MANEJO DE GRUPOS

Es importante recordar que cualquier tcnica grupal depender del

coordinador, de los miembros del grupo y de la organizacin en la que
tiene lugar. La naturaleza del propio grupo va a determinar unos
contenidos y unos objetivos que van a influir en las tcnicas que van a
ser utilizadas. Y sobre todo depende el contexto del grupo sern las
tcnicas, el tamao del grupo, nivel de estrs, preocupaciones,
aspiraciones, problemtica a tratar.
Tcnicas de manejo de grupos
Las dinmicas de grupo forman parte de la propia vida de ste. Siempre
que se trabaje con un conjunto diverso de personas se desarrolla una
dinmica determinada. Ahora bien, es necesario saber qu dinmica es
la apropiada para trabajar con cada grupo (segn sus caractersticas) y
para cada circunstancia. Porque no todas las tcnicas son vlidas para
todos los grupos en todo momento.
En este sentido es interesante sealar cmo elegir la tcnica adecuada:
Segn los objetivos que se persiguen:
Segn los objetivos varan. Para promover ideas y opiniones (Discusin);
para tomar decisiones (Estado Mayor), para facilitar la participacin
(Philips 66); para promover las actitudes positivas (Riesgo); para la
capacidad de anlisis (Estilo de casos).
Segn la madurez y entrenamiento del grupo:
Para los grupos que empiezan hay que buscar tcnicas ms simples. A
medida que el grupo evoluciona se utilizaran tcnicas ms complejas.
Segn el tamao del grupo:
En los grupos pequeos, hay ms cohesin y seguridad. Por tanto, se
llega fcilmente a un consenso. Se pueden utilizar debates dirigidos,
pequeos grupos de discusin, estilos de casos.
En los grupos grandes hay menos cohesin y ms intimidacin. Se
utilizar el simposio, panel. Y en caso de dividirse en grupos (Philips 66,
Seminario,...)
Segn el ambiente fsico:
A la hora de elegir una tcnica hay que tener presente las posibilidades
del local y tiempos. Algunas tcnicas (foro), requieren un espacio
amplio. Unas tcnicas llevan ms tiempo que otras. Otras necesitan
elementos auxiliares (pizarra, casete, escenario,...)
Segn las caractersticas de los miembros:
Los grupos varan segn edades, niveles de instruccin, intereses,
experiencias,... As la tcnica del riesgo ser ms vlida para grupos de
mayor edad. El debate dirigido para ms jvenes. Para un grupo
aptico, el Philips 66, despertar un inters mayor que el simposio.
Segn la capacidad del animador o profesor:
Este debe ir capacitndose. Comenzar por tcnicas ms comunes en
la enseanza (discusin, seminario,...), e ir adentrndose en tcnicas
ms complejas. El profesor procurar elegir tcnicas de acuerdo a sus
capacidades y aptitudes.
Las principales motivaciones que nos llevan a utilizar una tcnica
adecuada al grupo que animamos pueden ser:
Para crear confianza y lograr un buen clima de interrelaciones entre los
miembros del grupo (equilibrio socio-emocional)
Para establecer la cooperacin, haciendo saber a los miembros del
grupo el valor del trabajo en equipo.
Para la etapa de eficiencia, es decir, para lograr mayor productividad
en el logro de los objetivos propuestos.
Para estructurar, organizar y realizar las tareas, tomar decisiones... etc.
Para motivar a la tarea, e interesar al grupo en el trabajo que han de
realizar.
Para resolver situaciones de conflicto, planteando crticas constructivas
respecto al problema y aportando soluciones.
Para evaluar la propia marcha del grupo, situaciones o temas
desarrollados...
Grupos T
Los Grupos T nacen en EE.UU. en 1946, como consecuencia de un plan
de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y
el mtodo de laboratorio se difundieron rpidamente como importantes
mtodos educacionales en muchos pases de Occidente, y hoy se
siguen utilizando sobre todo en capacitacin administrativa y desarrollo
organizacional. Los grupos T son una tecnologa educativa que refleja
los valores y aspiraciones democrticas de la cultura norteamericana
donde aquellos nacieron.
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente
controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el
autodesarrollo. Aumentan la conciencia de s mismo y la percepcin de
la influencia de la conducta propia sobre los dems.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para
apreciar cmo los dems reaccionan ante nuestra conducta; para
calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hbilmente segn
cada situacin.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los
diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios
en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la
"ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de conducta:
Pblica: conocida por uno mismo y por los dems.
Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los
dems.
Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia
pero que decidi no compartir con los dems.
Conductas desconocidas por uno mismo y por los dems.
Focus Group
La entrevista de Grupos de Inters o Focus Group, es una de las tcnicas
que se emplean con mayor frecuencia en la investigacin de
mercados. Algunos expertos la definen como una entrevista vagamente
estructurada, dirigida por un moderador especializado entre un nmero
pequeo de encuestados simultneamente. Segn los autores Kinear y
Taylor en el libro Investigacin de mercados, esta tcnica tiene sus
orgenes en los mtodos de la terapia de grupo utilizados por
psiquiatras.
Estas entrevistas pueden emplearse para conseguir diferentes objetivos
y tienen los siguientes usos:
Generan hiptesis que puedan probarse ms adelante de forma
cuantitativa.
Generan informacin til en la estructuracin de los cuestionarios del
consumidor.
Suministran informacin global de las caractersticas de una categora
de producto.
Obtienen informacin conceptual sobre la forma cmo los
consumidores perciben nuevos productos, de los cuales hay poca
informacin disponible.
Estimulan nuevas ideas para los productos antiguos.
Generan ideas a utilizar en nuevos conceptos creativos.
Interpretan resultados cuantitativos obtenidos previamente.
El grupo de encuestados debe estar compuesto por personas con
caractersticas bastante homogneas. Esto evita que se presenten
interacciones o conflictos entre los miembros del grupo sobre temas que
no son pertinentes a los objetos del estudio. Pero ste, adicionalmente,
debe de cumplir con ciertos principios para que sea eficaz.
Tamao del grupo
Puede ser de 10 o 12 personas para una investigacin sobre bienes de
consumo. La experiencia ha demostrado que un grupo con menos de 8
personas da lugar a que la discusin sea dominada por unos pocos
encuestados, y tener ms de 12 personas tiende a disminuir la
oportunidad de participacin para algunos encuestados. Se
recomienda que para una investigacin de bienes que no son de
consumo (empleadas por mdicos, arquitectos, compradores
industriales, ingenieros, inversionistas, contratistas, etc.), el nmero ideal
es 6 o 7 personas, para obtener la mxima interaccin entre los
participantes.
Seleccin de los encuestados
La mayora de los investigadores considera que es esencial realizar una
seleccin cuidadosa para que la entrevista focus group sea todo un
xito. En primer lugar, los miembros del grupo deben tener una
experiencia adecuada con el objeto o tema que se est analizando. En
segundo lugar, no deben incluirse por segunda vez aquellos
encuestados que hayan participado anteriormente en una sesin de
grupo. Algunas organizaciones de investigacin permiten que los
encuestados participen por segunda vez, si no han tomado parte en
una sesin, durante el transcurso de un ao. La razn de esta norma es
que los participantes veteranos, con frecuencia desempean el papel
de expertos, dominando la discusin y tratando de "llamar la atencin"
frente a los que participan por primera vez.
Otro aspecto en la seleccin de los encuestados se relaciona con
permitir que las personas tomen parte en un grupo en el que est
incluido un familiar, vecino o amigo. Debido a que los amigos a veces
tienden a hablar entre s y no con todo el grupo, muchos investigadores
no seleccionan encuestados que pertenezcan a grupos religiosos u
otras organizaciones en las que los participantes tienen relaciones
instituidas.
Ambiente
El ambiente fsico es muy importante para la efectividad de la sesin de
grupo. La atmsfera debe dar lugar a un sentimiento de relajacin y
debe ser un lugar donde puedan hacerse libremente comentario
informal y espontneo. El ambiente de una sala se considera ms
apropiado que el de un saln de conferencias, puesto que ste puede
inhibir a muchos de los encuestados o motivarlos para que desempeen
el papel de expertos.
Duracin de la Sesin
Una reunin tpica puede durar entre 1 y 2 horas. Se necesita este
tiempo para establecer armona con los encuestados y explorar
profundamente sus percepciones, sentimientos, ideas y puntos de vista
acerca del tema bajo anlisis.
Colaborativos, productivos, motivados, auto dirigido
Colaborativos
El trabajo colaborativo posee una serie de caractersticas que lo
diferencian del trabajo en grupo y de otras modalidades de
organizacin grupal, como son:
Se encuentra basado en una fuerte relacin de interdependencia de
los diferentes miembros que lo conforman, de manera que el alcance
final de las metas concierna a todos los miembros.
Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del grupo
para el alcance de la meta final.
La formacin de los grupos en el trabajo colaborativo es heterognea
en habilidad, caractersticas de los miembros; en oposicin, en el
aprendizaje tradicional de grupos stos son ms homogneos.
Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la ejecucin
de las acciones en el grupo.
La responsabilidad de cada miembro del grupo es compartida.
Se persigue el logro de objetivos a travs de la realizacin (individual y
conjunta) de tareas.
Existe una interdependencia positiva entre los sujetos.
El trabajo colaborativo exige a los participantes: habilidades
comunicativas, relaciones simtricas y recprocas y deseo de compartir
la resolucin de tareas.
Productivos
Existen cientos de ejemplos de conglomerados o grupos productivos
exitosos, que llevan prosperidad a sus comunidades.
Si bien los conglomerados no se crean, s pueden fortalecerse.
El fortalecimiento debe empezar por definir una estrategia integral para
todos los actores.
Luego hay que dar apoyo a las empresas y las instituciones
gubernamentales, acadmicas y gremiales.
Los servicios de las instituciones deben coordinarse, adaptarse y, en
ocasiones, transformarse.
En este entorno, los gremios fortalecen su capacidad de comunicar y
conciliar los intereses empresariales, y las municipalidades lideran
polticas industriales con las que estimulan el desarrollo.
En la regin hay varios conglomerados: turismo, lcteos, agroindustria.
El esfuerzo debera continuar para asegurar el desarrollo local.
Hay que aprender de otras experiencias mundiales que han sido
sistematizadas por diferentes agentes, entre ellos, la Organizacin de las
Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial.
Motivados
El dominio de la tcnicas de trabajo, la capacidad para persuadir,
influir, y motivar a los miembros de un equipo de trabajo constituye la
base para un desempeo eficiente del supervisor. Una de las razones
bsicas es la motivacin, mantener una actitud optimista frente a su
equipo y lograr que el espritu y la unidad de grupo se apodere del
trabajo, de las tareas a realizar, esa energa interior que mueve
montaas a pesar de los dificultades que se presenten, esto es vital y es
lo verdadero y real que cada miembro del equipo posee interiormente
y permite el logro de los objetivos a tiempo y en ptima calidad.
Hay una serie de factores humanos y tcnicos que el supervisor cultiva
para motivar a su personal:
Comunicacin clara, abierta, franca, enfatizando el conocimiento y
solucin de problemas de su rea, de necesidades, metas personales y
profesionales. Ganar su confianza, respeto, admiracin y fidelidad.
Delegar con amplitud, tareas que le permitan decidir en su nivel
jerrquico para alcanzar un resultado, ejercer la iniciativa y creatividad
al poder de seleccionar las mejores alternativas en su accionar. Para
esto, establecemos un sistema de seguimiento para conocer el progreso
en las asignaciones y tareas encomendadas.
Reconocimiento y recompensas por su trabajo bien hecho, de su
capacidad de pensar, expresarse, de su esfuerzo, de su labor en el
momento oportuno.
Adiestrar, entrenar e instruir en los procesos y controlar el desempeo
previendo correcciones y desviaciones.
Fomentar el anlisis de los hechos, seleccin de alternativas de solucin
y proceso de mejora continua.
Auto dirigido
Un equipo de trabajo autodirigido (ETAD) es un nmero pequeo de
personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias
complementarias y que, comprometidos con un propsito comn, se
establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de
alcanzarlas tambin compartida, asegurando resultados oportunos,
previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen
mutuamente responsables.
Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera
interdependiente, es lo que hace posible que el desempeo del equipo,
sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas
individuales que realizan sus miembros. Pero el desempeo del equipo
tambin es superior, porque superiores son los valores de sus integrantes.
Se requiere gente con mucha seguridad personal, gente lder de s
misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que
realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin
complejos cuando la necesita y que, adems, se involucra en tareas
para fortalecer al equipo, sobre todo en tareas que no son de su
responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al equipo.
Conclusin
Mediante la aplicacin de tcnicas de manejo de grupos podemos
elegir la ms adecuada para cada grupo para el cual siempre es
necesario saber cul dinmica es la apropiada para trabajar con cada
grupo para cada circunstancia. Porque no todas las tcnicas son
vlidas para todos los grupos en todo momento.
Como podemos observar existentes varios tipos de grupos y cada uno
posee sus propias caractersticas, En los grupos en los que se aplica una
dinmica de grupo mnimamente planificada, el fin de la dinmica
deber estar en funcin de los objetivos establecidos previamente por
el coordinador y el propio grupo.
Bibliografa
Andreola, Balduino (1984): Dinmica de Grupo. Sal Terrae. Santander.
Antons, Klaus (1978): Prcticas de la Dinmica de Grupos. Ejercicios y
tcnicas. Herder. Barcelona.
Beauchamp, A. (1985): Como animar un grupo. Sal Terrae. Santander.
Francia, Alfonso (1983) Dinmica de Grupo. Central Catequista
Salesiana. Madrid.
Feder, B.J. 2000, "F.I. Herzberg, 76, Professor And Management
Consultant" Mc Graw Hill.


EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Tambin conocidos como Equipos Autnomos, Equipos Auto
Administrados, Equipos Auto Dirigidos o Clulas Autodirigidas.
Los Equipos de Alto Desempeo (EAD) constituyen un conjunto,
conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con autoridad
suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo
o lnea de produccin, que provee un producto o servicio a un
cliente interno o externo. Otra definicin establece que los EAD son
un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un
proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde
el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe.
Un equipo de alto rendimiento es definido como un conjunto de
personas con habilidades y capacidades diferentes, que trabajan
juntos para lograr un objetivo comn, logrando mejorar sus
resultados de manera continua.
Los EAD se fundamentan en la filosofa del empowerment en el
que el proceso de toma de decisiones se traslada a niveles ms
bajos de la organizacin con el propsito de que el personal
operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos estn
conformadas por individuos entrenados con destrezas y
habilidades para desempear tareas en produccin,
programacin, calidad, costos, quienes son responsables por
monitorear y revisar desempeo de procesos, programando e
inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo
problemas y mejorando procesos.

Esforzarnos para crear equipos de alto desempeo

Alguna vez ha estado en un equipo de proyecto en que todo haya
salido bien? Este es el caso en que todos los miembros del equipo se
llevan bien, todos tienen las habilidades adecuadas, todos trabajan
duro y van en la misma direccin para llevar a cabo el proyecto.
Estas son solo algunas de las caractersticas del equipo de alto
desempeo. El equipo de alto desempeo puede algunas veces
formarse por si mismo, quizs incluso a pesar del gerente que los pudiera
obstaculizar. Sin embargo, es ms comn que el gerente los ayude a
convertirse en un equipo de alto desempeo y les facilita las
condiciones durante el proceso que los lleva a convertirse en un equipo
lo ms efectivo y eficiente posible.
Para algunos gerentes, este viaje es extremadamente difcil si no
imposible. Pueden ser muy organizados, tcnicamente fuertes y
dominar la poltica organizacional, pero pueden no ser muy buenos
para gestionar personal y no muy efectivos para construir un equipo. En
algunos respectos, es tambin difcil para el gerente el orientar al
equipo hacia el alto desempeo si ste nunca form parte de un
equipo de alto desempeo. Alcanzar el alto desempeo es casi una
visin y si no tenemos visin con base en la experiencia, puede ser muy
difcil guiar a un equipo.
No podemos empezar con un equipo nuevo y esperar que tenga alto
desempeo en un da, una semana o un mes. Hay muchos aspectos
involucrados en el desarrollo de un equipo de alto desempeo que
requieren de un largo periodo de tiempo para dar frutos. Vamos a
encontrarnos con equipos que no han trabajado antes juntos y que
usualmente pasan por cuatro etapas de desarrollo, tal como se define
en el modelo de Tuckman. Dichas etapas son las siguientes:
Formacin. El equipo se rene por primera vez y se conoce. No
cuentan con los dems totalmente porque no estn seguros de
las habilidades, fortalezas y debilidades que cada uno tiene.
Adaptacin. El equipo lucha para comprender sus roles y
responsabilidades. Usualmente empiezan a emerger conflictos
de personalidad. Los miembros del equipo se sienten lo
suficientemente cmodos como para quejarse, pero no siempre
con la confianza o el conocimiento suficientes como para
proponer soluciones. Los miembros del equipo se conocen lo
suficientemente bien de manera que pueden empezar a analizar
la situacin. Generalmente, el equipo est fluctuante y no estn
exactamente seguros de lo que se supone deben estar
haciendo. Algunos equipos inmaduros nunca superan esta
etapa.
Normalizacin. El equipo empieza a acostumbrarse a las
fortalezas y debilidades de los dems. Los miembros del equipo
empiezan a compensarse unos con otros y a sentir que la
camaradera empieza a tomar forma. Los miembros del equipo
aceptan a los otros como personas y disfrutan estar juntos. El
equipo puede empezar a darse cuenta que como grupo son ms
fuertes que como grupo de individuos con contribuciones
individuales.
Ejecucin. Esta es la ltima etapa del equipo de alto
desempeo. En esta etapa el equipo lucha para satisfacer
objetivos comunes, escritos o no escritos. Se apoyan unos en
otros. Cuando surgen problemas, se piden ayuda. Los miembros
del equipo pueden generalmente trabajar sin mucha supervisin
de la direccin. La productividad total es especialmente alta y se
reconoce con tal por otros que estn fuera del equipo.
Los miembros del equipo de alto desempeo tienen confianza en los
dems miembros del equipo. Este nivel de confianza no se puede
desarrollar de la noche a la maana, lo que es otra razn del por qu
estos equipos tomen cierto tiempo para formarse. Este tipo de equipo es
raro, esta es una razn importante por la cual quienes han estado en
uno recuerdan como se sentan en l an aos despus.
Sin embargo, como se mencion anteriormente, estos grupos no se
forman fcilmente. Dada la visin del resultado final, el gerente puede
tratar de preparar los elementos necesarios para ayudar al equipo a
que pase por el modelo de cuatro etapas descrito anteriormente.
Algunas veces los equipos pueden atorarse entre etapas. De hecho
pueden quedar atorados permanentemente. Afortunadamente, hay
algunas cosas que podemos hacer para facilitar el crecimiento del
equipo:
Establecer objetivos comunes. Los equipos van a tener
dificultades para desempearse a alto nivel a menos que todos
estn haciendo un esfuerzo hacia el logro de un conjunto de
objetivos comunes. An si los miembros del equipo realizan
diferentes trabajos, usualmente se puede redactar un conjunto
de objetivos comunes que abarquen dichos trabajos. Si es
posible, el equipo debe tambin ser recompensado con base en
el logro de los objetivos comunes. Esto nos va a ayudar a que
todos vayan en la misma direccin.
Establecer buenos procesos de trabajo internos. Es verdad que no
podemos desarrollar consistentemente buenos productos o
entregar buenos servicios con procesos de trabajo pobres. El
equipo de alto desempeo tiene un conjunto de procesos
internos que orientan a los miembros en cmo actuar y
reaccionar en circunstancias particulares. Por ejemplo, si surgen
problemas, saben cmo invocar tcnicas de resolucin de
problemas. Si un cliente solicita un cambio de especificaciones,
saben aplicar procesos de cambio de alcance. De esta forma,
mantienen la menor incertidumbre posible. Otro aspecto de estos
equipos es que constantemente buscan formas de mejorar los
procesos. Si un proceso era perfecto hace un ao, puede no
serlo ahora. El equipo constantemente enfrenta retos de la
situacin y hace recomendaciones de cambios para mejorar.
Inculcar una buena tica de trabajo. Esto probablemente se lleva
a cabo sin mencionarlo. El equipo de alto desempeo raramente
forma un ambiente donde las personas se quejen de su carga de
trabajo o de los hbitos de los otros miembros del equipo. El
equipo de alto desempeo considera los retos relacionados con
el trabajo y trabaja duro para completar sus tareas dentro de las
expectativas. Algunas veces el trabajo duro se confunde con
trabajar muchas horas. Esto no es lo mismo. El equipo de alto
desempeo trabaja de manera eficiente e inteligente. Los
miembros realizan un mayor trabajo en un da comn que sus
contrapartes (de hecho, un equipo que debe trabajar ms horas
todo el tiempo probablemente tiene algunos problemas con su
concentracin que puedan necesitar abordarse para superar
este estancamiento). Por otra parte, el equipo de alto
desempeo comprende cuando los miembros necesitan trabajar
de manera conjunta para lograr los objetivos del proyecto y
algunas veces esto requiere trabajar muchas horas extra.
Mantener a todos concentrados. El equipo de alto desempeo se
concentra en los objetivos y entregables y comprende cmo
lograrlos. No se desvan del objetivo por rumores o poltica. No se
dejan absorber en el chisme. No utilizan ms tiempo quejndose
que trabajando. Saben lo que se espera de ellos y hacen su
mayor esfuerzo para cumplir con dichas expectativas.
Mantener un alto nivel de motivacin. El equipo de alto
desempeo identifica los retos relacionados con cumplir con los
objetivos y cumplir los entregables. Esto es tanto una auto-
motivacin de cada miembro del equipo como un refuerzo de la
motivacin del equipo completo.
Mantenerse organizados. Los miembros del equipo tienen claro su
rol en el equipo y tambin el rol de los dems. Comprenden el
trabajo que tienen para hoy y lo que queda para despus.
Comprenden los procesos que necesitan llevar a cabo,
incluyendo el cambio de gestin del alcance, la gestin de
riesgo, la gestin de incidentes, la gestin de la calidad y el
reporte de avance. Si ocurren eventos inusuales, saben cmo
gestionar el proceso y cmo escalar cuando sea necesario.
Esforzarnos para obtener un conjunto de habilidades
balanceado. El equipo de alto desempeo tiene en sus manos
todas las habilidades necesarias para completar el trabajo. Los
miembros del equipo tienen las habilidades necesarias desde el
punto de vista tcnico, as como el conjunto adecuado de
habilidades de acuerdo a su rol. Por ejemplo, es difcil ser un
equipo de alto desempeo cuando cada elemento quiere ser el
lder del equipo. Si en cambio se le pide a alguno de estos
lderes que desarrolle entregables, puede que no tenga las
habilidades o motivacin adecuadas para que el equipo sea
exitoso. Si carecemos de un conjunto de habilidades a corto
plazo, entonces tenemos que recurrir a recursos externos con las
habilidades adecuadas. Si se requiere de una habilidad que ser
necesaria a largo plazo, los miembros del equipo recibirn el
entrenamiento necesario para llevar a cabo el trabajo en el
futuro. En el equipo de alto desempeo, los elementos tienen
claro cuales son sus fortalezas y debilidades, pero tambin estn
dispuestos a trabajar fuera del rea en la que se sienten cmodos
cuando sea necesario.
Promover el respeto mutuo. Los miembros del equipo de alto
desempeo generalmente se llevan bien entre s. Tiene respeto
mutuo y confianza en que los dems estn trabajando tan duro
como ellos. Ayudan a los otros miembros del equipo cuando lo
necesitan y comprenden que los miembros del equipo van a
hacer lo mismo por ellos si lo requieren. En general, los miembros
del equipo son ecunimes y no son propensos a sentir un gran
xtasis o a caer en depresin. Los miembros del equipo respetan
las habilidades de los dems y ayudan a compensar las
debilidades, ya que saben que los otros compensan tambin las
propias debilidades.
En circunstancias adecuadas, el gerente puede tomar el liderazgo para
llevar al equipo hacia el alto desempeo. Toma tiempo y en muchos
casos los resultados van a ser decepcionantes. Si fuera fcil, todos los
equipos seran de alto desempeo, en vez de encontrarnos con solo
uno o dos a lo largo de nuestra carrera. Cuando alguien es motivado a
salirse del camino, hay que tomar en cuenta las siguientes sugerencias:
Conferir poderes al equipo. Los equipos, como los individuos,
maduran con el tiempo si se les permite tomar ms y ms
decisiones con impacto. Si se controla mucho al equipo y siempre
debe pedir instrucciones al gerente, va a tener pocos incentivos
o deseos de madurar hacia un alto desempeo. Es posible que el
equipo de alto desempeo no necesite de un gerente formal en
lo absoluto. Sin embargo, para alcanzar la siguiente etapa, el
gerente debe permitir al equipo que tome tantas decisiones
propias como sea prctico. Conforme el equipo madura, se le
debe dar incluso mayor discrecionalidad. En un equipo de alto
desempeo, el gerente acta ms como un entrenador que da
orientacin que un gerente formal que les dice a los dems lo
que deben hacer.
Establecer procesos de equipo. El equipo necesita tener procesos
adecuados que pueda seguir para manejar incidentes,
solicitudes de cambio, reportes de avance, etc. Los miembros
del equipo necesitan tener claro cmo se van aprobando las
cosas, cmo surgen riesgos potenciales y cmo se deben ver los
entregables. Algunos de estos procesos deben ya existir, pero
muchos probablemente no estn formalmente definidos. Si es
posible, estos procesos deben ser consistentes en toda la
organizacin. Sin embargo, si los procesos consistentes estn
disponibles para toda la organizacin, entonces todo el equipo
puede trabajar y ponerse de acuerdo al respecto cuando
empiece el proyecto.
Invertir en entrenamiento. En un mundo perfecto, el gerente y
todo el equipo tendra experiencia en la tecnologa que se utiliza
y en la materia en la que se desempea. Los miembros del
equipo conoceran la organizacin y las polticas. En el mundo
real sin embargo, el gerente y el equipo rara vez tienen todas las
habilidades adecuadas que se requieren. stos deben tener claro
qu es lo que no conocen y tratar de alcanzar el nivel adecuado
de pericia tan pronto como sea posible. Esto implica usualmente
el que seamos tan flexibles con el entrenamiento como sea
posible mientras estemos guiando el desarrollo del equipo en este
respecto. Esto incluye entrenamiento tcnico, profesional y de
negocios. Tambin hay que considerar el desarrollo especfico del
equipo y otros entrenamientos diseados para mostrar al equipo
el cmo trabajar juntos de manera efectiva. Esto puede
comprimir el tiempo que requiere el equipo para alcanzar niveles
ms altos de desempeo.
Ser flexibles. Es difcil saber y planificarlo todo. Una de las
caractersticas clave de un gerente exitoso es que se sienta
cmodo trabajando en un ambiente donde el cambio es una
constante. Si el gerente trabaja de manera efectiva en este
ambiente, la carga de trabajo ser actualizada de manera
continua y va a reflejar con precisin lo que se necesita hacer
para completar el proyecto. El gerente es tambin capaz de
interactuar de manera efectiva con la dinmica cambiante del
equipo.
Monitorear la dinmica y avance del equipo. Una vez que el
equipo est listo y bien entrenado, debe ser monitoreado para
que nos aseguremos que sus miembros avanzan bien y se dirigen
hacia un estado de mayor eficiencia y efectividad. El gerente
debe constantemente reforzar buenas conductas y encarar los
problemas cuando ocurran. Cuando el equipo es realmente de
alto desempeo, tiende a enfrentar sus propios problemas antes
de que salgan a la luz fuera del equipo.