2

3

Qu es el
Plan de
Empresa?
1

4

El plan de empresa es algo as como el mapa sobre el
que estableceremos la ruta para conseguir los
objetivos que nos planteamos alcanzar con un
proyecto empresarial.
El plan de empresa se materializa en un documento
escrito que tiene que contener los detalles de esta
ruta y que debe dar respuesta a una gran cantidad de
preguntas que nos haremos cuando tratemos de
valorar la posible viabilidad de nuestro proyecto.
El plan de empresa debe recoger, de manera
ordenada, la descripcin de todos aquellos aspectos
bsicos que determinen la viabilidad de la empresa.
Por tanto, se habrn de tener en cuenta todos los
aspectos que tengan una repercusin econmica y
financiera en el planteamiento del negocio.
El plan de empresa es un documento que debe
contener informacin acerca de las expectativas del
proyecto en trminos plurianuales ya que tanto la
explotacin como las finanzas se comportan de
manera diferente a lo largo del tiempo.
El plan de empresa contiene, por tanto, cuestiones de
carcter cualitativo y cuantitativo.
Con respecto a los aspectos cualitativos, la fiabilidad
de un plan de empresa depende, fundamentalmente,
de la calidad de la informacin utilizada para su
construccin. En la medida en que las fuentes
utilizadas sean solventes, las conclusiones que se
obtengan tambin lo sern en mayor grado.
Tambin el conocimiento de los promotores acerca
de los pilares sobre los que se basa el negocio es
fundamental para que el plan de empresa sea fiable.
Nunca hay que olvidar que el papel lo aguanta todo y
que, sin embargo, resulta estpido que el empresario
que va a arriesgar su capital y su trabajo en un
negocio, al construir su plan de empresa, como los
malos jugadores, se haga trampas en el solitario con
objeto de engaarse a s mismo.
1. Qu es el plan de empresa?
5

Utilizar criterios de prudencia a la hora de establecer
previsiones u objetivos es fundamental. Para construir
un plan de empresa que nos ayude a vislumbrar la
posible viabilidad de nuestro negocio, siempre ser
recomendable, en caso de duda, ser conservadores en
las cifras de ingresos y prudentes en las de gastos.
Y en cuanto al manejo de los aspectos cuantitativos,
muchas veces bastante sofisticados, el plan debe
contar con la garanta de que los clculos empleados
para su construccin se han realizado con absoluta
precisin. Para garantizar la fiabilidad de estos
clculos es recomendable utilizar alguna aplicacin
para la elaboracin de este tipo de planes.
Acompaarse de un experto que gue los pasos y
valore los avances y resultados del plan de empresa
puede ser, tambin, de gran utilidad, ya que el
empresario no tiene por qu ser ningn experto en el
manejo e interpretacin de conceptos ligados a la
gestin empresarial. Alguna aplicacin presente
actualmente en el mercado ofrece esta posibilidad de
valoracin de resultados del plan de empresa.
En ltima instancia, el documento que contiene el
plan de empresa deber poder editarse en diferentes
formatos, en cuanto a contenido y forma de
presentacin, de acuerdo con los requisitos o
exigencias de sus diferentes destinatarios.
Y es que el plan de empresa, adems de ser el
resultado de un proceso de reflexin ordenado llevado
a cabo por el promotor del nuevo negocio, que le
debe permitir convencerse de que, en los trminos
que lo haya planteado, su negocio es viable, le habr
de ser de gran utilidad para mostrar su proyecto a
posible implicados como son todo tipo de
financiadores, como son los posibles socios, bancos o
proveedores.
6



















Hoja o lista de chequeo
7

Ya sabemos, entonces qu es un Plan de Empresa.
Pero, normalmente, todo emprendedor novato debe
enfrentarse al problema de la hoja en blanco, al
problema de cmo empiezo a definir mi plan de
negocio o plan de empresa?
Para resolver este problema debemos analizar un
asunto previo:
Para qu quiero un Plan de Empresa?
Pueden existir variadas razones, pero dos de ellas
destacan de forma rotunda:
Para convencerme yo mismo de que el negocio
que voy a emprender presenta claros sntomas de
que va a ser viable, de que va a poder ser
mantenido en el tiempo y que voy a alcanzar los
objetivos que me he propuesto, bien sea una
empresa para toda la vida o una empresa para
venderla a otros inversores.
Para convencer a otros de que mi proyecto de
negocio o de empresa posee caractersticas
positivas suficientes como para que me acompaen
en la aventura, sean financiadores, otros socios u
otro tipo de destinatarios (administraciones
pblicas, capital semilla, capital riesgo como
fundamentales).

Y suele ser conveniente empezar por el principio:
Solo podremos convencer a otros si estamos
completamente convencidos nosotros mismos
Por tanto, debemos empezar a convencernos, y para
ello no necesitamos grandes memorias, sino
fundamentalmente tres cuestiones:
1. Ver que los nmeros salen
2. Garantizarnos de que los nmeros estn bien
hechos
2. Cmo debe iniciarse un plan de empresa?
8

3. Y que no nos hemos dejado de analizar y tener
en cuenta ningn elemento crtico de nuestra
empresa.

El primer elemento de trabajo es el tercero de los
apuntados, que no nos hemos dejado nada. Y para
ello nada mejor que analizar cada uno de los nueve
aspectos de todo negocio que el nuevo mtodo
CANVAS de Osterwalder y Pigneur han diseado.



























9






mo















Mtodo CANVAS
10

Existen muchos y buenos libros dedicados a este
tema, por lo que nos ceiremos a presentar los
elementos ms determinantes, y de acuerdo con una
sencilla hoja de ruta:
1 Empecemos pensando quienes son nuestros
clientes y si pueden establecerse diferentes
tipologas.
2 Sigamos definiendo:
a. Qu necesidad nueva satisfacemos.
b. Que nuevo productos / servicios pensamos
plantear.
3 Debemos llegar a nuestros clientes. Sabemos de
qu forma quieren nuestros clientes que les
atendemos y de qu manera desean que les
hagamos llegar nuestros productos?
4 Y, empecemos a actuar. Cmo pensamos
conseguir, adquirir clientes. Y no slo
adquirirlos, sino, lo que es ms importante,
mantenerlos y fidelizarlos de tal forma que se
conviertan en clientes de toda la vida y para
toda la vida.
5 Pero nuestro objetivo final no es tener
clientes, es conseguir ventas y dinero de
ellas. Pensemos, por tanto en aspectos tales
como:
a. Para cada segmento de clientes, qu
productos concretos o servicios les vamos
a ofrecer.
b. Cmo vamos a definir los precios.
6 Ahora que tenemos claras las cuestiones
comerciales, debemos trabajar en cmo
conseguir producir aquello que vamos a
entregar. En concreto debemos pensar en:
a. Qu recursos necesitamos,
fundamentalmente:
i. Inversiones fsicas: maquinaria,
instalaciones, etc.
ii. Recursos humanos, las personas.
iii. Recursos intelectuales. Cules van a ser
los procesos mediante los que
obtendremos los productos y servicios
necesarios.
11

iv. Y financieros, ya que sin dineros es
imposible poner en marcha
ninguna actividad empresarial.
b. Con qu elementos externos debemos
contar, ya que no es previsible que
dispongamos internamente, en nuestros
promotores, la totalidad de las
necesidades. Deberemos evaluar, por
tanto si:
v. Necesitamos socios.
vi. Necesitamos aliados estratgicos.
vii. Necesitamos proveedores crticos.
viii. E incluso, si debemos establecer
alianzas estratgicas con
nuestros competidores.
7 Y, finalmente, cmo se refleja todo lo anterior
en:
a. Ingresos, y su manera de maximizarlos
b. Costes, tanto fijos como variables, y su
forma de minimizarlos
c. Verificando que los resultados finales son
positivos, esto es, que ingresamos ms de
lo que gastamos.

Y proponemos una forma concreta de hacerlo:



No nos debe costar mas de una hora
definir los anteriores puntos.


Debemos hacerlo en frase cortas, no
necesitamos, por el momento, explicar
profundamente ya que nosotros lo
conocemos y no olvidemos que este
trabajo inicial es para nosotros.


Si algn apartado no tenemos idea,
dejmoslo por el momento, analicemos
despus el tema y ya daremos segundas
vueltas

Los nmeros, en este momento, son
importantes solo en grandes
estimaciones. La experiencia dicta que si
una primera estimacin no ofrece
RESULTADOS ESPECTACULARES (POR
LO POSITIVOS) no suele ser un buen
negocio. LOS NUMEROS DEBEN SALIR A
LA PRIMERA.
12

Y Qu hacemos para garantizarnos que los
nmeros estn bien hechos? La solucin ms fcil es
utilizar una aplicacin informtica en la que podamos
confiar y que, a ser posible, nos ofrezca unas primeras
valoraciones de la viabilidad de nuestra idea. Por
supuesto podemos hacerlo con una hoja de clculo,
incluso con una calculadora, pero no es tan seguro. Y
si estamos dispuestos a invertir miles de euros en
nuestra empresa, no podemos dedicar unas decenas
de euros para analizar su factibilidad?
Una vez convencidos nosotros debemos convencer a
otros
Y, para esto, ciertamente necesitamos producir una
memoria. Pero no solo una memoria, sino un conjunto
de documentos, adaptados a las caractersticas
demandadas por los destinatarios como fruto de sus
distintas necesidades.
Varias necesidades aparecen:
Una memoria para entregar, por supuesto.
Pero, la prueba del ascensor, una presentacin
de no ms de tres minutos.
Y un resumen ejecutivo para el que no tiene
ms de un minuto.
Y una presentacin ms a fondo para un
capital semilla que nos otorga 15 minutos.

Aqu tambin podemos hacerlo de forma artesanal y
manual; pero la alternativa de usar una aplicacin
informtica especializada no es una opcin
descartable.


13


Recordemos:
14
































15

Un plan de empresa puede estructurarse de diferentes
maneras y con diferentes contenidos aunque es
recomendable que, como mnimo, contenga una serie
de apartados que, de forma genrica, deben
responder a los siguientes enunciados:

1 Los promotores del proyecto.
En este apartado deben identificarse las
personas que se encuentran detrs del proyecto,
haciendo especial incidencia en la informacin
relativa a su formacin y experiencia en relacin
con el objeto del negocio.

2 El plan comercial.
Los segmentos de mercado, los clientes, la
competencia, la descripcin de los productos o
servicios a comercializar, los precios de venta, el
plan de comercializacin y los objetivos de
ingresos por ventas han de formar parte del
contenido de este apartado del plan.
3 Los recursos necesarios.
En este apartado se debe incluir una descripcin de
los principales recursos fsicos, intelectuales,
financieros y humanos con los que es preciso
contar para la construccin del plan de empresa.
Importe, forma de financiacin y plazos de
amortizacin, integran el contenido de la parte de
este captulo destinada a los recursos fsicos e
intelectuales, mientras que la estructura
organizativa de la empresa, las categoras
profesionales de los empleados, su nmero y su
coste forman parte de los ingredientes de los
recursos humanos.

4 La estructura de costes.

Se estimarn todos los costes necesarios para la
comercializacin, produccin, administracin,
financiacin y dems gastos necesarios para el
funcionamiento del negocio ya sean de carcter
Contenido del Plan de Empresa
16

fijo como variable, distinguiendo entre unos y
otros.

5 Los resultados esperados.
Ingresos, por un lado, y gastos por otro, darn
origen a los resultados esperados. Este apartado
del plan de empresa debe contener las
estimaciones de ingresos y gastos para el
periodo para el que se construya el plan y, como
consecuencia, las expectativas de beneficios o
prdidas a lo largo del tiempo.

6 El plan financiero.
La estimacin de la cantidad de dinero que es
necesario disponer para la puesta en marcha de
la actividad y su mantenimiento a lo largo del
tiempo, junto con el origen de estos fondos, esto
es el conjunto de necesidades y fuentes de
financiacin para que el negocio funcione,
formarn el ncleo del contenido de este
apartado del plan.


7 Resumen ejecutivo.
Unas lneas conteniendo los aspectos ms
relevantes del plan, en forma de resumen
ejecutivo, es la forma de presentar, de manera
sinttica, una instantnea del proyecto.

17

Recordemos:
18




































19

Puesto que el conocimiento de los promotores acerca
de los pilares sobre los que se basa el negocio es
fundamental para que el plan de empresa sea fiable,
resulta imprescindible dedicar unas lneas del
documento a hacer una presentacin de las personas
que se encuentran detrs del proyecto de empresa.
En este apartado deben identificarse las personas que
se encuentran tras el plan, haciendo especial
incidencia en la informacin relativa a su formacin y
experiencia en relacin con el objeto del negocio.
Una ficha de cada uno de los promotores, con la
informacin siguiente, servir para identificarlos ante
los destinatarios del plan.
















Los promotores del proyecto
20














Ficha de los promotores

21


Recordemos:
22



























23

Cuando un emprendedor novato se plantea la
trascendente pregunta de qu empresa voy a
montar?, normalmente piensa en los productos o
servicios que va a producir o comercializar. Y,
desgraciadamente, la inmensa mayora de los que
piensan en estos trminos y empiezan a definir su
negocio de esta forma al final acaban fracasando.
Un producto o servicio concreto es efmero, tiene una
vida limitada, ms o menos larga, pero siempre
limitada y, normalmente, sobre ella no se puede
montar una empresa que pretenda tener continuidad
en el tiempo, que sirva bien para garantizar nuestros
ingresos en el medio y largo plazo o bien para poder
venderla a inversores potenciales interesados.
No podemos, por tanto, empezar a pensar en
productos o servicios!

Nuestro problema es entonces:
Qu hacemos?
En qu tenemos que pensar?
Parece que se ha puesto de moda el decir que
debemos pensar en dos cuestiones:
Qu valor ofrecemos?
A quin se lo ofrecemos?
El modelo Canvas de Osterwalder y Pigneur ha
definido estos elementos, sobre todo el primero de
ellos como Propuesta de Valor. Es esto una nueva
moda?
Nuestra respuesta rotunda es NO!, TODO LO
CONTRARIO! Debemos, realmente, analizar nuestra
propuesta de valor que, expresada en trminos
corrientes, implica conocer:
El plan comercial
24

Qu problema que tienen nuestros actuales, o
futuros, clientes que nosotros podemos ayudar a
resolver?
Qu necesidad hemos detectado en ellos que no
tienen suficientemente cubierta?
Qu necesidad o problema tienen ya resuelto,
pero que nosotros podemos ayudarles a resolver
mejor?

En sntesis, nuestros clientes quieren, de verdad,
comprarnos, hacer negocios con nosotros, pero
debemos ayudarles de ver claro las ventajas REALES
que obtienen haciendo negocios con nosotros.
Y, recordemos, si tenemos unos productos o servicios,
pero no tenemos una clara propuesta de valor, no
podemos decirles de forma clara, directa y entendible,
qu ventaja tienen por hacer negocios con nosotros,
no tendremos un verdadero negocio, una verdadera
empresa.
Por tanto, recordemos, este ser nuestro primer gran
reto como empresarios, conocer la propuesta de
valor de nuestra empresa, el verdadero valor que
aportamos a nuestros clientes, que por supuesto
deber ser entregado en forma de productos y
servicios, pero que solo sern vlidos mientras sigan
aportando un claro valor, que es la caracterstica que
deber permanecer inmutable en nuestro negocio
como garanta de continuidad.
Como podr directamente concluirse, esto solo ser
posible si CONOCEMOS A FONDO a nuestros
clientes, si vivimos y respiramos para ellos y con ellos.
Este es el objeto de los apartados siguientes.
25

Recordemos:
26

Es muy importante conocer bien a nuestros clientes
ya que sin ellos no tiene sentido montar una empresa.
Debemos tener clara la respuesta a preguntas acerca
de cmo son nuestros clientes, dnde estn y por qu
nos habrn de comprar a nosotros y no a otros
Con este propsito es muy recomendable utilizar las
tcnicas de segmentacin que tienen como finalidad
clasificar los clientes objetivo de nuestra empresa en
grupos homogneos que tienen atributos,
necesidades y comportamientos similares. De esta
forma, agrupando los clientes en segmentos
homogneos, es como la empresa puede aumentar su
satisfaccin. Y es que los clientes son el centro de
cualquier modelo de negocio, ya que ninguna
empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si
no tiene clientes que, adems de satisfechos, sean
rentables.
Por tanto, cuando nos planteamos construir un plan
de empresa, es imprescindible definir y seleccionar
uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes
o pequeos, a los que nos vamos a dirigir. Los
aspectos comerciales de un plan de empresa deben
estar basados en la seleccin, tras una decisin
fundamentada, de los segmentos a los que nos vamos
a dirigir.
Una vez que se ha tomado esta decisin, ya se puede
construir un plan de empresa que habr de basarse en
un conocimiento exhaustivo de las necesidades
especficas de estos clientes objetivo.



1. Los clientes

Identificar las diferencias entre nuestros clientes
27


Una forma de identificar distintos segmentos de
clientes es la que se basa en la existencia de
diferencias entre ellos, derivadas de alguno de estos
motivos:
Sus necesidades requieren y justifican una
oferta diferente.
Se llega a ellos a travs de diferentes canales
de distribucin.
Requieren diferentes tipos de relacin.
La rentabilidad obtenida es sustancialmente
diferente.
Estn dispuestos a pagar por diferentes
aspectos de la oferta.

Tras este ejercicio deberemos estar en condiciones de
describir las caractersticas que definen a nuestros
clientes.


28


Recordemos:
29

Pocas son las empresas, por no decir que ninguna, las
que pueden decir que se encuentran solas en el
mercado. As, el conjunto de empresas que, como
nosotros, intentan conquistar al mismo tipo de
clientes al que intentamos colocar nuestros productos
o servicios, son las que integran la competencia, son
nuestros competidores.








Y con ellas tendremos que pelear para convencer a
nuestro cliente de que nos compren a nosotros y no a
ellas. Por eso es necesario conocer de cerca a
nuestros competidores, seguirles la pista y estar
atentos a sus movimientos.
As que, con respecto a nuestros principales
competidores deberemos conocer:
Quines son?
Dnde estn?
Cmo actan?
Dnde actan?
En que son fuertes?
En que son dbiles?
Cul es su tamao?

Todas son cuestiones que cualquier emprendedor
debe preguntarse sobre las empresas de su
competencia.
2. La competencia

Tu empresa no est sola en el mercado, debes conocer a tus
competidores

30

En definitiva, en este apartado se debe hacer
mencin, en relacin con los principales
competidores, de los siguientes elementos
descriptivos:

Nombre de cada competidor
Grado de importancia en el mercado
Canales que utilizan
Forma de relacionarse con los clientes
Valoracin de sus clientes
Nuestras diferencias o ventajas con respecto a
ellos

Hay que hacer especial hincapi en el conocimiento
de las debilidades de los competidores a los que
pretendemos desbancar y esto se consigue mediante
el conocimiento de las quejas de sus clientes. Esta
informacin nos permitir establecer las ventajas que,
para diferenciarnos de ellos, habremos de mostrar a
nuestros clientes, teniendo en cuenta que las ventajas
suelen basarse en cuestiones tales como:
Calidad del producto/servicio.
Mecanismos de distribucin.
Promociones, ofertas, regalos y dems.
Publicidad.
Precio, descuentos y forma de pago.

De esta forma, cuanto mejor conozcamos a nuestra
competencia, en mejores condiciones estaremos para
competir.
31

Recordemos
32

Es necesario incluir en el plan de empresa una
definicin precisa de los diferentes productos o
servicios que vamos a comercializar.
Esta definicin deber hacerse tras establecer qu
necesidad detectada en nuestros clientes vamos a
cubrir con nuestro producto o servicio o qu problema
les vamos a ayudar a resolver. Actualmente no tiene
demasiado sentido plantear una empresa sobre la
comercializacin de productos o servicios que no
contribuyan a dar respuesta a alguna de las dos
cuestiones anteriores.

As que, para definir con precisin el contenido de
nuestra oferta comercial, es recomendable utilizar un
mecanismo de reflexin que nos lleve a identificar lo
que se denomina como nuestra propuesta de valor
que debe estar constituida por el conjunto de ventajas
que nuestra empresa tiene previsto ofrecer a los
clientes.

Una propuesta de valor es la razn por la que los
clientes cambian de una compaa a otra. Es una
agregacin o empaquetado de beneficios que una
compaa ofrece a los clientes. Algunas propuestas
son innovadoras, diferentes o rompedoras, otras son
similares a las existentes pero con caractersticas o
atributos aadidos.

Las propuestas de valor son un conjunto de productos
o servicios que satisfacen los requisitos de un
segmento de mercado determinado. En este sentido,
la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes.

Los atributos que caracterizan la propuesta de valor
de nuestra oferta comercial pueden ser cuantitativos,
tales como el precio o el tiempo de servicio, o
cualitativos como el diseo o las experiencias de los
clientes.

Las propuestas de valor, por tanto, suelen estar
relacionadas con cuestiones tales como la novedad de
los productos o servicios, la mejora de las
3. El producto o servicio
33

caractersticas, utilidad o prestaciones de productos
existentes en el mercado, la personalizacin, basada
en la confeccin de productos o servicios adaptados a
las necesidades especficas del cliente individual o del
segmento de clientes al que nos dirigimos, el diseo,
la marca, el precio, la reduccin de costes del cliente,
la reduccin de riesgos, como puede ser la mejora de
la garanta pos venta, la accesibilidad al producto o
servicio, o la usabilidad haciendo cosas ms fciles de
usar.

De ah que el anlisis de cada uno de nuestros
productos o servicios deba hacerse desde el punto de
vista de producto o servicio ampliado, es decir que el
producto no es est compuesto slo por elementos
materiales tangibles, sino que lleva incorporado una
serie de intangibles como son, entre otros:





Su imagen




El servicio pos venta




El sistema de distribucin




La forma de pago


que son elementos cada vez mas importantes en la
valoracin del mismo por parte del mercado.
En definitiva, deberemos conjugar los elementos
anteriores de forma que ofrezcamos un producto o
34

servicio atractivo, diferencindonos claramente de
nuestros competidores, de tal forma que el mercado
reconozca nuestro producto o servicio como
diferentes a los dems.














35


Recordemos
36

La poltica de fijacin del precio de venta de nuestros
productos o servicios debe ser objeto de especial
consideracin.
Esto es as porque, especialmente, cuando la empresa
pretende entrar en un nuevo mercado, el factor precio
es uno de los elementos diferenciales ms
caractersticos que contribuyen al xito o al fracaso
de la introduccin de nuestra oferta en el mercado. De
ah que habr que estudiar detenidamente los precios
a aplicar a nuestra oferta comercial.

No siempre es tarea fcil puesto que una poltica
correcta de precios de venta siempre deber ser
acorde con lo que nuestros clientes estn dispuestos
a pagar por el producto o servicio que les ofrecemos,
con independencia de su coste de produccin, de tal
forma que si el precio que estn dispuestos a pagar
nuestros clientes no cubre nuestros costes de
produccin, estaremos obligados a replantear
profundamente el contenido de nuestra oferta
comercial.
Esto es tan importante como que determina, antes de
seguir ms adelante en el desarrollo conceptual de
nuestro proyecto, su propia viabilidad.
4. El precio
37

Recordemos
38

El flujo o fuente de ingresos es el efectivo que una
empresa genera de cada segmento de clientes.
Para su estimacin debemos preguntarnos cunto
est realmente dispuesto a pagar por nuestra
propuesta de valor cada segmento de clientes,
considerando la existencia de dos tipos de flujo de
ingresos:
Los ingresos por transacciones derivados de
pagos puntuales de clientes.
Los ingresos recurrentes derivados de pagos
peridicos realizados a cambio del suministro de
una propuesta de valor o del servicio posventa de
atencin al cliente.
Ante la construccin de un plan de empresa debemos
preguntarnos y dar respuesta a la cuestin acerca de
cul es el valor que nuestros clientes estn dispuestos
a pagar por cada segmento de mercado.
Respondiendo correctamente a esta pregunta, la
empresa podr crear una o varias fuentes de
ingresos en cada segmento de mercado.
Para identificar con precisin las fuentes de ingresos
habr que conocer, con carcter previo, qu estn
pagando actualmente, cmo estn pagando y
cmo prefieren pagar. A partir de ah estaremos en
condiciones de establecer cmo habr de contribuir
cada fuente de ingreso al total de los ingresos.
Hay varios caminos para generar flujo de ingresos,
destacando entre ellas las siguientes:
Venta de bienes.
Cuota por uso.
Cuota por suscripcin.
Alquiler/Leasing.
Licencias de uso.
Comisiones.
5. El flujo de ingresos y las ventas
39

Publicidad.
Por tanto, tendremos que establecer en nuestro plan
de empresa los caminos mediante los cuales
esperamos obtener nuestras fuentes de ingresos y, a
partir de ah, estimar el importe de esperado de las
ventas.

Claro que, cuando se trata de hacer previsiones de
ventas en una empresa que aun no ha iniciado su
actividad, la tarea no es fcil.

Con independencia de otros criterios, las empresas
que cuentan con un historial de vida propia, utilizan,
como referencia para efectuar sus previsiones de
ventas, la evolucin de sus datos histricos.
Disponer de esta referencia es de gran ayuda para
realizar sus previsiones.

Pero una nueva empresa no dispone, por su propia
naturaleza, de esta valiosa informacin histrica.
Entonces, qu podemos hacer para estimar la
evolucin futura de nuestros ingresos por ventas?

Consultar la bola de cristal, con ayuda o no de una
pitonisa, suele ser una sugerencia nada recomendable
para hacerlo y, sin embargo, no es posible construir un
plan de empresa sin este dato.

Informarse, preguntando, puede ser una buena
solucin a este problema, ya que una buena idea de lo
que es posible vender nos la puede dar el saber la
cuanta de las compras de productos o servicios
similares a los que pretendemos colocar en el
mercado que uno o varios posibles clientes estn
consumiendo anualmente a nuestros competidores.












Hacer previsiones de ventas no es tarea fcil, pero existen
tcnicas que te pueden ayudar

40

Este anlisis previo, mediante conversacin con
algunos clientes potenciales a los que tengamos fcil
acceso, nos dar importantes pistas, no slo para
establecer, de manera razonable, hasta donde
podemos llegar inicialmente con nuestras ventas sino,
tambin, para identificar la actitud que muestran ante
la nueva oferta que les proponemos.

Cualquier previsin que, como hemos indicado, es
imprescindible realizar para construir el plan de
empresa, puede ser errnea, de ah que debemos ser
conscientes, a la hora de afrontarlas, que las hacemos
con derecho a equivocarnos, mejor dicho, con la
garanta de que nos equivocaremos pues si hay algo
seguro es que la realidad, que podr ser mejor o peor
que nuestras previsiones, jams coincidir con nuestra
expectativas.

En definitiva, y puesto que debemos efectuar
necesariamente previsiones de ventas con muy poca
informacin disponible, deberemos considerarlas
como objetivos a alcanzar para que el negocio sea
viable.

Plantear las previsiones de ventas en forma de
objetivos a conseguir nos obligar a establecer
mecanismos de seguimiento y actualizacin de
previsiones que permitan medir, de manera
instantnea, la repercusin de las desviaciones sobre
los resultados esperados y las finanzas, de tal forma
que nos permita reaccionar con rapidez estableciendo
las medidas necesarias para que nuestro plan no se
construya basado en una pura ficcin.

Todo ello sin olvidar que las ventas son el motor de la
empresa y que si el motor no funciona la empresa
tampoco lo har.
41


Recordemos
42

Llegados a esta parte de nuestro plan de empresa,
esto es una vez que, tras el estudio del mercado y de
nuestra competencia, ya hemos establecido quines
van a ser nuestros clientes, cules los
productos/servicios que les vamos a ofrecer, los
precios y nuestras expectativas de ingresos, ya
estamos en disposicin de establecer la forma en que
nos vamos a relacionar con los clientes y los canales
que vamos a utilizar para hacerles llegar nuestros
productos o servicios.

A partir de ah, para terminar con este captulo del
plan, podremos estimar en qu gastos de tipo
comercial habremos de incurrir para obtener los
ingresos previstos.

As pues, el plan de empresa debe contener la
definicin del tipo de relacin que deseamos
establecer con cada segmento especfico de clientes.
Esta relacin puede ser personal o automatizada,
pudiendo estar dirigida a conseguir clientes,
retenerlos o incrementar sus compras.

Pueden distinguirse diferentes categoras de relacin
con los clientes que pueden coexistir en un particular
segmento.

Algunas de estas formas de relacin ms usuales
actualmente son las que se basan en la interaccin
humana que se produce a travs de la asistencia
personal e, incluso, de la asistencia personal dedicada
que supone la dedicacin de una persona de la
empresa a un cliente concreto.
Otras posibles formas de relacin son el autoservicio,
el servicio automatizado, las comunidades donde se
facilita el intercambio de conocimiento y la resolucin
de problemas, o la co-creacin como forma de
6. El plan de comercializacin
43

involucrar a los clientes en el diseo e innovacin de
nuestros productos.

Una vez establecida la forma en que vamos a
relacionarnos con los clientes, es preciso definir los
canales que vamos a utilizar para comunicar y hacer
llegar nuestros productos o servicios a nuestros
segmentos de clientes.

Los canales cumplen diferentes funciones, estando
entre ellas:
Elevar el conocimiento de los clientes en relacin
con los productos y servicios de la empresa.
Ayudar a evaluar la propuesta de valor de la
empresa por parte de los clientes.
Permitir a los clientes comprar
productos/servicios especficos.
Presentar proposiciones de valor a los clientes.
Ofrecer servicio pos venta a los clientes.
Cinco son los diferentes tipos de canal existentes:
Fuerza de ventas propia.
Ventas en Internet.
Tiendas propias.
Tiendas de socios.
Mayorista.
Por otra parte, los canales tienen cinco fases
diferentes y cada canal puede cubrir alguna o todas
estas fases. Estas fases son las siguientes:



El plan de empresa debe contener la definicin de los
tipos de canal a utilizar y su encaje en las diferentes
fases del proceso comercial que deben cubrir.

Tras esta definicin, y como consecuencia derivada,
estaremos en condiciones de evaluar los gastos de
Informacin Evaluacin Compra Entrega Pos venta
44

tipo comercial en los que habremos de incurrir,
gastos que pueden ser de carcter variable o fijo.

Entre los gastos comerciales variables, esto es los
que guardan relacin directa con la cifra de ventas,
habr que considerar los relativos a:

Comisiones por intermediacin.
Transporte de los productos.
Publicidad de carcter variable.

Entre los gastos comerciales fijos habrn de
contemplarse los siguientes:

Viajes y desplazamientos.
Comunicaciones.
Relaciones Pblicas.
Publicidad de carcter fijo.
45

Recordemos:
46








































47

Todas las empresas requieren contar con un conjunto
de recursos que son los que les permiten crear y
ofrecer una propuesta de valor, que se concreta en un
conjunto de productos o servicios, llegar a los
mercados, establecer relaciones con segmentos de
mercado, esto es con sus clientes y percibir ingresos.
Cada empresa requiere recursos diferentes, que
pueden ser fsicos, econmicos, intelectuales o
humanos. Adems, la empresa puede tenerlos en
propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios o
aliados clave.











Recursos necesarios
48

Se consideran como Recursos Fsicos aquellos
elementos materiales, de carcter fsico o tangible,
destinados a servir de forma duradera en la
actividad de la empresa.
Cuando los Recursos Fsicos se adquieren en
rgimen de propiedad por parte de la empresa se
conocen con la denominacin de Inversiones a
realizar, lo que no es lo mismo que un gasto pues
mientras aquellas permanecen en la empresa ms
de un ao, estos se producen dentro del ao. La
adquisicin de un bien duradero como puede ser un
furgn de reparto es una inversin; la adquisicin
de la electricidad necesaria para iluminar el negocio
es un gasto.
Por esto, cuando se habla de inversiones se habla,
tambin, de amortizaciones.
Las amortizaciones son unos gastos originados por
la depreciacin que se produce, con el paso del
tiempo, en los elementos inmovilizados. As, para
recoger en los resultados el coste de este desgaste
de las inversiones en inmovilizado, cada ao se
incluye como gasto una parte del coste de
adquisicin de estos bienes.
Este mecanismo de las amortizaciones obliga a
establecer, por cada tipo de recurso fsico, el plazo,
en nmero de aos, que consideramos tendrn de
vida til, antes de que sea necesario proceder a su
renovacin. Dividiendo el importe de la inversin
por el nmero de aos de vida til estimada se
obtendr el importe anual de las amortizaciones,
que se han de considerar como un gasto ms.
Las Inversiones Fsicas, tambin conocidas como
Inmovilizado Material estn compuestas por
aquellos elementos del patrimonio de una empresa
que son tangibles y estn destinados a quedarse en
ella durante ms de 12 meses tales como, terrenos,
1. Recursos fsicos
49

edificios, maquinaria, mobiliario, equipos
informticos, elementos de transporte o
instalaciones tcnicas.
Se trata de elementos imprescindibles para el
funcionamiento de la empresa y sobre los que se
soportan habitualmente los procesos de
produccin, almacenamiento y distribucin de los
productos.
Por tanto, el plan de empresa habr de contener
una descripcin detallada y valorada de estos
recursos fsicos, para cuya identificacin precisa
necesitaremos de la informacin facilitada por los
suministradores especializados de este tipo de
bienes.
As mismo, se indicar en el plan la forma de pago
de estas inversiones.
Un posible procedimiento para identificar posibles
suministradores de recursos fsicos podra
desarrollarse de acuerdo con los siguientes pasos:
1 Relacionar los recursos necesarios.
Se trata de construir una relacin detallada
de los Recursos Fsicos necesarios para la
actividad de la empresa.
2 Identificar posibles suministradores.
Para la identificacin de suministradores de
los Recursos Fsicos necesarios, se pueden
utilizar diversos medios de informacin,
entre los que se encuentran a modo de
ejemplo, las siguientes:
Guas telefnicas.
Internet.
Asociaciones empresariales.
3 Solicitar informacin general.
Una vez identificados posibles
suministradores, que se recomienda sean, al
menos, tres por cada tipo de Recursos Fsicos
a emplear en la empresa, se solicitar de cada
uno la siguiente informacin:
50

El catlogo de sus productos con sus
especificaciones tcnicas.
La direccin web donde consultar estos
productos y especificaciones.
4 Pedir propuestas.
Una vez identificados los proveedores que
ofrecen los Recursos adecuados para muestras
necesidades, los pasos a seguir pueden ser los
siguientes:
Solicitar propuesta de suministro que
contengan, al menos:
Caractersticas del producto.
Precio.
Forma de pago.
Garanta.
Servicio pos venta.
Evaluar las propuestas.

Una vez recibidas las propuestas de los
suministradores seleccionados, una forma de
valorarlas es puntuando un conjunto de elementos
como pueden ser:
Caractersticas del producto.
Precio.
Forma de pago.
Garanta.
Servicio pos venta.
Referencias de terceros.
Proximidad.
Experiencia anterior con el proveedor.
Otros criterios.

Como resultado se obtendr la puntuacin global
obtenida para cada una de las ofertas recibidas, de
tal forma que sepamos cul es la mejor valorada.
51


Recordemos:
52

Se consideran Recursos Intelectuales aquellos
elementos inmateriales, de carcter intangible,
destinados a servir de forma duradera en la
actividad de la empresa.

Cuando los Recursos Intelectuales se adquieren en
rgimen de propiedad por parte de la empresa se
conocen con la denominacin de Inversiones, de la
misma manera que en el caso de los Recursos
Fsicos.

Las Inversiones en Recursos Inmateriales, tambin
conocidas como Inmovilizado Intangible, estn
compuestas por aquellos elementos del patrimonio
de una empresa que tienen este carcter de
intangibilidad, esto es que no se pueden tocar
fsicamente y que estn constituidos por derechos
susceptibles de una valoracin econmica.

Se trata, por tanto, de valores que han tenido un
coste para la empresa y que, sin embargo,
permanecen en la misma por un periodo superior a
los doce meses, a diferencia de los gastos
corrientes.

Este inmovilizado est constituido por elementos
tales como patentes, marcas, software, gastos en
investigacin y desarrollo o concesiones
administrativas, por ejemplo.

Los elementos integrantes del inmovilizado
intangible, como los del inmovilizado material, se
suelen amortizar, considerando como gasto, cada
ao, su coste de adquisicin dividido entre el
nmero de aos que se estima va a permanecer en
uso operativo cada elemento.

El plan de empresa habr de contener una
descripcin detallada y valorada de estos recursos
intelectuales, para cuya identificacin precisa
necesitaremos de la informacin facilitada por los
2. Recursos intelectuales
53

suministradores especializados de este tipo de
recursos.
As mismo, se indicar en el plan la forma de pago
de estas inversiones.
El mismo procedimiento indicado para la
identificacin, valoracin y seleccin de los
recursos fsicos puede ser utilizado, tambin, para
estos recursos intelectuales.


















54


Recordemos:
55

Uno de los principales recursos financieros que
debe contemplar el plan de empresa es el que se
deriva de la financiacin de las existencias.

En funcin del tipo de negocio para el que estemos
construyendo el plan de empresa las existencias
pueden ser de diferentes tipos.

As, una empresa comercial necesitar invertir en
una cierta cantidad de existencias de productos
comerciales, mientras que una empresa de
servicios deber disponer de existencias de los
materiales que se incorporan al servicio prestado,
por un lado, y las correspondientes al valor de los
servicios en curso de produccin cuando para esa
produccin sea necesario emplear ms de un da,
por otro. Y si la empresa fabrica productos, sus
existencias sern de tres tipos: las de las materias
primas que se utilizan para fabricar el producto, por
un lado, y las correspondientes al valor de los
productos en curso de fabricacin, por otro y, en
ltimo lugar, las existencias de productos
terminados.

Disponer de existencias en el almacn, o en la
propia estantera si, en este caso, se trata de un
negocio comercial, supone inmovilizar recursos
financieros.

El importe de los recursos a emplear en la
financiacin de las existencias debe estar
contemplado y evaluado en el plan de empresa.

El mecanismo para hacerlo es valorar el volumen
de cada uno de los diferentes tipos de existencias
necesarias en nuestro negocio para que no se deje
de suministrar ningn pedido o se tenga que
interrumpir el proceso de fabricacin de un
producto.

Este volumen de existencias estar en funcin del
tiempo de respuesta en la entrega de aquellos
proveedores que hayamos seleccionado cuando les
3. Recursos financieros
56

hagamos un pedido. El importe medio de estas
existencias de seguridad coincidir con el de los
recursos financieros a emplear con esta finalidad.

Adems de los recursos necesarios para financiar
las existencias, tambin hay que contemplar los
compuestos por aquellas inversiones financieras
de la empresa, cualquiera que sea su forma de
instrumentacin, con vencimiento superior a un
ao. Se trata de valores de renta fija, crditos
otorgados a largo plazo, esto es con vencimiento
superior a los doce meses, imposiciones tambin a
largo plazo y cualesquiera otros que cumplan esta
condicin del largo plazo.

Tambin se incluyen dentro de este grupo, como
parte del inmovilizado, inversiones financieras tales
como acciones, obligaciones o bonos, y las fianzas
y depsitos a largo plazo.

Los elementos integrantes del inmovilizado
financiero, a diferencia de los dems tipos de
inmovilizado no son objeto de amortizacin.

As pues, en este apartado del plan de empresa se
incluir la identificacin, importe y plazo de los
recursos econmico financieros que tengamos que
emplear para el funcionamiento del negocio.

57

Recordemos:
58

Un primer tema a considerar dentro de los recursos
humanos necesarios para el funcionamiento de la
empresa es la estructura organizativa ya que todas
las empresas necesitan recursos humanos, aunque
en algunas modelos las personas son ms
importantes que en otras.


Cualquier empresa con ms de dos personas trabajando en ella,
debe organizarse
Cualquier empresa en la que trabajen dos o ms
personas, aunque sea de muy pequea dimensin,
puede considerarse como una organizacin.
Organizacin es sinnimo de reparto de tareas en
el trabajo, de estructura de mando y de
atribuciones y responsabilidades. Cuando todos
quienes trabajan en la empresa tienen claro su
papel en la misma puede decirse que se trata de
una empresa organizada.

La organizacin es buena para la empresa pues
ahorra esfuerzos y costes y contribuye a hacer
bien las cosas. Por esto el empresario, ante su
nueva empresa, debe tener claro cul va a ser la
estructura de su organizacin es decir de qu
puestos de trabajo se va a componer y cules van
a ser las funciones que cada persona vaya a
desempear.

En este apartado del plan se deben describir las
principales caractersticas de la estructura
organizativa para la empresa mediante puntos que
4. Recursos Humanos
59

recojan cada una de las principales caractersticas
del modelo de organizacin previsto, utilizando
frases sencillas que expresen los principios que
habrn de regir la organizacin.

Un sencillo organigrama ayudar a comprender la
estructura organizativa propuesta. Se trata de
construir una representacin grfica que permite
conocer a simple vista la forma en que est
organizado un proyecto desde el punto de vista de
lo que cada persona debe hacer, y con ello,
De quin depende cada persona.
Quin depende de cada persona.
Cules son las responsabilidades de cada
persona.
Cules son las funciones de cada persona.

En segundo lugar, dentro de este mismo apartado,
es necesario determinar con precisin el nmero
de trabajadores que se van a incorporar a la
empresa, ya que se trata de un aspecto clave del
negocio porque, generalmente, los gastos de
personal suelen ser una de las partidas ms
importantes del presupuesto.

El tamao de la plantilla de una empresa debe
estar lo ms ajustado posible a las necesidades
reales de personal. Los desajustes, al alza o a la
baja, son origen de problemas en el
funcionamiento de la empresa. Si hay demasiados
empleados los costes se resentirn y se pondrn en
peligro los beneficios. Si no hay empleados
suficientes se resentir la produccin, el servicio y la
atencin a nuestros clientes.

La flexibilidad de la plantilla es un aspecto clave
en la organizacin. La empresa debe tener la
posibilidad de aumentar o disminuir la plantilla
cuando las circunstancias del mercado o de la
produccin lo aconsejen. Por esto, al menos en una
primera etapa, para conseguir esta flexibilidad la
empresa deber dotarse de la mnima estructura
fija que estar compuesta por aquellos empleados
cuyo papel sea clave en la organizacin. El resto de
la plantilla se puede flexibilizar mediante la
utilizacin de contratos temporales,
subcontratacin con otras empresas o empresas de
trabajo temporal.

60

La forma de desarrollar este apartado del plan de
empresa es indicando las diferentes categoras
profesionales en que pueden agruparse la totalidad
de la plantilla de la empresa, siendo el criterio
recomendable para definir las categoras es el de
hacer grupos homogneos de trabajadores en
funcin de su retribucin. As, formarn parte de
una categora profesional el grupo de trabajadores
que tengan una retribucin similar.

Una tabla, que incluya las diferentes categoras
profesionales, el nmero de trabajadores previstos
para cada una de ellas, tanto al inicio de la actividad
como en los prximos aos, es el mecanismo
adecuado para incluir en el plan este aspecto.

En tercer lugar, hay que incluir en este apartado del
plan de empresa el coste de los recursos humanos.

De acuerdo con cada categora profesional se
establecer el importe de las retribuciones brutas
anuales medias previstas, para cada una de las
categoras, correspondientes al primer ao de
actividad de la empresa, adems de su evolucin a
lo largo de los cuatro aos para los que se est
construyendo el plan.

Tambin se debe incluir el porcentaje sobre la
retribucin media bruta anual que suponen las
cotizaciones sociales obligatorias que, aunque el
trabajador no las perciba personalmente, la
empresa tenga que soportar.
De esta forma se obtendr el coste total de las
retribuciones de los recursos humanos integrados
en la plantilla de la empresa.
61

Recordemos:
62






















































63

Este apartado del plan debe contener la descripcin
y cuantificacin de cada una de las principales
partidas de los costes necesarios para obtener los
ingresos previstos, adems de su evolucin a lo
largo del tiempo para el que se construye el plan.

Los costes deben ser minimizados en cada modelo
de negocio, pero los bajos costes son ms
importantes en unos modelos de negocio que en
otros.

Los costes de la empresa pueden ser de dos tipos
diferentes:
Costes variables. Los que varan en proporcin
a los productos o servicios producidos como,
por ejemplo, los consumos de materias primas.
Costes fijos. Cuando su importe es
independiente del volumen de los productos o
servicios producidos como, por ejemplo, los
salarios o los alquileres.
Para la estimacin del volumen esperado de todo
tipo de gastos es recomendable solicitar
propuestas a diferentes proveedores alternativos,
de la misma manera que se ha descrito para los
suministradores de recursos fsicos o intelectuales.
El proceso sera el mismo:



Identificacin de posibles
suministradores.




Solicitud de propuestas.




Valoracin de propuestas.



La estructura de costes
64

Dentro de los principales costes variables se
encuentran los siguientes:

Gastos comerciales variables
Consumos
Subcontratacin

Los gastos comerciales variables ya habrn sido
estimados en el captulo del plan dedicado al plan
de comercializacin y que se corresponden con:
Comisiones por intermediacin.
Transporte de los productos.
Publicidad de carcter variable.

Para la estimacin de los consumos hay que tener
en cuenta las diferencias existentes en su
tratamiento segn el plan de empresa sea para un
negocio comercial, de servicios o de fabricacin.
En las empresas comerciales, al no transformarse
el producto que se compra, es decir al venderlo tal
como se ha adquirido, los consumos se obtienen
por diferencia entre el precio de venta y el de
compra de los productos. As, si un producto que se
vende a un precio de 125 unidades monetarias ha
comprado a 100, el consumo es del 80% ya que es
el resultado de dividir el precio de compra por el de
venta.
Sin embargo, en las empresas de servicios el
comportamiento de los consumos es diferente, ya
que en este caso lo que se suele producir es un
coste derivado del consumo de algunos productos
o materiales que se incorporan al servicio. De ah
que en el plan de empresa sea preciso introducir
una estimacin del valor de los productos que se
1. Los costes variables
65

incorporan a estos servicios para el conjunto de los
servicios ofrecidos por la empresa.

Con esta finalidad, para el conjunto de la actividad,
hay que introducir el valor correspondiente a la
estimacin de los consumos de los productos que
se incorporan a cada tipo de servicio.

Y, por ltimo, en las empresas de fabricacin se
produce un coste derivado del consumo de las
materias primas y otros productos y materiales que
se incorporan al producto. De ah que sea preciso
introducir una estimacin del valor de los productos
que se consumen para obtener el producto
terminado.
La subcontratacin es otro concepto que tiene el
tratamiento de los costos variables.
Este tipo de gasto se produce cuando una empresa
subcontrata a otras empresas o personas la
realizacin de determinados procesos del negocio o
de la actividad.
Desde subcontratar la administracin hasta hacer
lo mismo con una parte de produccin es algo que
se produce con frecuencia en las empresas. Esta
ser la forma de tratar, tambin, aquellos gastos
de recursos humanos que no tengan el carcter
de fijos.
Como con los dems gastos de este tipo, en este
apartado del plan de empresa se incluirn las
estimaciones sobre la evolucin de su importe a lo
largo de los cuatro aos para los que se construye el
plan.
66

Son aquellos que se producen con independencia
del volumen de facturacin o de produccin.
Pueden ser de diferentes tipos, pudiendo agruparse
en seis categoras de naturaleza diferente:
Gastos comerciales fijos.
Trabajos, suministros y servicios exteriores.
Gastos diversos.
Amortizaciones.
Gastos financieros.

Los gastos comerciales fijos ya habrn debido ser
evaluados e incluidos en el apartado
correspondiente al plan de comercializacin. Se
trata de los correspondientes a:
Viajes y desplazamientos.
Comunicaciones.
Relaciones Pblicas.
Publicidad de carcter fijo.
Los correspondientes a los trabajos, suministros y
servicios exteriores se tratan de servicios de
naturaleza diversa adquiridos por la empresa e
incluyen gastos tales como:
Reparaciones y mantenimiento de las
instalaciones, maquinaria, elementos de
transporte, equipo informtico y cualquier otro
que se pueda producir en ese concepto.
Arrendamientos.
Servicios de profesionales independientes.
Transportes.
Publicidad.
Suministros.

entre otros.
Tambin los denominados gastos diversos suelen
tener relevancia dentro de los gastos fijos de la
empresa y, por tanto, tambin deben ser objeto de
2. Los costes fijos
67

identificacin y valoracin. Se corresponden, entre
otros, con los de:
Material de oficina.
Limpieza.
Primas de seguros.

El importe de las amortizaciones anuales de los
recursos fsicos e intelectuales se obtendr de
acuerdo con el importe de las inversiones, incluidas
en el captulo correspondiente del plan de empresa,
y el plazo que hayamos establecido de vida til de
cada componente.

Tambin se recogern los gastos financieros que
sern estimados ms adelante en el plan de
empresa, cuando se establezcan los importes y
condiciones de los recursos financieros ajenos con
los que se espera contar para la puesta en marcha y
el funcionamiento del negocio.

Por ltimo, los beneficios de las empresas suelen
estar gravados, en la mayor parte de los pases del
mundo, con algn tipo de impuesto que se suele
conocer con la denominacin de impuesto sobre
beneficios. Suele consistir en un determinado
porcentaje, que vara sustancialmente de un pas a
otro, sobre el beneficio.

La forma de calcular este gasto es sencilla, pues
basta con aplicar a los resultados el porcentaje de
gravamen establecido.
68

Recordemos:
69











70

Este apartado del plan debe contener las cuentas
de resultados esperados para los cuatro aos del
plan.

Las cuentas de resultados previsionales recogen, de
forma ordenada, los ingresos y gastos que se
espera se produzcan en la empresa y, como
consecuencia, los beneficios o prdidas esperados
con la actividad.

Si los ingresos son superiores a los gastos, el
negocio planteado ser rentable ya que producir
beneficios, pero si los gastos superan los ingresos,
los resultados sern negativos y se habr obtenido,
por tanto, prdidas.

Evidentemente, un negocio que no sea rentable, ni
siquiera sobre el papel.

Tres son las formas en que deben presentarse las
cuentas de resultados:
En valores absolutos
En porcentaje sobre las ventas
En porcentaje sobre el margen bruto

Un esquema posible para su presentacin es la
siguiente:
Los resultados
71

Este esquema de presentacin de las cuentas de
resultados ser el mismo tanto se presente su
contenido en valores absolutos como en relacin
con la cifra de ventas o el margen bruto.

Una vez transcritos a la cuenta los importes de
ingresos y gastos incluidos en los diferentes
apartados del plan de empresa, la forma de calcular
los valores indicados en las cuentas de resultados es
la siguiente:



72











73

Uno de los aspectos determinantes de esta
viabilidad ya ha sido analizado, y es el
correspondiente a la viabilidad econmica, esto es
la capacidad de obtener resultados positivos como
fruto de la actividad.

Es el momento de poner unos pequeos (pero
trascendentales) consejos:
Si la primera estimacin general no arroja
resultados positivos importantes CUIDADO!
Suele ser sntoma de problemas.
Si hemos tenido que subir las ventas, los precios
o bajar los costes para que el resultado sea
positivo, CUIDADO! Suele ser sntoma de
problemas.
Si los resultados siguen una tendencia
decreciente, disminuyen de ao en ao,
CUIDADO! Suele ser sntoma de problemas.

Hay otros ndices adicionales, pero por el momento
estos son los importantes.
Un segundo elemento de viabilidad es la
VIABILIDAD FINANCIERA.
Sintticamente se centra en dos cuestiones:
Cunto dinero tengo que poner yo y mis socios
(capital social)
Cunto dinero deben poner los financiadores
(entidades financieras, capital semilla, ngeles
de negocios, etc.)

Bien, antes de calcularlo es conveniente:
1. Analizar con cunto dinero disponemos (mis
socios y yo) para poner en la sociedad.
2. Cunto dinero estn dispuestos a poner
padres amigos, etc.
3. Con qu bienes y otras garantas cuento
para poder solicitar crditos.

E, INSISTIMOS, Antes de calcular las
necesidades!
La viabilidad de la empresa
74

No hay nada tan absurdo como hacerse trampas en
un solitario, engaarse a uno mismo es absurdo, y
es fcil subir los crditos o las aportaciones, sobre el
papel, para que haya fondos suficientes para
garantizar la viabilidad financiera, pero la realidad
es tozuda y las SOLUCIONES SOBRE EL PAPEL
no suelen funcionar.
Por ello, la HOJA DE RUTA:
Evaluar primero nuestro dinero disponible.
Evaluar lo que podemos obtener de padres,
amigos, etc.
Evaluar qu podemos aportar como garantas
bancarias.
SOLO EN ESTE MOMENTO! Ir al siguiente
apartado de Plan Financiero para evaluar las
necesidades.
Comparar posibilidades con necesidades.
Y, NO HACERSE TRAMPAS EN EL
SOLITARIO!




75

El Plan Financiero de una empresa recoge, de
manera ordenada, tanto las necesidades de
financiacin que se producen a consecuencia de su
actividad como las fuentes financieras que se
contemplan para que el resultado financiero sea
positivo.

El resultado financiero de una empresa es positivo
cuando los fondos obtenidos de sus fuentes de
financiacin son de un importe mayor al de sus
necesidades.

De ah que, antes de definir las fuentes de
financiacin, ser preciso estimar las necesidades
financieras.

Si tras establecer las necesidades de financiacin
de un negocio se demuestra la imposibilidad de
conseguir los recursos necesarios, contemplando
todas las fuentes de financiacin a nuestro alcance,
el resultado es que la empresa es inviable dado que
el flujo monetario generado, tanto con sus propios
medios como ajenos, no llega para cubrir los
compromisos de pagos establecidos.

El plan financiero debe contemplar la previsin de
los cobros y pagos que se estima se han de
producir en el tiempo como consecuencia del
desarrollo de la actividad empresarial.

Tanto unos como otros deben incluir los que se
producen como consecuencia del funcionamiento
operativo de la empresa y los que se derivan de
movimientos ajenos a la explotacin.

Dentro de los primeros se encuentran, como origen
de fondos, los generados por la capacidad de
autofinanciacin de la empresa y, como destino, los
capitales circulantes que es preciso financiar.

Entre los movimientos ajenos a la explotacin se
suelen incluir, entre los cobros, las aportaciones de
capital, crditos y subvenciones y, entre los pagos,
El plan financiero
76

los de las inversiones, la devolucin de prstamos o
la distribucin de beneficios, entre otros.

El Plan Financiero, en fin, debe aportar la visin
acerca del grado de adecuacin de la estructura
financiera prevista para la empresa. Esta
adecuacin, conocida como viabilidad financiera,
viene determinada por la presencia, a lo largo de
todo el periodo de planificacin de saldos positivos
de tesorera, es decir por el hecho de que los pagos
obligados sean de cuanta inferior a los cobros
previstos.

As pues, el plan financiero se compone de dos
partes:

Movimiento financiero de explotacin.
Movimiento financiero de fuera de
explotacin.

Para el clculo de estas necesidades, dada su
relativa complejidad, resulta conveniente utilizar
las aplicaciones informticas existentes, ya que:
Presentan formas de ejecucin paso a paso
adaptadas a personas sin conocimientos
financieros o contables.
Evita tener que realizar clculos
conceptualmente complejos.
Garantizan que no hay errores.
Ofrecen resultados directos sin necesidad de
conocer la teora.

En todo caso, y ya que consideramos necesario que
el emprendedor adquiera unos conocimientos
mnimos, pasar a explicar sus componentes
fundamentales.
77

Como ya se ha indicado, dentro de este tipo de
movimientos financieros se encuentran, como
origen de fondos, los generados por la capacidad
de autofinanciacin de la empresa y, como
destino, los capitales circulantes que es preciso
financiar.

Para calcular el saldo financiero que se produce en
la empresa como consecuencia de los movimientos
de explotacin hay que tener en cuenta dos
apartados:
La autofinanciacin
El capital circulante

La autofinanciacin se calcula aadiendo a los
resultados anuales de la empresa, el importe
destinado a las amortizaciones de todo tipo, tanto
sean de signo positivo como negativo.

Si el saldo procedente de la autofinanciacin de la
empresa es de signo positivo el significado es que
la explotacin aporta fondos para financiar la
actividad de la empresa y si es de signo negativo el
significado es el contrario, esto es que la
explotacin consume fondos.

El capital circulante, como la autofinanciacin,
puede aportar o consumir recursos financieros.

Para estimar las necesidades de capital circulante o,
tambin, su capacidad para aportar fondos, hay
que establecer la forma en que vamos a cobrar a
nuestros clientes y vamos a pagar a nuestros
proveedores, de tal forma que, podamos calcular
los saldos que se van a producir por estos
conceptos, ao tras ao y, como consecuencia, si
van a aportar fondos para la financiacin de la
empresa o, por el contrario, van a absorberlos.

A estas necesidades de capital circulante habr que
aadir las derivadas de la financiacin de
existencias que habremos establecido en el
apartado del plan destinado a la estimacin de su
importe.
1. Movimiento financiero de explotacin
78

Entre los movimientos ajenos a la explotacin se
suelen incluir, entre los cobros, las aportaciones de
capital, crditos y subvenciones y, entre los
pagos, los de las inversiones, la devolucin de
prstamos o la distribucin de beneficios, entre
otros.

El capital es el conjunto de aportaciones propias
que los promotores de una empresa hacen a la
misma por tiempo indefinido y constituye una de
las principales fuentes de financiacin de la
empresa.

Ser necesario indicar el importe del capital a
aportar y el momento o los momentos en que se
vaya a producir.

Los prstamos a largo plazo son aquellos que la
empresa obtiene de entidades financieras con un
plazo de amortizacin superior a un ao.

Para seguir construyendo el plan financiero se
incluir el importe de los prstamos que
esperamos conseguir y el momento de su cobro.
Tambin se calcularn los intereses, cuyo importe
se habr de incluir cada ao en el captulo de gastos
financieros de la cuenta de resultados, y el
momento de su devolucin con objeto de estimar
el importe de las cuotas a pagar.

Los prstamos a corto plazo son aquellos que la
empresa obtiene de entidades financieras y tienen
un plazo de amortizacin inferior a un ao.

As, por cada ao de actividad, es preciso establecer
el importe de este tipo de prstamos que hayamos
previsto obtener, calculando los intereses
correspondientes que, como los de los prstamos a
largo plazo, debern incluirse en los gastos
financieros de la cuenta de resultados.

En algunas ocasiones, para financiar las
inversiones, es posible obtener alguna subvencin
2. Movimiento financiero de fuera de explotacin
79

a fondo perdido. Si se produjese este hecho, su
tratamiento sera el mismo que el del capital, esto
es habra que indicar su importe y los momentos
en que se estime se vaya a producir su cobro.

Adems, se incluirn entre los pagos los
correspondientes a las inversiones, tanto de
carcter material como intelectual y, tambin, los
recursos empleados en las inversiones
financieras, todos ellos incluidas anteriormente en
el correspondiente apartado del plan.

Por ltimo, es preciso tener en cuenta la parte de
los beneficios obtenidos que se prev repartir
entre los propietarios de la empresa ya que su
importe supondr una salida de dinero, esto es un
consumo de recursos financieros.







80

Uniendo los movimientos financieros de dentro con
los de fuera de explotacin se obtiene el plan
financiero global de la empresa.
Un ejemplo terico de plan financiero sera el
siguiente:

Como conclusin, para el ejemplo anterior, se
puede observar que la tesorera final es siempre de
signo positivo mejorando, adems, a lo largo del
tiempo. Todo ello indicara que el planteamiento
financiero incorporado a este hipottico plan de
empresa es correcto.
3. Plan financiero global
81


Recordemos:
82






















































83

Con objeto de ofrecer una visin concisa del plan de
empresa, es recomendable elaborar un resumen
ejecutivo que deber contener:
1 Una descripcin bsica del negocio propuesto
de no ms de seis lneas de texto.

2La identificacin de cada uno de los
promotores, incluyendo:
Foto.
Nombre y apellidos.
Porcentaje de participacin en la empresa.
Funciones a desempear.

3Las propuestas de valor de la oferta comercial,
expuestas en forma esquemtica.

4 Los segmentos de mercado, tambin en forma
esquemtica.
5 La competencia.
Nombre de los principales competidores.
Sus principales fortalezas

6Las inversiones en recursos fsicos e
intelectuales.
Importe global
Evolucin.

7 Estructura financiera.
Movimiento financiero de explotacin.
Autofinanciacin resumida.
Circulante resumido.
Movimiento financiero de fuera de
explotacin.
Cobros detallados.
Pagos detallados.
Evolucin del saldo financiero.
El resumen ejecutivo
84

8 Ingresos, gastos y resultados.
o Importe anual.
o Evolucin.












































85