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LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI LE E51 :: S11 :: A7

22.23
07.
Heinrich Reichel,
gerente RH Basf:
Eneagrama y valores. 26.
Soledad Fuenzalida,
Gerente RH DirecTV:
Cambios en seleccin.
Eduardo Ortega,
VP RH Scotiabank Chile:
Compensaciones.
Sepa cmo las culturas
nacionales impactan en los
modelos de liderazgo.
Ejecutivos RH de VTR
Finning Sudamrica desarroll
programa de formacin de
lderes de alto impacto.
Cristin Silva
Lderes exportables?
08.
Aplican nueva herramienta
de medicin que permite
alinear emocin y negocio.
14.15
17.
3,5cm
5cm
3,5cm
5cm
Opinan: Allendes :: De La Barra :: Fernndez :: Fuchs ::
Jacinto
Oportunidad para revisar los modelos de negocio:
Empresas, RH y
PAZ SOCIAL
10.13
La sustentabilidad y la creacin de valor son caminos del
modelo de negocio que contribuyen a la paz social; slo buscar
ganancias, al contrario, es lo que tiene indignados a muchos.
Qu puede aportar RH?
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente
RH ING Chile. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente
efectividad organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian
Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano,
director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco,
gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco
Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines.
Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH
CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de personas BancoEstado
Microempresas. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y gerente general Empresas ConPax. Pal E.
Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo
de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez
(hugolinogonzalez@rhmanagement.cl) Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodista:
Jeannete Colombo ( jeannetecolombo@rhmanagement..cl). Subgerente comercial: Francisco Valds
(franciscovaldes@rhmanagement..cl). Product manager: Beatriz Valds (beatrizvaldes@rhmanagement.cl).
Administracin y fnanzas: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin
y Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Sept i embr e 2011 CHI LE
Edi ci n 51 Ao 7
SERVICIO AL CLIENTE: 562.8486537
SUGERENCIAS: editores@rhmanagement.cl
Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las
emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
Inc.
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APOYAR LA PAZ SOCIAL
Apoyar la paz. Existen palabras que adems de universales, estn tan cargadas de sentido
y signifcados que el slo mencionarlas nos llena de imgenes. Eso mismo, a veces las hace
controversiales. Lo esencial de estos tiempos es el movimiento. Movimiento que deviene
en produccin; en creacin. Movimiento que nos convulsiona; que destruye. Orden y
caos. Nacer y morir. Apoyar la paz en las empresas Hace dcadas esta afrmacin habra
sido considerada extravagante, pero hoy no. Las cosas han cambiado. Todo ha cambiado.
Si ayer se esperaba que las empresas fueran slo fuente de trabajo, eso dej de ser
as para siempre. No hay vuelta atrs. Y el trabajo tampoco es lo mismo. Pero entonces,
qu cambi? o quin no ha cambiado? La sociedad cambi y acostumbra a decir lo
que piensa. Eso tambin es nuevo. Siempre hubo descontento, lo nuevo es que ya no se
soporta. Parece ser un destino. Pero no fatal. Existe la libertad. La voluntad individual y
colectiva, de construir culturas que otorguen un nuevo sentido a la empresa, al trabajo y
al individuo. Ese es un punto que queremos rescatar. Sustentabilidad, valor compartido,
solidaridad, colaboracin, acompaan a la paz social. Son el viento que permite el vuelo de
la paloma. Aspiramos contribuir al derrumbe del muro que impide que nos convirtamos
en seres ms libres de elegir un mejor destino. Con humildad y conviccin, esperamos
que: las prcticas RH para contribuir a la paz social, sean un aporte para el camino que se
anuncia.
El director
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CAMINO A UN GRAN OBJETIVO
SOLUCIONES INNOVADORAS
EJECUTIVOS
RH EN MOVIMIENTO
CHRISTIAN GILCHRIST enfrenta este ao un desafo de envergadura
mayor. Hace algunos meses se hizo cargo de la gerencia corporativa RH
de Alsacia & Express, y con ella asumi la responsabilidad de aportar al
proceso de transformacin cultural de la industria de transportes. En el
logro de este objetivo pondr en juego toda su experiencia en RH, que
en su trabajo en empresas de retail, banca y telecomunicaciones, lo llev
a ganar varias veces el premio GPTW tanto en Chile como en la regin,
y que le permiti desempearse como profesor del magster RH y ser
miembro del comit acadmico de la UDD. Formar parte de un grupo
multinacional con ms de ocho mil trabajadores en Chile es un reto que
lo llena de energa, porque el impacto que pueda tener su trabajo en RH,
no slo se relaciona con los colaboradores de la misma empresa y sus
familias, sino que en el servicio pblico del transporte de todo Santiago.
Despus de dirigir durante 11 aos el programa de innovacin en gestin de capital humano y
productividad, de Fundacin Chile, Diego Richard se ha incorporado como socio y gerente a MAS
Consultores. Con este paso, busca continuar innovando en gestin de capital humano, poniendo especial
nfasis en la gestin del D de personas. Durante su trayectoria laboral particip en la implementacin
de procesos innovadores de gestin en ms de 100 organizaciones lderes en el pas y latinoamrica.
Diego, quien adems trabaja como profesor del master en direccin de personas y organizacin de la
UAI, cree que el incorporarse a MAS Consultores abre un espacio de oportunidad nico para innovar en la
implementacin de un modelo de gestin del desarrollo de personas, con una mirada integral, con foco en
lograr un impacto directo en indicadores de negocios y con resultados evaluados y garantizados.
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DESARROLLAR y gestionar el talento, para cubrir los desafos
estratgicos de la empresa y asegurar prcticas de crecimiento
sustentable alineadas con su marco de RSE; es el motor
que mueve al equipo RH de Falabella. Su sello es su espritu
emprendedor, que los motiva a crear programas y soluciones
a la medida de las necesidades del negocio, entre ellos: D
ejecutivo, evaluaciones en 360, gestin de mapas de talento,
programas de liderazgo y coaching. Gestin del conocimiento.
Plataforma e-learning con ms de 50 cursos hechos a medida.
Post natal fexible, que permite la incorporacin paulatina de la
mujer al trabajo, con 4 meses de jornada reducida.
Falabella:
De izquierda a derecha (arriba): Mauricio Gonzlez, jefe de proyectos.
Miguel Cabezas, jefe de operaciones de OTEC. Mariana Quiroz, jefe de seleccin. Cristian
Carvajal, gerente de recursos humanos. Mara Elisa Bravo, jefe de personal.
Mara Ester Matus, jefe de compensaciones. Gustavo Aviles, jefe de relaciones laborales.
Alejandro Lillo, jefe de control de gestin. De izquierda a derecha (abajo, sentados)
Daniela Vargas, jefe de control de asistencia. Paola Abdul-Hamid, subgerente de
recursos humanos. Francisca Dufeu, jefe de comunicaciones y RSE. Denisse Goldfarb,
subgerente de desarrollo organizacional. Alejandra Flores, jefe de capacitacin.
Ausente: Lorena Aguilar, jefe de calidad de vida.
Suma talento, experiencia y conocimiento
Equipo RH de lujo
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LA minera en Chile tiene presupuestado inversiones
de ms de 60 mil millones de dlares en los prximos
10 aos. Sin embargo, esas proyecciones corren
riesgo si no se consideran los RH requeridos para
tal desafo de inversin. Fundacin Chile (FCh), en
este sentido, acaba de culminar una investigacin
indita en el sector, que permiti unir a las principales
compaas mineras de nuestro pas para fnanciar el
primer estudio de ingeniera de RH para proyectos
de inversin en la minera. Otro dato relevante, que
apremia an ms la situacin: se visualiza que de aqu
al 2020 la fuerza laboral en minera debera aumentar
en un 50%.
Hernn Araneda es gerente de Innovum de FCh, y
convers con RH Management sobre la importancia
e implicancias de la investigacin. Destac primero,
que antes del estudio, existan antecedentes de que
el RH en la minera se ha vuelto un problema debido
su escases: hay distorsiones del mercado laboral,
como abultados sueldos que tiene a las compaas en
La Fundacin Chile
acaba de terminar el
primer estudio que
dimensiona el desafo
en fuerza laboral del
sector ms relevante
de la economa
chilena.
Estudio de ingeniera de capital humano en la minera:
El desafo RH + GRANDE DE CHILE
Chile contratando a ingenieros en la India y en pases
asiticos. El problema se agrava cuando constatamos
que a nivel global ocurre algo parecido y que la
situacin chilena tiene adems una problemtica de
capital humano, ya que no slo existe escases, sino
tambin hay un tema de calidad.
El ejecutivo seala que la participacin de la FCh en
el estudio busca no slo mejorar la gestin RH en
las compaas mineras, sino tambin, entregar una
mirada ms sectorial sobre el tema. Como el problema
es grande, no tiene soluciones fciles ni pequeas,
no se resuelve trabajando a nivel de una compaa,
requiere un abordaje mayor, que permita generar una
oferta de RH mayor y mejor califcada. Destaca aqu
la importancia del estudio, ya que accede no slo a
identifcar cul es la situacin actual de RH cunto
tienes y con qu niveles de capacitacin estn-,
sino tambin proyecta la demanda a propsito de las
inversiones planeadas y de las nuevas exigencias de
productividad de la minera.
Comenta que en el caso chileno las inversiones
representan nuevos proyectos mineros y no estamos
frente a la prolongacin de las antiguas operaciones.
Si agregamos que la meta de produccin de cobre fno
al 2018 es de 7,5 millones y actualmente producimos
slo 5, el escenario es ms complejo an. Necesito
asegurar gente muy bien califcada, enfocada en sus
operaciones para trabajar con niveles de productividad
acordes a los proyectados; enfrentamos quiz el
desafo ms grande de RH de nuestro pas, enfatiza.
Segn el experto, las compaas en Chile estn muy
activas, trabajando estrategias RH: Por una parte
ajustan sus polticas de contratacin y, por otro lado,
disean nuevas polticas de formacin y califcacin
de mano de obra. Sin embargo, si se considera la
magnitud del desafo, indica que an estamos lejos
de conectar el sistema formativo a nivel tcnico,
universitario y de capacitacin laboral y la demanda
de RH que se requiere. Por lo anterior, las empresas
mineras deben comunicar mejor su atractivo laboral
a las generaciones jvenes y adems, incorporar
a las mujeres al sector. Adems, el Estado, para el
especialista, debe generar polticas pblicas de empleo
y capacitacin para la incorporacin de los grupos ms
vulnerables de la sociedad. Resolver este tema, es
resolver el problema de Chile, fnaliza.
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de las dimensiones en las que recursos humanos puede agregar valor de manera
muy signifcativa a la empresa, es el alineamiento de los planes de compensacin con el
sistema de gestin del desempeo y la estrategia de sta.
Un desafo fundamental de toda organizacin es la de articular su misin y objetivos de
largo, mediano y corto plazo. Luego, resulta necesario comunicar de manera simple y
comprensible estos objetivos a todos los componentes de la compaa, esperando que
comulguen con ellos y desplieguen todas sus habilidades y esfuerzos para alcanzarlos.
Esto que parece simple, muchas veces constituye un desafo no menor. No es raro
encontrar que para algunos empleados resulta difcil comprender cules son los objetivos
de la empresa y ms an, de qu manera desde su posicin pueden colaborar con la
consecucin de stos. Esta situacin se puede observar con mayor frecuencia en empresas
de mayor tamao, en las que la organizacin se hace compleja y los puestos cada vez ms
especfcos.
De esta manera resulta crucial el asegurar un sistema de planeacin estratgica que sea
capaz de coordinar los objetivos de cada divisin, gerencia y departamento. A partir de
ah, es posible enganchar un sistema de gestin del desempeo que permita defnir metas
objetivas y medibles para cada empleado. Con esta metodologa, se ofrecen las condiciones
para mostrar a cada colaborador y equipo de trabajo de qu manera su rol adquiere sentido
dentro de un todo y se revela la importancia del aseguramiento de la consecucin de sus
metas para la empresa.
Finalmente, es necesario alinear los planes de compensacin para motivar y premiar a los
colaboradores que alcanzan sus metas. Es conveniente que estos planes (tpicamente bonos
que pueden tener frecuencias trimestrales, semestrales o anuales, segn sea la naturaleza
de la funcin) incluyan incentivos mayores para quienes logran niveles de desempeo de
excelencia. Estos planes de compensacin deben cubrir tanto a las posiciones de ventas,
servicios como staff e idealmente, a todos los niveles de la organizacin: desde el CEO hasta
los puestos de ingreso. En este punto es conveniente mencionar que no siempre resulta fcil
incorporar este tipo de programas en los instrumentos colectivos. Desde mi experiencia,
esto se debe a falta de informacin acerca de los sistemas de planifcacin; falta de
confanza en los programas de gestin del desempeo, (subjetividad de las evaluaciones); y
fnalmente a la difcultad para aceptar que los incentivos estn diferenciados de acuerdo al
nivel del desempeo. A pesar de todo esto, es posible derribar estos obstculos ofreciendo
transparencia al sistema y as, otorgar herramientas para que los colaboradores se
incorporen con decisin al desarrollo de la empresa y reciban una estimulante retribucin
por su desempeo.
PLANES DE COMPENSACIN
y estrategia
Por Eduardo Ortega C.
VP RECURSOS HUMANOS Y COMUNICACIONES
SCOTIABANK CHILE
Una
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Ongoing es la empresa representante de la tecnologa:
En VTR estn expectantes con los resultados de la aplicacin
de una tecnologa que permite medir el nivel de compromiso
de colaboradores, en funcin de mejorar su negocio.
ALINEAR EMOCIN Y NEGOCIO
Ivn Rozas, VP RH y Alejandra Jaln, subgerente RH VTR.
TODO comenz en una reunin, donde la gerencia comercial le hizo una solicitud concreta a su
homologa RH. La peticin era ayuda para gestionar los equipos de personas del rea comercial,
para mover sus indicadores de negocio hacia los resultados esperados por la compaa. Ivn
Rozas, VP de personas VTR, indica que todo convergi, porque es tambin propsito de su equipo
acompaar el negocio; quiz lo nuevo, fue la conviccin que mostr el gerente comercial de que los
resultados se obtendran slo enfocndose en la motivacin y el liderazgo de las personas. As nos
encontramos con esta herramienta; haba una necesidad concreta y sta era una buena solucin.
Estamos hablando de la plataforma engagement de Allegiance, que mide el nivel de compromiso
e involucramiento emocional con la marca, dando a conocer las acciones precisas para crecer en
lealtad, retencin, compromiso y aumentar los ingresos de forma sostenible, asegura Bernardo
Ramrez, de Ongoing Consultores, empresa que representa este software en Chile. Rozas de VTR,
explica que si bien la herramienta mide de
forma genrica lo que todos las gerencias
RH deden medir, sta en particular, tiene
la ventaja que permite combinar muchos
indicadores y analizarlos de manera muy
fcil. Ajustar por ejemplo, el engament
con variables de negocio, como el nivel
de atencin o nivel de venta. Todo en un
mismo grafco, puntualiza Rozas.
Alejandra Jaln, es sub gerente desarrollo
organizacional VTR y est a cargo de
la implementacin del proyecto piloto.
Afrma que hoy estn en la fase de
ejecucin de las recomendaciones que
surgieron de la primera medicin. En
octubre volvern a medir. La ejecutiva
espera que la herramienta permita
encontrar evidencia de la relacin virtuosa
entre: mover a las personas y buenos
resultados de negocios. Por su parte,
Rozas dice que uno de los aspectos ms
interesantes, es que permite discriminar
entre las variable que pesan ms en la
percepciones de la gente. Por ejemplo,
si la renta fuera mal percibida, me indica
que bajo ese supuesto, an trabajando
esa variable, no voy a tener mas impacto
en el cambio de percepcin que busco;
ese nivel de sofsticacin en el manejo de
informacin, es lo que hace especial esta
herramienta, fnaliza.
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Volviendo
AL ORIGEN
El modelo six seconds:
DESPUS de transitar por varias conversaciones con
consultores y coaches, expertos de HRTools llegaron a la
conclusin que el real trabajo de cambio organizacional
est ligado a los aspectos motivacionales o a lo que
mueve al ser humano en sus acciones, a su propsito!.
Estudios organizacionales e individuales confrman
que la migracin lgica del DO en el siglo XXI es
hacia espacios generadores de autoconciencia. Los
especialistas sealan que de manera recurrente nos
preguntamos durante mucho tiempo el por qu algunas
personas son ms felices que otras. Para ello, se
recurri a la teora de las competencias y durante cuatro
dcadas se profundiz en esa lnea. Afrman que hoy
deberamos enfrentar nuevamente la pregunta hacia
dnde ir. Ya no basta slo un modelo de competencias,
ni las conductas observables, sino hay que indagar en
los intereses, motivaciones y en la intencionalidad de
estas conductas. Una tendencia actual a nivel mundial
es la vuelta a lo intrnseco, a conocer los intereses
humanos, recalcan. En este contexto, recordemos que
un concepto que gui muchos trabajos en DO fue el de
la inteligencia emocional (IE), idea que aparece en
1995 ligado al trabajo de Daniel Goleman quien expuso
un poderoso argumento: factores tales como la auto-
conciencia, auto-disciplina y empata, determinan el xito
personal y profesional. El se bas en la investigacin
La psicologa postmoderna
de la mano de la tecnologa
y la investigacin, ha creado
poderosas herramientas de
medicin de la competitividad
de las personas.
de numerosos cientfcos que trabajaron para defnir
y medir las habilidades de la IE. En 1997 Sixseconds
desarroll un modelo de evaluacin y desarrollo de este
concepto de manera prctica. El modelo considera el
trabajo de Peter Salovey, Ph.D. y John Mayer, Ph.D.
quien primero defni la IE como un concepto cientfco.
El modelo de Sixseconds, que representa HRTools
para Latinoamrica, proporciona una evaluacin clara y
prctica de ocho habilidades claves especfcos de la IE,
en un modelo de tres grandes reas de conocimiento: la
conciencia, la intencionalidad y el propsito; lo que hoy
permite entender de manera mas profunda y explicativa
el porqu una persona es ms o menos exitosa o feliz y
trabajar en base a un concepto de desarrollo concreto.
Los factores especfcos y/o las competencias que
mide esta herramienta, estn, segn investigaciones
realizadas, vinculados con el xito en cargos
determinados. La competitividad de una persona,
depende de su equilibrio intelectual lingstico,
emocional y corporal, de manera que la sola evaluacin
y el desarrollo de estas ocho competencias de IE,
podrn contribuir en parte, a elevar los niveles de
perfeccin en nuestros procesos diarios, ayudndole a
los profesionales a vivir la vida que se merece y que
desea.
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reciente estudio de la empresa de sondeos
de opinin pblica Criteria Research, llega a la
conclusin que en Chile atravesamos por una crisis
de confanza que tiene como marco la sensacin
mayoritaria (un 83%) de que la crisis es global y que
va ms all de lo que pasa con el cuestionamiento
al sistema de educacin, los dardos van dirigidos al
modelo. El mismo estudio pregunt por la percepcin
de abuso al consumidor y los entrevistados arrojaron
que un 68% se siente abusados por las empresa
de productos y servicios con las que se relacionan
habitualmente. Transantiago, las multitiendas, los
servicios bsicos y los bancos, son cuestionados
porque se percibe que cobran ms de lo debido,
no entregan servicios acordados o simplemente,
brindan una mala atencin. Podemos decir que hay
paz social cuando existe entendimiento y buenas
relaciones entre los grupos, clases o estamentos
sociales dentro de un pas. O tambin, cuando
la violencia no est presente. En el Chile actual,
estamos cada vez ms preocupados por diferentes
manifestaciones de violencia y hoy es difcil que las
empresas puedan abstraerse. Tanto por su vnculo
esencial con la sociedad, como porque sus miembros
Oportunidad para revisar los modelos de negocio:
Empresas, RH y
Un
paz social
La sustentabilidad y la creacin
de valor son caminos del modelo
de negocio que contribuyen
a la paz social; slo buscar
ganancias, al contrario, es lo que
tiene indignados a muchos. Qu
puede aportar RH?
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estn inmersos en contextos sociales, las empresas
hoy estn sometidas a las mismas presiones que
el resto de las instituciones. El descontento hoy no
slo alcanza para cuestionar los abusos a clientes,
sino tambin los modelos de negocio e incluso las
prcticas RH.
As como las movilizaciones, las tomas o las barricadas
son una muestra del descontento social; en las
empresas tambin hay sntomas de una indignacin
solapada, que se expresa en actos controversiales
como son robos hormigas perpetrados por los
propios trabajadores del retail. Es prioritario que la
empresa asuma un compromiso con la paz social a
travs de la justicia, ya que hay profundos cambios
en los conceptos de trabajo y empresa. En ambos, la
dimensin humana y relacional es ms signifcativa y
relevante, la convivencia social se construye volcando
las capacidades de trabajo en un espacio colectivo de
empresa, opina Rodrigo Jordn, presidente Vertical.
La gestin estratgica de RH tiene un gran desafo
y puede aportar mucho. Mejorar las condiciones
laborales, el clima organizacional, el trato de las
jefaturas, las relaciones con el sindicato, la confanza,
los sueldos, en fn; son mbitos que generan
condiciones para que la violencia del malestar, de
la frustracin, de la bronca contra las injusticias
institucionales o del modelo econmico, sean
enfrentadas desde RH; que ahora no slo busca
crear colaboradores para el negocio, sino tambin
personas integrales, que encuentren en el trabajo un
sentido en su vida personal y social. As las cosas,
quisimos conocer la opinin de algunos protagonistas.
Pablo Jullian, gerente RH del BCI: Ms all
de los daos econmicos y de productividad que
se puedan generar, dependiendo de la magnitud
de dichos confictos y del origen de los mismos, el
principal perjuicio puede venir por la inestabilidad
ambiental que se genera y que impacta en la
Alejandra Mehech, Santander. Pablo Julian, BCI.
Salua Buale, Philips.
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credibilidad, nimo de inversin y comportamientos
diarios de clientes y colaboradores, afrma.
Alejandra Mehech, gerenta RH del Santander,
asegura que la empresa y la comunidad necesitan la
paz social para su desarrollo y crecimiento. En el
caso de la industria fnanciera, cuando esto no ocurre
se traduce en mayores niveles de riesgo y esto
redunda en un incremento de costos para el sistema
en su conjunto. Es decir, para las empresas y tambin
para sus clientes. Para Mehech es inevitable que
las empresas, como parte de la sociedad, no sean
actores importantes, de la paz social y de sus
confictos. Una de las formas en que las empresas
podemos contribuir a la paz social es retribuyendo
a la sociedad los benefcios de nuestro crecimiento
y desarrollo a travs de una oferta de empleo de
calidad, donde los trabajadores sean remunerados
justamente, tengan espacio para su desarrollo
profesional y como personas y se les reconozca el
aporte que hacen a la empresa y a la sociedad.
Salua Buale, gerenta RH Philips Chile, plantea que
PRCTICAS RH para
contribuir a la paz social
Generar ambientes de trabajo donde
se respete la dignidad y diversidad.
Estrategias RH que promuevan
desarrollo personal y profesional.
Modelos que incentiven la
participacin y la meritocracia .
Resguardar la vida familiar y
personal para que el trabajo no les
afecte (evitar las horas extras).
Fomentar la producitvidad
desde un paradigma basado en la
rehumanizacin del management.
Incentivar la organizacin de las
personas a travs de los sindicatos.
Promover un buen trato y respeto a
las leyes laborales.
Disponer de un sistema de
remuneraciones y compensaciones
justos y balanceado
Desarrollar modelos de liderazgo
asertivos, democrticos y que
fomenten el trabajo en equipo.
Establecer espacios de
conversaciones positivas que
desarrollen la capacidad de escuchar.
CEO debe ser el principal lder y
promotor RH dentro de la empresa.
Polticas comunicacionales basadas
en la transparencia (interno y externo).
Implementar polticas de RSE y de
valor compartido.
Promover voluntariado para crear
nexos con organizaciones sociales.
HR T ls
Soluciones para recursos humanos
Tecnologa
Validacin
Confabilidad
Variedad de herramientas
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Por primera vez disponible en el
mercado nacional, una herramienta
vlida de Inteligencia Emocional
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de la efectividad laboral y personal
sustentada en el Modelo de IE
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Estructurada en 3 pilares fundamentales
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las compaas tienen una obligacin moral y social
de ser buenos ciudadanos corporativos, a travs de
su actuar pblico y privado. Esto signifca que deben
aportar a la comunidad con programas que ayuden
a mejorar la calidad de vida de las personas, con
ideas para el desarrollo del pas y ofrecer productos
y servicios de calidad, que potencien la felicidad
de los consumidores. Segn la ejecutiva, Philips
en Chile tiene, un plan bastante estructurado de
sustentabilidad, que est alineado con el negocio y
las necesidades locales, y que promueve iniciativas
como proyectos de iluminacin en la Isla de Pascua
o la renovacin del alumbrado domiciliario en el
archipilago de Juan Fernndez.
Para Mario Morales, acadmico de las Escuelas de
Negocios IEDE y U. de Chile, el principal camino
de las empresas para apoyar la paz social es el de
crear valor. Hay que entender que la creacin de
valor requiere como condicin bsica el comprender
el negocio y la mejor forma que una empresa lo
desarrolla es por intermedio de la innovacin.
Morales plantea una tesis interesante. La separacin
de los objetivos sociales y los empresariales, ha sido
brutal en los ltimos aos y deja casi sin solucin el
problema de lograr paz social. Las empresas slo
transferen valor y no lo crean, las transferencias
siempre son a costa de proveedores, de trabajadores
o clientes, ese modelo de negocio es el que debe
revisarse.
Jordn plantea que el concepto de justicia debe
ser aplicado por la empresa tanto interna, como
externamente, y esa frmula es la ms concreta para
ayudar a la paz social en el pas. Ambas aplicaciones
son esenciales y no puede faltar ninguna. Tanto
Jordn como Morales hablan de lo mismo, mientras
el primero indica que una visin centrada slo en la
solidaridad no es sufciente, el segundo afrma que
solo las soluciones de valor, son las que permitirn a
la empresa proyectarse en el largo plazo y ganarse el
aprecio y la confanza de la sociedad, contribuyendo
con ello a la paz social. En Santander trabajan con
el enfoque RSE y junto a las estrategias RH forman
parte de las polticas de sustentabilidad, cosa que
implica, segn Mehech, ser un buen ciudadano
con todos nuestros pblicos de inters: empleados,
clientes, accionistas, proveedores y la comunidad.
Tanto el BCI, Philips y el Santander comparten que el
modelo de sustentabilidad es la mejor aproximacin.
La ecuacin para las compaas, es un equilibrado
mix de estrategias y acciones orientadas a crear
valor, responsabilizarse por el impacto de su negocio
y asumir que deben actuar en un marco legal y tico al
interior de su compaas. El acadmico plantea algo
ms: necesitamos empresas comprometidas con
el inters nacional. Que comprendan que su rol es
con la sociedad, antes que con sus accionistas, pues
slo as podremos tener empresas sustentables,
que crecen y crean valor, sin preocuparse slo de
reducir costos. Jullian del BCI, tiene una opinin
distinta, ya que afrma que el rol de las empresas
y su compromiso, es amplio. Es con la sociedad,
pero tambin con sus colaboradores y sus familias,
sus clientes y proveedores y por cierto con sus
accionistas quienes han credo e invertido en dicha
empresa. No se trata de poner uno sobre otro, sino
de administrar un justo equilibrio.
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Son los
LDERES EXPORTABLES?
ninguna organizacin est inmune al impacto de la globalizacin. Las culturas afectan nuestra
forma de pensar y actuar, en general, determinan casi todos los aspectos del comportamiento humano.
Entender mejor las culturas, sus diferencias e infuencias es fundamental para los directivos del mundo
global. Desarrollar estas habilidades no es algo simple, por ejemplo, el 85% de las empresas del
Fortune500 manifest la escases de directivos globales con competencias necesarias para trabajar con
equipos culturalmente diversos.

Muchos estudios tratan de entender cules son las dimensiones que diferencian a las culturas. Asimiladas
stas podemos construir perfles de liderazgo que se adaptan mejor a cada cultura, y adems, nos
sirven para poder fjar polticas que faciliten el trabajo con equipos culturalmente diversos. Una de las
investigaciones acadmicas ms reconocidos, es el
estudio hecho por Globe.
Globe distingue nueve dimensiones culturales.
Con stas podemos comparar distintas culturas
y entender mejor sus diferencias. Las nueve
dimensiones son: orientada al desempeo,
asertividad, orientacin hacia el futuro, orientacin
humana, colectivismo institucional, colectivismo
dentro del grupo, igualdad de gneros, distancia
de poder y adversidad a la incertidumbre.
Estas dimensiones nos sirven para diferenciar
perfles de liderazgo deseables en distintas
culturas. Las personas de un mismo grupo cultural
tienden a coincidir en su concepto de liderazgo.
Los perfles que podemos construir con las
dimensiones de cultura son: carismtico, orientado
al equipo, participativo, orientado a las personas,
autnomo, auto proteccionista. Pero las del
liderazgo cross cultural no son solo de diferencias,
aunque las encontraremos y muchas, tambin
hay estilos y prcticas comunes que sirven en
diferentes culturas. El estudio de Javidan, basado
en el estudio de Globe, distingue facilitadores e
impedimentos universales para la efciencia del
liderazgo (ver recuadro).
EMPRESAS CHILENAS EN EL EXTRANJERO
Las inversiones de empresas chilenas en el
exterior sumaron en el 2010 un total de US$6.126
millones, lo que supone el monto anual ms alto de
la dcada. Le preguntamos a tres empresas sobre
su proceso de internacionalizacin del negocio en
otros pases.
Culturas nacionales y modelos de liderazgo:
Casi
Estudios como Globe
intenta comprender
mejor el fenmeno de
la interculturalidad,
aplicado al estudio de los
modelos de liderazgo en
las organizaciones.
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Susan Jacob, gerenta RH Maestranza Diesel
(MD): "desde que iniciamos el primer proyecto en
el extranjero, quisimos mantener nuestro sello de
valores y cultura organizacional. Para nosotros
hacer empresa tiene que ver con generar recursos
y crear una cultura MD. La bsqueda de personal
se hizo con este enfoque y se contrat a empresas
peruanas para la seleccin. Decidimos contratar
a gente local y no envanos ejecutivos chilenos,
cosa que evaluamos hasta ahora como buena.
Los problemas en Per han sido similares a los de
Chile. Creemos que por lo anterior, no se produjo
el proyecto. Las difcultades muchas veces se
encuentran en lo que podramos llamar: la forma
de hacer negocios. Temas legales, normativos
y sin duda los culturales, es decir, los hbitos,
costumbres y prcticas locales en el mbito
laboral".

Pablo Bosch, presidente directorio Bbosch:
"Tenamos claridad de las oportunidades del
mercado brasileo y confanza en nuestras
capacidades de liderazgo y tecnologa; pero no
dimensionamos las diferencias culturales. Ahora
un choque cultural. En estos 10 aos en Per nos
ha sorprendido la capacidad profesional y calidad
personal de nuestros colaboradores. Se produjo
un intercambio profesional en la que ambos hemos
ganado".

Rubn Seplveda, gerente RH de Ripley: "el
modelo de liderazgo es corporativo, por lo que
tenemos competencias genricas transversales,
independiente del pas. Es preferible contar con
un modelo de liderazgo establecido y defnido.
Ventajas: facilita el ajuste cultural; la conformacin
del equipo de trabajo y medir la brecha entre el
estado actual del tipo de liderazgo y el estilo que
se quiera implementar. Es clave que en la etapa
inicial del proyecto participe un equipo de ejecutivos
que conozca la cultura de la empresa y que sea
capaz de conformar un equipo (PMO) que dirija
tenemos claro que debemos ser una empresa
latinoamericana, mucho mas que chilena. Llevamos
el modelo clsico: gerente general chileno,
controler chileno, jefe de planta chileno. Nos dimos
cuenta luego que necesitbamos menos chilenos
y ms brasileos. Nos equivocamos en muchas
selecciones. Pensbamos con criterios chilenos.
Desconfbamos y queramos controlar todo.
Hoy, con 12 aos y mucha humildad, aprendimos
a valorar la forma brasilera. Aprendimos que los
brasileos son mucho mas relacionales que los
chilenos; que las banderas dividen y las culturas
de las empresas pueden unir. Es diferente como
reciben un "as se hace en Chile", que un as lo
hacemos en nuestra empresa".
Facilitadores universales para
la EFICIENCIA DEL LIDERAZGO
IMPEDIMENTOS UNIVERSALES
para la efciencia del liderazgo
Ser asocial y solitario.
Ser irritable y poco colaborador.
Ser dictatorial.
Ser ntegro: honesto, confable.
Carismtico-visionario: planear con antelacin.
Carismtico-inspirador: ser positivo, dinmico,
motivador.
Constructor de equipos: ser comunicativo,
estar informado, coordinar.
Este reportaje se hizo con las ideas y colaboracin de
Mara Jos Bosch, PhD. , acadmica
ESE Universidad de Los Andes.
Susan Jacob, Maestranza Diesel. Rubn Seplveda, Ripley. Pablo Bosch, BBosch.
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POR IGNACIO FERNNDEZ,
director MPO, Facultad de Psicologa UAI.
POCAS veces las gerencias de personas trabajan deliberadamente su oferta de valor para
la organizacin en la que estn insertas. Qu deben hacer ellos para que las ventajas
competitivas de la empresa sean robustas y contribuyan a ese delicado equilibrio de resultados
sobresalientes y trabajadores satisfechos, especialmente las ventajas inimitables por la
competencia y generadoras del mayor valor comparativo?
Est en el conocimiento de la mayora de los profesionales del rea el popular modelo de los
4 roles de Dave Ulrich, con sus responsabilidades de experto administrativo, defensor de los
empleados, agente de cambio y socio estratgico. Esta conceptualizacin est a nivel de qu
hacer. La pregunta es para qu existe la gerencia de personas, cul es su propsito y razn de
ser, desde una mirada sistmica ms que de roles y funciones.
La oferta de valor de la gerencia de personas es proveer sustentabilidad emocional y cultural
para asegurar la perdurabilidad de los resultados organizacionales. Dar sustento es crear las
condiciones emocionales y la infraestructura organizacional para que suceda lo que la estrategia
de la empresa visualiz, desarrollando deliberadamente atmsferas de equipos, competencias
organizacionales (a nivel de la cadena de valor) y competencias a nivel de las personas.
La persistencia, conviccin y mantencin de las estrategias de gestin que se elija para
operacionalizar dichas condiciones emocionales positivas y marcadas por la conectividad son
las que irn construyendo cultura organizacional con el paso del tiempo, haciendo parte de las
premisas inconscientes y obvias de los miembros de la empresa. La cultura se modifca a pura
gestin sostenida en prcticas que se sostengan en el tiempo.
Las empresas que ponen a las personas al centro son las ms exitosas. No en el discurso. Eso
se revela en las decisiones, principalmente en los criterios para defnir el presupuesto anual, la
distribucin de recursos, los indicadores de gestin, la centralidad del rol del liderazgo coherente
y el acompaamiento de las personas, la estructura de los modelos de incentivos y el nivel de
participacin de los empleados.
Los organizaciones que en su gestin ponen a las personas al centro saben y
trabajan porque las distinga la forma cmo se relacionan con las personas. Son
claves las dinmicas relacionales, pues son el caldo de cultivo del cual emergen o no los
resultados sobresalientes.
La forma de relacin que causa los mejores resultados es frme y cariosa,
exigente en el rol y positiva en la actitud, apretadora y contenedora a la vez,
exigente desde la autoridad con un trato horizontal genuino, una verdadera
alquimia de liderazgo coherente, revelado en una actitud dispuesta a los otros,
permanentemente conectada con los dems, de verdaderas puertas abiertas
(corazn, odos y mente abiertas) y con las conversaciones valientes
al centro del dilogo. Dime cmo te relacionas y te dir cmo son tus
resultados.
CUL ES LA OFERTA DE VALOR
DE LA GERENCIA DE PERSONAS?
Existe una relacin causal entre ser un gran lugar
para trabajar y los resultados que se consigue.
En ese orden, primero las atmsferas, las
relaciones positivas internas y el acompaamiento
interpersonal que luego se refejan en rentabilidad.
Es el arte del equilibrio entre el qu y el cmo, el
balance permanente entre proceso y resultado.
Se modifca la nocin de rentabilidad como el foco
atractor de la estrategia organizacional, ese error
del management que la posiciona como la mxima
incuestionable de cualquier modelo de negocios.
La rentabilidad es una consecuencia de cmo se
hacen las cosas dentro de la empresa y no es
un objetivo en s mismo. Es como el aire para el
cuerpo: una condicin necesaria e insufciente.
El rol de la gerencia de personas es generar las
mejores condiciones organizacionales para que
las personas estn bien. As hacen bien su trabajo,
refejado en un desempeo voluntario de alto nivel,
y se logran los resultados. El qu como resultante
del cmo.
La clave de las empresas exitosas es la
sustentabilidad emocional,
desde adentro hacia fuera,
construida desde prcticas
de liderazgo coherente y
de relacin interpersonal
cercana y conectada. Las
prcticas de sustentabilidad
emocional deben
disearse, focalizarse y
operacionalizarse desde
el modelo de gestin
de personas de la
empresa.
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MS de 500 colaboradores, de un total de 6 mil,
forman parte del programa making great leaders
(MGL), de Finning Sudamrica. A travs de l, la
compaa apuesta a seguir creciendo de la mano de
sus colaboradores.
En 2008 Finning dio el vamos a su programa de
liderazgo, concientes que la estrategia de liderazgo
es parte de los pilares fundamentales de la compaa.
Hoy, tres aos despus, las distintas encuestas
de clima aplicadas en la organizacin muestran
resultados reveladores: los colaboradores han
mejorado la opinin de sus lderes de 65% a 78%,
su compromiso con la organizacin se increment
de 81% a 88%, las oportunidades de desarrollo
crecieron de 55% a 72% y el aumento en los niveles
de capacitacin pas de 51% a 76%. El objetivo de
MGL es que los ejecutivos que lideran la organizacin
en distintos niveles -desde supervisores de lnea,
hasta directores- tengan una formacin adecuada en
diferentes habilidades, para mejorar su desempeo
y el de sus equipos. Para lograr esta meta, Cristian
Silva, gerente de capacitacin y desarrollo de Finning
Sudamrica, seala que su programa de liderazgo
les entrega los contenidos adecuados para fortalecer
MGL de Finning
CONFIANZA EN SUS LDERES
Cristian Silva, Finning Sudamrica.
las habilidades en la conduccin de equipos, en
tres niveles: estrategia corporativa, liderazgo y
herramientas. Todos acceden a estos contenidos, en
distintos grados de profundidad, dependiendo de su
posicin en la compaa, a travs de actividades como
talleres y jornadas de couching, explica.Para ponerlo
en prctica, en Finning trabajan en asociacin con
distintas organizaciones, entre ellas, CDO Consulting;
especialistas que evalan las competencias de
sus lderes y ofrecen reas de mejoramiento para
que cada uno pueda construir un efciente plan de
desarrollo. Comenzaron evaluando a las personas,
sus estilos de liderazgo, el clima que generan y las
competencias que tienen. En defnitiva, qu son y qu
provocan en sus equipos.
En conjunto con CDO Consulting, desarrollaron un
plan de accin y trabajo especfco para cada lder,
a travs de un programa de gestin del desempeo,
que permite evaluar los resultados y hacer
seguimientos peridicos. Para Cristian Silva, gracias
a MGL, cada lder de Finning hoy sabe cules son
sus competencias, qu impacto genera y cmo pude
mejorar para alcanzar mejores resultados en un clima
de bienestar para todos.
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SU paso por la gerencia de RH no fue en vano.
Hoy, desde la direccin de distintas reas del Grupo
Santander, cuatro gerentes nos cuentan acerca de
la huella que les dej RH y del aporte para enfrentar
sus nuevos desafos.
Claudio Melandri, reconoce que su actual rol de
CEO del Santander est determinado de alguna
forma por su paso por RH. Liderar esa rea le
aport una visin ms integral del negocio. Permite
comprender la relevancia que tienen las personas
para la construccin de la empresa que queremos
y descubrir cmo la gestin del talento, la gestin
sindical o la gestin del conocimiento, se alinean
con los procesos del Banco y con el trabajo de los
equipos. Todo para abrir caminos y construir un
futuro como organizacin, afrma.
La posibilidad de entender el quehacer de las
distintas reas y el verdadero alcance de materias
-como las competencias-, adems de saber
el tipo de profesionales que se requieren para
determinadas tareas; son algunos de los aspectos
que destaca Francisco Murillo -exgerente RH y
actual gerente de divisin comercial del banco-,
al momento de evaluar su experiencia en RH y el
aporte a sus actuales desafos: organizar, coordinar
De los 10 ejecutivos que conforman la alta gerencia en el
Santander Chile, 4 pasaron por RH.
y hacer gestin en la divisin comercial.
En el caso de Jos Manuel Manzano actual gerente
divisin de riesgos-, la experiencia en RH le permite
tener una ptica ms integral, porque a su juicio los
modelos y las herramientas en materia de gestin
de personas se pueden vivir cotidianamente. Me
siento ms preparado para entender las dinmicas
de las distintas reas del negocio y para conocer
mejor a los ejecutivos -es decir, saber quin es
quin-, me permite tener una mayor cercana y
confanza para plantear y para que te planteen los
temas. Aprendes, de alguna forma, a manejar mejor
las confanzas, indica.
Alejandra Mehech, gerenta divisin RH, est
convencida que el paso por la gerencia RH de los
directivos que hoy ocupan cargos estratgicos,
es una gran ventaja que les otorga un panorama
integral del negocio y la posibilidad de entender la
relevancia del foco en las personas, en un contexto
muy amplio. Asimismo, esta realidad hace posible
valorar la movilidad interna como herramienta
de desarrollo, y como empresa multinacional,
eso nos permite contar con un pool de directivos
con experiencia y amplio conocimiento de la
organizacin, asegura.
De RH a la lnea
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UNA REALIDAD POSIBLE Y EXITOSA
Caso prctico: Holding Consorcio Financiero
Expone: Luis Eduardo Salas, gerente RH.
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Un modelo integral de RH made in Chile:
AN recuerdo con angustia el primer da que por estas cosas de la vida me toc liderar un equipo
de trabajo. Tena poca experiencia, nunca haba dirigido a nadie ms que a m misma o a mis
hijos y la responsabilidad de tomar decisiones que afectaran a otras personas que no me conocan
mayormente, senta que era un peso con el que apenas poda lidiar. Pens en la cantidad de cosas
que tendra que elegir por otros y en el mejor de los casos con otros, hacer o dejar de hacer,
presionar o soltar, impulsar los cambios que yo crea correctos o dejar que el equipo optara, aunque
la decisin no me convenciera del todono siempre la democracia es buena, me dijo una amiga con
ms canas y carrete en estas lides, pero ms all del mtodo o del estilo personal que tericamente
fuese el ms recomendable de aplicar en una determinada situacin, slo al ponerme el rol de lder
en el cuerpo, pude captar la importancia de esta competencia y el desarrollo personal necesario
que amerita su despliegue.
Liderar en tiempos de bonanza no requiere mayor destreza, es cuando las cosas se ponen difciles,
donde el lder muestra su real capacidad. En situaciones de cambio, por ejemplo, donde hay que
asumir riesgos, romper equilibrios y derribar paradigmas, las personas tendemos a aferrarnos a lo
conocido por temor a la prdida propia que producen los cambios; prdida de control, prdida de
poder, prdida de territorio o simplemente de hbitos que por costumbre cuesta dejar.
A mayor incertidumbre, mayor ser la percepcin de la prdida y por tanto, mayor la resistencia que
el lder deber soslayar. Es all donde el lder tiene un rol fundamental, justamente cuando entre sus
manos tiene ese desafo sin una respuesta escrita en ninguna parte, cuando no queda otra que apelar
a su creatividad y recursos personales para que l y su equipo se adapten y acten integradamente,
como una sinfona, capaz de generar nuevas melodas, aprendizajes y formas de mirar el mundo, a
travs de relaciones de confianza que soporten los conflictos y logren dar respuesta a su entorno.
Es tarea de cada lder buscar la mejor manera de hacerlo, aquella que rescate creativamente lo
mejor de s y de los equipos que integra.
Liderar EN CRISIS
Por Valeska Allendes,
gerenta rea capacitacin y desarrollo
CDO CONSULTING GROUP
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Actualmente las organizaciones se desenvuelven en un mundo de negocios altamente competitivo,
complejo y lleno de oportunidades. Esta realidad exige contar con una slida, dinmica e innovadora
poltica de recursos humanos, capaz de atraer y motivar a los talentos que aportan valor a las compaas.
El desarrollo de los pases, y por tanto tambin el de sus empresas, en la nueva teora econmica,
est fuertemente condicionado a la disponibilidad de capital fnanciero, capital tecnolgico y capital
humano. Este ltimo, estamos seguro, ser el con mejor disponibilidad en las prximas dcadas, dado
que su desarrollo tomara un proceso de a lo menos 20 aos. Pero, cul es el valor ms escaso que
aportan los colaboradores de una empresa? Posiblemente la innovacin es una de las caractersticas
ms escasas en el talento del capital humano.
Las empresas necesitan para crecer sostenidamente capacidad de innovacin, por tanto es urgente
encontrarlos. Las cifras ms optimistas, de los estudios relevantes, establecen que como mximo el
10% de los profesionales pueden tener potencialmente la capacidad de innovacin y las pesimistas solo
alcanzan al 1% del total de empleados. La siguiente pregunta
que nos hacemos cuando encontramos un innovador, es que
ciertamente siguen pautas de comportamientos distintas
al otro 90% de los empleados, por lo cual, si la empresa
no est preparada para retenernos y compensarlos (en su
concepto ms amplio) posiblemente los perder.
Algunos de los driver que generan fuentes de innovacin
en las empresas, segn diversos autores son:
La diversidad de capital humano (sexo,
demografa, cultura).
El mayor grado de educacin.
La especifcidad de los profesionales.
La motivacin y apoyo de directivos a la
innovacin.
La concentracin de altos directivos, no fomenta
la innovacin.
La cultura organizacional fexible (rotacin,
teletrabajo, equipos mixtos etc)
La sociabilizacin, comunicacin y recompensas.
La cultura de informacin y conocimiento
compartido.
Las fusiones, adquisiciones y alianzas
estratgicas.
Asimismo, y contrario a lo intuitivo, la experiencia y
la concentracin de altos directivos, tienden a infuir
negativamente en la capacidad de innovacin.
En People & Change contamos con un equipo de
profesionales altamente especializado en el diseo y
desarrollo de estrategias integrales de recursos humanos,
entendemos el aporte del capital humano en el crecimiento
del pas y de las empresas, especialmente en lo que a
innovacin se refere. Por ello, mediante metodologias de
360 buscamos los recursos que cada empresa requiere,
en funcin del su cultura, sus pares, sus superiores y
subordinados.
CAPACIDAD DE INNOVACIN
Francisca Ojeda, Jos Miguel Pizarro, Max Correa, Catalina Maturana, Cristin Sols de Ovando, Daniela Campos, Miguel Len y Camila von Bennewitz.
PUBLIREPORTAJE
www.peopleandchange.cl
UN RECURSO ESCASO
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POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs Consultores.
De la innovacin...
A LA GESTIN DE TALENTOS
GESTIN DEL CAMBIO:
LA "innovacin" parece estar de moda. Paradojalmente ste es un proceso y un fenmeno que en un contexto
de turbulencias econmicas, sociales y polticas se requiere en las empresas para asegurar y potenciar su
desarrollo, al tiempo que le introducen ms incertidumbre e inestabilidad a la gestin. Es un proceso complejo,
difcil de gestionar, de planifcar, dirigir, medir y controlar. Se valora slo cuando produce resultados concretos.
Requiere recursos, liderazgo y aporte de gente que cuente con la combinacin adecuada de destrezas, las que
no se encuentran en la misma persona, entre otras: pensamiento "analtico" y rigurosidad, combinados con
capacidad "imaginativa" y destrezas "integrativas". Cuando predominan en distintas personas entra a tallar un
liderazgo que logra aglutinarlos en uno o varios equipos.
Cuando los ingresos y ganancias declinan durante perodos recesivos, los gerentes suelen pensar que los
intentos de innovacin no valen la pena, distraen recursos y por su naturaleza son difciles de justifcar,
focalizando el esfuerzo en lo que sabe hacer la empresa y lo que funciona. Cuando la empresa crece fuerte y
rpido se preguntan: Para qu cambiar y distraernos en generar negocios nuevos y distintos?
Frente a esta disyuntiva tenemos acceso a una gran cantidad de ideas y metodologas. En nuestro medio
estamos al menos percibiendo como se destinan recursos y esfuerzos a ello, que por lo dems, no es un
fenmeno nuevo en otras latitudes, ya que la mayora de las empresas exitosas son campeonas en innovacin:
3M, Apple, Honda, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, etc. En Chile, aunque en mucho menor escala, tambin
se destacan ms las empresas innovadoras: Carozzi, Casa e Ideas, Enjoy, son algunas. Tambin, con asombro,
hemos observado la capacidad de innovacin y originalidad, con bailes, disfraces y actos culturales, que
aplicaron los estudiantes en las marchas de protesta por la calidad de la educacin. La innovacin est inserta
en los procesos de cambio organizacional. Sin innovacin el cambio organizacional no es posible y se requieren
dosis crecientes de innovacin para enfrentar cambios cada vez ms fuertes. Tambin se requiere desencadenar
ciclos de innovacin evolutivos y revolucionarios. Es bueno evolucionar y mejorar, pero no ser tiempo de
emprender un cambio revolucionario? Especialmente en etapas de revolucin, la innovacin va ms all de
una copia o imitacin, debe ser autntica, no puede seguir al competidor, sino superarlo, saltarlo. Innovacin
es el desarrollo y la implementacin de quebrantamientos (romper esquemas) , as como de mejoramientos (
incrementales), en productos, servicios y procesos de trabajo, orientados a enfrentar las necesidades de los
clientes. Esto requiere liderazgo transformador, que es tambin escaso.
Si bien todos tenemos la habilidad bsica parta ser innovadores y el potencial para innovar, tenemos diferentes
estrategias y estilos innovativos: visionario, explorador, experimentador y/o modifcador. Estos operan solos o
combinados, pero son escasos, as como la capacidad imaginativa que tampoco es muy abundante (sabemos
que predominan las mentes analticas), todo lo cual coloca gran presin sobre Recursos Humanos.
Se necesita urgentemente buscar y/o desarrollar estas personas, lo que redunda en gestionar el talento para
aumentar y mejorar la innovacin. Hay que encontrar lderes transformadores, visionarios, que se atrevan a
romper esquemas y generar cambios revolucionarios; gente que se atreva a experimentar y explorar alternativas
y asumir riesgos, especialmente en los niveles medios, junto a operadores que sugieran ideas, y luego las
puedan implementar. Gran desafo, porque las barreras son difciles de remover, especialmente las que vienen
de un dfcit de destrezas claves para innovar, radicadas en el hemisferio izquierdo del cerebro.
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llegada a nuestro pas de transnacionales
como Michael Page y Robert Haf, entre otros,
viene a rebarajar el mercado de la seleccin y
reclutamiento. No slo repercutir en los precios,
sino que tambin en las prcticas y servicios que
por mucho tiempo estbamos acostumbrados a ver
y transar ms de lo mismo. Para los gerentes RH
la llegada de aires frescos es un alivio, ya que la
mayora de las empresas instaladas en nuestro pas
gozaban de una "buclica comodidad". Cobraban
caro, entregaban un servicio de baja calidad, una
casi nula investigacin y cero valor agregado en la
bsqueda de candidatos. Era recurrente escuchar
en los pasillos de las reas RH la frase: "se dan
vuelta con los mismos postulantes".
Cambiaron las prcticas? Qu mtodos usan?
Cmo ven los actores nacionales a este mercado?
Aqu algunas refexiones:
OPINAN LOS CONSULTORES
Carlos Aguilera, socio director Gestar Blanchar
International Group: Identifca tres tendencias. Una
tradicional que se funda en pruebas psicolgicas
para hacer pronstico de desempeo. La otra es la
desarrollada por las empresas de headhunting y se
caracteriza por el nfasis en el uso de referencias.
El tercer mtodo, que a mi juicio es el ms completo,
es la que incorpora el assessment center y que arroja
resultados basados en muestras de conducta, ms
La dinmica social
y cultural cre otro
escenario para el
reclutamiento. Nuevos
actores y miradas; y
lo ms relevante, las
empresas exiguen no
ms de lo mismo.
y la seleccin?
que en rasgos o recomendaciones.
En EE.UU. la ley establece que la seleccin de una
persona debe estar basada solamente en lo que se
denomina aspectos "job related". Es decir, no puedo
discriminar por factores genricos como sexo, religin,
estado civil o cualquier otro que no tenga directa
relacin con la funcin que va a realizar la persona.
Creo que hace falta ms investigacin, tanto en
lo que se refere a la validez y confabilidad de los
procedimientos utilizados, como a los criterios de
reclutamiento y seleccin. Tambin es necesario
asegurar viabilidad a la aplicacin de las leyes de no
discriminacin.
Daniel Sziklai, gerente capacitacin y desarrollo
de CDO Consulting: El proceso de reclutamiento y
seleccin est en un importante proceso de cambio,
dado el crecimiento del pas, el bajo desempleo y la
alta demanda de personas talentosas.
En industrias que tienen un dinamismo mayor al
promedio como son la banca y la minera estn
enfrentando situaciones bastante crticas, que podran
afectar su negocio. Algunos ya lo sufren y deben mirar
a los pases vecinos, sin embargo, ah comienza el
otro reto que tiene que ver con la integracin cultural
y el ajuste en las herramientas de psicodiagnstico,
cuyos parmetros pueden distar bastante de la media
chilena, sobre todo en pases ms tropicales.
CAMBIA TODO
CAMBIA...
La
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Una prctica que se ha traspasado al mundo privado y que
formalmente lo solicitan algunos servicios pblicos, son las
entrevistas gerenciales, que trascienden a la evaluacin
psicolaboral tradicional realizada exclusivamente por psiclogos.
Se incorporan miradas de otros profesionales, que enriquecen
el proceso y lo complementan con un enfoque ejecutivo a la
capacidad de gestin, liderazgo, visin estratgica... Lo que
era propio de los procesos de hunting en altos ejecutivos, est
pasando a ser una accin necesaria para todo cargo que tenga
responsabilidades de supervisin.
Jos Mara Saracho, socio director Saracho Consultores:
El sistema de seleccin en Chile, se distingue por utilizar como
criterios algunas caractersticas de la persona que guardan poca
o ninguna relacin con los conocimientos y las competencias
requeridas para el cargo la edad, el sexo, el aspecto fsico, las
instituciones donde estudi, el barrio en el que vive, su estado
civil, religin, y hasta tendencia poltica.
Por lo general, las empresas transnacionales tienen polticas
y procedimientos establecidos que prohben la discriminacin
por edad, sexo, religin, ideologa y aspecto fsico... A pesar de
ello, la mayor parte de los ejecutivos y casi la totalidad de los
empleados de las empresas transnacionales son chilenos, por
lo que suelen, de todos modos, aplicar estos criterios de manera
solapada a travs de lo que suele llamarse en la jerga perfl
oculto o preferencias o aspectos deseables.
Las compaas podran culpar a la cultura chilena de sus
prcticas discriminatorias en los procesos de seleccin. Pero no
es menos cierto que las organizaciones pblicas y privadas son
las instituciones que conforman esta sociedad y, por ende su
cultura las mismas organizaciones son las que difcultan los
procesos de seleccin efectivos.
LAS EMPRESAS:
Soledad Fuenzalida, gerente RH DirecTV: Nuestro proceso
de seleccin considera, para todos los niveles de cargo, diversas
instancias de entrevistas y assessment que nos permiten
conocer en profundidad el perfl de los candidatos, su trayectoria
laboral y competencias especfcas, dando especial nfasis en
el ajuste a los valores y cultura de la compaa.
Consideramos que el proceso de seleccin tiene un valor
estratgico para el logro de los objetivos de la empresaLa
bsqueda se orienta a quines compartan los valores DirecTV,
y no slo se focaliza en el conocimiento tcnico o experiencia,
sino que de manera especial, en su calidad humana.
Soledad Fuenzalida, gerente RH DirecTV.
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Est terminando otro da en mi hermoso jardn, donde comienzan a aparecer los brotes de primavera y el pasto
ya est necesitando un corte. Hoy he podado algunos rboles y he plantado varios pensamientos, claveles y no
me olvides.
Llevo 20 aos trabajando en esta gran casa que tiene un infnito jardn. Mi patrn es gerente de una gran
empresa y a veces, cuando llega, se pasea por el jardn con su esposa. l rara vez me habla. Ella, siempre me
pregunta por algunos nombres de fores, que luego olvida.
Yo los escucho conversar, mientras sigo en mis labores. A veces hablan cosas que no alcanzo a
comprender y otras veces, hablan de cosas que ni ellos pueden comprender.
Hoy por ejemplo, lo escuch hablar sobre un director, al parecer su
jefe. Se quej de ser mal tratado verbalmente, exigido por tareas
de las cuales ese director ni siquiera poda imaginar lo difcil que
era de hacer. Lleg al lmite, segn l, de ignorarlo
en una importante reunin. Mientras
conversan animadamente, han
pasado por mi lado, pero esta
vez ni siquiera se han fjado
en m.
DA 1: (LA IMPORTANCIA DEL RECONOCIMIENTO)
Jacinto
Diario de un jardinero o sobre el fenmeno esttico en la frondosa fora RH...
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EN los ltimos aos, tanto las grandes como medianas compaas han
masifcado la bsqueda de personas idneas para cubrir diferentes cargos
de una organizacin, a travs de consultoras, esto dada la especializacin
que requieren los procesos de bsqueda y el conocimiento del mercado
laboral, donde es importante considerar el escenario actual del pas,
hoy con bajos niveles de desempleo y donde el xito en la bsqueda
de los candidatos mas idneos, responde a la entrega de informacin y
conocimiento del mercado laboral para los cargos buscados y la asesora
respecto al mix mas adecuado entre compensaciones y benefcios,
informacin que hoy es imprescindible puedan entregar estas consultoras
especializadas.
Una temtica no menor que presenta esta rea, es la realidad del medio
social que vive nuestro pas en el mercado laboral, donde a modo de
ejemplo, hoy contamos con un grupo importante de jvenes nacidos
entre los aos 1980 y principio de los 90, la llamada Generacin Y, que
corresponde a jvenes con un adecuado nivel acadmico y que dentro de
sus caractersticas se destacan la bsqueda del rpido reconocimiento
de sus habilidades, permitindoles a su vez una rpida ascensin dentro
de la estructura de la organizacin, lo que con lleva el desafo en la toma
de mayores responsabilidades. La otra caracterstica que se visualiza de
forma muy potente en este grupo, es su baja adversidad al cambio, cuando
no logran los reconocimientos antes mencionados, lo que se refeja en
permanencias no mayores a a 2 aos en sus empresas, lo que implica una
constante preocupacin de sus empleadores, por mejorar las condiciones
laborales, para as retener y formar, dentro de la cultura organizacional a
este grupo y de esta forma permitir su proyeccin en sus futuros puestos
de trabajo, por un tiempo ms prolongado.
Anualmente en ECR Group seleccionamos a nivel nacional cerca de
60 mil postulantes, para lo cual y bajo la premisa de la especializacin,
hemos segmentado nuestro servicio mediante nuestra empresa flial
Punto Personal, orientada a la bsqueda de altos mandos y cargos de
alta especializacin y otra empresa especialista en procesos masivos,
Asesora Recourse atendiendo la bsqueda de personas orientadas a
equipos de venta, reposicin y promocin de productos, como tambin
una gran variedad de cargos orientados tanto al soporte administrativo
como operativo, de nuestros clientes.
Sentimos que hoy el desafo para las empresas de reclutamiento y
seleccin de personal es poder asesorar a los clientes en cuanto a los
perfles y mix de herramientas de seleccin ms adecuados para la
seleccin de los candidatos idneos y alineados con las posibilidades
reales de desarrollo dentro de sus organizaciones.
Reclutamiento y seleccin de personal:
Un desafo DA A DA
Por Natalia De La Barra,
jefe reclutamiento y seleccin
ECRGROUP
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BASF y Eneagrama:
En sintona con las PERSONAS
Valores y eneagrama, dos temticas
que a simple vista parecen
distintas, estn muy unidas en
algunas compaas. As sucede
en BASF, donde hace dos aos las
personas aprenden a conocerse
y a reconocer a los dems.
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DESEMPEO rentable y sustentable, innovacin
para el xito de nuestros clientes, responsabilidad en
la seguridad, salud y medioambiente, competencia
personal y profesional, respeto mutuo y dialogo
abierto, integridad y equilibrio, desarrollo, cuidado
responsable, diversidad e inclusin, entre otros;
son valores fundamentales en una compaa como
BASF. Por casualidad o no, ellos estn fuertemente
vinculados a los rasgos de los nueve tipos de
personalidades defnidos por el eneagrama, que de
acuerdo a la opinin de Heinrich Reichel, gerente
RH y RSC de BASF, son arquetipos con un grado
importante de apego al mundo valrico.
Los talleres de eneagrama -a cargo de Hugo Kruger,
gerente de la consultora HR Group-, comenzaron en
BASF hace dos aos, incorporando primeramente al
comit ejecutivo y las reas RH, luego los gerentes
de plataforma y RSE. Su primer gran aporte fue
demostrar que existen al menos nueve tipos
distintos de personalidades, las que luego de ser
estudiadas comienzan a refejarse, cada una, en los
colaboradores de la empresa. En BASF, el modelo
del eneagrama ha sido muy til para validar las
diferencias entre las personas y para entender que,
para ser ms efcientes y productivos, es necesario
contar con todas ellas. Nos dimos cuenta que lo que
antes no nos gustaba de alguien, es necesario para el
buen desempeo de una tarea, y esa claridad permite
que hoy los aceptemos. Esto hace que nuestra
organizacin sea ms sana, contenedora, porque
nos ayuda a ser ms tolerantes y a trabajar con las
mejores competencias de nuestro grupo ampliado.
Despus de un tiempo, el inters despertado en los
colaboradores, convirti esta actividad en parte de
los programas organizacionales de BASF. Como
explica Heinrich, el benefcio es tan evidente, que
el eneagrama ya forma parte de la cultura de la
compaa. El eneagrama se convirti en una
herramienta efectiva y con cada taller, nos damos
cuenta que somos muy diferentes, cada uno con
ventajas y desventajas, pero todos valiosos e
importantes, en la medida que nos complementamos
y nos volvemos empticos con los dems.

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