ENTREVISTA A PETER DRUCKER

Es el padre del management, un concepto que cre tras trabajar como consultor para General
Motors. A sus 94 aos de edad an contina asesorando a empresas, multinacionales y
jvenes estudiantes de negocios. Lo hace a travs de videoconferencia, y de cursos
interactivos. Su ltimo libro, editado el pasado ao y titulado La prxima sociedad, es un
reflejo de su humanismo y su preocupacin por el decurso de la historia, la economa y las
ciencias.

Del mismo modo que el microprocesador expandi las posibilidades de las mquinas, Peter
Drucker ha logrado expandir durante ms de medio siglo nuestras mentes. Drucker es un
preeminente filsofo de los negocios del siglo XX y, tambin, del siglo XXI. A l se le atribuye -
segn The New York Times- la creacin del concepto management y la hazaa de elevarlo a
disciplina prctica. Su rigor intelectual y cientfico le separa del grupo de los pensadores
futuristas. Su gran capacidad consiste en una habilidad innata de interpretacin del presente,
de leer las lneas sobre la arena y escuchar el corazn de la materia, tal y como aseguran
quienes mejor le conocen en la escuela de negocios que lleva su mismo nombre. En ms de 30
libros, ha escrito de manera transparente la mayor parte de las tendencias en el mbito de los
negocios de los ltimos cincuenta aos, identificando la sociedad del conocimiento como la
piedra angular de los modernos modelos de negocio.

Actualmente, en los albores del siglo XXI, vive en Claremont, una frondosa urbanizacin en las
afueras de Los ngeles. Se traslad all en 1971, con el objetivo de permanecer tan slo tres
meses. Esa es una de las razones por las que nunca ense teora de la planificacin a largo
plazo, comenta l mismo. Drucker, a sus 94 aos de edad, nada diariamente para mantenerse
en forma. Pese a sus aos est gil, capaz de cojear sobre un bastn tan rpido como quienes
pueden andar y liquidar un caf expreso de un solo trago, as ha descrito recientemente a
esta figura del siglo XX la revista Business 2.0.

El discurso de Drucker es ms lento ahora que en sus tiempos, aunque su mente no deja de
mantener la agudeza. Sus ideas son tan brillantes como siempre, y contina distribuyndolas
con gran rapidez. l ha producido una quinta parte de los programas de direccin para
Corpedia, una corporacin de enseanza interactiva. Los programas on-line son animados,
llenos de ilustraciones y repletos de informacin, y se han convertido en una visita obligada
para aquellos que quieren conocer cules son las principales tcnicas de gestin. Drucker
contina siendo un gur del management.

La mayor parte de las empresas de Internet no han logrado mantener sus negocios a flote.
Qu es lo que las ha perjudicado?
La era en la que slo con llamarte puntocom conseguas grandes cantidades de dinero se ha
terminado. Muchas de esas startups (empresas jvenes con importante componente de
riesgo) de Internet no fueron nunca startups de negocios. Estuvieron ah en el momento de la
euforia de la Bolsa. Si hubo un plan de negocios fue nicamente para lanzar una oferta pblica
de acciones o para ser compradas, no para construir un negocio. Este tema hace que algunas
veces me espante la codicia y la avaricia de algunos ejecutivos de hoy en da.

Muchas empresas intentaron retirarse, pero fue demasiado tarde.
Sin duda alguna. El capital riesgo incremento su dureza, y fue realmente duro para muchas
startups conseguir llegar hasta el final. Una vez trabaj con un hombre llamado Cecil Rose, un
hombre de finanzas. Me asegur que cualquier startup que prometa tener beneficios en
menos de cinco aos est mintiendo, del mismo modo que aquella que no logre tener flujos de
capital positivo en un promedio de dieciocho meses. Esto ocurri con muchas de estas
empresas de Internet; aunque tambin hay excepciones como Amazon.com que, desde el
pasado ao, ha logrado alcanzar el equilibrio financiero.

Por qu se gastaron tan enormes cantidades de dinero en el posicionamiento de marca, en
ganar cuota de mercado y conseguir liderar en una parcela concreta del mismo?
Se puede financiar el posicionamiento en una proporcin del mercado si realmente tienes
dinero para ello, o si realmente puedes devolver con esa estrategia el gasto de la inversin. La
promesa de cualquier nuevo negocio o cualquier nueva industria es la de volver a comprar
todo penique gastado. En el caso de las empresas de Internet se utiliz el dinero del capital-
inversin para financiar esa cuota de mercado; una cuota, dicho sea de paso, que nunca se
alcanz, y que a la hora de rendir cuentas tuvo que ser costeada a base de los beneficios en
Bolsa. Esto resulta ser muy arriesgado, porque te hace vulnerable a los vaivenes del mercado...
Y los hubo. Estos argumentos no son nuevos, sino que ya se produjeron en otros periodos de la
historia econmica en los que no exista el trmino cuota de mercado; estoy hablando, claro
est, de otros booms especulativos. El primer boom especulativo de nuestra economa
moderna tuvo lugar con los ferrocarriles. El boom del ferrocarril ingls en 1830 condujo a un
colapso de gran parte de las primeras compaas en la primavera de 1840. Todo boom
especulativo precede a un decenio de crecimiento real del negocio. Despus de aquella crisis
en los ferrocarriles, la construccin comenz en serio. Lo mismo ocurri en EE UU en 1860, tras
la Guerra Civil.

Qu debera contemplar la empresa del futuro?
Curiosamente, el impacto de las nuevas tecnologas es probable que sea mayor en las
empresas sin nimo de lucro que en aquellas que buscan el lucro. La repercusin de la red en
la educacin universitaria es mucho ms intensa que en cualquier otro negocio; por eso el
coste de los recursos bsicos, el poder del conocimiento est creciendo rpidamente. Es la
primera vez en la historia que esto ha ocurrido. Y lo ms curioso de todo es que las viejas
generaciones se han visto obligadas a aprender de las nuevas. Te pondr un ejemplo
interesante. Mi apellido, Drucker, es alemn y significa impresor. Mis ancestros fueron
impresores en msterdam desde 1510 a 1750, y durante ese perodo de tiempo nunca
aprendieron a hacer nada nuevo. Todas las innovaciones en la tcnica de impresin
posteriores al siglo XIX haban sido hechas durante el siglo XVI. Scrates fue albail. Si volviera
a la vida y fuera a trabajar, seis horas le bastaran para ponerse al da. Sin embargo, en una
economa basada en el conocimiento, las herramientas y los productos cambian.

Qu papel juega la formacin para el profesional de esa empresa del maana?
La gran empresa tal y como la conocemos tiene una antigedad de 120 aos. Es improbable
que sobreviva a los prximos 25 aos. Legal y financieramente, sin duda, continuar, pero no
estructural y econmicamente. La empresa de hoy en da est estructurada en capas de
direccin. La mayora de esas capas merman el flujo de informacin y la empobrecen.
Cualquier transferencia de informacin en toda la empresa termina difuminando el mensaje.
Por eso es necesario que, en el futuro, las empresas dispongan de pocas capas directivas,
aunque con gran habilidad en el manejo de informacin. Para ello, necesitamos profesionales
con un conocimiento actualizado, porque la informacin, como bien sabes, se queda obsoleta
con increble rapidez. La formacin profesional continuada de los adultos es el objetivo
nmero uno de la industria en los prximos treinta aos, aunque no de la forma tradicional.
Estamos asistiendo actualmente a una eclosin de los programas de formacin para directivos
on-line, principalmente porque Internet combina las ventajas de las clases prcticas con la
teora contenida en los libros.

Cul es el motivo de que existan tantos pensadores acerca del management que al mismo
tiempo son consultores?
Hace 55 aos dije que no a la Harvard Business School. Una de las principales razones fue que
su decano de aquel entonces impuso como regla que la escuela slo tuviera un da de
consultora a la semana. La razn para tomar tal decisin fue la consideracin de que la
escuela perda mucho tiempo fuera. Para m el management es una disciplina prctica:
cualquier persona que desee alcanzarla necesita de experiencia prctica. Si miro haca atrs,
mis prcticas de consultora fueron verdaderos laboratorios de experiencia. Antes de la II
Guerra Mundial no haba escuelas de negocio, tan slo escuelas de comercio. Ahora hay ms
de 600. Espero que con esta rpida explosin aprendan la leccin, ya que deberan tener
servicios de consultora tal y como ocurre en las escuelas de medicina, donde pueden traer
pacientes a las clases. Eso no lo puedes hacer en una escuela de negocios, para ello debes salir
y adquirir experiencia como consultor.

Qu efectos ha tenido la falta de experiencia prctica en la situacin actual del pensamiento y
cultura del management?
Hasta hace poco todas las innovaciones en materia de gestin han venido de la mano de la
prctica, no de las escuelas. Eso tambin ocurri con la medicina, hasta 1890
aproximadamente. Ha sido recientemente, y gracias a hombres como Michael Porter o Phil
Kotler, cuando en las escuelas se estn produciendo notables resultados. El libro que escrib en
1954, La prctica del management, fue el primer libro en responder a la pregunta, qu es
un negocio? Nadie tena respuestas para ello en aquel entonces. Creamos que lo sabamos,
pero tuve que responder a ella porque muchos de mis clientes me formulaban esa pregunta.
La comunidad financiera no comprende esta cuestin. Yo fue analista de seguros en Londres
hace setenta aos, y te puedo asegurar que ningn financiero entendera lo que es un negocio
salvo en trminos monetarios. Para ellos una empresa es una fbrica de dinero. Sin embargo
no es as. Una empresa fabrica zapatos, los zapatos son reales, el dinero no lo es: es el
resultado final. As que, qu es un negocio? La nica funcin de un negocio es crear valor al
cliente e innovar. Puro Schumpeter.

Usted conoci al padre de la economa moderna, John Maynard Keynes. Conoci tambin a
Joseph Schumpeter?
Soy la nica persona viva que ha estudiado con ambas personas. Viva en Frankfurt en 1929.
Trabajaba en la sede central de una de las principales empresas de Wall Street, y mi jefe
insisti en que sus aprendices deberan tomar cursos de especializacin en la universidad. As
que me envi a Bonn. Cada viernes, Schumpeter imparta clases all. Algunos aos ms tarde
fui economista en un banco de Londres, y mi jefe pens que debera formarme en Econmicas.
Me envi a los numerosos seminarios de Keynes, donde dicho sea de paso, me convenc a m
mismo de que no era economista. Los economistas se interesan por las cosas materiales; yo
me intereso por las personas.

Hace algunos aos usted dej escrito las claves de la innovacin. Si volviera a reescribir el
libro, qu aadira?
Hoy necesitas de una organizacin que sea capaz de liderar el cambio, no la innovacin. Hace
cinco aos surgi una ingente cantidad de literatura sobre la creatividad, elemento esencial de
la innovacin. Sin embargo, la creatividad es el resultado de un duro y sistemtico trabajo.
Hace cincuenta aos todas las empresas queran ser innovadoras, pero a menos que fueras
una empresa capaz de liderar los cambios bruscos del mercado, era imposible tener una
mentalidad innovadora. La innovacin exige un acercamiento sistemtico, porque es muy
impredecible. Observa: Tienes una cremallera en los pantalones, verdad? S, claro. No tiene
botones? No tiene botones.
Si consideramos la invencin de la cremallera, te dars cuenta de que es algo totalmente
irracional. La cremallera podra no haber tenido xito en la industria de la ropa, ya que fue
inventada para sellar fardos de contenido pesado, como el grano, en los puertos. A nadie se le
pas por la cabeza aplicarla a la ropa. No obstante, el mercado la present de tal manera que
se convirti en algo diferente a lo que ide su inventor. Y esto ha ocurrido miles y miles de
veces.
Te pondr otro ejemplo. Despus de las enormes bajas de las Guerras Napolenicas, fue
necesario desarrollar una anestesia que pudiera ser usada en los campos de batalla. Una de las
primeras cosas que surgieron fue la cocana. Se supona que no era adictiva, y todo el mundo
comenz a utilizarla incluso Sigmund Freud, pero result que s lo era, con lo que dejaron de
administrarla. Alrededor de 1905, los alemanes inventaron la primera anestesia no adictiva,
llamada novocana. El inventor gast los ltimos veinte aos de su vida intentando conseguir
que todo el mundo la usara. Pero, dnde y por quin fue usada? Por los estudiantes
aspirantes a dentistas. El inventor no crey que su noble invencin pudiera usarse para algo
tan mundano como la limpieza bucal. As es cmo el mercado no siempre resulta ser lo que el
inventor desea.
No ms del 10 15% de las innovaciones alcanzan las expectativas de sus creadores. Otro 15,
20 25% no alcanza el rango de desastres, pero no se pueden considerar un xito. El 60%
restante, en el mejor de los casos, son pies de pgina en los libros de historia. Y no nos
debemos olvidar del factor tiempo. Una invencin puede no tener xito, pero diez aos ms
tarde alguien hace lo mismo con algunos cambios imperceptibles y obtiene un rotundo xito.
Algunas veces las estrategias son ms decisivas que la innovacin en s misma. El problema es
que raramente te dejan una segunda oportunidad.

Cree que una empresa debera involucrarse en el proceso de destruccin creativa, tal y
como describe Clayton M. Christensen en El dilema de la innovacin?
S, absolutamente. De todas formas, ste debera ser un proceso continuado y, sobre todo,
organizado. Hace aos trabaj en una de las mayores empresas del mundo, lder indiscutible
en un amplio abanico de campos. Cada tres meses, un grupo de personas de la organizacin
gente joven y no siempre la misma, se sienta y observa cada uno de los elementos de la
compaa, productos, servicios, procesos, polticas, siempre plantendose la misma pregunta:
Si no hubiramos hecho esto antes, iramos por el camino correcto? Si la respuesta es no,
entonces formulan una segunda pregunta, qu podemos hacer? Cada cuatro o cinco aos,
esa compaa ha abandonado sistemticamente o, al menos, modificado, algn producto,
proceso y, especialmente, sus servicios. ste es el secreto de su crecimiento y de su
rentabilidad. Una compaa debera ser capaz de eliminar aquello que le sobra. El cuerpo
humano lo hace automticamente. En el cuerpo existe una enorme resistencia. El abandono
no es fcil y no se deberan subestimar los efectos que puede causar. Tiene un tremendo
impacto en la mentalidad de la gente y de la organizacin. Algunas veces una mejora puede
llegar a suponer un nuevo problema, y as en un ciclo infinito. De las empresas y personas que
conozco, el 70% de los nuevos lanzamientos provienen de una ligera modificacin de algo ya
existente. El mejor ejemplo que conozco es, probablemente, GE Medical Electronics. Son
lderes en el mundo, y la mayor parte de sus productos no provienen de la innovacin sino del
perfeccionamiento.

Uno de sus libros clave es La era de la discontinuidad. Si volviera a vivir ese momento hoy, en
estos aos de cambios acelerados y de fuerte competencia, qu es lo que escribira?
No lo s, porque no he ledo ese libro desde hace treinta aos. No suelo leer mis viejos libros,
escribo nuevos. De todas formas, me centrara en la demografa, hara mucho ms hincapi en
la globalizacin, y podra un especial nfasis en Internet, concretamente en el comercio
electrnico business-to business. Qu elementos podemos encontrar en aquel libro
comparados con la economa actual y la sociedad de hoy? En los ltimos cuarenta o cincuenta
aos la economa fue dominante. En los prximos veinte o treinta aos los asuntos sociales
sern dominantes. El rpido crecimiento de la poblacin adulta y el encogimiento de la
poblacin joven significa que habr problemas sociales. Debido a los avances en la fabricacin,
la produccin aumentar exponencialmente. El trabajo est desapareciendo. Los trabajadores
menos cualificados y la proporcin de la industria de la manufactura en el PIB estn
decayendo. Si tradujramos los precios de los bienes manufacturados a dlares, advertiramos
que desde 1960 han estado bajando un 1 2% anual.

El pensador de negocios ms sobresaliente de nuestro tiempo
Peter Drucker naci en Viena el 19 de noviembre de 1909, cuando la ciudad era el centro de la
monarqua de los Hasburgo. Creci en un hogar que fue punto de encuentro de destacados
intelectuales de la poca. A finales de los aos veinte, Drucker se fue a Alemania donde trabaj
como periodista, y donde ejerci una intensa actividad poltica hasta el final de la Repblica de
Weimar. En 1933 emigr a Londres donde trabaj en un banco y asisti a los seminarios de
Maynard Keynes. A principios de los aos cuarenta es cuando comenz su actual carrera como
consultor de grandes multinacionales como General Motors, y donde forj los cimientos de las
teoras y prcticas del management. En los aos siguientes, su visin ayud al desarrollo de las
principales tendencias en gestin, desde la descentralizacin o la privatizacin, hasta la
sociedad del conocimiento. Es considerado a nivel mundial como el ms viejo de los
consultores de negocio y el hombre que invent el management, segn The New York
Times. Sus ms de 30 libros (algunos de ellos best-sellers) y la ingente cantidad de artculos
escritos son considerados como un referente. El xito de su lectura se debe a una sabia mezcla
de humanidad, rigurosidad cientfica y econmica, y constantes referencias a la historia, a la
filosofa y al arte.

Libros publicados por Peter Drucker
Drucker ha escrito alrededor de 30 libros en una carrera como escritor que abarca siete
dcadas. Cubren tres categoras: estudios de direccin, estudios de poltica socioeconmica, y
una coleccin de ensayos. Aqu estn algunos de los ms significativos:
El futuro del hombre industrial (John Day). Su segundo libro, publicado en 1942, tuvo un
considerable impacto, y junto con el primero, El final del hombre econmico (John Day, 1939),
le ayudaron a establecerse como un importante cientfico-poltico.
El concepto de corporacin (John Day). Un trabajo de la poca de Drucker. Un estudio en
profundidad de General Motors publicado en 1946. Combina las ideas sociales con la
observacin prctica sobre todo lo que ocurre en una empresa de enormes beneficios.
La prctica del management (Harper & Row). Define su rompedora teora de la direccin por
objetivos, una tcnica para mejorar el desempeo individual y colectivo en el cual directivos de
cualquier nivel de una organizacin poseen metas medibles que se ajustan a las metas globales
de la organizacin. En muchos sentidos, este libro cre la moda de los libros sobre direccin.
La era de la discontinuidad (Harper & Row). Publicado en 1969, este libro est muchas
dcadas por delante del pensamiento convencional. Drucker observ tres discontinuidades en
la tecnologa y en la industria, el mundo econmico y el gobierno. Introdujo el concepto del
trabajador del conocimiento.
Innovacin y espritu emprendedor (HarperCollins). Introdujo la innovacin como una
disciplina que puede ser enseada y aprendida. Se recuerda como el mejor manual sobre la
prctica y principios del emprendedor.
El efectivo ejecutivo (Harper & Row). Se centra en la efectividad personal. El compaero
individual gua la direccin de la organizacin hacia resultados. Publicado en 1985.
Los cambios en la direccin del siglo XXI (HarperCollins). Su ms reciente publicacin.
Contina su agudo anlisis de las fuerzas del cambio en la direccin.