Producmatica

Calidad y gestin del cilco de vida

5 eses japonesas





Indice
Introduccion principios y bases para la gestin
Resumen del capitulo 1
5 eses
Resumen capitulo 4 y 5


Para obtener rentabilidad en el mercado las empresas invierten en tecnologa, equipamiento y
capacitacin. Para qu capacitacin?
El saber es indispensable para manejar equipos y tecnologas pero no es suficiente para
permanecer y desarrollarse en un mercado turbulento.
En la actualidad es necesario que el personal tenga conocimientos tecnolgicos, que interacte
con sus pares, superiores, subordinados, y que sea consciente de la influencia que tiene su
accionar en la utilizacin de los recursos para la obtencin de un producto o servicio.
Para su logro es condicin imprescindible desarrollar el dejar hacer y el aprendizaje
organizacional, que se obtiene produciendo un cambio que posibilite la construccin de un
sistema de trabajo grupal, participativo y autnomo.
Las herramientas que producen este cambio, por su forma de aplicacin, son Las 5S.


El movimiento 5S, originado en Japn, es una herramienta que desarrolla una nueva manera de
realizar las tareas en una organizacin. Esta nueva forma produce un cambio que genera
beneficios, as como las condiciones para implantar modernas tcnicas de gestin.


Beneficios que se obtienen con su aplicacin:
Mejora la calidad.
Mejora la productividad.
Mejora la seguridad.
Mejora el ambiente de trabajo.
Favorece el desarrollo de la comunicacin.
Desarrolla la creatividad.
Permite el crecimiento.
Desarrolla la autoestima.
Desarrolla el aprendizaje organizacional.

Aplicar Las 5S no significa trabajar ms; al contrario: al estar lo necesario ordenado en un
ambiente despejado y limpio, el tiempo requerido para realizar las tareas es menor.
La satisfaccin en el trabajo
Los especialistas en management se han basado, para estudiar este problema, en la teora de
necesidades del individuo de A. Maslow, segn la cual existen tres niveles de necesidades:



Segn esta teora la necesidad de un nivel no es prioritaria si la inmediata anterior no ha sido
medianamente satisfecha. Las organizaciones productivas satisfacen relativamente bien las de
nivel 1 y 2, por lo cual surgen las de nivel 3.
Estas organizaciones conseguirn integrar y satisfacer a los individuos de esta poca en la medida
en que ofrezcan un trabajo que sea fuente directa de satisfaccin para quien lo ejecute. Por lo
tanto, el trabajo se debe concebir en funcin de las necesidades de nivel 3
1) Herzberg manifiesta que, si las personas obtienen satisfaccin de nivel 3, su trabajo resulta
gratificante; en cambio, si las satisfacciones que obtienen son de nivel 1 y 2, sienten que slo se
trata de un hecho ms.
2) Ligado el individuo a su trabajo por tal contrato, podr llegar a controlarse a s mismo
Estableciendo un nuevo estilo de relacin con la organizacin. Los objetivos de la organizacin y de
los individuos podrn coincidir en gran medida.
3) Con otros contratos el individuo permanece pasivo, controlado, dirigido, organizado desde
afuera, mientras que esta propuesta lleva necesariamente a que sea ms activo, creativo, eficaz,
ya que permite que se den las condiciones para que pueda emplear mejor sus capacidades.


Estilo autoritario
Es la forma tradicional de motivar; se basa en la autoridad. Su forma ms primitiva es obligar a las
personas a trabajar amenazando con sanciones si no lo hacen. Como a nadie le gusta trabajar
hacen lo menos posible.
Esta forma de motivar concibe a las personas como mquinas pasivas e inertes y no tiene en
cuenta que pueden reaccionar de manera imprevisible. Este estilo provoca que el trabajador haga
lo mnimo necesario para evitar el castigo. En ciertas ocasiones el estilo autoritario es til, por
ejemplo en situaciones de emergencia y/o crticas, pero hay que recordar que solo tiene vigencia
en el corto plazo.
Estilo negociacin implcita
Una de las formas usuales de motivacin es la negociacin. La direccin incita a los trabajadores
a realizar una produccin "razonable" recurriendo a acuerdos y realizando una supervisin
moderada. Lo que en realidad pasa es que la direccin se compromete implcitamente a no aplicar
sanciones a cambio de que el empleado cumpla con los niveles de produccin acordados.
Este estilo sigue considerando al trabajo un castigo, ya que a cambio de l se obtienen beneficios
que son una consecuencia del acuerdo establecido. Es decir que ambas partes realizan algo
desagradable a cambio de algo agradable, lo cual ofrece muy pocas oportunidades de elevar la
produccin.
Motivacin interiorizada
Una forma diferente de motivar es hacer el trabajo ms interesante pues cuando a un sujeto le
gusta lo que hace se supervisa a s mismo. En sntesis, se establece un subsistema de
comunicacin que permite el desarrollo, el crecimiento y la creatividad de las personas.
La motivacin interiorizada intenta canalizar a partir del trabajo necesidades esenciales que
provocan satisfaccin a quienes la realizan. La sensacin de plenitud por los logros obtenidos y
por sentir que se puede hacer.
Estilo supervisin general
Se aplica cuando no se puede aplicar la motivacin internalizada, por ser el trabajo poco
interesante o no poder innovar demasiado su metodologa. Consiste en delegar lo mximo
posible, aumentando la autonoma de los empleados.
Si las reglas de la organizacin son inteligentes, garantizan a sus miembros una libertad
considerable para adoptar decisiones por cuenta propia; para que sus decisiones sean correctas es
necesario que las acciones se ajusten a metas y objetivos de la organizacin y esto se logra a partir
de normas claras.
Cual elegir
Por lo analizado, el mtodo autoritario resulta ineficaz, slo se usa en situaciones crticas o de
emergencia mientras la "negociacin implcita" no garantiza sobrepasar la cantidad mnima de
produccin esperada. Desde muchos puntos de vista la internalizada parece ser la ptima aunque
no es en s misma la panacea.
Lo importante es lograr un punto de equilibrio de acuerdo a las circunstancias, es decir, un estilo
basado en la motivacin interiorizada acompaada por alguna otra segn las necesidades.
En el caso particular de Las 5S, se utiliza la motivacin autoritaria en su aplicacin e
implementacin, mientras que en la forma de accionar el grupo es del tipo interiorizada o de
supervisin general.




Parte 2 las cicno eses
En talleres, oficinas y aulas se acumulan cosas, tales como materiales, piezas usadas, nuevas,
herramientas en uso y deterioradas, documentos, tiles, mquinas de oficina, etc.
Con el transcurso del tiempo aumenta la acumulacin, lo que suele provocar que la bsqueda de
las cosas insuma un tiempo mayor que el de utilizacin.
Esto ocurre porque se guardan cosas que son tiles y otras que no lo son, por si se llegaran a
necesitar. Para evitar esta situacin es necesario realizar una limpieza mayor pues de lo contrario
se afecta la capacidad de producir.
Con la prctica de SEPARAR, ORDENAR Y LIMPIAR se obtiene esta limpieza mayor provocando
simultneamente un cambio de tipo 2 al establecer un nuevo sistema como consecuencia de la
forma en que se realizan estas acciones.
Posteriormente, con la estandarizacin de las normas establecidas por el grupo en la aplicacin de
SEPARAR, ORDENAR Y LIMPIAR, se evita volver a las condiciones iniciales.
LA PRIMERA S SEPARAR


Qu separar? Dnde separar? Cmo separar?
SEPARARes un proceso de clasificacin en el cual se define claramente qu es realmente necesario
para realizar las tareas y qu no lo es, cuya permanencia en el lugar de trabajo causa numerosos
inconvenientes.
Es sumamente importante establecer un criterio para toda la organizacin pues SEPARAR es
sinnimo de LIMPIEZA MAYOR, que a su vez define la poltica a seguir con lo innecesario.
Qu criterio se usa para SEPARAR lo necesario de lo innecesario para realizar las tareas?
Es ms simple de lo que imaginamos:
1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cunto.
2- Es innecesario cuando no se usa.





Es frecuente que en el anlisis del SEPARARse tenga en cuenta el valor del objeto y no su utilidad,
para evitar esta confusin el criterio a usar es: lo que no es til para el trabajo se aparta; su valor
define el destino final:
- Si el objeto es necesario en otra rea, se enva a ella.
- Si no tiene valor (por ejemplo los desechos), se descarta.
- Si lo tiene (como las mquinas, chatarra, etc.) se vende.
- Los objetos necesarios se guardan.