se considera importante sealar, es que cuando se est
haciendo referencia a la persona, se est teniendo en cuenta un aspecto que pocas veces es
considerado: la variable gnero. Gnero se refiere a los roles que asumen los hombres y
mujeres en cada sociedad y cultura, como se enfrentan a los estudios, el trabajo, la familia. Es
una manera de relacionarse para que todos puedan sentirse ms realizados y felices.
La variable gnero significa que sin importar el sexo, todos tenemos los mismos
derechos y deberes, debiendo por tanto tener igualdad de oportunidades para el desarrollo de
capacidades y potencialidades en beneficio de la sociedad.
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CAPTULO 3
LA GERENCIA O DIRECCIN DE PROYECTOS
No existe consenso respecto a la palabra que se debe utilizar para la gerencia, direccin
o gerenciamiento de un proyecto.
El Project Management Institute, ha utilizado la palabra direccin, tal como se puede
apreciar en el ttulo de la cuarta edicin de su libro Gua de los Fundamentos de la Direccin
de Proyectos (Gua del PMBOK). Sin embargo, se pueden encontrar otras referencias en las
cuales se utilizan indistintamente las palabras gerencia, gerenciamiento, direccin o gestin.
La direccin de proyectos (Project Management) es definida por la Gua del PMBOK
como: ... la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades
de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. (2008: 7)
Gerenciar un proyecto significa lograr los objetivos a travs de la correcta ejecucin de
procesos, entendindose como proceso a la serie de acciones que provocan un resultado.
De acuerdo a esta gua, los grupos de procesos de la Gerencia de Proyectos pueden
organizarse en cinco grupos de uno o ms procesos cada uno:
i .- Grupo de procesos de iniciacin.-
Es el que define y autoriza el proyecto o fase.
ii.- Grupo de procesos de planificacin.-
Define y refina los objetivos para los cuales se ha emprendido el proyecto,
seleccionndose la mejor alternativa de accin, planificando las acciones a seguir para lograr los
objetivos y el alcance del proyecto.
iii.- Grupo de procesos de ejecucin.-
Mediante el cual se coordina con las personas y otros recursos para ejecutar el plan
para la direccin del proyecto.
iv.- Grupo de procesos de seguimiento y control.-
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Mide y controla los avances del proyecto de tal manera de asegurar que los objetivos
del proyecto se cumplan. Se debe realizar de manera progresiva y regular para identificar las
variaciones con respecto al plan de gestin, de modo que una accin correctiva pueda ser
tomada cuando sea necesaria.
v.- Grupo de procesos de cierre.-
Es el que formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado y lo conduce al final
en una forma organizada. Puede cerrar, tambin, una fase.
Anteriormente, la Gua del PMBOK se refera a procesos, no a grupo de procesos,
situacin que se modific en la tercera edicin de la gua y se mantiene en la Cuarta Edicin
2008 (Gua del PMBOK).
Por otro lado, en un servicio que incluye el gerenciamiento de un proyecto, debern
considerarse seis elementos bsicos y sus respectivas responsabilidades. A continuacin se
describen estos seis elementos:
i.- Gerenciamiento del Proyecto.-
Este elemento abarca a todas las actividades relacionadas con el proyecto en sus
diferentes procesos, etapas o fases, las que van desde el proceso de inicio, hasta su puesta en
marcha y operacin, o proceso de cierre; es decir, durante todo el ciclo de vida del proyecto.
ii.- Diseo.-
En este elemento se considera todo lo concerniente a los documentos, tanto escritos
como grficos, que conforman el Expediente Tcnico del Proyecto. Esta documentacin es la
que sirve de base para la ejecucin del proyecto.
iii.- Contrataciones.-
Relacionado con el planeamiento y elaboracin de todos los documentos contractuales,
de tal manera de garantizar la presencia de todos y cada uno de los servicios necesarios y
suficientes para la ejecucin del proyecto.
iv.- Construccin.-
En este elemento se considera la ejecucin fsica del proyecto, la misma que es
realizada por los contratistas.
v.- Administracin de Contratos.-
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Constituye lo relacionado a la administracin de los contratos suscritos entre el
propietario y los encargados de la ejecucin del proyecto, incluyendo las acciones para dar
trmino a todos los elementos de los contratos.
vi.- Coordinacin de Construccin.-
En este elemento se incluye a la coordinacin de todas las actividades necesarias y
suficientes, relacionadas con la ejecucin del proyecto.
Asimismo, el consultor encargado del gerenciamiento de un proyecto tiene que tener
muy presente, durante el desarrollo del servicio, los siguientes rubros principales:
i.- Diseabilidad.-
En caso que el Consultor en Ingeniera (CI) es contratado por el propietario
directamente para la elaboracin del diseo, el Consultor del Gerenciamiento (CG) deber tener
especial cuidado durante la supervisin del CI, para que la interpretacin que realice ste ltimo
respecto de las necesidades del propietario, sean las correctas y las ms adecuadas, las mismas
que debern estar descritas en forma grfica y por escrito, en los documentos que conformen el
Expediente Tcnico. Para ello debern realizarse todas las reuniones que sean necesarias, de tal
manera que el CI entregue un producto, no solamente de calidad, sino previendo todas las
contingencias posibles, de modo de evitar modificaciones durante la ejecucin del Proyecto.
Esta importante documentacin, es decir el Expediente Tcnico, deber tener en cuenta
bsicamente tres aspectos en su concepcin, los cuales se indican en orden de importancia:
Satisfaccin de las necesidades del propietario, economa para su ejecucin y belleza
arquitectnica. Para ello, deber encontrarse el balance adecuado entre las dos ltimas, de
manera de lograr la satisfaccin y expectativa del propietario.
ii.- Constructabilidad.-
El Consultor del Gerenciamiento (CG) deber en todo momento, revisar, verificar y
coordinar con el Consultor en Ingeniera (CI), para que ste realice un diseo teniendo en
cuenta los detalles constructivos, materiales, equipos y tecnologa adecuada. Es decir,
incorporar estos cuatro aspectos al diseo, de tal manera de que el mismo tenga un equilibrio
de economa de costos, entre lo que se va a construir y lo que realmente necesita el propietario
para satisfacer su necesidad.
iii.- Contractabilidad.-
En el desarrollo del servicio, deber tenerse presente que el Consultor del
Gerenciamiento (CG) realizar una optimizacin econmica de los aspectos contractuales para la
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contratacin de los servicios de los contratistas, previendo una frmula que sea flexible en la
cual el propietario tenga una adecuada participacin.
iv.- Gerenciamiento.-
El Consultor del Gerenciamiento (CG) deber realizar un gerenciamiento por servicios
constructivos, verificando que se hayan introducido adecuadamente en el proyecto los
conceptos de diseabilidad, constructabilidad y contractabilidad.
Como se puede apreciar, tanto en los procesos en que puede organizarse la Gerencia
de Proyectos, as como en los elementos bsicos de un servicio que incluye el gerenciamiento
de un proyecto y en los rubros principales que se deben tener en cuenta para su desarrollo,
existe una relacin entre el gerente del proyecto con el personal de su empresa y el de las
empresas involucradas en el proyecto.
Hay que tener presente algunos problemas que pueden hacer fracasar un proyecto o
que amenazan su xito; entre ellos podemos citar:
Mala interpretacin de las necesidades del propietario, lo que origina no lograr la
satisfaccin del propietario, ni cubrir sus expectativas.
Deficiencias del proyecto en la etapa de diseo.
Incumplimiento contractual de cualquiera de las partes.
Falta de una visin del ciclo de vida del proyecto, es decir de los procesos de la
Gerencia de Proyectos.
Falta de un adecuado conocimiento de lo que significa la Gerencia de un Proyecto, que
genera errores en su conduccin.
Restar importancia a la gestin de la calidad.
Estos problemas se originan muchas veces por una inadecuada aplicacin de los
conocimientos, herramientas, tcnicas y habilidades, a las actividades del proyecto.
Una situacin que se presenta en algunos proyectos es el atraso en la ejecucin de la
obra. En esos casos suelen presentarse situaciones en las cuales, tanto el que ejecuta la obra
como el que est encargado de supervisarla tratan de justificar las razones del atraso sin buscar
planteamientos objetivos de solucin. Una opcin para plantear alternativas de solucin es por
medio de una reunin en la que participen los involucrados, tal como se plantea en el Anexo N
02.
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CAPTULO 4
LA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL PMI
El Project Management Institute (PMI) es una de las principales organizaciones
reconocidas mundialmente, dedicada a la Direccin de Proyectos. Uno de los primordiales
objetivos que tiene el PMI, es establecer estndares para la Direccin de Proyectos, para lo cual
lo ha desarrollado la publicacin que se ha transformado en un estndar mundial: "A Guide of
Project Management Body of Knowledge", tambin conocido por su sigla PMBOK.
4.1 EL PMBOK Y LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
En diciembre del ao 2008 se publica la Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta Edicin, la misma que reemplaza a la Edicin 2004, que se
public como Tercera Edicin de la Gua del PMBOK.
Una de las reas del conocimiento del PMI es la Gestin de los Recursos Humanos, la
misma que se encarga de los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto, el mismo
que est compuesto por personas con roles y responsabilidades asignados para concluir el
proyecto. Se debe tener en cuenta, adems, que la intervencin temprana de los miembros del
equipo del proyecto aporta experiencia para la planificacin y toma de decisiones y fortalece el
compromiso con el proyecto.
Esta ltima edicin contiene una serie de cambios, los mismos que no es funcin de
este trabajo desarrollar, sin embargo, considero importante mencionar algunos de ellos, los
mismos que involucran a la Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, as como a sus
procesos.
4.1.1 Cambios en la Gua del PMBOK Cuarta Edicin
La Gua del PMBOK publicada en diciembre del 2008 ha tenido cambios importantes con
relacin a la anterior edicin. Los principales cambios, en cuanto a procesos, son los siguientes:
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Se han eliminado dos procesos: Desarrollo de la Declaracin Preliminar del Alcance y
Planeacin del Alcance procesos.
Se han aadido dos procesos: Identificar Interesados y Recopilar requisitos.
Se han efectuado modificaciones dentro del rea de conocimiento de Gestin de
Adquisiciones, en la cual los procesos de Planeacin de compras y adquisiciones, y Planeacin
de los contratos, se combinaron en el proceso Planear las compras; por otro lado, los procesos
Solicitud de respuestas de los proveedores y Seleccin de proveedores, fueron combinados en
un proceso que se denomin Planear las Compras.
Estas modificaciones conllevan a la disminucin de la cantidad de Procesos de 44 a 42.
El Captulo 9, titulado Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, identifica varios
aspectos de la planificacin de los recursos humanos, as como tambin del plan de gestin de
personal. Dirigir el Equipo del Proyecto ha sido desplazado del Grupo de Procesos de Seguimiento
y Control al Grupo de Procesos de Ejecucin. Tambin se han aadido algunas explicaciones y
diagramas con la finalidad de actualizarlos con las tcnicas de direccin de proyectos, como por
ejemplo las relacionadas a trabajo con equipos virtuales, reglas bsicas y registro de polmicas. La
siguiente tabla resume los cambios en el Captulo 9, respecto a la edicin anterior:
Secciones de la Tercera Edicin
2004
Secciones de la Cuarta Edicin
2008
9.1 Planificacin de los Recursos
Humanos
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Cuadro A.8 Cambios en el Captulo 9
Gua del PMBOK Cuarta Edicin (2008: 306)
4.1.2 Algo sobre la Construction Extension
Adicionalmente a lo sealado, es necesario mencionar que el PMI cuenta con otros
documentos denominados Extensiones por rea de Aplicacin, en los cuales se reflejan
conocimientos y prcticas generalmente aceptadas para una categora de proyectos, pero que
no necesariamente son aceptadas en otras categoras. Para el caso de la construccin, la
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extensin es la Construction Extension to a Guide to the PMBOK Guide Third Edition Second
Edition del ao 2007.
Esta extensin es una adicin al material principal de la Gua del PMBOK y est
organizada de forma similar a ella. Para el caso mencionado de la construccin, se cuenta con la
extensin a la tercera edicin, pero actualmente se viene desarrollando la actualizacin de la
Gua del PMBOK Cuarta Edicin, razn por la cual no es posible encontrar una congruencia al
analizar la Gua de la Cuarta Edicin y la Extensin en Construccin.
4.1.3 La Gua del PMBOK - Cuarta Edicin -2008
El PMI seala que no es suficiente comprender y aplicar los conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas generalmente reconocidas como buenas prcticas para lograr una
eficiente direccin de proyectos. Considera, el PMI, que el equipo de direccin del proyecto
debe tener, adicionalmente a cualquier habilidad o competencia requerida para el proyecto, una
serie de habilidades que las divide en tres dimensiones:
Competencia en conocimientos de la Direccin de Proyectos, que se refiere a lo que
debe conocer el equipo de la direccin del proyecto acerca de direccin de proyectos.
Competencias en el rendimiento de la Direccin de Proyectos, que hace referencia a lo
que es capaz de realizar o cumplir el equipo de la direccin de proyectos mientras
aplica sus conocimientos sobre direccin de proyectos.
Competencias personales, que se refiere a cmo se debe comportar el equipo de
direccin del proyecto cuando realiza sus actividades. Esto incluye las actitudes y
caractersticas personales.
Por otro lado, en la Gestin de los Recursos Humanos, en el numeral 9.3.2 Desarrollar
el Equipo del Proyecto: Herramientas y Tcnicas, se seala el numeral .1 Habilidades
Interpersonales, en la cual hacen mencin a las habilidades interpersonales que se consideran
importantes debido a que es necesario comprender los sentimientos de los miembros del equipo
del proyecto, prever sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus
polmicas. Sealan, asimismo, que habilidades como la empata, la influencia, la creatividad y la
facilitacin del grupo son tiles para gestionar el equipo del proyecto.
La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto seala que existen cuatro procesos
que organizan y dirigen el equipo del proyecto, y que son:
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Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, que consiste en identificar y documentar los
roles dentro del proyecto, as como asignar las responsabilidades y las relaciones de
comunicaciones, y crear el plan para la direccin de personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto, para obtener los recursos humanos necesarios para
concluir el proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto, que consiste en mejorar las competencias y la
interaccin de los miembros del equipo y su ambiente general para lograr un mejor
rendimiento del proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto, que significa realizar un seguimiento del desempeo de
los miembros del equipo, proporcionarles retroalimentacin, resolver controversias y
coordinar cambios para mejorar el rendimiento del proyecto.
El primero pertenece al Grupo de Procesos de Planificacin; el segundo y el tercero,
pertenecen al Grupo de Procesos de Ejecucin; mientras que el cuarto perteneca al Grupo de
Procesos de Seguimiento y Control y ha pasado al Grupo de Procesos de Ejecucin; tal como a
continuacin se muestra en el siguiente cuadro.
Procesos de la Direccin de Proyectos
Procesos Grupos de
Procesos
de
Iniciacin
Grupos de
Procesos de
Planificacin
Grupos de
Procesos de
Ejecucin
Grupos de
Procesos de
Seguimiento y
Control
Grupos de
Procesos
de Cierre
rea de
Conocimiento
9. Gestin de
los Recursos
Humanos
Desarrollar el
Plan de
Recursos
Humanos
(9.1)
Adquirir el
Equipo del
Proyecto
(9.2)
Desarrollar el
Equipo del
Proyecto
(9.3)
Dirigir el
Equipo del
Proyecto
(9.4)
Parte de la Tabla 3.1. Correspondencia de los Procesos de Direccin de Proyectos a los Grupos de Procesos
de Direccin de Proyectos y las reas de Conocimiento
Gua del PMBOK Cuarta Edicin
Los procesos sealados en la tabla precedente tienen, cada uno, sus respectivas
entradas, herramientas y tcnicas para su implementacin, y salidas, tal como se puede
apreciar en la figura que se muestra en la siguiente figura:
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GESTIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS DEL PROYECTO
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
.1 Entradas
1. Plan para la direccin del proyecto
2. Factores ambientales de la empresa
3. Activos de los procesos de la
organizacin
.2 Herramientas y Tcnicas
1. Asignacin previa
2. Negociacin
3. Adquisicin
4. Equipos virtuales
.3 Salidas
1. Asignaciones del personal del
proyecto
2. Calendario de recursos
3. Actualizaciones al plan para la
direccin del proyecto
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
.1 Entradas
1. Asignaciones del personal del
proyecto
2. Plan para la direccin del proyecto
3. Evaluaciones del desempeo del
equipo
4. Informes de desempeo
5. Activos de los procesos de la
organizacin
.2 Herramientas y Tcnicas
1. Observacin y conversacin
2. Evaluaciones del desempeo del
proyecto
3. Gestin de conflictos
4. Registro de asuntos
5. Habilidades interpersonales
.3 Salidas
1. Actualizaciones a los factores
ambientales de la empresa
2. Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organizacin
3. Solicitudes de cambios
4. Actualizaciones al plan para la
direccin del proyecto
Figura 9-1. Descripcin General de la Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
Gua del PMBOK Cuarta Edicin
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
.1 Entradas
1.1Requisitos de los recursos de la
actividad
1.2Factores ambientales de la empresa
1.3Activos de los procesos de la
organizacin
.2 Herramientas y Tcnicas
1. Organigramas y descripciones de
cargos
2. Creacin de relaciones de trabajo
3. Teora de la organizacin
.3 Salidas
1. Plan de recursos humanos
9. 3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
.1 Entradas
1. Asignaciones del personal del
proyecto
2. Plan para la direccin del proyecto
3. Calendario de recursos
.2 Herramientas y Tcnicas
1. Habilidades inerpersonales
2. Capacitacin
3. Actividades de desarrollo del espritu
de equipo
4. Reglas bsicas
5. Reubicacin
6. Reconocimiento y recompensas
.3 Salidas
1. Evaluacin del desempeo del equipo
2. Actualizaciones a los factores
ambientales de la empresa
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Con base en la figura anterior, y comparndola con la de la Gua de la Tercer Edicin,
se pueden mencionar los siguientes cambios:
En este caso, se ha modificado el nombre del proceso Planificacin de los recursos
humanos por Desarrollar el plan de recursos humanos (9.1). Asimismo, en ese mismo
proceso, se han modificado las salidas incorporando las que anteriormente existan en
una sola llamada Plan de recursos humanos (9.1.3.1).
Similarmente sucede con el proceso Adquisicin del equipo del proyecto (9.2), que se
cambiado a Adquirir el Equipo del Proyecto. En las salidas, se cambi el nombre de
Disponibilidad de los recursos a Calendario de recursos (9.2.3.2); tambin se modific el
nombre de Plan de gestin de personal (actualizaciones) a Actualizaciones del plan para
la direccin del proyecto (9.2.3.3).
En el proceso Desarrollo del equipo del proyecto (9.3) se ha cambiado el nombre a
Desarrollar el equipo del proyecto y el de Disponibilidad de los recursos por el de
Calendario de los recursos (9.3.1.3). En las herramientas y tcnicas se ha cambiado el
nombre de Habilidades de gestin generales por el de Habilidades interpersonales
(9.3.2.1), modificando en algo su definicin. En las salidas, se ha incluido
Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa (9.3.3.2).
En el proceso Dirigir el equipo del proyecto, en las entradas, se ha eliminado
Informacin sobre el rendimiento del trabajo; similarmente a lo ocurrido en el proceso
de Adquirir el equipo del proyecto, se han incorporado en una nueva entrada llamada
Plan para la direccin del proyecto (9.4.1.2). En las herramientas y tcnicas se ha
incorporado Habilidades interpersonales (9.4.2.5). En las salidas se han cambiado
algunos de los nombres: de Activos de los procesos de la organizacin (actualizacin) a
Actualizaciones de los activos de los procesos de la organizacin (9.4.3.2), de Cambios
solicitados a Solicitudes de cambios (9.4.3.3), de Plan de gestin del proyecto
(actualizacin) a Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto (9.4.3.4);
asimismo, se ha incluido Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
(9.4.3.1).
Pese a no encontrarse dentro del captulo de la Gestin de los recursos humanos, es
importante sealar que en el Captulo X se ha modificado el nombre del proceso Gestionar a los
interesados por Gestionar las expectativas de los interesados, en el entendido que el nuevo
nombre refleja mejor la definicin de ese proceso que en la mayora de los proyectos se espera
influir en ellos y en sus decisiones, as como conocer adecuadamente sus necesidades;
asimismo, se ha incluido un nuevo proceso: Identificar a los interesados, el cual se refiere a la
15
identificacin de todas las personas u organismos que de alguna manera se vern afectados
con el proyecto documentando la informacin de acuerdo con sus intereses.
4.2 COMENTARIOS SOBRE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Es necesario efectuar un anlisis del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto
(Proceso 9.3), con el cual se pretende mejorar las competencias e interacciones de los
miembros del equipo y el ambiente general en que se desenvuelve el equipo a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto. En ese proceso se seala que los principales objetivos son:
Mejorar las competencias, conocimiento y habilidades de los miembros del equipo a fin
de aumentar su capacidad de complementar las actividades del proyecto.
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo a fin de
incrementar la productividad a travs de un mayor trabajo en equipo.
Crear una cultura de equipo productivo, tanto a nivel individual como del equipo,
fomentando el intercambio de conocimientos y experiencias.
Para lograr estos objetivos, deberemos tener en cuenta las entradas, es decir con lo
que se tiene al inicio de este proceso. Si revisamos la figura 9-1, podemos apreciar que como
entradas tenemos:
Asignaciones del personal del proyecto.- En el proceso de Adquirir el Equipo del
Proyecto (Proceso 9.2) hemos determinado como una de las salidas las asignaciones del
personal del proyecto, es decir, contamos ya con un personal asignado que ha sido
identificado con anterioridad.
Plan para la direccin del proyecto.- Al momento de realizar el Plan para la Direccin del
Proyecto (Proceso 4.2), este contiene, como uno de los planes subsidiarios, el Plan de
Recursos Humanos, el mismo que describe cmo y cundo se cumplirn los requisitos
de recursos humanos. En el se debe tener en cuenta la adquisicin de personal, es decir
su contratacin, analizando si el personal proviene de la misma empresa o de otra
fuente externa; lugar fsico de ubicacin de trabajo; costos asociados al nivel de
experiencia necesario para el proyecto; asimismo, se deber tener en cuenta el horario
de trabajo del personal y el momento en que se inicia y culmina la labor de cada uno de
ellos.
Calendarios de recursos.- En el proceso de Adquirir el Equipo del Proyecto (Proceso 9.2)
hemos determinado como una de las salidas el calendario de los recursos, el mismo que
debe documentar los periodos de tiempo necesarios que debe trabajar cada uno de los
16
miembros del equipo del proyecto. Para ello se debe elaborar un cronograma en la
Gestin del Tiempo del Proyecto, especficamente en el Desarrollar el Cronograma
(Proceso 6.5), que en una de sus salidas tiene la Lnea Base del Cronograma.
Resumiendo lo anterior, contamos con un personal asignado, cundo y cmo lo
contratamos, as como los periodos en los cuales deben trabajar los miembros del equipo del
proyecto.
Es tambin til analizar las Herramientas y Tcnicas a utilizar para Desarrollar el Equipo
del Proyecto, que son las que la Gua nos seala en la figura 9-1:
Habilidades interpersonales.- Que son las habilidades interpersonales necesarias para
comprender los sentimientos de los miembros del equipo del proyecto, prever sus
acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus polmicas. Sealan,
asimismo, que habilidades como la empata, la influencia, la creatividad y la facilitacin
del grupo son tiles para gestionar el equipo del proyecto.
Capacitacin.- Se relaciona con las actividades necesarias para mejorar las
competencias de los miembros del equipo del proyecto. Se realiza una formacin
programada segn el Plan de Recursos Humanos, y una formacin no programada
como resultado de observaciones, conversaciones y evaluaciones durante el proceso de
control de la gestin del equipo del proyecto.
Actividades de desarrollo del espritu de equipo.- Estas pueden ser desde una pequea
reunin de cinco minutos en una revisin de la situacin del proyecto, hasta una
experiencia fuera del lugar del trabajo otorgada por un profesional y preparada para
mejorar las relaciones interpersonales.
Reglas bsicas.- Las reglas bsicas establecen expectativas claras acerca del
comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto.
Reubicacin.- Hace referencia a la colocacin de todos o gran parte de los miembros del
equipo del proyecto ms activos en el mismo lugar fsico para mejorar su capacidad de
actuar en equipo.
Reconocimiento y recompensas.- Se debe reconocer y recompensar el comportamiento
deseable. Ello se determina en la Desarrollar el Plan de Recursos Humanos (Proceso
9.1) y con las evaluaciones del desempeo del Proceso Dirigir el Equipo del Proyecto
(Proceso 9.4) se toman las decisiones de otorgamiento de premios.
17
Es aqu donde vamos a realizar un alto para analizar las habilidades de gestin
generales que muestra la Gua del PMBOK, las mismas que ya fueron sealadas, pero las
recordamos, y les aadimos las que adems se mencionan muy escuetamente:
Comunicacin efectiva
Influencia en la organizacin
Liderazgo
Motivacin
Negociacin y gestin de conflictos
Resolucin de problemas
Empata
Creatividad
Facilitacin de grupo
Al respecto, podemos notar que la mayora de las habilidades que considera la Gua
estn relacionadas con lograr una mejor interaccin con las personas con las que trabajamos,
como por ejemplo, comunicacin efectiva, influencia en la organizacin, liderazgo, negociacin,
resolucin de problema, facilitacin de grupo. Por otro lado, consideran tambin a la
motivacin, creatividad y empata como habilidades necesarias en el Directivo de Gerencia de
Proyectos, sin hacer ms mencin que un par de lneas de ellas.
Considero que estas ltimas, que van ms relacionadas con el desarrollo personal,
deberan complementarse con otras habilidades adicionales que permitiran una mayor
probabilidad de xito en el logro de los objetivos trazados.
En el siguiente captulo se desarrollarn las habilidades que se consideran necesarias
para permitir mayor probabilidad de xito en la gestin de un proyecto.
Con respecto al desarrollo del equipo del proyecto, podemos relacionar lo que dice
el Psiclogo Frederick Herzberg, distinguido profesor de Management en la Universidad de UTA
autor del libro Work and the Nature of Man, quien seala que el logro, el reconocimiento, el
trabajo en s mismo, la responsabilidad, el avance y el crecimiento, son los factores que ms
afectan las actitudes en el trabajo.
Herzberg es el autor de la denominada Teora de los Factores, en la que seala que la
motivacin de las personas depende de dos factores y que, resumidamente, podemos decir que
son:
18
a) La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo: estos son los llamados factores motivadores.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los
colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higinicos.
b) Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin
profesional estn desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfaccin profesional: lo opuesto a la satisfaccin profesional, no es la
insatisfaccin, es no tener ninguna satisfaccin profesional; de la misma manera, lo
opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de insatisfaccin profesional y no
la satisfaccin.
Mientras Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de
jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano y la sustenta en sus
necesidades (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teora en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
Adems, Herzberg seala que existen tres filosofas generales de la administracin de
personal. La primera se basa en la teora organizacional, la segunda en la ingeniera industrial, y
la tercera en la ciencia de la conducta.
Dentro de esta ltima filosofa, Herzberg plantea lo que l denomina Principios de la
Carga Vertical de Trabajo, sealando que esto consiste en dar factores motivadores al asignar
un trabajo. Para ello determina siete principios que los asocia, cada uno de ellos, a tipos de
motivadores, que los denomina motivadores implicados. Con ello logra lo que el llama
Enriquecimiento Laboral.
En el siguiente cuadro podemos apreciar los principios de la carga vertical de trabajo y
sus motivadores implicados, haciendo notar que en la mayora de estos ltimos se encuentra la
responsabilidad, el logro y el reconocimiento, adems del crecimiento y el aprendizaje, los que
no debemos dejar de lado.
Principios de la Carga Vertical de Trabajo
Principio Motivadores implicados
A Eliminar algunos controles, dejando la
obligacin de rendir cuentas
Responsabilidad y logro individual
B Aumentar la obligacin de los individuos de
rendir cuentas de su propio trabajo
Responsabilidad y reconocimiento
C Proporcionar a cada persona una unidad
natural de trabajo completa (mdulo,
divisin, rea, etc)
Responsabilidad, logro y
reconocimiento
19
D Conceder autoridad adicional a los
empleados en sus actividades; libertad en el
trabajo
Responsabilidad, logro y
reconocimiento
E Proporcionar los informes peridicos
directamente a los propios trabajadores, no
a travs de sus supervisores
Reconocimiento interno
F Introducir tareas nuevas y ms difciles no
realizadas previamente
Crecimiento y aprendizaje
G Asignar tareas especficas y especializadas a
las personas, permitindoles convertirse en
expertos
Responsabilidad, crecimiento y
avance
Estos principios de la carga vertical de trabajo los contrapone con la clsica forma de
asignar la carga de trabajo, a la que denomina Carga Horizontal de Trabajo, mediante la cual
se reduce el aporte personal de los empleados en vez de darles oportunidad de desarrollarse en
sus labores habituales.
Finalmente, aade que existe una aplicacin de enriquecimiento laboral en la que, luego
de seis meses de aplicacin, se lograron resultados satisfactorios, elevndose el indicador del
ndice de calidad de servicio, de un 50 % a un 90 %; se increment el indicador de puntaje
medio de reaccin al trabajo, de 40 % a 55 %. En ambos casos se compararon con equipos en
los cuales no se haban realizado ningn tipo de cambios y la diferencia era notoria.
La metodologa empleada por el psiclogo F. Herzberg en la experimentacin sealada
anteriormente, para el enriquecimiento laboral, se muestra en el Anexo N 04.
Es necesario resaltar la importancia de la inteligencia emocional como una de las
habilidades necesarias para el logro del xito de un proyecto, la misma que deben tener
conocimiento los integrantes del equipo del proyecto. Esta habilidad no est incluida dentro de
las sealadas en la Gua del PMBOK, por lo que, a la luz de la experiencia y de los resultados, se
debe plantear al PMI su inclusin.
Por otro lado, con relacin a la aplicacin del principio de la Carga Vertical en el Trabajo
para el Desarrollo del Equipo del Proyecto, es necesario tener en cuenta algunas
consideraciones:
El resultado inicial no siempre ser el esperado
Como todo cambio, se requiere de un periodo de maduracin para su implementacin
Es necesario investigar ms al respecto para determinar su grado de confiabilidad, sin
embargo, al ser una metodologa aplicada en personas, siempre tendremos un grado de
incertidumbre.
20
CAPTULO 5
HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO
Konosuke Matsushita, en su libro Claves de un Buen Gerente, dice: "Para m el
empleado ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien
que pueda crecer no slo dentro del trabajo sino tambin junto con el mismo trabajo." (1984:
75).
Parafraseando al Sr. Matsushita, dira: El gerente ideal es alguien que tenga una gran
capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal,
no slo dentro de su trabajo sino junto con el mismo trabajo.
Existen habilidades que bsicamente favorecen al desarrollo personal, entre las que
podemos citar a la inteligencia emocional, la empata, la confianza, la proactividad, la
asertividad y la motivacin.
Hay otras habilidades que nos permiten mejorar la interaccin con las personas con las
que trabajamos. Por ello es necesario saber trabajar en equipo, realizar una delegacin efectiva,
ser buenos lderes, realizar una comunicacin efectiva y saber negociar.
5.1 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Es comn ver como algunas personas que han ocupado los primeros lugares en sus
respectivas promociones de colegio, no rinden lo que se esperaba de ellos en sus centros de
labores y tienen una vida mediocre en el mbito profesional, familiar y social. Por otro lado,
personas que no destacaron en el colegio, que no tenan un alto Coeficiente de Inteligencia,
resulta que destacan en su trabajo ocupando lugares importantes en las empresas en que
laboran.
Al respecto, en investigaciones que se centraron en este tema, encontraron que estas
personas tenan una gran capacidad para actuar de manera adecuada y enfrentaban las
situaciones adversas obteniendo resultados satisfactorios.
Las respuestas de estas personas obedecan a un comportamiento mediante el cual
hacan notar un manejo de sus emociones: no daban respuestas impulsivas.
21
La capacidad de comunicacin, la comprensin hacia los problemas ajenos, la
participacin afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen rendimiento
del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los dems, la empata, el saber
preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no tener un
elevado, pero si suficiente, Coeficiente de Inteligencia, convertirse en un verdadero triunfador.
Estas caractersticas conforman lo que ha venido a llamarse I nteligencia Emocional, que
vienen a ser aptitudes que tienen en cuenta la relacin entre las emociones y la razn; el
dominio de los sentimientos y la capacidad de expresarlos; la creatividad; la autovaloracin; el
control de la salud y del entorno familiar y social; la disposicin para el trabajo en equipo. Es
necesario un equilibrio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del xito.
Las personas con baja Inteligencia Emocional, aunque tengan un alto coeficiente de
inteligencia, tienden a mantener relaciones conflictivas, tanto familiares como profesionales.
Dentro de una relacin, sea laboral o no, definitivamente tiene ventaja el que sabe
controlar sus emociones, ya que puede llegar a obtener resultados Gana - Gana, que es lo
ptimo.
Para lograr una mejora en la Inteligencia Emocional debemos realizar un proceso que
comienza con aprender a conocer y reconocer nuestras propias emociones y debilidades, lo que
nos va a permitir tener una mejor opcin de poder manejarlas; el hecho de poder manejarlas
nos da una mayor capacidad de automotivarnos; luego de ello, debemos reconocer las
emociones de los dems, lo que nos va a permitir poder manejar mejor nuestras relaciones con
los dems.
Debemos conocer cules son las emociones involucradas en un determinado proceso,
reconocer los diferentes roles de los personajes involucrados en l, saber cules son los riesgos
que existen y cules son las acciones que se deben realizar para evitar conflictos improductivos.
El hecho de no reaccionar impulsivamente, puede permitir que nuestra reaccin sea la
ms adecuada. Las reacciones emotivas no son causadas por el hecho en s, sino ms bien
dependen de la manera en que percibimos esos hechos. Es claro que nuestra forma de pensar
tiene un factor importante en ello.
Como un ejemplo de aplicacin se puede citar el de la supervisin de una obra:
El rol principal de la supervisin es el de llevar el control tcnico y econmico de
la obra; asimismo, debe tener una buena relacin con el propietario y con el
factor humano involucrado en el proyecto.
22
En el caso de obras pblicas en el Per, hay un alto riesgo que no se cumpla el
plazo y se requiera mayor inversin que la proyectada.
Dentro de las causas que ms incidencia tienen en estos problemas podemos
citar a tres: i) deficiencias del proyecto, encargado al postor ms barato que no
necesariamente es el de mayor capacidad; ii) incumplimiento contractual del
contratista, cuyo presupuesto no es muchas veces real y es rebajado para
conseguir la obra; y, iii) falla en la supervisin, que puede estar
inadecuadamente remunerada.
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, podemos decir que la inter-
relacin entre el Contratista (encargado de ejecutar la obra) y el Supervisor
puede generar grandes conflictos y problemas en las obras, por lo que una
actitud proactiva del Supervisor generar una mejor relacin.
El Supervisor, en su rol, debe ser capaz de manejar sus emociones de una
forma inteligente, de tal manera de poder resolver los problemas orientndose
a solucionarlos o a plantear diferentes alternativas viables para ello.
Lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional nos permitir realizar un buen
contrato psicolgico, ya que siendo ste "un mecanismo informal que genera entre dos
personas un sentimiento de compromiso y empata", puede llevarse a cabo de una mejor
manera utilizando las cualidades que nos otorga el manejo de la Inteligencia Emocional,
logrando una actitud positiva, autntica y con empata.
De la misma manera, lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional, nos permitir
tener una mejor comunicacin con el cliente, ya que nos facilita la relacin inter-personal;
ayuda a reconocer que estilo de comunicacin debemos emplear en determinado momento, a
aplicar las mejores prcticas para realizar las comunicaciones, a evitar las distorsiones del
pensamiento y formularnos las preguntas adecuadas para solucionar un problema.
Lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional, nos permitir aplicar en buena forma
las tcnicas de la negociacin y buscar la mejor solucin a los conflictos, ya que en ambos
casos el manejo de las relaciones inter-personales es vital; no es suficiente conocer las tcnicas,
tambin hay que saber aplicarlas, y para ello la inteligencia emocional es una gran
"herramienta".
Lograr el desarrollo de la Inteligencia Emocional, nos permitir mejorar las relaciones
con los dems, ya que podremos reconocer sus emociones logrando con ello un mejor manejo
de las relaciones.
23
Estas son suficientes razones para considerar a la Inteligencia Emocional como uno de los
tpicos de gran relevancia e importancia en la Gestin y las Relaciones Humanas vinculadas con
el desarrollo de los Proyectos y la vida personal, ya que logrando un desarrollo de ella se puede
mejorar en otros importantes aspectos. Debemos fomentar habilidades de la autoconciencia, el
autocontrol, la motivacin, la empata y la habilidad social.
5.2 LA EMPATA Y LA CONFIANZA
La empata es la capacidad personal para establecer relaciones positivas, rpidas,
autnticas y con gran facilidad poder colocarse en la situacin del otro, sintonizando con sus
sentimientos, de modo que es posible entender emocionalmente a la persona. Tener la cualidad
de relacionarse, positiva y productivamente con otros.
Quien desarrolla su capacidad de empata, puede no necesitar que los dems
comuniquen verbalmente sus sentimientos; puede darse cuenta por el tono de voz, expresin
del rostro, ademanes, postura corporal o mirada, su sentir y momento personal.
Una persona que no desarrolla su capacidad de empata no logra darse cuenta de los
sentimientos de los dems, sus urgencias y necesidades, no se contacta con sus emociones. En
ese sentido, se puede ser simptico (ser agradable para los dems) pero no necesariamente
tener empata (aprender y comprender los sentimientos de la gente).
En una relacin entre dos o ms personas, hay un factor que es muy importante para
que sta funcione, la confianza. Sin ella es difcil mantener una buena relacin ya que es la base
para lograrlo. Una persona que genera confianza, es una persona en la que la gente cree y
debe estar dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan.
Es importante tener en cuenta que la confianza tiene un componente personal que es la
confianza en s mismo. Basado en ella, es posible asumir y enfrentarse a los retos con la
certeza de poder cumplirlos.
5.3 LA PROACTIVIDAD
Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su
esfuerzo, con su trabajo, con sus actitudes, con su escala de valores, con su ejemplo, con su
actuar, se dice que es una persona proactiva.
Vctor Frankl fue un psiquiatra judo que padeci en los campos de concentracin nazis
durante la segunda guerra mundial.
24
Cuentan que una noche, estando en su celda pensaba en la desgracia de su suerte y
cmo era posible que los nazis tuvieran el poder en todo, incluso hasta para decidir su propia
muerte. Frankl descubri en aquella situacin lmite lo que le ayudara a sobrevivir en tan
horrible experiencia. Se dijo a s mismo: "Los nazis podrn tener el total control de la situacin,
pero hay algo que ellos jams podrn obligarme a hacer, y esto es, que piense algo que yo no
quiera pensar o que tenga una determinada actitud que yo mismo no quiera tener".
Esto lo ayud a sobrellevar tan dura experiencia y lo denomin la libertad ltima del ser
humano, que la persona nunca pierde y que puede hacer que uno crezca hasta en los peores
momentos de su vida.
Como eje de la proactividad se encuentra esta libertad para:
Decidir sobre nuestra propia vida.
Elegir en vez de sentirnos obligados.
Determinar nuestro comportamiento y no dejar que los dems o las circunstancias lo
determinen.
Si hay algo que diferencia a la persona proactiva, es que se hace cargo de su propia
vida, no busca culpables ni se justifica, asume su propia responsabilidad y toma la iniciativa
para enfrentar y solucionar dificultades.
La persona sabe que tiene libertad para elegir su propio comportamiento y respuesta, y
no se deja determinar por las circunstancias.
Segn Stephen Covey, el ser humano posee un espacio para decidir, un espacio de
libertad porque es el nico ser vivo que tiene cuatro caractersticas fundamentales:
Autoconciencia
Imaginacin creativa
Conciencia moral
Voluntad independiente
Son stas cuatro caractersticas las que hacen que la persona pueda determinar sus
propios actos y tenga posibilidad de responsabilizarse por s mismo.
Un aspecto nada trivial es el de nuestro mundo afectivo y emocional.
La proactividad no slo reconoce los sentimientos sino que los canaliza de manera
apropiada para lograr los objetivos trazados.
25
Mientras que una persona reactiva se deja arrastrar por sus emociones y sentimientos,
critica sin aportar alternativas, se queja pero no hace nada para mejorar la situacin; la persona
proactiva subordina los variados sentimientos o emociones que experimenta, tales como la
clera, tristeza, miedo, ansiedad, alegra o satisfaccin, para decidir hacer algo constructivo y
beneficioso.
Cuando somos proactivos mejoramos nuestro comportamiento y lenguaje.
Las personas proactivas, frente a las reactivas, tienen un comportamiento que las hace
diferentes que les permite tomar el control sobre su propia vida. A continuacin se muestra
algunas de las caractersticas de ambos tipos:
Personas Reactivas Personas Proactivas
Visin a corto plazo
Orientados hacia la misin
Orientados hacia el sistema
Control de personas
Administracin de personas
Culpan a los trabajadores
Aceptan el "status quo"
Orientados hacia el mantenimiento
Centrados en reparar, corregir
Orientados hacia la imitacin
Hacen las cosas correctamente
No puedo hacer nada
Yo soy as
No puedo elegir
No se atreve a preguntar
Dice: Estoy obligado
Visin a largo plazo
Orientados hacia la misin y visin
Orientados hacia las personas
Inspiran a las personas
Innovan a las personas
Comparten responsabilidades
Retan el "status quo"
Orientados hacia el desarrollo
Orientados hacia la prevencin
Orientados hacia la originalidad
Hacen las cosas correctas
Que alternativa tengo
Puedo optar por otro enfoque
Elijo, prefiero, decido
Consulta adecuadamente
Dice: Elegir lo adecuado
Una persona es precisamente proactiva porque supera los sentimientos del momento
conquistando su propio dominio personal y decidiendo por s mismo.
"Cuando nos presionan en nuestro trabajo y los empleados que estn encargados no
responden a la altura de las circunstancias y no cubren las expectativas esperadas en ese
momento, nuestra reaccin puede obedecer a sentimientos o emociones que experimentamos,
tales como la ansiedad o clera, por lo que podramos optar por una medida muy fcil que sera
gritarlos y hasta despedirlos, para luego sufrir las consecuencias de nuestra conducta, o bien
podramos reunirlos y analizar las razones que motivaron esa falta de respuesta buscando
alternativas de solucin para que los resultados sean cada vez mejores y no dejar que altere
nuestra tranquilidad. Lo importante es que la decisin es nuestra, que somos los responsables
de nuestra conducta." (Adaptacin de cita de J uan Carlos Albornoz en folleto Rompiendo
Esquemas para Vivir Mejor).
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La persona proactiva basa sus decisiones y acciones en principios y valores universales.
Supera sentimientos, crisis o dificultades porque estos valores adquieren mayor importancia y
de all obtiene impulso para su accin.
La persona proactiva se mueve de manera fundamental por valores, no por
sentimientos, tampoco por personas y menos an por circunstancias.
Algunos de los valores que dan a una persona proactiva la posibilidad de establecer
sentido a su accin y dirigirse en la direccin correcta para conseguir los resultados esperados
son: Responsabilidad, solidaridad, sinceridad, equidad, paz, justicia, verdad, lealtad, dignidad,
fidelidad, respeto y compromiso.
La persona proactiva presenta una caracterstica esencial: Se preocupa de contribuir
con su esfuerzo, con su trabajo, con sus actitudes, con su escala de valores, con su ejemplo,
para que los resultados sean cada vez mejores, no slo en una de las reas de su vida sino en
todas.
La persona proactiva busca contribuir no solamente en situaciones especiales sino en
todo momento, en cualquier circunstancia y con todas las personas.
Cuentan que a Abraham Lincoln le presentaron una persona hbil y competente, pero
de cara amargada y hosca, para un cargo importante.
Lincoln la rechaz, precisamente en razn de su cara.
Los consejeros alegaron que el no tena la culpa de tener esa cara, a lo que Lincoln
respondi: "Despus de los 30 aos cada persona es responsable de su cara". (citado en el
folleto de Proactividad de Rompiendo Esquemas para Vivir Mejor).
5.4 LA ASERTIVIDAD
Se conoce como asertividad a la habilidad para expresar nuestros pensamientos,
sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y
cmoda que no altere ni afecte nuestra relacin. Es la capacidad de ser oportunos en nuestras
expresiones.
C. G. Hidalgo y N. Abarca en su libro Comunicacin Interpersonal, sealan que la
asertividad podra ser definida como una parte de las habilidades de la conducta social que
funciona para maximizar la probabilidad de obtener ciertos objetivos sociales, especialmente en
situaciones que implican un cierto riesgo social, tal como el rechazo, la negacin o el peligro de
consecuencias negativas.
27
Sin embargo no es fcil llegar a ser asertivo. Hidalgo y Abarca citan a Bellack, Hersen &
Turner para sealar que la evidencia muestra que no existe una correspondencia entre el
conocimiento de lo que se debe hacer y lo que realmente se hace en una situacin que requiere
de asertividad.
Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional, cita una frase muy famosa escrita
por Aristteles en tica a Nicmaco: "Cualquiera puede ponerse furioso... eso es fcil. Pero
estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el
motivo correcto y de la forma correcta... eso no es fcil" (1998:13); frase que sigue teniendo
vigencia y es actualmente utilizada para enfocar el tema de asertividad, siendo muy til en la
resolucin de conflictos sociales.
Ante una situacin de conflicto en la cual se presenta un pedido o demanda y cuando
otra persona est tratando de bloquear o interferir el logro de una meta, puede ser oportuno
mostrar esta habilidad para rechazar o no permitir tal interferencia. Sin embargo, se debe tener
sumo cuidado en que no se confunda la conducta asertiva, con una conducta agresiva.
La conducta asertiva en comparacin con la conducta agresiva, es percibida
positivamente, se logran las metas propuestas y favorece la relacin interpersonal a largo plazo.
La conducta agresiva puede alcanzar logros inmediatos, pero la mayora de las veces provoca
una comunicacin ineficaz, comportamientos defensivos y estimula la agresividad.
5.5 LA MOTIVACIN
La motivacin es considerada como el motor para la accin. Se caracteriza por poner a
la persona en predisposicin para actuar, a hacer algo.
Cuando una persona desea obtener algo y est realmente motivado, se prepara para
actuar y llevar a cabo lo necesario para lograrlo. Si las acciones de la persona no concuerdan
con lo que la persona dice, eso significa que tiene otras motivaciones ms importantes o tiene
temor a fracasar.
La motivacin es un estado que provee energa al organismo para realizar una accin y
se logre alcanzar la meta trazada.
Dentro de las caractersticas que tiene la motivacin podemos encontrar bsicamente el
estado de energa mencionado anteriormente, sin embargo hay otras caractersticas, entre las
cuales podemos citar:
La motivacin se presenta con intensos sentimientos o afectos que estn relacionados a
las acciones que se han realizado o se van a realizar.
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La motivacin hace que uno se dirija a una meta especfica ya que hay algo que uno
desea conseguir y uno se mueve para lograrlo.
La motivacin implica voluntad propia para obtener lo que se desea. Por propia
iniciativa la persona compromete sus decisiones y se encamina hacia el logro.
La motivacin resulta ser muy til en el proceso de aprendizaje. Podemos delimitar dos
grandes campos, de acuerdo a como estn centradas las metas: Cuando la persona presenta un
mayor inters en adquirir conocimientos y desarrollar los que tiene (motivacin intrnseca); y,
cuando el inters est centrado en los halagos que se obtienen como resultado del aprendizaje
(motivacin extrnseca). Es decir, estar centrado en aprender o estar centrado en los
resultados.
En la motivacin intrnseca hay tres componentes bsicos:
La autodeterminacin, que viene a ser la sensacin personal de ser uno mismo el
responsable de sus acciones, es uno quien las inicia y las controla. Implica control sobre
la accin y autonoma para elegir. Las personas que desarrollan mayor autonoma y
control son ms optimistas, eficaces y se divierten ms en sus tareas. Esta determina la
energa, la fuerza y el vigor de las acciones.
El sentimiento de competencia, que es la idea que se tiene de su propia habilidad o
competencia para aprender y realizar una tarea. La idea que se tenga de su propia
competencia, influye en las tareas a elegir y en las metas que se propone.
La sensacin de satisfaccin, que es la consecuencia de realizar una determinada accin
por s mismo, en la que uno aprende y a la vez se siente competente.
En la motivacin extrnseca se necesita o se espera que ocurra algo que motive a la
persona o que permita que contine con sus metas y planes. Si no se encuentran las
circunstancias apropiadas, el nivel de motivacin se ve afectado. Se encuentra en un estado de
dependencia de alguien que motive a la persona, que la impulse, que la ayude a hacer las
cosas.
En la motivacin extrnseca la fuente principal de la accin son las circunstancias
externas y se define el comportamiento de acuerdo a cmo se presenten ellas. El nivel de
autodeterminacin es muy bajo. Los sentimientos de competencia dependen de los resultados,
si son buenos, la persona se siente importante y competente, caso contrario, duda de su
capacidad, seguridad y se inicia el temor al fracaso. La sensacin de satisfaccin vara de
acuerdo a los resultados obtenidos. (Rompiendo Esquemas para Vivir Mejor).
29
5.6 EL TRABAJ O EN EQUIPO
El hombre participa en actividades con otras personas o grupos de personas, siendo su
primera participacin con su grupo familiar, para luego conformar otros grupos para jugar,
aprender, trabajar; desde su nacimiento se encuentra integrado a un sistema de coexistencia,
bien sea por lazos familiares, culturales, religiosos, sociales, polticos u otros.
Sin embargo, es muy comn confundir a un grupo con un equipo, por lo que es
necesario hacer notar la diferencia entre ambos.
Un grupo es un conjunto de personas que tienen caractersticas comunes y se renen
para interactuar entre ellas; mientras que un equipo es un grupo en el cual las personas tienen
habilidades complementarias, estn comprometidas con un objetivo en comn, con metas
claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten
responsables.
Algo importante de un equipo es la sinergia, es decir que el logro del equipo es mayor
que la suma del logro de los esfuerzos individuales ya que se valoran las diferencias y se
aprecia la diversidad.
Para el buen funcionamiento del equipo es necesario que existan normas, que vienen a
ser el conjunto de reglas de conducta acordadas inicialmente por los miembros, para la
conduccin de las reuniones de trabajo, de tal manera de lograr eficiencia y eficacia,
entendindose a la primera como la virtud de lograr un resultado, que en este caso es el de
resolver un determinado problema, y a la segunda como la capacidad de resolver el mismo
problema con menos recursos.
Es bueno reconocer que dentro de un equipo existen cinco roles comunes que se dan
entre los miembros, y estos son:
Activo.-
Un realizador, orientado a resultados, impaciente ante la inactividad. El primero en
lograr objetivos y metas.
Energizador.-
Estimula a los dems para que apliquen todo su potencial para lograr objetivos.
Reconoce las buenas ideas y estimula constantemente el desempeo.
Imaginativo.-
Produce gran cantidad de ideas, conceptos, sugerencias y alternativas de accin para
resolver los problemas. Se siente particularmente satisfecho cuando puede profundizar
en la solucin.
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Organizador.-
Integra el equipo y siempre est listo para trabajar. Si se le da un objetivo, l
gustosamente administrar la operacin del equipo hacia su consecucin. Har planes,
asignar responsabilidades y conciliar intereses para lograr el objetivo. Atiende a la
gente y la relacin. No habla por hablar.
til.-
Se encuentra presente y es tomado en cuenta. No se resiste a los objetivos del equipo.
Hace lo que se le pide en forma competente, pero sin esfuerzo significativo.
Eventualmente se muestra preocupado por otras ideas o actividades.
Los Equipos Efectivos.-
Existen una serie de elementos que ayudan a que un equipo sea efectivo, entre los que
podemos citar:
Claridad en las metas del equipo. -
Es importante que las metas del equipo sean lo suficientemente claras:
Es necesario que cada miembro entienda su propsito y sus metas.
El equipo debe estar de acuerdo con su misin o trabajar en conjunto para resolver
el desacuerdo.
Plan de mejoramiento.-
Ayudan al equipo a decidir que recursos son necesarios. Sirven en la determinacin de
los programas, siendo indispensable:
Tener un plan de mejoramiento, revisndolo frecuentemente.
Tener un diagrama con las actividades que describa los pasos del proyecto y sus
fechas.
Tomar como base estos documentos cuando se discute la direccin a seguir.
Conocer que recursos y entrenamientos son necesarios durante la duracin del
proyecto y planificarlos apropiadamente.
Funciones bien definidas.-
Cuando se pueden utilizar los talentos de cada persona, los miembros entienden sus
deberes y saben quien es el responsable de cada tarea, por lo que se logra mayor
eficiencia; por ello es necesario:
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Designar formalmente las funciones.
Entender que funciones le pertenecen a una persona, cuales deben ser compartidas
y como se cambian las funciones.
Usar el talento de todos los miembros, que todos participen y nadie se sienta
ignorado.
Comunicacin clara.-
Debe haber una efectiva transmisin de la informacin, para ello es necesario:
Hablar con claridad de modo que todos entiendan.
Ser breve, evitar ancdotas y ejemplos largos, no acaparar la conversacin.
Escuchar activamente, explorar, razonar en vez de debatir las ideas de cada
miembro.
Evitar interrumpir y hablar cuando otros estn hablando.
Compartir informacin en todos los niveles, es decir, expresar las percepciones, los
pensamientos, los sentimientos, las intenciones y las acciones.
Comportamientos Beneficiosos al equipo.-
Existen comportamientos que benefician al equipo, tales como:
Iniciar discusiones.
Buscar informacin y opiniones.
Sugerir procedimientos para alcanzar una meta.
Resumir.
Buscar consenso.
Evitar que la discusin se desve.
Ser condescendientes y creativos para resolver las diferencias.
Elogiar y corregir a los dems con justicia, aceptando quejas y elogios.
Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones.-
El equipo debe estar siempre consciente de las distintas maneras en que se toman las
decisiones, para ello se debe:
Discutir como se tomarn las decisiones, ya sea por votacin o por consenso.
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Explorar asuntos importantes por encuesta, pidiendo que expresen su opinin
mediante voto, verbalmente o por escrito.
Decidir asuntos importantes por consenso.
Buscar consenso.
Usar los datos como base de las decisiones.
Participacin Equilibrada.-
Los miembros del equipo tienen inters en los logros del equipo, por ello deben
participar en las discusiones y decisiones, compartiendo el compromiso para el xito del
proyecto, por lo que se debe:
Tener una participacin razonable y equilibrada de parte de los miembros en las
discusiones.
Desarrollar estilos naturales de participacin de los miembros.
Reglas fundamentales establecidas.-
Es importante tener una serie de reglas fundamentales que estn definidas y
establecidas. Para ello es necesario:
Tener discusiones libres sobre las reglas fundamentales, cuando se discute sobre
qu comportamientos son aceptables y cules no.
Expresar y reconocer libremente las reglas.
Conciencia del proceso del equipo.-
Es ideal que todos los miembros tengan conciencia de cmo acta y se desarrolla el
equipo, debiendo para ello:
Ser sensitivos a la comunicacin no verbal; por ejemplo tener presente que el
silencio puede indicar desacuerdo.
Ver, or y sentir la dinmica del equipo.
Comentar e intervenir para corregir un problema en el proceso del equipo.
Contribuir al proceso del equipo y al contenido de la reunin.
Elegir el trabajar en los asuntos del proceso del equipo y designar ocasionalmente
un miembro del equipo o una persona externa para que observe oficialmente sobre
las intenciones del equipo en una reunin.
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Uso de mtodos cientficos.-
Para usar mtodos cientficos es necesario tener buenos datos para resolver los
problemas y tomar decisiones, por ello se debe:
Exigir ver los datos antes de tomar decisiones y cuestionar a cualquiera que trate
de actuar basado en conjeturas.
Utilizar las herramientas estadsticas bsicas para investigar problemas y obtener y
analizar los datos.
Desenterrar las causas fundamentales de los problemas.
Buscar soluciones permanentes en vez de depender de remiendos rpidos.
Verificar, siempre, la consistencia de los datos y, cuando estos se conviertan en
informacin, verificar su congruencia.
Reuniones de trabajo.-
El trabajo en equipo requiere de algo fundamental, las reuniones de trabajo. Por ello es
necesario conocer el proceso que tienen las reuniones, as como los tipos de reuniones que
solemos manejar.
Dentro del proceso de las reuniones, debemos reconocer tres etapas:
Etapa inicial de la reunin.-
En la cual se establecen los objetivos y se involucran a los participantes.
Desarrollo de la reunin.-
En ella se recolecta la informacin, se precisan los problemas, se generan las
alternativas de solucin, se evalan las soluciones y se toman decisiones.
Conclusin.-
Es el momento de planear la implantacin, establecer responsabilidades y compromisos,
as como de asegurar el seguimiento.
En cada una de estas etapas, el lder tiene que cumplir unas determinadas funciones,
las mismas que son:
Durante la etapa inicial de la reunin se deben precisar tareas, animar la intervencin y
dar informacin.
Durante el desarrollo de la reunin es necesario moderar, clasificar opiniones, facilitar el
proceso y conducir y controlar la reunin.
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Durante las conclusiones es necesario hacer resmenes, alcanzar resultados y precisar
compromisos.
Los tipos de reunin que suele manejarse, son:
Reunin de planeacin.-
La planeacin lleva a la solucin de problemas orientados al futuro. Es importante
reconocer la diferencia entre la Planeacin a Corto Plazo, que es meramente operativa,
y la Planeacin a Largo Plazo, que es para elaborar polticas y fijar objetivos, entre
otros. La funcin del coordinador es mantener el flujo mental de los participantes en
una misma lnea, es decir dar una orientacin temporal, un marco de referencia y la
accin posible. Es por ello que el coordinador juega ms el papel de facilitador, que el
de lder.
Reunin de Informacin.-
Se usan principalmente para proporcionar nueva informacin o aclarar algn
procedimiento. El coordinador debe estar bien informado respecto al tema, ya que los
miembros del equipo hacen preguntas sobre diversos puntos y discuten modificaciones
que se puedan necesitar.
Reunin de Anlisis y Solucin de Problemas.-
Se utilizan para lograr soluciones efectivas a los problemas de la organizacin. Los
equipos brindan datos, recomendaciones, soluciones posibles, escogen la mejor solucin
y la accin requerida para la implementacin. Para que estas reuniones logren su
objetivo debe existir energa en el equipo, la que se logra propiciando que sus
miembros conozcan el problema y sus causas y tengan el deseo y conocimiento para
solucionarlo. El coordinador requiere un alto nivel de habilidad analtica y de conduccin
de equipo.
Reunin de Evaluacin.-
Bsicamente se emplean para evaluar la posibilidad de llevar a cabo una decisin, tarea
o proyecto; tambin de emplean para evaluar el resultado de una decisin tarea o
proyecto previamente ejecutado. Para el xito de estas reuniones es necesario definir
con toda precisin el tipo de uso que tendr y de preferencia deber estar coordinada
por una persona neutral (facilitador).
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Reunin de Toma de Decisiones.-
Tienen por finalidad tomar una decisin final respecto de alternativas existentes o
desarrolladas. Es importante que en el equipo se incluya a la persona que tiene el poder
de tomar la decisin; incluso en los casos en que la decisin sea por consenso. Se debe
establecer al principio de la reunin el mtodo alterno para tomar la decisin, en caso
sea por consenso.
Reunin Interactiva.-
Se supone que todos los integrantes se encuentran en estrecha y continua integracin,
como un requisito indispensable para asegurar el llegar al objetivo. En stas reuniones
se presentan cuatro tpicos roles:
El jefe: Retiene su papel de miembro de equipo, as como su poder y
responsabilidad; toma las decisiones finales. Tiene el poder de fijar restricciones y
recuperar el control si no est satisfecho con el progreso de la reunin; determina
la agenda.
El facilitador: Es un servidor del equipo, se mantiene neutral. Su responsabilidad es
ayudar al equipo a centrar su energa en una tarea, sugiriendo mtodos y
procedimientos, asegurndose que todos tengan la oportunidad de participar.
Secretario: Es un servidor del equipo, es neutral y no evala. Su responsabilidad es
anotar las ideas bsicas en hojas que se colocan al alcance de la vista de los
participantes.
Miembros del equipo: Son los participantes activos de la reunin.
5.7 LA DELEGACIN EFECTI VA
La mayora de los gerentes y subordinados piensan que el proceso de delegacin
consiste en asignar trabajo, responsabilidad y autoridad al subordinado sin desprenderse de la
responsabilidad del gerente. Se le resta atencin a otras habilidades tales como la
comunicacin, el liderazgo, la negociacin, la confianza o la motivacin, que son pilares de una
delegacin efectiva.
Una delegacin efectiva permita al gerente la obtencin de resultados mediante otras
personas, con un beneficio mutuo.
Existen tres relaciones gerenciales en el proceso de delegacin: autoridad,
responsabilidad y rendicin de cuentas.
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La autoridad, que implica autorizacin para proceder, para tomar decisiones dentro del
lmite de responsabilidad que tiene la persona, con la finalidad de lograr resultados
cuantificables con la obligacin de rendir cuentas de su trabajo.
El gerente del proyecto debe establecer los estndares y objetivos, revisar el progreso
del equipo, guiar a quien delega, as como debe aplicar los controles necesarios y suficientes
para la obtencin de los resultados esperados.
5.8 EL LIDERAZGO
Cuando se pregunta a las personas que entienden por lder, fluyen muchas respuestas
tales como, persona simptica, carismtica, comprometida, confiable, arriesgada, sociable,
creble, segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros adjetivos ms.
J oel Barker, estudioso del tema de los paradigmas, cuando se refiere al lder seala que
es aquella persona a quien seguiramos a un lugar al que no iramos solos.
Esta definicin muestra la importancia de la confianza y la credibilidad en el lder, ya
que nadie ira a un lugar si no existe una relacin de confianza o credibilidad: confo y creo en
l.
La confianza es fundamental en el desarrollo del liderazgo. Es necesaria la confianza en
s mismo y la confianza en la relacin con los dems.
La confianza tiene un componente personal, que es la confianza en s mismo. Sin ella no
es posible enfrentar los retos y los riesgos que exige el futuro.
Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento tico, con el cual se
logra influir en los dems e inspirar el deseo de ser seguido. Es por ello que el lder debe estar
centrado en principios, esforzndose por mantener y cumplir sus compromisos.
Relacionado con el nivel de confianza en s mismo y en las relaciones con los dems,
est la credibilidad. Despierta credibilidad la persona que est comprometida con lo que es, con
lo que hace, siente y tiene. Las acciones que se realizan deben mostrar integridad personal.
Las personas admiran y tienden a seguir a quienes muestran integridad y son capaces
de mantenerse fieles a sus valores y principios fundamentales. Personas que tienen credibilidad.
Los principios son verdades naturales que existen y no necesitan ser reconocidos por los
seres humanos para que quede demostrada su validez o su existencia. La honradez, la equidad,
la libertad, el honor, la lealtad, la responsabilidad, la dignidad y la solidaridad son ejemplos de
principios.
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Las personas asumen algunos de estos principios para basar su comportamiento,
entonces, estos principios se convierten en valores, con significado para esa persona,
nutrindose constantemente de ellos para convertirlos finalmente en sus valores personales.
Hay un dicho que se ha popularizado en los ltimos tiempos: "Los lideres no nacen, se
hacen". Es algo que se debe tener muy presente, ya que depende de una decisin personal.
5.9 LA COMUNICACIN EFECTIVA
La comunicacin involucra bsicamente intercambio de informacin y comprensin entre
dos personas. Es en dos direcciones, siendo el emisor el responsable por hacer que la
informacin sea clara, sin ambigedad, concisa y completa, de modo tal que el receptor pueda
recibirla correctamente. El receptor es el responsable de asegurar que la informacin sea
recibida completa y se entienda correctamente.
Sin importar el medio que se emplee para la comunicacin, existen ocho pasos para
comunicarse:
Desarrollar una idea, que es la que el emisor desea transmitir.
Codificacin, que significa cifrar el mensaje en palabras, grficas u otros smbolos
adecuados para la transmisin.
Transmisin, que se produce una vez desarrollado el mensaje, mediante el mtodo
seleccionado a travs de ciertos canales.
Recepcin, que permite a la otra persona, receptor, recibir el mensaje.
Descifrado de codificacin, que es la etapa en la cual se descodifica el mensaje
ponindolo el receptor de manera entendible para l.
Aceptacin, que depende de una decisin personal del receptor, el cual puede aceptar
parcial o totalmente el mensaje, o rechazarlo.
Uso, que est referido al uso que el receptor le d a la informacin, pudiendo desechar
la informacin, seguir instrucciones, guardarla, u otra alternativa.
Retroalimentacin, que completa el circuito de la comunicacin, ya que consiste en
responder al emisor.
Hay que tener en cuenta que existen interferencias capaces de limitar la comprensin
de los mensajes actuando como barreras que pueden anular, filtrar y excluir una parte de la
comunicacin, o incluso, darle un significado incorrecto.
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Estas barreras pueden ser:
Personales, que son interferencias provenientes de las emociones, valores y malos
hbitos de escuchar. Vemos y omos lo que estamos emocionalmente sintonizados para
ver y or. Transmitimos nuestra interpretacin de la realidad, no la realidad propiamente
dicha.
Fsicas, que son interferencias que estn presentes en el ambiente donde se realiza la
comunicacin.
Semnticas, que surgen por las limitaciones de los smbolos a travs de los cuales nos
comunicamos, ya que suelen tener varios significados y debemos de elegir uno de ellos,
pudiendo escoger el equivocado.
Para mejorar la comunicacin se puede aplicar lo siguiente:
Verificar lo que se desea decir.
Poner las ideas en un orden lgico.
Utilizar nuestra experiencia con la de la persona a la que uno se dirige.
Tratar de abordar a la gente cuando est dispuesta a escucharlo.
Despertar el inters del interlocutor.
Encontrar un tema comn.
Hablar en el idioma del interlocutor.
Reconocer que las emociones significan tanto como los hechos.
Dar informacin en la cantidad adecuada, ni muy poca, ni mucha.
Es importante la discrecin.
Observar las reacciones.
Retroalimentarse permanentemente.
Para lograr una comunicacin efectiva, es necesario tambin tener en cuenta cinco
caractersticas que deben fomentarse:
Concepto de s mismo, que es uno de los factores ms importantes. Un concepto
negativo de s mismo distorsiona la percepcin propia de cmo lo ven los dems.
Saber escuchar, lo que significa or las palabras y entender su significado, utilizando
habilidades que son esenciales para ello, tales como resistir la distraccin y enfocarse
en el que habla, suspender juicios iniciales, esperar antes de responder, parafrasear al
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que habl, buscar los temas importantes que est escuchando, utilizar el tiempo entre
lo que se habla y lo que se razona para reflexionar sobre el contenido y buscar el
significado, estar listo a responder a los comentarios del que habla y preguntar para
hablar.
Claridad de expresin, diciendo lo que uno quiere decir, expresando lo que uno siente,
no adivinar lo que quiso decir el emisor y tener en cuenta que lo que est claro para
uno no necesariamente debe estar claro para otros.
Expresin positiva y constructiva de los propios sentimientos, dndose cuenta de
nuestras emociones, admitiendo su existencia sin ignorarlas ni negarlas, poseer
emociones aceptando la responsabilidad de lo que uno hace, investigar nuestras
emociones sin buscar medios para ganar el argumento, integrar nuestras emociones
con el intelecto y la voluntad, darse oportunidad de crecer como persona aprendiendo,
aceptando las ideas de los dems sin tratar de imponer las propias ideas.
Apertura, dndonos libertad para expresar en forma veraz y completa nuestras propias
ideas, juicios, valores, miedos, frustraciones o xitos, generando una atmsfera de
respeto mutuo, confianza y buena voluntad, incluso corrindose el riesgo de abrirse
para estimular a los dems la confianza, que es generadora de ms confianza.
5.10 LAS NEGOCIACIONES
La negociacin es el proceso de llegar a un acuerdo con los involucrados de un proyecto
con relacin a aspectos inherentes a l. Es un proceso persuasivo y una de las habilidades ms
importantes necesarias para el logro del xito de un proyecto.
Los gerentes de los proyectos realizan negociaciones con los clientes, contratistas,
proveedores, otros gerentes, profesionales y miembros del equipo, acerca de temas tales como
las necesidades del cliente, el diseo, el presupuesto, la ejecucin, las responsabilidades de
cada uno u otros temas tcnicos, administrativos o de gestin.
En un proceso de negociacin es importante identificar los objetivos, para ello debe
contarse con una estrategia enfocada en los intereses de las partes, abordando los problemas
difciles y tratando de obtener planteamientos que generen un beneficio mutuo.
Es muy importante prepararse para la negociacin y aprender de cada negociacin
realizada; asimismo, es necesario desarrollar habilidades para el manejo de los aspectos
culturales, tales como las creencias, la religin, el lenguaje, la educacin o la poltica, ya que
estos influyen en la estrategia de la negociacin.
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Dentro de los estilos de negociacin, podemos identificar a los que tienen empata alta
o baja por los intereses de la otra parte, combinndolos con los que tienen una reafirmacin
alta o baja de sus propios intereses. As tenemos:
Empata por los
intereses de las
Alta Complaciente
suave
Resolucin conjunta
de problemas
otras partes
Baja
Evasor de
enfrentamientos
Hostil duro
Baja Alta
Reafirmar nuestros intereses
En una negociacin para la satisfaccin mutua, es decir en el estilo de resolucin
conjunta de problemas, debemos:
Exponer con moderacin y admitir que es posible estar equivocado
Tratar de ver el problema desde el punto de vista de la otra parte, escuchando con
empata y evitando trminos absolutos en las respuestas.
Armonizar o reconciliar necesidades.
En un proceso de negociacin se deben evitar los conflictos, entendindose a estos
como la contraposicin de intereses que llevan a acciones perjudiciales para cada una de las
partes y que ponen en peligro los intereses individuales.
En lo que se denomina "Negociacin Racional" se analizan actitudes que impiden ver las
oportunidades y obtener lo que se debiera. Ejemplos de estas actitudes son:
Suponer que lo que uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte.
Basar lo juicios en informacin inadecuada o en presunciones.
Manifestar afectacin por el modo en que se presenta la informacin.
Confiar demasiado en la informacin de fcil acceso.
No considerar lo que se puede aprender.
Confianza excesiva en la obtencin de resultados favorables.
Prepotencia en imponer ideas propias.
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CAPTULO 6
VALORES
Los valores vienen a ser los principios o pautas que sirven como lineamientos para
establecer el comportamiento y estilo de vida de las personas.
Los valores que se mencionan ms adelante son la tica y la honestidad. Sin embargo,
cabe mencionar que tambin se incluye el profesionalismo como un valor, que formalmente tal
vez no lo sea, pero es necesario para el comportamiento y la forma de actuar que debe tener
un gerente.
6.1 LA TICA
La tica es la parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del
hombre. Entendindose como moral a la ciencia que ensea las reglas que deben seguirse para
hacer el bien y evitar el mal, siendo el bien el valor supremo de la moral. Es decir, la idea del
bien debe regir nuestros actos.
Suele relacionarse a la tica con la religin, sin embargo en La Salud Emocional, Daniel
Goleman cita al Dalai Lama sealando, respecto a las personas: "... slo un nmero
relativamente pequeo tienen una fe religiosa que les ofrece una base tica para vivir. Mi
principal preocupacin es promover cualidades humanas genuinas entre las personas, como el
mtodo ms eficaz, sin que necesiten una connotacin religiosa." (1997: 268).
Es importante, entonces, tener ciertas reglas y lineamientos morales que nos sirvan
como patrn de conducta, independientemente de las creencias religiosas que uno tenga, de tal
manera que estas puedan ser seguidas por la mayora.
Normalmente, las agrupaciones de profesionales cuentan con un cdigo de tica en el
cual se enuncian los principales lineamientos morales que deben tener en cuenta sus miembros.
As, la Asociacin Peruana de Consultora cuenta con el cdigo de tica de la Federacin
Panamericana de Consultores, y el Colegio de Ingenieros del Per tiene tambin su cdigo de
tica.
Para una adecuada Gestin en la Gerencia de un Proyecto, se puede sealar una
poltica de tica interna y otra poltica de tica externa, las mismas que deben ser de
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conocimiento y aplicacin de todas las personas involucradas en el proyecto. Una lista de esas
polticas de tica se puede apreciar en el Anexo N 03.
Pero algo muy importante que debemos de tener en cuenta es que los ingenieros
recibimos la expectativa social, y por lo tanto tenemos la responsabilidad, de ofrecer seguridad
en nuestros proyectos, de cuidar la vida y la salud, as como de cuidar el bienestar de la
sociedad. Asimismo, debemos cuidar el medio ambiente donde vivimos, evitando ocasionar
daos a la naturaleza, fuente de recursos para el desarrollo.
Un proceder tico, ser entonces, no solamente actuar con decencia y honestidad, sino
tambin debe ser un proceder que se derive de un accionar dirigido a cumplir con esa
expectativa social enunciada en el prrafo anterior.
6.2 LA HONESTIDAD
Generalmente se asume la honestidad slo desde una perspectiva tica o moral y se
llega a pensar que es un tema reservado a la reflexin filosfica.
Inclusive, lleva marcada una connotacin religiosa, como si la honestidad slo pudiera
esperarse de quien profesa una religin.
Otra manera de ver la honestidad es relacionndola con la verdad; para la mayora, ser
honesto puede consistir en no faltar a la verdad, no mentir.
Desde el punto de vista del desarrollo humano, es importante reconocer la importancia
que tiene la honestidad, con uno mismo y con los dems.
Al ser honesto con uno mismo, uno logra ser reconocido pero puede quedar la
sensacin de no ser como uno quiere ser, de no responder a las expectativas internas y
sentirse con una presin exterior que termina por renunciar a su propia identidad personal.
Para responder a las exigencias de la vida es necesario desarrollar las potencialidades
que uno tiene y para ello se requiere ser honesto.
Ser honesto es dar lo mejor de uno en cualquier circunstancia y ante cualquier persona,
efectuar su mejor esfuerzo en todo momento, sin buscar justificaciones para dejar de hacer
algo.
Si uno vive justificndose continuamente con la conducta de otros, terminar por perder
el control de su propia vida.
Por otro lado, ser honesto con los dems es algo que no resulta siempre fcil, ya que
significa enfrentarse a los que a uno lo rodean actuando y hablando con honestidad.
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La honestidad con que uno se relaciona con los dems, es bsicamente la que otorga el
nivel de confianza en las relaciones interpersonales.
Cuando la persona es honesta con los dems, logra obtener la confianza de las otras
personas, lo que permite actuar con integridad.
Es importante, por lo tanto, mantener el compromiso de ser honesto, tanto en la
intimidad como en pblico. Principalmente en la intimidad, ya que ella es la base para ser
honesto ante los dems.
Es importante sealar que la honestidad no es algo que se hereda, es algo que se va
adquiriendo con la prctica. Es una decisin personal.
6.3 PROFESIONALISMO
Se entiende como profesin al empleo o trabajo que ejerce una persona y que suele
requerir estudios tericos. Tambin es el conjunto de intereses de la colectividad de personas
que ejercen un mismo oficio.
Se entiende tambin como profesin, a la accin y efecto de profesar, entendindose
como profesar, el ejercer un arte o ciencia, o ensearlo.
En ese sentido, el profesionalismo, debe estar ntimamente ligado a los estudios
tericos del profesional y a los intereses comunes del grupo de profesionales, siendo stos las
personas que ejercen un arte o ciencia, o lo ensean, y es la vez un empleo o trabajo.
Segn E. Grenwood, citado en el libro La Ingeniera tica de H. Gallegos (1999: 49), los
atributos de una profesin son:
Ser de importancia vital para la sociedad, por satisfacer necesidades indispensables.
Actuar en un elevado plano intelectual como consecuencia de provenir de una
formacin universitaria acreditada.
Poseer destrezas sofisticadas, no rutinarias ni estandarizables ni mecanizables.
Ser independiente y autnomo.
Desempearse con juicio.
Actuar en el marco de la discrecin y la confidencialidad.
Tener conciencia de grupo para la promocin del creciente conocimiento de la
profesin.
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Estar autorizada por la nacin para ejercer su autocontrol.
Ejercer efectivamente dicho control.
Es importante tambin considerar el hecho que un profesional debe estar
permanentemente actualizando sus conocimientos para no quedar obsoleto, y no solamente
eso, sino tambin debe analizar cuales son sus debilidades y fortalezas, para poder saber cuales
son las reas de mejora que debe reforzar y cuales son las oportunidades que puede
aprovechar. Esto es bsico para el ejercicio del profesional y debe estar inherente en el
profesionalismo.
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CAPTULO 7
PERFIL MODERNO DEL GERENTE DE PROYECTOS
Como se ha visto durante el desarrollo de este trabajo, el Consultor y Gerente de
Proyectos no solamente debe tener conocimientos de su profesin, organizacin,
administracin, finanzas, mercadeo y planificacin. Tambin debe tener conocimiento de otras
reas, ya que en la mayora de los casos va a dirigir personal, va a estar a cargo de la gerencia
de un proyecto. Es por ello, que debe conocer como se trabaja en equipo, como deben ser las
reuniones de trabajo y cuales son las reuniones que suelen manejarse, como realizar una
delegacin efectiva, como ser lder, como realizar una comunicacin efectiva, como negociar.
Asimismo, un Consultor y Gerente de Proyectos, debe ser una persona que tenga una
gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su
personal. Por tal motivo es importante que tenga habilidades que favorezcan el desarrollo
personal, entre las cuales podemos citar la inteligencia emocional, la empata, la confianza, la
proactividad, la asertividad y la motivacin.
Estas son habilidades que se pueden aprender y desarrollar.
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CAPTULO 8
CONCLUSIONES
Dentro de las principales conclusiones a las que se pueden llegar en el presente trabajo,
podemos mencionar:
El hombre es por naturaleza un ser eminentemente social que requiere de su entorno
para lograr un desarrollo integral. Siendo este entorno bsicamente social, resulta
necesario que desarrolle habilidades que le permitan tener relaciones interpersonales
satisfactorias y efectivas.
Teniendo en cuenta que el xito de un proyecto depende de las personas encargadas
de la concepcin, desarrollo, ejecucin y trmino, el Consultor y Gerente dependen
directamente de su relacin con ellas.
Normalmente los profesionales consultores y gerentes de proyectos no tienen
conocimiento de muchas de las habilidades que buscan optimar las relaciones con el
recurso humano, por lo tanto, no las practican, perdiendo de esta manera la
oportunidad de lograr una ventaja competitiva con su uso.
En nuestro medio no hay una conciencia de esta necesidad, por ello radica la
importancia de su difusin, la misma que debe realizarse antes que esta necesidad
importante se transforme en una necesidad urgente.
Las habilidades mencionadas en el presente trabajo pueden ser aprendidas, y siendo la
capacitacin un instrumento fundamental para ello, se hace necesario fomentar la
participacin en cursos y talleres en los cuales no solamente se desarrolle la teora, sino
se facilite el intercambio de experiencias y la aplicacin de casos concretos de estas
habilidades, mejorando la calidad de vida de las personas que las conocen y utilizan.
El xito de un proyecto, y como consecuencia del Consultor y Gerente del Proyecto,
radica en el equilibrio entre aspectos cuantitativos (por ejemplo tcnicas, herramientas,
metodologa y estndares) y aspectos cualitativos (tales como relaciones adecuadas,
comunicacin efectiva, empata e inteligencia emocional); saber manejarse usando
estos aspectos facilitar el xito de quien las practique.
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Lograr el desarrollo de la inteligencia emocional permitir tener una mejor relacin con
los clientes, mejorar la comunicacin, aplicar de mejor manera las tcnicas de
negociacin, permitiendo todo esto un mejor manejo de las relaciones.
El Consultor y Gerente de Proyectos debe ser un profesional con gran capacidad de
trabajo en equipo para aprovechar su sinergia, valorando las diferencias y manejando
adecuadamente la diversidad.
El Consultor y Gerente de Proyectos que conoce las tcnicas de negociacin, logra tener
una ventaja comparativamente con los que no las conocen, ya que finalmente lograr
llegar a conseguir acuerdos que favorecen al proyecto que est manejando.
Es importante reconocer lo relevante que es para un Consultor y Gerente llegar a ser un
buen lder, que transmita confianza, que sepa motivar a su personal, que use su
creatividad y se adapte a los cambios, que tenga una gran capacidad para el desarrollo
personal, que pueda crecer y hacer crecer a su personal, sin olvidar la importancia que
tienen los valores como la tica y la honestidad; el actuar siempre con profesionalismo y
vocacin de servicio, teniendo en cuenta el gran reto que tiene para con la sociedad.
Con relacin a la aplicacin del Principio de la Carga Vertical en el Trabajo, para el
Desarrollo del Equipo del Proyecto, en el semestre 2006-2 de la Pontificia Universidad
Catlica del Per, en el curso El Factor Humano y el xito en la Gerencia de Proyectos,
se realizaron algunas aplicaciones dirigidas a trabajadores de construccin civil con
resultados satisfactorios. Sin embargo, es necesario realizar mayor cantidad de
aplicaciones durante un periodo de tiempo ms prolongado para determinar su grado
de confiabilidad.
Retomando la frase inicial del Dalai Lama, incluida en la introduccin, debemos recordar
que todos tenemos cualidades virtuosas que se encuentran ocultas en nuestro interior y
que solamente estn esperando a ser desarrolladas, y, por otro lado, contamos con
cualidades virtuosas que hemos desarrollado, pero que las debemos hacer crecer.
En la primera edicin de este libro indique lo siguiente:, se podra decir que el no tomar
conocimiento de la necesidad de potenciar las habilidades citadas, es hoy, negarse la posibilidad
de tener una ventaja competitiva; maana, no lograr satisfacer una necesidad; y en un futuro
cercano, tener una deficiencia. Definitivamente, en estos momentos, ya es una deficiencia..
48
BIBLIOGRAFA
1. DELGADO, Ral. Consultora en Ingeniera de la Construccin. Notas de Clase MCC.
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2. DRUCKER, Peter. Los Desafos de la Gerencia para el Siglo XXI . Bogot. Grupo Editorial
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49
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23. SEDAPAL. Compromiso Personal y de Equipo. Cursos de Capacitacin. 2000.
50
ANEXO N 01
FUNCIONES GENERALES DE UN CONSULTOR GERENTE DE PROYECTOS
En general, y sin ser este listado limitativo, las funciones de un Consultor Gerente de
Proyectos (en adelante CG) pueden ser las siguientes:
Organizar, planear, asistir y conducir la reunin inicial con el Consultor encargado del
Diseo (en adelante CD) y el propietario, con la finalidad de establecer las polticas de
negocios relacionadas al proyecto y seleccionar los procedimientos a ser incorporados
en el Manual de Procedimientos. Para ello deber realizar la Matriz de
Responsabilidades.
Darle mantenimiento al Manual de Procedimientos durante el desarrollo del proyecto.
Desarrollar el presupuesto del proyecto con base en la informacin suministrada por el
propietario al CD.
Desarrollar la estrategia y planeamiento del gerenciamiento basado en los objetivos y
parmetros definidos por el propietario.
Planificar y programar el desarrollo del proyecto en todas sus etapas o fases, indicando
las fechas claves.
Organizar, planear, asistir y conducir reuniones con el CD y el propietario.
Supervisar al CD para que el diseo realizado refleje la necesidad del propietario y
aprobar el Estudio elaborado por el CD.
Aplicar procedimientos para garantizar la diseabilidad, constructabilidad y
contractibilidad del proyecto.
Determinar una relacin de alcances y descripcin de los trabajos que faciliten el
proceso de los paquetes de licitacin.
Elaborar los documentos contractuales para los paquetes de licitacin obra.
Realizar una pre calificacin de los contratistas interesados en participar en las
licitaciones de los paquetes.
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Desarrollar los procesos de licitacin de tal manera de obtener los mejores precios.
Asistir al propietario durante los procesos de licitacin, haciendo las aclaraciones
necesarias y absolviendo las consultas.
Garantizar la recepcin de las propuestas, revisarlas y recomendar las mejores en cada
paquete.
Realizar las negociaciones en representacin del propietario, con los postores ganadores
de las licitaciones.
Elaborar los documentos contractuales y apoyar al propietario en la firma de los
contratos.
Organizar, planear, asistir y conducir reuniones de pre construccin con los distintos
contratistas.
Desarrollar, verificar e implementar los programas de construccin de obra.
Organizar, planear, asistir y conducir reuniones de los avances del proyecto durante la
construccin, con los distintos contratistas, verificando y exigiendo el cumplimiento de
los plazos de acuerdo con los cronogramas.
Organizar y administrar el sistema de seguimiento para los materiales y equipos
adquiridos, tanto por el propietario, como por los contratistas.
Desarrollar y administrar sistemas de informacin gerencial y financiero.
Desarrollar e implementar procedimientos para el control ambiental.
Desarrollar e implementar procedimientos para verificar la seguridad de la obra.
Desarrollar y coordinar procedimientos para los pagos por los avances de los
contratistas.
Desarrollar, implementar y mantener un programa de Gerenciamiento de Calidad del
Proyecto.
Administrar las rdenes de cambio que sean necesarias durante la ejecucin del
proyecto.
Administrar el Sistema de Control de Contabilidad de Costos del Proyecto para el
propietario.
Apoyar en la solucin de controversias sobre cumplimiento de contratos de los
contratistas.
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Efectuar las liquidaciones de obra.
Conseguir e inscribir la Declaratoria de Fbrica.
Mantener y demostrar durante el desarrollo del proyecto capacidad de liderazgo en
equipo.
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ANEXO N 02
REUNIONES EFECTIVAS
ANTECEDENTES
Una obra que se est ejecutando tiene problemas debido a que existe atraso en la
ejecucin de la misma.
La obra es ejecutada por el CONTRATISTA, la supervisa el INGENIERO y el contrato es
administrado por el PROPIETARIO.
El PROPETARIO, viendo el problema, solicita que se convoque a una reunin para tener
un mayor conocimiento y buscar alternativas de solucin.
LA REUNIN
Previamente, y con la debida anticipacin, a solicitud del PROPIETARIO, el INGENIERO
cita a una reunin para lo cual hace entrega de la agenda de la misma, en la cual se anota:
Fecha y hora de inicio
Personas invitadas
Temas a tratar
Documentacin necesaria
Lugar de la reunin.
Si el tema es delicado, se inicia la reunin con comentarios relativos a diversos temas,
con la finalidad de generar un buen ambiente para la reunin.
Luego de unos minutos iniciales de disipacin, se toma el tema central de la reunin. Si
el INGENERO aborda al CONTRATISTA con preguntas muy inquisidoras asumiendo una postura
muy autoritaria, el CONTRATISTA adoptar una posicin defensiva y de contra ataque.
Hay casos y en muchas otras ocasiones, que el INGENIERO suele tener una
participacin que genera conflicto debido a una mala interpretacin del rol que debe tener un
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supervisor de obra. Muchas veces piensa que son los que deben negarles todo al CONTRATISTA
con la finalidad de hacer notar su autoridad creyendo que con esa actitud el PROPIETARIO
quedar satisfecho.
Lamentablemente, estas actitudes van en desmedro del principal objetivo: que la obra
se ejecute con la calidad deseada, al costo estimado y en el plazo establecido.
Ante esta situacin, el PROPIETARIO solicitar informes verbales al CONTRATISTA,
sealndole su preocupacin por el atraso en la ejecucin de la obra, o el incumplimiento de las
especificaciones y planos, lo que perjudica el cumplimiento de las metas y objetivos trazados.
El CONTRATISTA, entiende la preocupacin del PROPIETARIO y los nimos se calman.
Se tratan los temas objetivamente y se encontrarn procesos que no estaban siendo bien
controlados, plantendose alternativas de solucin a los mismos.
Finalmente se llega a una serie de acuerdos programndose reuniones frecuentes en las
cuales el CONTRATISTA presentar los avances logrados, comparndolos con los programados,
y se establecer un dilogo entre las partes para plantear soluciones a los problemas que
pudieran surgir.
COMENTARIOS Y CONCLUSIONES DE LA REUNIN
Es interesante sealar los roles de los actores de la reunin:
El lder natural de esta reunin es el INGENIERO, sin embargo durante la realizacin de
la misma, el PROPIETARIO tendr que dejar por un momento el rol de moderador y
asumir el de lder para asegurar el logro de los fines trazados.
El CONTRATISTA, que acta como participante, tiene una actitud expectante al inicio,
para posteriormente, ante la actitud agresiva del INGENIERO, cambiar su postura por
una defensiva la cual no era deseable para los fines buscados.
Cabe mencionar que el redactor es el INGENIERO.
El PROPIETARIO puede percibir que el INGENIERO no acta con la actitud ideal para
estas reuniones, la de GANAR GANAR. El permanente conflicto con el CONTRATISTA es una
barrera para el logro de los objetivos de la reunin. Es aqu donde, de manera indirecta asume
el papel de lder de la reunin para retirar la barrera que impide llegar a conclusiones positivas.
Esta ser un rea de mejora, ya que con una mejor actuacin del INGENIERO, en la
cual elimine de sus esquemas mentales el paradigma del malo, definitivamente las futuras
reuniones sern menos traumticas.
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El CONTRATISTA puede llegar a la reunin con una actitud de culpa, y solamente
limitarse a justificar sus errores o demoras y no, por el contrario, a proponer soluciones para
recuperar el avance de la obra. Puede incluso tratar de evadir la responsabilidad, y compartirla
o trasladarla al INGENIERO, el que puede adoptar una posicin similar.
En general los asistentes a una reunin deben asistir con una mente positiva para que
la reunin sea efectiva y no un concierto de acusaciones o reproches que entorpezcan el logro
de cualquier objetivo, por lo que tambin ser un rea de mejora. Cmo lograrlo? Mediante
conversaciones previas, en las cuales se haga notar la necesidad de actuar con una actitud
madura de GANAR GANAR, lo que facilitar siempre lograr los objetivos.
Es muy importante hacer notar que al inicio de la reunin debe haber una exposicin,
por parte del INGENIERO y del CONTRATISTA, para escuchar y conocer objetivamente el
problema, y buscar los planteamientos de solucin al mismo. Esto, definitivamente, se debe
implantar para las siguientes reuniones, siendo un rea de mejora.
Otra rea de mejora es el manejo de los tiempos, esto debido a que las
intervenciones, en algunos casos se extienden demasiado e incluso se pueden tornar
repetitivas.
Cabe resaltar que el moderador debe actuar de manera imparcial, lo que permite
finalmente, pese a todas las deficiencias sealadas, el facilitar concesiones de ambas partes y
lograr la solucin al problema planteado.
Estas reuniones suelen llamarse Cliente Socio, porque los hacen participar de los
problemas de la obra y permiten buscar las mejores soluciones a los mismos.
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ANEXO N 03
POLITICAS DE TICA
Las siguientes, y sin ser limitativas, son dos listas en las cuales se enuncian algunas de
las polticas internas y externas que se deben tener presente para una adecuada Gestin en la
Gerencia de un Proyecto.
POLTICAS DE TICA INTERNA
Se debe tratar al subordinado como persona, aprovechando sus cualidades y tratando
siempre que tenga un desarrollo y crecimiento personal.
Tener un cdigo de tica que debe conocerlo y cumplirlo todo el personal .
Pagar sueldos justos al personal.
Proporcionar condiciones adecuadas para el desarrollo de las labores.
Trabajar en lo posible con los horarios normales establecidos, pagando las horas
extraordinarias que sea necesario realizar.
Para trabajos que se realicen fuera del centro laboral, proporcionar alojamientos,
movilidad y alimentacin adecuada; tener en cuenta los descansos necesarios para que
el personal pueda estar con su familia.
Mantener los equipos en buen estado para lograr ptimos rendimientos, cambiando los
que hayan cumplido su ciclo.
Evitar riesgos en el trabajo asumiendo las medidas preventivas y correctivas necesarias
y suficientes.
Capacitar permanentemente a su personal y a s mismo con las nuevas tecnologas,
materiales, mtodos o equipos.
Incentivar con premios por cumplimientos de metas, o por iniciativas para mejorar el
producto, procedimientos, plazos o por abaratar los productos.
Cumplir con las especificaciones tcnicas de los contratos.
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POLTICAS DE TICA EXTERNA
En casos en que se realicen diseos, stos deben estar basados en los cdigos y
normas, buscando la economa del propietario.
Propiciar siempre que los proyectos satisfagan las necesidades del propietario, tengan
economa en su ejecucin y belleza arquitectnica.
El proyectista debe revisar muy bien su trabajo, el de su subalterno y sus dibujantes.
Cumplir estrictamente con los planos, especificaciones y cronogramas establecidos,
estudiando y analizando previamente el proyecto para detectar errores y poder hacer
las correcciones a tiempo, tanto cuando se construye, como cuando se supervisa.
Estimar los costos al menor precio posible, buscando procedimientos constructivos
econmicos y buenas cotizaciones que satisfagan los requerimientos, as como las
mejores condiciones de financiamiento.
No efectuar acuerdos con otros postores en los concursos, para aumentar precios con el
pretexto que el presupuesto base es muy bajo.
No realizar pagos, ni dar regalos, viajes o ddivas, para conseguir aprobaciones que no
se conseguiran normal y correctamente. Es inmoral no slo el que recibe el soborno,
sino el que lo otorga. Quizs ste ms que el otro.
Pagar los impuestos que la ley obliga.
No se deben copiar proyectos sin contar con la autorizacin expresa del autor.
Se deben interpretar las normas correctamente, sin buscar interpretaciones que
favorezcan indebidamente a alguien.
Se debe cobrar lo justo, sin exagerar las ganancias, propiciando la mejora de la calidad,
al menor precio y al menor plazo.
Al realizar informes de trabajos realizados por terceros, stos deben ser lo ms
objetivos posibles.
No tratar de conseguir que se aprueben proyectos que no cumplen con las normas
vigentes.
Los ejecutores de un proyecto deben tener un comportamiento correcto con relacin a
la empresa en la que trabajan. Si se cometen errores, es mejor reconocerlo, excusarse
y tratar de rectificarlo. Ello es una prueba de honradez e integridad profesional.
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Los empleados deben de cumplir, difundir y hacer cumplir las normas de tica.
No debemos trabajar con la idea que el fin es ganar dinero y que para lograr ese
objetivo todos los medios son lcitos. Los fines son desarrollar a todos los componentes
del proyecto, que se logren los objetivos, que tanto nosotros como el cliente se sientan
satisfechos con los logros, que seamos reconocidos por la seriedad, correccin, calidad
y cumplimiento. Con ello se logra que los clientes regresen, lo que permitir obtener
utilidades. La tica no es una desventaja, se podra decir que es un activo que permite
tener utilidades.
Proceder ticamente en todos nuestros actos, con lo que lograremos no solamente
nuestro progreso, sino el de nuestro entorno.
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ANEXO N 04
APLICACIN DEL PRINCIPIO DE LA
CARGA VERTICAL EN EL TRABAJ O PARA EL DESARROLLO DEL EQUIPO DEL PROYECTO
(MEDIANTE EL ENRIQUECIMIENTO LABORAL)
Se plantea la metodologa empleada por el Psiclogo Frederick Herzberg en la
experimentacin exitosa sealada anteriormente, para el enriquecimiento laboral:
1. Seleccionar los trabajos en los que: a) la inversin en ingeniera industrial (los procesos)
hace que los cambios no sean muy costosos, b) las actitudes son deficientes, c) la
higiene est convirtindose en algo muy caro, y d) la motivacin marcar una
diferencian en el desempeo.
2. Abordar estos trabajos con la conviccin de que pueden ser cambiados.
3. Hacer una reunin para crear una lista de cambios que podran enriquecer los trabajos,
sin tener en cuenta su viabilidad.
4. Revisar la lista y eliminar las sugerencias que impliquen higiene, en lugar de motivacin
real.
5. Revisar la lista en busca de generalidades como darles responsabilidad que rara vez
son seguidas en la prctica. Esto podr parecer obvio, pero las palabras de motivacin
nunca han desaparecido de las empresas, pero su sustancia ha sido racionalizada y
organizada. Palabras como responsabilidad, crecimiento y desafo, por ejemplo,
han hallado su espacio lrico en el discurso patritico de todas las organizaciones.
6. Revisar la lista para eliminar cualquier sugerencia de carga horizontal.
7. Evitar la participacin directa de los empleados cuyos trabajos van a ser enriquecidos.
El trabajo va a cambiar, y ser el contenido de ese trabajo lo que produzca la
motivacin, no las actitudes respecto de tener participacin en el proceso o el desafo
inherente a definir un trabajo.
8. En los intentos iniciales de enriquecimiento laboral hacer un experimento controlado.
Elija al menos dos grupos equivalentes, uno, una unidad experimental en el que se
introducen los cambios, y el otro, un grupo de control en el que no se introduce ningn
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cambio. Ser necesario efectuar pruebas de rendimiento y de actitud laboral antes y
despus del ensayo a fin de evaluar la efectividad del programa de enriquecimiento del
trabajo.
9. Prepararse para una baja en el desempeo del grupo experimental durante las primeras
semanas. El cambio a un nuevo trabajo puede llevar a una reduccin temporal de la
eficiencia.
10. Est preparado para que algunos empleados muestren ansiedad y hostilidad hacia los
cambios que usted propone.

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