Jorge Garcs,

gerente RH Empresas Copec:

Derecho a equivocarse.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 300709

Minera Los Pelambres:

Cdigo de buenas
prcticas laborales.
10.11
04.
11.
Mnica Urbina,
coordinadora nacional ACHS:
Busca tu equilibrio.
COLUMNISTAS: BARROS, DEL FIERRO, GARCS, JARA, REYES, URBINA.
14.15
05
Tendencias que
vienen: Miguel
Cellino, gerente
general de Enera
Consultores, opina
sobre la conanza y
RH.
08.09
07.
Desarrollo de personas
en la minera
PENSANDO EL 2015
GERENTES RH ANALIZAN Y REFLEXIONAN:
Jos Ignacio
Escobar, gerente
general Mainstream
Renewable Power,
sostiene que una
compaa comienza
con la estrategia
particular de cada uno
de sus integrantes.
Fueron 17 ejecutivos RH que quisieron aventurarse en una
invitacin a pensar futuro. Durante dos das dieron rienda
suelta a la reexin. Conversaron, compartieron experiencias
e ideas sobre el rol de RH despus del bicentenario. Qu
result? Aqu algunas miradas.
2
06.
10.11.
Julio 2009
:
Sugerencias y comentarios:
Consejo Consultivo:
Carlos Gmez, director programa administracin y direccin de RH.
Carlos Portales, director magster en direccin estratgica RH y comportamiento organizacional PUC.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, ex gerente corporativo RH CorpGroup.
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN.
Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN.
FelipeStraub, gerente general Polytex.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile.
Ignacio Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones, UAI.
Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, director RHCompass Group.
Manuel Farias, vicepresidenteRHINGChile.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general CONPAX.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente de FIDAGH
Rodrigo Glvez, director corporativo personas y recursos Movistar.
Rubn Seplveda, vicepresidente RH Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower.
EDITORES Y PRODUCTORES
Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian. Directora proyectos
corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes. (562) 203 7700. Santiago de Chile.
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las
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14.15.
08.09.
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02.
03.
Summit RH
En el mes de mayo People & Partners congreg, en Termas de Jahuel, a un grupo de
17 ejecutivos RH para reexionar acerca del futuro y los desafos que vienen para RH.
El summit se convirti en un espacio que permiti reexionar y compartir experiencias
con una mirada comn, con el objeto de posicionar a RH como un rea estratgica en
las organizaciones en Chile. Este evento hizo converger la pasin y el compromiso de
un equipo que anhela reforzar la aspiracin vocacional de lograr una imagen slida de
la gestin de personas y convertirse en uno de los mejores empleadores en la regin.
El director
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No te quedes afuera!
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CONTACTENOS 562 203 7700
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RENUEVA
TU
SUSCRIPCION
Por Eduardo Barros
Profesor Magster RRHH y Comportamiento Organizacional UC.
Psiclogo, Ponticia Universidad Catlica de Chile. Master en Psicologa
y Ph.D., Purdue University, Estados Unidos
05.
07.
12.
13.
17.
EDITORIAL Y OPINIONES
uponga que arrastra un dolor de espalda crnico. Suponga que existen 3 formas
de tratarlo (A, B y C) y que su mdico le recomienda el tratamiento C. Luego
usted se entera por una revista cientca que los estudios ms validados indican
que el tratamiento C es mucho menos efectivo que el tratamiento A y B. Por qu su
mdico le dio el C? Es usted la nica persona afectada? La verdad es que no. Hace
aos el movimiento conocido como "Evidence-Based Medicine" (medicina basada en
evidencia), hizo notar como muchos doctores en la prctica clnica, basan su accionar en
evidencia parcial, y , la mayor parte de la veces, sin recurrir a los estudios ms acuciosos.
El *management*, impulsado por autores y consultores como J. Pfeffer y B. Sutton,
reclama la misma necesidad de mayor evidencia en sus prcticas en el movimiento
conocido como Evidence-Based Mangement (EBM).
La gestin de personas en Chile tiene urgente necesidad de un acercamiento a su accionar
ms *basado en evidencia*. Para muestra solo un ejemplo: la seleccin de personas.
Esta rea es la que por ms tiempo ha realizado investigacin sistemtica, de hecho,
se acumulan casi 100 aos de estudio sistemtico. Es vasta la evidencia sealando
cules son los instrumentos y mtodos que mejor responden a la promesa esencial de la
seleccin de personas: sobre la base de una medicin realizada en el presente, predecir
el desempeo futuro. No obstante, en la seleccin practicada en Chile, abundan tcnicas
e instrumentos como la grafologa y tests proyectivos de diverso origen, que ms all de su
atractivo intuitivo, no cuentan con evidencia relevante para justicar su uso en la seleccin
de Personas. Una breve mirada a la evidencia disponible y publicada muestra claramente
la necesidad de una mirada ms crtica y ms basada en evidencia, que debiera llevar a
prcticas muy diferentes a las dominantes en esta rea hoy.
Mayor y mejor evidencia en la
direccin de personas
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S
16.
3
La verdad de la
milanesa
medida que la gestin de recursos humanos se
profesionaliza y moderniza, se va dividiendo en
dos. En una mitad est la labor administrativa
o burocrtica, o transaccional (planillas, registros,
benecios, contratos, logstica de capacitacin y
tramitaciones varias) conjunto de actividades que pueden
ser externalizadas; en la otra mitad queda lo alineado
con el negocio, que genera cambio y ventaja competitiva.
Encontramos en esta diseccin tres paradojas que
generan una brecha entre lo que se dice y lo que se
hace. Este planteamiento no signica una crtica a los
que manejan o dirigen el rea, a los ejecutivos de lnea o
a los que ensean y asesoran; a todos ellos los invitamos
a reexionar sobre la brecha, entre el mundo real y lo
que se dice, se habla y se postula en la academia y
otros escenarios. Las actividades transaccionales de la
gestin de RH, aunque se las informatice y externalice,
siguen estando presentes, como verdaderos fantasmas
o espritus que otan en las reuniones de negocios.
Cuando se decide algo estratgico como el lanzamiento
de un producto, la repactacin de un crdito o la compra
de un activo, surgen temas, como vacaciones, sueldos,
contrataciones, permisos, etc.". Del dicho al hecho hay
mucho trecho, en esto de externalizar y desprenderse
de lo transaccional. Esta es la verdad de la milanesa.
Reexionemos sobre ello.
La otra mitad de la gestin de RH, se asocia a: desarrollo
del capital humano, gestin de talentos y cambio
organizacional, agregan valor al negocio, pero son difciles
de separar de lo transaccional al aplicarse a personas,
equipos y organizaciones. Conceptos como agregacin
de valor econmico que viene de la economa y de las
nanzas, son lejanos a los sistemas humanos, con su
faceta sociolgica, psicolgica, antropolgica, poltica y
moral. En relacin a los diversos sectores de inters o
stakeholders debemos preguntarnos creacin de valor
para quienes (accionistas, ejecutivos, trabajadores,
clientes, proveedores, comunidad)? Del dicho al hecho
hay mucho trecho, en esto de que la gestin de RH crea
valor. Esta es la verdad de la milanesa. Reexionemos
sobre ello.
Entre lo transaccional y lo estratgico, hay
una tercera rea de actividad, que gira en
torno a prcticas, polticas y procesos, tan
populares como seleccionar los mejores,
motivar a la gente, evaluar el desempeo
y otras. Pero cunta motivacin
se logra realmente?, cunto
mejora el desempeo? o el
liderazgo. Del dicho al hecho,
otra vez, hay mucho trecho, en
lo de las prcticas, polticas y
procesos de RH. Esta es la verdad
de la milanesa. Reexionemos
sobre ello.
Por Claudio Fuchs
Socio director Fuchs Consultores S.A.,
ingeniero comercial, M,Sc. (Comell U.) y
profesor universitario
cfb@fuchsconsultores.cl
A
4
Ser ersona no es ser erfeoto, una arte
lmortante de lo que oonstltuye el ser humano
es aoetar nuestras rolas debllldades y
nuestros errores. Parte de nuestra oaaoldad
de arender y de ser mejores es el rooeso de
arender de nuestros errores. A menudo oourre
en el mundo de hoy, en los dlstlntos ambltos
de la sooledad y en artloular en lo laboral, que
nuestras oonduotas y olnlones son objeto de
un lmlaoable oedazo or arte de los demas,
ojala no lnourrlr en el eoado" de oometer un
error (lnvoluntarlo e lnlntenolonado or olerto}
0ereoho a equlvooarse :
dereoho a ser ersona
Por 1orge 0aroes, gerente RH 0oeo
orque entonoes te ueden oaer las enas del
lnferno".
0reo que en muohos aseotos hemos erdldo
esa oaaoldad de reoonooernos oomo somos,
no toleramos slqulera en nosotros mlsmos
la oslbllldad de oometer un error y aun mas
sentlmos muohas veoes (o haoemos sentlr al
otro} que erdemos el dereoho a segulr slendo
resetados ouando nos equlvooamos. No hay
lenltud mas grande en este aseoto, que
sentlrse querldo, aoetado y reoonooldo or tu
esenola del ser, or las fortalezas y debllldades
que me oaraoterlzan.
Ll estar dando examen" o sentlrse en esa
sltuaolon es una oondlolon lnterlor que atenta
oontra la llbertad y el dereoho a ser ersona,
tenemos entonoes la gran oortunldad de
oomenzar or nosotros mlsmos, en nuestro
amblto ersonal, famllla, laboral y oomo
sooledad de dlgnlfoar al otro, aoetando que es
fallble, que es ersona oomo tu y de su esenola
de ser y or lo tanto, el dereoho a ser fellz.
PUNTO DE VISTA
5
Qu nivel de sintona existe entre la gestin de
personas respecto de los desafos estratgicos de
Mainstream Renewable Power?
Las personas son la clave del xito de una compaa,
en particular una que recin inicia sus operaciones. Por
lo tanto, se ha puesto un nfasis particular en generar
un clima laboral que permita alinear los objetivos
personales con los corporativos. La estrategia de
la compaa debe ser algo que comienza con la
estrategia particular de cada uno de los integrantes de
dicha empresa.
Cules son para usted las prcticas fundamentales
para asegurar una buena gestin de RH?
La clave principal es el respeto. Si bien suena simple
decirlo, en la prctica es algo que requiere un grado de
tolerancia, exibilidad y esfuerzo. En nuestra compaa
existe un nivel de respeto desde los accionistas,
directores, socios y empleados que es totalmente
uniforme y transversal.
Considera que la gestin RH se encuentra
enfocada estratgicamente en Chile?
En Chile an estamos en una etapa incipiente en el
grado de compromiso con la gestin de personas
orientadas a objetivos estratgicos, sino ms bien a
cumplir indicadores ms bsicos como costo, ventas,
etc.
Qu tan relevante es para su empresa la
Jos Ignacio Escobar, gerente general de
Mainstream Renewable Power
Respeto
uniforme y
transversal
por las
personas
La estrategia de la compaa
debe ser algo que comienza con la
estrategia particular de cada uno de
los integrantes de dicha empresa.
evaluacin de desempeo?
Es fundamental. Pero debe ser correctamente
diseado, aplicado y evaluado. Sino, se presta para
generar incentivos inadecuados y seales que pueden
ser muy perjudiciales.
Cul es su modelo de gestin?
Nuestra compaa presenta un enorme desafo de
gestin ya que combina el empuje y velocidad de
un startup, junto a la complejidad de gestionar una
compaa internacional. Por lo tanto, nuestro modelo
de gestin se basa fundamentalmente en el respeto
a las personas, los valores y el trabajo en equipo,
fuertemente orientado al cumplimiento de tareas.
A su juicio, qu directrices debieran tomar en
cuenta las gerencias de RH?
Las gerencias de RH deben estar actualizadas con
los tiempos en que vivimos y orientar al resto de las
Gerencias en las polticas de gestin de personas que
mejor se adecuen a la compaa, ya que esto es un rol
compartido entre todos.
6
avid Belmar, director de estrategia y desarrollo
de negocios de TVN, considera que es
indispensable un adecuado management para
darle coherencia a una visin, estrategia y trabajo
que realizan da a da. Es necesario realizar una
buena gestin, juntar la pasin, con las capacidades
y habilidades nicas y un adecuado management.
Hemos desarrollado varias actividades, que parten
por una denicin de misin, visin y estrategia
pensando en los prximos cinco aos. Hoy tenemos
una mirada distinta y un liderazgo muy inclusivo,
tenemos disposicin a incorporar las buenas ideas
en el desarrollo de la empresa. Realizamos un trabajo
particular con el comit ejecutivo, donde todas las
deniciones las vamos rearmando con ellos. Aqu el
ejercicio de alineamiento que ha sido muy positivo.
Upgrade RH en TVN
TVN es una empresa grande y compleja debido a que
hay una diversidad muy amplia en una serie de mbitos:
formacin, grupos etarios, rentas, etc. Adems de
asistir a un cambio permanente en trminos de oferta
de programas, tecnologa y marco regulatorio, entre
otros. Se propusieron un desafo a partir del ao 2007:
reinventarse. En esta complejidad tenamos un foco
muy transaccional y decidimos cambiar ese foco e ir
a un nivel de aspiracin que en una primera etapa lo
llamamos acompaar al desarrollo de la organizacin.
Denimos cuatro dominios de trabajo: mantencin,
que son los elementos de base, todos los sistemas
de RH, gestin de cambio y la gestin estratgica,
agrega David.
Para Jaime Curihuinca, gerente de personas de
A partir de 2007 TVN se plante dar un giro: posicionamiento de RH,
acompaando la estrategia y el desarrollo de la organizacin, junto con ganar
valor dentro de la estructura.
CASO PRACTICO RH
TVN, la idea es acompaar la estrategia, generar los
espacios dentro del canal, llegar con una propuesta,
ganando valor dentro de la estructura, poner en la mesa
los temas de RH para involucrarlo en la estrategia. Por
ejemplo, ya no tendremos la capacitacin tradicional,
sino que un laboratorio de medios, exclusiva para el
medio televisivo, porque esta es una industria bastante
especializada y no hay escuelas de TV que obedezcan
las necesidades que nosotros tenemos.
Para l, esto ha impactado positivamente en las
relaciones laborales. Tenemos un gran desafo
hoy: construir propuestas para que logremos, antes
de 2012, que RH est posicionado en los ejecutivos
ms importantes del canal y validado en la estructura
organizacional.
David Belmar. Jaime Curihuinca.
D
CASO PRACTICO RH
7
a tendencia en cuanto a la gestin de
personas se orientan a la valorizacin
y recuperacin de la confianza, como
un Capital fundamental para el crecimiento
econmico y social. Estamos viviendo una etapa
en que tanto los empresarios como el gobierno
estn dando pasos importantes en este sentido,
donde los gobiernos regionales estn reactivando
sus planes estratgicos para dar empleo y los
gobiernos comunales estn haciendo planes para
poder aportar a las ciudades modelos de vida
ms habitables y mas feliz.
Por otro lado, los dirigentes sindicales estn
asumiendo un compromiso importante en cuanto
a no exigir ms de lo que la empresa puede dar.
Se est intentando llegar a un acuerdo para que
el dirigente tenga la informacin suficiente y
necesaria para opinar con fundamento claro sobre
lo que est pasando en la empresa. El trabajador
y supervisor tambin han tomado conciencia de
que hay que cuidar lo que se tiene.
Estamos viviendo nuevas seales positivas de la
minera y sus organizaciones. Nuevas inversiones
y nuevos proyectos que se reactivan. Bien por
todos. Bien por Chile y sus regiones. La industria
minera seguir aportando a la sustentabilidad de
nuestro pas los prximos 100 aos a lo menos
con un 35% de sus ingresos.
Viene la recuperacin de confianza, ya que sin
sta no hay bases sobre las cuales construir y
lograr resultados sustentables!. Una nueva cultura
de la sinceridad y transparencia. Cuidemos este
reencantamiento. Humildad y gratitud.
Tendencias que vienen
Cul es el camino? Consistencia en lo que uno
dice y hace; llevar a cabo acuerdos estratgicos,
alianzas y estar cercano a la comunidad.
La gente no puede esperar ms. Debemos
sentar precedentes. Y esto significa trabajar
con el capital humano, cuidar a las personas
y a los talentos. Practicar el autoliderazgo en
360.Nuevos liderazgos y nuevos compromisos,
pensando en el bien comn y el en largo plazo
La gran minera tiene un management destacado,
con excelentes sistemas de gestin, por lo que se
hace indispensable transferir de alguna manera
este conocimiento y desarrollo a otras industrias,
particularmente en temas de capital humano. Qu
mejor ejemplo que el premio Carlos Vial Espantoso
recibido por Minera Los Pelambres, distinguida
por su notable dimensin humana con respecto
al trabajo, a las empresas colaboradoras y las
comunidades. Ese es el camino a un desarrollo
exitoso y sustentable. Bien por la mirada de
futuro!
Si puedes soarlo...puedes hacerlo...
Por Miguel Cellino
Acadmico UDP, UTFSM y UDLA.
Gerente general Enera Consultores.
L
88
a minera se transform hace tiempo en un
negocio global, no slo en temas de RH, sino
en trminos ambientales, de seguridad, etc.,
con un modelo de gestin que compite de igual a igual
en los grandes escenarios del mundo como Sudfrica,
EE.UU, Canad y Australia.
Humberto Martin, director gerente de Gestar Blanchard
IG, explica que en la minera del cobre o de los metales
base uno tiene que ser competitivo, fundamentalmente
en relacin a los costos y eso implica competir con la
minera global. Se dice que las compaas no compiten
entre ellas, sino que por el capital humano, es decir,
en lograr las mejores personas para disminuir costos,
bajar la accidentabilidad, enfrentar de buena manera
los temas medioambientales, etc
Para l, no tiene ningn sentido slo pagarle ms a la
gente, si no se le entregan otros desafos que otras
empresas mineras le pueden dar, ya sea un buen
ambiente interpersonal, posibilidades de desarrollo,
RH en la industria minera:
retos amplios y distintos tanto en trminos tecnolgicos
como metodolgicos y conocer entornos profesionales
diferentes, entre otros temas.
Las grandes compaas mineras presentes en Chile,
tales como BHP Billiton, Freeport, Angloamerican,
Antofagasta Minerals, etc, al estar insertas en minera
global, han implantado modelos corporativos de
desarrollo en lo que atae a la gente. Por ejemplo,
la mayora de estas empresas tienen modelos de
liderazgo globales, lo que implica que una serie de
atributos del lder actual se deben transformar en
conductas habituales. El trabajo de desarrollo que se
hace con ellos se realiza en un contexto global, es
decir, en todas sus operaciones mundiales.
Al tener estos modelos que parten de las casas
matrices, toda la accin en trminos de desarrollo y
supervisin est iluminada y orientada por los modelos
corporativos. Por ejemplo una de las competencias
globales de stos en trminos de un modelo de
Desarrollo de personas
que dejan huella
liderazgo, busca trabajar con los colaboradores para
que estos crezcan y para puedan dar lo mejor de s
mismos, slo de esa manera, se tiene xito. En ese
sentido, los modelos corporativos estn ah y se
deben utilizar permanentemente, porque es parte de
la prctica habitual, agrega Martin.
Una serie de trabajos en reas de RH han sido
impactadas por necesidades que no tienen su origen
en este mbito, ejemplo de ello es HSEC (Health,
Security, Environment y Community). De acuerdo
a esto, hay que desarrollar habilidades para que
las personas, por ejemplo, desarrolle prcticas de
autocuidado, coma sano, disminuya las conductas
inseguras, etc. Y si bien el tema de las comunidades
en Chile no es tan crtico como en otras regiones
latinoamericanas, existe y el nivel gerencial ha debido
integrarse a prcticas culturales nuevas para tener una
relacin de buen vecino.
Humberto Martin, destaca que dentro de las
L
En esta industria
estn marcado
pauta los modelos
corporativos en
salud, seguridad,
medio ambiente,
comunidad y por
supuesto en gestin
de personas,
que considera
estndares
globales,
exigencias legales y
normativas
internacionales.
RH Y MINERIA CHILENA RH Y MINERA CHILENA
99
herramientas signicativas de gestin RH son los
modelos de liderazgo, es decir, transformar las
competencias del lder en prcticas habituales,
adicionalmente la masicacin de las evaluaciones en
360 que, en general, se estructuran sobre la base de
metas y valores. Asimismo, hay mucho desarrollo de
gestin de talentos. Por ende, RH debe tener criterio
global, dentro de lo cual no slo importa lo tcnico,
sino que competencias como la la exibilidad, manejo
de idiomas, aspectos relacionales, etc.
En este contexto destaca como prctica habitual los
assesment peridicos, para evaluar las competencias
para un cargo distinto. Si no se tienen, se estructura
un plan de desarrollo que puede implicar actividades
de entrenamiento, pero tambin coaching uno a uno,
postgrados o mentoring.
Hoy da hay una preocupacin muy grande por
generar cultura incluso antes de la puesta en
marcha de un proyecto o faena. Si esto sucede, la
gente tiene incorporadas las prcticas y conductas
que van a ser necesarias en relacin a la visin,
misin y objetivos estratgicos del negocio. Las

Entrenamiento como aporte de valor.

Compensaciones globales.

Desarrollo de carrera.

Gestin de competencias.

Administracin del desempeo.
(incrementar el compromiso de la lnea).

Incorporar mejores prcticas.

Diagnstico de potencial y lneas de
sucesin.

Facilitar el proceso de cambio
(desarrollar estrategias de gestin RH
congruentes con el cambio e incorporar
herramientas de gestin del desempeo
que aporten al cambio).

Modelos de liderazgo.

Masicacin de evaluaciones en 360.

Planes de desarrollo.

Gestin de talentos (obtencin de
RH con criterio global y assesment
peridicos).
Herramientas RH en minera
Humberto Martin destaca algunas de las
h i t d ti RH l i d t i i herramientas de gestin RH en la industria minera:
nuevas tendencias aparecen muy rpidamente en la
minera. Y en esto RH ha sido esencial. La minera
es una de las primeras industrias que desarroll
gerencias RH orientadas al desarrollo de talentos
y capital humano, porque la gente es esencial en
trminos de disminucin de costos y aumento de
productividad.
Los modelos de desarrollo de personas, han
migrado hacia una industria que est sustentada
en la inuencia y el reconocimiento. Asimismo, ha
realizado un esfuerzo adicional por ser atractivos
para un mercado de profesionales y trabajadores
cada da ms exigente en relacin a sus expectativas
y estilos de vida. Hay una preocupacin mayor debido
a que las personas estn ms conscientes de sus
necesidades personales y la minera se ha adecuado
e incluso marca pautas en relacin a ello. Por eso
cada vez ms frecuente encontrar faenas mineras
con instalaciones de excelencia, campamentos de
trabajadores con buenos gimnasios, bibliotecas,
salas de cine y dormitorios de calidad, entre muchos
otros aspectos, es as como se reeja una visin
mucho ms integral de la persona.
RH Y MINERA CHILENA
10 10
Minera Los Pelambres (MLP):
M
inera Los Pelambres, perteneciente al grupo
Luksic, fue elegida en abril pasado como
ganadora del Premio Carlos Vial Espantoso
2009, distincin que cada ao entrega la Fundacin
del mismo nombre, para destacar la labor de empresas
que son capaces de construir relaciones de conanza
y que dan valor al aporte de las personas en sus
resultados.
Roberto del Fierro, gerente de personas de Minera
Los Pelambres (MLP), comenta que sta gerencia
desarrolla un rol que es el de captar a las personas
mejor preparadas y de mayor potencial de la industria
para retenerlas y desarrollarlas y para otorgarles las
mejores condiciones de trabajo al interior de MLP. Para
nosotros, retener a los mejores no signica obligarlos
a que se queden, sino que buscamos que la propia
gente sea la que quiera quedarse. Ms que retener,
es seducir; lo que queremos es que nuestras personas
estn encantadas trabajando aqu.
Cdigo de buenas prcticas
Recientemente y por primera vez, una compaa minera result ganadora del premio Carlos Vial Espantoso.
Qu mritos tiene Minera Los Pelambres?. Aqu algunos.
En la misma direccin, Ramn Burr, vicepresidente
RH del holding Antofagasta Minerals, propietaria de
Minera Los Pelambres, indica que si no cuentas con
equipos slidos en cada compaa y en los proyectos,
no hay negocio. As de simple. En los tiempos de
restriccin econmica el desafo mayor es mantener
a las personas motivadas y estimular su creatividad
para buscar nuevas formas de hacer las cosas con
menos recursos. Por ello, estamos sistematizando
y reforzando todo el proceso de desarrollo de las
personas, evaluando competencias y conversando con
las personas para identicar sus deseos de desarrollo.
As, compatibilizamos entre lo que l o ella desean y lo
que nosotros podemos ofrecer, de tal forma de darle
una proyeccin dentro del Grupo Minero en el mediano
y largo plazo. Ante el demandante mercado RH en la
minera, el gran desafo est centrado en la gestin de
talentos en sus diversas etapas.
La compaa fue destacada en especial por su buen
manejo con los sindicatos y las jefaturas, pues se
establecen relaciones constructivas, basadas en una
fuerte conanza entre las partes. Tambin tiene un
estilo de liderazgo cercano con la gente; relaciones
profesionales y abiertas; comunicacin interna uida,
y una administracin con disposicin a escuchar las
propuestas de los trabajadores. Otro punto clave lo
constituyen sus polticas con contratistas, que tiene
criterios de seleccin, desarrollo de los contratistas y
las condiciones de trabajo, que deben ser equivalentes
a las del personal propio.
Visiones que convergen
Desde que iniciamos nuestras operaciones en la
Provincia del Choapa denimos muy claramente que
las personas seran el centro de nuestra organizacin.
El verdadero motor de una organizacin eciente es
su gente y su capacidad para organizarse. Ese es el
secreto de una gran empresa: Minera Los Pelambres no
Vctor Puelles, presidente,
y Juan Chvez, ambos del
Sindicato Concentradora;
Jos Chepilla, Sindicato
Mina Puerto; Claudia
Serrano, ministra del
Trabajo y Previsin Social;
Manuel Figueroa, Luis
Ibarra, presidente, ambos
del Sindicato Mina Puerto
y Adn Contreras,Sindicato
Concentradora .
11 11
Ramn Burr, VP de RH,
Antofagasta Minerals.
slo es un gran proyecto minero sino un gran proyecto
humano. El premio Carlos Vial Espantoso reconoce la
plena vigencia y aplicacin de los valores de Minera
Los Pelambres, entre los que destacan el respeto a las
personas y el potenciarlas dentro de la organizacin,
enfatiza Jean Paul Luksic, presidente directorio grupo
Antofagasta Minerals. Agrega que desde un inicio,
el modelo de relaciones laborales ha buscado un
trabajo conjunto y permanente con las organizaciones
sindicales, lo que les ha permitido generar espacios
de conanza y acordar prcticas laborales que han
creado valor tanto para los trabajadores como para la
empresa. La conanza queda demostrada, por ejemplo,
en las sucesivas negociaciones colectivas anticipadas.
Esta forma de relacionarse se ha extendido tambin
a las empresas colaboradoras, que han hecho suyo
este modelo, permitiendo 38 negociaciones colectivas
exitosas desde el ao 2000 hasta la fecha.
El presidente del sindicato mina puerto MLP, Luis
Ibarra, estima que el xito de las buenas relaciones
que existen entre la empresa y los trabajadores est
basado en el entendimiento y en la comunicacin
efectiva que existe entre las partes. Est la capacidad
de sentarse a conversar cuando surgen diferencias de
entendimiento o interpretaciones y llegar a acuerdos,
respetndolos. Debemos ponernos en el puesto del
otro, tanto trabajadores como los que administran los
recursos de la compaa deben intercambiar roles.
Nosotros no somos como las antiguas organizaciones
que crean que el que golpeaba la mesa era el ms
fuerte, nosotros entendemos la organizacin sindical de
manera diferente, pensamos que teniendo una relacin
estrecha con la compaa y sus organizaciones,
ganamos ms cosas y benecios para todos.
Vctor Puelles, presidente sindicato concentradora
MLP, cree que una de las ms grandes fortalezas es
que, a pesar de existir diferencias de apreciacin, los
trabajadores siempre hemos podido llegar a acuerdos
positivos y compartidos con quienes dirigen y lideran
el negocio. Esta forma de hacer empresa, no podra
haber sido tal si no se contara con el compromiso de su
Roberto del Fierro, gerente
de personas MLP.
Jean Paul Luksic, presidente
directorio MLP.
Minera Los Pelambres y
sus colaboradores
CAPACITACIN
Entrega una preparacin de excelencia para
estar a la altura de los desafos propios
del rubro minero, que implica el ms alto
porcentaje de horas anuales de capacitacin
en promedio por persona.
GESTIN DE TALENTOS
Se gest en 2008 con el n de generar
un mecanismo que se preocupe de los
denominados talentos crticos o clave dentro
de la organizacin.
DESARROLLO DE SUPERVISORES
La gerencia de personas estableci un perl
de competencias de gestin del rol supervisor,
con el n de identicar brechas y capacitarlos
hacia ms y mejor liderazgo. Durante 2009
el rea impulsa un proceso de evaluacin de
cada uno de ellos (200 aproximadamente) para
detectar esas brechas y generar las instancias
de desarrollo pertinentes .
DESARROLLO DE EMPLEADOS EN EMPRESAS
COLABORADORAS
MLP solicita a sus empresas colaboradoras
el desarrollo de un plan de cargos a certicar,
enmarcado en la metodologa de certicacin
por competencias.
CAPACITACIN PARA MEJORAR LAS COMPETENCIAS
LABORALES EN EMPRESAS COLABORADORAS
La compaa realiza auditoras y consultas
para comprobar el cumplimiento de las
capacitaciones programadas a los empleados
de empresas colaboradoras.
E-SELLO
En 2007, Inacap Coquimbo otorg el E-Sello, el
cual certica a la empresa como un empleador
que, mayoritariamente, capacita a su gente
para operar equipos computacionales.
INICIATIVAS DESTACADAS:
uPrograma pre-ocupacional (formacin de
operadores de equipo pesado de la mina).
uDiplomado en modelo de gestin de MLP
(herramientas de gestin interna).
uDiplomado de gestores de relaciones
laborales de excelencia.
uProgramas de ingls.
uEntrenamiento en el puesto de trabajo .
uPrograma de aprendices de operadores
mina.
uSistema de innovacin y aporte de ideas.
gente, empleados directos y colaboradores, quienes al
ser tratados antes que nada por el valor que tiene cada
uno como persona, ha denido a Los Pelambres como
un lugar muy atractivo en donde trabajar.
El premio Carlos Vial Espantoso es un reconocimiento
ganado por las ms de 3 mil personas que conforman el
equipo humano de MLP, integrado por sus trabajadores
propios y sus colaboradores. Ignacio Cruz, gerente
general de Minera Los Pelambres, dice que ste
es un premio que se le entrega al empresario, a la
administracin, a los trabajadores, y tiene que ver con
lo que hacemos todos en el da a da en la compaa.
Yo siempre he estado orgulloso de cmo se han
manejado las relaciones laborales en Minera Los
Pelambres, y eso no es obra de la administracin, es
obra de todos.
12 12
Por Roberto del Ilerro, gerente de ersonas Mlnera Los Pelambres
Las ersonas en MLP:
rlqueza del negoolo
RH Y MINERA CHILENA
Muohas emresas deolaran que las ersonas son
el aotlvo mas lmortante, ero hay que asar de
la oltloa o deolaraolon a los heohos oonoretos
que avalen que nuestra gente es el oorazon de
la oomana. 0onfo en que las ersonas haoen
la dlferenola, ero ara que esto se oonorete
hay que reoouarse de dar las herramlentas y
generar las oondlolones adeouadas ara ello y
muoho tlene que ver oon reoursos. 0uando estas
oonvenoldo de lo que lensas debes onerlo en
raotloa, ero ademas estar dlsuesto a aslgnar
los reoursos neoesarlos ara que funolone. Ln
nuestro oaso, entre otras oosas, slgnlfoa generar
oondlolones de habltabllldad, que hagan que la
ersona que esta lejos de su oasa, en la mltad
de la oordlllera, oon varlos grados bajo oero,
este en una oondlolon oomoda y slntlendose
valorado. Ademas, debes orear los slstemas que
aseguren un rlguroso oontrol sobre las materlas
de segurldad y el oumllmlento de los dereohos
laborales que tlenen los emleados, tanto
rolos oomo de emresas oolaboradoras. 0n
tema que a ml julolo maroa una gran dlferenola:
la lgualdad. No es lo mlsmo una organlzaolon en
donde se generen estandares ara unos de una
manera y ara otros de otra, orque fnalmente
al lnterlor de la oomana, esos desequlllbrlos se
van a exresar de alguna forma.
Para que todo esto funolone hay un valor
fundamental que es un llar en nuestro negoolo
y que lo hemos deolarado exloltamente: el
reseto or las ersonas. Mlrar a los trabajadores
rolos y de emresas oolaboradoras oomo
ersonas que mereoen el mlsmo trato, que
deben tener las oondlolones adeouadas ara
oder trabajar y dar as su mejor esfuerzo y
otenolal.
Ln MLP el valor de la ersona vlene desde haoe
muoho tlemo, es un legado del fundador
de esta organlzaolon, don Andronloo Lukslo
Abaroa. 0uando desde los duenos tlenes esa
reoouaolon y llneamlento de trabajo, que ha
aoomanado a la organlzaolon desde slemre y
que en los ultlmos anos se ha erfeoolonado, el
resto vlene or anadldura.
13
Ln nuestro as la salud mental es un roblema
de salud ublloa abordado en el lan del Mlnsal
al zo:o, en razon del aumento de las olfras
reglstradas en los ultlmos anos. Las afeoolones
relaolonadas oon este amblto aloanzan a
aroxlmadamente al z% de la oblaolon adulta
y la oantldad de das romedlo de una lloenola
medloa or estres es de o das.
Sl blen es lnevltable exerlmentar olerto grado
de estres en la vlda, demaslado resulta ellgroso
ara el ser humano, ya que se alteran en forma
rolongada y erjudlolal las funolones de
muohos slstemas del organlsmo.
0onsolente de ello y en su ermanente
reoouaolon or mejorar la oalldad de vlda
de sus trabajadores, la A0HS lmartlra -or
medlo de su rograma naolonal de salud
reventlva- un taller lloto denomlnado usoa
tu equlllbrlo, teonloas ara el manejo del estres",
dlrlgldo eseolalmente -y en una rlmera etaa-
a los oolaboradores de la oasa matrlz, ouya
labor lmllque la atenolon de ollentes lnternos
o externos y oon tareas que demandan un alto
nlvel de exlgenola.
Por Monloa 0rblna,
ooordlnadora naolonal
Programa Salud Preventlva del
Personal A0HS
usoa tu equlllbrlo
Los objetlvos auntan a lnoororar el oonoeto
de autoouldado y la revenolon de enfermedades
relaolonadas oon la salud mental, a traves de una
serle de teonloas de manejo de las emoolones y
de relajaolon. Aslmlsmo, entregar herramlentas
ersonales a los artlolantes ara oontrolar el
estres y dlsoner de una alternatlva de dlstenslon
en su lugar de trabajo, lo que -ademas- le
ermltlra oonooer el lmaoto de este tlo de
aotlvldades.
Ll tema surglo oomo una lnquletud de arte de
los trabajadores de la Asoolaolon en el alanoe
Soolal del zoo,, enouesta que alloa la emresa
haoe mas de z anos ara oonooer el nlvel de
satlsfaoolon laboral de sus oolaboradores y oner
en raotloa rogramas de blenestar aoordes a
los requerlmlentos lanteados. Los oontenldos
del taller -dlotado or un sloologo dos veoes a
la semana- lnoluyen medltaolon, relajaolon, la
lmortanola de reslrar blen, musloo-terala,
trabajo teraeutloo a traves del arte y danza,
entre otros, todas teonloas faolles de arender
y oner en raotloa ara enoontrar el equlllbrlo
que nuestro ouero suele -a veoes- erder or la
ajetreada vlda que llevamos.
REFLEXIN RH
14
Ambientes laborales con gestin de valor
Rubn Seplveda, VP RH Telefnica Chile:
Elaboramos algo que nos diera un denominador comn
a los que estbamos participando en este equipo de
trabajo. De esta manera, denimos que somos un
grupo de profesionales en la gestin de capital humano,
que desarrollamos nuestra experiencia en empresas
destacadas nacionales y extranjeras y que nos une
contribuir a desarrollar la identidad del sentido humano
en las organizaciones de Chile en su desarrollo integral
presente y futuro. La idea es favorecer la generacin
de ambientes laborales en que realmente la gestin
de personas sea una gestin de valor, promover
iniciativas y espacios de inuencia que hagan posible
que el desarrollo RH sea distinto. Buscamos construir
un sello de gestin de personas, de sentido humano y
que aquellos que trabajamos en este mbito podamos
aportar a la elaborar y denir ese sello a partir del pas
que queremos en el 2015.
Trabajar con visin de futuro

Viviana Zambrano, VP RH Quintec:
Es importante rescatar lo bsico, preguntndole a las
personas qu es lo que quieren y no administrndolos
por polticas, pues las personas van a querer un lugar
donde pasarlo bien, aprender y desarrollar un trabajo
con sentido. En este Summit soamos con ayudar a
Fueron 17 ejecutivos RH que quisieron
aventurarse en una invitacin a pensar
futuro realizada por People & Partners.
Durante dos das dieron rienda suelta a
la reexin. Conversaron, compartieron
experiencias e ideas sobre el rol de RH
despus del bicentenario. Qu result?
Aqu algunas miradas.
Summit RH People & Partners 2009
RH piensa el
construir un Chile en el cual las personas agregan valor
a sus organizaciones y se sienten actores protagonistas
de su vida y el de las organizaciones que integran. Es
tiempo de comenzar a trabajar con la visin de las
organizaciones del futuro, con lmites ms difusos, ms
verstiles, con tipos de inteligencias distintas. Pensar
en apoyar otro tipo de liderazgo para retener talentos
ms: adaptativos, relacionales, colaborativos, exible/
adaptativos. Por lo tanto, debemos revisar nuestro rol
y asegurar que como responsables de proporcionar
una mirada profesional en gestin de personas hemos
preparado las herramientas y la tecnologa que nos
ayudar a enfrentar una realidad de organizaciones,
en las cuales hay nuevas generaciones que tienen
una manera diferente de entender el mundo laboral y
los desafos de trabajo. Esa ser la manera de poder
acompaar a las organizaciones en la gestin de
personas en un escenario que cambia los paradigmas
y con un grupo que conocemos poco.
Mirada comn
Ivn Rozas, VP de personas VTR:
RH en las compaas en Chile est dejando atrs
la relacin transaccional y pasando a ocupar un rol
ms estratgico y conectado con el negocio. En
cuanto a desafos pendientes puedo mencionar que
an existe la necesidad que todos los niveles de
las compaas tengan una mirada comn sobre la
2015
relevancia de la responsabilidad individual que les
corresponde asumir en la direccin y desarrollo de
sus colaboradores y equipos. Veo que en el futuro las
compaas se transformarn en entidades donde las
estructuras tendrn menos importancia, y la relacin
entre empleados ser mucho ms abierta y con menos
niveles de control y pertenencia. Del mismo modo,
veremos organizaciones con mayor contacto con su
entorno asegurando la sustentabilidad del negocio,
ya no solo con sus productos y servicios sino que
comprometidos realmente con todos sus stakeholders.
Cambios en la fuerza de trabajo
Javier Prez Ortega, gerente RH Enersis:
"Las principales conclusiones que yo me llev del
Summit, aparte de la riqueza del encuentro en
s mismo, como espacio de reexin conjunta y
conocimiento personal de los asistentes, son la
necesidad por parte de las empresas de estar atentos
a los cambios en la fuerza de trabajo que nos estn
empezando a indicar las nuevas generaciones que
Janet Sprhnle, directora ejecutiva de
People & Partners, arma que se busc
crear un espacio de reexin profundo que
no existe y los ejecutivos RH necesitan.
PRIMERA PLANA
15
se incorporan al mercado de trabajo; importancia del
papel que en ese nuevo escenario desempear la
funcin de RH de las organizaciones y obsolescencia
de las actuales estructuras organizativas y necesidad
de reinventarse. Respecto de los principales cambios
que se visualizan, yo destacara la necesidad de
gestionar la diversidad en un entorno cada vez ms
gil, globalizado y competitivo por el talento, que hace
necesario desarrollar habilidades de relacionamiento/
networking, exibilidad y gestionar y liderar el cambio.
Participacin en la toma de decisiones
Luis Eduardo Salas, gerente RH Consorcio:
Lo ms relevante es un hecho: hoy existe un equipo
de personas profesionales del rea del capital humano
que, con una visin comn, aportarn al desarrollo de
las personas, destacando la contribucin que realizan
para el logro de los objetivos estratgicos. Todo lo
anterior, en un proceso que signica no slo participar
en la denicin de polticas concretas asociadas a
este objetivo, sino tambin a disear la estructura y
metodologas que permitan a las personas disfrutar y
pasarlo bien en este camino. El profesional de capital
humano cada vez tendr ms responsabilidad directa
en la gestin del negocio, con una visin ms integrada
y con mayor participacin en la toma de decisiones.
Asimismo, se transformar en un consultor especialista
interno para todos los temas de integridad cultural,
generacional, de estilos y formas de trabajo, as como
en la implementacin de nuevas tecnologas".
Fortalecer roles de gestin de cambio y DO
Ramn Burr, VP RH Antofagasta Minerals:
La importancia del Summit es la de integrar una red de
apoyo mutuo que estimula el desarrollo profesional. Es
necesario hacerse un tiempo para reexionar acerca
del futuro y de cmo uno quiere trascender. La visin
del rol de RH de nuestros clientes principales CEOs
en general, es ms limitada de la que soamos
nosotros. Los desafos que enfrenta la funcin de
RH en los prximos aos son realmente fascinantes.
Respecto de los cambios hacia el 2015 se puede ver la
necesidad de mayor exibilidad y rapidez para cambiar/
generar procesos de RH que respondan a necesidades
cada vez ms especcas de una mayor diversidad de
clientes que adems estn dispersos geogrcamente
o trabajan en un ambiente virtual. Necesidad de
fortalecer y posicionar estratgicamente los roles
de gestin de cambio y desarrollo organizacional a
niveles de: organizacin, equipos y personas para
que las organizaciones sean capaces de responder
rpidamente a los desafos estratgicos en un mundo
ms inestable y complejo. La gestin de talentos es
otra rea que tiene que evolucionar para responder
a la escasez de profesionales en algunas industrias
como la minera, y a las aspiraciones de desarrollo de
las nuevas generaciones que buscan una propuesta de
valor muy distinta las generaciones anteriores.
CEOs: nuevo rol
Juan Carlos Hayes, gerente RH CCAF Los
Hroes:
"Cada vez ms, las personas sern incorporadas en
mayor grado en los procesos que les afecten. Por
ejemplo, preguntndoles qu es lo que quieren y no
administrndolos por polticas. El rol RH ser transferir
el conocimiento al resto de la organizacin, estando
muy vinculado al negocio. Se universalizar el rol de
counseling o coach personalizado, entregando un
mejor concepto de empleabilidad. Por otro lado, el rea
que gestione a las personas, tendr un rol mucho ms
cercano al negocio, pasando de denicin de polticas
a crear condiciones. Una clave ser la gestin del
conocimiento que acumulan las personas. Viene un
cambio en el perl de los CEOs, debiendo desarrollar
mayores competencias blandas, ms vinculados en lo
contingente, con ms inteligencia emocional".
Facilitar el cambio
Marcela Esquivel, gerente RH Coca-Cola:
"Muchas veces quienes trabajamos en el rea de gestin
de RH soamos con ser los facilitadores del cambio,
inuenciando a los lderes de nuestras organizaciones
a generar ambientes laborales abiertos, de permanente
comunicacin entre sus integrantes y donde el buen
clima se vea reejado en los resultado de negocio y
se deje una huella para las futuras generaciones. Todo
esto en empresas multinacionales o grandes empresas
nacionales, es parte de las prioridades estratgicas de
negocio, a pesar de todas las coyunturas econmicas
y sociales del momento. Sin embargo, cada uno de
quienes tuvimos el privilegio de participar de este
summit de P&P nos planteamos un enorme desafo
como equipo: poder trascender e impregnar un sello a
la gestin de capital humano de todo el pas, teniendo
como premisa bsica que la sustentabilidad de los
negocios se debe construir justamente sobre la base del
vinculo con los integrantes de cada empresa, tomando
en consideracin no slo los aspectos racionales, sino
ms bien movernos rpido al entendimiento emocional
de las personas y de las organizaciones, considerando
como pieza clave el que cada integrante de una
compaa logre darle sentido a su trabajo y desde all
sea lder de sus propios resultados.
Luis Eduardo Salas, Consorcio.
Juan Carlos Hayes, CCAF Los Hroes.
Javier Prez Ortega, Enersis.
Ramn Burr, Antofagasta Minerals.
Ivn Rozas, VTR. Viviana Zambrano, Quintec.
Rubn Seplveda, Telefnica Chile. Marcela Esquivel, Coca Cola.
16 16
Cmo rentabilizar an ms la inversin en capacitacin? La prdida de retencin de
contenidos que viene despus de haber asistido a una sesin de capacitacin es un
hecho que todos intuimos. Es algo que por ser obvio se calla, y que por estar callado se
olvida. El primer estudio importante en este campo lo realiz el psiclogo alemn Hermann
Ebbinghaus, autor de Sobre la Memoria (1885). Ms de cien aos tiene uno de los ms
singulares resultados en la investigacin del aprendizaje y, a pesar de su antigedad,
sorprendentemente se tiene poco en cuenta: La curva del olvido.
Una aproximacin matemtica a la curva de la memoria es la siguiente frmula:
R = e t / S donde R es la retentiva, S la intensidad relativa del recuerdo y t es el tiempo. Su
representacin grca es la siguiente: ver grco 1.
Por Eduardo Jara
Director de consultora Factor 5 Consultores
CURVA DEL OLVIDO
Repaso 1
Repaso 2
Tiempo
Para mejorar la intensidad relativa del
recuerdo es conveniente considerar que se ha
demostrado estadsticamente que una persona
recuerda mejor (en promedio):
Un 20 % de aquello que slo escucha
Un 30 % de aquello que slo ve
Un 50 % de lo que ve y escucha (TV)
Un 70 % de aquello que oye, ve y habla
Y un 90 % de aquello que oye, ve, habla y
practica o hace.
En nuestra experiencia los seguimientos o
repasos a los programas de capacitacin no
son habituales, no hay tiempo, se ven como
un gasto innecesario, en resumen: no se ven
los benecios. Pero por lo expuesto, parece
que sera bueno considerar estos estudios tan
antiguos y que estn ms vigentes que nunca.
Tiempo
"CurvadelOlvido"
Ebbinghaus
Por lo tanto al realizar programas de capacitacin es muy importante considerar la
metodologa que se emplear, conclusin: cualquier curso o taller no da lo mismo. Pero
el tiempo inevitablemente actuar y aqu aparece una segunda herramienta para evitar la
considerable prdida de los conocimientos adquiridos. Aqu slo sirve una estrategia que,
aunque conocida desde hace tiempo, rara vez se sigue: la sistemtica repeticin.
Conscientes de que vamos a olvidar parte de lo aprendido, despus de un cierto tiempo,
ms o menos cuando hemos olvidado la mitad de lo aprendido, volvemos a estudiarlo y
recuperamos el 100% del contenido (grco 2). Los repasos son menores en consideracin
con la inversin inicial en tiempo, pero los resultados son signicativos, de esta forma se
consigue que las materias se jen ms tiempo en nuestro cerebro.
17
Ll oontlnuo desafo de
reolutamlento y seleoolon
Por 1orge Reyes Llndsay
Subgerente de Reolutamlento y Seleoolon
0lreoolon 0ororatlva de Reoursos Humanos
Santander
Seleccin
objetivo
Barreras
Talentos
El target del talento (gura 1)
REFLEXIN RH
Slendo Reolutamlento y Seleoolon un objetlvo
estrategloo de oada organlzaolon, odemos
mlrarlo y reresentarlo en la fgura :, donde
Talentos reresenta la oferta del meroado laboral.
Las barreras, son aquellas que nos generan
breohas entre el talento y la seleoolon, que tlene
que ver oon el oomo y a qulen seleoolonamos ara
asegurar una ventaja oometltlva sustentable
ara nuestra oomana. 0ue hemos arendldo, y
que estamos vlendo, en los ultlmos anos:
Talentos
Antes de embaroarse en la busqueda de
ostulantes talentosos, hay que detenerse a
ensar y resonder algunos aradlgmas sobre
el talento:

S0N LS0AS0S!", enoontrar ersonas que
demuestren ser talentosas en todo amblto,
robablemente no es tarea faoll. Pero, es ese
el erfl que busoamos!. La verdad es que no,
lo que busoamos en un erfl de oometenolas
que aseguren un buen desemeno.

00LRRA P0R LL TALLNT0!", sl a algunos
les gusta el lenguaje belloo, que dlsfruten de
sus batallas, nosotros reoomendamos busoar
las oometenolas que requlere su organlzaolon.
Lstas aforan el talento.

00MPLTLN0IAS": las emresas que arten
de una buena defnlolon de las oometenolas
que requleren y que reresenten sus valores, no
se veran lnvoluoradas en este tlo de guerra.

0L00A S00IAL": Tenemos que esforzarnos
ara deteotar otenolales talentos de los
seotores mas desrotegldos de nuestra
sooledad y ayudarlos a lnsertarse al meroado
laboral. Ln este aseoto Santander tlene
exerlenolas muy osltlvas oon ooleglos
teonloos de Iundaolon elen Lduoa a traves
de semanas laborales, raotloas en verano
y tutoras. Adlolonalmente nos hemos
aoeroado a oarreras teonloas, reallzando
ferlas laborales eseolales ara ellos.
Barreras
Se uede oaer en deseseraolon ante la
esoasez de buenos ourrloulum, ero debemos
entender que en gran arte, esto se debe a
barreras lnternas:

0L PR00LS0S: no tener una base de datos
que ermlta re-utlllzar los ourrloulum que no
oumlen oon un determlnado erfl. No medlr
la efeotlvldad de las aoolones y fuentes de
reolutamlento.

00LT0RALLS: argumentos oomo, debe ser
el rlmero de su generaolon", debe tener anos
de exerlenola en el mlsmo oargo", son fltros
que llmltan en un o% (o mas} la obtenolon de
buenos ostulantes. Al oslolonar que ara un
buen desemeno se neoesltan las oometenolas
adeouadas, automatloamente estamos
amllando nuestra fuente de reolutamlento.

ALINLAMILNT0: reolutamlento y seleoolon
deben artlolar de la mano oon el area de
negoolo en defnlr el erfl a busoar.
Seleccin
Seleoolonar oometenolas no es oslble
oon un modelo de seleoolon tradlolonal. Ln
Santander, haoe z anos, lmlementamos
un modelo de entrevlstas fooallzadas y
Assessment 0enter Sltuaolonal, que nos
ermlte reallzar oon mayor oalldad y valldez
redloolones sobre el oomortamlento futuro
del ostulante. 0ada ostulante debe entrar
en un olroulo vlrtuoso de rerooeso, es
deolr, sl no oumle el erfl ara un
oargo, uede ser reoomendado ara
otro al que se ajuste. 0e esta manera
aumentamos la base de oandldatos
re-fltrados, mejorando nuestra
velooldad de resuesta. Los erfles
y oometenolas son dlnamloos, y
erlodloamente se deben valldar, y
adatar. Tamblen debemos revlsar
que el desemeno de los ostulantes
seleoolonados sea el eserado.
0on todo lo anterlor vemos que
reolutamlento y seleoolon debe
estar en oontlnuo movlmlento y
relnvenolon, debe levantar aradlgmas
y generar al lnterlor de la organlzaolon
los oamblos neoesarlos ara mejorar
tanto la oantldad oomo la oalldad
de ostulantes. Velando ara que
los erfles de los oargos esten en
slnorona oon la velooldad del negoolo,
y que esto se traduzoa en ndloes de
efeotlvldad medlbles.
18
Departamento de Ingeniera Civil de la U. de Chile y RH Management
organizan encuentros mensuales con gerentes RH para intercambiar ideas
y percepciones sobre la formacin de ingenieros civiles. En la foto parte del
consejo acadmico y el invitado: Sergio Spoerer, Mximo Bosch, Rubn
Seplveda, vicepresidente RH Telefnica Chile, Richard Weber y Carlos
Vignolo.
DII y RH Management organizan
encuentros con gerentes RH
Magster RH Usach inaugura
ao acadmico 2009
Magster en administracin y direccin de personas de Universidad de
Santiago reuni a profesores y alumnos en una ceremonia de inauguracin
de su ao acadmico. La actividad estuvo encabeza por su director, Carlos
Gmez. En la foto: Jaime Campos; Jacqueline Teuche; profesor Aldo Meneses;
Carolina Quezada; profesor Francisco Walker; Lorena Maturana y Jaskara
Osterwalder.

ACTUALIDAD RH
19
20
Este libro no abunda en teoras, ni en amplias
investigaciones que sustentan sus puntos de vista,
ms bien es un compilado de ancdotas y consejos
prcticos, dirigido a quienes tienen la responsabilidad
de conducir procesos de cambio a gran escala.
Contiene dos aspectos muy meritorios: por una parte
profundiza el conocido modelo de los 8 pasos de
Kotter y entregando ejemplos y recomendaciones para
el trabajo prctico en cada fase; y por otra parte, el
aspecto que resulta ms novedoso, plantea una
visin del proceso de gestin del cambio que podra
llamarse ms emocional. Este segundo aspecto, si
bien puede parecer demasiado obvio, muchas veces
se deja de lado. Esta visin emocional cuestiona el
planteamiento tradicional de administracin en que
predomina la racionalidad, en cual la mejor forma
de propiciar el cambio dentro de una organizacin
es siguiendo el esquema analizar-pensar-cambiar,
Recomendado por Mauricio Moreira, gerente Consulting Human Capital, Deloitte.
John P. Kotter y Dan S. Cohen Harvard Business School Press, 2002
The heart of change (Real-life stories of how people change their organizations)
que supone recopilar grandes cantidades de
informacin, argumentos y evidencias para que las
personas puedan llegar a un conclusin similar y,
de esta forma se produzcan cambios. Esta visin es
sustituida por el planteamiento ver-sentir-cambiar,
es decir, que el cambio slo tiene lugar cuando
surge a partir de las emociones de los integrantes
de la organizacin. En este sentido, la idea es
presentarle los problemas a la organizacin y dejar
que sus integrantes sean impactados de alguna
forma por las emociones asociadas a aquellos. Una
vez cargados emocionalmente, es ms probable que
los miembros de la organizacin se esforzarn por
propiciar los cambios necesarios. En este mismo
plano, se ratica la importancia de contar con
personas que personican el cambio, llamado los
lderes del cambio, concepto que sigue de cerca
los planteamientos de la inteligencia emocional.