UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGIA Y AMBIENTE

INGENIERIA INDUSTRIAL





INGENIERIA ECONOMICA

ELABORADO POR:
CLARA FABIOLA ORTEGA
GLORIA ESPERANZA POZO
JANCI LILLIANA ZUNIGA
JOHANNA CALDERON

GRUPO:
0840

PRESENTADO A:
ING. MARLON PONCE

LUNES 28 DE ABRIL DEL 2014
MANAGUA, NICARAGUA
INTRODUCCIN

Esta investigacin est basada en el estudio de Apalancamiento Financiero y
Apalancamiento Operativo, su uso, sus diferentes clasificaciones, y el riesgo qu
e corren las
empresas al ser financiadas por el uso externo. De manera que se pueda reconocer
la
combinacin que existe entre el apalancamiento operativo y el financiero y el ries
go total
por el uso de ambas combinaciones y por qu las razones de endeudamiento son
conveniente o no. Tambin se representar como se lleva en la prctica el uso de
apalancamiento y por ltimo los ndices que tiene la empresa. Se denomina apalancami
ento
a la posibilidad de financiar determinadas compras de activos sin la necesidad d
e contar con
el dinero de la operacin en el momento presente.
Es considerado como una herramienta, tcnica o habilidad del administrador, para u
tilizar
el Costo por el inters Financieros para maximizar Utilidades netas por efecto de
los
cambios en las Utilidades de operacin de una empresa.
El apalancamiento est dividido en dos Apalancamiento Operativo y Apalancamiento
financiero, el primero denominado primario por algunos y el Financiero como secu
ndario,
como en la fsica los dos ejercen palanca para lograr ms fcilmente lo que de otra ma
nera
consumira mayor esfuerzo. Logrando as utilidades mayores o potencializar nuestras
utilidades, pero como todo en la vida, tiene sus pros y contras tambin te pueden
generar
mayores prdidas en caso de no llegar al nivel de Ingresos esperados.

OBJETIVOS
General:
. Representar mediante una ponencia los conceptos de Apalancamiento Financiero y

Apalancamiento Operativo, su aplicacin, clasificacin, y el riesgo empresarial que
se produce por el mismo.
Especficos:
. Explicar qu ventajas e inconvenientes tiene el Apalancamiento Financiero y
Operativo, en Conceptos de Economa.
. Hacer nfasis en los trminos de globalizacin de los mercados financieros y el
avance de la tecnologa.

CONCEPTOS BASICOS

Apalancamiento Financiero
Es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los capital
es propios.
La variacin resulta ms que proporcional que la que se produce en la rentabilidad d
e las
inversiones. La condicin necesaria para que se produzca el apalancamiento amplifi
cador
es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de inters de las
deudas.
Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organizacin en relacin con su ac
tivo o
patrimonio. Consiste en utilizacin de la deuda para aumentar la rentabilidad espe
rada del
capital propio. Se mide como la relacin entre deuda a largo plazo ms capital propi
o.
Es decir: los intereses por prstamos actan como una PALANCA, contra la cual las
utilidades de operacin trabajan para generar cambios significativos en las utilid
ades netas
de una empresa.
Clasificacin
Apalancamiento Financiero positivo: Cuando la obtencin de fondos proveniente de
prstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza so
bre los
activos de la empresa, es mayor a la tasa de inters que se paga por los fondos ob
tenidos en
los prstamos.
Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtencin de fondos provenientes de
prstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza
sobre los
activos de la empresa, es menor a la tasa de inters que se paga por los fondos ob
tenidos en
los prstamos.
Apalancamiento Financiero Neutro: Cuando la obtencin de fondos provenientes de
prstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la tasa de rendimiento
que se
alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a la tasa de inters que se paga
por los
fondos obtenidos en los prstamos.
Riesgo Financiero
Frente al apalancamiento financiero la empresa se enfrenta al riesgo de no poder
cubrir los
costos financieros, ya que a medida que aumentas los cargos fijos, tambin aumenta
el nivel
de utilidad antes de impuestos e intereses para cubrir los costos financieros.
El aumento del apalancamiento financiero ocasiona un riesgo creciente, ya que lo
s pagos
financieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de utilidades
para
continuar con la actividad productiva y si la empresa no puede cubrir estos pago
s, puede
verse obligada a cerrar por aquellos acreedores cuyas reclamaciones estn pendient
es de
pago
El administrador financiero tendr que decir cul es el nivel aceptable de riesgo fi
nanciero,
tomando en cuenta que el incremento de los intereses financieros, esta justifica
do cuando
aumenten las utilidades de operacin y utilidades por accin, como resultado de un
aumento en las ventas netas.
Grado de Apalancamiento Financiero
Es una medida cuantitativa de la sensibilidad de las utilidades por accin de una
empresa, el
cambio de las utilidades operativas de la empresa es conocida como el GAF. El GA
F a un
nivel de utilidades operativas en particular es siempre el cambio porcentual en
la utilidad
operativa que causa el cambio en las utilidades por accin.
En forma similar al apalancamiento de operacin, el grado de Apalancamiento financ
iera
mide el efecto de un cambio en una variable sobre otra variable. El Grado de
Apalancamiento Financiero (GAF) se puede definir como el porcentaje de cambio en
las
utilidades por accin (UPA) como consecuencia de un cambio porcentual en las utili
dades
antes de impuestos e intereses (UAII).
Apalancamiento Total
Es el reflejo en el resultado de los cambios en las ventas sobre las utilidades
por accin de
la empresa, por el producto del apalancamiento de operacin y financiero.
Si una empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo, su punto de equi
libro es
relativamente alto, y los cambio en el nivel de las ventas tienen un impacto amp
lificado o
Apalancado sobre las utilidades. En tanto que el apalancamiento financiero tiene
exactamente el mismo tipo de efecto sobre las utilidades; cuanto ms sea el factor
de
apalancamiento, ms altos ser el volumen de las ventas del punto de equilibrio y ms
grande ser el impacto sobre las utilidades provenientes de un cambio dado en el v
olumen
de las ventas.
Riesgo Total
Es el peligro o inseguridad de no estar en condiciones o capacidad de cubrir el
producto del
riesgo de operacin y riesgo financiero.
Luego entonces, el efecto combinado de los apalancamientos de operacin y financie
ro, se
denomina apalancamiento total, el cual est relacionado con el riesgo total de la
empresa.
En conclusin, entre mayor sea el apalancamiento operativo y financiero de la empr
esa
mayor ser el nivel de riesgo que esta maneje.
Grado de Apalancamiento Total
El grado de apalancamiento combinado utiliza todo el estado de resultados y mues
tra el
impacto que tienen las ventas o el volumen sobre la partida final de utilidades
por accin.
Razones de Apalancamiento
En la prctica, el apalancamiento se alcanza de dos modos. Un enfoque consiste en
examinar las razones del balance general y determinar el grado con que los fondo
s pedidos
a prstamo han sido usados para financiar la empresa. El otro enfoque mide los rie
sgos de
la deuda por las razones del estado de prdidas y ganancias que determinan el nmero
de
veces que los cargos fijos estn cubiertos por las utilidades de operacin. Estas se
ries de
razones son complementarias y muchos analistas examinan ambos tipos de razones d
e
apalancamiento.
Proyecciones de Ventas
La tasa de crecimiento futuro de las ventas es una medida en el cual las utilida
des por
accin de una empresa tienen la posibilidad de amplificar el apalancamiento. Sin e
mbargo
el capital contable de una empresa cuyas ventas y utilidades estn creciendo a una
tasa
favorable exige un precio ms alto. Esto favorece al financiamiento del capital co
ntable. La
empresa debe usar un apalancamiento contra la oportunidad de ampliar su base del
capital
contable cuando los precios de sus acciones comunes son altos.
Estabilidad de las ventas
Con una mayor estabilidad en las ventas y en las utilidades, una empresa puede i
ncurrir en
los cargos fijos de deuda con menos riesgo que cuando sus ventas y sus utilidade
s estn
sujetas a disminuciones. Cuando las utilidades son bajas, la empresa puede tener

dificultades para satisfacer sus obligaciones fijas de inters.
Actitudes del prestamista
Las actitudes de los prestamistas determinan las estructuras financieras. El ban
co discute su
estructura financiera con los prestamistas pero si el administrador trata de usa
r el
apalancamiento ms all de las normas de la empresa los prestamistas pueden mostrase

indispuestos a aceptar tales incrementos de la deuda. Ellos afirman que las deud
as
excesivas reducen el nivel de crdito de los prestarios y la clasificacin de crditos
.






http://mbsperu.com/images/stories/al6.jpg(Segn Duran, 2010)
Apalancamiento Operativo
El apalancamiento operativo es la sustitucin de costos variables por costos fijos
que trae
como consecuencia que a mayores niveles de produccin, menor el costo por unidad.
El Apalancamiento Operativo o palanca operativa (GAO) (Degree of Operative Lever
age),
es una medida cuantitativa que permite analizar la sensibilidad de las utilidade
s operativas
antes de intereses e impuestos (UAII) que genera un negocio ante las variaciones

producidas en las ventas y costos. Este es un indicador donde se centran lo banc
os para
poder evaluar si el negocio de un cliente es capaz de autofinanciarse y lograr u
tilidades
superiores para garantizar el pago de una deuda.
La clave de la palanca de operacin son los costos fijos de operacin. Cuanto mayor
sea la
proporcin de costos fijos a los costos totales, mayor ser la palanca operativa de
la
empresa.
La frmula que se utiliza para medir el grado de palanca operativa es el siguiente
;

UAII: Utilidades antes de intereses e impuestos
Para poner un ejemplo, si una empresa tiene ingresos por valor de 4 millones de
soles, y
costos fijos de 2,6 millones y costos variables de 1 milln y genera una utilidad
operativa
(utilidades antes de intereses e impuestos) de 0.4 millones de soles y s las vent
as se
incrementarn en un 20% y los costos fijos en 10%, su nivel de apalancamiento oper
ativo,
ser, de 4.25, (Ver tabla N 01).
Rubros
Situacin
actual(soles)
Situacin con
incremento
Diferencia
% de
incremento
Ventas
4,000,000
4,800,000
800,000
20%
Costo
variable
(1,000,000)
(1,200,000)
200,000
20%
Costo fijo
(2,600,000)
(2,860,000)
260,000
10%
UAII
400,000
740,000
340,000
85%
http://mbsperu.com/images/stories/al7.jpg


En este caso, el ratio de palanca operativa obtenido por esta empresa es de 4.25
, que es muy
superior a la unidad, lo que significa que tiene una buena capacidad para cubrir
sus costos
fijos, es decir que ante un incremento de las ventas del 100%, las utilidades se

incrementarn en 425%.
El anlisis de la palanca operativa depende de su signo y valor, segn se analiza en
la
siguiente tabla:
Valor de
la palanca
Signo
Diagnstico
Elevado
Positivo
La empresa tiene UAII y est cerca de su punto de equilibrio,
implica que ms le afecta una baja en las ventas, que una subida
de sus costos variables y que la empresa puede apalancar sus
UAII con las ventas
Bajo
Positivo
La empresa tiene UAII y est lejos de su punto de equilibrio, la
subida de los costos variables afecta mucho a la empresa. la
estructura de costos no permite que se use el leverage de las
ventas
Elevado
Negativo
El valor de las UAII es negativo. El punto de equilibrio se
encuentra a escasa distancia, la empresa se puede apalancar y
debe tratar a sobrepasar el punto de las UAIII=0
Bajo
Negativo
El valor de las UAII es negativo. El punto de equilibrio se
encuentra lejos y la empresa no puede elevar las UAII
significativamente con un incremento pequeo en las ventas.

El significado que tiene la palanca operativa en condiciones que el margen de co
ntribucin
es negativo desvirta todo tipo anlisis, significa que la empresa al vender ms, perd
er
ms y jams llegara al punto de cubrir los costos fijos. De acuerdo con este anlisis,
la
empresa tiene 03 opciones para mejorar su palanca de operacin:
. Mejorar sus mrgenes de contribucin
. Reducir sus costos fijos de operacin
. Aumentar sus ventas

(Segn Centeno, 2014)
Diferencia entre apalancamientos
La principal diferencia est en el tipo de apalancamiento utilizado. El apalancami
ento
operativo utiliza las herramientas disponibles en las actividades de negocios de
l da a da
para aumentar los retornos al modificar el equilibrio entre los costos variables
y los costos
fijos. El apalancamiento financiero utiliza el apalancamiento fuera del negocio
principal a
travs del uso de la deuda para aumentar la rentabilidad.













http://mbsperu.com/images/stories/al8.jpgEJEMPLOS
Apalancamiento Financiero
La frmula para calcular el apalancamiento financiero es la siguiente:


El punto clave en el anlisis de la palanca financiera es la magnitud de la deuda,
y la
orientacin que se le d a este valor, las cuales afectarn las utilidades antes de in
tereses e
impuestos (UAII). Veamos un ejemplo, si una empresa tiene la siguiente estructur
a
financiera antes y despus de incrementar deuda (ver tabla N02)
Tabla N 02
Empresa
A) Sin deuda
%
B) Con deuda
%
Capital propio
2,000,000
66.66%
2,000,000
50.00%
Deuda
1,000,000
33.33%
2,000,000
50.00%
Total
3,000,000
100.00%
4,000,000
100.00%

En este caso, en el punto B, las UAIII sern afectadas por el incremento de la deu
da que
paga un inters del 20% anual y 30% de impuestos sobre las utilidades antes de imp
uestos.
La combinacin de estos datos se analiza en la tabla N03







http://mbsperu.com/images/stories/al9.jpgTabla N 03
Empresa
A
B
Diferencia
UAII
400,000
740,000
340,000
Gastos financieros
(200,000)
(400,000)

Utilidad antes de impuestos
200,000
340,000

Impuestos
(30,000)
(102,000)

Utilidad neta
70,000
238,000
168,000
N de acciones
1000
1000



Para que sea un indicador favorable el ratio debe ser positivo En este caso el p
alanqueo
financiero es positivo (1.20), lo que significa que la deuda adquirida por la em
presa para
incrementar el 20% en los ingresos, la hace rentable aunque no en una magnitud r
elevante,
situacin que se debe principalmente a la magnitud de la deuda, que si bien hace r
entable a
la empresa, le quita recursos que debe ser orientado a otro tipo de inversiones qu
e
generen mayor rentabilidad.
El grado de palanqueo financiero puede incrementarse en cualquiera de estas opci
ones:
* Aumentando las UAIII
* Disminuyendo la relacin /deuda /capital
* Disminuyendo los costos financieros
* Por beneficios fiscales que reduzcan el impuesto a la renta



Apalancamiento Operativo

Por lo tanto, el Apalancamiento Operativo como medida, muestra el impacto de un
cambio
en las ventas sobre las UAII.
Volumen de ventas 10.000 unidades
Precio de venta unitario $5
Costo variable unitario 3
Costos fijos de produccin $10.000
Gastos fijos de administracin y ventas 3.500

A continuacin se ilustrar el Estado de Resultados para este volumen de ventas, o s
ea
10.000 unidades y se mostrarn las utilidades operativas para niveles de ventas de
8.000 y
12.000 unidades.
PUNTO DE
- 20% REFERENCIA + 20%
Ventas en unidades 8.000 10.000 12.000
Ventas en valores 40.000 50.000 60.000
Menos costos variables 24.000 30.000 36.000
Margen de contribucin 16.000 20.000 24.000
Menos:
Costos fijos de produccin 10.000 10.000 10.000
Gastos fijos admn. y ventas 3.500 3.500 3.500
UAII 2.500 6.500 10.500

Impacto sobre las UAII - 61,54% + 61,54%

De este ejercicio aritmtico puede concluirse, por el momento, lo siguiente:
1. Que el efecto sobre las UAII siempre es un efecto ampliado. En este caso, un
incremento
en las ventas del 20% genera un incremento (ampliado) del 61,54% en las UAII.
Igualmente, una disminucin en las ventas del 20% genera una disminucin de las UAII
del
61,54%. Esto conduce a la segunda conclusin.
2. El Apalancamiento Operativo se da en ambos sentidos.
3. Cuando hay costos fijos siempre estar presente el Apalancamiento Operativo.
La medida del apalancamiento se denomina grado de apalancamiento operativo" o
grado de ventaja operativa" y muestra la relacin de cambio de las UAII frente a un

cambio determinado en las ventas y para un determinado volumen de referencia. Se
calcula
as:
AO= %cambio UAII/%cambio en ventas
AO= 61.54/20=3,077
El grado de apalancamiento operativo obtenido de 3,077 significa que por cada pu
nto, en
porcentaje, que se aumenten (o disminuyan) las ventas a partir del punto de refe
rencia de
10.000 unidades, habr un aumento (o disminucin) porcentual de las UAII de 3,077
puntos. Por ejemplo, si las ventas se aumentan en el 30%, las UAII lo harn en un
30% x
3,077 = 92,31%.
(Segn Garca, 2009)
CONCLUSIONES

El apalancamiento es una herramienta para administrar, la cual es un arma de dos
filos ya
que adiciona un riesgo adicional al del negocio, que de no ser manejado con cono
cimiento
de causa y experiencia sobre una planeacin bien realizada, puede conducir a resul
tados
nefastos. Sin embargo si se utiliza con inteligencia puede traer utilidades extr
aordinarias
para los accionistas. Hay indicadores financieros fciles de calcular que pueden d
ar ndices
de apalancamiento, para toma de decisiones.
En resumen, el anlisis del apalancamiento, es muy importante para poder analizar
la
capacidad de una empresa para generar utilidades operativas (UAII) y Utilidades
netas
(despus de intereses e impuestos) la empresa debe contar con buen sistema de info
rmacin
para poder analizar las utilidades ante escenarios diversos, donde habitualmente
concurren
variaciones en los ingresos, costos, mrgenes de contribucin, deuda/capital, impues
tos,
etc.







LISTA DE REFERENCIAS

A. Centeno, Chamber. (2014). Anlisis de Apalancamiento. [En lnea]. [Consultado el
26
de abril de 2014]. Disponible en la pgina web:
http://mbsperu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=461%3Aanalisis-
del-apalancamiento-&catid=59%3Aarticulos&Itemid=75
J. Duran, Deba. (2010). Apalancamiento Financiero. [En lnea]. [Consultado el 26 d
e abril
de 2014]. Disponible en la pgina web: http://www.gerencie.com/apalancamiento-
financiero.html
O. Len, Garca. (2009). Apalancamiento Operativo y Financiero. [En lnea]. [Consultad
o
el 26 de abril de 2014]. Disponible en la pgina web:
http://www.oscarleongarcia.com/site/documentos/complem04ed4revisiondelosEEFF.pdf