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Formao de Dirigentes da Administrao Pblica Federal Brasileira:

a viso da Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP

Paulo Sergio de Carvalho
Paulo Marques
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1. Introduo

O objetivo do presente estudo apresentar aspectos da trajetria recente da
Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), no que se refere formao de
dirigentes pblicos, visando identificar um conjunto de competncias consideradas
necessrias a esse pblico, dando destaque ao tema liderana.
Para tanto, este texto est estruturado de forma a resgatar o papel da ENAP,
desde sua criao, na formao de dirigentes pblicos, mais especificamente no
desenvolvimento de competncias de liderana. Aps realizar uma reflexo terica
sobre as diversas abordagens que o conceito de liderana tem assumido, principalmente
no setor privado e no meio acadmico, ser apresentada a trajetria da ENAP nesta rea,
por meio da identificao das iniciativas implementadas nos ltimos anos. Finaliza ao
propor, com base nessa reflexo terica e emprica, um conjunto de competncias que
possam ser levadas em conta em processos de formao de dirigentes pblicos, em um
contexto federativo e multicultural, como o brasileiro, que exige grande capacidade de
articulao e de construo de relaes cooperativas e de busca de consenso.

2. Papel da ENAP- Breve Histrico

A discusso sobre a profissionalizao dos servidores pblicos no Brasil
remonta organizao da administrao pblica, no incio do sculo vinte, com a
criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), em 1938.
Buscou-se com isso a institucionalizao do sistema de recrutamento por mrito por
meio de concurso pblico, instituio de carreira para os servidores pblicos e ascenso
por merecimento.

1
Respectivamente: Diretor de Formao Profissional e Coordenador Geral de Projetos de Capacitao da
Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP, fundao vinculada ao Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto do Brasil. (Brasil, agosto de 2009).
2

O debate revigorou-se aps 50 anos e voltou agenda pblica no momento da
redemocratizao brasileira, marcada pela intensificao do clientelismo e de polticas
populistas. Desta forma, os debates da Assemblia Nacional Constituinte trouxeram em
seu bojo a preocupao com o fortalecimento do processo transparente e democrtico no
recrutamento e na formao de servidores.
Como resultado, a Constituio Federal de 1988 determina, em seu 2 do
artigo 39, que a Unio, os Estados e o Distrito Federal mantenham escolas de governo
para cumprir essa misso e que a participao em cursos um dos requisitos para a
promoo na carreira.
Portanto, qualquer anlise do perodo recente deve levar em conta que a
estrutura poltico-institucional do Pas est em fase de consolidao, frente s
caractersticas histrico-sociolgicas do Estado brasileiro e seu carter patrimonialista-
clientelista, e remonta ao necessrio equilbrio entre poltica e administrao
2
na gesto
pblica.
Nessa perspectiva, a Constituio de 1988 definiu que existem dois tipos de
cargos na administrao pblica: um de natureza efetiva e o outro, em comisso, de
livre nomeao e exonerao. Esse cargo em comisso denominado Grupo-Direo e
Assessoramento Superiores (DAS). Ambos so criados por lei.
O recrutamento de pessoal para o cargo de natureza efetiva realizado por meio
de concurso pblico, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo. A nomeao
para o cargo de livre nomeao volta-se para o exerccio exclusivo das atribuies de
direo, chefia e assessoramento, e os servidores pblicos efetivos tambm podem
ocupar esses cargos de livre nomeao.
Quase duas dcadas depois, suscitou-se o estabelecimento
3
de percentuais
mnimos de DAS que devem ser ocupados por servidores titulares de cargo efetivo:
75% dos cargos de livre nomeao de nveis 1, 2 e 3 e 50% daqueles de nvel 4. Para os
demais nveis e os de natureza especial no existem mnimos a serem observados na
nomeao.

2
Grande parte da literatura que analisou a relao entre burocracia e poltica neste sculo
especialmente no caso brasileiro teve como concepo bsica a preocupao em evitar a chamada
politizao da burocracia, viso esta baseada em uma leitura da obra de Weber a qual desconsiderou o
pressuposto do controle mtuo e, sobretudo, a importncia do controle poltico da burocracia, pontos
fundamentais da teoria weberiana. O pior que esta leitura de Weber levou tanto a um forte maniquesmo
os tcnicos so bons e os polticos so maus- como a uma despolitizao dos objetivos da
Administrao pblica. (Loureiro e Abrucio,1998).
3
Este mecanismo foi implementado por meio do Decreto n 5.497, de 21 de julho de 2005.
3

Neste mesmo sentido, o Executivo Federal encaminhou ao Congresso Nacional,
em 15 de fevereiro de 2008, o Projeto de Lei n 3.429/2008, que d continuidade
poltica de valorizao dos servidores pblicos, retomada pelo governo atual, por meio
da reserva de cargos de livre nomeao (DAS) para serem ocupados por servidores
efetivos. Pretende-se, com a medida, restringir mais o nmero de cargos em comisso
de livre provimento, induzindo a profissionalizao em reas essenciais do Estado.
4

Na determinao de profissionalizao dos gestores pblicos, os rgos federais
devem incluir em seus planos de capacitao aes para habilitar seus servidores para o
exerccio de cargo de direo e assessoramento superiores. Assim, o Decreto n
5.497/2005 atribuiu Escola Nacional de Administrao Pblica as competncias para
promover, elaborar e executar programas de capacitao, bem como coordenar e
supervisionar os programas de capacitao gerencial executados pelas demais escolas de
governo da administrao pblica federal. Essas aes tm como objetivo
profissionalizar a burocracia federal, aumentando a capacidade tcnica do Estado para a
conduo de polticas pblicas.
Ademais, o Projeto de Lei n 3.429/2008 prev, da mesma forma, a instituio
de programas de desenvolvimento gerencial e refora o papel da ENAP na promoo
desses programas de capacitao, visando habilitar os servidores para o exerccio das
funes de direo.
Historicamente, a administrao pblica federal vem recrutando seus dirigentes
e assessores superiores de diferentes instituies, da prpria estrutura do Estado em
diferentes setores, nveis e poderes, das universidades e do setor privado. No entanto, a
formao e desenvolvimento desses dirigentes e assessores s recentemente na histria
da Repblica foram assumidos como funo da prpria administrao pblica, o que
levou criao da ENAP, em 1986
5
- como uma diretoria da Fundao Centro de
Formao do Servidor Pblico (FUNCEP)
6
- e criao da carreira de Especialista em
Polticas Pblicas e Gesto Governamental, em 1989
7
.
As iniciativas traduziam o intuito de constituir uma elite burocrtica no servio
pblico nos moldes dos governos francs e alemo e se inseriam na reforma
administrativa levada a cabo pelo Governo Sarney com o objetivo de racionalizar e

4
Exposio de Motivos n 00016/2008/MP, de 15 de fevereiro de 2008.
5
Decreto n 93.277, de 19 de setembro de 1986.
6 A FUNCEP foi criada por meio da Lei n 6.871, de 3 de dezembro de 1980 e Decreto n 85.524, de 16
de dezembro de 1980.
7
Lei n 7.834, de 06 de outubro de 1989.
4

conter os gastos pblicos e tambm dotar os quadros do servio pblico federal de
pessoal capacitado para corresponder s novas demandas da sociedade que a
democracia exigia (Ferrarezi e Zimbro, 2005).
8

Em 1990, a FUNCEP foi transformada em ENAP e viveu at 1994 um perodo
de imobilismo e de falta de definio clara de um projeto institucional (Pacheco, 2000).
Entre 1995 e 2002, a ENAP retomou a atividade de formao de carreiras
9
como
agentes de mudana, baseada na reforma da administrao pblica gerencial e de
formao de gerentes do Plano Plurianual implementado em 2000, na perspectiva do
oramento-programa (Pacheco, 2000).
No incio do Governo Lula, em 2003, foi feito o diagnstico de que o no
investimento regular nos quadros da administrao pblica havia reduzido a capacidade
de governo (Kerr do Amaral, 2004: 3). Para o enfrentamento dessa situao foram
adotadas vrias medidas, destacando-se a retomada da regularidade de concursos
pblicos e a afirmao da importncia de uma poltica de capacitao de servidores,
depois institucionalizada por meio do Decreto n 5.707/2006. A ENAP traduziu esses
desafios na seguinte misso institucional: desenvolver competncias de servidores
pblicos para aumentar a capacidade de governo na gesto das polticas pblicas.
A partir de 2003, alm de dar continuidade formao das carreiras, com a
implementao de reformulaes no curso de formao inicial (Ferrarezi e Zimbro,
2005), buscou-se superar a elitizao que marcava a definio do pblico a que se
voltava a atuao da Escola, a partir da ampliao da formao dos dirigentes baseada
na perspectiva da governana pblica
10
. Ademais, como conseqncia, foi institudo um
sistema de capacitao, a partir de 2006, no restrito a algumas carreiras, com a edio
da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
11
, que tem, entre suas finalidades,
o desenvolvimento permanente do servidor pblico e a adequao das competncias
requeridas dos servidores aos objetivos das instituies.

8
Muito embora o ato de criao da ENAP tenha sido efetivado em 1986, o DASP j tinha iniciado
estudos neste sentido em 1982, quando encomendou ao Embaixador Sergio Paulo Rouanet uma anlise
comparativa sobre a administrao pblica brasileira com os modelos francs e alemo. Este estudo ficou
conhecido como Criao no Brasil de uma Escola Superior de Administrao (1982). (Ferrarezi &
Zimbro, 2005).
9
Entre 1995 a 2002 a ENAP formou 7 turmas especialistas em polticas pblicas e gesto governamental
e 5 turmas de analistas de planejamento e oramento.
10
Em 2003, foi aprovada a Carta Iberoamericana de La Funcin Pblica, que defende a profissionalizao
da funo pblica como condio necessria para a melhoria da qualidade dos servios prestados pelo
Estado aos cidados e para a promoo do desenvolvimento. (Ferrarezi e Zimbro, 2005).
11
Decreto n 5.707/2006, de 23 de fevereiro de 2006.
5

Nesta Poltica, a gesto por competncias
12
passou a ser o referencial terico-
metodolgico para a promoo das aes de capacitao, que devem estar orientadas
para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando o alcance dos objetivos
da instituio (inciso II do Art. 2 do Decreto n 5.707/2006).
Uma vez que os servidores ocupantes de cargos de direo, ou com potencial de
ocup-los, constituem o pblico preferencial para a ENAP, e lembrando que dirigentes
possuem papel estratgico e multiplicador de novos conhecimentos e abordagens, em
razo de sua posio de comando... e que so eles tambm que podem criar ambientes
favorveis inovao na administrao pblica (Kerr do Amaral, 2008: 5), colocam-se
a os principais desafios para a Escola: a definio do conjunto de competncias de
dirigentes a ser desenvolvido e as estratgias para a implantao de sua formao.
A complexidade desses desafios evidenciada ao se considerar as exigncias
postas pelos contextos brasileiro e internacional, que exigem dos dirigentes enorme
capacidade para a construo de relaes cooperativas e de busca de consenso que
levem consolidao das polticas pblicas e maior incluso social.

3. Competncias de Direo

Em 2004, buscando dar maior preciso sua contribuio na formao dos
dirigentes pblicos, a ENAP estabeleceu como prioridade concentrar suas atividades em
trs blocos amplos de competncias, que incorporam vrios temas considerados
estratgicos:
Relaes pessoais e interpessoais: Estratgias de aprendizagem,
democratizao das relaes de trabalho, liderana, gesto de pessoas, gesto da
comunicao, negociao, trabalho em equipe, flexibilidade do comportamento
organizacional;
Competncias institucionais e organizacionais: Planejamento e gesto
estratgica, gesto dos sistemas corporativos (gesto de pessoas, suprimentos,
informao, oramento), gesto por resultados, desenvolvimento institucional,
governo eletrnico, gesto da mudana, regionalizao e arranjos institucionais,
regulao;
Macro-contexto: Polticas pblicas, processo decisrio, gesto do conhecimento,
coordenao governamental, colaborao intergovernamental, governana e

12 O modelo de gesto por competncias tem direcionado o desenvolvimento de recursos humanos nas
organizaes contemporneas. Essa abordagem busca direcionar esforos para desenvolver competncias
fundamentais consecuo dos objetivos organizacionais. (Ministrio da Agricultura, Pecuria e
Abastecimento. Plano de Capacitao. 2007).
6

governabilidade, valores e tica, pensamento estratgico (Kerr do Amaral,
2004: 6).

Cabe aqui lembrar que, no Brasil, utilizamos de modo mais ou menos
indiferenciado, variando com os contextos, as expresses dirigente, gerente, gestor,
lder ou liderana. Evidentemente os termos no so sempre sinnimos, porm na
linguagem do cotidiano em geral assim so tratados.
Na tradio cultural brasileira se diz mais ou menos indistintamente
desenvolvimento, formao, capacitao de dirigentes e/ou lideranas. J o termo
treinamento menos usado quando se fala dos processos educacionais voltados para
pessoal de direo superior, sendo mais utilizado quando falamos dos processos de
capacitao tcnica e aprendizados operacionais.
Embora as competncias ou capacidades de liderana no sejam uma
exclusividade dos dirigentes, certo que se espera encontr-las naqueles que dirigem,
provavelmente estando a a razo pelo uso indistinto dos termos liderana e dirigente
como sinnimos. Tal ressalva necessria, porque pretendemos aqui, neste texto, tratar
com destaque um conjunto de competncias de liderana, como um subconjunto de
um grupo maior de competncias de direo. Portanto, faremos o uso do termo
liderana em seu aspecto mais restrito, no campo das competncias de relaes
pessoais e interpessoais. Para isso, ser necessrio abordar ainda que de modo
esquemtico aspectos conceituais dos estudos sobre liderana.

4. Evoluo do conceito de liderana

Como escola de governo, a ENAP apropria-se da produo proveniente dos
campos de conhecimento envolvidos no pensamento e na ao sobre liderana.
Principalmente por intermdio de suas aes de cooperao internacional, a Escola
abre-se influncia e ao dilogo com diversas experincias que j utilizam
diferenciadas matrizes conceituais sobre liderana. Na ENAP, a pesquisa, a reflexo e a
elaborao sobre este campo so ainda pouco sistemticas, baseadas na experimentao
vivenciada pelo aproveitamento de oportunidades ocorridas durante os processos
cooperao. Um desafio cada vez mais presente para a Escola a produo de
sistematizao sobre sua prpria experincia no trabalho sobre liderana, de forma a
explicitar as matrizes conceituais que influenciam suas prticas de ensino.
7

Ademais, cabe ressaltar que a ENAP opera seus cursos por meio da contratao
de docentes provenientes das diversas universidades e do servio pblico, no havendo,
portanto, uma homogeneizao conceitual em torno de todas as abordagens temticas. O
tema liderana trabalhado em vrios cursos, em graus diferentes de detalhamento. Por
defender a pluralidade de pensamento e abordagens, garantindo certa autonomia de
interveno ao corpo docente, e haver uma quantidade grande de atividades e docentes
em ao, a Escola reconhece ser bastante difcil operar processos de sistematizao
muito detalhados.
Em decorrncia disso, no h uma abordagem precisa orientando o conjunto dos
cursos que trabalham nesta temtica. A construo de um quadro de referncias das
abordagens sobre liderana expressas nas aes formativas da ENAP uma tarefa em
fase de elaborao, de que este texto um dos primeiros momentos. Como um exerccio
preliminar, fazemos um sumrio sobre a evoluo dos estudos sobre liderana no campo
da gesto.
Em primeiro lugar, cabe lembrar que os estudos sobre liderana evoluram
significativamente ao longo do sculo XX, como campo de pesquisa e preocupao da
Psicologia e das Cincias Sociais, com resultados fortemente aproveitados pelas
Cincias de Administrao. A partir dos anos 1980 o fenmeno da liderana nas
organizaes passa a ganhar mais proeminncia. Em suas definies mais comuns, o
conceito sempre envolve a conjugao de trs elementos: influncia, grupo e objetivo
(Azevedo, 2002: 351). Lderes teriam a capacidade de influenciar o comportamento dos
componentes do grupo rumo ao alcance de objetivos organizacionais.
No incio, os estudos neste campo temtico buscaram investigar traos que
caracterizariam os lderes: tratava-se de resolver questes como o possvel carter inato
da liderana, o papel do carisma, etc. Numa fase seguinte, ainda sem abandonar
totalmente essas formulaes, os estudos buscaram caracterizar estilos de liderana,
observando o comportamento dos lderes e colocando a perspectiva de treinamento
desses comportamentos. Sem que tais concepes sassem de cena, emerge outro vetor,
a chamada abordagem contingencial, em que vai se acentuar o carter situacional e
contextual da liderana. A partir do incio dos anos 1980 a nfase vai se colocar sobre a
gesto do simblico, na qual o papel central do lder seria a promoo de valores que
forneam significados partilhados sobre a natureza da organizao, desenvolvendo a
orientao para a mudana, a confiana, o orgulho e a inspirao (Azevedo, 2002:
352). Essa autora destaca que os estudos nessa perspectiva concentraram-se nos
8

dirigentes de alto escalo, gerando uma viso herica e visionria dos executivos, que
proliferou numa abundante literatura de divulgao, de cunho mais prescritivo e
instrumental, consolidada em manuais para o exerccio da liderana.
Em parte como reao a essa viso herica e carismtica que havia reemergido
no campo da liderana a partir dos anos 1980, o conceito de liderana dispersa v o
trabalho do lder centrado no desenvolvimento da capacidade dos membros da
organizao. Conforme aponta Azevedo, o foco central encontra-se, portanto, na
equipe, no pequeno grupo onde se desenvolve a confiana, ocupando o lder o papel de
facilitador do grupo. Nessa compreenso, ressalta-se a liderana, no apenas como
prtica dos executivos, tendo, portanto, uma correspondncia com o uso da autoridade,
mas tambm como processo informal, que pode estar distribudo na organizao
(Azevedo, 2002: 353). Assim, essa autora aponta que a liderana seria algo
compartilhado, exercida por meio de uma rede fluida e, neste caso, os lderes seriam
levados a ensinar os outros a serem lderes.
Conforme aponta o professor Paulo Motta,
13
a liderana um processo coletivo
compartilhado entre todos os membros de um grupo e grande parte do poder do lder
encontra-se no prprio grupo. Fica ressaltado que a liderana pode ser encarada como
uma funo gerencial, ainda que no seja exclusiva da gerncia: outras pessoas de um
mesmo grupo, instituio ou empresa podem exerc-la, independentemente de
ocuparem posies gerenciais. Da mesma forma, dirigentes podem exercer vrias
funes gerenciais e falhar na liderana. No entanto, sendo a liderana um meio que
facilita as interaes pessoais e grupais, inclusive para o alcance de objetivos comuns,
ela deve ser almejada como uma funo primordial na gerncia (Motta, 1991: 207).
Motta nos apresenta uma sistematizao sobre as competncias de liderana
classificadas em trs dimenses: organizacional, interpessoal e caractersticas
individuais.
A dimenso organizacional refere-se s habilidades de domnio do contexto, ou
seja, ao carter situacional da liderana, reforando-se a a importncia do
conhecimento da misso da organizao, dos ambientes interno e externo organizao,
da capacidade de anlise crtica dos processos e da capacidade de articular e processar

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Paulo Roberto Motta doutor em Administrao pela University of North Carolina e professor na
Fundao Getlio Vargas, no Brasil. Seu estudo Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser
dirigente, publicado originalmente em 1991, faz uma sntese dos estudos vigentes na rea at aquele
perodo, especialmente os de origem norte-americana. Utilizamos aqui vrios aspectos tratados no
captulo Gerenciando o objetivo comum: a liderana pela corretagem do poder.
9

continuamente idias e alternativas de ao. E ainda nessa dimenso, destaca-se a
capacidade de viso e orientao para o futuro, aspecto que muito destacado na
literatura sobre o assunto: liderar significa, em grande parte, tratar com o novo e com o
ainda no alcanado. O grande compromisso do lder com o futuro (Motta, 1991:
216).
J a dimenso interpessoal composta por algumas habilidades que Motta
considera serem a prpria essncia da liderana: comunicao e interao. A
comunicao constitui instrumento fundamental do lder e por meio dela que ele se
aproxima das pessoas, compartilha idias e vises, aprende a respeito dos subordinados
e constitui o sentimento de equipe. Nesta dimenso, trata-se de acentuar o papel do
reconhecimento do valor das pessoas envolvidas no trabalho, em seu modo prprio de
ser, ressaltando-se o papel da confiana como condio bsica para o desenvolvimento
da liderana (Motta, 1991: 217-218).
Por fim, Motta fala da importncia da dimenso relacionada s caractersticas
individuais, ou seja, s qualidades pessoais do lder. Alm das competncias j descritas
anteriormente, aqui so ressaltadas as qualidades como o conhecimento de si prprio, a
iniciativa, a coragem, a persistncia e a integridade que muitas vezes prevalecem sobre
a inteligncia, o bom senso, a experincia. Tais fatores no so menos importantes, mas
no chegam a marcar as diferenas entre os indivduos quanto capacidade de
gerenciar e de liderar pessoas (Motta, 1991: 219-220).
Tudo isso pode ento ser resumido afirmando que a liderana requer
habilidades individuais, de autoconhecimento, de expresso e de comunicao, bem
como capacidade de enfrentar o futuro com confiana, ousadia e flexibilidade. Exige
habilidades interpessoais de tratar com grupos e indivduos, transferindo-lhes poder e
iniciativa para que descubram a si prprios e encontrem os melhores caminhos para
auto-realizao e desempenho de suas tarefas. Ademais, a liderana requer
conhecimento da organizao e do ambiente ao seu redor, para melhor conhecer a
misso que tem de desempenhar em funo do pblico a que serve (Motta, 1991: 221).
O autor conclui que a liderana no uma condio passiva, mas produto de
participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e
responsabilidade, acentuando que contra os mitos bem estabelecidos no senso
comum a liderana habilidade humana e gerencial alcanvel por pessoas comuns,
produto de habilidades e conhecimentos aprendidos, que envolve comunicao e
10

articulao de uma misso e de futuros alternativos, com o uso do poder existente nas
pessoas para garantir o alcance de propsitos comuns (Motta, 1991: 222).
Em boa parte dos estudos, a comunicao interpessoal aparece como um dos
aspectos constituintes da liderana, estando bastante destacada na abordagem de Motta,
conforme resumido acima. No entanto, em geral, tais formulaes esto vinculadas ao
modelo proveniente da engenharia da comunicao (a idia de um emissor, um receptor
e uma mensagem), que foi muito til para o desenvolvimento de telgrafos, telefones e
televisores, mas diz muito pouco sobre a efetiva comunicao entre humanos. Ressalta-
se no papel do lder a capacidade de comunicar, a entendida a capacidade de falar, ou
seja, dado um destaque especial ao sujeito-emissor da mensagem, considerando, o
receptor de modo algo passivo, numa viso bastante instrumental da comunicao.
Conforme nos aponta Echeverra, os fennemos de comunicao humana so muito
mais complexos e apenas em vises mais recentes que se tem dado ateno ao escutar,
que um agir ativo e interpretativo (Echeverra, 2007: 87-88).
A esse propsito, Rivera e Artmann (2006) sumarizaram de modo bastante claro
a contribuio proveniente de Fernando Flores e Rafael Echeverra para uma concepo
de liderana como fenmeno lingstico. Partindo dos conceitos de atos de fala
desenvolvidos pelos filsofos norte-americanos Austin e Searle, Fernando Flores
dedicou-se a estudar as organizaes como fenmenos comunicacionais, destacando que
as competncias que geram liderana so essencialmente lingsticas. Na seqncia, seu
ex-colaborador Echeverra aprofundou a sistematizao do que intitulou ontologia da
linguagem, por meio da qual construiu instrumentos de anlise e interveno sobre os
fenmenos comunicacionais nas organizaes.
Conforme apontam Rivera e Artmann, um lder algum que faz ofertas,
pedidos, promessas. Um lder gera uma interpretao do presente, declara a
possibilidade de um futuro diferente, e capaz de gerar confiana em outras pessoas.
Sem linguagem, essas aes no poderiam ser realizadas (Rivera & Artmann, 2006:
321). Esses autores apontam a emergncia de uma abordagem de liderana em que se
destaca a necessidade da clara viso estratgica e a existncia de atributos de
comunicao e negociao que possibilitem o funcionamento das organizaes
mediante fatores de mobilizao e no de imposio.
Rivera e Artmann consideram haver conexes e parentescos filosficos entre a
concepo de liderana entendida como fenmeno lingstico e o modelo de liderana
da organizao que aprende (desenvolvida por Peter Senge), que acentua a noo de
11

liderana coletiva, principalmente naquelas organizaes em que o poder encontra-se
mais distribudo.

5. Trajetria da ENAP na rea de Liderana
Conforme apontado anteriormente, a abordagem sobre liderana adotada nas
atividades formativas da ENAP no ainda algo muito sistematizado. Por um lado, a
Escola busca receber contribuies externas diversificadas e, por outro, vem
implementando cursos vinculados temtica de liderana sem um processo de
homogeneizao entre as vrias propostas.
Sempre que possvel, a ENAP busca e aproveita as contribuies de docentes e
pesquisadores de instituies nacionais e internacionais, realizando palestras e oficinas
de capacitao sobre o tema da Liderana.
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No que se refere s ofertas formativas da ENAP, o tema liderana est presente
em cursos diversos, com graus variados de aprofundamento e, tambm, com
diferenciaes de abordagens. A oferta de cursos nessa rea vem de longa data. Logo
adiante, em um quadro, h um resumo da oferta realizada no perodo de 2003 a 2009. A
experincia nesse perodo se divide em seis grupos de atividades, a saber:
palestras, oficinas ou cursos realizados por intermdio de cooperao
internacional incluindo-se a tanto o envio de servidores brasileiros
para cursos no exterior, como a realizao de atividades na sede da
ENAP, coordenadas por docentes de escolas parceiras da cooperao
internacional ou outros docentes convidados;
cursos adaptados da Canada School of Public Service CSPS, como
parte dos acordos de cooperao, e ofertados regularmente na ENAP;
cursos ofertados para rgos que negociam com a ENAP a realizao de
programas de desenvolvimento para seu corpo dirigente;
cursos ofertados no programa de aperfeioamento previsto para a carreira
de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental EPPGG;

14
A ttulo de exemplo, destacamos as contribuies trazidas por Geraldine Fraser-Moleketi (ento
Ministra do Servio Pblico e da Administrao da frica do Sul) e pelo Prof. Marty Linsky (da Kennedy
School of Government da Universidade de Harvard) no Frum Brasil-Canad 2006 Aprender, Inovar e
cooperar: uma conversa entre pares (Asazu, 2006); pela consultora irlandesa Linda McLoughlin
(realizou pesquisa sobre liderana feminina na Kennedy School), em palestras, oficinas e debates pblicos
sobre Liderana, em 2007 (Silveira, 2007); e pelo prof. Francisco Longo (do Instituto de Direccin y
Gestin Pblica da ESADE - Barcelona), que tratou do desafio de formar lderes, em palestra em 2008.
12

cursos de catlogo, em geral com oferta aberta participao de
servidores que se matriculam diretamente, mas tambm com turmas
fechadas dirigidas a rgos pblicos especficos;
disciplinas ofertadas nos cursos de ps-graduao lato sensu.
Caberia ainda ressaltar um stimo grupo de atividades, as Oficinas de
Planejamento Estratgico: embora no tratem do tema liderana no sentido estrito,
constituem momentos em que, com a mediao de um facilitador, os dirigentes e suas
equipes trabalham para construir consensos e estratgias compartilhadas, sobre planos
de ao, resultados e programas.
No perodo de 2003 a 2009 a ENAP apoiou a realizao de 107 Oficinas de
Planejamento Estratgico, com a participao de mais de 2600 pessoas de diversos
rgos e ministrios.

Cursos de Liderana realizados na ENAP (2003-2009)
15

Agrupamento Atividade Turmas Participantes
Cursos Adaptados
da CSPS
Liderana, Reflexo e Ao 18 298
Papel do Gerente na Gesto do Desempenho de
Equipe
25 502
Leading Strategically (em preparao) -- --
Leading for Results (em preparao) -- --
SubTotal Cursos Adaptados CSPS 43 800
Programas de
Desenvolvimento
Gerencial Sob
Medida
Comunicao Organizacional/ Articulao
Organizacional
13 219
Gesto da Mudana e Transformao
Organizacional
13 248
Negociao e Processo Decisrio 01 47
SubTotal Desenv. Gerencial Sob Medida 27 514
Programa de
Aperfeioamento
de Gestores
Pblicos
Tcnicas de Negociao no Setor Pblico 11 335
Oficinas de Negociao 03 61
Competncias Conversacionais 02 51
SubTotal Programa Aperfeioamento 16 447
Oferta de Catlogo Liderana e Gerenciamento 30 571
Melhoria da Gerncia Pblica 61 1232
O Gestor como lder educador (DGOS) 84 1755
Oficina de Desenvolvimento de Equipes 73 1516
SubTotal Oferta de Catlogo 248 5074
Cursos de Ps-
Graduao
Tpicos em Comportamento Organizacional
(Liderana, Comunicao, Relacionamento
Interpessoal e Negociao)
02 60
Outros Oficina de Planejamento Estratgico 107 2607
Total das Atividades Ofertadas 443 9502


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Uma breve apresentao de cada curso pode ser consultada no Anexo I, ao final deste artigo.
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Com vista a evidenciar uma das abordagens sobre liderana utilizada em
atividades da ENAP voltadas formao de dirigentes pblicos, apresentaremos em
maior detalhe uma descrio sobre o Curso Liderana, Reflexo e Ao e sobre os
cursos relacionados a Competncias Conversacionais/Comunicao nas Organizaes.

5.1. Sobre o Curso Liderana, Reflexo e Ao LRA

O curso Liderana, Reflexo e Ao, resultado da cooperao desenvolvida com
a CSPS (Canada School of Public Service), passou a ser uma oferta constante na ENAP
desde 2005, e resulta de adaptao realidade brasileira de experincia originalmente
implementada por aquela escola.
A iniciativa comeou com a participao de duas servidoras da ENAP em edio
do curso no Canad em 2003: tendo sido feita uma avaliao positiva e considerada
pertinente a adaptao do curso realidade brasileira. Assim, em 2004 foi realizada na
ENAP, com professores da CSPS e apoio das servidoras que j haviam participado do
curso, uma primeira turma com 18 participantes, dentre dirigentes da Administrao
Pblica Federal e docentes convidados para se incorporarem ao trabalho. No ano de
2005 houve a finalizao da adaptao do curso realidade brasileira, com equipe
composta por tcnicos da ENAP e colaboradores externos, e o curso passou a ser
ofertado com regularidade. No perodo 2005-2009 foram realizadas 17 turmas,
atendendo a 280 participantes, originrios de diversos rgos pblicos, com maior
destaque para o corpo gerencial Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria, para quem a
ENAP implementou um programa de desenvolvimento gerencial em 2007-2008. O
curso tem carga horria de 32 horas e ministrado para turmas de 20 participantes.
As matrizes tericas subjacentes s abordagens do curso Liderana, Reflexo e
Ao so predominantemente norte-americanas, valendo destacar, dentre outras, as
referncias aos trabalhos de Ronald Heifetz (co-fundador do Centro de Liderana
Pblica da Jonh F. Kennedy School of Government da Universidade de Harvard) e
Peter Senge (Massachusetts Institute of Technology - MIT).
Desenhado de forma a ser um instrumento de reflexo voltada para a ao, o
curso considera que a Liderana deve ser abordada em quatro amplos domnios:
pessoal, interpessoal, organizacional e contextual.
O domnio pessoal um dos mais destacados, pois antes de tudo o lder deve
conhecer a si mesmo. Por isso so ressaltados os aspectos de viso, valores e tica. So
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propiciadas experincias e reflexes sobre os estilos de aprendizagem (com base na
elaborao terica de David Kolb) e sobre inteligncia emocional (apoiadas sobre o
trabalho de Reuven Bar-On).
O domnio interpessoal diz respeito ao fato de que a liderana , antes de mais
nada, relacionamento. Assim, de modo totalmente articulado com o desenvolvimento da
percepo e habilidades no campo pessoal, so abordados aspectos centrados nas
relaes interpessoais. So destacadas as habilidades de comunicao e os aspectos de
inteligncia emocional subjacentes.
O domnio organizacional o momento em que destacam vrios aspectos da
cultura organizacional relacionados compreenso de especificidades do servio
pblico.
O domnio contextual proposto para acentuar que a atuao dos lderes
pblicos totalmente articulada a inmeros aspectos gerais questes culturais,
regionais, nacionais e internacionais que afetam de modo significativo, e cada vez
mais, a governana em cada pas.
Como elemento estruturante da abordagem do curso est a concepo
metodolgica de ensino adotada. Baseia-se em crenas bem fundamentadas sobre a
educao de adultos, tais como: os adultos so responsveis por sua prpria
aprendizagem; tm diferentes estilos de aprendizagem que devem ser respeitados e
utilizados; a aprendizagem mais eficaz quando envolve a pessoa como um todo; o
respeito experincia do aprendiz e a valorizao do ambiente de confiana, respeito e
autenticidade; a aprendizagem precisa se traduzir em aplicaes prticas que faam
sentido para o adulto aprendiz, etc.
Por valorizar sobremaneira a noo de estilos de aprendizagem, e buscando
respeitar a diversidade de estilos existente no prprio grupo de aprendizes, o curso
combina, articula e intercala de um modo bastante feliz a abordagem a cada um dos
domnios da liderana (pessoal, interpessoal, organizacional e contextual) e
diversificados mtodos de aprendizagem (debates em pequenos grupos, vivncias e
exerccios individuais e grupais, jogos e reflexes, dentre outros).
Cabe ressaltar que o original canadense do qual emergiu a verso brasileira do
curso d um peso mais significativo a aspectos individuais, com o uso de questionrios
de cunho psicolgico, que foram suprimidos da verso brasileira. O curso original
utiliza o FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior), criado
por William Schutz (1958) e tambm o EQ-i, o inventrio do quociente emocional
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desenvolvido por Reuven Bar-On (1997). H tambm o LSI (Learning Styles
Inventory) desenvolvido por David Kolb para avaliar o estilo de aprendizagem preferido
de um indivduo, que foi mantido na verso brasileira do curso.
Outro aspecto de destaque da metodologia do curso a utilizao de obras
literrias como elemento central para a promoo de dilogo sobre questes ticas e
valorativas vivenciadas por lderes. Valendo-se de clssicos que abordam dilemas ticos
(textos de Tolstoi, Melville e Faulkner), cuja leitura feita pelos alunos em perodo
anterior ao curso, os docentes conduzem reflexes e debates que envolvem fortemente
cada um dos participantes, resultando em momentos de aprendizagem autntica e
vvida.

5.2. Sobre o trabalho com Comunicao nas Organizaes

Desde 2007 vem sendo implementados na ENAP cursos sobre Comunicao nas
organizaes, que se baseiam principalmente nas elaboraes de Rafael Echeverra e
autores prximos sua abordagem (tais como Fernando Flores, Maturana & Varela,
Austin, dentre outros). Tais cursos tm sido ofertados no programa de desenvolvimento
gerencial com o nome de Comunicao organizacional e no programa de
aperfeioamento de carreiras com o nome de Competncias conversacionais.
Por no possuir elaborao prpria relativa ao campo da capacitao em
comunicao nas organizaes, a ENAP fez a opo de contratar docentes que
desenvolveram previamente ampla competncia nesse campo, em abordagem que
guarda coerncia com valores expressos pela Escola. O recorte escolhido o da
comunicao interpessoal no cotidiano das organizaes e os contedos centram-se nos
aspectos constituintes dos processos conversacionais, de acordo com a Ontologia da
Linguagem, referencial terico sistematizado por Rafael Echeverra.
Tal abordagem parte do pressuposto de que os humanos so seres
conversacionais: o que somos constitudo nas conversaes que mantemos com
outros, com a gente mesmo e com o mistrio da vida (Echeverra, 2003: 4). A
elaborao baseia-se em Witttgenstein, Austin e Searle, que trazem inovaes no campo
da filosofia da linguagem. A linguagem sai de seu papel passivo e apenas descritivo da
realidade para ser vista como ativa e geradora de mundos e realidades: atravs de
nossas conversaes transformamos o mundo e criamos novas realidades. As
conversaes participam da construo de nossas identidades, da formao de nossas
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relaes pessoais, da criao de possibilidades e de futuros diferentes (Echeverra,
2003: 4).
Nessa concepo so identificados trs domnios primrios na existncia humana
a linguagem, o corpo e a emocionalidade que so autnomos, porm estreitamente
relacionados, mas o domnio da linguagem prioritrio j que, atravs dele,
conferimos sentido nossa vida e torna-se possvel reconhecer a importncia dos outros
dois domnios: o corpo e a emocionalidade (Nogueira & Schubert, 2001: 38).
Desta forma, os cursos implementados apresentam de modo sistemtico os
aspectos componentes de uma conversao, distribudos nos trs domnios: linguagem
(o escutar, o falar, o silncio), emocionalidade (estados de nimo, emoes); corpo
(biologia, corporalidade). Ao mesmo tempo que os conceitos so explicitados, vo
sendo realizados exerccios vivenciais de tal forma que todos esses aspectos so
compreendidos e experimentados.
O processo de aprendizagem implementado nesses cursos acentua a auto-
percepo do sujeito nos processos conversacionais, de modo bastante prtico. uma
proposta de interveno concreta. Por trabalhar de modo articulado os trs domnios do
processo conversacional, tais cursos so uma contribuio importante para a
qualificao das competncias de liderana dos dirigentes pblicos.

6. Sobre competncias a considerar na formao de dirigentes como
lideranas

A formao de dirigentes pblicos um processo complexo, cujo sucesso
depende de uma estratgia ou metodologia que seja integral, isto , que articule os
multifacetados componentes ou aspectos demandados no cotidiano da atuao desses
profissionais. Do ponto de vista ideal, a estratgia de desenvolvimento de dirigentes
envolve a totalidade do processo de gerenciamento de recursos humanos
recrutamento inicial, remunerao, sistemas de aposentadoria, planos de carreira,
avaliao de desempenho e formao contnua ao longo da carreira (Bacon, 1999: 81).
Portanto, a formao estaria articulada a processos mais amplos, prvios e estruturantes
do perfil da fora de trabalho dirigente.
Na prtica do servio pblico federal brasileiro, a realidade muito mais difcil:
encontramos variados mecanismos de incorporao de dirigentes com ou sem vnculo
profissional permanente com o servio pblico, com diversos percursos profissionais
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prvios, atuando em organizaes pblicas com diferenciados graus de consolidao e
culturas prprias, etc. de tal forma que, ao pensarmos na estruturao de programas de
formao para eles, necessrio adotar uma postura ao mesmo tempo ambiciosa e
humilde. Deve ser ambiciosa porque necessrio desenhar programas que articulem a
complexidade dos temas e demandas envolvidos, num horizonte temporal largo,
disputando com agendas profissionais absolutamente sobrecarregadas; entretanto,
tambm deve ser uma postura humilde, pelo entendimento imediato de que os processos
de formao e capacitao estruturados em programas representam apenas uma parcela,
importante porm pequena, do conjunto de fatores que efetivamente participam da
construo de posturas, valores, capacidades e comportamentos que compem o campo
das competncias de direo.
Conforme sistematizao proposta por Motta (1991: 37-43), os conhecimentos
necessrios aos dirigentes de alto nvel podem ser agrupados em quatro reas:
estratgia; racionalidade administrativa; processo decisrio; e liderana e habilidades
interpessoais. Tal classificao uma abstrao de carter didtico, uma vez que, na
realidade, tais componentes acontecem de modo imbricado, um aspecto articulando-se
com outros ou passando transversalmente a eles, em graus diferenciados de
desenvolvimento e viabilizao em cada contexto e situao.
Destacando aqui apenas o aspecto classificado por Motta como rea da
liderana e habilidades interpessoais, a que estamos chamando de competncias de
liderana, concluiremos este artigo esboando uma sntese dos aspectos que
consideramos mais relevantes na composio dessas competncias ao mesmo tempo to
prticas e to intangveis.

6.1. Comunicao como aspecto estruturante das competncias de liderana
Concordamos com Flores e Echeverra quando pontuam que as competncias
que geram liderana so primordialmente de carter lingustico. Ampliar as capacidades
de implementar conversaes efetivas nas organizaes e entre elas o principal desafio
posto formao de dirigentes-lderes. As vrias correntes que contribuem aos estudos
sobre liderana apontam, cada uma com sua linguagem prpria, aspectos deste campo,
destacando capacidades diversas, tais como aquelas de dar e receber feedback
construtivo; mediar/gerir conflitos; construir consensos; realizar negociaes efetivas;
construir clima de dilogo; desenvolver boas relaes interpessoais; constituir equipes
cooperativas e produtivas; coordenar trabalhos em rede; etc.
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Importante destacar que tal conjunto de competncias diz respeito no apenas
aos processos comunicacionais entre pares de indivduos e pequenos grupos, mas
tambm a relacionamentos entre organizaes complexas, de carter nacional e
internacional, em um mundo conectado em redes das mais diversas.
No Brasil, forte o desafio posto gesto pblica federal de coordenar
contnuos processos de pactuaes federativas para consolidar a descentralizao
administrativa, com ampliao da capacidade governamental de bem atender aos
cidados, por meio de pactos e acordos de carter diversificado. Por isso, to
necessria a ampliao da efetividade dos processos comunicacionais
interorganizacionais, coordenados por dirigentes-lderes. Ademais, vale lembrar que as
exigncias de accountability, cada vez mais postas como condio de ampliao do
crater democrtico da gesto pblica, envolvem o aprimoramento do processo
comunicacional das organizaes governamentais com os cidados, que se apresentam
por meio de complexas formas de representao e vocalizao social.
Enfim, considerar o processo comunicacional como base estruturante das
competncias de liderana significa, para as escolas responsveis pela formao de
dirigentes pblicos, a incluso, em carter prioritrio, de programas formativos
inovadores que estimulem nos dirigentes reflexo e vivncia concreta de ampliao de
suas capacidades comunicacionais. Isto significa trabalhar os fenmenos
intrinsecamente conectados da linguagem, do corpo e da emocionalidade, constituindo,
portanto, uma tarefa difcil e delicada, por tocar em reas que, na tradio de nossas
organizaes, enfrenta resistncias diversificadas.

6.2. Explicitao e desenvolvimento de valores
A maioria das abordagens sobre liderana assume algum carter normativo,
apontando uma srie de valores como elementos que caracterizam os lderes necessrios
ao sculo XXI. Reconhecidas escolas de governo de diversos pases apontam cada vez
mais como competncias para liderana aspectos como: mente aberta, integridade,
independncia, esprito inovador, dedicao ao interesse pblico, ousadia, maturidade,
resilincia
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, autenticidade, dentre outros.
De fato, aos dirigentes necessrios s organizaes e Estados democrticos
contemporneos so requisitadas muitas competncias sutis (que se confundem com

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Termo originrio da Fsica, passou a ser usado no campo da Psicologia, significando capacidade do
indivduo lidar com problemas, superar obstculos ou resistir presso de situaes adversas.
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valores filosficos ou caractersticas de personalidade) como condio para o exerccio
da liderana. As escolas de governo tm diante de si o desafio de responderam
questo: qual a contribuio efetiva que os processos sistemticos de formao podem
oferecer para o desenvolvimento de tais competncias nos dirigentes pblicos?
Mostra a experincia da ENAP que os eventos formativos centrados na temtica
da Liderana constituem, por meio de debate e reflexo entre pares, importantes
momentos de ampliao da auto-conscincia dos participantes sobre seus prprios
valores e de se proporem mudanas e ampliao de perspectivas. No entanto, a
incorporao e consolidao dos valores somente se efetiva na vida cotidiana e nas
organizaes, ou seja, o processo formativo no est restrito a eventos implementados
nas escolas de governo.
O poder da sala de aula limitado e, conforme aponta Bacon (1999: 84), as
competncias de Liderana devem ser cultivadas por meio de um leque de experincias
prticas, acumuladas com a resoluo de problemas reais encontrados nas organizaes
reais, residindo a um dos aspectos cruciais da competncia de Liderana: lderes so
responsveis por formar outros lderes... razo pela qual temos utilizado a expresso
lder educador ao trabalhar o desenvolvimento de gerentes pblicos. Tal idia
tambm prxima s de coaching e empoderamento: nelas est implcita a idia de que o
auto-desenvolvimento um processo intrnseco ao indivduo, sendo possvel, no
entanto, o apoio colaborativo de pessoas que participem dele como facilitadoras. Nesse
caso, o dirigente atua como propulsor do desenvolvimento dos membros de sua equipe.
Consideramos que, no processo de consolidao do Estado democrtico no
Brasil, precisamos de dirigentes que liderem e implementem polticas pblicas efetivas
orientados por um conjunto de valores bsicos. Em razo disso, nos processos de
capacitao nos temas de liderana, destacamos como relevante trabalharmos alguns
valores:
Compromisso com a democracia, com o interesse pblico e com os direitos
humanos: tendo uma forte tradio autoritria em sua formao cultural, inclusive com
vrios momentos durante o sculo XX de interrupo do Estado de Direito por meio
de governos ditatoriais, os valores democrticos no Brasil precisam ser alimentados e
fortalecidos continuamente. O exerccio dos valores democrticos tarefa do cotidiano
dos dirigentes intrnseco ao trabalho, essencialmente poltico, de acolher as demandas
dos cidados e desenvolver processos de dilogo e definio de solues e
encaminhamentos que considerem os interesses diversificados. Ressaltada em nossa
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trajetria histrica a tradio de apropriao privada da mquina pblica, importante,
na formao de dirigentes-lderes, o fortalecimento contnuo dos valores republicanos.
Respeito diversidade, valorizando a tolerncia e o multiculturalismo, com o
desenvolvimento da capacidade de empatia: a nao brasileira resulta de um processo
histrico muito contraditrio que misturou em um caldeiro cultural povos de diversas
origens e formaes, distribudos em um grande territrio, com muitas diferenciaes e
especificidades regionais. A evoluo da economia capitalista no Brasil, seguindo um
modelo dependente e concentrador, gerou um dos mais altos graus de desigualdade
social do planeta, cujo combate tem sido objeto das polticas governamentais dos
ltimos anos, mas que um desafio supervel apenas no longo prazo. H no pas uma
sociedade complexa, composta de variados segmentos com interesses, percepes e
valores prprios e diferenciados por inmeros fatores como nvel de renda, faixa etria,
gnero, origem tnico-racial, orientao poltica, orientao religiosa e orientao
sexual, dentre outros.
Aos dirigentes pblicos, cabe lidar com essa complexidade, conduzindo
processos comunicacionais e de coordenao que levem ao refinamento e consolidao
de polticas pblicas que superem as iniquidades. Isso exige o fortalecimento da
capacidade de empatia, a capacidade cognitiva de perceber em um contexto comum o
que um indviduo diferente pode sentir, ou seja, sem negar seus prprios valores e
desejos, ser capaz de se colocar no lugar do outro, valorizando a a diversidade, em seus
vrios matizes. E, levando em conta as fortes contradies sociais e econmicas
existentes, o compromisso dos dirigentes pblicos com os valores de incluso social,
participao e responsabilizao (accountability) deve ser reafirmado permanentemente.

6.3. Viso ampla, contextualizada, policntrica
O sculo XX representou um perodo de fortes mudanas paradigmticas sobre
as quais muito j se falou: passamos do modelo newtoniano para o modelo quntico na
Fsica, de uma era industrial para uma era informacional, de economias nacionais para
uma economia global, e nos meios de produo, da manufatura para a mentofatura
(Marquardt, 1999: 11-17). Os modelos culturais, mentais e organizacionais, no entanto,
encontram-se em diferenciados graus de adaptao a esses processos transformacionais.
Estamos no meio dessa mudana permanente, e, nesse ambiente, aos dirigentes
pblicos so requisitadas, em grau cada vez maior, competncias de liderana
apresentadas por estudiosos do campo da formao de dirigentes por meio de
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diversificadas expresses, tais como: ter viso sistmica; ter viso de futuro; saber dar
direo e sentido; abrir-se inovao e criatividade; ter flexibilidade; lidar com a
incerteza; pensar e agir estrategicamente; conhecer sistemicamente as instituies,
situadas nos contextos local, nacional e global, etc.
Como apoiar o desenvolvimento de competncias dessa complexidade? Em
primeiro lugar, cabe ressaltar que os eventos formativos tradicionais tem pouca
efetividade em tal empreitada. A ampliao e refinamento dessas competncias exigem
processos complexos, que articulem programas e estratgias formativas, ambientes
formais e informais. O desafio de pensar estrategicamente e de modo inovador e criativo
est posto diretamente para as escolas de governo e demais organismos associados
formao de lideranas.
A abertura ao dilogo e aprendizado com parceiros nacionais e internacionais
fortalecidos medida que construimos ambientes de redes cooperativas, tais como a
Rede Nacional de Escolas de Governo no Brasil e a articulao no mbito da parceria
entre as escolas de governo da ndia, frica do Sul e Brasil IBAS so parte da
estratgia de construo de respostas adequadas a desafios dessa magnitude. Isto coloca-
nos o esforo de estudar e analisar criticamente nossas prprias experincias,
compartilh-las com nossos parceiros, abrir-nos ao conhecimento das demais
experincias existentes e, juntos, produzir inovaes e propostas adequadas aos tempos
que vivemos, respeitando sempre nossas diferenas e especificidades.

Referncias bibliogrficas:

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Pblico. Braslia, 57 (2): 259-266.
Azevedo, Creuza da Silva (2002). Liderana e processos intersubjetivos em
organizaes pblicas de sade. Cincia & Sade Coletiva, 7(2): 349-361.
Bacon, Kevin (1999). Alm da capacitao: desenvolvimento de lderes para o setor
pblico. Revista do Servio Pblico. Braslia, 50(4): 81-90.
Barbosa, Lvia (1996). Meritocracia brasileira: o que desempenho no Brasil?.
Revista do Servio Pblico. Braslia, 47(3): 58-102.
Echeverra, Rafael (2003). Sobre o coaching ontolgico: eplogo do livro El Arte de
Soplar Brasas: Coaching, de Leonardo Wolk. Mimeo.
22

Echeverra, Rafael (2007). Actos de lenguaje Volumen I: la Escucha. Buenos Aires:
Granica/Juan Carlos Saez Editor.
Ferrarezi, Elisabete & Zimbro, Adlia (2005). Formao de carreiras para a gesto
pblica contempornea: o caso dos especialistas em polticas pblicas e gesto
governamental. X Congreso Internacional del CLAD. Santiago, Chile.
Kerr do Amaral, Helena (2004). Conexes estratgicas para o aumento da eficcia das
aes de capacitao de dirigentes pblicos. IX Congreso Internacional del
CLAD. Madrid, Espanha.
Kerr do Amaral, Helena & Licio, Elaine Cristina (2008). O desenvolvimento de
dirigentes como estratgia para o fortalecimento da capacidade de governo no
Brasil: a experincia da ENAP. XIII Congreso Internacional del CLAD. Buenos
Aires, Argentina.
Loureiro, Maria Rita & Abrucio, Fernando (1998). Radiografia da alta burocracia
federal brasileira: o caso do Ministrio da Fazenda: relatrio de pesquisa.
Braslia, ENAP.
Marquardt, Michael J. (1999). Action learning in action. Palo Alto, Davies-Black
Publishing.
Motta, Paulo Roberto (1991). Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser
dirigente, Rio de Janeiro, Record. (16 edio 2007).
Nogueira, Heloisa & Schubert, Klaus (coord.) (2001). A comunicao no cotidiano.
In: Desenho e facilitao de processos de discusso grupal. So Paulo, H+K
Desenvolvimento Humano e Institucional.
Pacheco, Regina Silvia (2000). Escolas de governo: tendncias e desafios: a ENAP em
perspectiva comparada. Revista do Servio Pblico. Braslia, 51 (2): 35-53.
Rivera, Francisco Javier Uribe & Artmann, Elizabeth (2006). A liderana como
intersubjetividade lingstica. Interface Comunicao, Sade, Educao, v.
10, n. 20.
Senge, Peter (1998). As cinco disciplinas: entrevista. HSM Management, 9: 82-88.
Silveira, Juliana (2007). Entrevista Linda McLoughlin: O corao da liderana. Revista
do Servio Pblico. Braslia, 58 (4): 505-510.
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Anexo I Sumrio Descritivo dos Cursos sobre Liderana ofertados
pela ENAP no perodo 2003-2009

Cursos adaptados da Canada School of Public Service CSPS

Cursos adaptados de experincias originalmente desenhadas pela Escola Canadense do
Servio Pblico tm como pblico alvo os dirigentes pblicos.

Papel do Gerente na Gesto do Desempenho de Equipe
Objetivos de aprendizagem: desenvolvimento de capacidade do gerente lidar com sua
equipe, destacando a ampliao da capacidade de escuta, com respeito s diferenas e
trabalhando o uso de feebacks.
Carga horria: 21h
Perodo em que est em oferta: 2006 a 2009
O que foi realizado: 25 turmas 502 participantes

Liderana, Reflexo e Ao
Objetivos de aprendizagem: promover competncias de liderana nos participantes,
pela ampliao dos conhecimentos sobre seus estilos de aprendizagem e as condies
para a aprendizagem, em nvel individual e organizacional; pela reflexo e discusso
sobre emocionalidade e o significado do trabalho e do uso do tempo em nossas vidas;
pela explorao de nossos valores e princpios ticos pessoais, com reflexo sobre
dilemas ticos enfrentados por dirigentes no servio pblico; pela anlise das principais
tendncias e desafios globais e o papel do lder diante desses desafios; pela
compreenso da cultura organizacional como elemento para atuao dos dirigentes.
Carga horria: 32h
Perodo em que est em oferta: 2004 a 2009
O que foi realizado: 18 turmas 298 participantes

Cursos de Desenvolvimento Gerencial sob Medida

Cursos oferecidos exclusivamente em programas de desenvolvimento gerencial
desenhados para organizaes pblicas, como so os casos da Agncia Nacional de
Vigilncia Sanitria (ANVISA), Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial (INMETRO) e o Programa de Aperfeioamento dos Dirigentes
dos Institutos Federais de Educao, Cincia e Tecnologia (IFET) vinculados ao
Ministrio da Educao (MEC).

Comunicao Organizacional
Objetivos de aprendizagem: mobilizar competncias bsicas para a melhoria da rede
de conversaes nos processos organizacionais e, especificamente, permitir aos
servidores compreender a organizao como sistema de comunicao, conhecer os tipos
de conversao, reconhecer e distinguir os impactos dos diferentes tipos de conversao
na efetividade dos processos de trabalho e melhorar a interao com os outros e no
trabalho em equipe.
Carga horria: 24h
Perodo em que est em oferta: 2007 a 2009
O que foi realizado: 8 turmas 150 participantes

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Articulao Organizacional
Objetivos de aprendizagem: proporcionar ao participante a capacidade de identificar o
papel do gerente no contexto de mudana e transformao organizacional,
desenvolvendo as competncias para aplicar os conceitos e metodologias de articulao
interna e de estabelecer redes de interao dentro da organizao.
Carga horria: 24h
Perodo em que est em oferta: 2007 a 2009
O que foi realizado: 5 turmas 69 participantes

Gesto da Mudana e Transformao Organizacional
Objetivos de aprendizagem: compreender os campos de fora da mudana nas
organizaes e no contexto do Inmetro; conhecer o processo de implementao de
mudana organizacional; identificar o papel do gerente no contexto de mudana e
transformao organizacional.
Carga horria: 20h
Perodo em que est em oferta: 2007 a 2009
O que foi realizado: 13 turmas 248 participantes

Negociao e Processo Decisrio
Objetivos de aprendizagem: permitir aos dirigentes a mobilizao das competncias
relacionadas negociao, tais como identificar os componentes do processo de
negociao e suas inter-relaes, assegurando-se do domnio de elementos conceituais
necessrios para compreender as condies e foras que motivam e pressionam os
envolvidos em um processo de negociao e identificar tipos e estratgias de
negociao, instrumentalizando-se para atuar como negociador em situaes e contextos
especficos.
Carga horria: 16h
Perodo em que est em oferta: 2009
O que foi realizado: 01 turma 47 participantes

Cursos do Programa de Aperfeioamento de Gestores Pblicos

Desenhados para os Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
EPPGG, que uma carreira do ciclo de gesto coordenada pela Secretaria de Gesto do
Ministrio do Planejamento, com atuao descentralizada nos vrios ministrios. A
participao no programa de aperfeioamento condio para a promoo na carreira,
cabendo ENAP manter a oferta permanente de cursos para essa carreira. Os temas dos
cursos ofertados buscam apoiar as diversificadas competncias exigidas a servidores de
Estado que atuem no ciclo de gesto, havendo alguns cursos voltados especificamente
para temas mais vinculados s competncias de liderana.

Tcnicas de Negociao no Setor Pblico
Objetivos de aprendizagem: desenvolver nos participantes a capacidade de construir
decises compartilhadas e consensos sobre as estratgias das polticas pblicas, por
meio do uso de tcnicas de negociao.
Contedos: negociao no setor pblico; conceitos, cenrios, perfil, comportamento e
estilo dos negociadores; valores e comportamento na negociao; mediao e resoluo
de conflitos; tcnicas de barganha (formal e informal) e de liderana; dinmica da
negociao, planejamento, objetivos, etapas; e simulao de processos de negociao..
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Carga horria: 32h
Perodo em que est em oferta: 2006 a 2009
O que foi realizado: 11turmas 335 participantes

Oficinas de Negociao
Objetivos de aprendizagem: aprofundar o processo de vivncia dos alunos nos
processos negociais. Nelas, so formadas equipes negociadoras, por meio da superviso
dos docentes. As equipes participam de processos simulados de negociaes,
representando papis de agentes do setor pblico ou da sociedade. Alm das
negociaes, participam de atividades prticas e analticas sobre as simulaes
desenvolvidas ao longo do curso.
Carga horria: 32h
Perodo em que est em oferta: 2008 a 2009
O que foi realizado: 03 turmas 61 participantes

Competncias Conversacionais
Objetivos de aprendizagem: promover a capacitao de dirigentes nas competncias
conversacionais necessrias para melhorar, atravs do seu prprio desempenho pessoal,
o desempenho de sua organizao, por meio dos conceitos e tcnicas baseadas na
Ontologia da Linguagem, na Teoria do Observador e na Arte do Coaching Ontolgico,
baseados nos trabalhos de Rafael Echeverra. O objetivo do processo de aprendizagem
que cada participante se transforme num observador mais poderoso dos processos
organizacionais, tornando-se competente para gerar novas aes que levem maior
efetividade e bem-estar na produo de resultados compatveis com os objetivos da
organizao.
Carga horria: 30h
Perodo em que est em oferta: 2008 a 2009
O que foi realizado: 02 turmas 51 participantes

Cursos constantes na Oferta de Catlogo


Desenvolvidos em diferentes momentos, sendo que alguns deles representam a evoluo
de propostas ofertadas h longo tempo, tais cursos tem como objetivo, em sua maioria,
desenvolver as competncias da liderana e do gerenciamento necessrias ao exerccio
das funes no setor pblico de dirigentes de nvel mdio, tais como coordenadores-
gerais, coordenadores, gerentes operacionais e supervisores.


Melhoria da Gerncia Pblica
Objetivos de aprendizagem: oportunidade para adquirir uma viso ampla e atualizada
da gerncia pblica, reunindo os contedos e prticas necessrios na formao gerencial
bsica.
Carga horria: 40h
Perodo em que est em oferta: 2006 a 2009
O que foi realizado: 61 turmas 1232 participantes



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O Gestor como lder educador (DGOS)
Objetivos de aprendizagem: integra o mdulo Gesto de Pessoas do Programa de
Desenvolvimento de Gerentes Operacionais e Supervisores, que tem como objetivo
capacitar os gestores pblicos para compreender as dimenses da gesto de pessoas na
administrao pblica tendo como focos a valorizao do servidor pblico e a melhoria
dos servios prestados sociedade, e tem como objetivo especfico reconhecer a
importncia da atuao do gestor como um lder educador.
Carga horria: 04h
Perodo em que est em oferta: 2006 a 2009
O que foi realizado: 84 turmas 1755 participantes

Oficina de Desenvolvimento de Equipes
Objetivos de aprendizagem: propiciar s equipes de trabalho oportunidade de analisar
sua atuao para identificar os aspectos que necessitam ser aprimorados, e assim possam
contribuir para o alcance dos objetivos da instituio, alm de garantir a satisfao dos
membros da equipe e a melhoria do clima organizacional. Busca tambm identificar o
papel do lder no desenvolvimento da equipe.
Carga horria: 20h
Perodo em que est em oferta: 2006 a 2009
O que foi realizado: 73 turmas 1516 participantes


Programa de Ps-Graduao Lato Sensu

Este Programa visa a qualificao dos servidores j em exerccio, em competncias
relacionadas a reas temticas consideradas relevantes para o Estado. A ENAP oferece
de modo regular um curso de ps-graduao em Gesto Pblica e desenvolve cursos de
ps-graduao sob medida, de modo a atender s necessidades especficas dos diversos
rgos federais. Todos os cursos de ps-graduao da ENAP so reconhecidos pelo
Ministrio da Educao.


Disciplina: Tpicos em Comportamento Organizacional
Objetivos de aprendizagem: ao final da disciplina, o aluno dever ser capaz de buscar
mecanismos de reflexo e aprimoramento de habilidades e atitudes organizacionais;
examinar e aplicar os instrumentos de desenvolvimento das habilidades
comportamentais: comunicao, liderana, relacionamento interpessoal, negociao e
resoluo de conflitos.
Carga horria: 48h
Perodo em que est em oferta: 2008 a 2009
O que foi realizado: 02 turmas 60 participantes