Correcci N.docx Manual de Calidad en El Mantenimiento 2009 1

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE
QUERTARO.
Voluntad. Conocimiento. Servicio
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
PROGRAMA EDUCATIVO:
TCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
CALIDAD EN EL MANTENIMIENTIMIENTO
MANUAL DE ASIGNATURA 2009
Elabor: Ing. Juan Corona Romero / M. en T.A. Miguel ngel Vega Martnez.
Fecha:
11/01/2012
ndice
ndice
Introduccin
1
1
Objetivo
1
Gestin de calidad.
1.1
Evolucin de la calidad
1.2
Los maestros de la calidad
1.3
Prctica 1 Evolucin de la calidad y los maestros de la calidad
1.3
Sistemas de gestin de calidad (SGC)
21
1.4
Las normas ISO9000 y su relacin con SGC
21
1.5
Identificar los elementos y requisitos para implementar un SGC.
1.7
Intervencin del rea de mantenimiento en el SGC, definido.
Prctica 2 Requisitos del SGC y su relacin con el rea de mantenimiento.
2.
Estadstica y probabilidad
2.1
Fundamentos de estadstica
2.2
Tabla de frecuencias
2.3
Circulograma
32
2.4
Grfica de barras
33
2.5
Polgono de frecuencias
34
2.6
Ojiva
35
2.7
Prctica 3 Grficas de distribuciones de frecuencias
2.8
Diagrama de caja
38
2.9
Diagrama de tallo y hojas
39
32
36
41
2.11 Medidas de tendencia central
42
2.12 La media para datos no agrupados y agrupados
42
2.13 La mediana para datos no agrupados
45
2.14 La mediana para datos agrupados
45
2.15 La moda para datos no agrupados
45
2.16 La moda para datos agrupados
45
2.17 Practica 5 Medidas de tendencia central
46
3.1
Las 7 herramientas bsicas de la calidad
3.1.1 Diagrama de Pareto.
48
49
3.1.2 Prctica 6 Diagrama de Pareto
50
3.1.3 Diagrama de Ishikawa.
53
3.1.4 Prctica 7 Diagrama de Ishikawa
56
30
32
2.10 Prctica 4 Diagramas de caja, tallo y hojas
Herramientas estadsticas de la calidad
21
26
1.8
19
3.1.5 Hoja de verificacin.
57
3.1.6 Prctica 8 Hoja de verificacin
60
3.1.7 Histograma.
61
3.1.8 Prctica 9 Histograma
63
3.1.9 Estratificacin.
65
3.1.10
Prctica 10 Estratificacin
3.1.11
Diagrama de Dispersin.
68
3.1.12
Prctica 11 Diagrama de dispersin.
71
3.2
66
Grficas o cartas de control de variables y atributos
3.2.1 Grfica R
72
3.2.2 Prctica 12 Grfica R
75
3.2.3 Grfica P
77
3.2.4 Prctica 13 Grfica P
77
3.2.5 Diagrama de flujo
78
Herramientas de Confiabilidad
4.1
Anlisis de modo y efecto de falla (AMEF)
4.2
Prctica 14 AMEF
4.3
Anlisis de causa raz. RCA o rbol lgico de fallas
91
4.4
Prctica 15 RCA
95
Seccin
81
90
Prcticas de calidad
Introduccin
Prctica 1
100
101
Evolucin de la calidad y los maestros de la calidad
103
Prctica 2
Requisitos del SGC y su relacin con el rea de mantenimiento
105
3
Prctica 3
Grficas de distribuciones de frecuencias
108
Prctica 4
Diagramas de caja, tallo y hojas
Prctica 5
Medidas de tendencia central
111
112
Prctica 6
Diagrama de Pareto
Prctica 7
Diagrama de Ishikawa
115
117
Prctica 8
Hoja de verificacin
Practica 9
Histograma
118
119
Practica 10 Estratificacin
121
Prctica 11 Diagrama de dispersin

123
Prctica 12 Grfica R (De promedios y Rangos)
Prctica 13 Grfica P (De porciento de defectos)
126
Prctica 14 AMEF (Anlisis de Modo y Efecto de Falla)
128
Prctica 15 RCA (Anlisis de la Causa Raz)
129
Bibliografa
124
Introduccin
Hablando un poco de la historia de la gestin de la calidad, podemos decir
que en primer trmino se habla de Control de Calidad en la primera etapa,
que
se
basa
en
tcnicas
de
inspeccin
aplicadas
Produccin.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue

garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como;
Gestin de Calidad (GC), un sistema de gestin empresarial ntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua.
1. Nombre de la
asignatura
2. Competencias
Calidad en el Mantenimiento
3. Cuatrimestre
4. Horas Prcticas
5. Horas Tericas
6. Horas Totales
7. Horas Totales por
Semana Cuatrimestre
8. Objetivo de la
Asignatura
Unidades
Temticas
1.
Gestionar
las
actividades
de
mantenimiento mediante la integracin
del plan maestro, para garantizar la
operacin
y
contribuir
a
la
productividad de la organizacin
Primero
53
22
75
5
El alumno optimizar los procesos de
mantenimiento
a
travs
de
la
estandarizacin de las actividades del
departamento bajo la normativa de los
Sistemas ISO 9001:2008 y la aplicacin
de herramientas estadsticas y de
confiabilidad. Para la mejora del sistema
de calidad de mantenimiento
Horas
Prctica
Tericas
s
Totales
Gestin de la Calidad
Estadstica y probabilidad
Herramientas estadsticas para la
calidad
IV. Herramientas de Confiabilidad
Unidad
Objetivo:
El
alumno
10
14
15
5
6
5
15
20
20
14
20
22
75
Totales
53
Gestin de calidad.
documentar
procedimientos
del
rea
de
mantenimiento mediante la utilizacin de los principios filosficos se la

calidad para garantizar las actividades requeridas en el SGC establecido
por la empresa.
Resultado de aprendizaje. El alumno formular el procedimiento de
mantenimiento de acuerdo a los requerimientos del sistema de gestin de
calidad de la empresa.
Tema: Evolucin de la calidad.
Saber:Identificar las etapas de evolucin de la calidad: inspeccin, control
estadstico, administracin de la calidad y aseguramiento de la calidad y
describir las aportaciones de los principales exponentes de la calidad:
Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, etc., y sus principales aportaciones.
Evolucin de la calidad. La calidad no es un tema nuevo ya que desde
los tiempos de los reyes y faraones han existido argumentos y parmetros
sobre calidad. Los inspectores fenicios en el ao 2000 a. c., aceptaban o
rechazaban
los
productos
ponan
en
vigor
las
especificaciones
gubernamentales. Alrededor del ao 1450 a. c., los inspectores egipcios

comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de
cordel. Los mayas tambin usaron este mtodo. La mayora de las
civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los

negocios y cmo resolver las quejas.
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que
los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya
que conocan a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se
empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan. El gobierno fijaba y
proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo
poda examinar todos los productos y establecer un
patrn de calidad nico. Los parmetros de aplicacin de la calidad poda
florecer en un mundo pequeo y local, pero el crecimiento de la poblacin
mundial exigi ms productos y, por consecuencia, una mayor distribucin
a gran escala.
Es as que con la ayuda de la Revolucin Industrial, la produccin en masa
de productos manufacturados se hizo posible mediante la divisin del
trabajo y la creacin de partes intercambiables; sin embargo, esto cre
problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos
fueran hechos a la medida.
En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas
obtuvieran productos hasta entonces reservados slo para las clases
privilegiadas.
Henry Ford introdujo en la produccin de la Ford Motor
Company la lnea de ensamblaje en movimiento. La produccin de la lnea

de ensamblaje conviti las operaciones complejas en sencillas, capaces de
ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado
productos de gran tecnologa a bajo costo.
Parte de este proceso fue una inspeccin para separar los productos
aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era slo
la responsabilidad del departamento de fabricacin.
7
Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell

System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la
cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de
ingeniera de inspeccin que se ocupara de los problemas creados por los
defectos
en
sus
productos
la
falta
de
coordinacin
entre
su
departamentos. George Edwars y Walter Shewhart, como miembros de

dicho departamento, fueron sus lderes.
En 1924 el matemtico Walter Shewhart introdujo el Control de la Calidad
Estadstico, lo cual proporcion un mtodo para controlar econmicamente
la calidad en medios de produccin en masa. Shewhart se interes en
muchos aspectos del control de la calidad. En 1935, E. S. Pearson
desarroll el British Standard 600 para la aceptacin de muestras del
material de entrada. La Segunda Guerra Mundial apresur el paso de la
tecnologa de la calidad, que dio por resultado un aumento en el estudio de
la tecnologa del control de la calidad.
En 1946 se instituy la ASQC (American Society for Quality Control) y su
presidente electo, George Edwars, declar en aquella oportunidad: La
calidad va a desempear un papel cada vez ms importante junto a la
competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa que falle en
obtener algn tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la
calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una
clase de competencia de la que no podr salir triunfante.
En se mismo ao, Kenichi Koyanagi fund la JUSE (Union of Japanese
Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente.
Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de
Investigacin del Control de la Calidad (Quality Control Research Group:
QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa
8
y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad

japons. A continuacin de muestra la grafica de la historia de la calidad, 1
y la tabla de evolucin de la calidad.2 Ver Figura 1 y tabla 1.
Figura 1 Historia de la calidad

1 Dr. Mario Gutirrez (2007), Administrar para la Calidad, Mxoco, Limusa.
ETAPA
CONCEPTO
OBJETIVO
Etapa
Artesanal
1700
Hacer las cosas bien

independiente del
costo y del esfuerzo
necesario para ello
Satisfacer al cliente.
Reconocer al artesano
por
el trabajo bien hecho.
Crear un producto
nico.
Revolucin
Industrial
1800
Hacer muchas cosas

no importando que
sean de calidad.
Satisfacer la gran
demanda
de bienes.
Obtener beneficios.
2. Guerra
Mundial
1939 a
1945
Asegurar la mayor
eficacia del
armamento, sin
importar el costo, con
la mayor y ms rpida
produccin.
Garantizar la
disponibilidad
de un armamento
eficaz,
en cantidad y en el
momento preciso.
Postguerra
1950
Japn; Hacer las cosas

bien a la primera.
El resto del mundo:
Producir cuanto ms
mejor.
Minimizar costos
mediante
la calidad.
Ser competitivo.
Satisfacer la gran
demanda de bienes,
causada por la
guerra.
Control de
Calidad
1960
Tcnicas de inspeccin
Satisfacer las
en produccin, para
necesidades
evitar las salidas de
del producto.
bienes defectuosos.
Asegurami
ento de la
Calidad
1970
Sistemas y
procedimientos de la
organizacin para
evitar que se
produzcan bienes
defectuosos.
Gestin de la
administracin
empresarial centrada
Calidad
en la permanente
Total 1980
satisfaccin de las
expectativas del
cliente.
Prevenir errores.
Reducir costos.
Ser competitivos.
Satisfaccin del cliente.

Ser altamente
competitivo.
Mejora contina.
Tabla 1 Evolucin de la calidad

2 Carlos Gonzalez (2010), Conceptos generales de calidad. Mxico,
Monografias .com .
1.2 Los maestros de la calidad

Saber. Describir las aportaciones de los principales exponentes de la
calidad:
Deming,
Juran,
Crosby,
Ishikawa,
etc.,
sus
principales
aportaciones.
Armand Feigenbaum. Naci en 1920. Fue Gerente de manufactura y
control de calidad a nivel mundial de General Electric por ms de 10 aos,
presidente de General System Company en Massachusetts y director
fundador de la Academia Internacional de calidad donde participa la
Organizacin Europea para el control de calidad el JUSE y la ASQC.
Se reconoce a Feigenbaum dos grandes aportes, el concepto de calidad
total
que
los
japoneses
recogieron
como
TQC,
La
promocin
internacional de la tica de la calidad y la clasificacin de los costos de la

calidad.
10
1. El control total de calidad (CTC).
Puede definirse como un
sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo

de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad,
realizados por diversos grupos en una organizacin, de modo que
sea posible, producir bienes y servicios con la plena satisfaccin de
los clientes.
El control total de la calidad exige la participacin de todas las divisiones,
incluyendo las de mercadeo, diseo, manufactura, inspeccin y despachos.
2. Costos de calidad. Estos costos se pueden definir como lo que una
empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un
producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
a) Costos de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para
evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms
costos.
Se manejan conceptos como: costos de planeacin,
entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad,

inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
b) Costos de revisualisacin. Estos se llevan a cabo al medir las
condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se
consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias
primas, revisin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y
producto.
c) Costos de fallas internas. Son los generados durante la operacin
hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo:
desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de equipo, y prdidas por
rendimientos.
11
d) Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el

producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por
reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por
garanta.
W. Edwards Deming. Naci en Sioux City, Iowa, el 14 de octubre de
1900. Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado
al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la segunda guerra
mundial. El mundo entero fue testigo de la economa y la capacidad de
produccin japonesa, desbastado por la segunda guerra mundial. Algunos
aos despus Japn disfruta de un liderazgo casi indisputable como
innovador en mtodos de control de calidad, productividad y mercadeo
competitivo en el mundo. Los japoneses son un reto para el liderazgo
industrial y comercial. Deming aporto su filosofa que consta de 14 puntos,
a travs de los cules se puede lograr la calidad en la empresa,
adicionalmente aporta su ciclo de mejora continua as como las
herramientas estadsticas aplicadas al proceso.
a) 14 puntos de Deming: Mtodo Gerencial

1. Crear
perseverancia
en
el
propsito
para
mejorar
el
producto o servicio. Con la meta de ser competitivos, mantener el

negocio y seguir en el mercado.
2. Adoptar la nueva filosofa de calidad. La administracin
occidental debe despertar, conocer sus responsabilidades y asumir el
liderazgo del cambio.
12
3. Dejar de depender de la inspeccin masiva. Poniendo desde el

principio la calidad en el producto y el uso del proceso de prevencin.
"bien y a la primera".
4. Acabar con la prctica de cerrar el trato con base en el
precio. En vez de esto reduzca al mnimo el costo total y evolucione
hacia proveedores nicos.
5. Mejorar de manera constante y permanente el sistema de
produccin y servicio. Alcanzar la calidad y la productividad, y
reducir continuamente los costos.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo. El operador no pueden
cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.
7. Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la
gente qu hacer, ni castigar, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle
al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos
objetivos quin necesita ayuda individual".
8. Desterrar el temor. "Muchos empleados temen hacer preguntas o
asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo,
seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las
prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar
la calidad y productividad es necesario que la gente se sienta segura"
9. Destruya las barreras entre departamentos staff. "Muchas
veces los departamentos de la empresa compiten entre s o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden
causarle problemas a otro."
10.
Eliminar
los lemas,
exhortaciones
y las
metas de
produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudan a

nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".
11.
Eliminar las cuotas numricas: "Las cuotas solamente
tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.

13
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La

persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo,
sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
12.
Derribar las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea

hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
frecuencia, supervisores mal orientados, equipos defectuosos y
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso
remover esas barreras.
13.
Establecer
un
vigoroso
programa
de
educacin
entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral

tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en
equipo y las tcnicas estadsticas".
14.
Tomar medidas para lograr la transformacin: "Para llevar
a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la

alta administracin con un plan de accin. La empresa debe contar
con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos de
Deming.".
b)
Principio Deming.
Establece que aproximadamente el 85% de los
problemas en cualquier operacin pueden ser provocados directamente

por el sistema, solo el 15% son causas especiales atribuibles al trabajador
o las mquinas.
c)
Reaccin en Cadena. Describe los beneficios que se obtendrn en
un producto:
Mayor calidad.
Reduccin de costos.
Reduccin de precios.
Mayor mercado
Mayor empleo.
14
La productividad y la calidad son un binomio indivisible y busca siempre que

la empresa se consolide. La reaccin en cadena enfatiza que el recurso ms
importante en una organizacin es el recurso humano, considerando la actitud
de las personas como una de las herramientas principales.
d)
Ciclo Deming. Establece los pasos que se siguen para buscar la
mejora de cualquier actividad o proceso, tal como se ilustra en la figura 2.

Consta de los siguientes pasos:
1. Planear: definir el propsito de la accin de mejora y buscar la
oportunidad.
2. Hacer: desarrollar las actividades planeadas.
3. Verificar: constatar que las actividades se estn realizando de
acuerdo a lo planeado.
4. Actuar: Corregir las desviaciones y tomar acciones para mejorar los
resultados.
Fig.
d)
2 Ciclo Deming
Control estadstico del proceso. Mtodo estadstico que controla
la variacin de los procesos y productos y hace que sean constantes en sus

especificaciones a travs de 7 herramientas de calidad:
15
1.
Diagrama de Pareto. Establece prioridades.
2.
Diagrama Causa y Efecto. Para la solucin de problemas.
3.
Hoja de Verificacin. Recopila y ordena datos para la posible

solucin a un problema.
4.
Histograma. Ordena los datos, indica la media y el rango de una

caracterstica.
5.
Estratificacin. Separa datos para encontrar la posible solucin a un

problema.
6.
Diagrama de dispersin. Establece la relacin que existe entre dos

variables.
7.
Grficos de control. Son grficas que permiten controlar una

caracterstica.
Kaoru Ishikawa. Terico de la administracin de empresas japons,

experto en el control de calidad. A partir de 1949 particip en la promocin
del control de calidad, y desde entonces trabaj como consultor de
numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de
desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 Japn entr en la ISO
(International Standard Organization), asociacin internacional creada con
el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos.
Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la
delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa
Musashi de Japn. Dentro de sus aportaciones se encuentran:
a)
El control total de calidad. Es un sistema de mtodos de
produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad,

acordes con los requisitos de los consumidores. Practicar el control de
calidad total es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto
de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio
para el consumidor. Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa
todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a
16
los altos ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los
empleados.
El control total de calidad se logra cuando se consigue una completa
revolucin conceptual en toda la organizacin. Esta revolucin se expresa
en las categoras siguientes:
1.
Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2.
La orientacin es hacia el consumidor; No hacia el productor.

Pensar desde el punto de vista de los dems
3.
El siguiente paso en el proceso es su cliente; hay que

derribar las barreras del seccionalismo.
4.
Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones;

Empleo de mtodos estadsticos.
5.
Respeto a la humanidad como filosofa administrativa;

Administracin totalmente participante.
6.
Administrador interfuncional; trabajo en equipo entre los

diferentes departamentos o funciones.
b)
Mtodo de 5 etapas de mejoramiento:
1. Que la alta direccin reconozca la necesidad del mejoramiento continuo de la

calidad permanente.
2. Establecimiento de un departamento de promocin a cuyo cargo este
un alto directivo.
3. Un programa de instruccin para la calidad que abarque toda la
empresa.
4. Formacin y funcionamiento de grupos pequeos de trabajo (crculos de
calidad)
5. Realizar peridicamente auditorias de calidad encabezadas por el ms
alto directivo.
17
c)
Garanta de calidad. Al ocuparse de garanta de calidad, se debe
tener en cuenta lo siguiente:

1.
La empresa debe garantizar una calidad acorde a los requisitos de

los consumidores.
2.
Debe expresar igual inters en el caso de productos de

exportacin.
3.
Los altos ejecutivos debern reconocer la importancia de la

garanta d calidad y asegurar que toda la empresa d el mximo
para alcanzar esta meta comn.
Principios de la garanta de calidad.
Dentro de una empresa, la
responsabilidad por la garanta de calidad corresponde a las divisiones de

diseo y manufactura, y no a la inspeccin. Esta ltima simplemente
inspecciona a los productos desde el punto de vista de los clientes, pero no
asume la responsabilidad por la garanta de calidad.
Histricamente la garanta de calidad cumpli las siguientes etapas:
1.
Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin
2.
Garanta de calidad orientada al proceso
3.
Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos

productos.
d)
Diagrama de Ishikawa. Tambin conocido como causa-
efecto, porque en el recuadro derecho se anota el efecto (problema) a

analizarse y a la izquierda las probables causas que lo originan. Otro
sobrenombre es el de espina de pescado, por su parecido, lluvia de
ideas, y tormenta de ideas, por el nmero de ideas que se
proporcionan para encontrar la raz del problema. Otro nombre es el
de 5 emes, que son factores que conceptualmente
originan los
problemas y son: Mtodos, Mano de obra, Maquinaria, Materiales y

Medio ambiente. Ver figura 3.
18
Fig. 3 Diagrama de Ishikawa

e)
Tres pasos importantes para la aplicacin del control de
calidad son:
1.
Entender las caractersticas de calidad reales.
2.
Fijar mtodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difcil

que a finalde cuentas, posiblemente acabemos por recurrir a los
cinco sentidos (prueba sensorial).
3.
Descubrir
caractersticas
de
calidad
sustitutas
entender
correctamente la relacin de estas y las caractersticas de calidad

reales.
Joseph Juran. Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,
entonces y ahora parte de Rumania. Peter Duccker, el escritor de teoras,
acert que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera
americana en los ltimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia,
paciencia y autoindestructible carcter de su trabajo. Define a la mejora
de la calidad como la creacin organizada de un cambio, ventajoso; el
logro de unos niveles sin precedente del comportamiento.
Cronologa.
1924:
Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica.
1928:
Su primer trabajo " Mtodos estadsticos aplicados a los

problemas de manufactura".
19
1937:
Conceptualiza el principio de Pareto.
1941:
Temporal asistente administrador con la Lend-Lease

Administration (la reingeniera).
1951:
Publicacin manual de control de calidad (estndares).
1954:
Les entrega lecturas a gerentes japoneses y los ayuda a

establecer sobre la calidad.
1979:
Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y

tcnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la
calidad en la sociedad".
1984:
Lo premia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del

tesoro sagrado.
1986:
Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del

Premio de calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality
Award".
1987:
Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993 a 1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes, el tour "The

Last World", suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a
escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
1.
Las mejoras son en forma de:
Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos.
Adopcin de nueva tecnologa
Reduccin de los procesos para reducir ndices de error.
Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante: de

que la competencia introduzca nuevos productos en el mercado que son
superiores; y que se descubre que los nuevos productos y procesos en la
20
empresa contienen deficiencia de calidad que hacen disminuir el

comportamiento del producto y crean nuevos desechos crnicos. La mejora
de la calidad es precisa e inaplazable.
Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen
que desarrollar continuamente nuevas caractersticas del producto y
nuevos procesos para producir esas caractersticas. Las necesidades de los
clientes son un objeto mvil. Para que los costos sean competitivos, las
empresas tienen que disminuir continuamente el nivel de deficiencia del
producto y del proceso. Los costos competitivos tambin son un objeto
mvil.
Institucionalizar la mejora de la calidad es cambiar profundamente la
cultura, lo que a su vez exige un cambio profundo en los sistemas de
reconocimiento y recompensas. Si no hay tal cambio sensible, las
prioridades de los gerentes operativos no cambiarn. Los efectos de un
proyecto fructfero de calidad se manifiestan en forma de mejores
resultados.
2.
Triloga de la calidad. Consiste en la totalidad de medios por los
cules logramos la calidad. Incluye; procesos de planificacin, control y

mejora de la calidad.
Mejorar
Planear
Controlar
Fig. 4 Triloga de calidad
21
Planificacin de la calidad. Es la actividad para determinar las

necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos
requeridos para satisfacer esas necesidades. Se necesita para muchos
productos, no solo bienes y servicios, que se venden a los clientes, sino
tambin muchos productos internos, tales como los pedidos de numerosos
procesos, muchos de los cuales son procesos empresariales internos, por
ejemplo,
contratacin
de
nuevos
empleados,
preparacin
de
las
previsiones de ventas y produccin de facturas.

Los niveles de la planificacin de la calidad son:
a)
Nivel operario
b)
Nivel departamental
c)
Nivel multifuncional
d)
Nivel corporativo o de divisin
3. El proceso de planeacin (tambin llamado mapa de carreteras)

es:
1. Identificar a los clientes.
2. Identificar las necesidades de los clientes.
3. Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del proveedor
4. Establecer unidades de medida o requerimientos numricos de los
clientes.
5. Establecer mtodos de evaluacin de las necesidades de los clientes en
funcin a los requerimientos.
6. Desarrollar el producto de acuerdo a las caractersticas de los clientes a
fin de satisfacer sus necesidades.
7. Optimizar el diseo del producto
22
8. Desarrollar un proceso para elaborar productos que cumplan los

requisitos de la empresa y principalmente del cliente.
9. Optimizar y comprobar la capacidad del proceso y comenzar las
operaciones.
10. Administrar y planificar la calidad por toda la organizacin.
11. Planificar la calidad departamental.
4.
El triple papel. Cada equipo procesador ejecuta un proceso y

produce un producto. Para ello el equipo procesador realiza
tres papeles relacionados con la calidad, como se muestra en
la figura siguiente:
Nuestro
Proceso
Nuestros
Proveedores
Nuestros
Clientes
Fig. 5 El triple papel
Cliente: el equipo procesador obtiene varias clases de entradas

que se utilizan en la ejecucin del proceso. El equipo procesador
es cliente de aquellos que proporcionan entradas.
Procesador: el equipo procesador ejecuta varias actividades

tecnolgicas y gerenciales para producir sus productos.
Proveedor: el equipo procesador suministra sus productos a sus

clientes.
5.
Control de la calidad
23
El control de calidad es un proceso durante el cual:

Se evala el comportamiento real.
Se compara el comportamiento real con los objetivos.
Se acta ante las diferencias.
El concepto de control es el de "mantener el Statu-Quo", es decir mantener
un proceso en su estado planificado, de forma que siga siendo capaz de
cumplir los objetivos operativos. El fin principal de control es minimizar
este dao, bien por medio de la accin rpida para establecer el statu-quo
o, mejor an evitando que tenga lugar el dao en primer lugar.
6.
Diagrama de Pareto. El nombre de Pareto fue dado por el Dr.
Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto, A

principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia para la
regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular, el
fenmeno pareca existir sin excepcin en problemas relacionados con la
calidad. Una expresin comn de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro
negocio proviene del 20% de nuestros clientes."
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos
vitales" de los "muchos triviales". Una Grfica Pareto es utilizada para
separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los
triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para
mejorar.
24
Fig. 6 Diagrama de Pareto

Philiph Crosby. Naci el 18 de junio de 1926 en Wheeling, Virginia Oeste.
Crosby inici el Programa Zero Errores en una planta de Compaa Martin
en Orlando,
1.
La filosofa de Crosby se desenvuelve a travs de cuatro
pilares que son:
2.
1.
Definicin de la calidad: calidad es cumplir con los requisitos.
2.
Sistema de prevencin y no de deteccin.
3.
Norma de desempeo: cero defectos.
4.
Medicin de la calidad a travs de los costos de calidad.
La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que

cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, las acciones que
resultan de no hacer bien las cosas" a la primera vez.
3.
Los catorce pasos para la dirigir la calidad.
1. Compromiso de la direccin: Hable con los directivos de la necesidad

de mejorar...
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad: Con representantes de
cada departamento.
25
3. Medicin de la calidad: Es necesario determinar el estado d calidad

de la compaa.
4. Costos de calidad: Costos, lo que es necesario obtener son cifras
exactas.
5. Crear conciencia sobre la calidad: Comunicar a los empleados lo que
cuesta no tener calidad.
6. Planear el da cero defectos: Se seleccionan a miembros del equipo,
para implantar el programa.
7. Accin
correctiva:
Cuando
la
gente
habla,
salen
relucir
oportunidades para
8. Educacin al personal: Antes de implantarse todos estos pasos,
deber
hacerse
una
orientacin
formal
de
todos
los
niveles
gerenciales.
9. El da de cero defectos: El establecimiento del concepto cero
defectos como el estndar del desempeo de la compaa habr de
hacerse en un da.
10. Fijar metas: Durante las reuniones con sus empleados, cada
supervisor requiere que establezcan las metas que a ellos les gustara
luchar por alcanzar.
11. Eliminar las causas de error: Se le pide a los individuos descubrir
en una pgina, cualquier problema que les impida realizar un trabajo
libre de errores.
12. Reconocimiento: se implantan programas de premiacin para dar
reconocimiento a aquellos que alcancen sus metas.
13. Consejo sobre la calidad: los profesionales de la calidad y los jefes
de equipo debern reunirse con regularidad, para discutir y determinar
las acciones necesarias para mejorar el slido programa de calidad.
14. Repetir todo el proceso: Un proceso de mejoramiento de calidad
tpico toma de 1 ao a 18 meses.
4.
Cuadro de madurez
26
Incertidumbre: La empresa no sabe ni lo que esta pasando y no

concibe a la calidad como una herramienta de la administracin.
Despertar: Se reconoce a la calidad como una herramienta pero

no se define ni cuando ni como se va a implantar.
Ilustracin: Se inicia el proceso y se establecen pasos serios

para mejorar.
Sabidura: El mejoramiento inicia a rendir resultados, aunque

an no se est en el nivel deseado, y los pasos siguientes sern
los ms difciles adems de cuidar que lo logrado no se pierda ni
se desve de su propsito original.
Certeza: Etapa en donde la prevencin es completa y el costo de

calidad es una fotografa de lo que realmente ocurre en la
organizacin.
5.
Costos de calidad. Es el costo por cumplir y no con los requisitos de

calidad especificados. Se clasifican en:
Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos de fallas: internas y externas.
27
Universidad Tecnolgica de Quertaro.(Vega)

Prctica
Evolucin de la calidad y los maestros de calidad
Nombre:________________________________________________ Grupo:_______
Colocar el
nmero
ETAPA
CONCEPTO
a) ETAPA ARTESANAL (1700)
Hacer muchas cosas no importando

que sean de calidad.
b) REVOLUCIN INDUSTRIAL
(1800)
Japn; Hacer las cosas bien a la

primera.
El
resto del mundo: Producir cuanto
ms mejor.
c) SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

(1939 a 1945)
Sistemas y procedimientos de la
organizacin para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
d) POSTGUERRA (1950)
Hacer las cosas bien independiente

del costo y del esfuerzo necesario
para ello
e) CONTROL DE CALIDAD (1960)
Asegurar la mayor eficacia del

armamento, sin importar el costo,
con la mayor y ms rpida
produccin.
f) ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD (1970)
Gestin de la administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
expectativas del cliente.
g) CALIDAD TOTAL (1980)
Tcnicas de inspeccin en
produccin, para evitar las salidas
de bienes defectuosos.
M. CALIDAD
LETR
APORTACIN
A
Joseph Juran
W. E. Deming.
Kaoru Ishikawa
Philiph Crosby
(J)
(D)
(I)
(C)
Reaccin en Cadena.
Control estadstico del proceso.
La Triloga de Calidad Mejorar-planear-controlar.
Establece el 85% de los problemas en una operacin
pueden ser provocados por el sistema.
Mtodo de 5 etapas de mejoramiento
5 EMES
La calidad no cuesta.
Manual de Control de calidad
Cuadro de madurez
Ciclo de planear-hacer-verificar-actuar
Garanta de Calidad
Diagrama de causa efecto
Diagrama de Pareto
28
Respuestas de la prctica 1 De evolucin de la calidad y los

maestros de la calidad
Colocar el
numero
ETAPA
CONCEPTO
1 ETAPA ARTESANAL (1700)
Hacer muchas cosas no importando que

sean de calidad.
2 REVOLUCIN INDUSTRIAL (1800)
Japn; Hacer las cosas bien a la primera.

El resto del mundo: Producir cuanto ms
mejor.
3 SEGUNDA GUERRA MUNDIAL (1939 a

1945)
Sistemas y procedimientos de la
organizacin para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
4 POSTGUERRA (1950)
Hacer las cosas bien independiente del

costo y del esfuerzo necesario para ello
5 CONTROL DE CALIDAD (1960)
Asegurar la mayor eficacia del

armamento, sin importar el costo, con la
mayor y ms rpida produccin.
6 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
(1970)
Gestin de la administracin empresarial

centrada en la permanente satisfaccin
de las expectativas del cliente.
7 CALIDAD TOTAL (1980)
Tcnicas de inspeccin en produccin,

para evitar las salidas de bienes
defectuosos.
Evaluacin; Los maestros de la calidad

M. CALIDAD
Philiph Crosby (C)
W. E. Deming. (D)
LETRA
J
D
Kaoru Ishikawa (I)

Joseph Juran (J)
C
J
J
APORTACIN
Diagrama de Pareto
Establece el 85% de los problemas en una operacin pueden
ser provocados por el sistema.
La Triloga de Calidad
Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de

manufactura".
I
C
C
J
C
I
D

La filosofa de Crosby
Cuadro de madurez
5 EMES.
Ciclo de planear-hacer-verificar-actuar.
Garanta de Calidad
Diagrama de causa-efecto.
D
D

Reaccin en Cadena. Describe los beneficios que se obtendrn
en un producto:
29
1.3 Sistema de gestin de calidad (SGC)

De acuerdo a la norma de calidad ISO9000 calidad es el grado en el que un
conjunto de caractersticas inherentes al producto cumple con los
requisitos.
Las Normas ISO 9000 toma su nombre de la institucin "International
Organization
for
Standarizatin"
organismo
mundial
lder
de
la
Normalizacin, el cual hizo posible la aprobacin de los textos de las

normas que conforman dicha serie. Se centra en las normas sobre
documentacin, en particular, en el Manual de la Gestin de la Calidad, con
la finalidad de garantizar que existan Sistemas de Gestin de la Calidad
apropiados
Un sistema de gestin de la calidad. Es el conjunto de normas
interrelacionadas de una empresa u organizacin por los cuales se
administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes.
1.4 Las normas ISO9000 y su relacin con SGC:
ISO 9000: 2008. Fundamentos del sistema y vocabulario.
ISO 9001: 2008. Requisitos y reglamentos el Sistema.
ISO 9004: 2008.
Directrices para el Sistema.
ISO 19011: 2008.
Directrices para la gestin y ejecucin de las
auditorias.
1.5 Elementos y requisitos para implementar un SGC: Los elementos
y requisitos de la norma ISO9001: 2008 se mencionan a continuacin de
30
una forma clara, resumida y concisa de forma que sea fcilmente

comprendida:
Sistema de gestin de la calidad.
4.1 Requisitos generales. Responsabiliza a la empresa de; establecer,

documentar, implantar y mantener un SGC.
4.2 Requisitos de documentacin.
4.2.1
Generalidades. Se dan las direcciones sobre los procedimientos
documentados, requiriendo de la empresa que los defina, los implante

y mantenga.
4.2.2
Manual de calidad. La empresa debe establecer y mantener un
manual de calidad congruente con los requisitos establecidos en la

norma.
4.2.3
Control de documentos. Se deben controlar los documentos del
sistema, internos y externos, aprobarlos y distribuirlos donde sea

necesario.
4.2.4 Control de los registros de calidad. Se debe contar con registros de
calidad que demuestren el cumplimiento de lo establecido en el SGC.
5.
Responsabilidad de la direccin.
5.1 Compromiso de la Direccin. Se debe mostrar evidencia; Del

establecimiento de la poltica de calidad, objetivos, revisiones de la
direccin y la asignacin de recursos.
5.2 Enfoque al cliente. Se debe asegurar que continuamente se este
midiendo la satisfaccin al cliente,
y las implcitas como;
en la
cantidad y la calidad esperada.

5.3 Poltica de la Calidad. Debe asegurarse y que la poltica de calidad
sea divulgada y entendida por todos en la organizacin.
5.4 Planificacin:
31
5.4.1 Objetivos
de
la
calidad.
Establecer
objetivos
medibles,
congruentes con la poltica.

5.4.2 Planificacin del SGC. Deben ser planificados; Los procesos del
sistema de calidad, los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
de calidad.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.5.1 Responsabilidad y autoridad. Con objeto de facilitar las funciones
e interrelacin se debe definir; alcance, autoridad y responsabilidad.
5.5.2 Representante de la direccin. La empresa debe designar a un
representante, quien tendr la responsabilidad de reportar el estado
del sistema de calidad y autoridad de su correcta administracin.
5.5.3 Comunicacin interna. La empresa debe asegurar la comunicacin
entre las diferentes funciones establecidas en el sistema de calidad.
5.6 Revisin por la direccin.
5.6.1 Generalidades. Se deben planear las revisiones por la direccin,
incluyendo; el estado del sistema, la poltica de calidad y los objetivos.
5.6.2 Informacin de entradas para la revisin: Auditorias,
Retroalimentacin de los clientes, Rechazos internos y externos,
Acciones correctivas y preventivas, Resultados de revisiones
anteriores, Cambios al Sistema.
5.6.3 Resultados de la revisin. Deben incluir acciones encaminadas a
la mejora del producto y las necesidades de recursos.
32
6.1 Gestin de los recursos.

6.2 Provisin de recursos.
6.3 Recursos humanos.
6.2.1 Generalidades.
6.2.2 Competencia, formacin y toma de conciencia. La competencia
del personal que tenga responsabilidades del sistema de calidad debe
ser evaluado con su educacin, experiencia y entrenamiento. La
empresa debe establecer las necesidades de capacitacin, proveer
dicha capacitacin y evaluar su efectividad.
6.3 Infraestructura. La empresa debe mantener las instalaciones para
asegurar la conformidad del producto, mquinas, hardware y software.
6.4 Ambiente de trabajo. Se deben administrar los factores fsicos y
humanos del entorno del trabajo.
7.0 Realizacin del producto

7.1 Planificacin de la realizacin del producto. Se deben considerar
los objetivos de calidad, los documentos necesarios, la verificacin del
producto y los registros.
7.2 Procesos relacionados con los clientes.
7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto.
La empresa debe identificar los requisitos de los clientes, tanto los
especificados como los necesarios para cumplir con reglamentos
gubernamentales o legales.
7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el
producto. La
empresa debe revisar los requisitos establecidos por el cliente y

cuando no estn formalmente establecidos, se debe tener la
confirmacin del cliente a la propuesta de la empresa.
7.2.3 Comunicacin con los clientes. Par permitir aclarar dudas, recibir
y procesar quejas, y proveer informacin relativa al producto.
33
7.3 Diseo y Desarrollo

7.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo. Para controlar cada una de
las
etapas
del
diseo,
estableciendo
actividades
de
revisin,
verificacin y validacin.
7.3.2 Elementos de entradas para el diseo y desarrollo. La empresa
debe considerar las caractersticas funcionales y de rendimiento, los
requisitos legales y otros que sean relevantes para el diseo.
7.3.3 Resultados del diseo y desarrollo. Debe contener los criterios
de aceptacin del producto, las instrucciones para su produccin y
diseo.
7.3.4 Revisin del diseo y desarrollo. Para asegurar la capacidad para
cumplir los requisitos establecidos.
7.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo. Verificar que las salidas
cumplan con los requisitos establecidos en las entradas del diseo.
7.3.6 Control de los cambios del diseo y desarrollo. Para asegurar
de que es capaz de satisfacer los requisitos para su uso previsto.
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras. Para asegurar que los bienes adquiridos
cumplan los requisitos especificados y evaluar a los proveedores de
manera peridica.
7.4.2 Informacin de las compras. Los documentos deben contener
informacin del producto, las especificaciones a cumplir y los requisitos
del sistema de calidad del proveedor.
7.4.3 Verificacin de los productos comprados. La empresa debe
verificar los productos comprados contra los requisitos especificados en
la orden de compra.
7.5 Produccin y prestacin del servicio.
7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio. La
empresa debe considerar las 5 M en el control de los procesos,
instrucciones de trabajo, equipos de medicin, criterios de liberacin
del producto y actividades de seguimiento.
34
7.5.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin

del servicio. La empresa debe validar los procesos que no pueden
verificarse en lnea, como el proceso de soldadura.
7.5.3 Identificacin y trazabilidad. Se debe identificar el producto con
algn medio que le d una identificacin nica.
7.5.4 Propiedad del cliente. La empresa debe identificar y mantener los
bienes que el cliente le suministre para maquila o retrabajo.
7.5.5 Preservacin del producto. Se debe preservar la integridad del
producto a lo largo del proceso y hasta el suministro al cliente.
7.6 Control de
los equipos de
seguimiento y de medicin. La
empresa debe asegurar la calidad de las mediciones para garantizar la

conformidad del producto con los requisitos.
8.0 Mediciones, anlisis y mejora.
8.1 Planificacin. La empresa debe definir y planear las actividades de
medicin y anlisis.
8.2 Medicin y seguimiento
8.2.1 Satisfaccin al cliente. La empresa debe analizar la informacin
sobre satisfaccin o insatisfaccin al cliente.
8.2.2 Auditora interna. La empresa debe hacer auditorias internas del
sistema de calidad.
8.2.3 Medicin y seguimiento de los procesos. Durante la produccin
del producto o servicio, la empresa debe medir y dar seguimiento a los
procesos para asegurar la capacidad de cumplir con las caractersticas
especificadas por el cliente.
8.2.4 Medicin y seguimiento del producto. Durante la produccin del
producto o servicio, la empresa debe medir y dar seguimiento al
producto para asegurar el cumplimiento de ste con los requisitos del
cliente.
35
8.3 Control de las no Conformidades. La empresa debe asegurar que

los productos que no cumplan con los requisitos de los clientes sean
identificados y no sean utilizados.
8.4 Anlisis de Datos. La empresa debe analizar los datos obtenidos en
la medicin, para proporcionar informacin sobre la satisfaccin de los
clientes, los productos no conformes, el control de los procesos y los
proveedores.
8.5 Planificacin para la Mejora
8.5.1 Mejora continua. La empresa debe planear y administrar los
procesos definidos para la mejora continua.
8.5.2 Acciones correctivas. Se deben tomar acciones correctivas para
asegurar que las causas de las no conformidades sean eliminadas.
8.5.3 Acciones preventivas. La organizacin debe identificar las diversas
causas potenciales de no conformidades y tomar las acciones
preventivas para eliminarlas.
1.4 Intervencin del rea de mantenimiento en el SGC, definido
por la empresa. La afinidad del rea de mantenimiento a la norma ISO
9001: 2008 es a travs de un manual de calidad, por lo cual nos
enfocaremos
este
para
describir
las
afinidades
del
rea
de
mantenimiento con el Sistema de Gestin de Calidad (SGC). El formato y

contenido del manual depender de factores tales como; el tamao de la
empresa, el tipo de productos que elabora o servicios que brinda, los
procedimientos de trabajo, los equipos, instalaciones, tecnologa de que
dispongan y el nivel educativo y cultural de todo su personal. A
continuacin se enumera el contenido del Manual de Mantenimiento en
forma resumida:
1
Introduccin. Contiene informacin general sobre la empresa, su
Misin y Visin, su origen, evolucin y tipo de productos o servicios que

brinda.
36
Organizacin de la Empresa. Depende del tamao, su ubicacin,
productos y procesos, desarrollo tecnolgico, disponibilidad de recursos,

etc. No existe un modelo de organizacin que sirva a todas las empresas,
lo que obliga a cada una a desarrollar su propia organizacin, la cual debe
permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la direccin.
3
Organizacin del Departamento de Mantenimiento. Para disear
una estructura en mantenimiento se debe:
Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona.
Establecer las relaciones verticales y horizontales entre las personas.
Que el objetivo de mantenimiento sea interpretado y entendido por

todos.
Establecer sistemas efectivos de coordinacin y comunicacin entre

las personas.
Fig. 7 Organigrama del rea de mantenimiento

4
Polticas. Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa
y clara. Ej.: Garantizar el nivel de calidad en los productos con un costo

de mantenimiento mnimo y Asegurar el funcionamiento de los equipos e
instalaciones con el mximo rendimiento y el mnimo consumo.
37
Objetivos. Estos deben ser medibles Ej.: Garantizar en un 95% la
disponibilidad de maquinarias y equipos de manera que siempre estn en

condicin de operacin inmediata.
6
Metas. Las metas constituyen los logros a alcanzar en perodos de
tiempo razonables. Son imprescindibles para motivar al personal y para

medir los resultados operativos del rea de Mantenimiento.
7
Responsabilidades y Perfiles de Capacitacin:
7.1 Gerente departamental. Debe responder a un perfil universitario

con formacin bsica, que cubra, por lo menos la mayora de las tcnicas
de trabajo, es decir, debe ser un "lder".
7.2 Supervisores o mandos medios. Son el enlace entre la gerencia y
los trabajadores. Su perfil debe ser; tcnico que cubra como mnimo, la
mayora
de
las
tcnicas
del
trabajo
requeridas
en
el
rea
de
Mantenimiento.
7.3
Personal operativo. Requiere de capacitacin tcnica bsica, que
atienda los requerimientos propios de cada industria en particular.

8
Administracin y Control. Esta tarea comprende las siguientes
fases:
Disponer de los datos tcnicos de cada uno de los equipos.
Generar el plan de revisiones peridicas de los equipos o de algunas

de sus piezas.
Controlar la ejecucin de plan y captar la informacin generada;
Analizar tcnicamente las revisiones, estudiando los componentes

crticos.
Generar el plan de reparaciones coordinndolo con los departamentos

involucrados.
38
Controlar
la
ejecucin
del
plan
de
reparaciones
captar
la
informacin.
Analizar el comportamiento de los equipos;
9.
Funciones. Estn relacionadas con el uso eficaz de los recursos de
mantenimiento.
10. Estructura. En el manual deben preverse cambios organizacionales
en recursos humanos y en mquinas, herramientas, en virtud de la
posible incidencia de distintos factores.
11. Administracin y Control. Toda planta, sin importar su tamao,
debe contar con un sistema de control de mantenimiento.
11.1 Fuentes de informacin. Datos relativos a equipos e instalaciones,
Caractersticas constructivas de los mismos, Problemas surgidos
durante su operacin,
Repuestos, programacin del mantenimiento
preventivo y correctivo.
11.2 Documentos. Ficha de mquinas, motores e instalaciones. Ficha de
Historial de cada mquina o equipo y orden de Trabajo.
11.3 Flujo de informacin: Diagrama esquemtico,
11.4 Revisin de la informacin relevante: Es imprescindible para
descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos
elevados para controlarlos.
11.5
Clculo de indicadores de la eficiencia del
mantenimiento:
Estimacin
de
disponibilidad,
Costo
mantenimiento/Unidad producida en un perodo dado.

11.6
Resultado del anlisis de la informacin procesada de
mantenimiento. Proviene de las rdenes de trabajo, salida de materiales

de almacenes, registros de fallas, paros de equipos y del historial de los
equipos.
39
12 Procedimientos. Contendr los diagramas de flujo operacionales de

la
empresa
para
desarrollar
las
intervenciones
no
planificadas
planificadas, en particular; El mantenimiento Preventivo.

13 Capacitacin y Entrenamiento. Toda Gerencia de Mantenimiento
debe considerar estas actividades como prioritarias para lograr as el
desarrollo y desempeo profesional de su planilla.
14 Crculos de Calidad. Su consideracin debe ser incluida en los
manuales como una herramienta importante para motivar a su personal.
15 Certificacin
de
Proveedores
de
Insumos
de
Talleres
Externos. El rea de Calidad proporcionar las especificaciones de

insumos de los proveedores.
16 Auditoras. Se llevarn a cabo peridicamente auditorias internas,
para verificar que el SGC se lleva a cabo exitosamente, las no
conformidades
encontradas
en
la
auditora
sern
corregidas
inmediatamente.
Ejemplo de diagrama de flujo que debe de ir en un procedimiento
40
Fig. 8 Diagrama de flujo de las rdenes de trabajo
Prctica
Requisitos de la norma ISO9001: 2000 y el manual de calidad
Nombre ___________________________________________ Grupo _______________

Requisitos de la Norma: Colocar el nmero segn corresponda: (Vega)
4.1 Requisitos
generales.
4.3 Control de los
registros
de calidad.
5.1 Compromiso de la
Direccin.
5.2 Enfoque al cliente.
Se debe asegurar que continuamente se este midiendo la

satisfaccin al cliente, y las implcitas como; en la
cantidad y la calidad esperada.
La empresa debe asegurar la calidad de las mediciones
para garantizar la conformidad del producto con los
requisitos.
La empresa debe analizar los datos obtenidos en la
medicin, para proporcionar informacin sobre la
satisfaccin de los clientes.
Responsabiliza a la empresa de; establecer, documentar,
implantar y mantener un SGC.
41
5.3 Poltica de la
Calidad.
Se deben considerar los objetivos de calidad, los

documentos necesarios, la verificacin del producto y los
registros.
La empresa debe asegurar que los productos que no
cumplan con los requisitos de los clientes sean
La empresa debe definir y planear las actividades de
medicin y anlisis.
Debe asegurarse y que la poltica de calidad sea
divulgada y entendida por todos.
6.3 Instalaciones.
7.1 Planificacin de la
Realizacin del
producto.
7.6 Control de Equipos
de
Medicin y
Seguimiento.
8.1 Planificacin.
8.3 Control de las no
Conformidades.
Se debe contar con registros de calidad que demuestren

el cumplimiento de lo establecido en el SGC.
La empresa debe mantener las instalaciones para
asegurar la conformidad del producto, mquinas,
hardware y software.
Se debe mostrar evidencia; Del establecimiento de la
poltica de calidad, objetivos, revisiones de la direccin y
la asignacin de recursos.
8.4 Anlisis de Datos.
Manual de calidad de mantenimiento.

1
Introduccin.
Calidad proporcionar las especificaciones de insumos
de los proveedores.
2
Organizacin del
Estos deben ser medibles
Depto. de
Mantenimiento.
3
Polticas.
Contendr los diagramas de flujo operacionales de la
empresa para desarrollar las intervenciones no
planificadas
y
planificadas,
en
particular;
El
mantenimiento Preventivo.
4
Objetivos.
Se llevarn a cabo peridicamente auditorias internas,
para verificar que el SGC se lleva a cabo exitosamente.
5
Funciones.
Para disear una estructura en mantenimiento
6
Procedimientos.
La Gerencia debe considerar estas actividades como
prioritarias para lograr as el desarrollo de su planilla.
7
Capacitacin y
Contiene informacin sobre la empresa, su Misin y
Entrenamiento
Visin, su origen, evolucin y tipo de productos o
servicios que brinda.
8
Certificacin de
Estn relacionadas con el uso eficaz de los recursos de
Proveedores de
mantenimiento.
Insumos Externos.
9
Auditoras.
Las polticas deben incluirse en el manual en forma
concisa y clara.
Solucin de la Prctica
Requisitos de la norma ISO9000 2000 y el manual de

calidad
Nombre ___________________________________________ Grupo _______________

Requisitos de la Norma: Colocar el nmero segn corresponda:
4.1 Requisitos
5.
Se debe asegurar que continuamente se este
generales.
2
midiendo la satisfaccin al cliente, y las implcitas
como; en la cantidad y la calidad esperada.
4.3 Control de los
7.
La empresa debe asegurar la calidad de las
registros
6
mediciones para garantizar la conformidad del
de calidad.
producto con los requisitos.
5.1 Compromiso de
8.
La empresa debe analizar los datos obtenidos en la
42
la
Direccin.
5.2 Enfoque al
cliente.
5.3 Poltica de la
Calidad.
4.
1
7.
1
6.3 Instalaciones.
8.
3
6.4 Entorno del

trabajo.
7.1 Planificacin de
la
Realizacin del
producto.
7.6 Control de
Equipos de
Medicin y
Seguimiento.
8.1 Planificacin.
8.
1
5.
3
medicin, para proporcionar informacin sobre la

satisfaccin de los clientes.
Responsabiliza a la empresa de; establecer,
documentar, implantar y mantener un SGC.
Se deben considerar los objetivos de calidad, los
documentos necesarios, la verificacin del producto
y los registros.
La empresa debe asegurar que los productos que
no cumplan con los requisitos de los clientes sean
La empresa debe definir y planear las actividades
de medicin y anlisis.
Debe asegurarse y que la poltica de calidad sea
divulgada y entendida por todos.
4.
3
Se debe contar con registros de calidad que

demuestren el cumplimiento de lo establecido en el
SGC.

Conformidades.
6.
4
6.
3
8.4 Anlisis de
Datos.
5.
1
Se deben administrar los factores fsicos y

humanos del entorno del trabajo.
La empresa debe mantener las instalaciones para
asegurar la conformidad del producto, mquinas,
hardware y software.
Se debe mostrar evidencia; Del establecimiento de
la poltica de calidad, objetivos, revisiones de la
direccin y la asignacin de recursos.
Manual de calidad: colocar el nmero segn corresponda:

1
Introduccin.
1
Toda planta, sin importar su tamao, debe
1
contar
con
un
sistema
de
control
de
mantenimiento.
2
Organizacin de la
1
Calidad proporcionar las especificaciones de
Empresa...
5
insumos de los proveedores.
3
Organizacin del
6
Las metas constituyen los logros a alcanzar en
Depto. de
perodos de tiempo razonables.
Mantenimiento.
4
Polticas.
1
Contendr los diagramas de flujo operacionales
2
y secuencia de pasos para desarrollar las
actividades planificadas y no planificadas, en
particular; El mantenimiento preventivo y
correctivo
5
Objetivos.
1
Se llevarn a cabo peridicamente auditorias
6
internas, para verificar que el SGC se lleva a
cabo exitosamente.
6
Metas.
3
9
Funciones.
1
La Gerencia debe considerar estas actividades
3
como prioritarias para lograr as el desarrollo de
su planilla.
10 Estructura.
1
Su consideracin debe ser incluida en los
4
manuales como una herramienta importante
para motivar a su personal.
11 Administracin y
1
Contiene informacin sobre la empresa, su
43
Control.
12
Procedimientos.
13
Capacitacin y
Entrenamiento.
Crculos de Calidad.
Certificacin de
Proveedores de
Insumos y de
Talleres Externos.
Auditoras.
14
15
16
Unidad
1
0
Misin y Visin, su origen, evolucin y tipo de

productos o servicios que brinda.
Estn relacionadas con el uso eficaz de los
recursos de mantenimiento.
Las polticas deben incluirse en el manual en
forma concisa y clara.
En el manual deben preverse
cambios
organizacionales
en
recursos
humanos,
mquinas, herramientas.
Depende del tamao, ubicacin, productos y
procesos, desarrollo tecnolgico, disponibilidad
de recursos, etc.
Probabilidad y estadstica
Objetivo. El alumno formular anlisis estadsticos y estimaciones a

travs del estudio de datos y estimacin de probabilidad de falla para
44
solucionar problemas relacionados con la toma de decisiones del

mantenimiento.
Fundamentos de estadstica. Se puede optimizar el mantenimiento
en
una
empresa
permitiendo
que
fabricantes,
distribuidores
organizaciones de servicios economicen tiempo y dinero, optimizando

recursos de mantenimiento, mejorando la productividad del equipo y del
personal, aumentando la eficiencia en el nivel del inventario. A
continuacin se muestran algunos de los beneficios de la aplicacin de
los mtodos estadsticos en el rea de mantenimiento
@
Aumentar la eficiencia laboral y disminuir las horas extra.
Implementar programas eficaces de mantenimiento basados en el

equipo para bajar los tiempos de los paros.
Disminuir
los
niveles
de
inventario
relacionados
con
el
mantenimiento para aumentar la eficiencia de costos.

@
Mejorar la capacidad de disminuir montos por garantas.
A continuacin veremos algunas de las herramientas estadsticas

aplicables al rea de mantenimiento industrial:
2.1 Tabla de frecuencias
Cuando de efecta un estudio estadstico, por lo general los datos
obtenidos no se pueden analizar o interpretar porque no presentan un
orden. Para organizar un conjunto de datos, se construye una tabla de
frecuencias, el primer paso consiste en identificar el tipo de datos, los
cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, se clasifican en categoras y
se efecta la tabulacin:
45
Ejemplo de caracterstica de atributos: Con los datos de preferencia

de color de automvil de 50 personas, construir una tabla de distribucin
de frecuencias:
Datos:
Gris
Rojo
Blanco
Blanco
Azul
Gris
Gris
Rojo
Gris
blanco
Blanco
Gris
Rojo
Prpura
Azul
Gris
Azul
Azul
Blanco
Blanco
Prpura
Negro
Azul
Gris
Prpura
Negro
Gris
Blanco
Negro
Prpura
Rojo
Negro
Gris
Rojo
Gris
Tabla de frecuencias:
Color
Azul
Gris
Rojo
Blanc
o
Prpu
ra
Negro
total
Frecuencia (f)
||||
|||| ||||
||||
|||| ||
F
5
10
5
7
||||
||||
4
35
Fig.
Datos de gustos de colores de automviles
Una vez que estn ordenados los datos se pueden sacar conclusiones: El
color preferente es el gris y el menos preferido es el prpura y el negro.
Tambin
se
puede
presentar
mediante
representara exactamente los mismos
46
un
circulograma,
nos
Fig.
10
Circulograma de preferencia de colores de automviles
Caractersticas medibles:
En la siguiente tabla se muestran 35 valores de la resistencia a la ruptura
bajo tensin (en lb/pulg2) de cilindros de concreto, obtenga la distribucin
de frecuencias:
438
443
438
443
438
441
422
426
443
410
431
447
436
449
426
448
420
452
440
428
437
459
422
430
408
422
439
411
Paso 1 Dato mayor = 459
431
445
410
434
436
437
442
Dato menor = 408
Rango =
51
Paso 2 Clculo del nmero de intervalos:
= 5.2 6
Paso 3 Acumulacin de frecuencias y grafica de distribucin de
frecuencias
Interval
o
408
417
418
Frec.
||||
|||| |
6
47
427
428
437
438
447
448
457
458
467
Total
Fig.
||||
||||
||||
|||| ||
||
|
10
12
2
1
35
11
Tabla y Grfica de frecuencias de caractersticas

numricas
Polgono de frecuencias: Refleja lo mismo que la grafica de barras, de

diferente forma:
Fig.
12
48
Ojiva. Representa la frecuencia por grupos de medidas
Fig.
13
Ojiva
Prctica 3 Tabla de frecuencias, G. de barras, G. de pastel,

Polgono de frecuencias y Ojiva
de frecuencias, la grfica de barras, el polgono de frecuencias y la ojiva y
de sus comentarios
438
443
438
443
438
441
422
426
443
410
431
447
436
449
426
448
420
452
440
428
437
459
422
430
408
422
439
411
431
445
410
434
436
437
442
49
Dato mayor = 459
Dato menor = 408
Rango = 51
Clculo del nmero de intervalos:

= 5.2 6
Acumulacin de frecuencias y grafica de distribucin de
frecuencias
Interval
o
408
417
418
427
428
437
438
447
448
457
458
467
Total
Fig.
Frec.
||||
|||| |
||||
||||
||||
|||| ||
||
|
10
12
2
1
35
14
Tabla y grfica de frecuencias de caractersticas

numricas
50
Fig.
15
Grfica de pastel
La grafica de pastel representa los valores de ruptura en forma de

rebanadas de pastel.
Fig.
16
Polgono de frecuencias: Refleja lo mismo que la grafica de barras,

de diferente forma:
Fig.
17
Ojiva
Ojiva. Representa los datos agrupados en rangos del valor inicial y el

valor correspondiente de superior del intervalo, indicado el nmero de
datos dentro de se rango y poder analizar la caracterstica.
Diagrama de caja: Los diagramas de Caja son una presentacin visual

que describe varias caractersticas importantes, al mismo tiempo, tales
como la dispersin y simetra.
51
Para su realizacin se representan los tres cuartiles y los valores mnimo y

mximo de los datos, sobre un rectngulo, alineado horizontal o
verticalmente.
Construccin: Una grfica de este tipo consiste en una caja rectangular,
donde los lados ms largos muestran el recorrido intercuartlico.
Este rectngulo est dividido por un segmento vertical que indica
donde se posiciona la mediana y por lo tanto su relacin con los
cuartiles primero y tercero (recordemos que el segundo cuartil
coincide
con
la
mediana).
Esta caja se ubica a escala sobre un segmento que tiene como

extremos los valores mnimo y mximo de la variable. Las lneas que
sobresalen de la caja se llaman bigotes. Estos bigotes tienen un
lmite de prolongacin, de modo que cualquier dato o caso que no se
encuentre
dentro
de
este
rango
es
marcado
identificado
individualmente
Ejemplo de distribucin de edades. Utilizamos la ya usada

distribucin de frecuencias (en tallos
y hojas),
que
representan la edad de un colectivo de 20 personas.

36 25 37 24 39 20 36 45 31 31 39 24 29 23 41 40 33 24 34 40
Ordenar los datos. Para calcular los parmetros estadstico, lo
primero es ordenar la distribucin
23 24 24 24 25 29 31 31 33 34 36 36 37 39 39 40 40 41 45
Clculo de Cuartiles. Q1, es el primer cuartil es el valor mayor que el
25% de los valores de la distribucin. Como N = 20 resulta que
N/4 = 5; el primer cuartil es la media aritmtica de dicho valor y
el siguiente: Q1=(24 + 25) / 2 = 24,5
52
Q2, el Segundo Cuartil es, evidentemente, la mediana de la distribucin, es

el valor de la variable que ocupa el lugar central en un conjunto de datos
ordenados. Como N/2 =10; la mediana es la media aritmtica de dicho
valor y el siguiente:
me = Q2 = (33 + 34)/ 2 =33,5
Q3, el Tercer Cuartil, es el valor que sobrepasa al 75% de los valores de la

distribucin. En nuestro caso, como 3N / 4 = 15, resulta: Q 2=(39 + 39) / 2
= 39
Dibujar la Caja:
El bigote de la izquierda representa al colectivo de edades ( Xmn, Q1)

La primera parte de la caja a (Q1, Q2),
La segunda parte de la caja a (Q2, Q3)
El bigote de la derecha viene dado por (Q3, Xmx).
Diagrama de tallo y hojas. El diagrama tallo y hojas permite obtener
simultneamente una distribucin de frecuencias de la variable y su
representacin grfica. Para construirlo basta separar en cada dato el
ltimo dgito de la derecha (que constituye la hoja) del bloque de cifras
restantes (que formar el tallo).
Ejemplos. La edad de 20 personas; Supongamos la siguiente distribucin
de frecuencias
36 25 37 24 39 20 36 45 31 31
39 24 29 23 41 40 33 24 34 40
53
Estos datos representan la edad de N = 20 personas y que vamos a

representar mediante un diagrama de Tallos y Hojas. Comenzamos
seleccionando los tallos que en nuestro caso son las cifras de decenas, es
decir 3, 2, 4, que reordenadas son 2, 3 y 4.
A continuacin efectuamos un recuento y vamos aadiendo cada hoja a
su tallo
Por ltimo reordenamos las hojas y hemos terminado el diagrama
Fig.
18
Diagrama de tallos y hojas
54
Prctica
Diagrama de caja, tallo y hojas
Con la edad de 20 personas, elaborar Un diagrama de caja y de

tallos y hojas:
36 25 37 24 39 20 36 45 31 31
39 24 29 23 41 40 33 24 34 40
Ordenar los datos. Para calcular los parmetros estadstico, se ordena la
distribucin.
20 23 24 24 24 25 29 31 31 33 34 36 36 37 39 39 40 40
41 45 21
Calculo de Cuartiles
Q1=(24 + 25) / 2 = 24,5

me= Q2 = (33 + 34)/ 2 =33,5
Q3=(39 + 39) / 2 = 39
Dibujar la Caja y los Bigotes:
Diagrama de tallo y hojas:
55
Fig.
19
Diagrama de tallo y hojas
Conclusin: Las edades de las personas fluctan entre 20 y 45

aos, se tienen; 3 personas con 24 aos, 2 personas con 31 aos,
2 personas con 36, 2 personas con 29 y 2 con cuarenta, las dems
comprendidas en dentro del intervalo anterior.
2
Medidas de tendencia central. Indican mediante un valor o
atributo la localizacin central de la distribucin de frecuencias. Debido a

que se pueden dar varias interpretaciones del valor central de una
distribucin, se estudiarn tres medidas de tendencia central; La media, la
mediana y la moda. Se estudiarn primero cuando se tiene un conjunto de
datos no agrupados y posteriormente para un conjunto de datos
agrupados.
Media aritmtica. Tambin llamada media o promedio, es una de las
medidas mas utilizadas dentro de la estadstica y su smbolo es .
La media para datos no agrupados. Para un conjunto de n datos no
agrupados x1, x2, x3xn la media se define como la suma se todos los
datos dividida entre el nmero de datos, esto es:
= =
Ejemplo. Ral tuvo las siguientes calificaciones el semestre pasado,
obtener el promedio:
Clculo
Qumica
7.0
7.3
56
Ingls
Derecho
Economa
Biologa
Creatividad
8.5
9.2
7.8
9.0
10.0
La media para datos agrupados. Cuando de tiene un conjunto de n

datos, que se encuentran agrupados en una distribucin de frecuencias,
una aproximacin de la media es:
=
Donde:
k
fi
Mi
n
Es
Es
Es
Es
Es
el
el
la
la
el
valor de la media.
nmero de intervalos.
frecuencia del intervalo.
marca de clase del intervalo.
nmero de datos
Ejemplo. En la tabla se muestra la distribucin de salarios de una

empresa, calcular el salario promedio y dar una conclusin:
Medida
3010
3250
3260
3500
3510
3750
3760
4000
4010
4250
4260
4500
4510
4750
4760
5000
Total
Empleados
Mi
10
313
0
14
338
0
17
363
0
21
388
0
11
413
0
20
438
0
25
463
0
12
488
0
130
Fig.
20
fiMi
31300
47320
61710
81480
45430
87600
11575
0
58560
52915
0
Datos de la Media
57
=
El comentario sera, Que el promedio del salario de los trabajadores es
de 4070.38.
La mediana. Para un conjunto de datos ordenados en forma ascendente
o descendente, es el valor central de datos. Su smbolo es o Me.
Mediana para datos no agrupados.
a) Si el nmero de datos es impar, la mediana es el valor que se encuentra
en el centro de la distribucin, una vez que estos se han ordenado en
forma ascendente o descendente.
b) Si el nmero de datos es par, la mediana es igual al promedio de los dos
datos que se encuentran en el centro de la distribucin una vez que
estos se han ordenado en forma ascendente o descendente.
Ejemplos. Con el siguiente arreglo de nmeros encontrar la median:
a)
4 13 12 17 7 4 8 7 17 19 13 14 25 8 23
Solucin: Ordenamos. 4 4 7 7 8 8 12 13 13 14 17 17 19
23 25
b)
Me = 13
4 13 12 17 7 4 8 7 17 19 13 14 23 8
Solucin: Ordenamos. 4 4 7 7 8 8 12 13 13 14 17 17 19
23 Me = (12+13)/2
Me = 12.5
La mediana para datos agrupados. Si un conjunto de datos se presenta
en forma agrupada, la mediana se obtiene aproximadamente mediante la
frmula.
58
Donde:
Es el lmite inferior del intervalo de la mediana.
Es el nmero de datos.
fa
Es la frecuencia acumulada del intervalo de la mediana.
fMe
Es la frecuencia del intervalo de la mediana.
Es el tamao del intervalo de la mediana.
Ejemplo. Con los daros siguientes obtenga el valor de la mediana:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
Total
Intervalo
15
6 10
11 15
16 20
21 25
26 30
31 35
36 40
Frecuenci
af
2
15
21
18
26
19
13
4
118
Fig.
21
L = (20 + 21)/2 = 20.5
f Acumulada
facum.
2
17
38
56
82
101
114
118
Tabla de datos de la mediana

n/2 = 118/2 = 59
fa = 56
fMe
= 26 c = 5
Me = Que es el valor de la media
Moda. Es el valor que aparece con la mayor frecuencia en un conjunto de
datos, su smbolo es .
Moda de datos no agrupados. Solo se busca el valor que aparece un
mayor nmero de veces y este valor corresponde a la moda.
Ejemplo. Obtenga la moda del siguiente conjunto de datos: 4 3 7 2 5 6
3 2 5 7 3 6 4 3
59
Ordenamos: 2 2 3 3 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7, el nmero que ms se

repite es 3, = 3.
Moda para datos agrupados. Si el conjunto de datos se presenta en
forma agrupada, la moda es:
Donde:
L
Es lmite real inferior del intervalo de la moda.

Es la diferencia entre la frecuencia de la moda y la frecuencia del
intervalo anterior.
Es la diferencia entre la frecuencia de la moda y la frecuencia del
intervalo siguiente.
C
Es el tamao del intervalo de la moda.
Ejemplo. Con los datos dados a continuacin, obtener el valor de la moda.

No
1
2
3
4
5
6
7
8
Intervalo
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
1.9
2.9
3.9
4.9
5.9
6.9
7.9
8.9
Frecuenci
a
13
43
28
24
12
6
5
2
Fig.
22 Tabla de datos de la moda
Datos:
L = (1.9 + 2.0)/2 = 1.95
= 43 13 = 30
= 43 28 =15
C=1
Prctica 4 Medidas de tendencia central
60
Con los siguientes datos que corresponden al peso de un producto (En gr)
calcular; la media, la mediana y la moda:
51
49
47
46
50
48
49
48
51
48
47
48
50
49
49
48
48
50
48
50
47
48
49
50
49
50
49
50
50
48
En la siguiente tabla se muestra la duracin (en horas) de focos de luz de

100 watts, 12
calcule la media, la mediana y la moda:
Duracin
en horas
950
1049
1050
1149
1150
1249
1250
1349
1350
1449
1450
1549
1550
1649
1650
1749
Total
Frecuenc
ia
4
Mi
FiMi
999.5
3998
Acumulad
o
4
10
1099.5
10995
14
12
1199.5
14394
26
25
1299.5
32487.5
51
45
1399.5
62977.5
96
36
1499.5
53982
132
18
1599.5
28791
150
10
1699.5
16995
160
160
224620
Fig.
23
datos de la prctica
Solucin:
46 47 47 47 48 48 48 48 48 48 48 48 48 49 49 49 49
49 49 49 50 50 50 50 50 50 50 50 51 51
46 1
61
47
48
49
50
51
3
9
7
8
2
30
Para los datos agrupados:
Las conclusiones serian las siguientes:

@
Que el promedio de vida de los focos es de 1403.9 horas.
Que la mayor cantidad de focos dura 1418.5 horas.
Que el valor medio de duracin de los focos es de 1418.5

horas.
Unidad
Herramientas de calidad
Objetivo. El estudiante evaluar la actuacin del departamento de

mantenimiento mediante el uso y aplicacin de las siete herramientas
estadsticas bsicas de la calidad para proponer soluciones de mejora para
optimizar la conservacin de los equipos.
62
Introduccin. Todo proceso productivo es un sistema formado por

personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una
salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del
producto fabricado est determinada por sus caractersticas de
calidad; por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas,
durabilidad y funcionamiento. El cliente quedar satisfecho con el producto
si esas caractersticas se ajustan a sus expectativas.
Por lo general, existen caractersticas que son crticas en la calidad del

producto. Si se miden las caractersticas de calidad de un producto, se
observar que los valores numricos presentan una variabilidad entre las
distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del
proceso son frascos de mayonesa y la caracterstica de calidad fuera el
peso del frasco y su contenido, veramos que a medida que se fabrica el
producto las mediciones de peso varan al azar, aunque mantenindose
cerca de un valor central.
Figura
24
Tendencia central de un conjunto e datos
El peso de los frascos llenos flucta alrededor de los 250 grs. Si la

caracterstica de calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color
63
de la mayonesa o el aspecto de la etiqueta tambin observaramos que las

mediciones fluctan alrededor de un valor central.
2.1 Diagrama de Pareto. Es una herramienta que nos ayuda en la

determinacin de prioridades de nuestros problemas y as plantear una
estrategia en la solucin de los mismos. Desarrollada por Joseph Juran en
honor a su amigo Wilfredo Pareto quien la utilizaba en la forma original.
Pasos en la elaboracin:
1.
Se decide el elemento de estudio, se obtienen los datos y se

ordenan.
Datos:
Descripcin
Frecuencia
Descosidos
71
Rotos
10
Manchados
21
Quemados
07
Otros
09
Datos ordenados
Descripcin
Frecuencia
1.
Descosidos
71
2.
Manchados
21
3.
Rotos
10
4.
Quemados
07
5.
Otros
09
64
2.
Tabular los datos y calcular el acumulado:
Descripcin
1.
Descosidos
2.
Manchados
3.
Rotos
4.
Quemados
5.
3.
Otros
Frecuencia
Frecuencia
Acumulada
71
71
21
92
10
102
07
109
09
118
Trazar los ejes y mostrar los datos como una grfica de barras:
Figura
25
Diagrama de Pareto
65
4.
Dibujar el acumulado.
5.
Etiquetar el diagrama; Escribir los elementos necesarios tales

como; ttulo, periodo de obtencin de los datos, nombre del proceso,
nombre de quien lo prepar.
6.
Se hace el anlisis
de cmo se presentan los datos y se
planean las estrategias de solucin: en nuestro ejemplo:
Los principales defectos son Descosidos y manchados, los cuales se

asignan a una persona para que les haga seguimiento en un tiempo
razonable; una semana, y se vuelven a reunir para analizar lo que se
encontr y se planean las acciones correctivas. Resueltos estos problemas
se sigue con los otros: Rotos. Quemados y otros, siguiendo el mismo
procedimiento asta su solucin.
Prctica
Diagrama de Pareto
Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un

adhesivo y se coloca en un molde en el que se inyecta caucho para hacer
el producto, se ha hecho un estudio reciente para investigar el aumento en
el nmero de defectos
Descripcin
Caucho deficiente
Adhesin
deficiente
Fisuras
Huecos
Frecuenci
a
91
128
9
36
66
Impurezas
15
Cortes
23
Otros
12
1.
Se ordenan los datos y se calcula el acumulado
Descripcin
Frecuenci
a
128
Acumula
do
128
Caucho deficiente
91
219
Huecos
36
255
Cortes
23
278
Impurezas
15
293
302
12
314
Adhesin deficiente
Fisuras
Otros
2.
Se Grfica el diagrama de Pareto, incluyendo su acumulado;
Diagrama de Pareto de accesorio de metal estampado

Juan Corona R.
Datos 314
Periodo del 1 al 5 de mayo del 2009-06-1
Troquelados S. A.
67
Elaboro: Ing.
Empresa:
Fig.
26
Diagrama de Pareto
3. Crear una escala porcentual en el eje vertical en el lado

derecho.
4. Etiquetar el diagrama
5. Analizar la grafica;
Conclusin; Al defecto de descosidos es al que debe prestarse mayor
atencin. Por lo que se designar una persona responsable de su
seguimiento, una vez resuelta se seguir con las dems, asta la solucin
total de todos los defectos.
3.2 Diagramas de CausaEfecto. Hemos visto en la introduccin como
el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de
variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a
continuar con el ejemplo de fabricacin de mayonesa para explicar los
Diagramas de Causa-Efecto:
68
Cuando ocurre un problema en la calidad del producto, debemos investigar

para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas
de Causa - Efecto, conocidos tambin como Diagramas de Espina de
Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por
primera vez por Kaoru Ishikawa.
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
1.
Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad a analizar.
Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno,
la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
2.
Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y
escribimos la caracterstica de calidad:
3.
Indicamos
los
factores que puedan

generar
fluctuacin
de
la
caracterstica
de
calidad,
trazando
la
flechas
secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos,

Operarios, Mtodo de Medicin:
69
Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan

considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos
estas preguntas:
a.
Por
qu
hay
fluctuacin
dispersin
en
los
valores
de
la
caracterstica de calidad?
b.
Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores

de la
c.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin

de la cantidad
d.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por

funcionamiento
e.
Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita

mantenimiento.
Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar

dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones CausaEfecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama
est terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la
gente conozca a profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con
claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para
guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema
de calidad. Y permite encontrar rpidamente las causas.
.
70
Figura
4.
27
Diagrama Causa y Efecto
Verificar la omisin de causas. Para asegurar que no se deje fuera
ningn factor.
5.
Identificar
caracterstica.
los
factores
Sealando
con
que
crculos
afectan
los
fuertemente
factores
que
la
afecten
fuertemente la caracterstica.
6.
Escribir la informacin relacionada.
Escribir el nombre del
producto, el nombre del proceso, el nombre del grupo, los nombres de los
participantes, la fecha de creacin.
71
Practica
Diagrama Causa-Efecto:
Utilizando como causa, porque llegan tarde los alumnos al saln de clase
Elaborar un diagrama de Ishikawa y obtener algunas conclusiones, formar
equipos de 3 alumnos en esta prctica.
Fig.
27
Diagrama causa efecto de porque llegan tarde los

alumnos a clase
Conclusiones. Se llega a la conclusin de que las principales causas de

que el alumno llegue tarde a clase son porque se levanta tarde y el camin
se retrasa o se viene despacio, en cuanto a los camiones un representante
de la UTEQ hablar con la persona.
3.3 Hojas de Verificacin. Los datos que se obtienen al medir una

caracterstica de calidad
pueden recolectarse utilizando Planillas de
Inspeccin. Sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y

al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin de
72
los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos

para disponer de informacin estadstica.
En lugar de anotar los nmeros, hacemos una marca en la columna

correspondiente al resultado que obtuvimos. Vamos a suponer que
tenemos un lote de artculos y realizamos algn tipo de medicin. En
primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la informacin
general: N de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector,
N de Lote, etc. Esto es muy importante porque permitir identificar
nuestro trabajo de medicin en el futuro.
Realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Plantilla. Por

ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los
registramos con un signo + quedara as:
73
Fig.
21
Despus de muchas mediciones, la planilla queda as
Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo

anotamos al pi. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice
cules mediciones se repitieron ms veces.
74
Qu informacin nos brinda la Planilla de Inspeccin? Al mismo

tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual
es la Tendencia Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las
mismas estn agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico
en 2.1 y otro en 2.5. Habra que investigar por que la distribucin de los
datos tiene esa forma. Adems podemos ver la Dispersin de los datos. En
este caso vemos que los datos estn dentro de un rango que comienza en
1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una informacin acerca de
nuestros datos que no sera fcil de ver si slo tuviramos una larga lista
con los resultados de las mediciones.
Y adems, si marcamos en la planilla los valores mnimo y mximo

especificados para la caracterstica de calidad que estamos midiendo (LIE
y LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las
especificaciones.
Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin
1.
Dejar claros los objetivos y el artculo a verificar.
2.
Determinar el tipo de hoja a utilizar.
3.
Crear la hoja de verificacin
4.
registrar los datos
5.
calcular los resultados de la hoja de verificacin.
6.
Analizar la hoja de verificacin.
75
Prctica
Hoja de Verificacin
Con los datos siguientes disear una hoja de verificacin y obtener las
correspondientes conclusiones.
DEFECTOS
Dureza fuera de
especificacin
Cabezas rotas
FRECUENCI
A
29
22
Longitud
12
Tamao de la cabeza
10
Enroscado imperfecto
Otros
4
Total
84
Respuesta; La hoja de verificacin mostrada es una de tantos diseos

posibles.
Empres
a;
Chrysle
r
Person
a que
76
elabor
la
grfica
;
ing.
Juan
Corona
R.
Planta;
Motore
s
Fecha
de
recolec
cin de
datos;
1
de
junio
del
2009
Proces
o;
Cabeza
s
Descripcin
Dureza fuera de
especificacin
Cabezas rotas
Longitud
Tamao de la cabeza
Otros
Totales
Fig.
1/06/
09
2/06/
09
3/06/
09
4/06/
09
5/06/
09
|||| ||
|||| |
||||
|||| ||
||||
29
||||
|||
||
|
||
19
||||
|
|
||
0
15
||||
|||
||||
|
|
17
||||
|||
||
|||
|
||||
||
|
0
0
20
13
22
12
10
7
4
84
28
Total
Hoja de Verificacin
Conclusin. Que los defectos de dureza fuera de especificacin y cabezas

rotas representan lo ms crtico y debe buscarse una solucin, asignando a
una persona la responsabilidad e su solucin, y una vez resueltas se
tomarn los siguientes defectos asta la solucin total de los defectos.
77
3.4 Histogramas. Es un grfico que muestra el nmero de veces que se

repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones
sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las
mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersin alrededor de ese
valor central (Dispersin).
Supongamos que un dietista desea estudiar el peso de personas adultas de

sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en
kilogramos de sus pacientes:
0.
0.
3.
7.
9.
3.
9.
9.
0.
5.
0.
2.
8.
4.
9.
8.
9.
1.
0.
5.
4.
0.
4.
9.
9.
1.
5.
9.
5.
9.
0.
7.
1.
4.
1.
3.
9.
3.
7.
5.
7.
7.
9
78
4.
2.
3.
1.
3.
3.
5.
1.
2.
7.
2.
0.
1.
9.
1.
3.
1.
3.
7.
9.
9.
2.
9.
0.
3.
3.
9.
1.
9.
9.
2.
3.
3.
9.
3.
4.
1.
9.
5.
9.
9.
3.
9.
8.
1.
3.
3.
2.
9.
0.
3.
2.
3.
1.
3.
9.
2.
1.
2.
9.
79
7.
1.
1.
9.
1.
9.
4.
4.
1.
5.
9.
8.
4.
5.
5.
3.
5.
9.
7.
7.
9.
4.
4.
3.
7
7
0.
7.
4.
3.
7.
3.
9.
6.
7.
2.
0.
8.
4.
5.
0.
1.
9.
6.
5.
8.
9.
9.
4.
5.
1.
4.
4.
9.
5.
4.
7.
7.
5.
3.
1.
8.
80
3.
4.
1.
9.
7.
7.
2.
7.
7.
8.
3.
6.
1.
0.
3.
0.
2.
7.
9.
9.
2.
9.
1.
0.
9.
4.
1.
4.
9.
9.
3.
5.
9.
5.
9.
4.
3.
1.
9.
1.
3.
5.
4.
7.
3.
7.
9.
1.
3.
3.
4.
3.
6.
7.
81
As como estn los datos es muy difcil sacar conclusiones, lo primero que
hace el mdico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos
resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la
frecuencia). Por ejemplo, Cuntos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos?
Cuntos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?:
Ahora se representan las frecuencias como sigue: Por ejemplo, la tabla nos
dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo
tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el grfico:
Intervalos
N Pacientes
(Frecuencia)
<50
50-55
82
55-60
60-65
17
65-70
48
70-75
70
75-80
32
80-85
28
85-90
16
90-95
95-100
100-105
105-110
>110
Y agregando el resto de frecuencias nos queda el histograma siguiente :
El histograma Permite visualizar rpidamente informacin,
p. e. nos
permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de 7083
75 kilos. Es la Tendencia Central. Adems podemos observar que los

pesos de todos los pacientes estn en un rango de 55 a 100 kilogramos.
Esta es la Dispersin. Tambin podemos observar que hay muy pocos
pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.
Practica 5; Histograma
Se ha medido la longitud (en mm) de 40 muestras de un componente

producindose los resultados mostrados a continuacin. La especificacin
es de 30.2 0.9 mm. Mostrar la variacin con un histograma y obtener una
decisin.
1.
Se obtiene los datos
30.1 30.0 29.9 29.7

30.4 29.7 30.0 30.5
30.3 29.4 30.2 29.8
29.8 30.0 30.3 30.0
30.4 29.2 29.8 30.0
29.8 29.8 30.1 29.9
29.9 30.3 30.0 29.5
30.0 29.6 29.7 29.9
30.6 29.5 30.4 29.7
30.2 29.8 30.1 29.9
2.
Se encuentra el valor mximo y mnimo; 30.6 y 29.2
3.
Se determina la amplitud de la escala;
4.
Se determinan los valores lmites de la seccin;

Valor
84
29.2
Seccin
29.15
29.29
29.30
29.44
29.45
29.59
29.60
29.74
29.75
29.89
29.90
30.04
30.05
30.19
30.20
30.34
30.35
30.49
30.50
30.64
Medi
o
29.22
29.37
29.52
||
29.67
||||
29.82
|||| |
29.97
30.12
|||| ||||
||
|||
30.27
||||
30.42
|||
30.57
||
12
3
5.
Se determina la tabla de frecuencias
6.
Se prepara el histograma
85
Fig.
7.
29
Histograma
Anlisis y conclusiones: En base al anlisis de la grafica y tomando
en cuenta las especificaciones de 30.2 0.9 mm. O sea de 29.3 a 31.1 mm

observamos que en cuanto al lmite superior de especificacin de 31.1
mm. No existe ningn problema, lo que no podemos decir en cuanto al
lmite inferior de 29.3 mm, observamos que una pequea cantidad tiende
a salirse de especificacin, lo que provoca una accin inmediata para
corregir el problema, haciendo un seguimiento hasta cerciorarse que el
problema a desaparecido.
2.5
Estratificacin
86
La estratificacin es la separacin de datos en categoras o clases. Su

utilizacin ms frecuente se da durante la etapa de Diagnstico, para
identificar qu clases o tipos contribuyen al problema que hay que
resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes
grupos o categoras. Los datos observados en un grupo dado comparten
unas caractersticas comunes que definen la categora. Este proceso de
clasificacin recibe el nombre de estratificacin. La estratificacin es la
base para otras herramientas, como el Anlisis de Pareto, y se utiliza
conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersin.
Cmo interpretar la estratificacin: Si los resultados de la estratificacin se
presentan en forma de grfico de barras, es fcil examinar las categoras
de una variable para ver si alguna o algunas de las categoras destacan
sobre
el
resto.
Tiene
un
proveedor
un
porcentaje
de
defectos
particularmente elevado? Qu tipos de pernos son ms propensos a error?

Despus de la estratificacin, si los resultados dan una indicacin clara de
la fuente probable del fenmeno que se estudia, el equipo tendr que
validar sus resultados iniciales o necesitar un mayor conocimiento de los
detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos
resultados tiles, se optar o bien por proceder a una estratificacin de
segundo orden, o por estratificar segn otras variables.
Cmo elaborar una estratificacin:
1.
Seleccionar las variables de estratificacin.
2.
Establecer las categoras que se utilizarn en cada variable de

estratificacin.
3.
Clasificar las observaciones dentro de las categoras de la variable de

estratificacin
4.
Calcular el fenmeno que se est midiendo en cada categora.

87
5.
Mostrar los resultados. Los grficos de barras suelen ser los ms

eficaces.
6.
Preparar
exponer
los
resultados
para
otras
variables
de
estratificacin.
7.
Planificar una confirmacin adicional.
Prctica
Estratificacin
En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo ptico. La tasa de

resistencia de la soldadura se muestra en un histograma. El rea
sombreada muestra, que algunas soldaduras no son suficientemente
resistentes como para cumplir con la especificacin inferior de 65 kg/cm 2,
Como los operarios A y B se alternan en una sola mquina de soldar por
puntos, realizar una estratificacin por medio de histogramas por operario
y dar una conclusin.
Dato
67.5
66.5
68.5
65.5
69.5
64.5
70.5
63.5
71.5
62.5
72.5
61.5
73.5
60.5
74.5
Frecuencia
14
17
11
10
15
7
21
3
9
1
7
0
6
0
1
A continuacin se dan los datos por operador

Opera
dor
Opera
dos
88
A
No Valo
.
r
1
67.5
2
66.5
3
68.5
4
65.5
5
69.5
6
64.5
7
70.5
8
63.5
9
71.5
10 62.5
11 72.5
12 61.5
13 73.5
14 60.5
15 74.5
B
Frecuenci
a
11
16
6
10
4
7
2
3
0
1
0
0
0
0
0
Determinar
mediante
Valor
67.5
66.5
68.5
65.5
69.5
64.5
70.5
63.5
71.5
62.5
72.5
61.5
73.5
60.5
74.5
la
Frecuenci
a
3
1
5
0
11
0
19
0
9
0
7
0
6
0
1
herramienta
de
histograma
estratificacin que es lo que est sucediendo y dar un breve

comentario.
Histograma general
Histograma del operador A

operador B
89
Histograma del
Fig.
30
Estratificacin
Conclusin, Se concluye que el operador esta ocasionando la falla, y

ahondando se encontr que el aperador no fue instruido adecuadamente
por lo que la verdadera falla radica en que los operadores deben ser
instruidos completamente antes de ponerlos en las lneas a operar las
maquinas, esto fue implementado a partir de este momento y la falla
desapareci.
2.7 Diagramas de Dispersin y correlacin. Permiten estudiar la

relacin entre 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre
ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente
el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X
disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa). En un
grfico de correlacin representamos cada par X, Y como un punto donde
se cortan las coordenadas.
Tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino a cada persona

se le mide la altura en m (X) y el peso en kg (Y). Es decir,
valores X, Y altura y peso de dicha persona:
90
un par de
N
Perso
Altura
(m)
na
N
Peso
Perso
Kg
na
Altura
(m)
Peso
Altura
(Kg.)
Person
(m)
Altur
Peso
Peso
Perso
a (m)
(Kg.)
Kg
na
00
1.9
95.
02
1.6
74.
01
1.8
82.
03
1.6
74.
1
00
4
1.8
8
80.
6
02
6
1.9
9
88.
4
01
4
1.8
9
88.
9
04
6
1.6
5
71.
2
00
2
1.7
5
78.
7
02
6
1.5
1
65.
5
01
8
1.6
4
69.
0
04
2
1.8
8
91.
3
00
9
1.6
2
77.
8
02
6
1.5
3
64.
6
01
2
1.8
0
83.
1
04
9
1.5
0
62.
4
00
9
1.8
4
82.
9
03
5
1.7
5
75.
7
01
6
1.9
4
89.
2
04
3
1.5
1
69.
5
00
0
1.8
6
87.
0
03
1
1.9
5
91.
8
01
1
1.9
1
95.
3
04
9
1.5
8
64.
6
00
8
1.5
8
67.
1
03
0
1.6
3
66.
9
02
9
1.7
2
79.
4
04
5
1.9
6
90.
7
00
7
1.8
6
82.
2
03
5
1.7
6
76.
0
02
6
1.5
1
61.
5
04
7
1.5
0
63.
8
00
1
1.7
5
82.
3
03
8
1.8
8
80.
1
02
5
1.7
6
70.
6
04
1
1.5
8
62.
9
01
6
1.6
5
65.
4
03
3
1.9
2
97.
2
02
1
1.7
6
79.
7
04
9
1.6
6
67.
0
01
3
1.5
8
67.
5
03
8
1.6
6
76.
3
02
5
1.7
4
78.
8
04
0
1.5
8
63.
1
01
9
1.8
3
88.
6
03
7
1.5
0
58.
4
02
6
2.0
1
90.
9
05
7
1.6
3
65.
2
01
4
1.9
8
93.
7
03
3
1.9
0
95.
Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un

punto en un grfico: Una vez que representamos a las 50 personas
quedar un grfico como el siguiente:
91
Fig.
31
Grficas de dispersin
Que nos muestra este grfico? En primer lugar podemos observar que las
personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una
correlacin positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo
puede pesar ms que otro alto y flaco. Esto es as porque no hay una
correlacin total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada
altura hay personas de distinto peso:
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin entre
la altura y el peso de las personas. Cuando se trata de dos variables
92
cualesquiera, puede no haber ninguna correlacin en mayor o menor

grado, como podemos ver en los grficos siguientes:
Fig. 32 No existe correlacin
Fig.
33
Existe una correlacin fuerte y positiva
En el siguiente grfico podemos ver la relacin entre el contenido de

Humedad de hilos de algodn y su estiramiento:
Fig. 34 Existe una correlacin fuerte, pero negativa

93
Prctica 8. Un cierto material tiene un contenido A (en tanto por ciento)

de x, y un valor y (kgm/cm2) de resistencia a choques, los datos se dan a
continuacin, determinar mediante el diagrama de dispersin la relacin
entre esas dos variables.
No
.
1
21.8
15.7
22.3
15.1
20.7
13.5
21.9
14.6
21.1
14.9
23.6
15.7
20.3
13.9
20.9
13.2
22.7
16.2
10
23.9
15.4
Grafica de Dispersin:
94
Fig.
35
Grfica de Dispersin
Conclusin: Que la relacin que existe entre estas dos variables es

fuerte y positiva.
2.6 Grficos de Control. Es una carta especialmente preparada, donde

se van anotando los valores de la caracterstica de calidad que se est
controlando. Los datos se registran durante el proceso de fabricacin y a
medida que se obtienen. El grfico de control tiene una Lnea Central que
representa el promedio histrico de la caracterstica que se est
controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con
datos histricos.
95
Fig. 36 Formato de una grfica de control
Supongamos que se tiene un proceso de fabricacin de anillos de pistn

para motor de automvil, a la salida del proceso se toman las piezas y se
mide el dimetro. Las mediciones del dimetro de los anillos se anotan en
una carta como la siguiente:
Fig. 37 Grafico de control

Podemos observar en este grfico que los valores fluctan alrededor del
valor central (Promedio histrico) y dentro de los lmites de control superior
e inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se
mide el dimetro y el resultado se anota en el grfico, por ejemplo, cada
media hora.
96
Pero Qu ocurre cuando un punto se va fuera de los lmites? Eso es lo que

ocurre con el ltimo valor en el siguiente grfico. Esa circunstancia puede
ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es necesario
investigar para encontrar el problema y corregirlo. Si no se hace esto el
proceso
estar
funcionando
un
nivel
de
calidad
menor
que
originalmente.
Existen diferentes tipos de Grficos de Control. Cuando se mide una

caracterstica de calidad que es una variable continua se utilizan los
Grficos . Estos en realidad son dos grficos que se utilizan juntos, el de
(promedio del subgrupo) y el de R (rango del subgrupo). En este caso se
toman muestras de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es un subgrupo. En
cada subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el
mximo y el mnimo). A continuacin podemos observar un tpico grfico
de X:
El grfico de R es Muy similar.
97
Clculo de los lmites de control;
Utilizando las formulas siguientes para X y R. Los coeficientes A2, D4, D3,
etc. Son dados ya por la tabla:
Tamao
de la
muestra
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Grfica
de
Control X
A2
1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419
0.373
0.337
0.308
Fig.
38
Grfico
de
Control
R
D3
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.076
0.136
0.184
0.223
D4
3.27
2.57
2.28
2.11
2.00
1.92
1.86
1.82
1.78
Tabla de valores de constantes
Lnea central = Media o Promedio

LCS
Limite control superior = + A2R (Del Promedio)
LCI
Limite control inferior = A2R (Del Promedio)

Lnea central del Rango.
LCS - Limite control superior = D4R (Del Rango)

LCI - Limite control inferior = D3R (Del Rango)
Ejemplo:
98
Prctica 7
Grfica de control. Con los siguientes datos elaborar una grfica de
Control R, incluyendo lmites de control y un breve comentario acerca de
lo que sucede en la misma:
DATO
S
x1
x2
x3
x4
x5
SUM
X
R
27
24
28
27
26
25
26
29
28
23
23
27
25
24
27
26
25
28
25
27
25
29
25
26
24
22
23
29
24
23
Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control P, de porciento de

defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la
misma:
Fecha
Producc
in
Defec
1
21
2
21
3
20
4
22
5
21
6
23
7
21
8
22
9
23
10 11 12 13 14
23 21 20 21 20
5
2
0
3
0
0
0
1
0
2
0
1
5
3
5
0
0
1
5
2
tos
%
Defect
o
99
0
0
0
1
0
3
0
1
Grfica
0
6
/
0
5
/
DATO
0
S 01/05/09 02/05/09 03/05/09 04/05/09 05/05/09 9
x1
27
25
23
26
25
x2
24
26
27
25
29
x3
28
29
25
28
25
x4
27
28
24
25
26
x5
26
23
27
27
24
SUM
132
131
126
131
129
X
R
26.4
4
26.2
6
25.2
4
26.2
3
25.8
5
100
2
2
2
3
2
9
2
4
2
3
1
2
1
2
4
.
2
6
Fig.
39
Grfica - R
Calculando los lmites de control de la grfica de promedios y de

rangos:
LSC = = 25.5 + (0.577) 4.67 = 28.19
LIC = = 25.5 (0.577) 4.67 = 22.86
LCS = D4R = 2.115 (4.67) = 9.87
LCI = D3R = 0 (4.67)
=0
Conclusin; La operacin est en control

Grafica P

misma.
Grfica P
101
Fecha
Producci
n
Defectuos
as
% Defecto
1
215
2
210
0.9
3
1.4
3
3
20
0
0
4
220
5
210
6
230
7
215
0.4
5
0.9
5
0.4
3
1.3
9
Fig.
40
8
22
5
0
9
230
10
235
0.4
3
0.8
5
11
21
0
0
12
20
0
1
13
210
0.5
1.4
3
14
20
0
1
0.5
Grfica P
Conclusiones; Analizando la grfica podemos concluir que se tienen 3

defectos en tres das, lo cual es motivo de investigacin para poder
eliminar esta condicin, y una vez resuelta esta, poder continuar con los
dems defectos hasta alcanzar una condicin de cero defectos, que como
podemos ver en la grfica se presenta en dos das, lo que significa que es
posible alcanzar esta condicin.
3.8 Diagramas de Flujo. Es una representacin grfica de la secuencia

de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que
102
ocurren en un proceso. Esta representacin se efecta a travs de formas

y smbolos grficos utilizados usualmente:
Los
smbolos
grficos
para
dibujar
un
diagrama
de
flujo
estn
normalizados:
Lo
importante
significado
se
es
que
su
entienda
claramente a primera vista. En

el ejemplo, vemos un diagrama
de
fabricacin de una resina (Polimerizacin):
103
flujo
del
proceso
de
Figura
41
Diagrama de flujo
Recomendaciones:
Realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real.
Si
hay
operaciones
que
no
siempre
se
realizan,
anotar
las
excepciones.
Probar el Diagrama de Flujo.
Si se piensa en realizar cambios al proceso, se debe hacer un

diagrama adicional con los cambios propuestos.
104
Prctica
Extra
De Diagramas de flujo
Desarrolar un diagrama de flujo de la solucin de una ecuacin de

segundo grado o cuadrtica:
Figura
Adicional
del diagrama de flujo de solucin de una
ecuacin de segundo grado

105
En el diagram se han incluido todas las soluciones posibles de la

ecuacin de segundo grado.
Captulo
Herramientas de confiabilidad
Objetivo. El estudiante formular anlisis de modo y efecto de falla y de

causa raz utilizando herramientas de confiabilidad (AMEF y RCA) para la
solucin de problemas o propuestas de mejora del rea de mantenimiento.
4.1 Anlisis de modo y efecto de falla (AMEF). Tradicionalmente, en
los procesos de comercializacin de bienes y servicios, y con el objetivo de
satisfacer al cliente, las empresas se han visto en la obligacin de ofrecer
garantas, es decir, de comprometerse con el cliente por un perodo
determinado a reparar o sustituir de manera total o parcial los productos
que presenten defectos operacionales o de construccin.
Aun cuando este compromiso representa tranquilidad para el consumidor,
el hecho de no poder disponer del producto durante un perodo de
reparacin o sustitucin, o que ste se avere con mucha frecuencia;
representa un motivo de insatisfaccin, el cual se traduce como una
prdida de prestigio para el proveedor.
De igual manera, en aquellos casos en que el producto o servicio es
utilizado en lugares remotos o en condiciones muy crticas, la garanta
pasa a un segundo plano y el inters principal del cliente recae en que el
producto no falle.
Por estos motivos, es deseable colocar en el mercado un producto o
servicio que no presente defectos, y para tal fin en el presente trabajo se
expone el Anlisis de modos y efectos de fallas potenciales (AMEF) como
106
un procedimiento de gran utilidad para aumentar la confiabilidad y buscar

soluciones a los problemas que puedan presentar los productos y procesos
antes de que estos ocurran.
Resea Histrica. La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejercito
de la Estados Unidos por los ingenieros de la National Agency of Space and
Aeronautical (NASA), y era conocido como el procedimiento militar MIL-P1629, titulado "Procedimiento para la Ejecucin de un Modo de Falla,
Efectos y Anlisis critico" y elaborado el 9 de noviembre de 1949; este era
empleado como una tcnica para evaluar la confiabilidad y para
determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas, en el xito
de la misin y la seguridad del personal o de los equipos.
En 1988 la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO),
public la serie de normas ISO 9000 para la gestin y el aseguramiento de
la
calidad;
los
requerimientos
de
esta
serie
llevaron
muchas
organizaciones a desarrollar sistemas de gestin de calidad enfocados

hacia las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente, entre
estos surgi en el rea automotriz el QS 9000, ste fue desarrollado por la
Chrysler Corporation, la Ford Motor Company y la General Motors
Corporation en un esfuerzo para estandarizar los sistemas de calidad de
los proveedores; de acuerdo con las normas del QS 9000 los proveedores
automotrices deben emplear Planeacin de la Calidad del Producto
Avanzada (APQP), la cual necesariamente debe incluir AMEF de diseo y de
proceso, as como tambin un plan de control.
Posteriormente, en febrero de 1993 el grupo de accin automotriz
industrial (AIAG) y la Sociedad Americana para el Control de Calidad
(ASQC) registraron las normas AMEF para su implementacin en la
industria, estas normas son el equivalente al procedimiento tcnico de la
Sociedad de Ingenieros Automotrices SAE J - 1739.
107
Los estndares son presentados en el manual de AMEF aprobado y

sustentado por la Chrysler, la Ford y la General Motors; este manual
proporciona lineamientos generales para la preparacin y ejecucin del
AMEF.
Actualmente, el AMEF se ha popularizado en todas las empresas
automotrices americanas y ha empezado a ser utilizado en diversas reas
de una gran variedad de empresas a nivel mundial.
Qu es AMEF?
Es el Anlisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un
proceso sistemtico para la identificacin de las fallas potenciales del
diseo de un producto o de un proceso antes de que stas ocurran, con el
propsito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un mtodo analtico
estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemtica y
total, cuyos objetivos principales son. Reconocer y evaluar los modos de
fallas potenciales y las causas asociadas con el diseo y manufactura de
un producto:
Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del

sistema.
Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad

de que ocurra la falla potencial.
Analizar la confiabilidad del sistema.
Documentar el proceso.
Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las

industrias automotrices, ste es aplicable para la deteccin y bloqueo de
las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase
108
de empresa, ya sea que estos se encuentren en operacin o en fase de

proyecto; as como tambin es aplicable para sistemas administrativos y
de servicios.
Requerimientos Del AMEF:
Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente:
Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de

diseo para satisfacer las necesidades del cliente.
Diagramas esquemticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde

subensambles hasta el sistema completo.
Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del

diseo.
Especificaciones funcionales de mdulos, subensambles, etc.
Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van

a utilizar.
Formas de AMEF (en papel o electrnicas) y una lista de

consideraciones especiales que se apliquen al producto.
Beneficios Del AMEF;

La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a
corto como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos
de reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a
largo plazo es mucho ms difcil medir puesto que se relaciona con la
satisfaccin del cliente con el producto y con su percepcin de la calidad;
esta percepcin afecta las futuras compras de los productos y es decisiva
para crear una buena imagen de los mismos.
Por otro lado, el AMEF apoya y refuerza el proceso de diseo ya que:

109
Ayuda en la seleccin de alternativas durante el diseo.
Incrementa la probabilidad de que los modos de fallas potenciales y

sus efectos sobre la operacin del sistema sean considerados durante
el diseo.
Proporciona una informacin adicional para ayudar en la planeacin de

programas de pruebas concienzudos y eficientes.
Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados

conforme a su probable efecto sobre el cliente.
Proporciona un formato documentado abierto para recomendar

acciones que reduzcan el riesgo para hacer el seguimiento de ellas.
Detecta fallas en donde son necesarias caractersticas de auto

correccin o de leve proteccin.
Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra

manera podran pasar desapercibidos.
Detecta fallas primarias, pero a menudo mnimas, que pueden causar

ciertas fallas secundarias.
Proporciona un punto de visto fresco en la comprensin de las

funciones de un sistema.
Formato y elementos del AMEF;

Para facilitar la documentacin del anlisis de fallas potenciales y sus
consecuencias, la empresa Ford estandariz un formato para la realizacin
del AMEF; sin embargo, dado que cada empresa representa un caso
particular es necesario que ste sea preparado por un equipo
multidisciplinario integrado por personal con experiencia en diseo,
manufactura, ensamblaje, servicio, calidad y confiabilidad.
Es muy importante que, an cuando se realicen modificaciones, se
mantengan los siguientes elementos:
110
1.
Encabezado.
2.
Tipo De AMEF: se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseo o

de proceso.
3.
Nombre/Nmero De Parte O Proceso: Se debe registrar el nombre y

nmero de la parte, ensamble o proceso que se est analizando.
Utilice
sufijos,
cambie
letras
y/o
el
nmero
de
Reporte
de
Problema/solicitud de cambio (CR/CR), segn corresponda.

4.
Responsabilidad De Diseo/Manufactura: Anotar el nombre de la

operacin y planta de manufactura que tiene responsabilidad primaria
de la maquinaria, equipo o proceso de ensamble, as como el nombre
del rea responsable del diseo del componente, ensamble o sistema
involucrado.
5.
Otras reas Involucradas: Anotar cualesquier rea/departamento u

organizaciones afectadas o involucradas en el diseo o funcin del
(los) componente(s), as como otras operaciones manufactureras o
plantas involucradas.
6.
Proveedores Y Plantas Afectadas: Enlistare cualquier proveedor o

plantas manufactureras involucradas en el diseo o fabricacin de los
componentes o ensambles que se estn analizando.
7.
Vehculo (S)/Ao Modelo (depende de donde se est haciendo):

Registra todas las lneas de vehculos que utilizarn la parte/proceso
que se est analizando y el ao modelo.
8.
Fecha De Liberacin De Ingeniera: Indica el ltimo nivel de Liberacin

de Ingeniera y fecha para el componente o ensamble involucrado.
9.
Fecha Clave De
Produccin: Registrar la fecha de produccin
apropiada.
10. Preparado Por: Indicando el nombre, telfono, direccin y compaa
del ingeniero que prepara el AMEF.
11. Fecha Del AMEF: Anotar la fecha en que se desarroll el AMEF original
y posteriormente, anotar la fecha de la ltima revisin del AMEF.
12. Descripcin/propsito del proceso.
111
13. Anotar una descripcin simple del proceso u operacin que se est
analizando e indicar tan brevemente como sea posible el propsito del
proceso u operacin que se est analizando.
Modo de falla potencial.
Se define como la manera en que una parte o ensamble puede
potencialmente fallar en cumplir con los requerimientos de liberacin de
ingeniera o con requerimiento especficos del proceso. Se hace una lista
de cada modo de falla potencial para la operacin en particular; para
identificar todos los posibles modos de falla, es necesario considerar que
estos pueden caer dentro de una de cinco categoras:
1.
Falla Total
2.
Falla Parcial
3.
Falla Intermitente
4.
Falla Gradual
5.
Sobrefuncionamiento
Efectos de falla potencial:

El siguiente paso del proceso de AMEF, luego de definir la funcin y los
modos de falla, es identificar las consecuencias potenciales del modo de
falla; sta actividad debe de realizarse a travs de la tormenta de ideas y
una vez identificadas estas consecuencias, deben introducirse en el
modelo como efectos.
Se debe asumir que los efectos se producen siempre que ocurra el modo
de falla. El procedimiento para Consecuencias Potenciales es aplicado para
registrar consecuencias remotas o circunstanciales, a travs de la
identificacin de modos de falla adicionales, el procedimiento es el
siguiente:
112
Se comienza con un modelo de falla (MF-1), y una lista de todas sus

consecuencias potenciales.
Separar aquellas consecuencias que se asumen como resultado

siempre que MF-1 ocurra, stas se identifican como efectos MF-1.
Se escriben modos de falla adicionales para las consecuencias

restantes (consecuencias que pudiesen resultar si MF-1 ocurre,
dependiendo de las circunstancias bajo las cuales ocurra). Los nuevos
modos de falla implican que las consecuencias inusuales ocurrirn al
incluir las circunstancias bajo las cuales ocurren.
Separar las consecuencias que se asume resultarn siempre que los

modos de falla y sus circunstancias especiales ocurran; stas se deben
identificar como efectos de los modos de fallas adicionales.
Severidad.
El primer paso para el anlisis de riesgos es cuantificar la severidad de los
efectos, stos son evaluados en una escala del 1 al 10 donde 10 es lo ms
severo. A continuacin se presentan las tablas con los criterios de
evaluacin para proceso y para diseo:
En el universo,
los cuerpos que lo forman sufren transformaciones
continuas, con lo cual se establece el principio de que la materia no se

crea ni se destruye; solo se transforma.
Los seres por naturaleza propia, establecen principios para mantener su
ciclo de vida; El ser humano mantiene
la utilidad de lo existente en
funcin del tiempo. Considerando que la dinmica del universo en que

vivimos origina el desgaste y envejecimiento de las cosas que nos rodean,
la potencialidad del ser humano depender bsicamente de los recursos
113
de que se disponga y de las condiciones de conservacin de los mismos, y

este, inconsistentemente, ha descuidado esta conservacin.
Concepto sobre conservacin.
La naturaleza crea; El conservar es una responsabilidad para el hombre.
Si fijamos nuestra atencin en la funcin que desarrolla la naturaleza, nos
daremos inmediatamente cuenta que es infatigable en la creacin; A cada
instante nacen toda clase de seres, asombrosas maquinas vivientes, las
que deben ser conservadas para que no perezcan y en este caso, las
mismas mquinas atienden su propio mantenimiento al proveerse de
alimento comida, bebida, abrigo, para subsistir.
Anlisis de modo y efecto de falla AMEF;
1.
Objetivo;
Es analizar los efectos de las fallas entes de que stas se presenten,
para establecer medidas preventivas de forma que se pueda disminuir
la posibilidad de que aparezcan.
2.
Procedimiento;
El AMEF utiliza puntuaciones para la posibilidad de ocurrencia, para
los mtodos de deteccin y para definir cuantitativamente la
severidad de la posible falla;
1.
Pondere la probabilidad de que la falla ocurra en una escala del 1

al 10.
2.
Pondere la probabilidad de la deteccin de las fallas con base en

los sistemas de control y medicin implantados en el proceso
analizado, en una escala del 1 al 10.
114
3.
Pondere la severidad de la posible falla basndose en la

satisfaccin o insatisfaccin del cliente, con una escala del 1 al
10.
4.
Multiplique las tres ponderaciones anteriores y obtenga el valor

NPR (Nmero de Prioridad de Riesgo).
5.
Los valores ms grandes del NPR indican cuales posibles causas

se pueden atacar con mayor prioridad, para prevenir las fallas
analizadas.
Puntuaciones para el AMEF;

1. Severidad
Menor
1
Baja
2, 3
Moderad 4, 5, 6
Alta
7, 8
Muy alta 9, 10
2.
Ocurrencia
Remota
1
Muy Baja 2
Baja
3
Moderada 4, 5, 6
Alta
7, 8
Muy Alta 9, 10
Elaboracin Del amef;

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01
115
3.
Deteccin
Muy Alta 1, 2
Alta
3, 4
Moderada 5, 6, 7
Baja
8, 9
Muy Baja 10
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Fig.
42
Tabla del AMEF
Una vez elaborado el AMEF, se procede a su anlisis, que consiste en:

1.
Evaluar las puntuaciones ms altas.
2.
Asignar un responsable para cada problema.
3.
Programar la prxima reunin para analizar los resultados obtenidos.
4.
Establecer las acciones correctivas. (Si as se requiere).
5.
Programar la prxima reunin para analizar las acciones correctivas.
6.
Si las acciones correctivas funcionaron, dar por cerrado el caso.
7.
Si las acciones no funcionaron, replantear el caso asta su solucin.
Prctica 9; Elaborar el AMEF de un motor elctrico, que incluya por lo

menos 3 fallas, siguiendo todos y cada uno de los parmetros utilizados en
el formato del AMEF.
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119
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Fig. 43
Hoja de AMEF de anlisis de fallas
Conclusiones. Analizando la hoja AMEF se concluye que las fallas

una ves analizadas se encontr un falso contacto en la lnea de
alimentacin, que el soporte nicamente estaba flojo, que el
rodamiento estaba efectivamente desgastado y que el colector
tena ya un severo desgaste, corregidos estas fallas el motor
quedo funcionando correctamente.
RCA. Anlisis de Causa Raz. Todos hemos escuchado el trmino:

Anlisis de Causa Raz (RCA por sus siglas en ingls; Root Cause
Analisis) y seguramente cada quin tiene una interpretacin
diferente de su significado.
Esta es la razn por la cual en
muchos casos se tiene una forma poco efectiva de usarlo, y hay

comunicacin deficiente o nula entre quienes lo usan. Si estamos
usando diversas formas de RCA, entonces, al comparar nuestros
resultados
no
estaremos
comparando
"manzanas
con
manzanas". Aqu vamos a explorar la disciplina necesaria para

darle consistencia a nuestro programa de RCA mejorando
totalmente su credibilidad y la comunicacin de los resultados.
Desde la evolucin del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en los EEUU
ha habido un movimiento consistente hacia la exploracin de la calidad del
120
proceso en vez de la calidad del producto. Antes de la llegada del TPM, las
organizaciones de calidad se contentaban con medir la calidad del
producto terminado como sala de la lnea. An cuando era admirable esa
medida era demasiado tarda si se hallaban defectos de calidad. El
producto, y probablemente todo el lote tena que ser reprocesado a un alto
costo para la organizacin.
Fig.
44
Altos costos para la organizacin
Entonces se introdujeron los principios de W. Edwards Deming de TPM e

impulsaron el concepto de "calidad del proceso". En pocas palabras, esto
significa que debemos medir variables clave en el proceso para detectar
cualquier variacin inaceptable. De esta manera, corregimos la variacin
en el proceso y evitamos la manufactura de productos fuera de
especificacin. Esta era se est continuando dentro del Siglo 21 con la
introduccin del ndice de calidad Six Sigma (99.999996% calidad).
Sumariando lo anterior relativo a aplicar el TPM, apliqumoslo a un proceso
de no-manufactura como el RCA. Como discutimos anteriormente, RCA
tiene diferentes significados para diferentes personas. Algunos aplican
esfuerzos indisciplinados como el mtodo de "prueba y error" como su
perspectiva de RCA. Esto significa que nos percatamos de un problema, y
vamos directo a lo que
es la causa ms obvia, PARA NOSOTROS!
Estamos usando la perspectiva del "producto terminado". No validamos

ninguna
de nuestras
suposiciones, simplemente adoptamos
una
gastamos dinero en una compostura esperando que funcione. La

experiencia ha demostrado que esta forma de hacerlo es cara e inefectiva.
Ahora, apliquemos un sistema disciplinado tipo TPM de RCA tal como el
rbol Lgico que se emplea en el programa PROACT. El rbol Lgico
121
permite representar grficamente las relaciones de causa y efecto que nos

conduce a descubrir el evento indeseable y cul fue la causa raz del
problema.
En
este
procedimiento,
debemos
identificar
claramente
el
evento
indeseable y todos sus detalles asociados mediante hechos que los

soporten.
Los
hechos
deben
soportarse
con
observacin
directa,
documentacin y algunos conceptos cientficos. No pueden ser rumores ni

suposiciones!
Por ejemplo, en el caso que presentamos enseguida, la mayora de las
personas insistiran en comenzar con la falla del rodamiento. Sin embargo,
cuando el evento se present, por qu llam nuestra atencin? No llam
nuestra atencin el rodamiento fallando, sino el hecho de que la bomba
dej de proveer algo. Por lo tanto el evento final que llam nuestra
atencin fue la falla de la bomba. Una razn o modo de que la bomba
fallase fue debido a la falla del rodamiento. Esto resulta evidente cuando
vemos el rodamiento daado (evidencia fsica). La parte alta de nuestro
rbol Lgico se ver as:
Fig.
45
RCA Evento y Modo Apoyado por los Hechos
Evento:
Falla de la bomba
Hecho:
Documentos de Verificacin
Modo:
Falla de Rodamiento
Hecho:
Rodamiento Fsico
Continuando nuestra bsqueda en retrospectiva de la causa y

relaciones de los efectos, nos preguntaremos: Cmo puede fallar
un rodamiento? Las hiptesis pueden ser:
122
Erosin.
Corrosin
Fatiga o Sobrecarga.
Cmo
podemos
verificar
cul
de
ellas
es
la
verdadera
causa?
Simplemente haremos que un laboratorio metalrgico haga un anlisis del

rodamiento. Para efectos de este ejemplo, digamos que el reporte nos
indica que slo hubo signos de fatiga, ahora nuestro "rbol Lgico"
avanzar un nivel, y se ver como el la figura siguiente.
Figure
46
Hiptesis Adicional
Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de hiptesis,

iremos probando lo que decimos a cada nivel del proceso. A medida que
avanzamos
este
proceso
reiterativo,
vamos
validando
nuestras
conclusiones a cada paso del camino. De esta forma, cuando llegamos a

conclusiones en cada etapa, esas conclusiones sern las correctas, porque
no estamos haciendo suposiciones, sino las estamos basando en "hechos".
Esto tambin implica que nos comprometemos a efectuar gastos para
poder superar las causas que se identifican, que invertiremos dinero en
evitar que el problema se repita.
La aplicacin del TPM en los procesos de pensamiento, no es un concepto
nuevo. Cuando pensamos en experimentacin cientfica, se sigue la misma
premisa. Al seguir esos experimentos, se parte del desarrollo de diversas
hiptesis, y a base de un mtodo de prueba, llegamos a conclusiones
vlidas. Si lo pensamos bien, este es el "proceso de calidad" que debe
seguirse en cualquier actividad de investigacin. Pensemos en: Detectives,
123
Investigadores
de
Accidentes
de
Transporte
(NTSB),
Mdicos,
Investigadores de Incendios, etc. Todos ellos formulan hiptesis y luego

tienen que decidirse por aquella o aquellas que pueden probar lo que dicen
o proponen.
Prctica
12
RCE
Desgaste acelerado en interior de la tolva. La tolva es la caja donde

se depositan los residuos aspirados de barrido, en esta medida durante la
operacin de superficie interior est en contacto continuo con elementos
abrasivos y agua. En tan solo 5 meses se operacin, la tova ya presentaba
124
desgaste excesivo y avanzada corrosin en su interior, con una prdida

visible de espesor en su pared.
Se inicio un reclamo al fabricante, ya que el equipo se encontraba an
dentro del perodo de garanta, al mismo tiempo que se decidi utilizar el
anlisis Causa Raz como herramienta para determinar las causas del
deterioro acelerado que presentaba la tolva, como para extender la vida
de servicio de la tova.
A continuacin de puede ver el rbol de fallas que se utiliz para el anlisis
del problema:
RCA
Fig. 47 Anlisis de raz de desgaste de tolva

Del anlisis se encontr que el problema raz era una falla del diseo y de
calidad en el recubrimiento utilizado por el fabricante en el interior de la
tolva. A su vez la investigacin arroj que el operador no estaba
cumpliendo con el mtodo de operacin y no utilizaba el sistema de riego
125
de que dispone la mquina para humedecer el polvo en el momento de la

operacin.
La solucin implementada fue:
@
Seleccin de un recubrimiento epoxy resistente a la abrasin.
Revisin del mtodo de operacin.
Capacitacin del operario.
126
MANUAL DE REACTIVOS
Y PRCTICAS DE
CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO
2009
Elabor: Ing. Juan Corona Romero: Profesor TC

Quertaro Qro., noviembre 2009
Introduccin
El manual de reactivos y prcticas de la materia de; Calidad en el
mantenimiento es una aportacin
127
en la que se trata de cubrir
todo el plan de estudios, se le ha llamado reactivos y prcticas

porque se trata de que adems de realizar la prctica, sirva como
un reactivo para calificar la competencia del alumno, se una
manera prctica que atraiga al alumno al realizarla.
Es una aportacin del ing. Juan corona romero en sus 5 aos de
impartir la materia de calidad en el mantenimiento, en la carrera
de; Mantenimiento Industrial en la Universidad Tecnolgica de
Quertaro en la cual tiene 11 aos laborando y con 17 aos de
experiencia en el rea de calidad en la empresa Chrysler de
Mxico en su complejo Toluca.
De la unidad 1 se hicieron dos prcticas; La primera que consiste
en la evolucin de la calidad y de los maestros de la calidad. La
segunda consiste en los requerimientos de un sistema de gestin
de calidad y los requisitos de un manual de calidad del rea de
mantenimiento.
De la unidad 2 de desarrollaron dos prcticas: La primera de las
medidas de tendencia central; Madia, Moda y mediana, abarcando
dos modalidades, la primera con datos no agrupados y la segunda
con datos agrupados. La segunda es el desarrollo de las prcticas
del Diagrama de caja que sirve para desarrollar el Diagrama de
tallo y hojas.
En la tercera unidad se elaboraran 8 prcticas; Diagrama de
Pareto, Diagrama causa efecto, Hoja de verificacin, Histograma,
Estatificacin, Grafica de promedios y rangos (- R) y la grfica de
porciento
de
defectos
P.
Estas
herramientas de calidad.
128
prcticas
constituyen
las
En la
cuarta unidad se desarrollaron dos prcticas: La primera
referente al Anlisis de Modo Efecto de Falla (AMEF). La segunda

se refiere a: Root Cause Anlisis (RCA) que traducido significa,
anlisis de la causa raz, Que son herramientas de confiabilidad,
esto
significa
que
se
asegura
que
el
diseo
funcione
correctamente.
PRCTICAS DE LA UNIDAD UNO

GESTIN DE CALIDAD
129
Prctica
Evolucin y maestros de la calidad
Nombre del alumno __________________________________

_______
Fecha _____________ Calificacin
Relacionar las dos columnas y colocar el nmero o la letra indicada
Colocar el
nmero
ETAPA
CONCEPTO
Hacer muchas cosas no importando que sean

de calidad.

mejor.

1945)
Sistemas y procedimientos de la organizacin

para evitar que se produzcan bienes
defectuosos.
4 POSTGUERRA (1950)
Hacer las cosas bien independiente del costo y

del esfuerzo necesario para ello
Asegurar la mayor eficacia del armamento, sin

importar el costo, con la mayor y ms rpida
produccin.
6 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (1970)

centrada en la permanente satisfaccin de las
Tcnicas de inspeccin en produccin, para

evitar las salidas de bienes defectuosos.

M. CALIDAD
A. Feigenbaum
W. E. Deming.
Kaoru Ishikawa
Philiph Crosby
LETRA
APORTACIN
Diagrama de Pareto
El control total de calidad.

manufactura".
Costos de calidad
130
Cuadro de madurez
5 EMES.
Ciclo Deming.
El Control Total de la Calidad (CTC)
Garanta de Calidad
Costos de Calidad
Diagrama de Ishikawa.
en un producto:
Respuestas a la prctica 1 Evolucin y maestros de la calidad

Colocar el
nmero
ETAPA
CONCEPTO
Hacer muchas cosas no importando que sean

de calidad.

mejor.

1945)
Sistemas y procedimientos de la organizacin

para evitar que se produzcan bienes
defectuosos.
4 POSTGUERRA (1950)
Hacer las cosas bien independiente del costo y

del esfuerzo necesario para ello
Asegurar la mayor eficacia del armamento, sin

importar el costo, con la mayor y ms rpida
produccin.
6 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (1970)

centrada en la permanente satisfaccin de las
Tcnicas de inspeccin en produccin, para

evitar las salidas de bienes defectuosos.
Evaluacin; Los maestros de la calidad

M. CALIDAD
A. Feigenbaum
W. E. Deming. (D)
Kaoru Ishikawa (I)
Philiph Crosby (C)
LETRA
J
I
C
J
J
APORTACIN
Diagrama de Pareto
El control total de calidad.

manufactura".
I
C
J
C

Costos de calidad
131
J
C
I
D
F
I
C
I
D

Cuadro de madurez
5 EMES.
Ciclo Deming.
El Control Total de la Calidad (CTC)
Garanta de Calidad
Costos de Calidad
Diagrama de Ishikawa.
D
D

en un producto:
Se calificar de la siguiente manera:

Desempeo:
limpieza y presentacin de la prctica
Conocimiento: Acertar a la letra correspondiente
Actitud:
Entrega a tiempo de la prctica
Prctica
Requisitos de ISO9000: 2000 y manual de calidad del rea de

mantenimiento
Nombre ___________________________________________ Grupo _______________

Requisitos de la Norma: Colocar el nmero segn corresponda, relacionando las
dos columnas
4.1 Requisitos generales.
4.3 Control de los
registros
de calidad.
Direccin.
5.3 Poltica de la Calidad.
6.3 Instalaciones.
6.4 Entorno del trabajo.
Realizacin del
producto.
7.6 Control de Equipos de
Medicin y
Seguimiento.
8.1 Planificacin.

satisfaccin al cliente, y las implcitas como; en la cantidad y la
calidad esperada.
La empresa debe asegurar la calidad de las mediciones para
garantizar la conformidad del producto con los requisitos.
La empresa debe analizar los datos obtenidos en la medicin,
para proporcionar informacin sobre la satisfaccin de los
clientes.
Se deben considerar los objetivos de calidad, los documentos
necesarios, la verificacin del producto y los registros.
La empresa debe asegurar que los productos que no cumplan
con los requisitos de los clientes sean identificados y no sean
utilizados.
La empresa debe definir y planear las actividades de medicin y
anlisis.
Debe asegurarse y que la poltica de calidad sea divulgada y
entendida por todos.
Se debe contar con registros de calidad que demuestren el
cumplimiento de lo establecido en el SGC.
Se deben administrar los factores fsicos y humanos del entorno
del trabajo.
La empresa debe mantener las instalaciones para asegurar la
132
Conformidades.
conformidad del producto, mquinas, hardware y software.

Se debe mostrar evidencia; Del establecimiento de la poltica de
calidad, objetivos, revisiones de la direccin y la asignacin de
recursos.

1
Introduccin.
Organizacin de la
Empresa...
Organizacin del Depto.
de Mantenimiento.
Polticas.
Objetivos.
6
9
Metas.
Funciones.
10
Estructura.
11
.
12
Administracin y Control.
13
Capacitacin y
Entrenamiento.
Crculos de Calidad.
14
15
16
Procedimientos.
Certificacin de
Proveedores de Insumos
Externos.
Auditoras.
Respuestas de la Prctica
Toda planta, sin importar su tamao, debe contar con un

sistema de control de mantenimiento.
Calidad proporcionar las especificaciones de insumos de los
proveedores.
Las metas constituyen los logros a alcanzar en perodos de
tiempo razonables.
Contendr los diagramas de flujo operacionales de la empresa
para desarrollar las intervenciones no planificadas y
Se llevarn a cabo peridicamente auditorias internas, para
verificar que el SGC se lleva a cabo exitosamente.
Su consideracin debe ser incluida en los manuales como una
herramienta importante para motivar a su personal.
Contiene informacin sobre la empresa, su Misin y Visin, su
origen, evolucin y tipo de productos o servicios que brinda.
mantenimiento.
Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y
clara.
En el manual deben preverse cambios organizacionales en
recursos humanos, mquinas, herramientas.
Depende del tamao, ubicacin, productos y procesos,
desarrollo tecnolgico, disponibilidad de recursos, etc.
2 Requisitos de ISO9000: 2000 y manual de calidad

del rea de mantenimiento
Nombre ___________________________________________ Grupo _______________

Requisitos de la Norma: Colocar el nmero segn corresponda:
4.1 Requisitos generales.
5.2
4.3 Control de los

registros
de calidad.
Direccin.
7.6
4.1
5.3 Poltica de la Calidad.
7.1
8.4

satisfaccin al cliente, y las implcitas como; en la cantidad y la
calidad esperada.
La empresa debe asegurar la calidad de las mediciones para
garantizar la conformidad del producto con los requisitos.
La empresa debe analizar los datos obtenidos en la medicin,
para proporcionar informacin sobre la satisfaccin de los
clientes.
Se deben considerar los objetivos de calidad, los documentos
133
6.3 Instalaciones.
8.3
6.4 Entorno del trabajo.
8.1
Realizacin del
producto.
7.6 Control de Equipos de
Medicin y
Seguimiento.
8.1 Planificacin.
5.3

Conformidades.
6.3
necesarios, la verificacin del producto y los registros.

La empresa debe asegurar que los productos que no cumplan
con los requisitos de los clientes sean identificados y no sean
utilizados.
La empresa debe definir y planear las actividades de medicin y
anlisis.
Debe asegurarse y que la poltica de calidad sea divulgada y
entendida por todos.
4.3
Se debe contar con registros de calidad que demuestren el

cumplimiento de lo establecido en el SGC.
6.4
Se deben administrar los factores fsicos y humanos del entorno

del trabajo.
La empresa debe mantener las instalaciones para asegurar la
conformidad del producto, mquinas, hardware y software.
Se debe mostrar evidencia; Del establecimiento de la poltica de
calidad, objetivos, revisiones de la direccin y la asignacin de
recursos.
5.1

1
Introduccin.
Organizacin de la
Empresa...
Organizacin del Depto.
de Mantenimiento.
Polticas.
Objetivos.
6
9
Metas.
Funciones.
10
Estructura.
11
.
12
Administracin y Control.
1
6
3
1
3
1
4
1
Procedimientos.
13
Capacitacin y
Entrenamiento.
Crculos de Calidad.
14
15
16
Certificacin de
Proveedores de Insumos
y de Talleres Externos.
Auditoras.
1
1
1
5
6
1
2
1
0
2
5
Toda planta, sin importar su tamao, debe contar con un

sistema de control de mantenimiento.
Calidad proporcionar las especificaciones de insumos de los
proveedores.
Las metas constituyen los logros a alcanzar en perodos de
tiempo razonables.
Contendr los diagramas de flujo operacionales de la empresa
para desarrollar las intervenciones no planificadas y
Se llevarn a cabo peridicamente auditorias internas, para
verificar que el SGC se lleva a cabo exitosamente.
Su consideracin debe ser incluida en los manuales como una
herramienta importante para motivar a su personal.
Contiene informacin sobre la empresa, su Misin y Visin, su
origen, evolucin y tipo de productos o servicios que brinda.
mantenimiento.
Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y
clara.
En el manual deben preverse cambios organizacionales en
recursos humanos, mquinas, herramientas.
Depende del tamao, ubicacin, productos y procesos,
desarrollo tecnolgico, disponibilidad de recursos, etc.
134
PRCTICAS DE LA UNIDAD DOS

ESTADSTICA Y PROBABILIDAD
Prctica
Tabla de frecuencias, grfica de pastel, grfica de

barras, Polgono frecuencias y ojiva
135

de frecuencias, la grfica de barras, el polgono de frecuencias y la ojiva y
de sus comentarios
438
443
438
443
438
441
422
426
443
410
431
447
436
449
426
448
420
452
440
428
437
459
422
430
408
422
439
411
Dato mayor = 459
431
445
410
434
436
437
442
Dato menor = 408
Rango = 51
Clculo del nmero de intervalos:

= 5.2 6
Acumulacin de frecuencias y grfica de distribucin de
frecuencias
Interval
o
408
417
418
427
428
437
438
447
448
457
458
467
Total
Frec.
||||
|||| |
||||
||||
||||
|||| ||
||
|
10
12
2
1
35
136
Fig.
Tabla y grfica de frecuencias de caractersticas

numricas
Fig. 2 Grfica de pastel de resistencia a la ruptura

La grafica de pastel en este caso es la que menos representativa es del
caso de anlisis.
137
Fig.
El polgono de frecuencias refleja lo mismo que la grafica de barras, de

diferente forma
Ojiva. Representa la frecuencia por grupos de medidas
Fig.
138
Ojiva
La ojiva presenta el nmero de datos agrupados en rangos del valor

inicial y el valor correspondiente de superior del intervalo, indicado el
nmero de datos dentro de su rango y poder analizar la caracterstica.
Prctica
Diagrama de caja, tallo y hojas
Con la edad de 20 personas, elaborar Un diagrama de caja y de

tallos y hojas:
36 25 37 24 39 20 36 45 31 31
39 24 29 23 41 40 33 24 34 40
Ordenar los datos. Para calcular los parmetros estadstico, se ordena la
distribucin:
20 23 24 24 24 25 29 31 31 33 34 36 36 37 39 39 40 40
41 45
Clculo de Cuartiles:
139
Q1=(24 + 25) / 2 = 24,5

me= Q2 = (33 + 34)/ 2 =33,5
Q3=(39 + 39) / 2 = 39
Dibujar la Caja y los Bigotes:
Diagrama de tallo y hojas:
Conclusin: Las edades de las personas fluctan entre 20 y 45

aos, las edades que ms se repiten son las de; 24 aos de edad
con 3 personas
Prctica 5 Medidas de tendencia central
Con los siguientes datos que corresponden al peso de un producto (En gr)
calcular; la media, la mediana y la moda:
51
49
47
46
50
48
49
48
51
48
47
48
50
49
49
48
48
50
48
50
47
48
49
50
49
50
49
50
50
48
140
En la siguiente tabla se muestra la duracin (en horas) de focos de luz de

100 watts, 12
calcule la media , la mediana y la moda:
Duracin
en horas
950
1049
1050
1149
1150
1249
1250
1349
1350
1449
1450
1549
1550
1649
1650
1749
Total
Frecuenc
ia
4
Mi
FiMi
Acumulad
o
10
12
25
45
36
18
10
160
Solucin para datos no agrupados:

46 47 47 47 48 48 48 48 48 48 48 48 48 49 49 49 49
49 49 49 50 50 50 50 50 50 50 50 51 51
52
53
54
55
56
57
1
3
9
7
8
2
30
Para datos agrupados: Se llena la tabla.
141
Duracin
en horas
950
1049
1050
1149
1150
1249
1250
1349
1350
1449
1450
1549
1550
1649
1650
1749
Total
Frecuenc
ia
4
Mi
FiMi
999.5
3998
Acumulad
o
4
10
1099.5
10995
14
12
1199.5
14394
26
25
1299.5
32487.5
51
45
1399.5
62977.5
96
36
1499.5
53982
132
18
1599.5
28791
150
10
1699.5
16995
160
160
224620
Las conclusiones serian las siguientes:

@
Que el promedio de vida de los focos es de 1403.9 horas.
Que la mayor cantidad de focos dura 1418.5 horas.
Que el valor medio de duracin de los focos es de 1418.5

horas.
Se calificar de la siguiente manera:

Desempeo:
Presentacin del trabajo

142
Conocimiento:
Acierto en los valores calculados.
Actitud:
Entrega a tiempo de la prctica
PRCTICAS DE LA UNIDAD TRES

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA LA
CALIDAD
143
Prctica
Diagrama de Pareto
Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un

adhesivo y se coloca en un molde en el que se inyecta caucho para hacer
el producto, se ha hecho un estudio reciente para investigar el aumento en
el nmero de defectos. Elaborar un diagrama de Pareto y dar las
conclusiones pertinentes,
Descripcin
Caucho deficiente
Adhesin
deficiente
Fisuras
Frecuenci
a
91
128
9
Huecos
36
Impurezas
15
Cortes
23
Otros
12
1.
Se ordenan los datos y se calcula el acumulado
Descripcin
Adhesin deficiente
Frecuenci
a
128
Acumula
do
128
144
Caucho deficiente
91
219
Huecos
36
255
Cortes
23
278
Impurezas
15
293
302
12
314
Fisuras
Otros
2.
Se Grfica el diagrama de Pareto, incluyendo su acumulado;
Fig.
Diagrama de Pareto
145
3.
Crear una escala porcentual en el eje vertical en el lado
derecho.
4.
Etiquetar el diagrama
5.
Analizar la grafica;
Conclusin; Al defecto de descosidos es al que debe prestarse mayor

atencin. Por lo que se designar una persona responsable de su
seguimiento, una vez resuelta se seguir con las dems, asta la solucin
total de todos los defectos.
Practica
Diagrama Causa-Efecto:
Utilizando como causa, porque llegan tarde los alumnos al saln de clase
Elaborar un diagrama de Ishikawa y obtener algunas conclusiones, formar
equipos de 3 alumnos en esta prctica.
Fig.
Diagrama causa efecto de porque llegan tarde los

alumnos a clase
Conclusiones. Se llega a la conclusin de que las principales causas de

que el alumno llegue tarde a clase es porque se levanta tarde y el camin
se retrasa o se viene despacio, en cuanto a los camiones un representante
de la UTEQ hablar con la persona.
146
Prctica
Hoja de Verificacin
Con los datos siguientes disear una hoja de verificacin y obtener las
correspondientes conclusiones.
DEFECTOS
Dureza fuera de
especificacin
Cabezas rotas
FRECUENCI
A
29
22
Longitud
12
Tamao de la cabeza
10
Otros
4
Total
84
Respuesta; La hoja de verificacin mostrada es una de tantos diseos

posibles.
Empres
a;
Chrysle
r
Person
a que
elabor
la
grfica
;
ing.
Juan
Corona
R.
147
Planta;
Motore
s
Fecha
de
recolec
cin de
datos;
1
de
junio
del
2009
Proces
o;
Cabeza
s
Descripcin
Dureza fuera de
especificacin
Cabezas rotas
Longitud
Tamao de la cabeza
Otros
Totales
Fig.
1/06/
09
2/06/
09
3/06/
09
4/06/
09
5/06/
09
|||| ||
|||| |
||||
|||| ||
||||
29
||||
|||
||
|
||
19
||||
|
|
||
0
15
||||
|||
||||
|
|
17
||||
|||
||
|||
|
||||
||
|
0
0
20
13
22
12
10
7
4
84
Total
Hoja de Verificacin
Conclusin. Que los defectos de dureza fuera de especificacin y cabezas

rotas representan lo ms crtico y debe buscarse una solucin, asignando a
una persona la responsabilidad e su solucin, y una vez resueltas se
tomarn los siguientes defectos asta la solucin total de los defectos.
Practica
Histograma
Se ha medido la longitud (en mm) de 40 muestras de un componente

producindose los resultados mostrados a continuacin. La especificacin
148
es de 30.2 0.9 mm. Mostrar la variacin con un histograma y obtener una

decisin.
1.
Se obtiene los datos
30.1 30.0 29.9 29.7

30.4 29.7 30.0 30.5
30.3 29.4 30.2 29.8
29.8 30.0 30.3 30.0
30.4 29.2 29.8 30.0
29.8 29.8 30.1 29.9
29.9 30.3 30.0 29.5
30.0 29.6 29.7 29.9
30.6 29.5 30.4 29.7
30.2 29.8 30.1 29.9
5.
Se encuentra el valor mximo y mnimo; 30.6 y 29.2
6.
Se determina la amplitud de la escala;
7.
Se determinan los valores lmites de la seccin;

Valor
Seccin
29.15
29.29
29.30
29.44
29.45
29.59
29.60
29.74
29.75
29.89
29.90
30.04
Medi
o
29.22
29.37
29.52
||
29.67
||||
29.82
|||| |
29.97
|||| ||||
||
12
149
29.2
30.05
30.19
30.20
30.34
30.35
30.49
30.50
30.64
30.12
|||
30.27
||||
30.42
|||
30.57
||
5.
Se determina la tabla de frecuencias
6.
Se prepara el histograma
Fig.
Histograma
150
7.
Anlisis y conclusiones: En base al anlisis de la grafica y tomando
en cuenta las especificaciones de 30.2 0.9 mm. O sea de 29.3 a 31.1 mm

observamos que en cuanto al lmite superior de especificacin de 31.1
mm. No existe ningn problema, lo que no podemos decir en cuanto al
lmite inferior de 29.3 mm, observamos que una pequea cantidad tiende
a salirse de especificacin, lo que provoca una accin inmediata para
corregir el problema, haciendo un seguimiento hasta cerciorarse que el
problema a desaparecido.
Prctica
10
Estratificacin
En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo ptico. La tasa de

resistencia de la soldadura se muestra en un histograma. El rea
sombreada muestra, que algunas soldaduras no son suficientemente
resistentes como para cumplir con la especificacin inferior de 65 kg/cm 2,
Como los operarios A y B se alternan en una sola mquina de soldar por
puntos, realizar una estratificacin por medio de histogramas por operario
y dar una conclusin.
Dato
67.5
66.5
68.5
65.5
69.5
64.5
70.5
63.5
71.5
62.5
72.5
61.5
73.5
60.5
74.5
Frecuencia
14
17
11
10
15
7
21
3
9
1
7
0
6
0
1
A continuacin se dan los datos por operador

151
Opera
dor
A
No Valo
.
r
1
67.5
2
66.5
3
68.5
4
65.5
5
69.5
6
64.5
7
70.5
8
63.5
9
71.5
10 62.5
11 72.5
12 61.5
13 73.5
14 60.5
15 74.5
Opera
dos
B
Frecuenci
a
11
16
6
10
4
7
2
3
0
1
0
0
0
0
0
Determinar
mediante
Valor
67.5
66.5
68.5
65.5
69.5
64.5
70.5
63.5
71.5
62.5
72.5
61.5
73.5
60.5
74.5
la
Frecuenci
a
3
1
5
0
11
0
19
0
9
0
7
0
6
0
1
herramienta
de
histograma
estratificacin que es lo que est sucediendo y dar un breve

comentario.
Histograma general
Histograma del operador A

operador B
152
Histograma del
Fig.
Estratificacin
Conclusin, Se concluye que el operador esta ocasionando la falla, y

ahondando se encontr que el aperador no fue instruido adecuadamente
por lo que la verdadera falla radica en que los operadores deben ser
instruidos completamente antes de ponerlos en las lneas a operar las
maquinas, esto fue implementado a partir de este momento y la falla
desapareci.
Prctica
11
Diagrama de dispersin
Un cierto material tiene un contenido A (en tanto por ciento) de x, y un

valor y (kgm/cm2) de resistencia a choques, los datos se dan a
continuacin, determinar mediante el diagrama de dispersin la relacin
entre esas dos variables.
No
.
1
2
3
4
5
21.8
22.3
20.7
21.9
21.1
15.7
15.1
13.5
14.6
14.9
153
6
7
8
9
10
23.6
20.3
20.9
22.7
23.9
15.7
13.9
13.2
16.2
15.4
Grafica de Dispersin:
Fig.
10
Grfica de Dispersin
Conclusin: Que la relacin que existe entre estas dos variables es

fuerte y positiva.
154
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERTARO

3. Herramientas de calidad (Vega)(Eva-ord)
Alumno (a)___________________________________________Grupo IN___
1.
La empresa tiene un consumo de energa elctrica (kilowatts) por da,

con los datos indicado en la tabla. Elaborar grfica de control X-R y dar
una conclusin.
Datos
Lunes
martes
miercol
jueves
viernes
sabado
es
X1
27
25
23
26
25
22
X2
24
26
27
25
29
23
X3
28
29
25
28
25
29
X4
27
28
24
25
26
24
X5
26
23
27
27
24
23
Suma
X
R
2.
Relaciona correctamente las columnas de las herramientas de calidad
Herramienta de calidad
Colocar el
nmero
CONCEPTO
1 Diagrama de Pareto
Es una planilla de inspeccin para observar

las tendencias central y dispersin de los
resultados del proceso.
2 Diagrama de Ishikawa
Es necesario agrupar los datos y muestra

frecuencia de las mediciones para observar
la tendencia central y dispersin de los
resultados.
3 Hoja de Verificacin
Separa o clasifica los datos en un grupo que

comparten caractersticas comunes que
contribuyen a solucionar el problema.
4 Histograma
Estudia la relacin entre dos variables para

determinar su correlacin que ayude a
solucionar el problema
5 Estratificacin
Ayuda a determinar prioridades en los

problemas, conocido como 80-20.
6 Diagrama de Dispersin
Analiza las variables y factores que

condicionan los efectos productivos del
proceso.
7 Grfica de control
Analiza caracterstica de calidad y los datos

se registran durante el proceso,
estableciendo limites de control para tomar
155
decisiones rpidamente.
Elabora el diagrama de Ishikawa si el efecto es un alto consumo de
3.
energa elctrica.

3- Herramientas de calidad (Vega)
Solucin.
1.
Lun.
27
24
28
27
26
Mar
25
26
29
28
23
Mier
23
27
25
24
27
Jue
26
25
28
25
27
Vie
25
29
25
26
24
Sab
22
23
29
24
23
132
131
126
131
129
121
26.4
26.2
25.2
26.2
25.8
24.2
154
29
X1
X2
X3
X4
X5
Su
m
LSCx
25.67 0.577
LICx
25.67 0.577
LSCr
4.83
LICr
4.83
25.
67
4.8
3
2.788 28.455
8
5
2.788
4.83
22.88
8
4.83
10.198
3
0
0
2.11
2.
Colocar el
nmero
CONCEPTO


resultados.

156

4 Histograma

5 Estratificacin

6 Diagrama de Dispersin

proceso.

7 Grfica de control
1. Mano de Obra: No responsable, inexperta, mala operacin de la

mquina, no capacitado.
2. Mquina: Mal ajustada, trabajo forzado (motor), friccin calentamiento
de partes, mquina vieja (consume mucha energa).
3. Materiales: Mala calidad, fuera de especificacin, cables inadecuados
en el calibre, prdida de propiedades de los cables, focos no ahorrador
de energa, cables haciendo tierra.
4. Mtodo: inadecuado,
5. Medio ambiente:
6. Medicin: Medidor en mal estado.
157

3-Herramientas de calidad (Vega)(Eva-rem)
Alumno (a)___________________________________________Grupo IN___
1. La empresa tiene un consumo de energa elctrica (kilowatts) por da,
con los datos indicado en la tabla. Elaborar grfica de control X-R y dar
una conclusin.
Datos
Lunes
martes
miercol
jueves
viernes
sabado
es
X1
27
25
23
27
25
23
X2
25
27
27
24
29
23
X3
28
29
26
28
26
28
X4
27
28
25
25
26
24
X5
28
24
27
27
25
23
Suma
X
R
2. Relaciona correctamente las columnas de las herramientas de calidad
Colocar el
nmero
CONCEPTO

2 Histograma

resultados.
158


5 Diagrama de dispersin

6 Estratificacin.

proceso.
7 Grfica de control

3. A) Menciona un ejemplo del diagrama de dispersin.

B) Menciona un ejemplo del diagrama de Pareto.
Solucin:
Calculando los lmites de control de la grfica de promedios y de

rangos:
LSC = = 25.5 + (0.577) 4.67 = 28.19
LIC =
= 25.5 (0.577) 4.67 = 22.86
LCS = D4R = 2.115 (4.67) = 9.87

LCI = D3R = 0 (4.67)
=0
159
Conclusin; La operacin est en control
Grfica
DATO
S
x1
x2
x3
x4
x5
SUM
X
R
01/05/09
02/05/09
03/05/09
04/05/09
05/05/09
06/05/09
27
24
28
27
26
25
26
29
28
23
23
27
25
24
27
26
25
28
25
27
25
29
25
26
24
22
23
29
24
23
132
26.4
4
131
26.2
6
126
25.2
4
131
26.2
3
129
25.8
5
121
24.2
6
160
Fig.
11
Grfica - R
Prctica
13 Grafica P

misma.
Grfica P
Fecha
Producci
n
Defectuos
as
% Defecto
1
215
2
210
0.9
3
1.4
3
3
20
0
0
4
220
5
210
6
230
7
215
0.4
5
0.9
5
0.4
3
1.3
9
Fig.
12
8
22
5
0
9
230
10
235
0.4
3
0.8
5
Grfica P
161
11
21
0
0
12
20
0
1
13
210
0.5
1.4
3
14
20
0
1
0.5
Conclusiones; Analizando la grfica podemos concluir que se tienen 3

defectos en tres das, lo cual es motivo de investigacin para poder
eliminar esta condicin, y una vez resuelta esta, poder continuar con los
dems defectos hasta alcanzar una condicin de cero defectos, que como
podemos ver en la grfica se presenta en dos das, lo que significa que es
posible alcanzar esta condicin.
PRCTICAS DE LA UNIDAD CUATRO

HERRAMIENTAS DE CONFIABILIDAD
162
Prctica 14 AMEF Anlisis de Modo Efecto de Falla

Elaborar el AMEF de un motor elctrico, que incluya por lo menos 4
fallas, siguiendo todos y cada uno de los parmetros utilizados en el
formato del AMEF.
A
M
EF
ELE
ME
NT
O:
MO
TO
R
EL
CTR
ICO
RES
PO
NS
ABL
E:
ING
.
DEL
PR
OD
UC
TO
AM
EF
NO.
001
PR
OC
ES
O:
FEC
163
HA:
01/
04/
09
PA
MO
EFE
CA
RTE
DO
DE
CT
US
CO
AC
AC
NT
CIO
EA
CIO
FU
FAL
DE
DE
RO
NE
RE
NE
NCI
LA
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Fig. 13
Hoja de amef de anlisis de fallas
Conclusiones. Analizando la hoja AMEF se concluye que las fallas

una ves analizadas se encontr un falso contacto en ala lnea de
alimentacin, que el soporte nicamente estaba flojo, que el
rodamiento estaba efectivamente desgastado y que el colector
tena ya un severo desgaste, corregidos estas fallas el motor
quedo funcionando correctamente.
165
Prctica
12
RCE
Desgaste acelerado en interior de la tolva. La tolva es la caja donde

se depositan los residuos aspirados de barrido, en esta medida durante la
operacin de superficie interior est en contacto continuo con elementos
abrasivos y agua. En tan solo 5 meses se operacin, la tova ya presentaba
desgaste excesivo y avanzada corrosin en su interior, con una prdida
visible de espesor en su pared.
Se inicio un reclamo al fabricante, ya que el equipo se encontraba an
dentro del perodo de garanta, al mismo tiempo que se decidi utilizar el
anlisis Causa Raz como herramienta para determinar las causas del
deterioro acelerado que presentaba la tolva, como para extender la vida
de servicio de la tova.
A continuacin de puede ver el rbol de fallas que se utiliz para el anlisis
del problema:
RCA
166
Fig.
14
Anlisis de raz de desgaste de tolva
Del anlisis se encontr que el problema raz era una falla del diseo y de
calidad en el recubrimiento utilizado por el fabricante en el interior de la
tolva. A su vez la investigacin arroj que el operador no estaba
cumpliendo con el mtodo de operacin y no utilizaba el sistema de riego
de que dispone la mquina para humedecer el polvo en el momento de la
operacin.
La solucin implementada fue:
@
Seleccin de un recubrimiento epoxy resistente a la abrasin.
Revisin del mtodo de operacin.
Capacitacin del operario.
167
Bibliografa
Nombre del libro
Autor
Manual de herramientas de calidad
Editorial
Kaouru Insintaya
Productivity Press
Manual ISO 9000: 2000
Alfredo Elizondo Decanini
Artculos de ISO9000: 2008
Cinthia Weber
Castillo
Control estadstico de calidad Grant Leavenworth
CECSA
Desarrollo de una cultura de calidad
Humberto Cant
Delgado
McGraw Hill
Administracin de la calidad
Summers
168
Prentice Hall

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE

Los maestros de la calidad

Prctica 1 Evolucin de la calidad y los maestros de la calidad

Sistemas de gestin de calidad (SGC)

Las normas ISO9000 y su relacin con SGC

Identificar los elementos y requisitos para implementar un SGC.

Intervencin del rea de mantenimiento en el SGC, definido.

Prctica 2 Requisitos del SGC y su relacin con el rea de mantenimiento.

Prctica 3 Grficas de distribuciones de frecuencias

Diagrama de tallo y hojas

2.11 Medidas de tendencia central

2.12 La media para datos no agrupados y agrupados

2.13 La mediana para datos no agrupados

2.14 La mediana para datos agrupados

2.15 La moda para datos no agrupados

2.16 La moda para datos agrupados

2.17 Practica 5 Medidas de tendencia central

Las 7 herramientas bsicas de la calidad

3.1.1 Diagrama de Pareto.

3.1.2 Prctica 6 Diagrama de Pareto

3.1.3 Diagrama de Ishikawa.

3.1.4 Prctica 7 Diagrama de Ishikawa

2.10 Prctica 4 Diagramas de caja, tallo y hojas

Herramientas estadsticas de la calidad

3.1.5 Hoja de verificacin.

3.1.6 Prctica 8 Hoja de verificacin

3.1.8 Prctica 9 Histograma

Prctica 11 Diagrama de dispersin.

Grficas o cartas de control de variables y atributos

3.2.2 Prctica 12 Grfica R

3.2.4 Prctica 13 Grfica P

3.2.5 Diagrama de flujo

Anlisis de modo y efecto de falla (AMEF)

Anlisis de causa raz. RCA o rbol lgico de fallas

Evolucin de la calidad y los maestros de la calidad

Requisitos del SGC y su relacin con el rea de mantenimiento

Grficas de distribuciones de frecuencias

Diagramas de caja, tallo y hojas

Medidas de tendencia central

Prctica 11 Diagrama de dispersin

Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue

mantenimiento mediante la utilizacin de los principios filosficos se la

gubernamentales. Alrededor del ao 1450 a. c., los inspectores egipcios

civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los

Henry Ford introdujo en la produccin de la Ford Motor

Company la lnea de ensamblaje en movimiento. La produccin de la lnea

Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell

departamentos. George Edwars y Walter Shewhart, como miembros de

y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad

Figura 1 Historia de la calidad

Hacer las cosas bien

Hacer muchas cosas

Japn; Hacer las cosas

Satisfaccin del cliente.

Tabla 1 Evolucin de la calidad

1.2 Los maestros de la calidad

internacional de la tica de la calidad y la clasificacin de los costos de la

1. El control total de calidad (CTC).

Puede definirse como un

sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo

Se manejan conceptos como: costos de planeacin,

entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad,

d) Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el