1

Luis Hernn Gonzlez,

gerente RH Sigdo Koppers:
Ms productividad
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 310309

Origen
En busca de lo
esencial.
08.
10.
04.
Cristin Alamo,
gerente RH Nestl Nutrition:
Ejecutivo RH global
DESVINCULACIN EN CHILE:
COLUMNISTAS: CUBILLOS, DE LA FUENTE, I. FERNNDEZ, FUCHS, JARA , PUMARINO.
10.11
05
Alejandro
Echeverra, gerente
general Henkel Chile,
nos habla acerca
del desempeo
y la gestin por
competencias
en tiempos de
incertidumbre.
Jennie Coleman,
gerente RH
BancoChile,
refexiona sobre la
crisis y si nos paraliza
o permite trabajar en
conjunto.
6.7
09.
RH y creacin de
valor:
Cambiar la
mentalidad.
+ RAZN QUE FUERZA?
Para muchos el recorte laboral es la solucin ms rpida a
seguir, a otros no les qued opcin. Pero segn expertos,
pocos optaron por la creatividad a la hora de buscar
caminos distintos e innovadores.
2
Marzo 2009
:
Sugerencias y comentarios:
Consejo Consultivo:
Andrs Len, gerente RH Falabella.
Carlos Gmez, director programa administracin y direccin de RH.
Carlos Portales, director magster en direccin estratgica RH y comportamiento organizacional PUC.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH CorpGroup.
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN.
Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN.
FelipeStraub, gerente gestin de operaciones Watt`s.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile.
Ignacio Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones, UAI.
Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, director RHCompass Group.
Manuel Farias, vicepresidenteRHINGChile.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general CONPAX.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente de FIDAGH
Rodrigo Glvez, director corporativo personas y recursos Movistar.
Rubn Seplveda, vicepresidente RH Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower.
EDITORES Y PRODUCTORES
Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian. Directora proyectos
corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes. (562) 203 7700. Santiago de Chile.
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Director: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Periodistas: Nevenka Basic
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Juan Pablo Cartagena y Caterinna Migliorelli. Suscripciones: Denisse Blanlot.
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Soledad Sebastin y Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez, licenciado en
literatura PUCV. Concepto: Equipo Comunicaciones Asociadas. Impresin: Grafhika.
Representante legal: Patricio Rifo.
N 25 Made in Chile
SUSCRIPCIONES: (562) 203 7700

denisseblanlot@rhmanagement.cl
EDITORIAL
09.
10.11
13.
14.
15.
08
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06.07
05
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12.
04
14.
06.07
Prueba de fe
El boon de la gestin de personas pasa por su primera gran prueba de fuego. Su
sostenida curva de crecimiento y desarrollo al interior de las compaas, al parecer,
se estanca. Ser as? Es el mejor contexto para renunciar a principios y valores?
La historia indica que no.
Despes de ms de 15 aos en donde el paradigma del valor de las personas se
instal en las empresas y en el debate de prestigiosas escuelas de negocios del
mundo, hoy por primera vez sus seguidores ms enconados ponen a prueba su fe.
Esta crisis es la oportunidad para reforzar conceptos e ideas en torno al real rol
que puedan jugar las personas en contextos de incertidumbre. Aqu se develan a
los feles e infeles que por aos decan que "las personas son lo ms importante
para la empresa". Y qu observamos? Hoy vemos compaas en Chile que para
sobrevivir ocupan su ltimo recurso: despedir. Esas empresas antes de recurrir a
esta alternativa han implementado una serie de prcticas que favorecen el desarrollo
integral de sus colaboradores, y muchas veces han consensuado con sus dirigentes
sindicales las desvinculaciones. Por otro lado, vemos que grandes empresas con
utilidades millonarias durante el 2008, y donde no est en juego su sobrevivencia,
despiden y despiden, siempre cortando por el hilo ms delgado. Coincide que esas
empresas a regadientes, o porque era moda, avanzaban en desarrollar polticas RH
que van ms all de pagar sueldos. Una forma de constatar es ver la dependencia y
jerarqua del rea de RH.
Si seguimos los predicamentos de Jim Collins, las empresas extraordinarias, con
liderazgos de nivel 5, sortean esta crisis de la mano de sus colaboradores, y no a
costa de ellos. Las empresas dominadas por egos gigantes son las que estn el el ojo
de huracn. Segn fuentes periodsticas no son ms de 100 ejecutivos en el mundo
los responsables del descalabro del sistema fnanciero. Sus prcticas, ambicin sin
lmites y codicia tienen al mundo en vilo. Pero despus de la tormenta sale el sol. Y
al parecer las empresas creyentes del rol clave de las personas en su desarrollo, son
quienes mejor pasan las penas.
Por lo tanto, la clave, lo que marcar la diferencia en este periodo sern sus liderazgos,
tanto por el lado de sus ejecutivos como el de sus dirigentes sindicales.
El director
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E
Management
del sentido
con el liderazgo emocional y espiritual de las personas,
ponindonos en un enfoque integral de liderazgo: el
liderazgo conciente y co-construido con otros, donde se
co-opera con los dems, es decir, operamos juntos tras
un sentido que nos moviliza esencialmente, y que deriva
del propsito y la visin de la empresa. Eso es poner los
recursos y talentos de todas las personas al servicio de la
empresa ante la incertidumbre y la tensin. Cundo los
miembros de mi empresa estarn dispuestos a ejercer el
liderazgo en el momento que a cada uno le corresponda?
Cuando tengan un sentido de para qu hacerlo.
El sentido de una empresa emerge del sentido existencial
de sus lderes, la razn de ser de la empresa se encuentra
mirando dentro de uno mismo. Si se intenta buscarla
mirando afuera, se vivir como algo externo, impuesto y
que no motiva. Si se busca adentro, apasiona, genera una
energa emprendedora incontenible y convoca a los dems.
Gestionando el sentido de los otros e involucrndolos en
la misin de mejorar y cambiar la empresa, se obtienen
las ventajas del despliegue de la energa involucrada y
esencial de cada persona, construyendo una hermandad
tras un sentido que compromete lo mejor de s mismos.
Eso es lo que logran las grandes compaas y los equipos
sobresalientes.
l liderazgo ha sido visto como un conjunto de
tcnicas y herramientas para infuir en otros. Es
muchsimo ms que eso. Liderazgo es la capacidad
para lograr la adaptacin de las personas en situaciones de
incertidumbre, donde las respuestas a los desafos futuros
no estn en el repertorio de soluciones conocidas. Un lder
es el que asegura con su actuar que la empresa cumpla
el propsito (misin) para lo cual fue creada. Hace que
las cosas ocurran. Lo esencial de un lder es la capacidad
de articular una visin y un sentido de propsito, un para
qu inspire a la empresa y sus equipos. Es la razn de ser
de la empresa y no es un meta o estrategia de negocios.
Movilizar en la incertidumbre y en los momentos de tensin
es mover la energa del sistema social, por lo que el lder
debe encontrar la clave justa para que cada persona de la
empresa despliegue la mayor energa posible y la ponga
al servicio del propsito comn. Cmo se hace eso?
Mediante el management del sentido.
Estamos en tiempos en que las personas necesitamos un
sentido que nos resuene, que nos haga sentido y que nos
inspire esencialmente. Liderar el sentido es construir junto
con las personas de mi empresa o equipo un propsito que
nos conmueva a todos, que nos resuene y nos haga vibrar.
Es construir una narrativa y un discurso de propsito que
despierte nuestra motivacin interior y active el desempeo
voluntario que excede las metas y objetivos planifcados,
superndolos.
Los equipos de alto desempeo que alcanzan resultados
sobresalientes estn formados por personas comunes
y corrientes que estn inspirados por un sentido que los
eleva y los hace tener formas de relacin marcadas por
alta conectividad y un espacio emocional positivo. Quin
genera esas condiciones organizacionales? El lder del
equipo. La clave es gestionar el sentido de las personas y
lograr que el para qu de la empresa sea sentido como un
para qu importante y fundamental para sus integrantes.
Esto fusiona todo lo que sabemos de liderazgo tradicional
Por Ignacio Fernndez
Director Magster en Psicologa de las
Organizaciones
Universidad Adolfo Ibez
IDEAS RH
4
Ejecutivos RH
Cristin Alamos:
RH global
estl Nutrition tiene nuevo gerente RH a nivel global. Cristin
Alamos, 41 aos, es casado y tiene 3 hijos. Es psiclogo
organizacional PUC, MBA en London Business School y
posee 18 aos experiencia en el rea RH.
Trabaj en Nestl desde 2004 a enero 2009 como gerente RH para
la Regin Austral Amrica. Con anterioridad fue gerente RH de
Falabella y de Merck Sharp & Dohme.
En febrero de 2009 lleg a Vevey, Suiza, como HR Head Nestl
Nutrition, posicin que implica dirigir y coordinar el rea en todas sus
operaciones en el mundo (tienen presencia en casi todos los pases)
as como en la casa matriz.
Juan Esteban Dulcic:
Nuevos desafos
uego de 6 aos liderando el rea RH en Agrosuper, Juan
Esteban Dulcic se hace cargo de la gerencia Regin Austral
Amrica de Nestl.
Este psiclogo laboral y MBA UAI, tiene 37 aos, es casado y tiene
6 hijos.
En sus 12 aos de experiencia en RH se desempe como gerente
general de consultora INMATRA, subgerente capacitacin y desarrollo
en Falabella, subgerente de RH de Merck Sharp & Dohme y gerente
corporativo de RH en Agrosuper.
Para l lo ms relevante ha sido trabajar en grandes compaas
nacionales e internacionales, conociendo culturas distintas de hacer
negocios. Especialmente el trabajo de 6 aos en Agrosuper, donde
arm el rea de RH desde cero, dndole un carcter y personalidad.
Se form una cultura de gestin de personas, la cual apalanc todo el
crecimiento que tuvieron las empresas desde el ao 2002. Partimos
con una dotacin total de 6.000 personas directas y 3.000 indirectas,
para llegar en 2008 a 14.000 directos y 9.000 indirectos. Este gran
crecimiento requiri el apoyo de polticas y prcticas modernas RH,
que estuvieran presente en todos los negocios y en todos los niveles
de la organizacin.
L
N
55
Como enfrentan la gestin, el compromiso y la
motivacin de la gente en escenarios turbulentos
como los que vivimos hoy?
Con confanza y una actitud positiva hacia el equipo
junto a un coaching directo. Esta es una excelente
oportunidad para liderar y ensear. Por otra parte,
escenarios turbulentos para nuestra compaa
representan una oportunidad para la generacin
de innovacin de procesos y forma de desarrollar
nuestros negocios.
Cmo Henkel genera compromiso con sus
empleados?
Henkel es una compaa que invierte mucho en
entrenamiento de las personas en Chile y en el
extranjero, tambin es una compaa que genera
expectativas y ambiciones profesionales en sus
empleados, se preocupa de desarrollar sus carreras
y de hacerlos parte de los resultados de la compaa.
Las posibilidades, de acuerdo a competencias y plan
de carrera, incluyen el trabajar en otros pases a objeto
de aprender otras culturas, idiomas, negocios, etc.
De que manera se involucra usted en la gestin
de las personas?
Directamente. Es muy importante entender a las
personas, sus creencias y objetivos personales antes
de lograr realizar algn tipo de gestin sobre ellos.
Consideramos importante en el desempeo exitoso
y superior de las personas una alta gestin por
competencias.
La estrategia de retencin y desarrollo de
talentos llevada a cabo por Henkel es global, o
tiene matices dependiendo de la cultura en la que
estn inmersos?
Alejandro Echeverra, gerente general Henkel:
Henkel se defne como una compaa multinacional,
global, en este contexto las estrategias de retencin de
talentos son globales y aplicadas por cada regin con
los matices propios de cada zona, sea de necesidades
del pas o SBU correspondiente.
Una academia global de entrenamiento ofrece cursos
de alto nivel para nuestros ejecutivos en diferentes
materias, como por ejemplo, liderazgo, estrategia, etc.
que garantiza un justo y adecuado nivel de salario.
Job rotation es una opcin de completar un alto nivel de
entrenamiento el cual incluye idiomas, cultura, nuevos
negocios y trabajar en distintos pases y unidades de
negocio.
Qu tipo de liderazgo prefere ?

La cohesin del equipo es fundamental. El alineamiento
y coherencia son aspectos muy importantes en relacin
a la visin de nuestra compaa. Trabajo en equipo y
bsqueda de alternativas ante cambios del mercado,
son un factor relevante. Motivacin a las personas a
pensar, innovar, ser creativo y proactivo, liderar con el
ejemplo y exigir la excelencia.
Cules son las competencias esenciales ?

Calidad profesional, objetivos comunes y aceptados por
todos, afnidad desde el punto de vista de relaciones
interpersonales, fuerte liderazgo, orientacin al
cliente, trabajo en equipo adaptabilidad, alto nivel
de compromiso y orientacin a resultados, es decir,
apasionados por ganar.
Cules son sus prioridades durante 2009?
Alcanzar el plan de ventas y resultados fnancieros
en forma sustentable es la mxima prioridad para el
ao 2009.
Henkel es una compaa que genera expectativas y ambiciones
profesionales en sus empleados, se preocupa de desarrollar sus
carreras y de hacerlos parte de los resultados de la compaa.
Desempeo y
gestin por
competencias
Quiix is Aii;axiio
Ecuiviiia:
Naci en Santiago en Octubre de 1951. Es casado, tiene
dos hijos y su hobby es el ciclismo deportivo. Estudi
mecnica en Usach, MBA y diplomado en marketing
en la UDP. En 1991 ingres a Loctite con el cargo de
gerente de ventas industriales. En el ao 1998 a raz
de la fusin de Henkel y Loctite asumi el cargo de
director de negocios. En enero de 2008 se hace cargo de
la gerencia general de Henkel Chile Ltda.
6
a premisa bsica por la que
hay que partir es que la nica
manera de crear valor (en
particular econmico) es a travs de
las personas. Ni la economa, ni las
mquinas son capaces de hacerlo por
s mismos, por lo que pasan a tomar
protagonismo temas como la motivacin y
creatividad, entre otras.
Para muchos, las reas RH se encuentran
alejadas del impacto inmediato sobre los
resultados del negocio. De acuerdo a los
expertos, hay en muchas ocasiones un mal
enfoque desde RH, que no sabe explicar
ni cmo medir su propia creacin de valor,
pero al ser ste un tema econmico, es
necesario aplicar herramientas de las
fnanzas.
Len Cohen, director ejecutivo de
consultora internacional Cohen &
Asociados y consultor de empresas, cree que para
agregar valor se deben dar dos pasos: alinear y lograr
que coincidan los intereses de los accionistas con los
de los trabajadores, lo que puede sonar muy evidente,
pero en la realidad no lo es, y en segundo trmino, las
mtricas que se utilicen para el desempeo sean las
adecuadas. Es parcial medir la efciencia o efcacia
de RH, yo creo que es correcto medir hasta qu punto
las polticas impulsadas por RH le agregan valor al
negocio de la compaa
Para l, el rea RH da polticas, los marcos generales,
pero al fnal del da el que est en terreno, evaluando
o dirigiendo es la lnea, por lo tanto transferirle toda la
responsabilidad es inapropiado.
Rafael Mes, profesor de recursos humanos y
comportamiento organizacional del ESE, Escuela de
Negocios de la Universidad de Los Andes, explica
que hay instrumentos de medicin muy interesantes
como el EVA, los cambios en la valorizacin de las
compaas a travs de la medicin de los fujos, pero
en Chile no todos tienen conocimiento cabal de cunto
valen sus activos. Creo que hay un gran desafo en que
las empresas empiecen a medir el valor econmico.
Cmo voy a saber si mi sistema de incentivo es
bueno o malo, si la persona es capaz de crear valor en
la organizacin?, eso se hace midiendo su generacin
actual de fujos, recursos de la organizacin y su
capacidad futura.
A su juicio hay dos elementos que son muy importantes
Cada vez se hace ms importante establecer una metodologa que permita
saber cmo RH, y otras reas de apoyo, son capaces de agregar valor,
impactando directamente en el resultado econmico de la compaa.
RH y creacin de valor
Cambiar la mentalidad
en esto: el control de gestin y la medicin de la
creacin de valor. Los sistemas de control de gestin
con el tiempo se van refnando y con esto t pasas
de un sistema muy generalizado, a uno por reas
de negocios y despus a uno por personas y es as
como puedes estar midiendo la creacin de valor en el
negocio, en las reas y en las personas.
Creadores de valor
Ignacio Rovira, gerente general de PreUnic, asegura
que tres son las variables estratgicas que componen
su propuesta de valor, la primera es el precio, el
surtido y la tercera y ms importante, es el servicio
al cliente en donde est todo lo que comprende RH,
donde nosotros, a diferencia de nuestra competencia,
tenemos servicio asistido lo que signifca que cada vez
que entra un cliente, nuestras consultoras se acercan
a l y ofrecen asesora en su compra. La propuesta de
valor de PreUnic se completa con una forma de medir
estos servicios, para lo que usamos el indicador GM
ROI, con la idea de conocer cunto est contribuyendo
cada uno de nuestros colaboradores a la compaa. Es
un indicador que se maneja a nivel de cadena y que se
usa en conjunto con otros, como la rentabilidad de los
inventarios y de los metros cuadrados.
Por su parte, Unilever Chile aplica el modelo de Business
Partner, donde hay gerentes RH especializados por
reas, permitiendo que est mucho ms inserto en
el negocio, lo que agrega valor tanto a la gestin de
personas como al negocio.
En tiempos de crisis, esta estructura se hace an ms
importante ya que hace posible un entendimiento ms
completo de cada proceso, adems, RH participa en
forma activa en todas las decisiones estratgicas, lo
que implica que en escenarios cambiantes siempre se
tenga presente a las personas. Cabe consignar, que el
director RH participa en el directorio de la compaa,
lo que permite que todas las decisiones importantes
tengan en cuenta a los colaboradores, y que lo que se
L
PUNTO DE VISTA
7
realice en RH siempre est directamente relacionado a
las aspiraciones del negocio.
Silvio Savoldi, director RH de Unilever, considera que
una buena forma de medir el valor econmico que
agrega RH a la compaa, es el resultado del negocio,
el desarrollo de capabilities especfcas en ciertas
reas como go to market, gente clave en posiciones
claves y el desarrollo de personas con potencial de
asumir mayores responsabilidades, tanto en el mbito
local como internacional. Mientras estos indicadores
se mantengan en rangos acordes al momentum de la
compaa, claramente se est aportando en trminos
econmicos. Otro sistema es ver la fuerza que tiene
nuestra marca corporativa de empleabilidad entre
quienes estn iniciando sus carreras y en el mercado
en general. En la medida en que seamos considerados
como un buen lugar para trabajar, aumentan las
posibilidades de tener a las personas indicadas en
el momento indicado y con la motivacin adecuada,
lo que disminuye costos asociados a la rotacin y
aumenta nuestra competitividad en el mercado.
Silvio Savoldi, Unilever Chile. Ignacio Rovira, Pre Unic.
PUNTO DE VISTA
8
Su nombre lo dice todo, ahora ms que nunca foco en lo esencial. Este equipo
de consultores de amplia experiencia, surge como un socio estratgico para el
alineamiento de los RH con los objetivos empresariales.
Origen est conformada por un califcado equipo de profesionales, que desde
sus distintas experiencias aportan una mirada innovadora y multidisplinaria. En
la direccin Lorenzo lvarez, consultor internacional de RH, con 25 aos de
experiencia, fundador de Orbi Consultores y que decidi emprender en este
2009 un nuevo desafo, junto a cinco socios: Horacio Rosas, psiclogo UC, MBA
UAI, con vasta experiencia en consultora; Rafael Sotil, ingeniero civil industrial
de la U. de Chile, MBA Tulane University, trayectoria en el sector fnanciero en
Banco de Chile, y en la alta direccin de empresas productivas, FRIOSA entre
otras; Alejando Puentes, psiclogo laboral y profesor docente UNAB, master
en RH, con amplia experiencia en consultora RH y en proyectos de gestin
del cambio e implantacin de ERPs; Rebeca Ziga, Consultora internacional y
coach para alta gerencia, trabaj para Newfeld N. en la escuela de formacin
de coaches (ACP) como staff y supervisora senior durante 12 aos; y Daniella
Perinetti, psicloga laboral UDP, master en RH, con destacada experiencia en
diseo de programas blended learning, principalmente e-learning.
Las lneas de mayor fortaleza son: el E-learning, siendo este equipo, pionero en
Chile; la consultora de desarrollo y capacitacin en RH ; la gestin del cambio
e implantaciones de ERPs, adems del coaching gerencial, individual y grupal.
Todas bajo una mirada blended learning, que implica combinar metodologas
del aprendizaje al servicio de la efectividad organizacional.
Actualmente el equipo de Origen desarrolla proyectos para, BancoEstado, Lan,
Cencosud, Clnica PUC, Sociedad Minera Isla Riesco, Bitumix, Cepech, ING,
Compass Group, TVN, Kaufmann, Gist-Brocades Lefersa, Depsito Central de
Valores /dcv, entre otros.
Nuevos consultores RH
En busca de
lo esencial
En un contexto lleno de desafos y cambios, la consultora
Origen surge como una nueva alternativa de creacin de
valor organizacional a travs del desarrollo de las personas.
Mariana Herrera, consultora de Human Capital de
Deloitte:
Para la ejecutiva los acontecimientos del mercado que se
han desatado a raz de la crisis fnanciera, demuestran la
vulnerabilidad de las empresas y de su gente. Pero esta
poca no slo representa un tiempo de oportunidades, sino
tambin es un momento para optar por la capacitacin.
Asegura que hoy los empresarios estn mirando el
capital humano y revisan las competencias o habilidades
que seran necesarias para enfrentar de mejor manera
esta crisis. Hoy en da se valora ms a profesionales
que conocen, por ejemplo, el manejo de empresas en escenarios de
incertidumbre; tambin se visualizan oportunidades para aquellos con
fuerte capacidad comercial dada la nueva realidad de mercado, con
habilidades gerenciales y especialmente a los que poseen competencias
en reas fnancieras, comenta. Asegura que cuando buscan profesionales
con mayor experiencia, se valoran en trminos generales, competencias
como la iniciativa, capacidad para innovar, la gestin de equipos de trabajo,
el liderazgo, la capacidad de negociacin, la anticipacin a los cambios y
la habilidad para mantener la calma en situaciones de conficto, es decir,
autocontrol.
Jorge Maldonado, profesor capacitacin y desarrollo
Usach y jefe RH de la Superintendencia de Salud:
A su juicio, los anlisis del desempeo organizacional
han logrado consenso, las personas por sobre los
otros insumos explican los resultados, en consecuencia
son un recurso que hay que atender con dedicacin:
sus conocimientos, capacidades y habilidades hay que
identifcarlas, perfeccionarlas y ponerlas en movimiento.
Por ello, asegura que en este contexto los requerimientos
son mltiples, sin embargo para facilitar es necesario
hacer una distincin: existe hoy una creciente necesidad de la mirada
sistmica para entender la complejidad organizacional y de conocimientos
del negocio e industria, a ello se agrega un conjunto de competencias
funcionales para hacerse cargo con propiedad de cada funcin laboral,
entre ellas: aplicacin lgica y numrica, solucin de problemas y manejo
de informacin. Adems, considera que las organizaciones requieren de
otras competencias conductuales y transversales para conseguir resultados
diferenciadores, como lo es la proactividad, fexibilidad, innovacin, gestin
de riesgo y de RH, trabajo en equipo y aquellas ms cercanas a la inteligencia
emocional como empata y delegacin.
IDEAS DESDE LA ACADEMIA
un aporte
Cules son las
competencias que ms
valoriza el mercado?
Alejando Puentes, Rafael Sotil, Daniella Perinetti, Horacio Rosas, Rebeca Ziga y Lorenzo lvarez.
ACTUALIDAD RH
9
Fidel Oteiza 1971, Of.701, Tel.: (56) (2) 274 0202, Providencia, Santiago, Chile
Email: asesorias@fuchsconsultores.cl Sitioweb: www.fuchsconsultores.cl
25 AOS APOYANDO SU GESTIN.
Empresa certificada
Normas ISO 9001: 2000 y NCh 2728
Consultora Organizacional
Capacitacin
Transicin de Carrera - Coaching
Seleccin - Hunting
Ms all de los trminos econmicos y las
cifras que nos bombardean en relacin a la
crisis, hay una dimensin humana. La palabra
crisis gatilla muchas sensaciones e ideas. Casi
todas son negativas y la eventual prdida de la
fuente laboral puede ser una de las principales.
Afortunadamente, tanto las empresas como
los colaboradores podemos complementar
nuestros esfuerzos para prevenir y manejar
estas consecuencias que atemorizan. La crisis es
una invitacin para cada uno de nosotros, como
colaboradores de una empresa, a ser realistas,
responsables y a actuar de manera impecable.
En concreto, debemos ser ms efectivos, sea
cul sea nuestro rol y nivel. Focalizarnos en el
PERSPECTIVAS
cumplimiento de objetivos concretos y de corto
plazo sin duda es una ayuda para esto. Tambin es
un gran momento para capacitarnos y potenciar
nuestros talentos. Adems, y como complemento
a nivel personal para asegurar nuestra tranquilidad
mental y trabajar sin el estomago apretado por
las preocupaciones de cmo se llega a fn de mes,
ste es un tiempo donde resulta indispensable ser
muy ordenado con nuestro presupuesto familiar.
Hoy, todos somos empresarios. Para la empresa
su primera responsabilidad social es para con sus
propios colaboradores, es por eso que los lideres
organizacionales y particularmente las gerencias
de RH tienen que hacerse cargo de lo que les pasa
a las personas frente a una crisis como esta. Ms
que nunca tenemos la obligacin de potenciar
una comunicacin clara y transparente, entregar
claridad sobre cules sern las estrategias y
objetivos que la empresa se ha defnido para
e informar si avanzamos o no en esa senda.
Tambin, es momento de escuchar con mayor
regularidad y formalmente a los integrantes
de la organizacin para disear acciones de
comunicaciones, de gestin de clima, u otras en
caso de ser necesarias.
En estos momentos se pone aprueba un gran
valor organizacional La confanza. La confanza
en los lderes y en el xito de la empresa, son dos
de los factores ms relevantes para impulsar la
efectividad de las personas. Su complemento es la
confanza de la empresa en que sus colaboradores
estn dando lo mejor de s y van mucho ms all
del mero cumplimiento de lo que establece su
contrato. Hoy, vivimos un momento valioso para
solidifcar y profundizar estas confanzas mutuas.
Elijamos enfrentar las turbulencias juntos!, no en
contraposicion
Crisis: paralizarnos o
trabajar en conjunto
Por: Jennie Coleman
Gerente RH
BancoChile
10
Desvinculacin en Chile:
Ms razn
que fuerza?
Y
llegaron los momentos duros y
difciles. Muchas empresas tienen
que replantear y resituarse de cara a la
incertidumbre que depara el futuro cercano.
Carlos Portales, director magster en
direccin estratgica RH y comportamiento
organizacional PUC, cree que un buen camino
sera una poltica de despido cero, con la idea de
recurrir a todos los mecanismos, instrumentos
y creatividad para implementar una estrategia
en esta direccin. Ya que las personas siempre
pueden estar sujetas a cambiar, cumpliendo
distintas funciones, por lo cual no tendran que irse
fuera de la empresa. La idea es que todo lo construido
en tiempo de bonanza econmica (cultura, trabajo en
equipo, etc), no se venga abajo de un momento a otro,
garantizando el mayor activo de una compaa: las
personas que en ella trabajan.
Janet Sprohnle, directora de People&Partners, cree
que as como una empresa hace grandes esfuerzos en
contratar bien, ms cuidado y preocupacin debe poner
en la desvinculacin. No slo por el impacto social que
ello conlleva, sino por el cuidado y oportunidad para
manejar la reputacin de la compaa y la consistencia
con sus valores, en relacin a que las personas
importan. La desvinculacin, en cualquier condicin,
produce un fuerte impacto en la persona que lo vive, as
como tambin en aquellos que permanecen, afectando
en lo individual y en el clima organizacional. En este
sentido, Carlos Aguilera, director gerente de Gestar
Blanchard, considera que una buena administracin
del despido permite minimizar estos efectos y
transmite con claridad cules son los valores que la
empresa practica en relacin a sus colaboradores.
Para muchos el recorte laboral es la
solucin ms rpida a seguir, a otros no les
qued opcin. Pero segn expertos, pocos
optaron por la creatividad a la hora de
buscar caminos distintos e innovadores.
Por su parte, Sergio Vergara,
gerente general de Partners&Success,
asegura que varias empresas han tratado
de redistribuir su personal en distintas reas,
han congelado lo sueldos de los ejecutivos, entre
otras medidas, pero no obstante, muchas no han
podido evitar caer en los despidos, en particular en
industrias como el retail.
RH tiene la palabra
Masisa llev adelante una restructuracin fnanciera,
operativa y gerencial para hacer frente al
escenario econmico. Esto signifc la salida
de colaboradores, cierre de unidades operativas
y reduccin de turnos. Cabe sealar que estas
medidas se hicieron de una manera responsable,
buscando siempre minimizar el impacto. Asimismo, se
impuls una campaa de ahorro energtico en toda la
organizacin denominada "Eco Accin Masisa: juntos
hacemos la diferencia".
Durante el segundo semestre de 2008, Masisa
abord el tema de la crisis fnanciera mundial con
sus colaboradores, a travs de una campaa de
austeridad, que busc alinear a la organizacin
respecto al actual momento y sobre cmo podemos
contribuir para sortearlo exitosamente. Hemos
realizado planes especiales de desvinculacin,
que incluyen procesos de outplacement, incentivos
econmicos, apoyos psicolgicos, cursos a las
esposas, cursos de reinsercin laboral, continuidad de
seguros de vida, seguros complementarios de salud y
seguros catastrfcos al colaborador y su familia , todo
planifcado en un proceso de alto respeto por cada una
de las personas, aade Julio Moyano, gerente capital
humano de Masisa.

En el caso de Movistar Chile la situacin ha sido un
tema de anlisis del comit de direccin, llegando a
la conclusin que en este contexto hay una tremenda
oportunidad al desafar al talento interno de la
empresa para redisear productos, servicios y planes
para aumentar la conveniencia en la mente de los
clientes. Adems, al ser un buen lugar para trabajar
por tres aos, ven una excelente oportunidad para
demostrar si su estrategia centrada en las personas
es consistente o no, ponindola a prueba. Rodrigo
Glvez, director de personas y recursos de la
compaa, destaca que no han despedido con
motivo de crisis, pero si hemos tenido despidos
producto de recambio por talento segn nuestras
polticas habituales. Nuestra dotacin de personas
es la misma que en diciembre del ao pasado. En
cuanto a la reduccin de costos, los clientes estn
buscando an ms conveniencia en sus planes que
otros aos, por lo que hemos diseado un profundo
plan de ajustes de costos en todas las reas de la
empresa para poder traspasar a los clientes esos
menores precios.
En el caso de Sigdo Koppers (SK), una de las
primeras y ms importantes medidas tomadas ha
sido el desarrollo e implementacin de programas de
capacitacin destinados a aumentar la productividad
de su personal tanto directo como indirecto, y a
travs de ello, producir una rebaja de sus costos.
Cabe destacar que SK durante la crisis asitica, logr
sobrevivir sin necesidad de aplicar ningn programa
masivo de desvinculacin, a travs de un acuerdo
temporal de baja de remuneraciones suscrito por
todo su personal ejecutivo.
PRIMERA PLANA
11
Luis Hernn Gonzlez, gerente RH Sigdo Koppers,
seala que adicionalmente, hemos tomado acciones
destinadas a fortalecer el sentido de pertenencia
de nuestra gente para con la empresa. Como por
ejemplo, programas destinados a reforzar en forma
interna nuestros valores, misin y visin, mejoras a
nuestro programa de induccin, etc. Se han efectuado
algunas acciones menores de reduccin directa de
costos, como evitar la contratacin de personal de
reemplazo. No obstante estamos muy optimistas,
basado en las siguientes medidas por implementar:
hemos iniciado internamente el estudio de diversos
planes de contingencia destinados a generar pautas de
accin especifcas a seguir para enfrentar los distintos
escenarios posibles, desde los mas suaves a los ms
duros; una campaa destinada a mantener informados
a nuestros trabajadores sobre el posible efecto que
tendr la crisis fnanciera internacional e invitaremos
a nuestros trabajadores a constituirse en socios, para
en forma conjunta buscar las soluciones y generar las
implementaciones exitosas que nos permitan capear
este vendaval

Consejos de efciencia para enfrentar 2009
Por Andrew de la Mare, director Everis Business
Consulting:
1) Estrategia: Las medidas tipo refejo (recortes
presupuestarios o de personal) tienen un efecto
inmediato tentador, pero pueden impedir el desarrollo
de medidas de mayor impacto. Adems, las medidas
en un rea de la empresa suelen tener impactos
inesperados en otras. Efectuar un primer anlisis
rpido nos permite identifcar estas relaciones, para
dimensionar y coordinar las medidas en distintas reas.
2) mbito comercial: Los sistemas de middle y back
offce de la funcin vendedora suelen estar plagados de
pasos redundantes y exigencias innecesarias de datos.
Un levantamiento bottom up, a nivel de los usuarios de
estos sistemas, puede arrojar medidas muy sencillas
para recortar el proceso de venta, dndole a nuestra
fuerza de venta mayor disponibilidad para su tarea de
mayor difcultad y valor: la venta.
3) Operaciones: La efciencia se logra analizando y
estandarizando los procesos. Tendiendo hacia procesos
generales nos permite identifcar las excepciones
para normalizarlas y as efcientarlas. Las tareas que
representan un alto volumen de trabajo pero un bajo
valor aadido suelen ser fcilmente automatizables
ya que son repetitivas, con un proceso muy maduro y
conocido.
4) Reduccin de personal: Antes de iniciar cualquier
iniciativa relacionada, es clave preguntarse si es
estrictamente necesario. Conocemos el desempeo
y capacidades de cada empleado para poder asignar
cada uno a las reas dnde se puedan requerir. Si
estimamos que la situacin de crisis es pasajera, nos
puede resultar tanto ms costoso como ms riesgoso
reemplazar a las personas despedidas por otras cuyas
capacidades reales son desconocidas.
5) Sobre las sucursales: Las pocas de crisis son
buenas para plantear realmente el valor de cada una.
Es el momento indicado para renegociar tanto los
contratos de arriendo, como los acuerdos de servicios y
mantenimiento de las sucursales que mantendremos.
6) Externalizacin de servicios: Si pensamos
externalizar cualquier funcin relacionada con la
atencin a clientes, o de valor aadido para la empresa,
tendremos que poner en efecto los acuerdos de nivel
de servicio (ANS), mtricas de desempeo e incentivos,
que garanticen el cumplimiento de la calidad deseada.
Luis Hernn Gonzlez. Rodrigo Glvez. Julio Moyano.
12
as desvinculaciones (forma ms elegante
de referirse a los despidos) estn otra vez
de moda. Desde el ltimo trimestre del ao
pasado, es la decisin que le quita el sueo a los
ejecutivos, en especial a los gerentes de recursos
humanos. Si bien puede ser un alivio temporal
ante la baja de ingresos y demanda, tiene graves
repercusiones y efectos en el largo plazo.
Perodos recesivos como el que estamos viviendo,
son alteraciones notorias en el entorno, son
parte de los ciclos naturales de la economa
(ahora globalizada) y siempre han sido
parte de la vida de
las empresas. Al
darse en ciclos,
sabemos que
vendrn y que
tienen una fase
alta de crecimiento
y una baja. Lo que
no sabemos es
cuando se produce
la baja, ni con qu
intensidad o fuerza, ni
cunto durar.
La reduccin de la planilla y la
consecuente desvinculacin se est
convirtiendo en la medida favorita ante la
baja en el ciclo econmico mundial. Cuntas
personas desvincular?, qu porcentaje?,
dnde, en qu reas de la empresa?, cundo
y en qu perodo de tiempo? Son las principales
preguntas. Las respuestas no son fciles; aunque
ya hay experiencias a partir de otros perodos de
baja en la actividad econmica. Las repercusiones
macroeconmicas son serias como alta cesanta
(por ejemplo 25 a 30% en 1982-1983), el pas se
demora mucho en recuperarse. El efecto en las
empresas, menos alarmante, suele ser igual o
ms perjudicial por la prdida de capital humano,
desmotivacin, baja en productividad, y valor para el
accionista que nos acompaa por al menos el doble
del tiempo que dura la recesin.
Hay acciones alternativas o paliativas? Generalmente
Por Claudio Fuchs
Socio director Fuchs Consultores S.A.,
ingeniero comercial, M,Sc. (Comell U.) y
profesor universitario
cfb@fuchsconsultores.cl
L
Desvinculacin y cesanta:
Hay alternativas?
slo se aplican medidas suavizantes que ya se estn
usando muchas veces como complemento a las
desvinculaciones; como disminuciones de jornadas,
vacaciones adelantadas, eliminacin de sobretiempo
y mayor aprovechamiento de recursos propios
(menor subcontratacin y otros ahorros en viajes,
comunicacin, transporte, alimentacin y eventos).
Las empresas, tambin, pueden actuar sobre factores
que se consideran inalterables o slo modifcables
ante cambios notorios en el entorno de negocios ms
inmediato, relacionados con la industria,
la competencia o el consumidor. No
as ante cambios ms generales de la
economa, o como es el caso actual en
la economa mundial. Las reacciones
a las que nos referimos, requieren un
enfoque distinto, analtico y de riguroso
estudio y preparacin y abarcan al
menos tres lneas de accin: revisin y
cambio de la estructura organizacional,
de la cultura y del liderazgo.
La estructura debe ser analizada a
travs de, al menos, tres miradas
y rediseada de tal manera que
se logren los mismos o mayores
benefcios que los de una estrategia
centrada en desvinculaciones y
ahorros, pero sin incurrir en sus costos
(para la empresa y para las personas).
Esto implica partir con la manera en que se
realiza el trabajo y redisearlo, cuidando de
que esto le permita a la empresa reducir la grasa
acumulada en perodos de crecimiento en vez de la
musculatura que indudablemente tambin se pierde
con las desvinculaciones. La segunda mirada y
consecuente rediseo estructural consiste en analizar
sus portafolios de destrezas y capacidades, mirando
desde arriba el quehacer de la compaa, resaltando y
concentrando los recursos que le proveen de la mayor
agregacin de valor y ventaja competitiva. La tercera
mirada, por otra parte, consiste en agregar velocidad,
simplicidad y efciencia a los procesos claves del
negocio, igualmente sin una necesaria desvinculacin
y a lo mejor slo con una reubicacin o redistribucin
de su fuerza de trabajo y sin perder talento, el que
tanto a costado obtener y mantener.
PRXIMA EDICION:
Cambio cultural y liderazgo como estrategias
alternativas que permiten reducir, si no eliminar,
los efectos nocivos de las desvinculaciones
masivas.
OPINION EXPERTA
13
Las crisis econmicas nos dejan como leccin que las
empresas deben contar con la fexibilidad sufciente
para reaccionar oportunamente. La alta administracin
debe estar dispuesta a reformular drsticamente sus
acciones para sobrellevar las exigencias que hace el
mercado en tiempos de crisis.
Una de las medidas ms drsticas tomadas por
algunas empresas para enfrentar el shock econmico
es la desvinculacin masiva de un porcentaje relevante
de la dotacin. Otras organizaciones, en tanto, han
buscado otras alternativas que les permitan evitar o
al menos diferir este tipo de decisiones. Algunas de
estas opciones son la reformulacin austera y control
Crisis y desempleo:
LAS OTRAS OPCIONES
estricto del presupuesto con el frreo compromiso de
los ejecutivos; la revisin de los procesos e iniciativas
de reduccin de costos propuestas por los trabajadores
a travs de campaas internas; la renegociacin de
contratos y acuerdos con proveedores; la renuncia por
parte de ejecutivos a reajustes salariales por un periodo
de tiempo; las reducciones transitorias de jornada
laboral y las vacaciones colectivas que permitan
sortear la momentnea disminucin de la demanda o
sobrestock de productos.
Es importante tener en cuenta que algunas de estas
medidas, si bien reducen las posibilidades de despido,
traen como consecuencia la agitacin sindical. Estas
medidas requieren de esfuerzo conjunto y un alto grado
de acuerdo entre empresa, empleados y sindicatos,
que en algunos casos puede llegar a requerir de la
participacin y aprobacin de la Direccin del Trabajo.
Un caso interesante es el de las empresas que an
habiendo recurrido a despidos para sortear la crisis, no
han abandonado su poltica de retencin de talentos,
incrementando las rentas por mrito del grupo de
trabajadores que muestran ms alto desempeo, an en
periodo de restriccin presupuestaria. Esta medida se
toma entendiendo que para enfrentar la crisis y retomar
el impulso una vez pasadas las vacas facas se va a
necesitar de estos talentos para seguir creciendo.
Por Juan Carlos Cubillos
Gerente Human Capital
Deloitte.
REFLEXIN RH
14
En los tiempos turbulentos en que nos encontramos, podra ser
conveniente preguntarnos qu tipo de empresa queremos ver luego
que pase el temporal:
Una empresa a la que hemos agregado valor trabajando sobre el
numerador?
O una empresa en la que hemos actuado nicamente sobre el
denominador, slo reduciendo gastos?
Advertencia: Esto puede llegar a ser peligroso, porque en el lmite se
pueden llevar los gastos a cero!
Tal vez sea conveniente preguntarnos que han hecho otros pases
en ambientes de crisis. Despus de la II Guerra Mundial el 90% de
la industria japonesa estaba en el suelo, sin mencionar las inmensas
prdidas humanas y materiales. Esa s que fue crisis! En una situacin
como esa no tena mucho sentido reducir gastos.
Los japoneses entendieron que las empresas occidentales mejoran por
saltos discontinuos: una nueva fbrica, un nuevo software, etc. Todas
estas herramientas signifcan inversiones, y en tiempos de crisis, estas
no se hacen, por lo tanto el mejoramiento se paraliza.
Muchas empresas japonesas adoptaron el mejoramiento continuo, ya
que este es de bajo costo, se puede aplicar a empresas de bienes o de
servicios, en empresas grandes o pequeas y nunca se detiene.
Se basa, entre otras cosas, en que:
Se mejoran los procesos permanentemente
Se sacan a la luz los problemas
Se enfrentan las crisis da a da
Para esto hay que poner a todos los colaboradores a pensar y a aportar.
Hay que ensearles formas nuevas de hacer las cosas, incrementar el
numerador.
En resumen : engagement, involucrar a los integrantes del equipo, lo
que motiva y genera sentido de pertenencia y camiseta.
No sabemos lo que nos depara el destino, pero tal vez haya aqu un par
de ideas para los ejecutivos paralizados, aquellos que estn esperando
que algo suceda, o que piensan slo en reducir el denominador.
EMPRESA DEL
NUMERADOR O DEL
DENOMINADOR?
Por Eduardo Jara Amigo
Gerente General
Factor 5 Consultores
Desde octubre pasado todo cambi. El gran lobo del que muchos hablan ya
lleg y est dando vueltas por todos lados: el Imacec tuvo una variacin negativa
histrica y hay un proceso de infaciones negativas que tranca las actividades de
forma relevante, entre otras cosas.
Frente a este panorama vienen dos grandes miradas en el mundo del modelo de
negocio: uno en trminos mayoritarios que tiene que ver con la gestin de costos
y reduccin de riesgos y, en una segunda dimensin, pero con menos nfasis en
los recursos, el tema de la mirada estratgica.
No hay claridad absoluta de lo que se debe hacer, ni qu pasa con la cadena de
valor que tenemos vinculadas y cmo stas van a impactarnos en la actividad
con todos los cambios que estamos experimentando. Pero sin lugar a dudas algo
va a cambiar.
Esta crisis va a generar oportunidades muy interesantes y es probable que
nos toque a nosotros vivir un poco de todo esto, y por cierto a las futuras
generaciones.
Estamos frente a la oportunidad de volver a lo esencial, de centrarnos en valores
que impactan al hombre y su esencia, como por ejemplo la felicidad. Tratar
de salirnos del consumismo tradicional que hemos venido viviendo todos un
poco en los ltimos tiempos. Es posible que entre los cambios importantes que
empecemos a experimentar, busquemos motivaciones diferentes, en que en vez
de apostar por tener ms, apostemos por ser ms autnomos y sustentables.
Creo que los factores claves que van a mover el xito estn basados en la gente,
en entender lo que es importante para las personas y la propuesta de valor que
hace el mercado en este sentido. Aqu hay un cambio de switch. Si bien las
tradicionales necesidades son las mismas de toda una historia, hoy la gente
tiene miedo de subir y bajar de estados y estatus.
Esto se refeja en alguna medida en la gente joven, es decir la famosa generacin
y. Ellos no estn luchando per se por tener ms plata o un auto ms grande,
sino que estn buscando otros objetivos, con cdigos distintos de las cosas
materiales propiamente tal, con nfasis en proyectos que no los aburran y que
sean novedosos. No se si esto es mejor o peor que lo que pasa en mi generacin,
creo que simplemente son distintos drivers que nos movilizan.
Hoy estamos viendo caer una serie de modelos y paradigmas. Por eso es
necesario innovar en los sentimientos, en la actitud, en la disposicin frente a
las cosas. De esta manera, los que estn viendo el vaso medio lleno, van a ser
capaces de capitalizar oportunidades, lo que en el fututo prximo ser un factor
crtico de xito.
Como dijo Henry Ford: Si usted piensa que puedo o no, est en lo cierto.
CAMBIO DE SWITCH
Por Gregorio de la Fuente
Gerente General
Watson Wyatt
REFLEXION RH
15
REFLEXIN RH
Las personas necesitan un trabajo coherente con
sus propios valores para sentirse verdaderamente
productivas y felices. El trabajo ocupa gran parte
de nuestras vidas, en trminos generales, un
tercio del da trabajamos, otro tercio dormimos
y en el resto hacemos todo lo dems, es decir,
desarrollamos nuestras relaciones familiares, de
amistad, nuestros intereses, todo lo dems. Sin
duda, el trabajo es muy importante, tanto lo que
hacemos, cmo lo hacemos y cmo nos sentimos
al respecto. Por ello es crucial que el trabajo que
desarrollamos sea signifcativo en nuestras vidas.
El desafo es transformarnos en mejores personas
en nuestro trabajo cotidiano. Podemos encontrar
libros como por ejemplo La Empresa Consciente
de Fredy Kofman o El Liderazgo Consciente
de Debasmis Chatterjee, entre otros, que nos
inspiran a buscar sistemas para perfeccionarnos
Por: Marcela Pumarino Cruzat,
Gerente de desarrollo de personas
Los Hroes CCAF
como seres humanos en el desempeo laboral
cotidiano y en las relaciones organizacionales. En
una encuesta del ao 2005 realizada a ejecutivos
retirados de empresas exitosas del ranking Fortune
500, ante la pregunta: Si pudieras vivir tu vida otra
vez: Qu cambiaras?, el 80% respondi que:
Mejorara la administracin del tiempo; tomara
ms riesgos en su trabajo; cultivara mejores
relaciones; le hubiera gustado darse cuenta joven
sobre la importancia de dejar un legado positivo;
se apasionara ms con las cosas; se divertira ms
en el trabajo; trabajara ms sobre los intangibles;
desarrollara su espiritualidad. La espiritualidad
hoy se est abriendo camino en el mundo de los
negocios.
Daniel Pink, en su libro The Whole New Mind
habla de seis sentidos que son habilidades
propias del cerebro derecho, necesarias para
complementar las habilidades del cerebro
izquierdo: diseo, relato, sinfona, empata,
juego y sentido. Estas habilidades no pueden
ser reproducidas por equipos computacionales
y sern cada vez ms valoradas por su distincin
humana. Particularmente la ltima, llamada
sentido, afrma que la bsqueda de sentido
a nuestras vidas, la espiritualidad, nos mejora
en todos los sentidos. Ian Mitrof y Elizabeth
Denton desarrollaron una investigacin llamada
Una auditora espiritual del mundo corporativo
estadounidense. La mayora de los ejecutivos
entrevistados no defni espiritualidad como
religin, sino como la bsqueda de sentido en sus
vidas. Una de las conclusiones ms importantes
fue que las empresas que admiten los valores
espirituales y defnen sus objetivos en funcin
de stos, sobresalen por encima de las empresas
que no los admiten. En otro estudio, 3 de cada 5
estadounidenses considera que la espiritualidad
podra mejorar sus trabajos. Pink plantea que
en la Era Conceptual habr un renacimiento de
la espiritualidad en los lugares de trabajo y un
crecimiento de la espiritualidad en los negocios:
ayudar a los dems a darle sentido a sus vidas se
est transformando en un gran objetivo.
Trabajo y bsqueda de sentido
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Good to great narra la experiencia de un profesor de administracin de Stanford que trabaj junto a un equipo
(ms de 15.000 horas) en una investigacin acerca de cules eran los principios que a travs del tiempo permiten
distinguir entre una buena compaa y una extraordinaria, desde un punto de vista fnanciero, estratgico y de las
personas. En relacin a esto ltimo, el libro plantea el concepto: First Who then What, en este mundo globalizado en
que se cambian los enfoques de negocios de las empresas, donde el valor de contar con las personas adecuadas
y adaptables a las circunstancias, es fundamental. Una sencilla analoga puede convertirse en la premisa bsica
del rea de seleccin y desarrollo de una empresa: Atraer a las personas a subirse al bus (compaa), bajar a
las personas equivocadas y tener claridad de que las personas estn sentadas en los asientos adecuados. Las
personas seleccionadas efcazmente no necesitan de una constante supervisin y que externamente se les motive,
tienen un driver interno que transforman sus desempeos en sobresalientes. Desde otro ngulo, siendo relevante las
compensaciones de los ejecutivos, en la investigacin no se encontraron diferencias sistemticas en las estructuras
de remuneraciones y benefcios entre las empresas comparadas (aquellas buenas y las extraordinarias), por lo
que cumplindose las expectativas necesarias, hay otros cdigos internos que motivan a los ejecutivos a lograr
resultados y cambios en el orden de la excelencia; ya que el fn ltimo (los objetivos de la compaa) es el principal
factor motivacional.
Recomendado por Rodrigo Burgos. Consultor de Human Capital de Deloitte.
Good to Great, Jim Collins