Universidad Gabriela Mistral Estrategia de Empresas

Ingeniera Civil Industrial Caso Dell

UNIVERSIDAD GABRIELA MISTRAL



Caso DELL
Estrategia de Empresas. Plan Ejecutivo

Pablo Collao
Profesor Juan Pablo Contreras
Mayo, 2014




Universidad Gabriela Mistral Estrategia de Empresas
Ingeniera Civil Industrial Caso Dell
DELL COMPUTER CORPORATION

Surgi como un hobbie de un universitario, Michael Dell, que arreglaba computadores IBM de particulares en
su cuarto de la universidad. Fund en el ao 1984 Dell Computer Corporation. Al ao siguiente no slo
actualizaba computadores de otras marcas aparte de IBM, sino que comenz a armar computadores bajo su
propia marca. De aqu en adelante mediante a su estilo de venta directa comenzara a formar un verdadero
imperio, rodendose de veteranos de los computadores levantados de otras compaas logrando admiracin
de sus competidores.

Misin: La misin de Dell es ser la compaa ms exitosa de computadores en el mundo, dando la mejor
experiencia al cliente en lo que respecta a distribucin en los mercados que sirve.

Anlisis Externo definicin

La industria a analizar es de Armado de computadores personales


Anlisis del Medio Externo (Anlisis de Factores Externos PEST)
Poltico (P): No se ven reflejados en el caso que afecten o participen los factores polticos, ni de gobierno.


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Proteccin de la industria Desfavorable Ninguna
Regulacin de la industria Desfavorable Ninguna
Asistencia proporcionada a los competidores Sustancial Ninguna

Los Proveedores La industria Los Clientes
Windows Dell Empresas
Intel IBM Gobierno
AMD Compaq Personas
Asus HP Educacin
Motorola Gateway
Apple
Industria
proveedores
Armado de
computadores
personales
Clientes
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Econmico (E): En el caso hace referencia a la crisis asitica del 98, pero no menciona que afecten o participe
dentro los factores econmicos

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Inflacin Ninguna
Impacto del cambio de moneda extranjera Ninguna
Legislacin Ninguna
Regulacin Ninguna
Impuestos Ninguna
Apoyo Gubernamental Ninguna

Social (S): Cambio la manera de interactuar de las personas, como el acceso a la red de internet, correos
electrnicos, deja algunos mercados sin participacin porque deja algunas industrias obsoletas (mquina de
escribir, contadores, etc.) en el caso no se refleja efectos sociales que marquen a la industria, solo el hecho
que aumentan las ventas

Tecnolgico (T): Factor altamente preponderante en la industria, pero estos estn ms relacionados
con los proveedores que con los que arman los computadores, por lo tanto van a depender del enfoque que
preste la empresa dentro de la industria. Esto est dado principalmente por que los productos que se transan
dentro de la Industria son muy poco diferenciados, se hace referencia a los PC.
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Seleccin de tecnologa X
Momento oportuno para la introduccin de nueva tecnologa X
Modos de adquisicin de tecnologa X
Estrategia horizontal de la tecnologa X
Seleccin, evaluacin, asignacin de recursos y control de proyectos X
Organizacin de tecnologa e infraestruectura gerencial X
Instalacin de I&D X
Recursos humanos X
Desarrollo de nuevos productos X
Financiacin de I&D X
patentes X



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Impactos Ecolgicos X
tica Laboral X
Proteccin del consumidor X
Cambios demogrficos X
Grado de sindicalizacin X
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Modelo de Cinco Fuerzas (PORTER):

Poder de los proveedores: El poder de los proveedores altsimo, dado que controlan lo esencial para armar
lo computadores personales de hecho el poder de negociacin lo tienen ellos (Intel, Windows, etc), dado que
son muy pocos los proveedores, esto se ve reflejado en el texto donde se seala que son pocos los
proveedores que desarrollen las piezas que son necesarias para el armado de un PC. Adems existe la
amenaza por parte de estos de una integracin hacia delante, lo cual desfavorece a la Industria.
Poder de los compradores: El poder de negociacin de los clientes para esta Industria es bajo, las empresas
influyen en los precios dado que se les personaliza lo que quieren, en su mayora clientes finales o usuarios, es
verdad que existen otros clientes como empresas, instituciones u gobiernos, pero no influyen en el precio de la
industria, adems de producir los computadores se dedica a producir servicios que se ocupan en estos, como
son Software, o diversos programas a travs de Internet.
Amenaza de los productos sustitutos: Amenaza baja no haba manera de comenzar a sustituir
computadoras en esa poca, para llegar a realizar las tareas industriales. Por la arquitectura solo haba una
competencia como sustituto, que es APPLE, pero no era relevante, ya que el gran porcentaje del mercado, lo
manejan arquitecturas del tipo de IBM, aunque para la Industria no existen sustitutos, que puedan reemplazar
a los computadores.

Rivalidad entre competidores: La rivalidad de los competidores es bastante alta, esto se ve reflejado
claramente en la similitud de productos y ofertas, ya que un movimiento agresivo de cualquiera impacta a los
otros, esto es producido dado que los productos no son muy diferenciados, son bastante genricos, se hace
referencia a que todos los productos son computadores, lo cual hace que la competencia por alcanzar un
mayor pedazo de la torta del mercado sea ms intensa o se intensifique en cada movimiento de cualquiera de
los competidores.

Sntesis: En la Industria existe un alto grado de competencia entre sus integrantes, adems existen las
posibilidad de integracin hacia delante por parte de los proveedores. Esto a su vez es potenciado por el alto
poder de negociacin de los proveedores dado que son muy pocos en el mercado. Lo cual presenta como
resultado un atractivo medio bajo a nivel de la industria.
Factores Estratgicos

Como se puede apreciar en la comparacin que se realiza en los anexos de las principales Empresas que
operan en esta Industria, es fcil destacar que la Industria est liderada en el aspecto de satisfaccin al Cliente,
con productos de muy buena calidad, con un muy buen servicio y soporte tcnico en cuanto a sus productos,
no as en cuanto a precios, por la Empresa Dell, en otro mbito la Industria es liderada en la creacin de
nuevos sistemas operativos y la inversin en estos por la Empresa IBM. En cuanto a los precios ms bajos
ofrecidos en el mercado, estos estn dado por la Empresa Gateway. En la relacin con los clientes la Industria
es liderada por HP, que actualmente (ao 2004) se fusion con la Empresa Compac.
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Image de calidad. Alt o
conocimient o del
mercado. Bsqueda
cont ina de nichos
donde desarrollar las
vent as. Buenos mt odos
mediant e Int ernet y
Telfono
Alt a calidad.en
operaciones.
Produccin por
celdas. Just in
Time. Rpido
ensamblaje,
Test eo de
hardware (part e
de poder) y
soft warey
(carga en el
procesador del
equipo)
embalaje.Versat i
lidad.
Cumplimient o
de los plazos de
ent rega.
Const ant e
preocupacin
en disminuir los
t iempos de
ent rega.
Out sourcing de
ent rega.Ent rega
Direct a.
Respuest a
Rpida.
Se armaba en
una caja el
monit or,
t eclado, mouse
y el comput ador
funcionando
Gran
preocupacin
del servicio de
post vent a.
Const ant e
monit oreo de
sus client es.
Apoyo Tcnico
las 24 horas va
t elefnica.
Apoyo va
Int ernet sobre
la base de
Soft ware.
Respuest a
direct a si
permaneca el
error ent re 24 a
48 horas.
Comercializacion y
venta
Ensamblaje
Control de
calidad
Delivery Picking
Servicios de
Post Venta

La industria est liderada en cuanto a ventas en EE.UU., por la Empresa Compac, y esta muy seguida por la
Empresa Dell. En cuanto a las ventas en el resto del mundo, tambin son lideradas por la Empresa Compac, la
cual tiene un margen bastante grande en comparacin con el resto de las empresas analizadas.
Anlisis Interno (Flowsheet operacional de DELL)

Cadena de Valor

























Objetivo
Personalizacin
masiva
Objetivo
Personalizacin
masiva
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Actividades Primarias

Comercializacin y Ventas: Hay que destacar que en esta rea, la empresa tiene un muy buen mtodo de
comercializacin y ventas mediante Internet y por telfono, pero adems hay que resaltar que la Empresa
DELL con esto a logrado un gran dominio en el mercado, aunque histricamente, la empresa, no tuvo buenos
resultados con ocupar retailers o distribuir sus productos mediante ellos, as que cambi sus estrategias y solo
ocupa como canal de distribucin, las ventas directas, mediante los servicios que ya se mencionaron.

En comparacin con la Industria, DELL al contrario que COMPAC, ocupa canales de venta directos mediante
lneas de telfono 1-800-BUY-DELL, lo cual le proporciona llegar a distintos clientes o a distintos nichos que los
que llega COMPAC al distribuir sus productos mediante los retailers.

Ensamblaje: En lo referente a Operaciones La Empresa DELL, realiza un JUST IN TIME, dado que se demora
un da y medio en despachar una orden de compra, este da y medio, es a partir que se ingresa la orden de
compra. Segn lo referido en el texto, tambin se vislumbra que su coordinacin interna es buena y su
capacidad de produccin es muy alta y veloz (Vice-Presidente Ejecutivo de DELL).

Al comparar a la Empresa DELL con su competencia (COMPAC), se hace referencia que la velocidad en el
procesamiento de las ordenes, no es tan notorio en el liderazgo que denota la Empresa, sino, ms bien en la
versatilidad de sus productos, dado que DELL es capaz de producir un computador con las caractersticas que
necesita el cliente, lo cual es una diferenciacin interesante.

Control de calidad: Factor primordial de la marca, que realizaba test tanto en hardware como software, es de
destacar que solo el 0.05% de los computadores que se producen tiene alguna falla en el mbito de
produccin.

Packing: Se armaba en una caja el monitor, teclado, mouse y el computador armado, se embalaba para su
retiro por UPS.

Delivery: Lo ms Importante, es que la Empresa a decidido, Diversificar, sus centros de operacin, para
cubrir un mayor rango de accin, esto lo realiza, haciendo muchos puntos pequeos de fabricacin, en
distintos puntos geogrficos, lo cual, mejora la velocidad de entrega y se disminuyen los costos en el
transporte. Pasando al tema del transporte, DELL externaliza el servicio de transporte de sus productos
terminados y no terminados, ocupando como logstica de Salida a la Empresa UPS, siendo sumamente
eficientes y concentrando un buen respaldo, con esto logra mantener un servicio rpido en cuanto al despacho
de sus productos, llevados a sus clientes.

En relacin con su competencia, DELL, comparada con COMPAC, logra ser ms rpida en sus entregas y
adems logra minimizar los costos de envo.


Servicio Post Venta: En el servicio Post-venta, DELL a externalizado este servicio a otras empresas con las
cuales, logra cubrir de mejor modo un amplio sector geogrfico en el cual se desenvuelve, es por esta razn,
que DELL logra responder en un 90% de las veces a sus fallas mediante una lnea telefnica y solucionar el
problema, y en el otro 10% restante, lo resuelve con empresas en las cuales DELL a autorizado como servicios
tcnicos, solucionando los problemas en menos de 36 horas.
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Actividades de Apoyo

Infraestructura Gerencial

La capacidad gerencial de DELL, contando con los especialistas requeridos para cada rea, adems, DELL
mantiene una estructura paternalista la cual es muy atrayente para los empleados en este mbito. Adems
de esto, DELL es bastante abierto en cuanto no tiene restricciones de entradas para nuevos trabajadores. Con
esta estructura abierta y paternalista atrae a logrado tener entre sus filas a especialistas muy calificados.

Al realizar una comparacin, con COMPAC, resalta que DELL tiene un gran fortaleza en este punto.

Gestin de Recursos Humanos: En este punto es relevante resaltar la capacidad que tiene DELL para poder
mantener especialistas de primer nivel entre sus filas y de la gran forma en la que capta nuevos integrantes
para la Empresa, adems mantiene la capacitacin y especializacin de sus empleados preparndolos incluso
para los distintos grupos de Clientes. En comparacin con COMPAC, DELL logra enfocar sus esfuerzos la gestin
de la especializacin sus trabajadores, mientras que la competencia logra un mejor manejo con sindicatos y
adems logra un mejor desempeo en esta rea en el mbito internacional, esto se debe a que DELL
externaliza varios de sus funciones teniendo as menores funciones propias en otros pases.

Desarrollo de Tecnologa: El principal desarrollo tecnolgico logrado por DELL en la Industria es en el mbito
de la gestin, en tanto de negocios, como productiva, no desarrollado en inventar nuevas tecnologas o en
desenvolverse en ese mbito del negocio de los computadores. Lo expresado anteriormente es una de las
diferencias ms destacable al momento de realizar una comparacin con el medio en que se desenvuelve, en
este caso con la Empresa COMPAC, esta llega a ser una de las caractersticas en que se diferencian de mayor
modo.

Adquisiciones: En cuanto a las relaciones que tiene la Empresa con sus proveedores es una de las
caractersticas ms marcadas, adems de la anteriormente expuesta, con la relacin de mutuo beneficio que
logra con sus proveedores logra dar un servicio en el menor tiempo posible, esto logra ser de vital importancia
para lograr la ventaja competitiva que tiene DELL en su Industria. Al comparar con COMPAC, DELL se destaca
en el punto de la adquisicin de servicios y de materias primas y adems resalta que DELL, logra mantener
mejores relaciones con las Empresas a quienes les realiza estas adquisiciones, tanto en servicio, como en
materias primas.

IDENTIFICACIN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Oportunidades:
- Altamente ligado a sus clientes por su servicio post venta.
- Buena logstica de Salida, significndole valor agregado a su proceso.
- Relacin con sus proveedores de manera JUST IN TIME, no igualada por su competencia.
- Una buena relacin con sus proveedores y con UPS.
- Educacin brindada a sus clientes, en cmo y que comprar, adems de ventas masivas con grandes
empresas (fuerza de venta).

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Amenazas:
- Cede el canal de distribucin de retail.
- Bajas barreras de entrada a la industria.
- Integracin hacia adelante por parte de los proveedores (ellos poseen la exclusividad sobre los
insumos para la produccin de computadores).
- Alto poder de negociacin de proveedores.
- Facilidad de imitacin por parte de los competidores.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Teniendo en cuenta los anlisis previos, como tambin los datos de este caso, se puede ver claramente la
estrategia seguida por esta empresa como tambin sus ventajas frente a los competidores.
Las ventajas competitivas claves, analizadas mediante el mtodo de la cadena de valor, estn bien definidas en
esta empresa. Su gran ventaja en su mercado es la de tener el mayor grado de integracin vertical hacia
adelante de la industria. Debido a esta ventaja y a la estrategia genrica de diferenciacin, Dell se abre camino
a un mercado totalmente diferente al resto, realizando ventas directas a sus distintos clientes.
Otra ventaja competitiva pero menos importantes es su excelente relacin y coordinacin con los
proveedores. Gracias a ello y con la implementacin de un excelente sistema de traspaso de informacin con
ellos, han podido llegar a tener un inventario mnimo (mximo 7 das). La misma situacin se produce en la
logstica de salida, mediante contratos exclusivos y alianzas estratgicas con empresas terceras de distribucin
han logrado reducir su nivel de inventario de productos final a cero.
ESTRATEGIA SEGUIDA POR DELL
Dell ha mantenido desde sus inicios la misma estrategia. Se basa en una estrategia de diferenciacin. Su
diferencia radica en las ventas. Mientras sus competidores se abalanzaban sobre los distribuidores autorizados
y ventas en tiendas de departamentos, para nombrar algunos, Dell mantena firme su estrategia de vender
directamente.
Gracias a ello puede ensamblar los productos por pedido (con la ventaja de no tener inventario final) mientras
que el resto de la industria tena que hacerlo a base de estadsticas de mercado (con la desventaja de si tener
inventarios finales).
Esta estrategia implica tener una excelente capacidad de reaccin por parte de las plantas, y un gran
desempeo de sus empleados.
Dell tuvo que ampliar sus plantas hasta llegar a tener presencia en 4 continentes, logrando as un tiempo de
respuesta de no ms de 36 horas y una capacidad de reaccin impresionante.
Todo lo anterior se ha traducido en un aumento de utilidades de US$ 149 millones a US$ 1.5 billones en 4 aos
de esta empresa, consolidndose como una de la grandes en este mercado.

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Matriz Estrategias Genricas

Ventaja Competitiva
Costo Bajo Diferenciacin


Objetivo
amplio
Compaq ,
HP, IBM,
DELL
Panorama Competitivo
Objetivo
Limitado
Gateway2000


ATRACTIVOS DE LA INDUSTRIA (Baja)

Los factores Externos son de atractivo escaso, esto se debe principalmente a los factores de mercado y
competitivos. Esto se explica, en parte, a la poca diferenciacin del producto que intensifica la alta sensibilidad
al precio y la alta intensidad competitiva, en esta industria, en dicho periodo, la industria es poco atractiva, ya
que existe barreras de entrada bajas en cuanto armar los computadores personales, pero debido a las grandes
inversiones de capital para lograr un posicionamiento de la marca y por otra parte las pequeas empresas de
marcas poco reconocidas o sin marca se mantienen con poca participacin de mercado ya que no se puede
competir con las marcas como Dell, IBM, Compaq, etc. Tambin existe una alta rivalidad entre los
competidores ya que tienen una lucha por distintos canales de distribucin y promocin y una constante lucha
de precios y con una diversidad de servicios al consumidor. No existe sustituto que puedan causar una
amenaza en el mercado porque es casi un producto commodity, los proveedores tienen un nivel de
negociacin poderosa ya que pueden integrarse hacia delante y lo clientes tambin tienen una negociacin
poderosa.
Barreras de entrada: La amenaza de ingreso de nuevas empresas en un sector sin altsimas, en este caso las
economas de escala son muy atractivas, lo cual permitir a la empresa reducir los costos unitarios de un
producto a medida que aumenta su volumen de produccin.
Barreras de salida: Barreras de salida son bajas, ya que no existen.
Acciones gubernamentales: En el caso no se ven reflejadas acciones gubernamentales que afecten la
industria.
Sntesis: El crecimiento del mercado y el hecho de que no existan sustitutos, hacen que la Industria se torne
atractiva, pero, a su vez, esta se vuelve menos atractiva cuando se analiza la competencia dentro de esta, las
bajas barreras de entrada y la amenaza de integracin hacia delante por parte de los proveedores. Lo cual
hace que la Industria tenga un carcter atractivo medio bajo.



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Conclusin:
Se determina que la industria NO es atractiva (Es mala), existe una intensiva competencia, un alto
poder negociador por parte de los proveedores. Sin embargo, quedo demostrado que inclusive en un
ambiente como ste es posible alcanzar, con una buena estrategia, se logran buenos resultados. El anlisis de
las cisco fuerzas de Porter, dio como resultado que DELL estaba en una posicin complicada dentro de la
Industria con sus competidores. Por otra parte, los factores externos entregan algunos puntos auspiciosos, en
especial en lo econmico, dado la expansin del mercado a diferentes consumidores con su estrategia de
personalizacin masiva y entrega directa, logro avanzar ms all de sus competidores.
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Evaluacin General X