Competencia 1: Determina las funciones administrativas del lder, para guiar a la organizacin en la

toma de decisiones ticas.

Tema 1: Responsabilidad social y tica administrativa
Toda empresa se encuentra expuesta a diversas variables que influyen en su funcionamiento; a esto lo
podemos nombrar entorno, en otras palabras, todo aquello que la rodea.
Esto no solo aplica en las empresas, sino en cada uno de nosotros que formamos parte de una sociedad. El
conocimiento de ello te dar la posibilidad de contar con informacin, que te permita tomar decisiones
encaminadas a obtener impactos positivos en la organizacin.
Uno de los temas ms relevantes en la administracin actual es la responsabilidad social; es cierto que en
algunas empresas an no es considerada como tal, pero se tienen referencias de compaas nacionales e
internacionales que la incorporan como parte de su filosofa como The Coca-Cola Company y
Starbucks Corporation, incluyndola como parte de las estrategias para obtener un xito integral. Lo
anterior se deriva de la consciencia de reconocerse como parte de una sociedad, para adquirir una
responsabilidad con ella.
Al reconocer esta responsabilidad, las decisiones y acciones que se emprendan deben ser tomadas sin
olvidar la responsabilidad social. Esto conlleva a seguir una lnea que funja como regidora de los actos
que asuman las personas y organizaciones. La tica asume este papel importante, ya que gracias a ella, se
tiene un cdigo de referencia para saber lo que es y no es correcto hacer.
A continuacin, conocers la importancia de la responsabilidad social y la tica en las organizaciones.
Esto ampliar tu percepcin sobre la administracin.
1.1 La responsabilidad social
Se han mencionado diversas definiciones de responsabilidad social, desde realizar actividades en
beneficio de la sociedad hasta buscar ms que utilidades.
Si bien es cierto que las definiciones antes mencionadas tienen relacin con la responsabilidad, no la
abordan de manera plena. Esto es necesario, considerando las situaciones actuales en las que se ven
inmersos los gerentes o cualquier administrativo, y el impacto que tienen sus decisiones en la
organizacin.
Para tener un mayor acercamiento a la definicin de responsabilidad social, comenzaremos por dos
conceptos similares: obligacin social y sensibilidad social.
A primera instancia, de acuerdo a Robbins y Coulter (2009), se definen de la siguiente manera:

Existe una gran diferencia entre ambas definiciones; por un lado, se tiene la obligacin social, en donde el
mencionar obligacin conlleva un compromiso. En cambio, en el caso de sensibilidad social, la empresa
decide asumir el compromiso con la sociedad.
Seguramente, en ms de una ocasin, hemos escuchado que es mejor hacer las cosas sin obligacin; esto
se puede ver claramente ejemplificado en los dos conceptos anteriores. La definicin de obligacin social
se refiere a la concepcin clsica: la nica responsabilidad social de la administracin es maximizar las
utilidades (Robbins y Coulter, 2009). Desde esta perspectiva, la empresa hace lo mnimo necesario para
cumplir con la obligacin que tiene con la sociedad.
A diferencia de esta postura, la sensibilidad social se muestra como acciones que son realizadas ms all
de la obligacin. En el caso de los gerentes que asumen esta definicin, se guan por normas y valores
sociales, y toman decisiones prcticas, orientadas al mercado, relacionadas con sus acciones (Robbins y
Coulter, 2009).
De acuerdo con lo anterior, se tiene un factor diferenciador entre las dos posturas, en donde los valores y
normas, como guas, orientan de diferente forma las acciones que realizamos; podemos decir que la
responsabilidad social en la organizacin es la intencin de un negocio, ms all de sus obligaciones
legales y econmicas, para hacer las cosas correctas y de modo que beneficie a la sociedad (Robbins y
Coulter, 2009).
As, podemos concluir que la responsabilidad social va ms all de nuestras obligaciones, y tiene como
fin que las organizaciones no solamente busquen el beneficio propio, sino el de la sociedad, buscando que
esta tambin se vea impactada de manera positiva y con ello mejore nuestro entorno.
1.2 tica administrativa
La tica tiene cabida en cualquier situacin en donde se tenga que emitir un juicio, estos pueden ser desde
los ms complejos hasta los que hacemos en nuestro da a da. En la administracin, no es la excepcin.
La toma de decisiones es una actividad que lleva inmersa la emisin de un juicio, para elegir la mejor
opcin segn convenga. Por ello, cuando hablamos de juicios, requerimos de referentes que nos guen en
ello. La tica es nuestro referente.
Robbins y Coulter (2009) definen tica como:

La tica es aquella que nos permite definir lo correcto e incorrecto, y est ligada a creencias, valores y
principios. Esta situacin es la que propicia que se tengan diferentes percepciones en el mundo referente a
lo que es y no es correcto, ya que el conjunto de creencias, valores y principios est ligado a la cultura de
las personas.
Los gerentes, administradores y cualquier persona que forme parte de la organizacin, se enfrentarn a
dilemas ticos; es decir, situaciones en las que se requiere analizar las posibles soluciones y sus impactos,
considerando la tica, con el fin de que nos ayude a tomar la mejor decisin. Un ejemplo en la
organizacin puede ser: es correcto utilizar el automvil de la empresa para uso personal? Otro ejemplo
aplicado en la universidad: es correcto utilizar el equipo de cmputo de la institucin para actividades
que no estn relacionadas con el estudio?
Es importante que en la organizacin se realicen acciones que busquen propiciar el comportamiento tico
en el personal. Debe ir ms all del buen ejemplo o comportamiento de los lderes hacia sus empleados;
los programas ayudan a administrar esta situacin. Un ejemplo de ello son los telfonos de denuncia
annima, en donde el personal puede hablar y denunciar, de manera annima, alguna situacin en donde
se haya actuado de manera no tica.
No es necesario esperar a que se presente alguna situacin en donde quede evidente el comportamiento no
tico de la persona, se puede partir desde el proceso de seleccin de los empleados, ya que es una
oportunidad para aprender sobre el nivel de desarrollo moral, valores personales, fuerza del ego y locus de
control de un individuo (Robbins y Coulter, 2009). Es decir, desde la seleccin del personal, podemos
indagar sobre el perfil del individuo y darnos una idea sobre su comportamiento.
La organizacin debe tener claro cul es el comportamiento tico que espera de su personal. El cdigo de
tica y las normas de decisin son una manera de plasmar los lineamientos a seguir.

Debemos recordar que esto es solamente una gua para el personal de la empresa, el implementar un
cdigo no garantiza que el comportamiento de la organizacin vaya a ser tico; por ello, es tarea de la
administracin dar seguimiento no solamente a las situaciones que se presenten, sino tambin en
evaluaciones peridicas que permitan conocer la situacin de la empresa en lo que respecta a la tica.
1.3 Responsabilidad social y tica administrativa en la actualidad
La tica tiene cabida en cualquier situacin en donde se tenga que emitir un juicio, estos pueden ser desde
los ms complejos hasta los que hacemos en nuestro da a da. En la administracin, no es la excepcin.
La toma de decisiones es una actividad que lleva inmersa la emisin de un juicio, para elegir la mejor
opcin segn convenga. Por ello, cuando hablamos de juicios, requerimos de referentes que nos guen en
ello. La tica es nuestro referente.
Robbins y Coulter (2009) definen tica como:

La tica es aquella que nos permite definir lo correcto e incorrecto, y est ligada a creencias, valores y
principios. Esta situacin es la que propicia que se tengan diferentes percepciones en el mundo referente a
lo que es y no es correcto, ya que el conjunto de creencias, valores y principios est ligado a la cultura de
las personas.
Los gerentes, administradores y cualquier persona que forme parte de la organizacin, se enfrentarn a
dilemas ticos; es decir, situaciones en las que se requiere analizar las posibles soluciones y sus impactos,
considerando la tica, con el fin de que nos ayude a tomar la mejor decisin. Un ejemplo en la
organizacin puede ser: es correcto utilizar el automvil de la empresa para uso personal? Otro ejemplo
aplicado en la universidad: es correcto utilizar el equipo de cmputo de la institucin para actividades
que no estn relacionadas con el estudio?
Es importante que en la organizacin se realicen acciones que busquen propiciar el comportamiento tico
en el personal. Debe ir ms all del buen ejemplo o comportamiento de los lderes hacia sus empleados;
los programas ayudan a administrar esta situacin. Un ejemplo de ello son los telfonos de denuncia
annima, en donde el personal puede hablar y denunciar, de manera annima, alguna situacin en donde
se haya actuado de manera no tica.
No es necesario esperar a que se presente alguna situacin en donde quede evidente el comportamiento no
tico de la persona, se puede partir desde el proceso de seleccin de los empleados, ya que es una
oportunidad para aprender sobre el nivel de desarrollo moral, valores personales, fuerza del ego y locus de
control de un individuo (Robbins y Coulter, 2009). Es decir, desde la seleccin del personal, podemos
indagar sobre el perfil del individuo y darnos una idea sobre su comportamiento.
La organizacin debe tener claro cul es el comportamiento tico que espera de su personal. El cdigo de
tica y las normas de decisin son una manera de plasmar los lineamientos a seguir.

Debemos recordar que esto es solamente una gua para el personal de la empresa, el implementar un
cdigo no garantiza que el comportamiento de la organizacin vaya a ser tico; por ello, es tarea de la
administracin dar seguimiento no solamente a las situaciones que se presenten, sino tambin en
evaluaciones peridicas que permitan conocer la situacin de la empresa en lo que respecta a la tica.
Conclusin
Durante este tema, has tenido la oportunidad de conocer la importancia de la responsabilidad social y la
tica administrativa, considerando los aspectos que intervienen en ellas y el impacto que tienen en la
organizacin. Pudiste observar la diferencia entre la obligacin social y la responsabilidad social; la
primera es la postura clsica; la segunda es una visin ms amplia sobre la relacin que tiene la
organizacin con la sociedad y con el entorno en general.
Asimismo, conociste la importancia de la tica en la toma de decisiones y en la emisin de juicios, tanto
en tu vida personal como en la organizacin. Aprendiste tambin sobre la importancia de la
administracin tica y sus implicaciones, el papel del personal que conforma la organizacin, y el rol que
tiene el administrador en la implementacin de un programa que fomente la tica.
Tambin pudiste conocer los retos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones y el rol que debe
de asumir la administracin, buscando contar con un liderazgo tico que sirva como ejemplo y gua para
el resto del personal, as como la importancia de brindar al personal la confianza necesaria para que
puedan denunciar actos incorrectos en la organizacin, y su relacin con el xito de un programa que
fomente el comportamiento tico.
Finalmente, pudiste apreciar como todo lo anterior forma parte de la visin del empresario social; es decir,
aquella que contemple el entorno en que se encuentra la organizacin y gue sus acciones mediante un
comportamiento con responsabilidad social y tica.
Referencias bibliogrficas:
Robbins, S. y Coulter, M. (2009). Administracin. (10 ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall.
Tema 2: Actividades del lder en la administracin
En estos momentos, ya conoces lo que es la responsabilidad social y la tica administrativa, su
importancia en las organizaciones y el papel que juega el gerente para que se lleven a cabo.

En el presente tema, podrs visualizar la manera en que el proceso de toma de decisiones se encuentra
estrechamente ligado al estilo de liderazgo que se est ejerciendo; no puedes tener un estilo de liderazgo
controlador y al mismo tiempo permitir que todos los integrantes de tu equipo decidan por s mismos
todos los aspectos que se encuentran relacionados con el proyecto.
Tambin es importante que determines cmo podrs decidir a quin delegar las responsabilidades; esto no
solamente depender del estilo de liderazgo, sino que tambin debers considerar el prototipo de
colaborador, de tal manera que no asignes responsabilidades altas a un novato o desperdicies a una
estrella por el miedo al error.
Por ltimo, pero no menos importante, debers reconocer el papel que, como lder, ejerces en el desarrollo
de tus colaboradores; en muchas circunstancias, el lder puede ayudar a sus compaeros a brillar y
progresar, pero es ms importante ayudarlos a definir sus propios objetivos y la planeacin que los llevar
a cumplirlos.
Al terminar este tema, sers capaz de identificar y valorar el papel del lder en la toma de decisiones, en el
proceso de delegacin y en el desarrollo del equipo.
2.1 El lder en la toma de decisiones
Quin toma las decisiones y bajo qu circunstancias? Segn un artculo publicado en el peridico El
Mercurio (2008), el xito de una decisin depende de los siguientes factores:

As como en los estilos de liderazgo hay roles que se pueden jugar, en la toma de decisiones tambin
existen. De acuerdo al estilo de liderazgo que se tenga, ser la manera en que se tomen las decisiones.
Por tanto, es importante que tengas en cuenta los estilos de liderazgo:

En todos los casos, es imperativo que los estilos se adapten a la situacin en particular, pues aunque los
colaboradores sean expertos (por lo que podran desarrollarse fcilmente en un estilo tutorial), hay
momentos en que la situacin es crtica, y la decisin se debe tomar de manera inmediata, por lo que se
decidir con base en un estilo coercitivo.
Qu otros factores crees que pueden influir para decidir el estilo de decisin que tomars? La madurez
del equipo, el tiempo que se tenga para tomar una decisin, los costos implcitos en la misma, los
conocimientos que tengan los integrantes, la incertidumbre que puedan llegar a tener los implicados, etc.,
marcarn en gran medida la forma en que se decidir. Sin embargo, lo importante es que el lder sepa
comunicar la decisin final y lograr la motivacin y compromiso de todos los involucrados.
2.2 El lder en el proceso de delegar
Anteriormente, has tenido oportunidad de conocer el papel del lder en el proceso de toma de decisiones y
como esta responsabilidad recae en los gerentes. En el siguiente tema, se abordar la relacin del
liderazgo del gerente en el proceso de delegacin.
Koontz y Weihrich (2008) nos dicen que existen algunos factores que se deben considerar en el momento
de delegar:
La receptividad: tanto el lder como su equipo, deben tener la apertura tanto para recibir como
para brindar los apoyos requeridos.
Disposicin para ceder la autoridad: delegar es una actividad compleja, ya que interfieren varios
factores y uno de ellos es confiar en las personas que estarn llevando a cabo la tarea, saber que
son capaces de decidir y podrn desarrollar el trabajo encomendado.
Tolerancia a los errores de los dems: este es un riesgo fuerte, ya que se debe dar un seguimiento
adecuado a los subordinados para prever errores; sin embargo, resultar imposible que el
seguimiento sea tan estrecho que los elimine totalmente, pues en un proceso humano siempre
existe esta condicionante.
Disposicin a confiar en los subordinados: no se puede realizar una delegacin real si no existe
confianza en los subordinados, ya que esto impedir que permitas al colaborador tomar sus
propias decisiones.
Disposicin para establecer y usar controles amplios: lograr una planeacin adecuada har que el
lder tenga claro los alcances de la tarea asignada y, por tanto, pueda revisar los resultados
parciales.
Por ltimo, pero no menos importante, debers comprender que existen maneras de evitar muchos
problemas dentro del proceso de delegacin, considerando un proceso de planeacin adecuado, se definen
los trabajos y se delegan segn los resultados que esperas; posteriormente, se selecciona adecuadamente
la persona a quien se le asignar la tarea, se establecen controles adecuados y, finalmente, se recompensa
a los colaboradores que realicen un buen trabajo.
2.3 El lder en el desarrollo de colaboradores
La primera obligacin de un buen lder consiste en el autodesarrollo. Una persona que busca sobresalir y
mantenerse dentro de los estndares de alto desempeo debe estar consciente de que requiere mantenerse
actualizado constantemente, no solo en las cuestiones tcnicas, sino tambin en las nuevas tendencias
organizacionales.
Preparacin del perfil
personal
Realizar un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que
permita contar con una visin adecuada de las fortalezas y reas de mejora de cada
integrante del equipo.
Fijacin de metas
personales y
profesionales de largo
plazo
Nada motiva ms a una persona que ver que sus objetivos se cumplen; por esto, durante
este proceso, cada miembro del equipo debe contar con una planificacin de vida y
carrera, que abarque desde el futuro inmediato hasta que los proyectos fijados se
materialicen. Para realizar este proceso, indudablemente se debe considerar el anlisis
FODA realizado con anticipacin.
Anlisis de ambiente
Amenazas y oportunidades: como en todas las situaciones, existen elementos externos que
en muchas ocasiones influyen dentro del curso de la vida. En este caso, es importante que
consideres posibles alteraciones que actuarn a favor o en contra de la planeacin.
Correlacin FODA Determinar qu fortalezas o debilidades debers trabajar para superar las amenazas y
oportunidades del mundo exterior.
Alternativas estratgicas
de carrera
De qu manera vas a aprovechar tus fortalezas, pero ms importantes son las alternativas
que se abran al trabajar tus debilidades y desarrollarlas, qu podras llegar a ser si no
tuvieras esa debilidad?
Prueba de congruencia
Tu planeacin debe estar enfocada en tus propias inclinaciones; no es suficiente tener la
habilidad, debes desear llegar al objetivo planteado. Si no es as, debers buscar una nueva
alternativa de desarrollo.
Objetivos de carrera
a corto plazo y planes
de accin
Una vez decidido el camino, es importante determinar la manera en que se llegar a l y
cmo identificars que la ruta que sigues es la correcta.
Planes de contingencia
Como su nombre lo indica, nada asegura que una vez decidido un camino, en la realidad,
todo se adaptar para que llegues a tu meta. Por el contrario, hay ocasiones en que tomars
un camino equivocado, y es entonces cuando requieres tener un plan de contingencia (el
llamado plan b).
Implementacin
Sin duda alguna, una de las partes ms importantes es poner en prctica todo lo que se ha
planificado, pues en caso contrario todo quedar en buenas intenciones, y un gran sueo
de crecimiento personal y de tus colaboradores.
Supervisin del progreso
Cada cierto tiempo es importante detenerte a visualizar tu plan, y ver si el camino por el
que vas es congruente con el mismo. Para esto, debes crear algunas tareas medibles
dentro de tu planeacin, que te permitan visualizar que el propsito se est logrando.
La experiencia, acumulada a lo largo de la vida, no es suficiente para mantenerse a la vanguardia; esta
experiencia nos permiti conseguir objetivos en el pasado, pero para conseguirlos en el futuro, debemos
buscar nuestro desarrollo. Por ejemplo, en la actualidad se debe trabajar bajo situaciones ms complejas,
ambiguas e inciertas; por tanto, las decisiones que debemos tomar tambin lo sern.
Requerimos encontrar nuevas soluciones a problemas no resueltos, aprendiendo a trabajar en equipo,
buscando no solamente el desarrollo personal, sino el del grupo; todo esto nos obliga a trabajar bajo un
esquema de relaciones interpersonales muy fuerte.
Koontz y Weihrich (2008) proponen un esquema de desarrollo impulsado por el lder, que servir no solo
para propio beneficio, sino tambin al personal que labora con l.
En la medida que los colaboradores e incluso el lder se den cuenta del progreso de su plan de carrera,
mostrarn mayor compromiso y responsabilidad en sus funciones, beneficiando as todo el sistema de
interaccin y haciendo ms eficientes los procesos involucrados
Conclusin
Durante este tema, has tenido la oportunidad de sensibilizarte sobre la importancia de la toma de
decisiones acertadas, considerando los aspectos que rodean cada una de las situaciones, dndote cuenta de
que hay muchos aspectos que se relacionan con esta.
Asimismo, pudiste comprobar que es importante involucrar al equipo de trabajo, si la situacin as lo
permite, en el proceso de toma de decisiones, pues al hacerlos participes en la resolucin, tambin lo
sern de los resultados y, por tanto, tendrn un mayor compromiso. Del mismo modo, observaste cmo se
realiza el proceso de delegacin, el cual se establece mediante un anlisis cruzado entre el prototipo de
colaboracin, la naturaleza de la actividad y el estilo de liderazgo aplicado.
Por otro lado, tuviste la oportunidad de visualizar las caractersticas bsicas para lograr una delegacin
eficiente, donde tan importante es la confianza en los colaboradores como la buena supervisin y control
de las actividades.
Un aspecto crucial de ser lder es buscar el desarrollo de todos los miembros del equipo; aqu pudimos
apreciar la manera en que contar con un plan de carrera nos puede ayudar a lograr mayor compromiso y
establecer metas claras y alcanzables.
En el siguiente tema, aprenders ms sobre la administracin. En este caso, ser sobre la toma de
decisiones en la organizacin.
Referencias bibliogrficas:
El Mercurio. (2008). La situacin juega un rol en el liderazgo. Recuperado de http://0-
search.proquest.com.millenium.itesm.mx/docview/336574390?accountid=11643
Koontz, H., Weihrich, H., y Cannice, M. (2008). Administracin una perspectiva global y
empresarial. (13 ed.). Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Taboada, A. (2009). Leadership Plus - El buen inicio empresarial. Mxico: Alfaomega.
Tema 3: Toma de decisiones
Da con da, los gerentes se enfrentan a situaciones que requieren tomar decisiones que pueden cambiar el
rumbo de la organizacin. Normalmente, el tiempo que se tiene para ello no es el ideal; por ello, la toma
de decisiones forma parte fundamental de las actividades a realizar por los gerentes.
La toma de decisiones es una etapa fundamental dentro del proceso de planeacin; esta te permitir
definir qu se har, cundo se har, cmo se har y por quin se har.
En los temas anteriores, pudiste ver la responsabilidad social, la tica en la administracin y el papel del
lder en la administracin. A lo largo de este tema, conocers el proceso que debers seguir para tomar las
mejores decisiones y proporcionar a tus colaboradores la certeza de que cuentan con bases slidas para las
acciones que estn desarrollando.
3.1 Introduccin a la toma de decisiones
La toma de decisiones se basa en la seleccin de la mejor alternativa posible, considerando que se cuenta
con varias opciones, y que finalmente toda decisin tomada trae consigo un costo de oportunidad.
Existen diferentes variables que intervienen en la toma de decisiones, lo que trae como consecuencia que
estas se tomen en situaciones, como:
Decisiones programadas: son aquellas que se toman como parte de una rutina, o que se realizan
de manera repetitiva.
Decisiones no programadas: son decisiones que no se toman frecuentemente y que, por tanto, se
les puede considerar como nicas.
Con base en lo anterior, se pueden considerar dos tipos de decisiones:
No cuantitativas: se basan en valores sociales y personales; por ejemplo: hechos, intuicin,
experiencia y opiniones consideradas.
Cuantitativas: se basan en la mejor manera de alcanzar objetivos; por ejemplo: estadsticas y
matemticas.
El proceso de toma de decisiones se puede resumir en el siguiente diagrama:

As, estos pasos se pueden determinar de la siguiente manera:
Paso Definicin Preguntas que puedes realizar
Diagnosticar y
definir problemas
Definir el origen del problema.
Determinar las secciones del problema que realmente
pueden resolverse.
Servirn como base para evaluar las opciones de solucin.
Qu, de lo que hicimos o dejamos
de hacer en el pasado, pudo
provocar lo que hoy sucede?
Obtener y analizar
hechos relevantes
Decidir qu vas a hacer. A quin afecta directamente?
Determinar qu hechos necesitars considerar para tomar
la decisin correcta.
Obtener la informacin que sea posible.
Cmo se afectan los proveedores y
los clientes?
Qu recursos tenemos para
resolverlo?
Desarrollar
opciones
Antes de tomar una decisin, se deben tomar en
consideracin diferentes opciones de solucin.
Cules son las alternativas que
tenemos?
Cmo podemos resolver la
situacin que se nos presenta?
Evaluar
opciones
Determinar la efectividad de cada una de las opciones.
Estas deben ser analizadas en dos formas: de acuerdo a la
manera en que cumplirn las metas y los recursos, y la
medida en que resuelven el problema.
Son realistas los planes?
En qu medida cumple con las
metas que tenemos?
Tenemos suficientes recursos para
llevarlas a cabo?
Realmente resuelve el problema?
Seleccionar la
mejor opcin
Este paso se encuentra centrado en el punto anterior, por
lo que es importante asegurar que contamos con la mayor
informacin posible.
El lder deber emitir un juicio de valor sobre cada una de
ellas y, con base en este, tomar la decisin.
Si despus del anlisis se observa que ninguna alternativa
es factible, se deber comenzar nuevamente con el
proceso.
Cul alternativa tiene mejores
ventajas?
Cul resuelve en mayor medida
mis necesidades?
Cul se ajusta a mis metas y mis
recursos?
Analizar posibles
consecuencias
Anticipar los problemas que pueden presentarse.
Los proveedores se afectarn?
Cmo sern impactados nuestros
clientes?
Cmo reaccionarn nuestros
competidores?
Poner en prctica la
decisin
Adems de tomar la decisin, se debe realizar la
planeacin de la misma, tomando en consideracin:
calendario, procedimiento de control, y sistema para
resolver anomalas.
Cundo lo voy a hacer?
Cmo lo voy a medir?
Cmo detectar los problemas
antes de que se presenten?

3.2 Diferencia entre el modelo tradicional y el modelo actual
Durante muchos aos, se ha considerado que la toma de decisiones debe ser racional, pero en qu consiste
ser racional. En primer lugar, se debe partir de una premisa fundamental, en la cual se defina cul es la
meta que se desea alcanzar; posteriormente, se debe considerar cules son las diferentes acciones que nos
permitiran llegar a esa meta, de acuerdo a las necesidades y limitaciones de nuestro contexto especfico.
Esto no es suficiente, pues adems se requiere contar con informacin y capacidad de anlisis y
evaluacin, pues gracias a esta podremos determinar la mejor solucin.
Proceso para la toma de decisiones

A travs de esta descripcin, parecera sencilla la toma de decisiones racionalmente, sin embargo, en la
realidad no es tan sencillo; para empezar, porque las decisiones transforman nuestro futuro, el cual es
desconocido y, por lo tanto, incierto, dando por resultado que se generen dudas sobre las consecuencias
de las decisiones que se toman.
Asimismo, es complejo visualizar todas las alternativas existentes, lo que limita la evaluacin de las
mismas. Todo lo anterior nos trae por consecuencia decidir sobre una racionalidad limitada, pues nos
ajustamos a los parmetros, tanto laborales como personales.
Para facilitar la toma de decisiones, existen algunos mtodos modernos que ayudarn en el proceso:

Los nuevos decisores tambin tienen acceso a una gran cantidad de informacin. Gracias a la utilizacin
del Internet y a la apertura internacional, se puede tener acceso a conocimientos ms complejos. Para
apoyar en el manejo de toda esta informacin, existen programas computacionales, que ayudan a los
lderes a tomar decisiones de manera ms organizada, pues estn capacitados para realizar una medicin
ms acertada en funcin de los escenarios programados.
Entre los software que puedes utilizar para realizar este tipo de trabajos se encuentran:
Arcus Statistical Package: este es un programa estadstico que sirve para calcular riesgos
relativos, de acuerdo a informacin histrica.
Clinical Decision Making: este tipo de programa se utiliza para tomar decisiones sin errores en
situaciones clnicas, pues apoya en los procesos de evaluacin del rendimiento, racionalizacin en
la toma de decisiones y evaluacin de resultados.
Cochrane Software: este software, utilizado por la organizacin Cochrane, permite tomar
decisiones donde se requiere determinar el tipo de atencin que se requiere, el tipo de consumidor
y el tipo de intervencin que se realizar; suele utilizarse en el mbito social en cuanto a la
sanidad.
InfoRetriever: este software permite realizar una base de datos de la evidencia que se recopila y,
con base en esto, poder hacer predicciones acertadas. Muy utilizado en procesos que requieren
informacin de campo, por ejemplo: estudios de suelo o mdicos.
Multiattribute Utility Decomposition: este programa permite tomar decisiones complejas a travs
del desglose de aspectos medibles y ponderacin de los mismos, para obtener un valor de las
distintas alternativas. Dicho programa tiene la ventaja de permitir incluir informacin de varias
personas, dando por consecuencia una mayor objetividad en la toma de decisiones.
Rational Rose: este programa te permite trabajar con diagramas e interrelacionar los mismos; de
esta manera, podrs visualizar cmo la decisin que deseas tomar puede afectar otros procesos y
poder determinar cul es la mejor solucin. Por su plataforma suele utilizarse en ambientes
informticos.
SimulAr: este programa permite realizar anlisis de sensibilidad y de riesgo, suele ser muy
utilizado en mbitos financieros o administrativos, pues involucra la asignacin de distribuciones
de frecuencia para variables establecidas, determinando as el posible comportamiento a futuro de
las mismas.
Microsoft Visio: este software puede utilizarse en diferentes reas, pues permite la creacin de
diagramas, grficos, tablas, mapas e incluso programacin de proyectos, que permitirn
determinar la viabilidad de los mismos e interrelacionarlos para tomar las mejores decisiones.
WinQSB: programa utilizado dentro de la resolucin de problemas de investigacin, se encuentra
basado en una programacin lineal, por lo que requiere que se establezcan variables y el tipo de
variables que se han definido.
Los software mencionados, entre muchos otros, son los que como decisor puedes utilizar, dependiendo
del escenario que se te presente y del tipo de decisiones que tengas que tomar.

De esta manera, las decisiones pueden realizarse con base en un mayor anlisis y, por tanto, tendern a ser
ms efectivas y tiles; aunado a esto, el involucramiento de escenarios adicionales permitir vislumbrar
alternativas que posiblemente no se hubiesen considerado bajo otras circunstancias, disminuyendo as el
grado de incertidumbre que el decisor tiene que manejar.
3.3 Beneficios de tomar decisiones adecuadas
Como ya se ha mencionado con anticipacin, el desarrollo de una correcta toma de decisiones nos
permitir, entre muchas otras cosas, contar con una planeacin adecuada. En la realidad existen varias
alternativas para resolver una situacin; las mismas surgen a travs de la reflexin y anlisis del contexto.
La habilidad que te permite generar alternativas es tan importante como la de elegir la correcta. En
algunas ocasiones, se requerir que intervengan varias personas, que permitan visualizar la situacin
desde ngulos diversos.
Al evaluar adecuadamente las alternativas, podrs determinar cul ayudar a cumplir con tu meta. Para
tomar esta decisin, se deben tomar en consideracin tanto factores cuantitativos como cualitativos.
As, entre los beneficios que se pueden considerar se encuentran:

Como imaginars, no existe un beneficio especfico de tomar una decisin adecuada, ya que depender
del tipo de decisin que se trate y del tipo de industria en que se aplique; pero, sin lugar a dudas, los que
hemos visto anteriormente sirven como referencia de la importancia que tiene desarrollar el proceso de
manera adecuada y ordenada.
Conclusin
Como se ha visualizado, existen muchas herramientas que nos pueden ayudar a tomar las mejores
decisiones; sin embargo, no se encuentra exento de un gran trabajo de anlisis y evaluacin.
A lo largo de este tema, hemos podido corroborar la importancia de tomar decisiones, y cmo los nuevos
programas computacionales y el uso de Internet nos permiten no solo recopilar una gran cantidad de
informacin, sino tambin organizarla de manera ordenada, de tal manera que podamos visualizar
escenarios distintos.
Tambin hemos podido notar que el proceso de toma de decisiones es cclico, pues indudablemente
siempre tendremos que estar tomando decisiones que nos permitirn mejorar el desarrollo de nuestros
procesos, definir nuestras metas, e incluso equilibrar nuestras diferentes facetas sociales.
Referencias bibliogrficas:
Anzola, S. (2010). Administracin de pequeas empresas. Mxico: McGraw-Hill
Interamericana.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2007). Elementos de administracin. Un enfoque internacional.
Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Administracin una perspectiva global y
empresarial (13 ed.). Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Microsoft Corporation. (s.f.). Visio 2010. Recuperado de http://office.microsoft.com/en-us/visio/
Taboada, A. (2009). Leadership Plus - El buen inicio empresarial. Mxico: Alfaomega.
Tema 4: Proceso de interaccin
Anteriormente, tuviste la oportunidad de conocer el proceso para la toma de decisiones y cmo es de gran
ayuda para los gerentes, ya que al aplicarlo adecuadamente, puede ser de gran soporte al tomar una
decisin. Este modelo tambin ser de gran ayuda para la toma de decisiones; por esto, es importante
conocer con mayor detalle el mismo.
En el siguiente tema, podrs conocer acerca de los procesos de interaccin, el modelo de proceso de
interaccin y su aplicacin, y finalmente el proceso de interaccin para el anlisis de causa.
Con respecto a las relaciones interpersonales, es importante reconocer que existe lo que se llama espacio
interpersonal; en este se establecen los parmetros bajo los cuales se crean espacios abiertos de libre
intercambio de informacin.
4.1 Qu son los procesos de interaccin
Los lderes verdaderamente exitosos son aquellos que, adems de tomar decisiones y obtener resultados
excelentes en el cumplimiento de los objetivos, tambin los logran en el proceso para mantener y mejorar
las relaciones con todos los que los rodean clientes, colaboradores, jefes, proveedores, etc.,
incrementando el compromiso y los estndares de desempeo de su entorno.
Para que la relacin entre las personas se d, existe el proceso de interaccin, que es un intercambio de
ideas y sentimientos; tienes la oportunidad de manifestar necesidades e intereses, al igual que el resto de
los miembros. Sin embargo, el xito de una interaccin depender en gran medida de las habilidades que,
como lder, tengas y la manera en que las utilices.
Independientemente del tipo de interaccin de que se trate, si logras emplear correctamente el proceso,
podrs lograr una influencia positiva en quienes te rodean, motivarlos para que realicen las acciones que
deseas, llegar a un acuerdo positivo y establecer los seguimientos adecuados, adems de obtener el
compromiso de tus interlocutores, y mejorar tus relaciones interpersonales.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos establecer que el proceso de interaccin se trata de una manera
estructurada de convivir y relacionarse con las personas que se encuentran a nuestro alrededor.
Observando el siguiente grfico, podemos establecer que, al igual que en otros procesos, en la toma de
decisiones se requerir aplicar este modelo.

Dentro del modelo del proceso de interaccin, existen algunas habilidades importantes que debers
desarrollar:
Exponer propsito Comunicar qu es lo que se quiere obtener.
Exponer
importancia
Compartir los beneficios que se tendrn al lograr el propsito adecuadamente y, en su caso, qu
desventajas tendra no hacerlo.
Obtener
informacin
Habilidad para hacer preguntas correctas, con la finalidad de ampliar la visin.
Proporcionar
informacin
Informar a las personas involucradas toda la informacin que requieren para tener una mejor
visin, y ofrecer mejores recomendaciones.
Resumir
informacin
Realizar una sntesis de la informacin relevante, y asegurarse de que todos los involucrados lo
entiendan.
Solicitar
alternativas
Pedir a todos los involucrados alternativas de solucin o recomendaciones; con esto se lograr
que todos estn involucrados, comprometidos y al mismo tiempo sean parte del xito.
Complementar Nutrir las propuestas con el resto de las ideas, complementndolas y agregando valor a las
alternativas mismas.
Proponer
alternativas
Proporcionar alternativas de solucin con base en las experiencias personales y el conocimiento
que sobre la situacin se tenga.
Concretar acuerdos
En esta etapa se establecen compromisos y acciones a realizar, concretando por quines y
cundo sern ejecutados.
Concretar
seguimiento
Definir la verificacin y seguimiento que se dar a los acuerdos, para asegurar su
cumplimiento.
Como podrs observar, en la parte central del diagrama (Taboada, 2009) se encuentran cuatro habilidades
adicionales, las cuales podrs utilizar durante todo el proceso las veces que lo necesites:
Conducir: proponer un tiempo y una agenda para la interaccin, de tal manera que pueda llevarse
un control y evitar divagar durante el proceso de las reuniones.
Clarificar: verificar que lo que se ha expresado es comprendido correctamente por todos los
presentes.
Reconocer: exaltar lo positivo de las personas que colaboran con nosotros, y reconocer las
situaciones, tanto positivas como retadoras, que se afrontan dentro del proyecto.
Compartir: expresar sentimientos, inquietudes, valores, preferencias, etc.
A continuacin, se presenta un ejemplo de este proceso, donde un hijo desea convencer a su pap de que
le compre un iPod nuevo.

Crees que esto te pueda ayudar en tu vida diaria? En la medida que entiendas el proceso, podrs notar
que es algo cclico, que no solamente aplica en proyectos, sino en cada parte de nuestra vida como seres
sociables.
4.2 El modelo de proceso de interaccin y su aplicacin
En estos momentos, reconoces el proceso de interaccin y la manera en que, a travs de l, vas a tener
mejores resultados al interactuar con las personas que labores. Ahora, veremos que este modelo sirve para
mejorar las relaciones entre los diferentes miembros de la organizacin.
Dentro de una organizacin, la comunicacin eficaz definir en muchas ocasiones el xito o fracaso de un
proyecto; dentro de la toma de decisiones, las interacciones entre el personal fungen como gua de
conducta y como un modelo que permite que las decisiones se basen en informacin adecuada y que, una
vez tomadas, puedan tener el xito esperado.
Por ejemplo: dentro de una empresa, la decisin sobre la cantidad de materia prima se toma con base en la
cantidad de pedidos que se tienen y la proyeccin de pedidos que se tendrn en el futuro; as, se requiere
tener informacin de al menos dos departamentos para tomar la decisin. Qu pasa cuando esa
informacin no es proporcionada de manera adecuada? Qu ocurre cuando, una vez adquirida la materia
prima, la proyeccin de ventas es inferior a la esperada?
En este ejemplo simplificado podemos ver que, en cualquiera de los dos casos, la decisin no se encuentra
sustentada, y seguramente tendr como consecuencia una ineficiente operacin organizacional.
En la dcada de los aos ochenta se estableci el concepto de espacio interpersonal, que menciona que el
proceso de interaccin se desarrolla en contextos marcados de acuerdo al nivel de conocimiento, tanto
propio como del resto de los miembros. A travs de este esquema se pueden determinar 4 reas de
interaccin:

En el rea abierta se encuentra toda la informacin del dominio pblico: rasgos fsicos, gustos evidentes,
rutinas para realizar actividades cotidianas, etc. Esta es un rea libre de interaccin; evidentemente, entre
ms tiempo de relacin se tenga y ms confianza exista entre los miembros, mayor ser el rea en que
interactuarn sin restricciones. Un ejemplo de esto es saber que eres una persona alta y delgada, o que te
gustan mucho los chocolates, con base en que todos los das comes ms de uno.
En el rea oculta se encuentra aquello que t conoces, pero que no necesariamente permites que los dems
conozcan de ti, entre estos se pueden considerar los sentimientos, las experiencias ntimas, opiniones
privadas, gustos no conocidos por los dems, etc. Aqu es importante considerar que es informacin que
conscientemente no comunicas a los dems; esto puede deberse a temor al rechazo, a perder la posicin
ganada, o porque consideras que nadie compartir tu punto de vista; sin embargo, en otras ocasiones, se
decide mantener oculta informacin para lograr controlar o
manipular situaciones.
Por ejemplo: un ejecutivo puede evitar hablar de su dominio del
idioma ingls, pues no se siente seguro de s mismo y tiene
miedo de que, al revelar que necesita mejorar esta rea, ser rechazado tanto por sus superiores como por
el entorno de sus compaeros en la misma posicin.
Dentro del rea ciega, se encuentran todos aquellos aspectos que los dems ven en nosotros, pero no
somos conscientes de que existen, entre estos se encuentran sentimientos de inferioridad o de superioridad,
frustraciones, miedos, etc.; todas aquellas cosas que mostramos en nuestros comportamientos o con
nuestras expresiones.
Por ejemplo: para las personas que te acompaan da a da, es sencillo clasificarte como un adicto al
trabajo; sin embargo, para ti es natural y normal trabajar en un ritmo acelerado, y esperas que los dems
trabajen con esa intensidad. La interaccin con nuestro entorno nos puede permitir conocer estos
comportamientos que no vemos y que debemos mejorar, pero indudablemente debemos romper nuestras
barreras de autodefensa, y tener confianza en que nuestros interlocutores son honestos y la informacin
que nos proporcionan es verdica.
En el rea desconocida se incluyen todos aquellos aspectos que no son conocidos por nadie, como
experiencias reprimidas y olvidadas, todo aquello que conforma nuestro inconsciente y que nos motiva
para actuar de una manera especfica. Dentro de esta rea, tambin se encuentra lo que se conoce como el
potencial, que incluye todas las habilidades y recursos que an no han sido descubiertos. A cuntas
personas conoces que tienen miedo de subirse a un avin? Generalmente, este sentimiento se encuentra
ligado a experiencias pasadas o sentimientos reprimidos.
En la medida que reconozcamos estas reas y sepamos trabajar con ellas, tanto para nuestra persona como
para quienes nos rodean, ser ms sencilla la utilizacin del proceso de interaccin, pues a travs de la
estructuracin de nuestra relacin se puede ampliar el rea libre de intercambio, al romper miedos y
barreras de comunicacin, haciendo ms factible la toma de decisiones sustentadas y objetivas.
4.3 El proceso de interaccin para el anlisis de causas
Dentro del proceso de toma de decisiones, se debe tener especial cuidado en la revisin y monitoreo de
causas; dentro del proceso de interaccin, se considera que se deben responder las preguntas: qu ocurre
y por qu?, qu impacto tiene, en dnde y cundo? De esta manera, se determinan las causas probables y
reales de la situacin; tener esta informacin nos permitir tomar decisiones con base en la seleccin de
alternativas y con base en la decisin de s o no, llegando al fin ltimo, que es encontrar la mejor
alternativa.
Visto desde esta perspectiva, tanto la etapa de inicio como de informacin forman parte del anlisis de
causas; mientras que la parte de alternativas y cierre sern las etapas que servirn para la toma de
decisiones como tal.
Al analizar las etapas de inicio e informacin, se puede determinar lo siguiente:

Se dice que existen dos motivaciones para buscar una solucin: que estemos dentro de una situacin que
no es de nuestro agrado y deseamos mejorarla, o que algo no funciona de acuerdo al proceso que se
requiere seguir.
La necesidad se puede presentar de diferentes maneras, desde el establecimiento de una fecha, hasta los
tiempos en que se debe realizar algn proceso o la necesidad de incrementar el nivel de clientes, de
produccin, de ventas, etc.
Siempre que te preguntes por qu, en realidad ests buscando la causa raz de lo que sucede y lo que te
ayude a descubrir la manera de resolver la situacin que se te presenta. Tambin puedes buscar prevenir
volver a estar en la misma situacin, o bien saber cules fueron los aciertos que te permitieron obtener el
xito.
Igual que en otros esquemas, se requieren ciertas habilidades para lograr con xito el anlisis de causas:
Obtener
Informacin que te permita contestar Ias preguntas: qu ha cambiado?. cmo se conecta
con le situacin actual?, cul es Ia diferencia entre estos?, cul es Ia tendencia que se
sigue?
Por ejemplo: Desde cundo han disminuido Ias ventas?, se tiene mayor capacidad para
atender a los nuevos clientes?, cmo se ha comportado Ia venta de nuestros competidores?,
cul ha sido Ia participacin en el mercado en el ltimo ao?
Proporcionar
Contestar las diferentes preguntas que se han realizado en la etapa anterior.
Desde el pasado mes de abril, las ventas han disminuido a razn del 3% mensual. A partir
de enero, se han tenido 3 recortes de personal, la atencin de los clientes nuevos se ha
espaciado, al tener que dar citas hasta con quince das de espera; anteriormente no era ms
de una semana. La competencia reporta un alza en sus ventas en los ltimos 3 meses,
considerando que su participacin en el mercado ha incrementado, pese a que nosotros
tenemos el 60% del mismo, desde enero ha disminuido 5%.
Resumir
Las ventas han disminuido, se considera que parte de la problemtica puede deberse a la
reduccin de personal, esto ha tenido como consecuencia que los nuevos clientes no estn
recibiendo la atencin deseada. Por el momento tenemos una participacin mayor en el
mercado, pero con la tendencia que se ha presentado, es posible que esta ventaja termine.
Al igual que estas destrezas, se debe hacer uso de las habilidades de conducir, para establecer el
procedimiento para obtener informacin sobre el caso; clarificar, para identificar las posibles causas;
reconocer, para determinar la verdadera situacin en que nos encontramos; y compartir, para que todos
estn informados sobre el impacto que tiene la problemtica o la oportunidad y puedan contribuir para
mejorar.
Conclusin
Durante este tema, has tenido la oportunidad de conocer que un buen lder debe tener como misin
principal el crecimiento de su entorno y cmo, a travs del proceso de interaccin, podrs lograr
relaciones personales ms efectivas.
Como pudiste ver en el tema, las relaciones interpersonales forman una gua de conducta, que ayuda a
mejorar tu relacin con los dems, y el conocimiento que de ti mismo tienes. Ser sensible, ante tus
propios espacios interpersonales, te permitir saber en qu espacio te encuentras el abierto, el ciego, el
desconocido o el oculto? Desde luego, te permitir romper barreras para aceptar la autocrtica, mejorando
as la estructura social.
Por otro lado, el proceso de interaccin tambin es de gran ayuda para el anlisis de causa. Ahora bien,
cabe la siguiente pregunta: qu te impulsa a cambiar? Pues sin lugar a dudas, buscas una solucin
cuando la situacin que se presenta no te gusta, o bien cuando ests fuera de los requerimientos; en
cualquier caso, siempre que ests dentro del espectro de la pregunta por qu, estars en el territorio del
anlisis de causas.
Por lo anterior, la comprensin y aplicacin del proceso te ser de gran aprovechamiento en tu vida
laboral y personal.
En el siguiente tema, podrs ver que el proceso de interaccin te permitir tomar decisiones de manera
ms responsable y en conjunto con los diferentes actores que requieran participar en la misma.
Referencias bibliogrficas:
Koontz, H. y Weihrich, H. (2007). Elementos de administracin. Un enfoque internacional.
Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Taboada, A. (2009). El buen inicio empresarial. Mxico: Alfaomega.
Tema 5: La interaccin y la toma de decisiones
En el tema anterior, tuviste la oportunidad de conocer ms sobre el proceso de interaccin; ahora, vers de
manera directa su relacin recproca con la toma de decisiones, considerando que bajo este proceso se
puede tener acceso a un alto desempeo dentro de la organizacin.
Es importante tener en cuenta que durante un proceso de toma de decisiones deben considerarse las
diferentes alternativas que existen. No es lo mismo pensar en la ropa que usars para un evento, cuando
solo tienes dos alternativas que cuando tienes varios trajes en tu guardarropa, y tienes la posibilidad de
comprar uno nuevo. Durante este proceso, es importante que reflexiones y respondas preguntas como:
consideras que se debe tomar en consideracin el proceso de interaccin?, crees que se debe considerar
alguna etapa especfica del proceso de interaccin?, cmo determinar cul de todas las alternativas es la
ms adecuada a las necesidades?
Por otro lado, tambin es importante determinar la existencia de diferencias entre los procesos de toma de
decisiones cuando se tienen varias alternativas, o cuando solamente se cuenta con una adicional al statu
quo.
A lo largo de este tema, tendrs la oportunidad de sensibilizarte sobre las diferencias en el proceso de
toma de decisiones de s o no, y de seleccin de alternativas, lo que te permitir contestar estas y otras
preguntas, que te ayudarn a tomar mejores decisiones, tanto en tu vida personal como en tu futura vida
laboral.
5.1 Introduccin a las tcnicas para la toma de decisiones
Los cambios son parte de la vida, y en el mundo de los negocios se dan con mucha frecuencia. En
algunas ocasiones estos cambios no son los que se esperaban y entonces se genera un problema o una
mejora. Sin embargo, estos no deben ser mutuamente excluyentes, ya que un problema se puede convertir
en una oportunidad para mejorar y encontrar una mejor manera de hacer las cosas.
Dentro de la cultura china, se considera que toda crisis lleva en su interior una oportunidad; por esto, la
manera en que se describen es muy parecida. Nuestra responsabilidad es elegir la accin que nos dar
mayor ventaja. Para hacer esto, se debe acudir al proceso de toma de decisiones; mismo que nos permite
visualizar diferentes criterios, de manera que se pueda acercar al debe ser.
Para tomar una buena decisin, en primera instancia, se requiere un correcto anlisis. Durante el proceso
de toma decisiones, se requieren acciones, como:

Conforme se construyan escenarios que sirvan como posibles soluciones, ser ms sencillo encontrar
aquella solucin que tiene el mejor costo beneficio. Existe una teora llamada los seis sombreros del
pensamiento, dentro de esta se menciona que conforme puedas ver la situacin desde ngulos distintos, es
ms probable encontrar la solucin. As, te exhorta a colocarte 6 sombreros:
Sombrero blanco: este escenario se construye con base en la informacin y datos que se poseen, dando una gran
importancia a las tendencias que nos marca nuestro comportamiento histrico. Un ejemplo de esto son las decisiones
que se toman en una bolsa de valores, donde de acuerdo a las tendencias que marca el indicador financiero de una
empresa se decide la compra-venta de las acciones.
Sombrero rojo: este escenario se construye con base en la intuicin y la emocin, dando importancia a la manera de
reaccionar de las personas ante las situaciones y entender de manera intuitiva lo que podra suceder. Un ejemplo de
esto se encuentra relacionado con la decisin de un padre en relacin a permitir que su hijo vaya a una fiesta, pues al
final ser la experiencia y la intuicin la que le dir la conveniencia de acudir a la misma.
Sombrero negro: este escenario se construye con base en la precaucin y la autodefensa, dando importancia a los
puntos dbiles del plan, ayudndonos a solucionarlos, a travs de la preparacin de un plan de contingencia. Un
ejemplo de esto es cuando tomas la decisin de no aventarte del bungee debido a las posibles consecuencias
negativas que esto puede tener; en una empresa, podra representarse con no ingresar a un negocio debido a los
riesgos que el mercado puede tener.
Sombrero amarillo: este escenario se construye con base en los puntos fuertes de nuestro plan, dando importancia a
los beneficios que tiene tomar la decisin, el valor de la misma, y las oportunidades que se presentan, saliendo
adelante en situaciones difciles o sombras. Un ejemplo de esta visin se puede encontrar en un joven que decide
estudiar una carrera con base en el perfil que tiene tendiente hacia esa rea, y en la cotizacin que tendr en el
mercado una vez que termine su carrera.
Sombrero verde: este escenario se construye con base en la creatividad; se da importancia a las soluciones creativas,
donde el pensamiento libre se abre espacio ante las pocas crticas que sufren las ideas propuestas, abriendo as un
espectro de posibilidades muy amplias. Un ejemplo de este tipo de decisiones es la empresa 3M Company, que
solicitaba a sus empleados ideas frescas e innovadoras que permitiesen mejorar procesos, productos o servicios; de
esta manera, surgi el post-it.
Sombrero azul: este escenario se construye con base en el control de procesos; este escenario se puede combinar con
el resto, pues se involucra a las personas que se encuentran inmersas en el proceso y se les piden soluciones con base
en la problemtica. As, cuando se requiere una idea fresca, se les pide que se pongan sombrero verde; mientras que
cuando se requiere un plan b, se les pide que se pongan el sombrero negro. Un ejemplo de este tipo de decisiones es
cuando el jefe pide a uno de sus operarios que le cuente su proceso, de tal manera que con base en este pueda tomar
la decisin de cunto incrementar la produccin al contratar a un nuevo operario.

A travs de esta tcnica, las empresas pueden construir ms de un escenario para ser evaluado y,
posteriormente, elegir la mejor alternativa. El proceso no es sencillo, pues involucra romper tendencias de
pensamiento; sin embargo, conforme se trabaje en este tipo de desarrollo, ser ms fcil contar con
personal involucrado y motivado a encontrar la mejor solucin.
5.2 Proceso de interaccin para la toma de decisiones
Como ya se ha mencionado, el proceso de interaccin ser til tambin para realizar tomas de decisiones;
dentro de este proceso, se consideran los dos ltimos puntos como parte del proceso de tomar decisiones.
A travs del siguiente grfico, podrs visualizar la manera en que la seccin de alternativas y cierre
ayudarn al mismo:

Obviamente, estos procesos no se encuentran separados del resto del proceso de interaccin; esta
informacin depende de un uso adecuado del inicio y de informacin, y de las cuatro habilidades
centrales, de tal manera que todas las partes trabajen conforme a la necesidad global.
Relacin y tarea
Conducir
Cundo se llevar a
cabo la reunin?
Clarificar
Todos entendemos lo
mismo?
Reconocer
Cules son las
situaciones que inquietan
o preocupan?
Compartir
Cules son mis sentimienos,
inquietudes, valores, y prefencias
que afectan mi decisin?

A travs del proceso de interaccin, se pueden tomar decisiones adecuadamente sustentadas y de acuerdo
a las necesidades organizacionales. Si, adems de esto, se implementa la tcnica del intercambio de
sombreros, se tendrn alternativas nutridas, de entre las cuales podrs seleccionar la idnea para tu
empresa.
A continuacin, se presentan dos tipos de procesos para la toma de decisiones: proceso de interaccin
para la toma de decisiones de tipo s o no y proceso de interaccin para la toma de decisiones en la
seleccin de alternativas.
5.3 Otros procesos para la toma de decisiones
Proceso de interaccin para la toma de decisiones de tipo s o no
Hay ocasiones en que la seleccin solamente se limitar a hacerlo o no hacerlo, por ejemplo: te mudas o
no te mudas de casa?, cambias de trabajo o no cambias?, te casas o no te casas?; a este tipo de
decisiones se les conoce como de s o no. Son decisiones que se presentan de manera rutinaria en nuestra
vida y, como hemos visto, van desde situaciones relativamente sencillas, hasta preguntas crticas que
cambiarn el rumbo de un negocio.
As, es necesario utilizar herramientas que apoyen el proceso de decisin y que nos permitan visualizar,
en la medida de lo posible, los pros y contras, tanto de la situacin actual como de la propuesta.
Utilizando el proceso de interaccin, es posible seleccionar la opcin ms adecuada, pues bsicamente
interviene la fase de alternativas y cierre, al igual que en otras formas de toma de decisin:

Como podrs notar, durante este proceso, debers utilizar la evaluacin, la conclusin y la clarificacin;
habilidades que nos ayudan a discernir sobre la importancia que tiene tomar esta decisin y determinar
cul de las alternativas puede ser ms valiosa, ya sea continuar en el estado actual, o bien cambiar a la
nueva situacin que se te aplica.
Proceso de interaccin para la toma de decisiones en la seleccin
de alternativas
A diferencia de las decisiones de s o no, en las decisiones de seleccin de alternativas debers elegir
entre tres o ms situaciones. Se dice que existen tres enfoques mediante los cuales se realiza una seleccin
entre alternativas: experiencia, experimentacin e investigacin y anlisis.
Experiencia: la experiencia es un factor importante, pero no se debe considerar el determinante,
ya que los triunfos y fracasos del pasado nos dan un aprendizaje grande; sin embargo, cada
situacin presentar circunstancias especficas, y no necesariamente el aprendizaje obtenido en el
pasado ser suficiente para obtener el xito en el futuro.
Experimentacin: tradicionalmente, se considera una manera correcta de decidir, legado del
mtodo cientfico, pues permite corroborar en la prctica la factibilidad de una decisin; en
algunas decisiones, ser un factor determinante dentro del proceso; sin embargo, se deben
considerar los altos costos que esto significar.
Investigacin y anlisis: es una de las tcnicas ms importantes, y que ayudar a tomar decisiones
cuando las mismas sean cruciales dentro del negocio y no se posean recursos para realizar la
experimentacin.
En la realidad, se recomienda que el proceso sea compartido, y que puedas utilizar estos enfoques, desde
la perspectiva de los seis sombreros, ya que tanto la experiencia como la experimentacin y la
investigacin-anlisis te ayudarn a que las alternativas obtenidas a travs del cambio de perspectiva
posean un mayor sustento.
Las decisiones pueden involucrar situaciones sencillas, como determinar qu ropa utilizars para un
evento en particular, hasta determinar qu alternativa de trabajo elegirs cuando tienes ms de una oferta
en puerta.
Al utilizar la habilidad de evaluacin, debers diferenciar entre las opciones o alternativas con las que
cuentas, pero tambin determinar cules son los criterios vitales, sin los cuales, una alternativa quedar
descartada automticamente. Otro factor importante ser que determines los criterios tiles; puedes tomar
en cuenta una alternativa en que no se presenten, pero aquella que cuente con ellos tendr una calificacin
mayor en el momento de realizar la ponderacin de los pros y contras.

As, la decisin que tomars depender de la ponderacin y la apreciacin que tengas de cada una de las
alternativas. Por ejemplo: en el caso de las alternativas de trabajo, debers valorar qu tan importante es el
salario, el horario, la posibilidad de viajes y a qu ciudades viajars, contar con prestaciones de ley o
trabajar por honorarios; todos estos criterios te ayudarn a determinar cuan positiva es cada una de las
situaciones, en relacin a las necesidades preexistentes.
Empresas de diferentes reas utilizan este proceso para tomar sus decisiones; un ejemplo es el proceso de
toma de decisiones que durante mucho tiempo ha seguido Sorteo Tec, en cada sorteo tradicional, existe
una reunin de los diferentes gerentes y directores a nivel nacional, donde se toman decisiones en cuanto
a las estrategias que se seguirn para lograr el objetivo: la venta total.
A travs de esta reunin, los diferentes miembros directivos, con base en su experiencia, realizan una
generacin de alternativas que les permitir llegar a sus metas de venta. Realizan una evaluacin previa,
donde definen dos criterios prioritarios: que la alternativa no exceda de una inversin de 3% del valor del
boleto, y que asegure al menos un cumplimiento arriba del 5% de la meta; tambin se establecen criterios
tiles, como atraer a nuevos clientes, incrementar la productividad de los colaboradores y lograr que
colaboradores se graden del nivel diamante (ventas superiores a 80 boletos por sorteo).
Con base en las estrategias que histricamente se han realizado, se realiza un anlisis numrico de las
alternativas, y se determinan las estrategias que se implementarn para su experimentacin en regiones
especficas del pas.
Una vez que se han tenido los resultados, se determina cules estrategias sern puestas en marcha a nivel
nacional, y cules debern incluirse en etapas especficas del sorteo.
Todo este proceso se realiza de manera muy gil, pues se requiere que la toma de decisiones se realice en
un periodo no mayor a 15 das, pues los tiempos del sorteo son muy rpidos, y las estrategias deben
definirse lo antes posible para lograr los resultados esperados.

Conclusin
A lo largo de este tema, has aprendido que el proceso de interaccin se encuentra fuertemente relacionado
con la toma de decisiones, y que deber acompaar el proceso de cualquier proyecto en sus tres fases,
desde la previa, durante y posterior al mismo.
Considerando las preguntas que inicialmente se plantearon, podemos considerar que el proceso de
interaccin tiene aplicacin durante todo el proceso de toma de decisiones. Tambin tuviste oportunidad
de ver otros procesos adicionales para la toma de decisiones, como la toma de decisiones de tipo s o no y
el proceso de seleccin mltiple.
Es importante que comprendas cada uno de estos procesos, con sus diferencias y similitudes; esto con el
fin de que puedas hacer uso de ellos segn sea ms conveniente, de acuerdo a la situacin que se te
presente.
Recuerda la importancia de incluir la lista de pros y contras, para cada una de las alternativas, adems de
asignarles un valor numrico. En el caso del proceso de seleccin mltiple, establece los criterios vitales y
los tiles; estos te permitirn contar con un criterio adicional al comparativo de pros y contras.
Independientemente del proceso que utilices, no olvides que es necesario que consideres los siguientes
enfoques: experiencia, experimentacin e investigacin y anlisis. Esto te ayudar a contar con un anlisis
de alternativas completo.

Competencia 2: Establece la relacin entre la planeacin y el control de puestos, para mejorar las
prcticas organizacionales.

Tema 6: Planeacin y control de puestos
Durante mucho tiempo, se consider que lo importante era realizar acciones y hacerlas de manera eficaz;
hoy, nos damos cuenta de que estas acciones deben estar orientadas hacia un objetivo, y que la efectividad
de las acciones no es producto intrnseco de estas, sino que se encuentra definida por la meta que se
deseaba lograr al realizarla.
En el cuento Alicia en el pas de las maravillas nos acordamos de aquel fragmento donde Alicia le
pregunta al gato qu camino debe tomar, l le responde que a dnde quiere llegar, a lo que Alicia contesta
que no sabe, entonces el Gato muy acertadamente le dice que cualquier camino que decida es bueno.
Para elegir el lugar a donde se quiere llegar, se requiere tener una misin bien establecida, y para elegir el
camino, se deber contar con una planeacin que permita llegar al final esperado.
Taboada, en su libro Leadership Plus, nos dice:
Son escasos los fracasos de proyectos o las malas decisiones derivadas de una seria planeacin;
los errores casi siempre se derivan del ego de caer en la tentacin de decir:
No necesito planear, estoy seguro que lo puedo manejar como venga!
Referencias bibliogrficas:
Taboada, A. (2009). Leadership Plus - El buen inicio empresarial. Mxico: Ed. Alfaomega.
6.1 Qu es?
En sentido prctico, los tres conceptos que nos ataen se pueden definir de la siguiente manera:
Planeacin: es el proceso de establecer objetivos, desarrollar estrategias, delinear tareas y calendarios, para concretar
los objetivos. Exige agudeza mental para pasar de una idea intangible a un resultado concreto que conjugue los
recursos previamente disponibles (Taboada, 2009).
El proceso de la planeacin, segn Taboada (2009):
Consiste en buscar y alcanzar el ptimo balance entre las necesidades o demandas, y los recursos
existentes. El proceso de planeacin consiste en identificar las metas y objetivos a alcanzar, formular
estrategias para lograrlos, definir y asignar los recursos necesarios e implementar, dirigir y monitorear
cada uno de los procesos necesarios para cumplir el propsito o meta.
Control de puestos son:
Las actividades propias del desempeo de las funciones del da con da, y aquellas que se presentan en el
proceso. La clave es combinar las actividades definidas en la planeacin estratgica, para avanzar en el
logro de los objetivos estratgicos con las responsabilidades cotidianas, que son necesarias para la
sobrevivencia de la organizacin (Taboada, 2009).
Sin embargo, en la realidad nos damos cuenta de que estos conceptos van ms all
de la simple realizacin de funciones, pues se establecen como procesos
determinantes de la organizacin; a travs de ellos, se logra definir cmo se
llegar a cumplir la misin organizacional, qu recursos se requieren y cmo, al
final del da, se cumple el objetivo propuesto (Universidad de Navarra, 2007).
Por su parte, Anzola (2006), Koontz y Weihrich (2007) coinciden en definir el
control como la medicin y correccin del desempeo con la finalidad de
asegurarse de que se cumplen los objetivos de la empresa y los planes para
lograrlos.
Vindolo as, podrs visualizar la manera en que ambos conceptos se relacionan, pues as como la
planeacin nos indica a dnde queremos llegar y qu camino seguiremos, el control nos permite asegurar
que estamos cumpliendo con el camino trazado.
6.2 Beneficios de la planeacin y control de puestos
Sin duda alguna, son muchos los beneficios que conlleva una buena planeacin, entre los principales se
encuentran:


Cumplir con los objetivos propuestos: durante el proceso de desarrollo de una empresa, deber
cumplir con objetivos precisos. Por ejemplo, una universidad deber cumplir, adems de con su
objetivo de educar, con el objetivo de ser autosuficiente y de brindar a sus profesores
capacitacin constante; una adecuada planeacin en el rea financiera le permitir cumplir con su
objetivo de rentabilidad, mientras que la planeacin de recursos humanos le permitir cumplir
con la capacitacin de sus docentes.

Incrementar la productividad y la motivacin del personal: una ventaja que tiene la planeacin es
romper con la incertidumbre que existe en los diferentes procesos. As, cuando trabajas con
objetivos bien establecidos y tiempos bien planeados, es ms fcil que el personal se concentre en
las actividades prioritarias. Adems, un seguimiento ms cercano permite que, como lder, tambin
te asegures de que los tiempos para lograr el objetivo se estn cumpliendo. La motivacin del
personal, por otro lado, se incrementa al ver que los objetivos se cumplen y que los recursos que
requieren para realizar sus actividades les son proporcionados.



Potencializar el talento y esfuerzo de los miembros: como en toda buena planeacin, parte de
lo que se debe asignar son los recursos, entre ellos est el capital humano. Contar con una
adecuada planeacin implica designar al personal adecuado para la tarea, donde puede
desarrollar mejor sus talentos y ver sus esfuerzos rendir frutos de manera adecuada.

Usar adecuadamente los recursos con los que cuenta la organizacin: en la medida que dentro
de la planeacin se establecen los recursos que se requieren, es posible llevar un control de los
mismos. Un ejemplo tpico es el relacionado con los recursos financieros, donde se trabaja con
base en un presupuesto, y el lder de la planeacin y los ejecutores se deben asegurar de
cumplir con el mismo o informar los desvos que harn cambiar lo planeado; de esta manera, la
empresa puede tener mayor control de estos y del uso que se les est dando.



Permitir que logres visualizar y aprovechar mejor las oportunidades: en la medida que se ha
planeado con base en un escenario, es posible visualizar cuando las condiciones del mercado o
del contexto han cambiado; la planeacin, al ser flexible, nos permite adaptar nuestros planes
para aprovechar estas coyunturas, y maximizar as nuestras oportunidades.

Minimizar los riesgos que se pueden presentar: dentro de la planeacin, debes visualizar
algunos escenarios que haran que la misma cambiase, dando por consecuencia que los riesgos
se minimizarn; adems, detectar los cambios en las condiciones del mercado o del contexto
permite visualizar tambin los riesgos que se corren en el mismo y adaptar la planeacin para
evitarlos o minimizarlos.

En pocas palabras, para asegurar el xito, es imprescindible realizar una planeacin adecuada. Las
actividades del personal estarn orientadas a la meta en comn. Se dice que, por cada hora dedicada a la
planeacin, una organizacin puede ahorrarse incluso varios das, pues la ejecucin que realiza se
encuentra enfocada y con menos posibilidades de errores o confusin, adems de minimizar el riesgo de
que dos o ms personas realicen la misma actividad sin coordinarse.
Se considera que la planeacin es uno de los principales secretos que permiten lograr ms con menos.
As como en la planeacin existen muchos beneficios, realizar un eficaz control del puesto tambin
permitir al lder enfocarse en lo verdaderamente importante, pues se tendr control de todas las
actividades propias del puesto, y de las que se requieren en los procesos que se desarrollan, con el
objetivo de cumplir la meta. Se considera que una de las principales ventajas se encuentra relacionada con
el manejo adecuado del tiempo, pues al controlar las actividades, tambin podrs cumplir los objetivos
trazados.
6.3 Introduccin a la planeacin
La clave de la planificacin es saber administrar: recursos y tiempo. En este sentido, se otorgan algunos
consejos que te ayudarn a realizar una mejor gestin del tiempo:






Conclusin
A lo largo de este tema, has tenido la oportunidad de conocer el significado de planeacin y control de
puestos; ambos se encuentran interrelacionados y forman parte integral de una buena organizacin.
Has descubierto que no es un trabajo sencillo, que se requiere mucho anlisis, pero que su desarrollo es
muy importante, pues te permitir cumplir con los objetivos propuestos, incrementar la productividad y la
motivacin del personal, logrando aprovechar el mayor talento de tus colaboradores; todo esto y ms te
servir para lograr la realizacin de tus objetivos.
Recuerda que cada hora dedicada a la planeacin te ahorra incluso varios das de ejecucin, en tanto que
el control le permitir, al lder y a su equipo, concentrarse en lo verdaderamente importante y, por tanto,
cumplir con los objetivos del da, al destinar el tiempo a las actividades que se encuentran planeadas.
Como ves, estas dos funciones te acercarn al xito de tu misin.
En los siguientes temas, podrs visualizar informacin ms detallada de estos.
Referencias bibliogrficas:
Anzola, S. (2010). Administracin de pequeas empresas. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Koontz, H., y Weihrich, H. (2007). Elementos de administracin. Un enfoque internacional.
Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Taboada, A. (2009). Leadership Plus El buen inicio empresarial. Mxico: Alfaomega.
Universidad de Navarra. (2007). Tema 1. El problema de la planificacin de la produccin.
Recuperado de http://www.unav.es/ocw/orgproduccionII/pagina_7.html
Tema 7: Principios de la planeacin
Ya sabes que la planeacin es primordial; sin embargo, es importante que tambin determines el nivel de
la planeacin que aplicars.
Dedicaras la misma concentracin y las mismas habilidades para planificar tu carrera profesional, que
para planear un intercambio acadmico, o para realizar la planeacin de la entrega de la siguiente
actividad? En realidad no es as, cada uno de estos hace referencia a un nivel de planeacin diferente y,
por tanto, cada uno de estos requiere habilidades especiales.
Es cierto que contar con las habilidades de lder ser de utilidad para lograr una mejor planeacin; el nivel
en que tengas desarrollada cada una de estas, marcar tambin el tipo de planeacin que debes
realizar. Alguien con pobre visin difcilmente podr realizar una planeacin estratgica.
Dentro de este tema, podrs descubrir ms sobre los niveles de la planeacin, las habilidades que se
requieren y, por supuesto, las aplicaciones que tiene dentro de diferentes entornos.
7.1 Niveles de la planeacin
Como ya se haba observado, la planeacin involucra el establecimiento de objetivos, el desarrollo de
estrategias, y delimita lo que se debe hacer y cundo se debe realizar.

Dentro de este esquema, se considera que la planeacin se puede dividir segn el tiempo que requiera
invertir o la complejidad de la misma. As, para trminos sencillos, se crean cuatro niveles de planeacin:

Como imaginars, estos niveles son interdependientes, por lo que es importante que los integrantes de los
diferentes equipos mantengan una comunicacin adecuada durante todo el proceso, que les permita
coordinar esfuerzos, y ser flexibles en las diferentes planeaciones. Desde esta perspectiva, todos los
niveles son importantes, pues no se puede alcanzar el xito, si alguno de estos incumple su misin.

Dentro del nivel estratgico, se encuentran las respuestas a las preguntas que tienen que
ver con la organizacin, su misin y su visin: cul ser la razn de ser de nuestra
organizacin conforme transcurra el tiempo?, cmo capitalizar mejor nuestros recursos
ante los diferentes panoramas organizacionales?, etc.
Se considera que la direccin general y los departamentos de planeacin estratgica
deben involucrarse y ser responsables de que la planeacin se realice adecuadamente.
Con esto, se lograr tener un mayor control del cambio, tanto interno como externo,
maximizando nuestras fortalezas y mejorando nuestras reas de oportunidad.

En el nivel operacional se pueden considerar todos aquellos planes anuales de la empresa,
que tienen como finalidad alcanzar los objetivos planteados en este tiempo. Para realizar
correctamente la planeacin, se requiere tomar en cuenta las experiencias previas, as como
las necesidades, las problemticas y las oportunidades actuales.
Dentro de esta planeacin, deben encontrarse como responsables a la direccin general, a las
diferentes direcciones de la empresa y a sus correspondientes gerencias. Esto con la
finalidad de optimizar el uso de recurso, visualizar los riesgos y las oportunidades que se
pueden presentar, y controlar los gastos e inversiones que realice la empresa.



La planeacin por proyectos puede incluso durar ms de un ao, y debe estar al servicio
de la planeacin operacional. Estos proyectos servirn para que la planeacin, que se
desarroll en el ao, se realice adecuadamente y se cumplan los objetivos.
Dentro de cada planeacin organizacional, nacen y se desarrollan varios proyectos que,
al realizarse, contribuirn en alguna medida al xito de la operacin. Los gerentes y las
jefaturas de rea son responsables de realizar adecuadamente esta planeacin, debern
trabajar en conjunto para lograr que todos los proyectos se encuentren encaminados al
xito global, evitando duplicidad de funciones y actividades, haciendo as ms
alcanzables las metas y los objetivos organizacionales.

La planeacin de actividades se concentra, como su nombre lo dice, en determinar las acciones especficas que se
desarrollarn. Estas forman parte de un proyecto especfico y, para realizarse, se requiere que las tareas se encuentren
claramente definidas; normalmente, suelen realizarse en periodos cortos de tiempo. Para realizar esta planeacin, se
requiere que empleados y operarios revisen bien la informacin y determinen los periodos en que podrn desarrollar
cada uno.
Dentro de los beneficios de esta planeacin, se encuentran: realizar esfuerzos bien dirigidos hacia los resultados
esperados, considerando que es ms fcil alcanzarlos y apreciarlos cuando se estn midiendo; tambin se incrementa
la motivacin en el personal, esto debido a que cada resultado exitoso provoca en los involucrados un espritu
positivo para lograr la siguiente meta.

7.2 Habilidades para la planeacin
Una de las principales habilidades que se deben utilizar en el momento de planear, es discernir
adecuadamente, determinando cules son las prioridades dentro de los procesos, cules son las cosas
importantes, cules son las urgentes, y cules son las que pueden dejarse a un lado en algn momento.
Tambin deben considerarse caractersticas que permitan determinar en qu momento necesita
concentrarse, y en qu momento requiere poner atencin. Cuando te concentras, toda tu energa se desva
hacia un sentido, que permite que logres descartar los estmulos que llegan por el resto. Por otro lado,
cuando pones atencin, todos tus sentidos se encuentran alerta, por lo que se debe hacer un anlisis y una
sntesis de toda la informacin recibida para determinar cmo interaccionan todos.
Otra caracterstica de un buen planeador se encuentra en saberse disciplinado, manejando adecuadamente
su tiempo; quien planifica debe aprender a decir que no a las interrupciones, como dejar de atender el e-
mail, el celular, o las visitas sociales, de tal manera que se pueda optimizar el tiempo y terminar las tareas
asignadas.
Segn Taboada (2009), contar con las cualidades de un lder plus ser una buena herramienta para realizar
una planeacin. Por ejemplo:

En cualquier planificacin, ser necesario contar con informacin vlida, oportuna, seria y confiable; esto
permitir que se realicen proyecciones de acuerdo a las necesidades reales y con bases slidas.
7.3 Aplicacin de la planeacin
Existen maneras clsicas de plasmar una planeacin, por ejemplo: a travs de la bitcora y la agenda, que
tambin permiten la optimizacin del tiempo. Sin embargo, el nivel en que apoyarn a la efectividad,
depender de la disciplina de quien lleva estas herramientas y del hbito desarrollado para su utilizacin.
A continuacin, podrs identificar cada una de estas herramientas, a travs de la matriz que Taboada
(2009) nos presenta en su libro:
Agenda Bitcora
Utilidad
Planificar
Establecer compromisos
Anticipar
Organizar y administrar
Cierta holgura
Revisar lo realizado, registrar
Evaluar
Identificar lo no planeado
Disciplina
Diferencia
Enfoque a futuro
Informacin general
Herramientas de control
Actividades esperadas
Incertidumbre
Enfoque al pasado
Informacin detallada
Herramienta de anlisis
Actividades realizadas
Certeza
Relaciones
Ambas sirven para planear
El anlisis de bitcora ayuda a mejorar la agenda
La bitcora mide la efectividad de la agenda
Si la bitcora ve al pasado y no puedo cambiar lo pasado, por qu tengo que realizarla? Muchas veces
has pensado que el tiempo no es suficiente para realizar las actividades que se te solicitan, tratas de
identificar en qu se te fue el da, y descubres que hiciste muy pocas cosas productivas; no es que durante
el da no hayas hecho muchas cosas, simplemente no hiciste aquellas que contribuiran directamente a
lograr tus objetivos del da.
Al llevar una bitcora, podrs detectar los horarios en que tienes mayor efectividad, aquellas actividades
que no contribuyeron a tus objetivos, y tambin aquellos horarios en que dedicaste mayor tiempo al ocio.
Recuerda que no se puede mejorar aquello que no ha sido medido.
Otra de las herramientas que requieres utilizar, para realizar una planeacin adecuada, es el proceso de
interaccin; esto debido a que para tener una buena planeacin se requiere contar con una acertada
comunicacin. La vida de las organizaciones requiere que exista interaccin entre los diferentes procesos
y proyectos, que se realizan dentro de la misma; por tanto, deben relacionarse tambin calendarios y
fechas de entregas, funciones y la operacin de los diferentes equipos.
Como recordars, el proceso de interaccin consta de 10 habilidades secuenciales y 4 ms, que se pueden
aplicar cuando sea necesario:
Etapa Habilidades
Inicio
1. Exponer propsito
2. Exponer importancia
Informacin
3. Obtener
4. Proporcionar
5 Resumir
Alternativas
6. Solicitar
7. Complementar
8. Proponer
Cierre
9. Concretar acuerdos
10. Concretar seguimiento

Cmo se relaciona el proceso de interaccin con la planeacin?
Inicio
Qu voy a planear?
Por qu es importante lo que voy a planear?
Informacin
Recursos
Requisitos
Problemas/oportunidades
Alternativas
Enlistar acciones en secuencia independiente e interdependiente
Sealar quines estarn a cargo, con qu presupuesto y qu otros recursos
Cierre
Programar acciones con recursos y requisitos
Planear contingencias
Para fines prcticos, puedes observar el siguiente ejemplo:

Algo importante a tomar en cuenta es que el nivel de planeacin, que se requiere, depender de para qu
se desea planear. Por ejemplo, dentro de la planeacin para la produccin, se deben considerar niveles de
planeacin diferentes:

Esto debido a que se consideran aspectos relacionados con la planificacin de la produccin de artculos
determinados. As, la planificacin estratgica se mantiene; la operacional se convierte en la
planificacin agregada; y la planificacin por proyecto se subdivide en 3 niveles, de acuerdo al tipo de
producto que se deber manejar, y una especfica para los proyectos distintos.
Como podrs observar, con pequeas variantes, los niveles de planeacin pueden adaptarse a las
necesidades de la organizacin en que te desarrolles en un futuro.
Conclusin
Dentro de este tema, pudiste apreciar cules son los niveles de planeacin y cmo es que dentro de una
organizacin, sin importar el tamao, se deben desarrollar cuando menos 4 niveles para lograr cumplir
con las expectativas y, por tanto, con la misin institucional.
Tambin descubriste que cada nivel tiene ligado a un responsable, y es que la visin que se requiere para
cada uno vara; pues mientras el estratgico requiere alguien que pueda ver el entorno de manera global,
el de actividades requiere a una persona especializada, que pueda determinar cul es el mejor
procedimiento para realizar cada uno.
Esto da por consecuencia que las habilidades de los diferentes niveles sean aplicadas segn las
necesidades. Sin embargo, en general, en una mayor o menor proporcin, siempre sern necesarias las
habilidades del lder plus.
Por ltimo, es importante que medites sobre la manera en que la industria, en que deseas ingresar o ests
inmerso, utiliza estos 4 niveles; estos niveles se pueden subdividir para identificar procesos crticos dentro
de una empresa multinacional, pero lo cierto es que al menos estos 4 deben ser aplicados, pues
representan la cadena de evolucin, y la mejor manera de lograr el xito de la misin organizacional. La
misin organizacional, por s misma, solo es una declaracin de principio; pero sustentada por una buena
planeacin, se convierte en la razn de ser de la institucin.
Referencias bibliogrficas:
Taboada, A. (2009). Leadership Plus El buen inicio empresarial. Mxico: Alfaomega
Tema 8: Principios bsicos del control de puestos
Tener el control de tu puesto equivale a determinar el nivel en el cual debes hacer o dejar de hacer algunas
cosas. En mltiples ocasiones, ocurre que has decidido realizar una actividad determinada, que ya tienes
en tu agenda, pero tu jefe te habla y te comenta que en 15 minutos hay una reunin, y quiere que ests en
ella para que conozcas el proceso de desarrollo en el que se encuentra un proyecto paralelo al tuyo.
Qu haces? Cul de las dos tareas es ms importante? A cul das prioridad? Seras capaz de decir a tu
jefe que no puedes acudir? Cmo determinar cul es la mejor alternativa a seguir?
Tener el control de tu puesto te permitir determinar cul es la accin correcta a seguir, y de qu manera
impactar en el cumplimiento de tu objetivo planeado.
8.1 Introduccin al control de puestos
El cambio indudablemente es parte de la planeacin. A todos nos gustara poder planear de acuerdo a
nuestras necesidades y podernos ajustar totalmente a estas; sin embargo, en la realidad, te encontrars con
situaciones externas que harn que cambie tu panorama.
Pero, qu pasa cuando controlas las situaciones internas y determinas la importancia de las externas?
Seguramente, ser ms sencillo redefinir el curso que el plan debe seguir para lograr sus objetivos.
Como ya se visualiz con anticipacin, el control de puestos tiene que ver con el control de las
actividades y funciones diarias, y de qu manera estas actividades se encuentran alineadas a los objetivos
estratgicos planeados.
Dentro de este esquema, es necesario que consideres que existen varias formas de hacer las cosas:
o Hacer cosas incorrectas de la manera incorrecta: realizar funciones que no corresponden
al puesto y de manera incorrecta, por ejemplo: el director de compras determina bajar el
precio del producto final un 10%, sin hacer un estudio de costos.
o Hacer cosas correctas incorrectamente: realizar las funciones que te corresponden, pero
de manera incorrecta, por ejemplo: el director de innovacin decide lanzar un nuevo
producto, pero no realiza el anlisis de mercado e impacto para determinar las
caractersticas del mismo.
o Hacer cosas incorrectas de manera correcta: realizar funciones que no te corresponden,
pero hacerlo acertadamente, por ejemplo: el director de compras determina que es
importante aumentar el nivel de produccin, debido a que la capacidad de ventas y
produccin de la empresa estn muy por debajo de su potencial; esto descubierto a travs
de un estudio de mercado y un estudio de capacidad de produccin.
o Hacer las cosas correctas de la manera correcta: llevar a cabo funciones que le
corresponden y de una manera suficientemente analizada y sustentada. Por ejemplo: el
director de produccin, despus de analizar y revisar, decide que es posible adquirir una
mquina que le permita disminuir el tiempo y el costo de la produccin en un 20%,
teniendo un retorno de inversin de un ao y un remanente posterior importante.

Dentro de este esquema, se consideran varios elementos de control:

Generalmente, cuando no se logra el cumplimiento de estos estndares, se considera que se est
trabajando fuera del cuadrante correcto, ya sea porque la persona que est haciendo la actividad no es la
adecuada o porque no sabe realizarla de manera adecuada. En el primer caso, se establece una
redistribucin de funciones, mientras que en el segundo, un programa de capacitacin eficiente.
8.2 Funciones del control
Dentro de este esquema, el control de puestos implica la priorizacin de las actividades, pero tambin
delimita cmo sers capaz de realizar correctamente la administracin de tu planeacin, pues siempre
debers tener presentes los parmetros de desempeo deseado. As, consideramos los 3 pasos para
establecer estos ltimos: establecimiento de los parmetros, medicin de desempeo y correccin de
anomalas.
A continuacin, vers en qu consiste cada uno de estos:

Dentro de una estructura, existen diferentes tipos de parmetros:
Tipo de
parmetros
Descripcin Ejemplo
Parmetros
fsicos
Se considera a aquellas mediciones fsicas comunes a nivel operativo,
por ejemplo: materiales, mano de obra, prestacin de servicios, etc.
Kilmetros recorridos en cada flete, horas
hombre trabajadas, horas mquina trabajadas,
etc.
Parmetros de
costos
Se consideran aquellas mediciones monetarias, tambin son comunes
en el nivel operativo.
Costo directo e indirecto, costo de la hora
hombre trabajada, etc.
Parmetros de
capital
Se consideran aquellas mediciones monetarias de las unidades fsicas.
Inversin inicial en la empresa, balance
general, rendimiento sobre inversin.
Parmetros de
ingresos
Se consideran aquellas mediciones que implican el resultado de la
asignacin de valores monetarios a la venta.
Ingreso por kilogramo de producto, promedio
de ventas por cliente, etc.
Parmetros de
programas
Se consideran aquellas mediciones que implican los programas
instalados, como presupuesto variable, seguimiento formal del
desarrollo de los nuevos productos o el mejoramiento de la calidad de
Programa de desempeo a travs de la
medicin de tiempo y recursos invertidos,
etc.
los vendedores.
Parmetros
intangibles
Incluye todas aquellas variables no monetarias ni fsicas.
Competencia de nuestros trabajadores, el
entusiasmo del personal, los resultados del
programa de Relaciones Pblicas, etc.
Metas como
parmetros
Establecer una red de metas
cuantificables y calificables.
Meta de incremento de venta en 15%, plan
de capacitacin donde se generen
caractersticas especficas para los
vendedores.
Ejemplo:
Dentro de una empresa maquiladora de ropa, se debe cumplir con pedidos especficos para clientes
especficos. Esta maquiladora deber confeccionar 300 uniformes, para la escuela primaria de la colonia,
y estos uniformes debern estar listos en 2 semanas, pues necesitan ser repartidos entre los alumnos
durante el curso de induccin que se llevar a cabo entonces.
Para fines prcticos, se considerarn 4 personas que realizarn las siguientes acciones, cuyo tiempo de
procesamiento es semejante (15 minutos por cada uniforme):
1. Cortes de tela
2. Cosido de las diferentes piezas
3. Realizacin de acabados y pegado de botones
4. Planchado y empaquetado
Con base en este caso, debemos establecer los parmetros que incluyen:
Parmetros fsicos: cada uniforme consume 60 minutos de trabajo hombre. Para esto, se
requieren 4 personas. En 300 uniformes se consideran 18,000 minutos, equivalentes a 300
horas. Cuatro personas trabajando tiempo completo (48 horas semanales) ofrecern un promedio
de 384 horas hombre de trabajo. Considerando lo anterior, los uniformes deben estar listos al
menos 2 das antes de la fecha de entrega.
Parmetros de costos: se considera el costo de cada uno de los materiales, considerando una
merma en la utilizacin de mercanca de un 5%, por la retacera de la tela, el desperdicio de hilo y
algn defecto en zperes, botones y escudos de la escuela que se deben colocar.
Parmetros de capital: se pagar a las personas que estarn maquilando de acuerdo a su salario
normal, pues no se requerir el uso de servicios en horario extra.
Parmetros de ingreso: se considera un rendimiento de un 20% sobre la inversin total.
Parmetros intangibles: motivacin del personal, pues ante la crisis existe temor de que la
empresa cierre.
Metas como parmetros: incremento de las ventas en un 5%.
Para realizar una medicin de los parmetros, el supervisor deber:
Contabilizar al finalizar del da los uniformes confeccionados totalmente y el avance en cada una de las
lneas de produccin. Revisar el material consumido, para determinar si se encuentra dentro de los
estndares proyectados. Informar a la gerencia cualquier cambio en estos dos aspectos, para que pueda
establecerse la revisin de capital, en caso de que se requiera pagar horas extras, lo que afectara el
porcentaje de rendimiento y, por tanto, el beneficio directo de la empresa.
Dependiendo de la fase en que est surgiendo la anomala, se pueden establecer las soluciones que ayuden
a mejorar la situacin. Por ejemplo: si se toma en consideracin que la lnea de cortes abastece al resto de
las lneas, si la misma se atrasa, el resto no tendr nada qu hacer; por tanto, se puede incrementar esta
lnea, a travs de la integracin de un elemento adicional que, por cuestiones de logstica, podra ser la
persona de la ltima lnea (planchado, doblado y empaquetado), pues esta lnea no tiene lneas
dependientes.
As, al tener claras las medidas de administracin de proyecto, ser ms fcil que establezcas las
prioridades y otorgues el tiempo a las actividades verdaderamente trascendentales.
8.3 Etapas del control
Existen varias etapas en el control de puestos, estas dependen del momento en que se implementen:

Control reactivo: los objetivos suelen ser urgentes. Existe preocupacin y tensin ante la acumulacin de
trabajo, se considera que el trabajo se realiza con inseguridad y desconfianza, por no saber los recursos
fsicos, personales y de tiempo con que se cuenta; por tanto, no se puede determinar el cumplimiento final
del objetivo. Adems, existe una sensacin de insatisfaccin, cansancio y agobio.
Control activo: los objetivos se cumplen, relativamente, a tiempo. Hay confianza y capacidad para
cumplir con los mismos, existen trabajos que se realizan satisfactoriamente, pero no todos; se considera
posible resolver los problemas cuando se presentan, hay pocas crisis y no hay tanta necesidad de trabajar
de manera urgente, se considera un mejor equilibrio entre la vida personal y profesional.
Control proactivo: los objetivos se cumplen a tiempo, con resultados positivos la mayor parte del tiempo;
se invierte tiempo en planear, evitando as problemas y aprovechando las oportunidades. Se enfatiza el
enfoque a largo plazo, buscando tambin este tipo de beneficios, y se maximizan las opciones, tanto
personales como profesionales, logrando as un equilibrio efectivo entre ambos.
Como podrs visualizar, entre mayor sea el nivel de proactividad utilizado, ser ms adecuada la
planeacin y los resultados que se debern obtener en cada uno de los casos.
Conclusin
Durante este tema, has podido conocer la importancia de los parmetros dentro del control de puestos, y
cmo estos te ayudarn tambin a administrar las diferentes planeaciones que se han realizado en tu
organizacin. Tambin has sido capaz de determinar las etapas del control que puedes aplicar.
Despus de revisarlo, cul etapa de planeacin crees ms efectiva?, cul consideras que se debe realizar
con mayor frecuencia?, piensas que estn peleadas las unas con las otras?
Sin duda alguna, el control proactivo debera ser nuestro objetivo; sin embargo, debemos aprender a
dominar el resto de las etapas, pues es posible que en algn momento se requieran, ya sea porque por falta
de conocimiento no se tomaron algunos factores en consideracin o porque al ingresar al puesto los
tiempos se encuentran muy apretados. Es importante que en cuanto detectes la necesidad, realices la
planeacin y determines los parmetros que la medirn, pues te ayudar a lograr mejores resultados.
Tema 9: El control de puestos en la prctica

Durante el transcurso de este tema, podrs visualizar cules son las principales reas de oportunidad que
aparecen al querer cumplir una planeacin; asimismo, podrs conocer algunas tcnicas que te ayudarn a
tener un mejor control de puesto.
Tambin podrs apreciar de qu manera estas tcnicas pueden aplicarse en casos especficos, de tal
manera que tengas una referencia de cmo controlar mejor las situaciones que se te presentan en la vida
diaria.
9.1 Deteccin de reas de oportunidad
Como ya observamos, dentro de una planeacin se deben medir las inversiones, el tiempo, los costos, la
calidad y la cantidad. Con base en esto, se vuelve determinante decidir en qu invertirs tu tiempo y
dedicacin, dentro del trabajo diario.
Si nos remitimos nuevamente al control de puestos, podemos observar que existirn muchas reas de
oportunidad, que ordinariamente tienden a controlar nuestro tiempo y nuestra energa, desvindonos de
los objetivos que nos habamos planteado y que nos serviran para cumplir nuestra misin. Por ejemplo:
Reuniones improvisadas
La orientacin a situaciones de urgencia
Tener que hacer muchas cosas a la vez que impiden que termines a tiempo
Excesiva documentacin sobre el escritorio
Constantes interrupciones
Tiempo excesivo que se destina a realizar y recibir llamadas telefnicas
Trabajos mal hechos, propios o de tus compaeros
Estrs generado por incongruencias y cambios continuos en la direccin
As, se consideran 13 reas de oportunidad bsicas, que deben controlarse para lograr una mayor
eficiencia, pero, por qu decimos que estas son reas de oportunidad? A continuacin, se describen
algunas de las situaciones cotidianas que se presentan dentro de cada una de ellas:
Reuniones
Son demasiadas, ocupan mucho tiempo, no son benficas para el cumplimiento del objetivo, no son planificadas, no son coordinadas,
no se cumple con la agenda prevista, son impuntuales en su realizacin y no siempre conoces el propsito, etc.
Pendientes
Haces varias cosas a la vez. Al final del da, dedicas tiempo para planificar tus pendientes y a la maana siguiente inicias con ellos,
pero no tienes tiempo de terminar. Lo difcil lo dejas para el final y no siempre terminas, al finalizar el da no terminas con lo que
planificaste, etc.
Delegar
No ofrecer instrucciones claras en el momento de delegar, errores que se cometen o sobrecarga de trabajo que te impiden delegar ms
cosas; asimismo, el agobio que sientes a veces te impide delegar, por la necesidad de mantener control sobre todos los procesos, etc.
Reactividad
Atender trabajos urgentes, impidindote realizar una priorizacin de actividades; aceptar todos los trabajos que se encomiendan,
acumulando una gran cantidad; tener muchas actividades inesperadas, desarrollndose un exceso de cansancio, para ti y para tu equipo,
etc.
Correo electrnico
Exceso de mails, dedicando mucho tiempo a su seguimiento, muchos de estos no se encuentran correctamente dirigidos; recibes
muchos correos no importantes, que solo quitan tiempo. La manera en que organizas tus correos no siempre garantiza que los
encontrars rpidamente, etc.
Correo de voz
Toma mucho de mi tiempo revisar y contestar estos mensajes, la hora destinada en tu programacin no es suficiente, pues se acumulan
muchos; adems, es inefectivo, pues muchos no revisan su correo, y las instrucciones para utilizar el sistema son complejas, etc.
Computadora
El orden de los archivos no permite una rpida bsqueda, los errores en el sistema hacen que se deba trabajar nuevamente informacin
ya desarrollada o que existan tiempos no utilizados. No conocer bien todos los programas o hacer presentaciones o reportes con un
grado alto de perfeccin.
Papeles
Acumulacin de papeles fsicos en el escritorio, interrupciones para revisar los documentos que se recibieron, la realizacin del
papeleo se hace fuera del horario, fotocopia del trabajo de colaboradores, etc.
Interrupciones
Atender a quien lo solicita, interrumpiendo labores o hacindolas simultneamente, atender a personas que hablan de asuntos
intrascendentes, llamadas del jefe, etc.
Telfono
Tomar todas las llamadas que se reciben, retrasando los objetivos del da, realizar muchas llamadas durante el da, tomar mucho
tiempo para las conversaciones telefnicas, problemas de comunicacin en horario pico, etc.
Internet
Demora para encontrar lo que se busca, falta de enfoque en la bsqueda, falta de conocimiento o habilidad para buscar, la red es lenta
y una vez encontrada la informacin, toma mucho tiempo bajarla, leer la informacin que se recibe de pginas con suscripcin, etc.
Celular
Atender el celular en momentos inoportunos, pues la llamada puede ser urgente e importante, necesidad de utilizar el telfono en
lugares no permitidos, etc.
Viajes y traslados
Dejar de realizar la programacin por un viaje inesperado, condiciones del viaje no consideradas, como no tener Internet en el hotel,
tiempos de traslados de y hacia la oficina largos, etc.
Al utilizar adecuadamente la agenda de trabajo, podrs identificar las metas correctamente,
comprendiendo lo que se desea lograr, planeando de tal manera que se pueda aprovechar mejor el tiempo,
dando prioridad a las actividades que se deben realizar definitivamente, y reservando tiempo para las
contingencias que pudiesen presentarse, minimizando as el estrs y dejando fuera tareas innecesarias.
9.2 Tcticas de control
La mejor manera de establecer el control de puestos es fijar prioridades para monitorear o regular los
procesos y actividades que se deben desarrollar, evaluando los resultados de la actividad o tarea y del
avance del proyecto.
Anteriormente, conociste las 13 reas de oportunidad que te permitirn controlar mejor tu tiempo, ahora
veremos algunas tcticas que te permitirn sobrellevar las mismas, dependiendo del tipo de rea de
oportunidad de que se trate (Taboada, 2009):
Reuniones:
Elemento a mejorar Acciones
Frecuencia de juntas
Delega juntas donde no se requiera tu presencia
Resuelve las situaciones sin necesidad de junta
Programa las juntas con antelacin, incluyendo planes de contingencia
En caso de algn cambio, avisar por escrito y a tiempo
Productividad
Define el objetivo, la agenda y el moderador previamente
Los invitados deben ser los adecuados
Apgate al proceso de interaccin
Involucra a los invitados en los trabajos previos
Conocer la agenda y prepararse para ella
Planificacin
Mide el impacto y la importancia de la misma
Evita al mximo juntas imprevistas
Invitar con anticipacin a los involucrados
Preguntar el propsito de la reunin
Crear comunicado con lineamientos para realizar juntas
Puntualidad
Enviar a alguien que te represente en caso de demora
Limitar el tiempo para cada tema a tratar
Indicar a los invitados claramente lugar, fecha y hora
Hacer nfasis en la puntualidad
Preparar con anticipacin todo lo necesario para la junta
Apego a la agenda
Inicia y termina puntualmente
Designa a un moderador durante la junta
Dar a conocer el propsito, la importancia y los tiempos de la agenda
No aceptes interrupciones o desvos dentro de la junta
Concreta acuerdos, compromisos y seguimiento
Pendientes:
Elemento a
mejorar
Acciones
Concretar
agenda
Designar un horario para la preparacin y la revisin de la agenda
Planifica semanalmente, con seguimiento diario
De acuerdo al resultado del da, planifica el da siguiente
Utiliza tiempos con poca energa para realizar la planeacin
Incluir en la agenda el horario para elementos no controlables
Atencin a
pendientes
Delegar
Dar prioridad a los pendientes y programarlos de acuerdo a esta
Transfiere asuntos que no te corresponden
Terminar a
tiempo
Establece prioridades y tiempos de entrega
Realiza una lista de pendientes y asigna responsables de cada actividad
Da seguimiento a lo que has delegado
Cumplir tareas
complejas
Determina las ventajas de terminar con las tareas complejas
Asume tus compromisos de manera asertiva
Realiza estas actividades en los tiempos donde tienes mayor energa
Alcanzar
resultados
Delega y da seguimiento
Administra tu tiempo, contemplando los niveles de energa y los esfuerzos que se
requieren para cada actividad, adems de los tiempos de entrega y la priorizacin
de las mismas
Delegar:
Elemento a mejorar Acciones
Comunicar
adecuadamente
lo que se delega
Planea por escrito lo que delegars
S preciso en el establecimiento de tareas, autoridad y compromiso
requeridos
Expn la importancia de lo delegado, para qu servir y cmo se har
Establece el proceso de administracin del proyecto
Verifica que el colaborador ha entendido correctamente
Concreta acuerdos y clarifica resultados
Asegrate de delegar a la persona indicada y supervsala
Para evitar
errores al delegar
Delega considerando el nivel de autoridad que tendr la persona
Da seguimiento, asesorando, reforzando y retroalimentando
Identifica con el colaborador posibles barreras
Conoce la capacidad del colaborador y su carga de trabajo
Comparte su experiencia, capactalo, orintalo y gualo
Delegar oportunamente
S proactivo, planeando con anticipacin, incluyendo lo que delegars y el
momento en que lo hars
Organiza, confa, delega y verifica
Resultados esperados
Establece claramente los resultados esperados, con acuerdos concretos
Dar seguimiento con una frecuencia que permita la verificacin
Aplica conceptos de filosofa de calidad, de interaccin y de administracin
Reactividad:
Elemento a mejorar Acciones
Manejo de urgencias
Planear adecuadamente tus actividades, aprovechando el tiempo
Establece prioridades
Analiza los diferentes objetivos urgentes, y asgnales un tiempo
especfico, con base en su prioridad
Comunica cundo entregars cada actividad
Pide y otorga retroalimentacin
Decidir s o no
Comunica cuando no puedes realizar una actividad y, en su caso, propn
otra persona para realizarla o el horario en que podras hacerla t
Determina el nivel de importancia y de urgencia de lo que te estn
solicitando
No aceptes fechas que no puedas cumplir
Reconoce las fortalezas y debilidades de tu equipo
Controlar tareas
inesperadas
Analiza las tareas inesperadas e intgralas a tu agenda de acuerdo a la
prioridad de las mismas
Da seguimiento a las fuentes de tareas inesperadas, a travs de
comunicacin estrecha
Entrena a tus colaboradores para manejar la confusin
Controlar el estrs
personal
Toma vacaciones efectivas
Participa en actividades integradoras
Trabaja en tu propio desarrollo integral
Realiza lecturas amenas y relajantes
Controlar el estrs de tus
colaboradores
Conversa con ellos, y aydalos a realizar un balance en su vida personal
y profesional
Organiza actividades de convivencia en horarios donde todos puedan
participar
Realiza un balance en la carga de trabajo de tus colaboradores
Promueve el conocimiento sobre la administracin de tiempo
Correo electrnico:
Elemento a mejorar Acciones
Revisin y contestacin de
correos
Deja en tu bandeja de entrada solamente los mails que requerirs
Destina dos veces al da para la revisin de los correos
Ten una direccin de correo privada para las cosas importantes
Contesta aquellos mensajes que as lo requieran, y brralos una vez
solucionados
Determina el tipo de contestacin que requiere cada uno de los casos
(correo, llamada, visita)
Correos no destinados a
mi
Descartar una posible accin, eliminando en caso de que no exista una
En la opcin de filtrar establece lineamientos que te permitan que
correos de este tipo no lleguen
Establece una lista de remitentes a quienes dar seguimiento
Tiempo de conservacin
de
un correo
Conserva solamente los de accin inmediata o seguimiento
Realiza una depuracin de tu correo, al menos un da al mes (establece
la fecha)
Los correos que requieres guardar por ms tiempo, gurdalos en tu
computadora
Determina las circunstancias en que ser mejor una llamada rpida que
un mail (no requiere accin inmediata ni seguimiento)
Correo basura
No participes ni permitas que tu personal participe en la distribucin de
correos cadena
Pedir a tus contactos que te eliminen de sus listas masivas de envo
Organizacin de mis
carpetas de correo
En la bandeja de entrada, solo debern estar los correos que requieren
una accin inmediata
Capactate en el uso del software de administracin de correo de tu
empresa
Desarrolla un sistema de carpetas que te permitan clasificar tus correos
Correo de voz:
Elemento a mejorar Acciones
Revisin y contestacin
Experimenta con distintos mtodos para la revisin, considerando los
horarios de revisin
Maneja un nmero para urgencias y proporcinalo a personas especficas
Incorporar la atencin
de mensajes a tu agenda
Identifica las horas en que la carga de trabajo est ms baja, para que
puedas atender los mensajes, en general, considerando que es posible que
atiendas los urgentes con anticipacin
No te apegues a un sistema, inventa varios, y revisa cul es el que ms te
funciona
Clasifica los mensajes tambin de acuerdo a la urgencia de los mismos
Si es necesario, apyate en un colaborador
Efectividad del correo
de voz
Cuando buscas a la persona, es importante dejar el mensaje, es posible que
lo revise
Utiliza un tono con mayor afinidad en el mensaje
Graba los mensajes con entusiasmo, no debes ser ni demasiado formal, ni
demasiado gracioso
Visualizar la mquina contestadora como una herramienta prctica y
efectiva
Sigue las instrucciones de la mquina, generalmente no tardar ms de
uno o dos minutos, y es mejor esperar y conseguir el objetivo realmente
Computadora:
Elemento a
mejorar
Acciones
Orden de
archivo
Utiliza correctamente la funcin de buscar de tu computadora
Utiliza un sistema de archivado uniforme en los distintos medios de
almacenamiento
Depura los archivos de tu mquina constantemente
Los nombres de los archivos deben ser sencillos y adecuados para el material que
contiene, procura utilizar palabras clave que no se olviden
Elabora un ndice de los archivos, sobre todo aquellos importantes
No incluyas ms de 10 documentos en el escritorio
Fallas
tecnolgicas
En primer lugar, debes tener paciencia, pues muchas de estas se encuentran fuera
de nuestro control
Aprovecha el tiempo para realizar otros pendientes que no tengan que ver con la
tecnologa que est teniendo la problemtica
Capacitacin
en el uso de
paquetes
Pide tips a tus compaeros
Aprende el uso de teclas rpidas
Toma cursos de los programas que ms utilizas, y que te ayudarn a reducir
significativamente el tiempo de trabajo
Una manera de aprender un programa es movindole, no tengas miedo
Trabajos
perfectos
Antes que nada, considera que siempre es posible perfeccionar un trabajo
Los clientes prefieren trabajos oportunos y bien hechos
Enfcate en lo esencial, el contenido, luego visualiza el diseo
Es posible que t elabores el contenido y alguien ms, con mayor habilidad, el
diseo
Utiliza el software adecuado
Considera la posibilidad de presentar la informacin en otro formato
Papeles:
Elemento a mejorar Acciones
Archivo de
documentos
Utiliza un sistema de archivado con carpetas debidamente identificadas
Establece el rea que servir como archivero
Elimina lo que no sea importante, delega lo que sea posible, y el resto
clasifcalo en las carpetas adecuadamente
Identifica los documentos urgentes, los de seguimiento y los de salida
En la medida de lo posible, estipula un horario para revisin de documentos
Concntrate durante la revisin, para que solo tengas que leerlo en una
ocasin
Productividad
Utiliza correctamente tu archivo
Elimina los documentos de lo que has delegado de tu archivero
Mantn depurado tu archivero
En la medida de lo posible, has anotaciones sobre los mismos documentos
que recibiste y regrsalos, as se ahorrar espacio y material.
Archivo de los
colaboradores
Delega la tarea de archivar a tus colaboradores, recibiendo retroalimentacin
verbal sobre este proceso
Informa a tus colaboradores que los informes nicamente se presentan
verbales, salvo en casos que se requiera mantener copia
Interrupciones:
Elemento a mejorar Acciones
Poltica de
puertas abiertas
Debes entender que la poltica de puertas abiertas no se encuentra peleada
con el establecimiento de citas previas
Establece un horario para atender a tus compaeros y colaboradores
Durante tus horarios ms productivos, procura mantener tu puerta cerrada
Evitar interrupciones Utiliza un lugar que te permita concentrarte
Al iniciar una entrevista, fija primero las prioridades y los tiempos
Durante la misma, debes decidir si la entrevista es procedente o mejor se
pospone para una mejor ocasin
Informa a la persona si no puedes atenderla en ese momento
Concentrarte durante
las entrevistas
Durante el tiempo de la entrevista, debes concentrarte en la misma, en caso
de que el asunto no sea prioritario, es preferible establecer una cita
posteriormente
Evitar distracciones que provoquen malos entendidos o confusiones
Interrupciones
intrascendentes
Aprovecha los tiempos muertos para atender asuntos no trascendentales
Establece un tiempo mximo para situaciones de esta naturaleza
Interrupciones
del jefe
Establece horarios de seguimiento y pendientes con tu jefe
Mantn a tu jefe informado, para limitar sus interrupciones
Telfono:
Elemento a
mejorar
Acciones
Seleccionar las
llamadas
Avisa al personal de conmutador cuando no desees recibir llamadas o, en su
caso, desva las llamadas a un colaborador, indicndole de quines deseas recibir
llamadas
En caso de que se filtre una llamada intrascendente, desviarla cortsmente
Poner el telfono en modo silencioso
Combinar adecuadamente el telfono y el correo electrnico, seleccionando cul
es el adecuado
Utilizar el manos libres en casos donde se permita
Delega las llamadas que sean posibles
Productividad
Selecciona adecuadamente las llamadas (importantes o urgentes)
Progrmalas en tu agenda de acuerdo a su prioridad
Establece el horario para realizar y recibir llamadas
En la medida de lo posible, utiliza el correo electrnico
Establece un tiempo lmite a tus llamadas (utiliza un reloj cronmetro)
Planea anticipadamente el tema y los puntos importantes que desarrollars en la
llamada
S concreto durante la misma
Evita la
congestin
Programa tus llamadas para realizarlas en horarios ms tranquilos
Haz las llamadas estrictamente necesarias
De ser posible, utiliza un buzn que te permita priorizar los mensajes mientras
los escuchas
Identifica las llamadas que realizars en una lista, acompaada por los telfonos
de cada una
Internet:
Elemento a
mejorar
Acciones
Mtodos de Procurar pensar qu es lo que se va a buscar antes de iniciar la bsqueda.
bsqueda Buscar a profundidad, no solo los resultados que aparezcan primero en el
buscador.
Familiarzate con los buscadores de informacin.
Evita
distracciones
Utiliza un lugar que te permita concentrarte.
Mantn cerraras redes sociales y no contestes correos electrnicos si no es el
momento de hacerlo.
Capacitacin
en la bsqueda
Informarse acerca de las ventajas y desventajas de los diferentes buscadores y las
maneras ms efectivas de buscar informacin.
Bajar archivos Establece un tiempo mximo para situaciones de esta naturaleza.
Celular:
Elemento a mejorar Acciones
Llamadas
inoportunas vs
urgentes
Proporciona tu celular solo a personas clave
Da instrucciones claras sobre tus polticas de uso de celular, horarios, y
situaciones en que regresars posteriormente la llamada, de ser necesario,
establece horarios o frecuencia
Utiliza correctamente la funcin de silencio en tu celular
Utiliza el buzn de voz y de texto de tu celular
Uso restringido
de celular
Sigue las polticas del lugar o evento
En caso de tener una llamada urgente, avisar con antelacin que se espera
Utiliza correctamente la funcin de silencio de tu celular
Da instrucciones sobre los casos en qu podrn hacerte llamadas
Viajes y traslados:
Elemento a mejorar Acciones
Aprovechar el tiempo
en viajes
Revisa con antelacin tu itinerario, de tal manera que puedas programar
actividades en los tiempos intermedios
Actualzate en ese tiempo y aprovecha las relaciones de negocios que se
puedan presentar
Realiza llamadas en los tiempos de espera en las salas
Aprovechar el tiempo
en
traslados
Organzate para evitar horas de trfico intenso. Es preferible llegar
temprano a la oficina que atorarse en el trfico
Utiliza el celular para realizar llamadas en caso de embotellamiento
Recuerda usar siempre el manos libres
Actualzate escuchado audio libros

9.3 Aplicaciones prcticas de tcticas de control
Como podrs observar, el control de puestos te puede servir no nicamente en un ambiente laboral, sino
en cualquier situacin que requiera organizacin y eficiencia de tiempo. As, durante tu poca de
estudiante comprenders que as como en una oficina existen distractores o reas de oportunidad, en el
tiempo de estudio tambin existen.
rea de
oportunidad
Situacin
Reuniones
Cada cunto tiempo tienes reuniones con tus compaeros? Qu pasa durante estas? Todos saben los objetivos
que buscan? Realizan una agenda que los gue para que esta sea productiva? Si la tienen, se apegan a ella?
Inician y terminan puntualmente?
Revisa muy bien los tips que al respecto te pueden ayudar a mejorar este aspecto en tus trabajos en equipo, recuerda
que la planificacin de una reunin te acercar al xito en la misma.
Pendiente
Cmo organizas tus pendientes? Qu atencin les pones? Determinas un horario para su realizacin? Cumples
con l? Qu haces con las tareas complejas? Al final del da, obtienes la calificacin que deseabas?
Recuerda que en la medida en que priorices tus pendientes y aprendas a administrar tus tiempos productivos, tendrs
mayor factibilidad de terminar tus pendientes y lograr tus objetivos.
Delegar
Cmo determinan t y tus compaeros cul ser la labor de cada uno? Cmo se aseguran de que todos los
integrantes del equipo comprenden el objetivo del proyecto, y que no existirn errores de malas interpretaciones?
Cundo se ponen de acuerdo? Saben que se espera al final del proyecto y cmo cada integrante contribuir al xito
de su objetivo?
En ms de una ocasin, nos hemos encontrado con que la calidad de trabajo de algn compaero no es la esperada,
crees que estamos fallando en alguno de estos aspectos?
Reactividad
En qu etapa de la planeacin se encuentran? Trabajan reactivamente o previamente? Cmo deciden la
organizacin de sus actividades, para que no les sorprendan las fechas de entrega? Consideran tiempo para
imprevistos, como un compaero enfermo? Cmo controlan el estrs?
Recuerden que dentro de sus cursos siempre tendrn disponible el calendario con las fechas de entrega, por lo que es
importante que programen las actividades que requieren realizar con la suficiente anticipacin; de esta manera,
evitarn estrs y podrn despejar las dudas que tengan oportunamente.
Correo
electrnico
Cuntas veces no te ocurre que, mientras ests haciendo tu tarea, recibes mails y sientes la necesidad de revisarlos?
Cuntas veces estos correos son intrascendentes o cadenas? Por otro lado, tambin existen muchas ocasiones en que
necesitas utilizar un mail que recibiste previamente y tienes muchas dificultades para encontrarlo, a qu se debe?
Es importante que consideres una agenda para realizar tus actividades y programes los horarios en que podrs revisar
tus correos; recuerda realizar la seleccin de estos de acuerdo a su nivel de importancia y urgencia.
Correo de voz
Utilizas el buzn de voz? Con que frecuencia?
Hay muchos jvenes que no utilizan habitualmente este medio; sin embargo, si eres de los que si hace uso de este
sistema, es importante que tambin consideres la frecuencia con que debe ser revisado, para que lo programes en tu
agenda.
Computadora
Cmo ordenas los archivos dentro de tu computadora? Guardas algn respaldo de aquellos documentos
importantes y que ests trabajando, o que trabajars durante el periodo acadmico?
Recuerda que siempre debes tener un respaldo de tus documentos importantes, para que en caso de que se presente
un problema tecnolgico puedas utilizar un plan de contingencia; asimismo, es importante que consideres las
entregas de tus actividades y trabajos con anticipacin, de tal manera que an tengas tiempo de entregarlo en caso de
que se presente algn imprevisto. Tambin recuerda que dentro de tu trabajo es muy importante la presentacin, pero
ms importante es el contenido, considera entregarlo a tiempo y completo.
Papeles
Tienes ordenado tu lugar de trabajo?
Es importante que consideres mantener orden en tus documentos. Es cierto que, en esta poca, muchos de estos sern
electrnicos, pero existe la posibilidad de que manejes algunos documentos de manera impresa; asegrate de que se
encuentren ordenados y limpios, pues est comprobado que trabajar en un lugar donde hay desorden incrementa el
nivel de estrs.
Interrupciones
Te ha pasado que ests haciendo tarea y de pronto tu mam te habla para realizar algn pendiente de la casa, o que
tu hermanita te va a visitar a tu cuarto?
Las interrupciones son hasta cierto punto comunes; sin embargo, es importante que acostumbres a quienes te rodean
a respetar tus horarios para realizar tus actividades; para lograrlo, debers comunicar los horarios en que estars
realizando las mismas.
Telfono
Qu pasa cuando ests haciendo una actividad y suena el telfono? Lo contestas? No lo contestas?
Es recomendable que las llamadas se eviten, salvo que sea una urgencia o algo sumamente importante, y requiera
atencin inmediata. De lo contrario, establece dentro de tu agenda el horario para realizar llamadas, o inclyelas
dentro de tu tiempo de esparcimiento.
Internet
Dentro de tus actividades, frecuentemente utilizas este mtodo de investigacin, por lo que es importante que
aprendas a hacer eficiente el tiempo que destinas al mismo. Incorpora nuevos sistemas de bsqueda a tus opciones,
evita distraerte y maneja tiempos mximos de investigacin, de tal manera que puedas buscar nuevas alternativas en
caso de que una no haya resultado.
Celular
Al igual que en el telfono normal, debes abstenerte de contestar llamadas que no sean urgentes, con mayor razn si
te encuentras en algn lugar en donde el uso del celular se encuentre prohibido o restringido, como en tu saln de
clases.
Viajes y
traslados
Durante el tiempo en que viajas o te trasladas a tus diversas actividades, puedes aprovechar el tiempo para realizar
actividades que te sean posibles: puedes escuchar un audio sobre el tema de tu clase, o si no eres el que est
manejando, puedes leer algn material que te servir para realizar aportaciones a tu clase o realizar alguna tarea.
Aprovechar el tiempo en traslados.
Se dice que el control puede variar de acuerdo a cada pas; por ejemplo, en Estados Unidos se busca
asignar responsables para resolver anomalas; mientras que en pases asiticos, permiten que los
empleados que generan anomalas trabajen para resolverlas. Por tanto, el control debe considerarse como
algo flexible para que se adapten a las necesidades organizacionales y culturales.
Conclusin
Durante este tema has podido observar que en muchas ocasiones los distractores pueden manejarse con
solo un poco de organizacin, pero sobre todo estableciendo prioridades que se encuentren apegadas al
beneficio del objetivo de tu planeacin. Aprendiste que no es incorrecto decir que no puedes realizar
alguna de las solicitudes de tu jefe, y que manejar relaciones adecuadas con tus colaboradores te ayudar
a conseguir de ellos el mejor desempeo.
Tambin has notado que, para tu vida personal, llevar una planeacin ser de mucha utilidad para cumplir
con tus responsabilidades dentro y fuera de tu escuela, consiguiendo as que los compromisos contrados
se cumplan y t logres el mejor desarrollo profesional.
Ahora, tu responsabilidad es aplicar estos conocimientos y combinarlos con los temas que anteriormente
hemos visto y con los que se vern ms adelante.
Referencias bibliogrficas:
Taboada, A. (2009). Leadership Plus El buen inicio empresarial E-BOOK. Mxico: Alfaomega
Tema 10: La planeacin en la actualidad
Como pudiste ver en los temas anteriores, la planeacin es una actividad de gran importancia en la
administracin; se podra afirmar que es uno de sus pilares, y es que su aplicacin es vasta, puede ser
desde las estrategias que marcarn el rumbo de una organizacin, hasta el simple hecho de elegir qu ropa
utilizars el da de hoy.
A continuacin, abordaremos la planeacin en un contexto actual, con el fin de ampliar tu perspectiva y
que puedas aplicar estos conocimientos en tu vida profesional, laboral y personal. Hablaremos sobre
algunas crticas que se han hecho sobre la planeacin, basadas en las situaciones que se suscitan hoy en
da. Finalmente, podrs tomar consciencia del impacto que tiene el entorno actual en la planeacin.
10.1 Temas contemporneos de planeacin
Te has preguntado cuntas veces has planeado durante la semana? Quizs sea una pregunta que no te
hagas con frecuencia, o te pueda parecer innecesaria, pero, cuntas veces ha llegado el fin de la semana y
te das cuenta de que tu lista de pendientes aument? O, peor an, no lograste concretar algunos de tus
compromisos. Seguramente, lo anterior te ha ocurrido al menos una vez.
Cada vez es ms comn escuchar la frase: es que el tiempo no me alcanza o no tengo el tiempo
suficiente para hacer las cosas. Y es verdad, el tiempo se ha convertido en un recurso que todos creemos
tener en nuestra contra. Es cierto que no tenemos el poder de controlar el ritmo en que avanza el reloj,
pero tambin es cierto que podemos decidir qu hacer y qu no hacer en el transcurso de l.

La nica forma en que puedes hacer el mejor uso posible del tiempo es buscando una planeacin que te
permita cumplir con los objetivos que te traces. Por ello, el momento idneo para hacerlo es justamente
cuando creas que las tareas por hacer son demasiadas en comparacin con el tiempo que cuentas.
Desde esta perspectiva, la pregunta con que se inicia el tema adquiere un mayor sentido, y entonces
valdra preguntarnos: cul es el plan del da de hoy? Esto no es con el afn de llevar una vida que resulte
rutinaria, pero s de buscar cubrir tus compromisos o responsabilidades diarias, lo cual te dar la
oportunidad de tener conocimiento de cunto tiempo dispones, y as administrarlo de la mejor manera
posible.
La planeacin como herramienta clave para la administracin
Una de las caractersticas que pueden distinguir a un gerente es su habilidad para planear. Es cierto que
existen ms habilidades, pero la planeacin es una forma de llevar a cabo todas las ideas que son producto
del resto de sus habilidades. No le basta a un gerente con contar con conocimientos y habilidades
especficas, ya que eso no asegura que todas ella se lleven a cabo. Aqu es donde entra en juego la
planeacin, ya que se convierte en una herramienta previa a la implementacin de todas ellas.
En la actualidad, la administracin de los recursos es de suma importancia, ya que tener control de ellos
no es el nico objetivo, sino tambin buscar obtener los mejores resultados de ellos. As, como se
mencion anteriormente, la importancia del tiempo tambin se puede considerar por el personal que
labora en la organizacin. Esto se torna complejo al encontrarse inmersos en el entorno actual, ya que
como lo hemos mencionado anteriormente obliga a tomar decisiones en periodos de tiempo cada vez
ms reducidos.
Se podra pensar que la planeacin puede resultar una inversin de tiempo, y que lo mejor sera actuar de
manera inmediata, sin pensar mucho en ello. Esto pude ser cierto desde cierta perspectiva; pero la
planeacin puede resultar una herramienta sumamente til, justamente en esos momentos
10.2 Algunas crticas de la planeacin
Todo conocimiento est expuesto a ser tomado y juzgado como tal desde diferentes perspectivas, que
permiten tener opiniones diversas al respecto; esto da pie a que se aborde en contextos en donde la
aplicacin puede tener resultados diferentes a los normalmente previstos. La planeacin no es la
excepcin, los crticos han puesto en tela de juicio algunos de los puntos que conforman la planeacin. A
continuacin, se describen estos puntos:

La planeacin puede tener rigidez
Los planes formales pueden encasillar a una organizacin en objetivos especficos por lograr
dentro de periodos especficos (Robbins y Coulter, 2009). El seguir un plan requiere enfocar
esfuerzos para logar los objetivos. Esto representa que la atencin pueda estar enfocada en puntos
especficos, por lo que en ocasiones se tiende a descuidar otras situaciones relevantes.
Es importante seguir lo planeado, pero a consciencia de que no es lo nico que se tiene que hacer
y, sobre todo, que la planeacin debe de ser un aliado ms que un obstculo. Es importante
mencionar que los planes tambin pueden ser modificados o adecuados segn a las situaciones que
se presenten.

No es posible desarrollar planes para un entorno dinmico
El entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e impredecible (Robbins y Coulter,
2009), y es un factor que tiene gran impacto en todos los planes que desarrollemos; es un factor
que no podemos evadir, y ms en los tiempos actuales, en donde da a da las condiciones varan.
Esto ocasiona que cada vez sea menos el tiempo de reaccin que tienen las empresas, por lo que
deben buscar la manera de contar con la flexibilidad que les permita adaptarse lo ms rpido
posible. Se podra pensar que, ante esto, es imposible planear, pero entonces cabe la pregunta: qu
sera de las empresas o de nosotros mismos si no planeamos en entornos dinmicos? Es cierto que
la planeacin se complica en un entorno dinmico, pero no planear hara ms complicadas las
cosas. Valdra la pena considerar la planeacin en esencia como una herramienta ms para
enfrentar las situaciones que se presentan en el entorno dinmico en que nos encontramos.


Los planes formales no pueden sustituir la intuicin y la creatividad
Con frecuencia, las organizaciones tienen xito gracias a la visin innovadora de alguien, y los
esfuerzos de planeacin rutinarios pueden impedir tal visin (Robbins y Coulter, 2009). En muchas
ocasiones, la concepcin de un plan es de algo incuestionable. Una de las situaciones que nos
permiten encontrar nuevas soluciones o innovar es cuestionar. Hay que asegurarnos de que todo el
personal tenga claro que la planeacin es una forma de dar orden a las actividades que realizamos,
ms que una forma de limitar. Es importante mantener abierta la posibilidad para que las personas
puedan opinar sobre el trabajo, y mantener el espacio suficiente para que se pueda presentar la
innovacin. La planeacin y la innovacin no tienen por que ser enemigas; al contrario, si se
aplican ambas de una forma correcta, pueden ser aliadas que ayuden a obtener resultados
favorables.

La planeacin enfoca la atencin de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia
a futuro
La planeacin formal tiende a enfocarse en cmo capitalizar las oportunidades actuales de negocio
dentro de una industria, pero podra no permitir a los gerentes considerar la creacin o reinvencin
de una industria (Robbins y Coulter, 2009). El enfoque que normalmente se tiene en la
organizacin es sobre objetivos que al lograrse den resultados inmediatos. Se puede caer en la
costumbre de tener esta visin. Pero esto, ms que ser una problemtica de la planeacin, es ms
una situacin de percepcin de los gerentes. Claro es, que los planes son actividades a realizar a
futuro, pues bien, el impacto de las mismas no depende de la planeacin misma, sino del enfoque
que los gerentes le den a ella.



La planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso
El xito genera xito. Si algo no falla, no hay que arreglarlo, verdad? (Robbins y Coulter, 2009).
Es comn que cuando las cosas van bien no se tenga preocupacin o atencin en buscar mejorar las
cosas. Normalmente somos reactivos, es decir, reaccionamos a los hechos ms que prevenirlos.
Esta situacin aplica tambin para la planeacin, ya que por lo general, los planes van encaminados
a problemticas actuales o reas de oportunidad identificadas por alguna situacin que se vea
reflejada en la empresa. De ser as, esta citacin puede llevar al fracaso a la organizacin, ya que se
quedar encasillada en lo que estn haciendo bien sin ver ms all de ello. No hay que olvidar que
la mejora e innovacin es parte crucial para que las organizaciones se mantengan en competencia.

Slo planear no es suficiente
Para los gerentes, la sola planeacin no es suficiente. Tienen que poner manos a la obra! (Robbins
y Coulter, 2009). Cuntas veces hemos hecho algn plan y no hemos logrado el objetivo?
Seguramente en ms de una ocasin te ha sucedido. Por qu pasa esto? La planeacin no basta.
No es suficiente disear un plan de trabajo que en papel luzca como exitoso. No olvidemos que la
planeacin es solamente una etapa previa a la ejecucin de las actividades, y nuestra tarea no
termina solamente en la planeacin, sino, en asegurarnos que el plan se lleve a cabo conforme a lo
establecido. Se podra pensar que la ejecucin se vuelve crucial para el proyecto, pero si no
contamos con una buena planeacin, los resultados de la ejecucin difcilmente sern favorables.


De lo anterior, podemos concluir que la planeacin y todo el conocimiento se encuentran expuestos a ser
cuestionados, situacin que es necesaria para corregir el mismo, modificarlo o reafirmarlo. Es importante
comprender cmo nos puede ayudar la planeacin y, sobre todo, las limitaciones que tiene. Esto nos
ayudar a poder hacer uso de ella de una mejor manera.
10.3 Planeacin en entornos dinmicos
Como se ha mencionado anteriormente, el entorno tiene impacto directo en nuestras vidas y en las
organizaciones, por lo que debe ser considerado un factor inherente en el momento de realizar la
planeacin de actividades o proyectos.
En la actualidad, las empresas se encuentran inmersas en una constante competencia, la cual rige el
entorno; por ello, es importante aprovechar cada una de las oportunidades que se presentan. Es necesario
ir un paso adelante del resto de la competencia, y buscar desarrollar o canalizar caractersticas que nos
diferencien de los dems.
Bajo las circunstancias actuales, pensar en planeacin parece todo un reto. Y s, en un entorno dinmico,
planear resulta un reto para los gerentes y los administradores en general.

Algunos puntos que los gerentes deben de considerar para planear en entornos dinmicos son los
siguientes:
Los gerentes deben de desarrollar planes que sean especficos pero flexibles (Robbins y Coulter,
2009):
es necesario definir planes que sean elaborados de tal manera que puedan ser modificados y,
sobre todo, se puedan adaptar a los cambios que se presenten.
Los gerentes deben de reconocer que la planeacin es un proceso continuo (Robbins y Coulter,
2009):
es importante reconocer a la planeacin como un proceso continuo, no es algo fijo que termina
despus de definir el plan, sino que continuamente se puede estar renovando o modificando. De
no ser as, estaramos limitando su aplicacin y, sobre todo, no se adaptara a las necesidades
actuales.
Los gerentes deben de estar preparados para cambiar direcciones si las condiciones ambientales
lo justifican (Robbins y Coulter, 2009):
ms all de contar con planes que sean flexibles ante el entorno, los gerentes tambin deben tener
la habilidad de hacer los ajustes necesarios si las condiciones lo requieren. Aqu queda de
manifiesto el papel que juegan los gerentes para que la planeacin se desarrolle de la manera
necesaria.
Los gerentes deben de estar alertas ante cambios en el
entorno que pudieran afectar la implementacin, y
responder segn sea necesario (Robbins y Coulter, 2009):
no solamente es necesario que los gerentes estn
preparados para reaccionar ante los cambios, sino que
tambin tienen que estar lo suficientemente alertas para
poder percatarse de ello. Esto requiere de estar al
pendiente de todo lo que sucede y buscar estar un paso
adelante para prevenir.
Permitir que los niveles ms bajos de la organizacin establezcan objetivos y desarrollen planes.
(Robbins y Coulter, 2009):
en el da a da, lograr que toda la planeacin sea impuesta de los niveles altos de la organizacin
hacia debajo de la misma, puede ser un proceso lento. El ensear a los empleados cmo planear y
establecer objetivos es una tarea que traer beneficios diversos, ya que el empleado se
desarrollar y, por otro lado, ayudar a los gerentes a que la planeacin se lleve a cabo. No solo
depender de la gerencia que se lleve a cabo.
Conclusin
A lo largo del curso, has aprendido cmo la planeacin no es solamente una actividad a realizar en la
organizacin, sino que tambin es parte de nuestra vida personal. Pudiste ver que puede ser determinante
realizar o no la planeacin y, sobre todo, las consecuencias que ello puede tener. Comprendiste la
importancia del tiempo en la actualidad y por qu hay que buscar hacer uso efectivo de l.
Se abordaron algunas crticas que se han hecho a la planeacin, y cmo estn ligadas a la percepcin
sobre la aplicacin y concepcin de ella. Tuviste la oportunidad de ver el papel que juega el gerente o
administrador en la definicin y aplicacin de la planeacin, y la importancia de contar con las
habilidades para reaccionar ante los cambios que se presenten en el entorno, as como tener la sensibilidad
de percibirlos, siempre con la intencin de ir un paso adelante, buscando anticiparse a los hechos.
Referencias bibliogrficas:
Robbins, S. y Coulter, M. (2009). Administracin (10 ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall.
Competencia 3: Desarrolla propuestas para lograr la administracin exitosa de una empresa, a partir
de diversas estrategias organizacionales.

Tema 11: En qu consiste delegar
Durante muchos aos se consider que el lder de una organizacin deba
centralizar todas las decisiones, pero con el paso del tiempo esta
perspectiva ha cambiado para dejarle al lder solamente la toma de aquellas
decisiones estratgicas que definen el rumbo de una organizacin, pero
qu pasa con el resto de las decisiones? Se delegan.
El proceso de delegacin no es sencillo, pues requiere que determines
adecuadamente a quin delegars la actividad, qu consideraciones
contextuales realizars y en qu nivel ceders la autoridad.
A lo largo de este tema podrs conocer los elementos bsicos que te permitirn realizar delegaciones
adecuadas y sustentadas.
11.1 Principios bsicos de delegar
Como ya hemos visto, una manera en que podemos lograr un mejor control de nuestro puesto es
delegando de manera adecuada. Cuando delegan las personas optimizan su tiempo y aumentan su
productividad, siendo una herramienta vital para lograr las metas.
Sin embargo, delegar no consiste en dar una orden y esperar que los dems la cumplan, delegar consiste
en conferir, confiar y otorgar poder, de tal manera que se otorguen ms responsabilidades a quienes han
demostrado tener herramientas y experiencia como para lograr el objetivo.
As pues, nos encontramos con razones especficas de por qu debemos delegar:

Para entender a quin debes delegar, es indispensable conocer las habilidades y la personalidad de cada
colaborador, identificando el potencial oculto de los mismos; un factor importante es saber que el delegar
no te exime de responsabilidades, por el contrario, te obliga a dar seguimiento y orientacin a tus
colaboradores; tambin debes considerar que debers trabajar previamente en la planeacin de tu
actividad o proyecto, pues ayudar a minimizar la incertidumbre del colaborador y a identificar los
posibles riesgos donde necesitar mayor apoyo.
Por ltimo, debes considerar qu delegar y qu no delegar:
Lo delegas No lo delegas
Llamadas telefnicas Actividades con objetivos poco definidos
Redaccin de documentos Funciones gerenciales, como aprobacin de presupuestos
o desarrollo de tus colaboradores
Funciones para las que ya ha sido
capacitado el personal
Toma de decisiones estratgicas
Toma de decisiones de acuerdo a la
competencia de los colaboradores
Tareas relacionadas con informacin confidencial o
evaluaciones de desempeo o reconocimiento de tus
colaboradores
Funciones con tiempos de entrega
amplios que permitan desarrollar
potencial
Tareas relacionadas con resolucin de conflictos del
equipo o asuntos personales

11.2 El arte de delegar
En un mundo perfecto, los procedimientos y polticas consideraran los diferentes elementos que
permitiran que tu da a da estuviera perfectamente estructurado; sin embargo, en la realidad existen
condiciones que provocan cambios en nuestro entorno, que hacen que los procedimientos no siempre
funcionen como se tenan considerados y que existan problemas inesperados. En medio de esta
incertidumbre puede existir desconfianza.
Delegar se vuelve un arte, cuando a pesar de todas estas condiciones, el lder es capaz de crear ambientes
de confianza, generar colaboradores creativos, que trabajen para lograr los objetivos, cumpliendo las
tareas con el menor desgaste posible; siendo la esencia del proceso de delegar.
El manejo de las situaciones es un proceso que nos determina y que nos permitir llegar al xito. De esta
manera, en un ambiente tpico se puede apreciar un comportamiento como el siguiente:

Dentro de este esquema se puede visualizar que existen situaciones cotidianas y situaciones impredecibles;
siendo el manejo de situaciones cotidianas o predecibles el 20% de nuestro xito, mientras que el manejo
de situaciones inesperadas o impredecibles el responsable del 80% del xito.
A travs de la delegacin puedes hacer frente en varias ocasiones a las situaciones impredecibles, sea
porque delegas las actividades predecibles para t enfocarte en las inesperadas; o bien, porque recurres a
la creatividad de tu equipo para encontrar soluciones; de cualquier manera se obtendrn beneficios de
hacerlo adecuadamente.

Como jefe tendrs la oportunidad de obtener ms y mejores resultados, al dedicarte a las actividades
estratgicas de tu puesto; esto trae por consecuencia que te observen para obtener crecimiento, pues te
considerarn una persona exitosa y que tienes personal capacitado para sustituirte en el puesto actual.
Como colaborador estars motivado, pues obtienes resultados y responsabilidades; al involucrarte
constantemente en nuevas actividades, incrementas t potencial y por supuesto la oportunidad de acceder
a nuevos puestos.
A nivel organizacional se considera una mejora en la toma de decisiones, los colaboradores tienen un
mejor control de las situaciones imprevistas, minimizando los problemas y tomando decisiones con
mayor nivel de informacin; la operacin se vuelve flexible, gracias a la motivacin y alto desempeo del
personal.
11.3 Niveles para delegar
Cuando recibes una asignacin puedes decidir en funcin de 3 alternativas: conservarla, debido a que te
consideras apto para realizarla y no cuentas con colaboradores que pudieran hacerlo, o porque la
organizacin o tu jefe as lo tienen estipulado, la asignacin se realizar directamente por ti; tambin
puedes remitirla, al ser una actividad no propia de tu rea, es recomendable dirigirla al departamento
encargado, as evitars sobrecarga de funciones o realizar un trabajo de poca calidad; por ltimo, tambin
puedes delegarla, con base en que sabes que es una actividad que corresponde a tu rea y que cuentas con
personal capaz de realizarla.
En este ltimo punto pueden existir diferentes niveles delegables, como a continuacin se estipulan:

Se entiende por un nivel limitado aquel en que adems de asignar el trabajo al colaborador, se brindan
especificaciones de cmo hacerlo, sin brindar el poder para tomar decisiones en cuanto a los recursos
o caractersticas de tiempo, cantidades, calidades o seguimiento que se dar; este tipo de delegacin
funciona cuando:
El trabajo se encuentra adecuadamente estructurado.
Los procedimientos estn claramente establecidos.
Las decisiones que se tomen, no tienen consecuencias trascendentes.
Los colaboradores an no estn capacitados para decidir entre las diferentes opciones que
existen para realizar el trabajo.
No se tiene suficiente confianza en el colaborador.
Un ejemplo de este nivel de delegacin se observa cuando tu pap te brinda la oportunidad de cambiar
una llanta, pero durante el proceso de cambio est contigo, te dice qu se debe hacer, qu
herramientas utilizar y las posiciones en que cada una de estas debe colocarse, dando nicamente
oportunidad de que t realices el trabajo operativo, pero sin tomar decisiones sobre el proceso.

Se considera un nivel compartido cuando el lder comparte con sus colaboradores el anlisis y las
decisiones referentes al trabajo que se realizarn. Juntos elaboran el plan de accin y el
seguimiento que se dar; el colaborador realiza su trabajo de acuerdo a lo establecido. Este nivel
para delegar sirve cuando:
No se conoce el trabajo o es difcil.
Deseas conocer la capacidad de los colaboradores.
El colaborador ha mostrado confiabilidad, pero requiere orientacin.
Se busca despertar el potencial del colaborador, pues se desea que en un futuro tenga
mayor alcance y responsabilidad.
Un ejemplo de este nivel de delegacin se observa cuando ests con tu equipo de trabajo y se
determina que cada uno de los integrantes desarrollar una seccin; sin embargo, en el proceso
estn interactuando, se comparten ideas y se retroalimentan sobre cambios en cada una de las
secciones, aqu todos tienen responsabilidad del trabajo final, pero cada uno tiene la posibilidad de
tomar decisiones en la seccin que le corresponde y poderse apoyar en el resto del grupo para
resolver situaciones especficas.



En tanto, se considera nivel amplio cuando el colaborador es la mxima autoridad para realizar el anlisis
y tomar la decisin de cmo trabajar, se da la responsabilidad de hacer lo correcto de manera correcta y el
lder solamente desempea el rol de asesor.
Se conoce tanto la capacidad como la confiabilidad del colaborador.
Las capacidades del colaborador se encuentran por arriba del promedio del equipo.
Se sabe que el colaborador tiene experiencia y conocimientos para conseguir las metas.
Tienes conocimiento sobre sus altos estndares de desempeo y reconoces sus valores y actitudes.
Un ejemplo de un nivel amplio de delegacin es cuando tu mam te dice que limpies tu cuarto, te da la
alternativa de decidir cmo y con qu limpiarlo, qu tan profunda ser la limpieza, dnde acomodars cada
cosa, cmo ordenars los diferentes elementos que lo integran, e incluso cunto tiempo demorars en hacer
este acomodo, lo nico que al final tu mam revisar ser el resultado final.

Conclusin
Delegar implica optimizar el tiempo, aumentando as la productividad; teniendo beneficios para los
diferentes mbitos de la organizacin y personales. Para determinar a quin debes delegar, debers
conocer bien la personalidad y las habilidades de tus colaboradores, pues dars autoridad para tomar
decisiones y la responsabilidad de obtener resultados; otro factor que debes considerar es el relacionado
con la naturaleza de la tarea, pues se considera que no cualquier actividad se puede delegar; por ejemplo
la aprobacin de presupuestos o la resolucin de conflictos dentro del equipo.
Si consideras que en el mundo actual existen grandes conflictos, donde los planes no siempre resultan
como se tenan previstos y surgen problemas inesperados, delegar se vuelve un arte, pues a pesar de toda
la incertidumbre debe crear ambientes de confianza, donde tanto quien delega como quien recibe la
responsabilidad saben que el xito es factible.
Tambin debes reconocer que delegar no implica perder responsabilidad, por el contrario estar a tu cargo
la gua y seguimiento de los involucrados; por esto, dedebes determinar adecuadamente el nivel de
delegacin que establecers: limitado, compartido o amplio.
En el siguiente tema podrs conocer ms del proceso de delegacin y cmo se desarrolla este dentro de
una organizacin tpica, as como algunas de las consideraciones que inciden en el xito de este tipo de
procesos.
Referencias bibliogrficas:
Anzola, S. (2010). Administracin de pequeas empresas. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Koontz, H., y Weihrich, H. (2007). Elementos de administracin. Un enfoque internacional.
Mxico: McGraw-Hill Interamericana
Tema 12: El proceso de delegar
Durante el proceso de delegacin se consideran distintos elementos con la finalidad de lograr objetivos
especficos, como mejorar la eficiencia o desarrollar a tus colaboradores. Pero, cmo el proceso de
delegacin se puede adaptar a una organizacin?, cmo lograr los resultados esperados?, cmo afecta la
jerarqua en tu organizacin en el proceso de delegacin?
A lo largo de este tema podrs conocer los objetivos y la manera en que el proceso de delegacin se
trabaja dentro de una organizacin tpica; pero adems aprenders a superar algunas condiciones que
impiden que el proceso de delegacin sea efectivo.
12.1 Objetivos de delegar
La delegacin es un proceso clave dentro de cualquier organizacin; sin ella no se puede considerar la
subsistencia de una empresa. Si consideras una micro empresa te dars cuenta que, an siendo muy pocos
empleados, cada uno tiene sus propias responsabilidades, siendo estas delegadas generalmente por el
dueo de la misma. En una gran compaa no se puede esperar un sistema con una sola persona tomando
decisiones y ejerciendo actividades, pues indudablemente esta no podra subsistir.
As pues, se consideran diferentes objetivos que nos llevan a tomar la decisin de delegar:
Lograr mejor control de tiempo y esfuerzo. En la medida en que las actividades y las tomas de
decisiones se encuentran descentralizadas, es ms fcil que los lderes y directivos se enfoquen en
procesos estratgicos de acuerdo al nivel que ocupen dentro de la institucin; dando por
consecuencia que exista una mejor redistribucin de los esfuerzos y se reduzcan los tiempos para
conseguir los resultados.
Estimular a los colaboradores. Brindar nuevas responsabilidades a los colaboradores provoca que
se motiven al saberse importantes y valorados.
Desarrollar a los colaboradores. Para brindar mayores responsabilidades, como lder te debers
asegurar que tus colaboradores se encuentren preparados para afrontarlas, por lo que debers
establecer un plan de capacitacin que les permita maximizar su potencial.
Establecer controles adecuados. En la medida que delegas, es necesario que construyas controles
de seguimiento, as es ms sencillo que detectes reas de oportunidad. Hay ocasiones en que estos
controles son ms precisos cuando la actividad es delegada, en comparacin de cuando es
manejada directamente por el lder o directivo.
Poder establecer estndares de desempeo en diferentes equipos. Esto aplica, sobre todo, en
organizaciones grandes, que cuentan con diversos grupos y que pueden tener resultados
comparativos, en algn nivel (nivel de productividad, rentabilidad, cumplimiento de objetivos o
metas, etc.). En la medida que se delega bajo estndares semejantes, se podr hacer una medicin
de desempeo de los diferentes grupos.
Administrar mejor los presupuestos. En la medida que cada proyecto o tarea cuenta con recursos
bien establecidos, es ms sencillo que se administre y se les d seguimiento cercano a las cuentas.
Facilitar la diversificacin de productos. Conforme la responsabilidad se diversifica, se facilita
establecer nuevos productos o servicios dentro de la organizacin, pues cada uno de estos podra
ser administrado de manera independiente, dando mayor posibilidad de xito.
Mejorar la adaptacin al contexto institucional cambiante. En la medida en que se da
seguimiento tanto a los proyectos de manera individual, como a la estrategia de la organizacin,
es ms sencillo que se detecten los cambios en el entorno, que ponen en riesgo el xito de la
misin o aquellas coyunturas donde se deben realizar cambios para mejorar y aprovechar la
situacin.
12.2 Cmo delegar efectivamente
Una manera de establecer correctamente el nivel en que se delegar, se encuentra relacionada con el rol
que en ese momento est jugando el lder.
As, por ejemplo, cuando juegas el rol de administrador el nivel que utilizars es el limitado; esto debido a
que se establecen reglas y procedimientos para lograr los objetivos. Cuando ests utilizando el rol de lder
el nivel ser compartido, puesto que buscars dar gua y seguimiento cercando al colaborador; mientras
que al utilizar el rol de tutor ofrecers a tus colaboradores un nivel de delegacin amplio, pues en este
papel tus colaboradores son confiables y capaces de tomar decisiones.
Se dice que existe un nmero especficos de colaboradores que una persona puede supervisar y guiar, es
por esto que dentro de una organizacin se establece un orden jerrquico, de tal manera que aun
perteneciendo a tu equipo de trabajo, no todos te reportarn directamente, sino que estos a su vez tendrn
supervisores, coordinadores u otra estructura que permita que la supervisin directa se realice con un
nmero limitado de personas.
Delegar no implica solamente decirles a los subordinados qu hacer; por el contrario, se debe delegar la
autoridad para hacerlo. As el colaborador deber tomar decisiones dentro de su proceso. Es por esto que
a continuacin se hablar de lo que se conoce como delegacin de autoridad.
El proceso para delegar autoridad, segn Koontz, Weihrich y Cannice (2008), implica los siguientes pasos:

Si bien dentro de este esquema se observan separadas las partes del proceso, en el mundo real estas se
encuentran plenamente relacionadas, pues no hay manera de que una persona cumpla con las tareas si no
se le brinda la autoridad para hacerlo.
En un modelo de organigrama tpico donde se delega autoridad, se puede visualizar un esquema como el
siguiente:

Como notars, bajo este esquema el director solamente tiene que trabajar directamente con 7 personas; a
diferencia que si el llevase la batuta en cada uno de los proyectos tendra que estar trabajando con incluso
ms de 100 personas, dependiendo del tamao de la organizacin.
As se considera que para superar una delegacin dbil se deben realizar prcticas como las siguientes:

Es importante que tengas en consideracin las recomendaciones que se mencionan en la tabla anterior, ya
que te ayudarn a evitar que realices una delegacin que no sea lo suficientemente slida para el logro de
los objetivos que definas.
12.3 El proceso y la matriz para delegar
Como has visto, la delegacin juega un papel de suma importancia en la administracin, y forma parte de
la planeacin que un gerente requiere realizar. Asimismo, hay que tomar en cuenta las sugerencias que ya
se han mencionado para que la delegacin resulte efectiva. Ahora bien, a continuacin abordaremos una
matriz que te ayudar a determinar el nivel de control que se espera. No olvides que la matriz es una
herramienta que nos permite acomodar informacin de tal manera que nos sea ms sencillo relacionarla.
Taboada (2009) nos indica que a travs de una matriz puedes determinar el nivel de control que se espera:
Habilidades y
actitudes del
colaborador
Nivel de
delegacin
Caractersticas
del lder
Habilidades a enfatizar
Grado de
control del
lder
Rol del lder
El colaborador no
quiere, no sabe o no
puede realizar la
actividad.
Limitado
Objetivo y
proactivo
Proporcionar informacin,
proponiendo las alternativas de
trabajo, clarificando y
concretando acuerdos.
Amplio Administrador
El colaborador
quiere, pero no sabe
y no puede realizar
la tarea.
Compartido Confianza
Exponer propsito, exponer
importancia, proporcionar
informacin y proponer
alternativas.
Compartido Lder
El colaborador no
quiere, pero sabe y
puede hacerlo.
Compartido Compromiso
Exponer importancia, obtener
informacin, para clarificar las
alternativas y compartir la
responsabilidad.
Compartido Lder
El colaborador
quiere, sabe y puede
hacerlo.
Amplio Visin
Obtener informacin y
complementarla.
Limitado Tutor
As pues, se consideran diferentes discursos que se pueden utilizar dependiendo de cada situacin; por
ejemplo:
El colaborador no quiere, no sabe o no puede: se le deber indicar que esta es la oportunidad de
capacitarse y aprender, para que ms adelante pueda tener ms control de esta actividad.
El colaborador quiere, pero no sabe y no puede: se le deber indicar que esta es la oportunidad de
capacitarse, que contar con el apoyo y las herramientas que requiera.
El colaborador no quiere, pero sabe y puede: la clave en este caso es la motivacin, se deber reconocer
su conocimiento y dar retroalimentacin constante de los avances que se han logrado en la actividad.
El colaborador quiere, puede y sabe: se debe reconocer su conocimiento y ponerse a sus rdenes para lo
que requiera.
Conclusin
Ahora has podido conocer algunos de los objetivos que fundamentan la existencia de la delegacin en una
organizacin, pero sobre todo has aprendido que la delegacin no se encuentra separada de la estructura
organizacional; por el contrario, cada persona puede supervisar a un nmero limitado de personas, por lo
que utilizar el organigrama organizacional permite determinar flujos ptimos de delegacin y control.
Tambin aprendiste que para delegar efectivamente debes considerar el rol que ests jugando, as cuando
funges como administrador debers delegar en un nivel limitado; cuando actas como lder debers
ejercer una delegacin compartida y, por ltimo, cuando lo haces como tutor debers establecer un nivel
amplio. Tambin ahora sabes que para delegar, en primera instancia debes determinar los resultados que
esperas, asignar tareas, delegar autoridad y responsabilizar a las personas.
As pues, el delegar depender de caractersticas como: si el colaborador quiere, puede o sabe realizar la
actividad; por tanto, dar una gua ms amplia de cmo aplicars el nivel que utilizars.
Referencias bibliogrficas:
Anzola, S. (2010). Administracin de pequeas empresas. Mxico: McGraw -Hill
Interamericana.
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2008). Administracin una perspectiva global y
empresarial. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Taboada, A. (2009). Leadership Plus El buen inicio empresarial. Mxico: Alfaomega
Tema 13: Desarrollo de colaboradores
Desarrollar a los colaboradores es la responsabilidad primordial de un lder; pero, de qu manera llevarlo
a cabo?, cul es el primer paso?, qu debemos considerar para hacerlo adecuadamente?
A travs de este tema comprenders cules son las reas que se deben considerar en el proceso de
desarrollo de los colaboradores, la importancia de realizar un diagnstico adecuado de tu colaborador y
las consideraciones que debes tomar en cuenta para desarrollar el proceso de desarrollo; por lo que al
finalizar el mismo sers capaz de determinar un plan de desarrollo para tus colaboradores ms cercanos.
13.1 reas de desarrollo
Cada persona, independientemente del cargo que ocupe, requiere desarrollar ciertas habilidades que les
permitirn mejorar su desempeo; como lder y miembro clave de tu organizacin es tu responsabilidad
buscar la superacin tanto personal como de tus colaboradores.
Se considera que existen 3 reas, bsicamente, que requieren desarrollarse:

Los conocimientos abarcan la cultura, el aprendizaje, los datos e informacin tanto que posee como que
utiliza cada persona. Las habilidades, en tanto, son las destrezas y capacidades que son utilizadas para
hacer o entender algo. Por otro lado, las actitudes se centran en los valores, percepciones, sentimientos y
convicciones que una persona utiliza para enfrentar situaciones o determinar acciones.
Taboada (2009) te recomienda que cada vez que requieras capacitar a una persona, acudas en primera
instancia a las habilidades, ya que suelen ser ms fciles de capacitar y abren el camino para capacitar en
las otras dos, pues a travs de la habilidad se adquieren nuevos conocimientos y se realizan cambios en
las actitudes.
Para establecer un plan de desarrollo para tus colaboradores, en primera instancia debes diagnosticar el
desarrollo que cada uno requiere; para esto,debes utilizar diferentes tipos de evaluacin. En la mayora de
los casos existen pruebas que se utilizan al momento de realizar una contratacin; sin embargo, muchas
veces no se utilizan para revisar las promociones o el trabajo diario.
El Assessment Center es una herramienta que permite simular el trabajo da a da, y gracias a la alta
predictibilidad que presenta es posible determinar los grados de desarrollo de los diferentes colaboradores.
Adems del Assessment Center existen otras herramientas que ayudan a determinar la capacidad de
nuestros colaboradores; en la siguiente tabla podrs observar algunas de ellas:
Herramienta Descripcin
Nivel de
predictibilidad
Pruebas de
habilidad
Se observa en un determinado tiempo y en situaciones especficas las
habilidades que se poseen para realizar tareas especficas.
0.53
WAVE
Se utiliza frecuentemente para la seleccin, el desarrollo, el plan de
sucesin y la formacin de equipos.
0.52
Cuestionarios de
personalidad
Este mtodo evala el comportamiento ordinario del colaborador, sus
sentimientos frente a situaciones especficas, y por tanto sus actitudes
e intereses.
0.39
Biodatos
Estos generalmente son los que se entregan en las solicitudes de
ingreso a trabajar o en las guas vocacionales; considerando
nicamente los hechos comprobables, como historial escolar o
familiar.
0.38
Referencias
Son elementos que establecen las habilidades percibidas por crculos
donde se ha desempeado laboralmente.
0.23
Entrevistas
Son interacciones cara a cara y tienen por objetivo visualizar el estilo
personal, temperamento, habilidades sociales de la persona, as como
el comparativo entre los diferentes candidatos.
0.19
Otra evaluacin que sirve para tomar decisiones y descubrir habilidades de los colaboradores es la
conocida como 360. En sta se toma en consideracin los puntos de vista de clientes, colaboradores,
colaterales y jefes anteriores de la persona que se desea evaluar, e incluso de su propia autoevaluacin;
permitiendo la evaluacin tanto de su desempeo, como de sus competencias, conductas, procedimientos
que realiza e incluso sus resultados.
Rosario Rodrguez (2006) nos dice que esta forma de evaluacin rompe con la creencia de que el jefe es
la nica autoridad para evaluar a las personas que colaboran con l, y minimiza la subjetividad al
momento de tomar decisiones relacionadas con los recursos humanos. Los cuestionarios que se disean
pueden ser muy variados, como variada es la aplicacin de esta tcnica; sin embargo estos deben basarse
en comportamientos o situaciones observables o ideales, as podras incluir preguntas como: Qu le
gusta del evaluado en relacin a su vestimenta?, o Qu le gustara que modificara es sus conductas? Al
finalizar el cuestionario, es posible incluir preguntas abiertas que tengan como finalidad incrementar o
mejorar el desempeo de la persona que se desea evaluar. La validez de una evaluacin de tipo 360
depende de: la manera en que el diseo se relaciona con el objetivo de investigacin, la consistencia de
los grupos y la eliminacin de las fuentes del error.
Esta herramienta debe ser aplicada cuando la persona que se desea evaluar tiene impacto en la efectividad
del procedimiento o del rea, y se vuelve una motivacin para que el evaluado desee conocer la
percepcin de su entorno en relacin a sus capacidades o cualidades, pero tambin sus reas de mejora o
debilidades. Dada la importancia de esta evaluacin es determinante que se asegure la confidencialidad y
el anonimato de todas aquellas personas que retroalimenta; para esto se recomienda: seleccionar a ms de
un miembro de cada nivel, lo que permitir un mayor anonimato; comunicar el procedimiento a seguir
para las aplicaciones; y compartir retroalimentacin en primera instancia con el evaluado. En el informe
incluir un resumen de las principales fortalezas y necesidades desarrollo.
Un ejemplo de un cuestionario para una evaluacin 360.
FORMULARIO DE EVALUACIN DE DESEMPEO PARA COLABORADORES
360
Nombre del empleado:__________________________________________________
Puesto o cargo que ocupa: ______________________________________________
Perodo de evaluacin: del _____________ al _____________.
Instrucciones: Realice la valoracin del desempeo del evaluado asignando
un nmero de 1 al 10.

S
u
p
e
r
i
o
r
e
s

C
o
m
p
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c
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CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
Conoce las tareas, procedimientos y tcnicas del trabajo.
Tiene las habilidades especficas para realizar las fases del trabajo.
Muestra flexibilidad y adaptacin a los cambios.
Sigue las normas, procedimientos e instrucciones del trabajo y de la
organizacin.

PRODUCTIVIDAD
Es puntal en la entrega de los resultados.
Observa buena produccin durante situaciones de presin.
Son adecuados el volumen de trabajo til y la rapidez con que lo ejecuta.
Es capaz de producir sin supervisin.
ORGANIZACIN
Es preciso y muestra esmero en los resultados de los trabajos que presenta.
Distribuye efectivamente el tiempo.
Asigna prioridades a las tareas establecidas.
Provee informacin expedita.
RESPONASIBILIDAD, CONFIDENCIALIDAD Y ACTITUD HACIA
EL TRABAJO Y LA EMPRESA

Muestra voluntad en la realizacin de sus obligaciones y responsabilidades.
Es confiable al momento de realizar su trabajo.
Mantiene absoluta reserva de los asuntos relativos a su trabajo.
Maneja con seguridad el trabajo asignado.
ACTITUD HACIA LOS USUARIOS
Es cortes y esmerado al momento de atender a su cliente.
Atiende y orienta con cortesa el telfono.
Es respetuoso en el trato con su cliente.
COOPERACION Y RELACIONES INTERPERSONALES
Colabora de manera espontanea con jefes y compaeros de trabajo.
Se desenvuelve adecuadamente dentro del grupo de trabajo.
Es cortes en el trato con sus compaeros.
PRESENTACIN Y COMPORTAMIENTO PERSONAL
Su apariencia personal es congruente con el puesto que desempea.
Es leal y honesto con las actividades que desarrolla para la empresa y sus
compaeros.

Comentarios



Independientemente de la tcnica que se utilice para determinar las habilidades que se deben reforzar, es
responsabilidad del lder identificarlas y apoyar en el desarrollo de las mismas.
13.2 Bases del desarrollo
La base del desarrollo debe ser una excelente planeacin, pues se requiere contar con objetivos claros e
identificar las habilidades a desarrollar; la manera en que la habilidad especfica ser enseada; las
situaciones bajo las cuales se tendr la oportunidad de demostrar estas habilidades; y por ltimo, los
apoyos necesarios para gestionar la asignacin.
A partir de esto, Taboada (2009) presenta el siguiente diagrama:

A travs de este esquema podemos visualizar que para determinar el plan de desarrollo como primer paso
se debe realizar el diagnstico, as como establecer los objetivos; esto se logra a travs de identificar la
importancia de las habilidades a ser desarrolladas por cada colaborador, y con base en esto definir el
orden en que se trabajarn. Tambin nos indica qu es necesario visualizar y en qu situaciones podrn
aplicarse dichas habilidades, especificando as los resultados esperados y su impacto; definiendo el
seguimiento y las revisiones que se harn para verificar el avance.
Despus se debe determinar, en conjunto con el colaborador, las actividades que se desarrollarn y que se
ajustan a las necesidades; as se podran determinar alternativas como: capacitacin en el trabajo,
programas autodidcticos, lecturas, reuniones, conferencias, visitas a otras dependencias, afiliacin a
organizaciones especializadas, cursos o talleres, educacin virtual, entre otros.
Posteriormente, se deben elegir las oportunidades para aplicar las habilidades; as el colaborador podr
visualizar la utilizacin de las mismas. Se deber seleccionar la habilidad y determinar para qu servir;
por ejemplo:
Para prepararlo para la sucesin.
Para que apoye a otros compaeros con capacitaciones.
Para aprender a dar retroalimentacin.
Para que aprendan a realizar funciones que amplen su potencial.
Para demostrar la capacidad de iniciar un proyecto y consolidarlo.
Para que aprenda a realizar anlisis y tomar decisiones.
Durante este paso, como lder debers asesorar, reforzar y retroalimentar al colaborador; de tal manera
que apoyes a tus colaboradores a visualizar la manera en que la habilidad debe utilizarse. Tambin es
importante que reconozcas el desempeo del colaborador. Por ltimo debers sealarle las habilidades
que est utilizando y los resultados que obtuvo.
Para finalizar, debers brindar apoyos a tus colaboradores. Se dice que
existen 3 formas bsicas para realizar este proceso: el ejemplo
personalizador, donde das ejemplos de lo ocurrido con el jefe, el colega,
el cliente, el proveedor, etc.; el apoyo directo, cmo trabajar directamente
con los colaboradores y en equipo, previendo y evitando los obstculos,
sealando los lmites de los riesgos y los errores, o apoyando a que ellos
sean ejemplos para otros; y por ltimo el apoyo organizacional, que viene
desde la direccin general, la gerencia de desarrollo humano o del jefe.
Por ejemplo, para determinar qu se ensear a un nio cuando ingresa al
knder, se debe establecer en primera instancia cules son los objetivos:
que el nio domine actividades motrices y verbales que les permitan
ingresar a una educacin primaria; tambin deberemos reconocer habilidades especficas que se desean
desarrollar, como: interactuar con nios de su edad, saber recortar, pegar, dibujar, escribir, figuras bsicas,
colores, entre otras. Para que el nio reciba esta instruccin, se desarrollan varias tcnicas didcticas, para
crear situaciones bajo las cuales el alumno podr demostrar sus conocimientos, mismos que pueden ser
mediante trabajos, actividades en clase, manualidades, etc. As pues, el alumno recibe de sus maestros y
padres todos los materiales que requiere para desarrollar sus actividades. Al final del curso l deber ser
capaz de entregar una evidencia de sus competencias, por ejemplo: entregar a sus padres, a manera de
agradecimiento, una maqueta elaborada por l.
13.3 Plan de desarrollo
En un mundo donde la competitividad cada vez es ms fuerte y los nuevos lderes y trabajadores
requieren ms habilidades, es indispensable trabajar en un plan de desarrollo, para cada uno de nuestros
trabajadores; siguiendo el siguiente proceso:

Por ejemplo, podemos visualizar el caso de un ejecutivo, que trabaja diariamente para cumplir con un
proyecto en especfico. Durante mucho tiempo se ha desempeado aceptablemente; sin embargo, en los
ltimos meses no ha logrado resultados en los tiempos establecidos. Como su lder has notado esto y ests
decidido a apoyarlo en su crecimiento; por esto, en primera instancia realiza un diagnstico a travs de
una encuesta 360 y unas pruebas de habilidades; descubres que es necesario que mejore su habilidad de
planeacin, pues no ha previsto los posibles riesgos que un proyecto puede presentar y, por tanto, no ha
logrado concluirlos a tiempo.
Una vez descubierto esto, es necesario hablar con el joven ejecutivo, para hacerle ver la importancia de
capacitarse en tcnicas de planeacin y de administracin de proyectos; ya que es parte del desarrollo que
deber tener para lograr xito en sus proyectos, que la organizacin logre resultados y que a l se le
considere en un futuro para nuevos proyectos o nuevas posiciones.
Debido a que dentro de este esquema se considera que tiene un nivel medio de desarrollo en la
administracin de proyectos, y se determina que debe tener un nivel alto, se sugiere incluir la
Certificacin en PMP (Project Management Professional), as como algn seminario de anlisis de
riesgos, para que pueda ampliar su panorama en cuanto a lo que puede ocurrir en un proyecto. El PMP
(Project Management Professional) es una de las metodologas ms exitosas en la administracin de
proyectos, por lo que es de gran reconocimiento en las organizaciones.
El tener conocimiento de esta metodologa les permitir a tus colaboradores la oportunidad de aplicar los
conocimientos tanto en los proyectos que dirijan, as como visualizar los proyectos que t ests
trabajando.
En la organizacin se debe involucrar a recursos humanos y al rea administrativa, pues sern quienes
deban autorizar el curso de certificacin; asimismo se deber considerar el apoyo de todas las personas
que colaboran dentro del proyecto.
As pues, despus de una investigacin se considera que habr un examen de certificacin de PMP dentro
de 3 meses, por lo que se deber inscribir al curso de capacitacin a ms tardar en 15 das, para estar
preparados para entonces. Tambin se le dar la oportunidad de que todos los miembros de su proyecto
conozcan la metodologa, por lo que tendr el apoyo de ellos, para lograr visualizar los obstculos que se
pudieran presentar. Se espera que el proyecto que actualmente est dirigiendo, logre concluirse a ms
tardar con un 5% de retraso sobre la fecha de entrega.
Otra de las sugerencias para el desarrollo de los proyectos es manejar reuniones semanales con tus
colaboradores. Esto te permitir dar seguimiento a sus avances, y en caso de ser necesario, apoyar en la
toma de decisiones que ayuden a lograr los objetivos del proyecto.
Conclusin
Todos tenemos bsicamente 3 reas para desarrollar: las habilidades, las actitudes y los conocimientos,
mismas que sirven como base para lograr xito en nuestras funciones. Se dice que para lograr mejorar las
tres reas se considera que se debe incentivar la capacitacin en habilidades en primera instancia.
Por otro lado, el desarrollo de un colaborador depende de un adecuado diagnstico; segn el nivel en que
se encuentre cada una de las reas, se deber establecer un plan para lograr el resultado deseado.
Dentro del plan de desarrollo se debern establecer la importancia del plan de desarrollo y los resultados
que se desean, identificando las necesidades de desarrollo y el nivel de aplicacin; identificando as la
manera en que se lograrn los objetivos; determinando las prioridades, responsables, acciones especficas,
fechas de inicio y de conclusin, as como el resultado esperado de cada actividad; para de esta manera,
lograr determinar las conclusiones y el seguimiento que se dar al mismo.
Referencias bibliogrficas:
Koontz, H., & Weihrich, H. (2007). Elementos de administracin. Un enfoque internacional.
Mxico: McGraw-Hill.
Rodrguez. R. (2006). Evaluacin de desempeo en 360 todos opinamos, todos nos beneficiamos.
Recuperado de http:www.psicologiacientifica.com/bv/imprimir-125-evaluacion-de-desempeno-
en-360-todos-opinamos-todos-nos-beneficiamos.html
Taboada, A. (2009). Leadership Plus El buen inicio empresarial. Mxico: Alfaomega.
Tema 14: Administracin estratgica
Como ya hemos visto durante el curso, la administracin es una actividad imprescindible en la
organizacin, as como delegar y desarrollar colaboradores; ya que en ella recaen actividades de gran
trascendencia.
Es importante que las organizaciones tengan definido el rumbo a seguir y los objetivos que se pretenden
alcanzar, y con ello, definir las estrategias a seguir para lograrlas. Un claro ejemplo de ello es cualquier
equipo deportivo, en donde el objetivo es ganar la competencia; pero siempre el coach o tcnico define
qu estrategias sern utilizadas para obtener el triunfo. Esto requiere de la participacin de los gerentes,
quienes hacen uso de la planeacin, organizacin, control y direccin.
Podemos resumir la importancia de la administracin estratgica en tres puntos:

A continuacin podrs ver los puntos ms importantes de la administracin estratgica.
14.1 Administracin estratgica y su proceso
La administracin estratgica cuenta con un proceso de seis pasos que a continuacin se mencionarn. Es
importante recalcar que este proceso abarca desde la planeacin, la implementacin y la evaluacin.

Paso 1. Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y sus estrategias
Toda organizacin requiere de una misin; una declaracin de su propsito (Robbins y Coulter, 2009).
Cmo emprender actividades sin saber cul es nuestra misin? Realizar actividades sin tener claro la
misin que se tiene, puede resultar un esfuerzo en vano, ya que no se tendr en claro si el resultado
obtenido era el necesario. La misin de las organizaciones se puede comprender al preguntarnos cul es
su propsito.
Como ejemplo de misin podemos mencionar el caso de Facebook, cuya misin es darle a las personas
el poder de compartir y hacer el mundo ms abierto y conectado (Facebook, 2013). Otro ejemplo es la
misin de Avon, Lder global en belleza, la eleccin de las mujeres para comprar, el vendedor directo
premier, el mejor lugar para trabajar, la fundacin ms grande para la mujer y la compaa ms admirada
(Avon Cosmetics, 2013).
En el siguiente recuadro podrs observar algunos puntos a considerar para definir la misin:

Fuente: David, F. (2007). Strategic Management (11 ed.). Estados Unidos: Prentice Hall
Paso 2. Realizar un anlisis externo
Los gerentes hacen un anlisis externo, de manera que saben, por ejemplo, qu hace la competencia, cul
legislacin pendiente podra afectar a la organizacin, qu forma tiene la oferta laboral en los lugares
donde opera (Robbins y Coulter, 2009).
En temas anteriores al curso, se ha mencionado la importancia que tiene el entorno en la organizacin.
Por ello, es necesario hacer un anlisis del entorno general en que se encuentra la empresa, as como de su
entorno especfico. El tener conocimiento de lo que sucede a tu alrededor te dar informacin relevante
para la toma de decisiones.
Paso 3. Realizar un anlisis interno
Este anlisis proporciona informacin relevante sobre los recursos y
capacidades especficas de una organizacin (Robbins y Coulter,
2009).
Los recursos son todo aquello que es utilizado para la realizacin de
las actividades en la organizacin. En otras palabras, son los activos
de la organizacin; como ejemplo de ellos se tiene: activos fsicos,
activos financieros, activos humanos e intangibles. En el caso de las
capacidades se refiere a las aptitudes y habilidades con las que cuenta
para realizar las actividades del negocio.
Paso 4. Formulacin de estrategias
En esta etapa del proceso los gerentes definen las estrategias, considerando toda la informacin obtenida
de los pasos anteriores; es decir, considerando la misin, el entorno e informacin interna de la
organizacin.
Paso 5. Implementacin de estrategias
Al llegar a esta fase del proceso ya se cuenta con las estrategias definidas con base en la informacin que
se obtuvo de los pasos anteriores del proceso, y lo siguiente a realizar es implementarlas. Este paso es
crucial, ya que independientemente del avance que se haya tenido en el proceso, el xito de del mismo
depender en gran medida en la implementacin de las estrategias.
Paso 6. Evaluacin de resultados
Finalmente, despus de haber implementado las estrategias, es necesario evaluar cmo fueron los
resultados que se obtuvieron y qu tan eficiente resultaron las estrategias. Esto nos dar informacin para
hacer ajustes en dado caso que sea necesario.
Este proceso te ser de gran ayuda para llevar a cabo la administracin estratgica en tu organizacin. Te
invito a continuar con los siguientes apartados, en donde podrs abordar ms puntos importantes de la
administracin estratgica.
14.2 Tipos de estrategias organizacionales
Qu es una estrategia corporativa?
Es aquella que especifica en cules negocios entrar la compaa o en cules desea entrar, y qu es lo que
desea hacer con dichos negocios (Robbins y Coulter, 2009).
Las estrategias organizacionales son las que determinan de qu manera la organizacin afrontar los
negocios, definiendo en cules se pretende ingresar y, sobre todo, tener en claro qu se busca hacer en
ellos.
Se consideran tres tipos de estrategias organizacionales, mismas que a continuacin se presentan:

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2009). Administracin (10 ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall.
En la figura se pueden ver tres niveles de estrategias. En el caso de las estrategias corporativas,
generalmente son responsabilidad de los gerentes generales de la organizacin; en el caso de las
estrategias competitivas, se relacionan con los gerentes de nivel medio; y finalmente, las estrategias
funcionales son responsabilidad de las gerentes de nivel bajo.
Cules son los tipos de estrategia corporativas?

Las organizaciones crecen mediante la concentracin, la integracin vertical, la integracin horizontal o la
diversificacin (Robbins y Coulter, 2009).
Las empresas que crecen mediante la concentracin se centran en su lnea de negocio principal. En ella se
busca aumentar el nmero de productos ofertados o de mercados atendidos. En el caso de la integracin
vertical, se puede tener un crecimiento hacia atrs o hacia adelante. Cuando nos referimos al crecimiento
hacia atrs, consiste en que la empresa se convierta en su propio proveedor; es decir, algn servicio o
producto que adquira con un proveedor, ahora ella misma ser quien lo realice. Cuando es hacia adelante,
es cuando la empresa se convierte en su propio distribuidor.
Crecimiento horizontal, consiste en adquirir la empresa de nuestros competidores; es decir, comprar la
empresa de nuestro competidor, y con ello se tienen dos beneficios inmediatos: la empresa adquirida deja
de ser nuestra competencia, y en segunda instancia la organizacin crece.
Finalmente se tiene la diversificacin, la cual puede ser relacionada o no relacionada. En el caso de la
diversificacin relacionada la organizacin se relaciona con otras compaas de diferente industria, pero
que su producto o servicio tiene alguna relacin con el suyo. Un ejemplo de ello podra ser la compaa
Piscataway con sede en New Jersey. Esta empresa tiene participacin en varios negocios, como por
ejemplo: accesorios para bao, partes para plomera, frenos neumticos, entre otros. A primera instancia
pareciera que no hay relacin entre estos negocios, pero la relacin que busca la organizacin son las
tcnicas desarrolladas para la bsqueda de la eficiencia de los productos. Finalmente, la diversificacin no
relacionada es la relacin con otras empresas de diferente industria o giro que no tienen relacin alguna
con la organizacin.
Las siguientes estrategias son las ms comunes que se pueden presentar en las organizaciones.

Como pudimos ver, las estrategias organizacionales tienen diversas aplicaciones, por ello es importante
que los gerentes tengan conocimiento de sus implicaciones, ventajas y desventajas, esto con el fin de
poder tomar la mejor decisin al momento de tener que elegir alguna de ellas para contrarrestar o
emprender alguna estrategia en la organizacin. El comprenderlas de buena manera, puede marcar la
diferencia entre el xito o fracaso.
14.3 Administracin estratgica en la actualidad
Uno de los factores que han sido recurrentes a lo largo de este curso es el entorno. Claro es que nos somos
ajenos a lo que nos rodea, de igual manera esto se ve reflejado en las organizaciones. La administracin
estratgica no queda exenta de su impacto, y esto no solamente aplica para la administracin estratgica,
sino para todo aquello que se encuentre inmerso en el entorno. Por lo anterior, hemos visto que uno de los
factores determinantes para la adaptacin al entorno dinmico depender de la flexibilidad con la que
respondamos a las situaciones que se presenten.
A continuacin se har mencin de algunos puntos a considerar para la administracin estratgica en la
actualidad:
La flexibilidad estratgica es la capacidad de reconocer cambios externos importantes, para destinar
recursos de manera rpida, y reconocer cuando una decisin estratgica no funciona (Robbins y Coulter,
2009). El tiempo se vuelve enemigo cuando no se tienen contemplados los cambios o situaciones que
puedan surgir, de aqu que los tiempos de respuesta no sean con la velocidad necesaria para poder
contrarrestarlos de buena forma. Podramos resumir que la flexibilidad estratgica es la capacidad de
respuesta ante las situaciones que se presenten en la organizacin. Por ello, la flexibilidad no entra en
discusin, es una necesidad en la administracin estratgica.
Direcciones actuales en las estrategias organizacionales
Podemos considerar tres direcciones que son trascendentales en la
actualidad:
Estrategias e-business (negocios electrnicos). La aplicacin de
esta estrategia tiene que ir encaminada a ser una ventaja
competitiva de la organizacin; es decir, que nos diferencie de la
competencia. Lo recomendable es identificar en qu parte de
nuestro servicio la implementacin del e-business puede brindar
un valor agregado a nuestro producto o servicio.
Estrategias con enfoque al servicio al cliente. No olvidemos la
importancia de los clientes en la organizacin. En la actualidad el
diseo de los procesos y productos van encaminados a las
necesidades del cliente. El servicio de igual manera tiene que
estar enfocado en ello. La comunicacin con nuestros clientes se convierte en una fuente de
informacin de gran importancia, ya que de aqu podremos saber qu es lo que nuestros clientes
esperan de nosotros y, sobre todo, cules son sus necesidades. De aqu podremos enfocar nuestros
esfuerzos para contar con productos o servicios de acuerdo a las necesidades de nuestros clientes,
y de igual manera, personal capacitado para brindar un servicio que busque primeramente cumplir
con las expectativas de nuestros clientes y posteriormente excederlas.
Estrategias de innovacin. Las estrategias utilizadas deben reflejar la filosofa de innovacin de
una organizacin, la cual se forma por medio de dos decisiones estratgicas: nfasis en la
innovacin y en el momento de la innovacin (Robbins y Coulter, 2009). Anteriormente se
relacionaba la innovacin con la implementacin de nueva tecnologa en los procesos de las
organizaciones, en la actualidad, la innovacin no solamente abarca la aplicacin de tecnologa.
Se pueden mencionar los siguientes ejemplos: el desarrollo de un producto nuevo, procesos
innovadores que nos proporcionen mejores resultados o cualquier cambio en la forma actual de
hacer las cosas que traiga con ello beneficios. De lo anterior podemos resumir que la innovacin
se centra mayormente en los procesos, la tecnologa y el desarrollo de nuevos productos.
De acuerdo a los puntos anteriormente mencionados, es necesario detenernos un momento a observar y
analizar lo que ocurre en nuestro entorno para poder comprender qu es lo que sucede y contemplar las
consecuencias que ello implica en la organizacin. Esto nos ayudar a que podamos contar con estrategias
que estn adaptadas a nuestro entorno.
Conclusin
En el tema anterior pudiste ver qu es la administracin estratgica, la relacin que tiene con la
administracin y la importancia que tiene ella en las organizaciones. Recorriste el proceso que la
conforma, sus pasos y comprendiendo la relacin que tiene cada uno de ellos con el resultado final.
Abordamos las estrategias corporativas y su aplicacin en las organizaciones, en donde pudiste ver las
implicaciones de cada una de ellas y los fines con las que se utilizan, as como la importancia de la
competitividad en las estrategias corporativas y su relacin con las ventajas competitivas de la
organizacin. Finalmente, conociste algunos puntos actuales que influyen en la administracin estratgica
actual, mismos que son trascendentales para que la misma sea funcional. Comprendiste la importancia del
entorno en que se encuentra inmersa la organizacin y la necesidad de considerar el mismo en todas las
actividades que emprendamos. Esto nos ayudar a contar informacin relevante que nos permita definir
estrategias que nos guen hacia el logro de nuestros objetivos.
Referencias bibliogrficas:
Avon Cosmetics (2013). Nuestros ideales. Recuperado de
http://www.mx.avon.com/PRSuite/quienessomos-vision.page
Facebook (2013). Sobre Facebook. Recuperado de https://www.facebook.com/facebook/info
Robbins, S. y Coulter, M. (2009). Administracin (10 ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall.
Tema 15: La innovacin en la organizacin
Como hemos visto en los temas anteriores, las empresas se encuentran en constante competencia, en cada
minuto se presenta una oportunidad de hacer algo diferente para generar algo que nos diferencie de
nuestra competencia. As es el ritmo al que nos encontramos expuestos en la actualidad. Los gerentes se
enfrentan diariamente al reto de tomar decisiones que permitan mantener a la organizacin en la lnea
adecuada que los conduzca hacia el logro de sus objetivos. Aqu es donde la administracin se convierte
en una actividad fundamental que da a da se pone en prctica como parte de esencial de la organizacin,
y cuando es aplicada de manera correcta, la podemos hacer aliada de nuestros objetivos, ocupando un rol
decisivo en el xito de la compaa.
En este tema podrs ver cmo la innovacin forma parte de la administracin actual. Abordaremos la
importancia que tiene en la organizacin, sus beneficios e implicaciones; as como la necesidad de contar
con un entorno que propicie la innovacin. Al buscar implementar cualquier cambio en la organizacin o
en la vida misma, se tiene una resistencia a dejar de hacer las cosas como comnmente las hacemos para
realizarlas de una manera diferente. Este es el mayor reto al que los gerentes se enfrentarn.
A continuacin abordaremos cada uno de los puntos anteriormente mencionados
15.1 Introduccin a la innovacin

Posiblemente la vida se convertira en una rutina que realizaramos da a da sin mayor emocin; esto no
es posible gracias a que las personas cuestionamos todo lo que sucede a nuestro alrededor. El cuestionar
nos lleva a poner en tela de duda los conocimientos que vamos adquiriendo, y nos da la posibilidad de
mejorarlos o simplemente aplicarlos de diferente manera. Para las organizaciones, la innovacin
representa la oportunidad de encontrar nuevos caminos y formas de hacer las cosas, lo cual permite
obtener cambios que traigan resultados positivos. Esto puede ser desde cambios sencillos hasta algunos
que puedan darle a la organizacin un giro de 180 grados. La innovacin puede ser la forma ms drstica
de hacer mejoras, ya que no hay lmites para ello, por lo que el impacto de los cambios depender de lo
radical que sean las ideas.
El xito de los negocios de hoy requiere innovacin (Robbins y Coulter, 2009). Gran parte de la
informacin de las organizaciones se encuentra a disposicin del resto de ellas, por lo que cada vez es
ms comn que las empresas cuenten con prcticas, sistemas y procesos similares. Por lo anterior, cada
vez es ms complicada la diferenciacin entre las empresas.
El nico factor que puede ser nico e inimitable es el factor humano. Por tal motivo, cada vez las
empresas ponen mayor nfasis en contar con personal que la ayude a ser ms competitiva. La innovacin
depender del ambiente que propicie la organizacin y del personal con el que cuente.
15.2 La resistencia al cambio
Con frecuencia las personas nos enfrentamos a la resistencia al cambio; cuando nos dicen otra forma de
hacer las actividades que normalmente hacemos, pensamos que difcilmente sern mejor que la forma
actual. Esto resulta por diversas razones, una de ellas es porque los seres humanos somos seres de hbitos;
es decir, estamos acostumbrados a convertir en hbitos nuestras actividades. Otra razn comn es el
temor a lo incierto. Cualquier cambio nos resulta incierto a primera instancia, ya que al ser nuevo, se
encuentra fuera de nuestro conocimiento, por lo que desconocemos los resultados que obtendremos, lo
cual nos genera incertidumbre.
Una cultura necesita mucho tiempo para formarse, y una vez establecida tiende a arraigarse (Robbins y
Coulter, 2009). Cuando una cultura es establecida en la organizacin, los empleados tienden a asumirla
con compromiso, por lo que cambiarla puede parecerles una forma de cambiar sus ideales.
Es importante considerar los siguientes puntos, ya que te sern de gran ayuda para el logro de cambio de
cultura de la organizacin:
Comprensin de los factores situacionales. Existen varios factores que pueden ayudar a que las
organizaciones puedan lograr un cambio de cultura. Una forma de lograrlo es a travs de una
situacin que ocasione una sacudida en la organizacin; un ejemplo de esto puede ser la
prdida de un cliente, lo cual ocasionara un impacto suficiente para que las personas
involucradas sientan la necesidad de cambiar con el fin de mejorar. Otra manera de conseguirlo es
cambiando el liderazgo de la organizacin. Puede resultar ms sencillo cambiar al lder (es decir,
al director que encabeza la empresa) a cambiar la cultura del mismo; esto debido a que el
liderazgo parte desde el director general de la organizacin al resto del personal. Por ello, el
liderazgo del director de la organizacin debe de ser coherente con la cultura que se pretende
tener.
Cmo lograr cambios en la cultura. Los gerentes necesitan una estrategia para manejar el cambio
cultural (Robbins y Coulter, 2009). Para ello se sugieren las siguientes acciones:

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2009). Administracin (10 ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall.
Aunque se sigan estas recomendaciones, no garantiza que con ello se logre el cambio en la cultura;
entonces, cmo pueden lograr los gerentes el cambio? Los gerentes pueden: entender su propio papel en
el proceso y dar a los empleados individuales un papel en el proceso de cambio (Robbins y Coulter, 2009).
Como pudiste ver, el cambio cultural es necesario para poder contar con innovacin en la organizacin.
15.3 Un ambiente de innovacin
Cmo podemos estimular la innovacin?
La estimulacin de la innovacin es responsabilidad de la gerencia, y es su deber propiciar las
condiciones idneas para que las personas puedan desarrollarla.
A continuacin se tienen algunos factores a considerar para su estimulacin:
Creatividad versus innovacin. La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ideas de
manera nica o llevar a cabo asociaciones inusuales entre las ideas (Robbins y Coulter, 2009).
Cuando logramos traducir todas las ideas producto de la creatividad, es cuando aparece la
innovacin.
Cmo estimular y cultivar la innovacin. Es necesario un entorno adecuado para ayudar a las
aportaciones de transformacin en productos innovadores o en mtodos de trabajo (Robbins y
Coulter, 2009). Por ello, la administracin deber realizar actividades que estimulen a los
trabajadores a mantenerse en la lnea de aportar ideas que ayuden a transformar los productos o
servicios. El reconocimiento al personal por las aportaciones que realice es necesario, ya que es
una forma de valorar sus ideas y esfuerzo.
Algunas de las variables que debemos considerar para lo anterior se muestran en el siguiente esquema:

Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2009). Administracin (10 ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall.
Conclusin
Como pudimos ver en el tema anterior, la innovacin representa en la actualidad una posibilidad que
puede detonar cambios drsticos en la organizacin, lo cual resulta benfico tanto para la misma
organizacin como para las personas que laboran en ella, ya que por un lado se obtienen los resultados
esperados y por otro, el personal desarrolla su capacidad creativa dando pie a la innovacin.
Abordamos la resistencia al cambio en la organizacin, revisando algunos factores que la ocasionan, y
sobre todo algunas formas de buscar eliminarla para lograr el cambio cultural adecuado para la
innovacin.
Finalmente, vimos cmo el papel de los gerentes es de gran importancia, ya que son los encargados de
estimular la creatividad e innovacin, mediante entornos que sean propicios para que el personal pueda
desarrollar su creatividad e intercambiar ideas. El contar con una correcta administracin de la innovacin
nos ayudar a tener las condiciones adecuadas para buscar cambios drsticos que nos ayuden a
diferenciarnos de la competencia.
Promover el entorno idneo para la innovacin no ser suficiente, ya que tendrs el reto de alinear la
innovacin con la planeacin y organizacin de la empresa.
Referencias bibliogrficas:
Robbins, S. y Coulter, M. (2009). Administracin (10 ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall.