ANLISIS DE CASO DEUTSHE TELEKOM

PERSPECTIVA GERENCIAL
MBA

Introduccin donde se identifique los detalles principales del caso

Deutshe Telekom es una empresa Alemana, creada en el ao 1996, dentro de la cual el
gobierno alemn era poseedor del 32% de la compaa, junto con un inversor privado
relevante, Blackstone Group, estos como accionistas decidieron hacer un cambio en la
administracin de la empresa debido a que a fines del ao 2006 haba experimentado
reduccin en las ventas en el segmento de servicios de telefona fija tradicional, prdidas y
resultados que estaban haciendo presencia durante los ltimos cuatro aos. Debido a esta
situacin los accionistas de la empresa optan por un liderazgo ms agresivo y orientado a
resultados. Si bien el antiguo CEO, Kai-Uwe Ricke, haba trabajado en un plan de accin
para enfrentar la situacin, se opt por Ren Obermann dado su perfil de energa y
eficiencia, con una trayectoria breve pero exitosa en la compaa.


Anlisis de contexto anlisis general de la empresa

Los principales problemas que tena Deutshe Telekom era la cantidad de trabajadores que
tenan contratados siendo alrededor de 250.000 empleados, lo cual era muy superior a la
competencia. Este factor haca que los costos de mano de obra no fueran competitivos. En
varias administraciones anteriores de la empresa se haba intentado disminuir la planta o
cantidad de trabajadores para poder realizar la misma operacin con menor personal
(Metodologa utilizada por los otros monopolios europeos), pero debido a caractersticas
de contratacin arrastradas desde el sector pblico para los trabajadores, era imposible
despedir a algunos trabajadores. Dentro de este problema de plantilla laboral se puede
agregar como dato la utilizacin del 25 % de las ventas realizadas para cubrir los salarios
de la compaa, dando a conocer que sus trabajadores estaban por fuera de la banda del
mercado del rubro.

DT estaba dentro de los monopolios estatales europeos el cual en su fase de privatizacin
las cuales en su inicio haban provocado una fuerte insatisfaccin por parte de los clientes,
este problema fue renovado exitosamente por la competencia, sin embargo DT despus
de doce aos an no le encontraba una solucin a este problema, por lo que en Marzo del
ao 2006 dos millones de clientes de telefona fija emigraron a otras compaas.

En el ltimo trimestre del ao 2006 DT estaba muy por debajo de las posiciones de
liderazgo en materia de innovacin, ya que otros proveedores haban entrado antes en el
mercado con ms y mejores productos a un menor precio gracias a las ventajas de
reduccin de costes de plantilla, innovacin de tecnologas y servicios, campaas de
captacin y fidelizacin de clientes. Kai-Uwe Ricke, CEO hasta el ao 2007 haba
desarrollado un plan de reformas para hacer ms eficiente la empresa, reduciendo costos
y reorientndose al cliente, pero la demora en su implementacin y pobres resultados,
determinaron su remocin.

Durante el proceso de cambio se dej fuera a una parte importante de los factores
necesarios para el cambio: Los trabajadores. Sin el apoyo de los trabajadores para realizar
las transformaciones necesarias, el proceso de cambio se realizara de forma lenta,
costosa y al no tener el feedback de los trabajadores se haca de forma ciega (Ciega al
interno de la empresa), los indicadores externos (ventas, ingresos) eran negativos,
decrecientes

Ren Obermann el nuevo CEO a cargo de la compaa desde un comienzo dej claro que
su idea era tratar de cambiar la empresa haciendo que esta tomara un rumbo hacia otro
mucho ms emprendedor y no tan burocrtico. La solucin que Obermann planteo una
vez asumido su puesto fue tratar de disminuir los costos de la compaa que estaban
compuestos principalmente por el personal por lo que propuso realizar una transferencia
de 50.000 empleados de telefona fija a una nueva empresa llamada T-Services. Con esta
transferencia Obermann requera que los trabajadores trabajaran ms por menos dinero y
que a la vez proporcionaran un mejor servicio al cliente.

Un tcnico de T-Com enva una carta en donde pone en evidencia que los trabajadores
quieren formar parte del proceso de cambio, y hasta ahora la administracin no los haba
considerado como elementos de la empresa, como elementos conocedores de los
consumidores y del entorno de la empresa. El plan de accin profundo como el trazado
por Obermann no incorpor sugerencias ni la visin del grupo que a la postre sera el ms
afectado por estos cambios, los trabajadores. Mediante el envo de esta carta se pone en
evidencia la respuestas de un trabajador a las medidas tomadas, su crtica, sus angustias y
desconfianza con la administracin, pero a su vez, el compromiso con la empresa y la
intencin de hacerse parte del proceso de cambio, pidiendo un espacio de participacin
que hasta ese momento la administracin no les haba proporcionado. La carta finalmente
se distribuy ampliamente en toda la empresa y tambin traspas los lmites, llegando
incluso a los medios de comunicacin. La claridad en la exposicin de cada uno de los
puntos por el tcnico, expuestos con un profundo contenido emocional, hizo sentir
representados a gran parte de los trabajadores (y hasta los lectores comunes) y se
convirti prcticamente en un verdadero emblema y bandera de lucha contra el
capitalismo.

Identificacin del problema o decisin a resolver. Los problemas pueden estar explcitos
en el caso o pueden ser inferidos, de acuerdo a su experiencia.

La empresa debe experimentar un cambio, no tiene otra opcin si quiere revertir su
tendencia. El principal problema de la administracin es decidir cmo enfrentar ese
cambio: implementando una decisin absolutista definida desde arriba basada
fundamentalmente en reduccin de personal para disminuir los costos para de esta forma
poder ser competitivos en el mercado y mejorar los resultados de la compaa; o bien,
apoyarse en los trabajadores hacindolos partcipes de las definiciones, con nfasis en
aumentar las ventas mediante la satisfaccin de los clientes y algunas mejoras de
produccin detectadas por los trabajadores, incorporando tecnologa e innovando. Una
medida intermedia es a travs de una negociacin que busque abordar ambas propuestas,
asumiendo las brechas de eficiencia y necesidades de ajuste aunque sea parcial- y
logrando los objetivos de servicio y satisfaccin del cliente externo, pero tambin interno.

Dentro de estos problemas est el del manejo de recurso humano debido a la carta
enviada por el tcnico a la directiva, esto evidencia el problema de comunicacin entre el
personal directivo y los trabajadores, pudiendo evidenciar la necesidad de campaas
internas para poder recobrar el compromiso, conocimiento de las fallas, puntos de mejora
y actitud que el tcnico menciona de parte de los trabajadores, tratando de conseguir
trabajar de manera conjunta con los cargos directivos para poder obtener un plan de
trabajo en conjunto y as evitar que los trabajadores no se sientan excluidos de los planes
ni de la tomas de decisiones.


Factores claves explcitos e implcitos en la situacin actual de la organizacin,
independiente del ao de situacin del caso.

- La empresa Deutshe Telekom es una de las ms grandes empresas del sector de las
telecomunicaciones

- DT es una empresa con capital compartido entre el estado y fondos privados, tema
que conlleva a manejar con mucho cuidado el tema contractual con los trabajadores
antiguos.

- Bajo la administracin de Kai-Uwe Ricke la organizacin tena beneficios desastrosos y
una modesta provisin de ingresos la cual pareca abocada a la quiebra

- Uno de los principales problemas de DT con respecto a su competencia era que la
dotacin de empleados estaba sobredimensionada en el nmero de trabajadores y los
salarios pagados.

- La empresa se encuentra totalmente atrasada en iniciativas de innovacin de
productos y en atencin a clientes con respecto a la competencia del mercado.

- Los clientes de telefona fija de DT estaban migrando a otras compaas.

- Cambio de CEO drstico en cuanto a la actitud y expectativas de la persona a dejar a
cargo en la empresa.

- Un tcnico de la divisin de T-Com enva carta a Obermann y a determinadas
personas en dnde se plantea una estrategia absolutamente opuesta a la planteada por
Obermann en donde se deja en evidencia la falta de comunicacin tanto dentro como
fuera de la empresa, la mala gestin de los CEO que haban pasado por la DT y , el
compromiso de los trabajadores de la empresa, entre otros.

- La reaccin de la carta no deja indiferente a nadie tanto al interior como exterior de
DT, creando una situacin de expectativas por muchas partes, tanto los directivos, los
trabajadores, el mercado laboral y el rubro en el cual se mueve la compaa, todos
pendientes de las acciones que se tomaran.


Alternativas a considerar para la resolucin del caso

A continuacin se plasman las alternativas para este caso:

Por un lado est la decisin de continuar con la estrategia propuesta por Obermann, que
consiste en realizar la transferencia en donde se debe realizar la transferencia de 50.000
trabajadores de la divisin de Telefona Fija T-Com, a una nueva empresa Llamada T
Services, y de esta forma reducir los costos de personal y ser ms competitivo con
respecto a los rivales del mercado. En cuanto a esta alternativa es una buena opcin si
donde lo que se realiza es tomar los buenos trabajadores en cuanto a productividad y
eficiencia para poder dejarlos en DT y de alguna u otra manera poder aislar de manera
contractual los trabajadores que no aportan al desarrollo o productividad de la empresa y
poco a poco ir eliminando carga de nmina innecesaria segn los resultados obtenidos
con la implementacin de indicadores que midan el progreso y rendimiento de los
trabajadores dependiendo del rea especfica.

Por otro lado tomar en cuenta la carta enviada por el tcnico de T-Com, es decir, no seguir
reduciendo personal, sino ms bien mejorar las comunicaciones tanto interna como
externamente, ya sea:
Mejorando la comunicacin con los clientes no cerrando ms oficinas de asistencia
tcnica, T-Punkes ni servicios de contactos
Creando nuevos horizontes de negocios por ejemplo, las tecnologas de la
informacin.
Mejorar la satisfaccin con clientes y trabajadores
No tan slo ejercer responsabilidad hacia el consejo de administracin y al equipo
de direccin de la compaa sino que adems con los trabajadores.

Para esta solucin es muy interesante poder realizar lo planteado por el tcnico, la nica
opcin de que este tipo de solucin se pueda implementar es llegar a un compromiso de
consecucin de las metas impuestas por los accionistas o el directorio (rentabilidad), ya
que en el momento de tomar las decisiones dadas por los trabajadores, es cierto que se
puede generar valor sobre los resultados de la empresa y sobre los trabajadores al
mantenerse en su trabajo, pero en el momento de evaluar la rentabilidad esperada, sta
debe de estar cubriendo los gastos de nmina, que para el directorio es el gran tem que
viene causando la disminucin del poder y establecimiento en el mercado de la empresa.
La carga ms alta en estos costos y la vista por atacar directamente por parte de la
direccin de la empresa es la nmina de los trabajadores, por tanto para poder sostener
todos los trabajadores, estos deben crear promesas de rendimiento y generacin de
polticas internas para poder salir adelante con los costos y adems de esto producir
rentabilidad econmica.

Debido a que el caso tiene puntos de vista tanto de la direccin como de los trabajadores,
es muy importante lo que stos ltimos estn ofreciendo, realizar un trabajo en equipo,
realizando y planteando buenas prcticas segn sus experiencias y generacin de
innovacin segn las percepciones que tienen de los clientes, deteccin de reas de poco
trabajo o ineficiencia laboral. Una vez con esto y con la oportunidad abierta, una muy
buena opcin para el rea directiva en este caso para el nuevo CEO es generar trabajo en
equipo y formar grupos donde se involucren las ideas de los trabajadores utilizando los
cargos de nivel medio para que stos hagan fluir la comunicacin en ambas vas,
identificando posibles mejoras, pero al mismo tiempo generar un control de la parte
directiva, haciendo caer en cuenta a los trabajadores que lo importante es generar los
mejores servicios, crear competitividad con respecto a las otros monopolios, la mejor
calidad, un buen producto y otras acciones que generen la suma de ventas necesaria para
poder llevar a la compaa al xito.


Recomendaciones finales

Como recomendaciones finales se lleg a la conclusin de que es urgente un cambio en la
organizacin, ya que la tendencia hasta el momento dice que la empresa est destinada a
desaparecer o entrar en venta, pero este cambio debe generarse en toda la organizacin
desde quien toma la decisin hasta los trabajadores que son el contacto directo con los
clientes, es decir, se deben adoptar medidas de reduccin de personal segn la eficiencia
de algunos sectores para la reduccin de costos, pero tambin es importante mejorar la
comunicacin al interior de la empresa y haciendo partcipes a los empleados para que
estos puedan traspasar este cambio a los clientes, aumentando las ventas mediante la
satisfaccin al cliente. Adems se debe implementar mayor tecnologa e innovacin a la
organizacin para hacerla mucho ms competitiva y as aumentar sus mrgenes o reducir
sus precios.
1.- Cules son los mayores desafos de Deusche Telekom? y qu es lo ms crtico para
su supervivencia y xito en el futuro?

Los mayores desafos para DT son volver a recuperar la porcin del mercado en el que
estaba posicionado recuperando las ventas o clientes emigrados hacia la competencia,
mejorar en materia de innovacin de productos adelantndose al mercado, todo esto
mediante el desarrollo y solucin del ms crtico que es alinear a los trabajadores al
proceso de cambio de la empresa, pero con diferencias: Escuchndolos y considerando su
opinin. Con esto la administracin lograr tener dos elementos nuevos: El apoyo al
interno de la empresa, y un conocimiento ms detallado de los clientes, gracias al
conocimiento del mundo real por parte de funcionarios de la empresa que estn en
contacto directo con sus clientes, creando programas de innovacin de nuevos productos
y servicios, pudiendo en esta rea realizar una rotacin o concursos dentro de todos los de
los empleados para sacar adelante buenas ideas y casos de xito que podran terminar en
algn nuevo producto o mejor prctica en la empresa.


2.- Cuando la carta de la divisin T-Com es conocida pblicamente, que piensa que
debieran opinar a su juicio los distintos stake-holders sobre Deutsche Telekom?, qu
debieran decir los clientes?, los analistas?, el pblico en general y los empleados?, etc.

Como se puede apreciar en el caso Deutsche Telekom interacta regularmente con
diversos grupos de inters externos e internos. De los cuales los interesados tienen
expectativas sobre la empresa ya sea para su seguimiento o posible compra segn los
resultados de la empresa en los siguientes aos. Sin lugar a dudas la carta deja en
evidencia la mala informacin, el bajo dilogo y la escasa participacin de los empleados.
Por lo que no es posible realizar una retroalimentacin en estos grupos de inters y para
ayudar a dar forma a las actividades futuras como lo es la innovacin. Una relacin
bastante importante es la que se da con sus clientes ya que una vez el comunicado se da a
conocer, aquellos que tomaron la decisin de desistir como cliente confirmaran el porqu
tomaron su decisin y estaran contentos con ella, mientras aquellos que an siguen con
sus servicios pueden ingresar al limbo de si sera mejor dejar a DT como su proveedor o
no, an si esta idea nunca se hubiese creado como una opcin para ellos, tema bastante
peligroso para DT por posible prdida de clientes. Desde el punto de vista de los
empleados se puede generar una oleada de inestabilidad laboral y miedo a despidos
adems de la ya confirmada accin segn los planes y pasos a seguir por el nuevo CEO
Oberman, por tanto esto afectara en ms profundidad la productividad y compromiso
con su trabajo reflejndose en la rentabilidad de la empresa.


3.- Cul es su opinin respecto al rol de Rene Obermann? , Est haciendo un buen
trabajo de liderazgo?

Es difcil saber si Obermann es un buen lder pero con los antecedentes del caso es posible
apreciar que existen ciertas falencias que consisten en ser flexible y adaptable ante los
distintos escenarios, es decir, no siempre se puede tratar de amoldar una organizacin
para que se parezca a l, sino ms bien debe haber un equilibrio entre nuevas ideas y la
realidad de la empresa para as lograr generar los cambios adecuados.
Por otro lado se est siendo poco motivador con los empleados de la empresa,
descalificndolos abiertamente en la prensa diciendo que son improductivos, con mal
desempeo. Ante esto a Obermann se le presenta una buena oportunidad aunque difcil
de manejar ya que puede aprovechar la aparicin de la carta para poder generar un gran
cambio en la compaa y as poder agregar a su carrera ya exitosa un xito de gran
importancia y con gran conocimiento en el mercado.


4.- Ponindose en los zapatos del mando medio y observa a los empleados discutiendo
la carta de los tcnicos, debera entrometerse en la discusin? Fundamente su respuesta
en caso de estar o no de acuerdo.
Dentro de la una de las posibles soluciones planteadas el mando medio es muy
importante ya que los que estn estas posiciones debieran de desarrollar la interfaz de
comunicacin entre los empleados y las directivas, para as obtener valiosa informacin
acerca de que opinan los empleados, cuales son las deficiencias del sistema y las posibles
mejoras, todos esto para poder escalar estas ideas siendo la voz de los tcnicos. De
antemano este tipo de posicin antes de cualquier tipo de accin de la compaa podra
planear una reunin tanto con los cargos directivos de la organizacin y con su rea para
as dar a conocer estos puntos de vista y como estos se podran trabajar para llevarlo a
cabo en la estrategia de la organizacin o para hacer ms partcipes a los empleados de
menor jerarqua, que difcilmente podran expresar sus ideas ante el CEO o directivos.