APANHADO DE MATERIAL DO 1 E 2 BIMESTRE PARTE CONCEITUAL

CONCEITO DE CINCIA DA ADMINISTRAO.

A Cincia da Administrao funda-se na experincia e na prtica dos negcios para
desenvolver suas teorias a partir da pesquisa sistemtica, inclusive fazendo uso dos
conhecimentos de outras cincias, ou seja, informao pode produzir conhecimento,
conhecimento o elemento ou resultado das prticas das Cincias (inclusive da
Administrao). A necessidade de trabalhar esse conhecimento em profundidade
cria a cientificidade da Administrao. Pensamentos Cientficos so idias
fundamentadas nas pesquisas metdicas e nos desenvolvimentos lgicos de raciocnios
que levem aos resultados desejados para as solues de questes formuladas e que
possam ser generalizados, de modo que possa ser comprovado universalmente, isso,
para os formuladores da Cincia, os pensadores, pesquisadores; ns somos operadores
da Cincia. O contrrio disso o famoso jeitinho.
CONCEITO DE ADMINISTRAO
Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a
fim de alcanar os objetivos.
A palavra administrao vem do latim: Ad: (direo, tendncia para)
Minister: (subordinao ou obedincia)
Significa a pessoa que exerce uma funo abaixo do comando de outra pessoa. A tarefa
da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e
transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo
e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da
organizao.
A tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de
maneira eficiente e eficaz.
Eficcia: Determina o quanto uma organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto
o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.
Eficincia: Determina o quanto uma organizao usa corretamente seus recursos.
Quanto mais alto o grau de produtividade na utilizao de seus recursos, mais eficiente
a organizao. Eficincia significa a realizao de atividades ou tarefas de maneira
certa e inteligente, com o mnimo de esforo e com mximo aproveitamento de
recursos.
CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

EVOLUO

4000 AC Egpcios Necessidade de planejar, organizar e controlar.
2600 AC Egpcios Descentralizao na organizao.
2000 AC Egpcios Necessidade de ordens escritas. Uso de consultoria de staff.
1800 AC Hamurabi (Babilnia) Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento
do salrio mnimo.1491 AC Hebreus Conceito de organizao; Princpio escalar;
Princpio da exceo.( Ao ou efeito de excetuar: no h regra sem exceo;excluir).
600 AC Nabucodonosor (Babilnia) Controle de produo e incentivos salariais
500 AC Mencius (China) Necessidade de sistemas de padres.
400 AC Scrates (Grcia)
Ciro (Prsia)
Plato (Grcia) Enunciado da Universidade de Administrao.
Necessidade de relaes humanas; estudo de movimentos, arranjo fsico e manuseio de
materiais.
Princpio da especializao.
175 AC Cato (Roma) Descrio de funes.
284 Dioclcio (Roma) Delegao de autoridade.
1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de custos; balanos contbeis; controle de
inventrios; linha de montagem; Administrao de pessoal; Padronizao.
1525 Niccol Machiavelli (Itlia) Princpio de consenso e de coeso na organizao;
enunciados das qualidades de liderana; tticas polticas.
1767 Sir James Stuart (Inglaterra) Teoria da fonte de autoridade; impacto da automao;
diferenciao entre gerentes e operrios; especializao.
1776 Adam Smith (Inglaterra) Principio da especializao dos operrios; conceito de
controle.
1799 Eli Whitney (EUA) Mtodo cientfico; Contabilidade de custos e controle de
qualidade; amplitude administrativa.

1800 James Watt
Mathew Boulton (Inglaterra) Procedimentos padronizados de operao; especificaes;
mtodo de trabalho; planejamento; incentivo salarial; tempos padres; gratificaes
natalinas; auditoria.
1810 Robert Owen (Inglaterra) Prticas de pessoal; treinamento dos operrios; planos
de casas para os operrios.
1832 Charles Babbage (Inglaterra) nfase na abordagem cientfica e na especializao;
diviso do trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos; efeito das
cores na eficincia do operrio.
1856 Daniel C. McCallum (EUA) Usu do Organograma para a estrutura organizacional;
Administrao sistemtica em ferrovias.
1886 Henry Metcalfe (EUA) Arte da Administrao; Cincia da Administrao.
1900 Frederick Winslow Taylor (EUA) Administrao Cientfica; cooperao entre
operrios e gerencia; prmios de produo; princpio de exceo; estudo de tempos e
mtodos; nfase no planejamento e controle.


PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAO
OBSERVAO: Esta em outro arquivo.

CARACTERSTICAS DO ADMINISTRADOR
O administrador um generalista, ele consegue planejar suas atividades, compactando os
processos e maximizando os resultados, mantendo a qualidade nos servios. O
administrador age estrategicamente, pois consegue ter uma viso 360 buscando sempre
a excelncia, consegue liderar e motivar sua equipe com competncia e sabedoria,
sempre inovando em suas aes com muito dinamismo para que juntos alcancem
resultados satisfatrios para organizao, tornando-a mais competitiva.
O administrador elabora o planejamento geral da organizao, cuida para que ele seja
cumprido, prope aes corretivas caso a empresa no esteja no caminho certo e ainda
procura obter o mximo de desempenho de sua equipe, pois o Administrador
perseverante, inovador, um lder e procura o melhor para si, para sua equipe e para a
organizao como um todo.
O administrador tem a capacidade de superar e lidar com as adversidades do dia a dia, de
proporcionar seu mximo desempenho e fazer com a empresa que ele defende atinja os
melhores resultados, sejam eles no mbito social, ambiental, competitivo e lucrativo.
FUNES DO ADMINISTRADOR
PLANEJAR: Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus
objetivos e aes, e que seus atos sejam baseados em algum mtodo, plano ou lgica e
no em palpites.
Planos: so as linhas mestras das quais:
1. A organizao obtm e aplica os recursos necessrio ao alcance dos seus objetivos.
2. Os membros da organizao realizam atividades consistentes com os objetivos e
procedimentos escolhidos.
3. O progresso na direo dos objetivos monitorado e medido, de modo que possam ser
tomadas atitudes corretivas caso ela no seja satisfatria.


ORGANIZAR: o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos
entre membros da organizao de modo que eles possam alcanar eficientemente os
objetivos da mesma.
COORDENAR: Significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas
essenciais. o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas,
para realizar as atividades que conduziro aos objetivos.
CONTROLAR: o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a
necessidade de modific-los.
Envolve os seguintes elementos.
Estabelecer padres de desenvolvimento
Medir o desempenho atual
Comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos
Caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas.

NVEIS HIERRQUICOS NA EMPRESA

1 Nvel - Estratgico ou Institucional
So elaboradas as polticas e diretrizes da empresa, geralmente pelos presidentes ou
diretores.

2 Nvel - Ttico ou Intermedirio
Geralmente ocupado por gerentes de cada departamento que so responsveis pelas
aes do dia a dia do nvel operacional, bem como a liderana e a motivao deste.

3 Nvel - Gestores e Supervisores
Estudam as restries, necessidades e convenincias associadas a funo da qual so
gestores, e esquematizam as aes e atividades que devem ser realizadas. So
responsveis pela aplicao das diretrizes nos nveis 1 e 2.

4 Nvel - Operacional
Formado por supervisores que so diretamente responsveis pela execuo e realizao
das atividades da produo.






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AS EMPRESAS E A DINMICA DE MERCADO
Texto de reflexo ao tema : CONCORRNCIA
O seu concorrente quer destruir voc e a sua empresa.
O concorrente faz qualquer coisa, honesta ou no, para fechar um negcio.
O seu concorrente cobra preos muito abaixo do seu.
O seu concorrente desleal, trapaceiro, desonesto e inescrupuloso.
O seu concorrente reencarnao do Demnio!

Agora, vamos fazer uma coisa: volte para as frases a de cima e substitua seu
concorrente por eu ou minha empresa. E responda: depois da mudana, alguma
dessas frases verdadeira?
Nem precisa responder. J sabemos a resposta.
O que se quer demonstrar o seguinte: o concorrente, com pequenas diferenas, um
de ns, com as mesmas dificuldades, com as mesmas limitaes, lutando para
sobreviver e crescer no mesmo mercado, tentando conquistar os mesmos clientes.

O concorrente, em ltima anlise, nunca muito diferente de ns. Concorrentes diretos
so semelhantes entre si. Isto uma lei (no escrita) do mercado. As coisas acabam se
ajustando de tal forma que os mais variados segmentos ou nichos de mercado acabam
sendo atendidos por empresas ou profissionais com caractersticas semelhantes.

Profissionais e empresas com a mesmo perfil de clientes apresentam, invariavelmente, o
mesmo perfil de atuao mercadolgica. claro que diferenas individuais existiro,
mas as semelhanas sero em maior nmero.

O concorrente, portanto, no o mal. O concorrente no uma entidade a ser
combatida, aniquilada ou destruda. O concorrente , antes de tudo, um aliado. Ele ajuda
a garantir a manuteno de um mercado.

Alm disso, quando um cliente est decidindo se compra ou no o nosso produto existe,
em andamento, um processo de comparao. E, nessa comparao, adivinhe quem est
no outro prato da balana? O nosso concorrente claro! No podemos, de forma
alguma, imaginar que os clientes decidem comprar ou no os nossos servios baseados
apenas na avaliao dos nossos atributos tcnicos ou pessoais.

No podemos ter uma viso distorcida da funo dos concorrentes nas nossas relaes
de mercado. Todo o relacionamento de uma empresa com seus clientes est
profundamente ligado ao comportamento da concorrncia. Aes da concorrncia,
quando no percebidas a tempo ou quando no interpretadas corretamente podem
significar um desastre irreversvel.


importante perceber, porm, que existem trs graus de concorrncia: os Concorrentes
Diretos Principais, os Concorrentes Diretos Secundrios e os Concorrentes Indiretos.

Normalmente, no conseguimos identificar claramente os primeiros, fazemos grande
confuso com os segundos e no percebemos a presena dos terceiros.

Os Concorrentes Diretos Principais disputam os mesmos clientes de forma direta,
negociao por negociao. Servio por servio. No devem ser confundidos com os
Concorrentes Diretos Secundrios, que, embora atuem no mesmo ramo de negcios,
no tm o mesmo nvel de atuao.

Os Concorrentes Diretos Principais so, por fora de circunstncias de mercado, muito
semelhantes. Semelhantes no porte, na estrutura profissional, nas dificuldades
enfrentadas nos clientes abordados e nas tcnicas de negociao.

Os Concorrentes Diretos Secundrios esto alguns degraus abaixo (ou acima) nos nveis
de qualidade do produto e faixa de preo praticado.
A McDonalds, por exemplo, tem como Concorrentes Diretos Principais marcas como a
Bobs, Pizza Hutt, e outros restaurantes de comida rpida que tradicionalmente
encontramos em qualquer Shopping Center. Restaurantes sofisticados, churrascarias
bem como os carrinhos de cachorro-quente, churrasquinho-de-gato e outras refeies-
de-rua so Concorrentes Diretos Secundrios!

J os Concorrentes Indiretos so concorrentes que normalmente no percebemos
objetivamente, pois eles so concorrentes no nvel institucional: uma companhia area
como a Varig, por exemplo, tem como Concorrentes Diretos Principais empresas como
a TAM, a Gol e a VASP. Companhias menores como a Rico, a Pantanal ou a Air
Ocean, so seus Concorrentes Diretos Secundrios (um degrau abaixo). E as empresas
de txi areo tambm so Concorrentes Diretos Secundrios (um degrau acima). E as
companhias de nibus que fazem viagens com modernos nibus leito so Concorrentes
Indiretos, da mesma forma que as empresas de turismo terrestre ou martimo.

Um Escritrio de Engenharia, de Arquitetura ou de Agronomia tem como Concorrentes
Diretos Principais (primrios) outros escritrios de engenharia de mesmo porte, atuando
no mesmo espao geogrfico e oferecendo os mesmos servios, na mesma faixa de
preos.
Escritrios muito maiores ou muito menores, que cobram muito mais caro ou muito
mais barato e que prestam servios muito mais sofisticados ou muito menos detalhados
so, na verdade, Concorrentes Diretos Secundrios.
Desenhistas Prticos, Mestres de Obra, Revistas especializadas e outras fontes de
informao e segurana constituem a imensa legio de Concorrentes Indiretos dos
Escritrios de Engenharia, de Arquitetura ou de Agronomia.
As aes de Marketing que devem ser consideradas para o combate a cada um desses
trs tipos de concorrente (Primrio, Secundrio e Indireto) so bem especficas e
precisam de uma dose adequada de acordo com o caso:

Concorrentes Diretos Primrios devem ser combatidos com aes de marketing de
produto (comparao direta produto-a-produto, preo-a-preo, detalhe-por-detalhe).

J o enfrentamento dos Concorrentes Diretos Secundrios se d no nvel empresarial,
destacando a empresa, seu posicionamento e seus valores. Estabelecendo um status que
a identifique claramente para os clientes potenciais.

Os Concorrentes Indiretos, por sua vez, precisam ser atacados com uma grande dose
de Marketing Institucional. Pois so clientes que no esto ainda suficientemente
esclarecidos (ou convencidos) da existncia e relevncia do TIPO DE PRODUTO que a
sua empresa representa. preciso desenvolver uma cultura do produto.

Alis, engenheiros e arquitetos precisam se dar conta da importncia estratgica do tal
do Marketing Institucional, que significa, basicamente, o seguinte: construir (na cabea
do cliente) uma imagem positiva da Engenharia ou da Arquitetura (e no apenas da sua
empresa ou do seu produto). O profissional precisa ter claro para si que o mercado no
sabe comprar servios de Engenharia e Arquitetura. Portanto, precisa aprender. E no h
melhores professores disponveis do que os prprios profissionais fornecedores desses
servios.

preciso destacar a importncia, a utilidade e a necessidade da Arquitetura e da
Engenharia, antes mesmo de tentar convencer o cliente a contratar um determinado
profissional em particular. um trabalho de todos os profissionais. E precisa ser
incorporado s tarefas do dia-a-dia. http://www.eniopadilha.com.br/artigo/1111

CARACTERSTICA DE MERCADO
Mercado, segundo a American Marketing Association (1998), a soma das foras
e condies dentro das quais os compradores e vendedores tomam decises que
resultam na transferncia de bens e servios.
Mercado qualquer lugar onde acontea a transferncia da propriedade de bens. A
presena fsica de bens cuja propriedade est sendo transferida no necessria para
caracterizar um mercado. Da a possibilidade de existir um mercado de ttulos, como os
transacionados em bolsa de valores. (Maynard,Weidler e Beckman, 1932)
A teoria de marketing divide o mercado segundo suas caractersticas. Duas das
principais divises so conhecidas como mercado consumidor e mercado
empresarial.
Para Kotler e Armstrong (2003), o mercado empresarial compreende todas as
organizaes que compram bens e servios para utilizar na produo de outros
produtos. Compreende tambm os varejistas e atacadistas, que adquirem bens
com o propsito de revend-los ou alug-los e, assim, obter lucro.
Tanto o mercado empresarial quanto o consumidor envolvem pessoas que
assumem papis e tomam decises de compra para satisfazer necessidades. Se
nesses pontos ambos se assemelham, em outros o mercado empresarial se
diferencia substancialmente do consumidor, conforme classificao proposta por
Philip Kotler (2003):
Estrutura e demanda de mercado: possu menos compradores; as compras so maiores;
existe uma maior concentrao geogrfica dos clientes; a demanda do comprador
empresarial atrelada (derivada) a demando do consumidor final; a demanda
inelstica, ou seja, no to afetada no curto prazo por mudanas no preo; o mercado
empresarial est mais exposto a demanda oscilante.
Natureza da unidade de compra: envolvem uma quantidade maior de compradores, que
so profissionais em negociao.
Tipos e processos de deciso: as decises de compra so complexas, pois envolvem
consideraes tcnicas e econmicas de grande importncia; o processo de compra
formal; os relacionamentos que se desenvolvem no processo de compra geralmente so
mais duradouros.
Mercado Industrial (empresarial) o mercado de bens e servios produzidos ou vendidos
por empresas agrcolas, comerciais, industriais ou organizaes institucionais para uso
dos mesmos na produo, comercializao ou locao de outros bens ou servios.
(Siqueira, 2005, p.37) http://marketingfuturo.com/o-que-e-e-quais-as-caracteristicas-do-
mercado-empresarial/
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
A formulao e implementao de estratgias empresariais um processo de gesto visando
tomada de deciso a mdio e longo prazos, envolvendo decises relativas definio de
negcios (produtos, servios, clientes alvo, posicionamento, etc.), objetivos e, muito em
especialmente, os fatores crticos de sucesso.
A estas decises, pelo seu carter duradouro e pelo que representam no relacionamento
futuro da empresa com o seu meio ambiente, atribui-se o carter de decises estratgicas.
Precedem e condicionam as decises operacionais, visando obter o maior retorno possvel
atravs da satisfao dos clientes.
Para um determinado negcio, as decises estratgicas so tomadas atravs do processo de
formulao da estratgia.
Tal processo basicamente envolve:
- a definio da misso, viso e valores da empresa
- a identificao de ameaas e oportunidades que o ambiente externo pode trazer
empresa, no presente e/ou no futuro ( Diagnstico Externo)
- Identificao dos fatores crticos de sucesso que servir para empresa avaliar seus pontos
fortes e fracos
- a identificao dos pontos fortes e fracos que a empresa possui, em relao aos seus ativos
tangveis e intangveis, quando comparados com os fatores crticos de sucesso (o
Diagnstico Interno). As concluses retiradas destes diagnsticos vo condicionar as fases
seguintes do processo:
- a formulao de objetivos estratgicos
- a definio das estratgias
- o plano de ao para implementao das estratgias
- o controle e avaliao da implementao das aes atravs de indicadores e
- a implementao de aes corretivas em relao s causas dos desvios identificados na
etapa anterior.